Índice

La adopción de un enfoque basado en procesos. Clave en el camino hacia el éxito . . . . . . . 3

Por qué adoptar un enfoque de gestión basado en procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

El camino hacia la gestión por procesos. Cómo implementarlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

. ,dentiĆcar \ secuenciar cada uno de Oos procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

. 'escribir \ docuPentar Oos procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

3. 6eguir \ Pedir Oos procesos \ Oos resuOtados obtenidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

. 0eMorar Oos procesos de Panera continua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 

Qué es BPM y cómo me ayuda en mi empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Cómo gestionar riesgos y oportunidades dentro de la gestión por procesos . . . . . . . . . . . . . 8

La importancia de la gestión del cambio a la hora de adoptar un modelo basado en procesos . . 9

El papel de la tecnología en un enfoque de gestión por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Vitacura, un caso de éxito en la gestión por procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

La adopción de un enfoque basado en procesos.
Clave en el camino hacia el éxito
Por qué adoptar un enfoque de gestión basado en procesos
Las características del mercado actual están provocando grandes retos para las empresas,
que se ven en la necesidad de buscar nuevos métodos y estrategias que les permita ser
más competitivas.

8no de los métodos más eĆcaces para alcan]ar esta ventaMa competitiva, es la asunción
de un modelo de calidad por parte de la empresa, centrado en la mejora continua y en la
búsqueda de la satisfacción del cliente y de los grupos de interés.

EN EL CAMINO HACIA LA BÚSQUEDA DE LA CALIDAD

TOTAL Y LA EXCELENCIA, EL ENFOQUE BASADO EN
PROCESOS SE PERFILA COMO EL MEJOR MÉTODO PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS Y PROMOVER
LA MEJORA CONTINUA.

Al tener en cuenta los procesos necesarios para la elaboración de los productos o la pres-
tación de servicios, las empresas adquieren una visión más clara de las tareas y activida-
des que realmente son necesarias y de la forma en la que interactúan unas con otras. Esta
perspectiva permite comprender meMor los procesos y alcan]ar, de manera progresiva,
resultados m£s eĆcientes.

La validez y el reconocimiento de este enfoque para alcan]ar la Calidad, viene avalado

por los diversos modelos de gestión de la calidad y normas de referencia, como es el caso
de la familia ISO 9000.

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Así, por eMemplo, la futura norma ISO 9001:2015 sobre Sistemas de Gestión de Calidad, esta-
blece el enfoque basado en procesos como uno de los principios básicos en los que se susten-
ta la gestión de la Calidad. Para esta norma de carácter internacional, la gestión por procesos
es imprescindible para alcan]ar la Calidad, pues permite conseguir resultados más eĆcaces \
eĆcientes, al comprender meMor el desarrollo de cada proceso.

Las organi]aciones necesitan desmenu]ar los procesos y valorar las actividades tanto de
manera individual como en su conMunto, para conocer y determinar los elementos de en-
trada y salida, la interacción entre procesos, los recursos necesarios, los posibles riesgos o
las oportunidades de meMora, entre otros factores.

Gracias a esta información, las empresas podrán mantener \ mejorar los procesos nece-
sarios y eliminar aquellos otros que no lo sean, eso sí, siempre teniendo presente la pers-
pectiva del cliente, sus necesidades y valoraciones, y la de los grupos de interés.

También los modelos de gestión de la Calidad Total, como el modelo EFQM, promueven
la adopción de esta perspectiva. Este modelo de Excelencia Empresarial, igual que la nor-
ma ISO, considera que este enfoque es uno de los más eĆcaces para a³adir valor, promo-
ver la mejora continua \ alcanzar los objetivos estratégicos encaminados a satisfacer al
cliente y a los grupos de interés.

Según el modelo EFQM, las empresas deben diseñar procesos claves e introducir las meMoras
necesarias con el propósito de satisfacer a los clientes y grupos de interés. Estas transforma-
ciones y meMoras han de procurar un valor añadido de manera progresiva.

La implementación de este nuevo enfoque proporcionará a la empresa una serie de ventaMas

ï Mejora de la marca: los productos y servicios ganan en posicionamiento.

ï Contribuye al aĆanzamiento de la compa³¯a en el mercado.
ï *enera conĆanza entre los clientes.
ï Permite la pro\ección del producto a otros mercados y públicos.
ï Aumenta el grado de satisfacción de los consumidores.
ï Mejora el v¯nculo con los clientes necesidades, dudas, expectativas, etc.
ï La empresa adopta un estado de mejora continua.
ï Promueve la motivación del personal involucrado en los proyectos.
ï Optimiza los recursos, humanos y técnicos, con los que cuenta la empresa.

No obstante, para desarrollar la mejora de los procesos, se requiere una serie de pasos
que faciliten el continuo perfeccionamiento de las tareas y actividades que componen los
procesos. Uno de los modelos más eĆcaces para desarrollar este sistema de meMora conti-
nua es el C¯rculo de Deming o Ciclo PDCA (PHVA en castellano).

A través de este método, estructurado en cuatro fases c¯clicas, PlaniĆcar, Hacer, VeriĆcar
y Actuar, se establecen una serie de actuaciones que facilitan la mejora de los procesos.
En la primera de las etapas, la planiĆcación, se diseñan las estrategias que se llevan a cabo

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a lo largo de la segunda fase. Gracias al control se veriĆca si las modiĆcaciones o meMoras
introducidas son efectivas y, en caso aĆrmativo, el proceso se actuali]a, incorporando esta
nueva meMora y comen]ando de nuevo el ciclo.

El camino hacia la gestión por procesos.

Cómo implementarlo.
El proceso de transformación es largo y complejo. La implementación de este tipo de
gestión en toda la organi]ación, requiere de un gran esfuer]o por parte de todos los
miembros de la empresa, en especial de los l¯deres \ altos cargos, que serán los máximos
responsables y quienes deben motivar al resto de la compañía. Sin su complicidad este
modelo de gestión no alcanzará nunca los resultados deseados.

Sin embargo, una de las grandes ventajas que ofrece este sistema de gestión por procesos,
es que se puede implementar de manera gradual. Se puede empe]ar por determinados
procesos o proyectos que sirvan de punto de partida para extenderlo a toda la organi]a-
ción de manera gradual. Este proceso gradual de cambio, permite observar las ventaMas
del enfoque basado en procesos y conlleva un menor esfuer]o inicial.

Con independencia del tipo de implementación que se lleve a cabo, para que la aplicación
de este enfoque se realice de manera eĆciente las empresas precisan de una hoja de ruta
que les oriente a lo largo de este camino.

La adopción de este enfoque debe comprender las siguientes fases

1. IdentiĆcar y secuenciar cada uno de los procesos.

2. Describir los procesos y documentarlos.
3. Controlar, seguir y medir los procesos y los resultados obtenidos.
4. MeMorar los procesos de manera continua.

1. IdentiĆcar y secuenciar cada uno de los procesos.

El primer paso que toda empresa debe emprender para adoptar este sistema de gestión
por procesos, es identiĆcar los procesos más signiĆcativos que deben formar parte de su
estructura.

En las organi]aciones existen diferentes tipos de procesos, de carácter estratégico, ope-

rativo o de apo\o, que siempre han existido. El objetivo de esta etapa es identiĆcar cada
uno de estos procesos, rećexionar sobre su nivel de repercusión y seleccionar aquellos
que sean realmente signiĆcativos \ aporten valor a la empresa.

La selección de estos procesos no puede ser al a]ar. Se debe tener presente una serie
de factores como la satisfacción del cliente, la repercusión del proceso en la calidad
del servicio o producto, el cumplimiento de los requisitos legales o los posibles riesgos
vinculados a cada proceso.

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Una ve] se han identiĆcado aquellos procesos que a³aden valor al producto o servicio, el
siguiente paso será secuenciar los procesos, de tal forma que se pueda observar con claridad
los elementos de entrada y salida de cada proceso y la interacción entre ellos.

La meMor manera de visuali]ar toda esta información es a través de una representación

gráĆca, un Mapa de procesos, a través del que se rećeMan los procesos que constituyen el
sistema de gestión y las interacciones existentes entre las actividades y procesos.

La empresa será quien determine la manera en que se estructure y presenten los procesos
dentro del mapa y quien decida en qué medida se detallará la información que aquí se ex-
prese. El obMetivo de este mapa es conocer \ entender los procesos que se llevan a cabo,
por eso es importante detallar los procesos más relevantes. Sin embargo, hay que tener
presente que un exceso de información puede diĆcultar esta compresión.

A Ćn de garanti]ar la correcta implementación, mantenimiento y meMora de los procesos,

la dirección deberá asignar un responsable para cada proceso y deĆnir el papel que tendrá
cada persona, de manera individual en el mismo. También es preciso que determine los
recursos necesarios para cada una de las actividades que componen los procesos.

2. Describir y documentar los procesos.

La meMora continua de los procesos sólo es posible si se conoce cómo se desarrollan las
actividades que componen los procesos, si se entiende el procedimiento por el que las
entradas se transforman en salida.
Con el Ćn de comprender meMor estos procesos, es preciso describir los diferentes procesos y
documentar toda esta información, detallando las actividades que lo conforman y sus caracterís-
ticas principales. De esta forma se facilita, además, su gestión y futura meMora.
La información recogida se puede plasmar de manera escrita o gráĆca, a través de diagra-
mas de ćujo, que permiten observar las relaciones existentes, y por medio de Ćchas de
procesos, donde se detalla información necesaria para el control de los procesos.

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En estas Ćchas de procesos se debe incluir información relativa al objetivo del proceso, la
persona responsable, su alcance, las entradas y salidas y los recursos necesarios, además de
establecer los indicadores que se van a utili]ar para su seguimiento y control, las variables que
se tendrán presente y señalar las inspecciones que se llevarán a cabo.

3. Seguir y medir los procesos y los resultados obtenidos.

Este paso es fundamental para la meMora continua de los procesos. Una ve] descritos los
procesos que se van a llevar a cabo y determinados los indicadores de control, es necesa-
rio reali]ar un seguimiento y control continuo. A través del control y medición de los indi-
cadores, es posible conocer los resultados obtenidos y veriĆcar su eĆcacia \ eĆciencia.

Gracias al seguimiento \ control de estos procesos, es posible obtener información rele-

vante que permita determinar posibles meMoras en el proceso, como la optimi]ación de los
recursos o la supresión de tareas innecesarias y facilite la toma de decisiones.

4. MeMorar los procesos de manera continua.

En la fase anterior se anali]aban y valoraban los procesos y sus resultados, con el Ćn de
comprobar su eĆcacia. Una ve] comprobados los resultados, el personal encargado debe
valorar, en base a la información obtenida, si se han alcan]ado los resultados esperados y
si es posible o no meMorar esos resultados.

Siempre que los resultados obtenidos no sean los esperados, las entidades deberán esfor-
]arse por dise³ar y establecer las medidas oportunas para corregir el proceso y conseguir
sus propósitos.

Sin embargo, aunque los resultados alcan]ados sean los planiĆcados, las entidades debe-
rán anali]ar si es posible para mejorar ese proceso y determinar la forma, para aumentar
la eĆcacia del mismo, con el Ćn de alcanzar la Excelencia Empresarial.

Qué es BPM y cómo me ayuda en mi empresa

BPM (Business Process Managament) se utili]a como sinónimo de Gestión de Procesos de
Negocio y hace referencia a un modelo de gestión empresarial basado en procesos que
pretende mejorar la eĆciencia \ eĆcacia dentro de los organi]aciones.

Para alcan]ar sus obMetivos, el BPM se sirve de una serie de técnicas \ métodos de gestión
\ de herramientas softZare que facilitan la implantación, automati]ación, monitori]ación
y la optimi]ación de los procesos.

La adopción de este sistema de gestión implica dirigir los procesos \ recursos hacia los
objetivos estratégicos de la empresa, para alcan]ar las metas propuestas. Este método
promueve una visión dinámica de la empresa, capa] de evolucionar y transformarse de
manera progresiva, en busca de la meMora de los procesos de negocio.

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La implementación del BPM en la empresa conlleva una serie de beneĆcios relacionados con
la mejora de los procesos. Así, por eMemplo, se consigue disminuir los tiempos, se facilita el
acceso a la información o se mejora la atención \ el servicio al cliente.

El establecimiento de un sistema de gestión por procesos de negocio es una tarea difícil y

larga, pues conlleva una transformación total en la empresa. Por ese motivo, no todas las
empresas están preparadas para dar este gran paso.

El éxito de la implementación de este tipo de sistema de gestión por procesos, radica, en

gran parte, en el conocimiento que tiene la empresa sobre sí misma.

Es necesario que las organi]aciones realicen una valoración inicial para conocer en qué
punto exacto se encuentran y puedan identiĆcar el modo más eĆca] para adoptar este
sistema de gestión.

Para valorar este punto de partida, las empresas no sólo deben anali]ar su nivel de expe-
riencia respecto a este enfoque. Necesitan, además, determinar las necesidades de sus
clientes, el alcance de la implantación y el riesgo que conlleva esta transformación.

Se puede diferenciar tres tipos de niveles de madure], en función de la valoración eMecutada

ï Nivel básico, que se caracteri]a por una mínima y sectaria adopción de procesos
en la empresa.
ï Nivel avanzado, en el que existen procesos ya implementados en la empresa.
ï Nivel experto, cuando la gestión por procesos está bastante integrada en la enti-
dad. Este es el nivel necesario para alcan]ar la Excelencia Empresarial.

Es necesario, pues, que las entidades posean cierto grado de madurez para implantar de
manera global el BPM dentro de su estructura. Recordemos, no obstante, que siempre es
posible ir adoptando de manera gradual este enfoque hasta alcan]ar la integración total.

Cómo gestionar riesgos y oportunidades dentro

de la gestión por procesos
La gestión de riesgos y oportunidades constituye uno de los elementos clave en la gestión
por procesos. Ningún proceso está exento de riesgo, por eso, las organi]aciones deben
identiĆcar estas amena]as y oportunidades y determinar las medidas necesarias para su
control.

Cualquier gestión eĆca] de riesgos debe basarse en la identiĆcación, análisis y el tratamiento

de los riesgos, con el Ćn de aumentar las probabilidades de éxito empresarial.

ï La identiĆcación de Riesgo \ Oportunidades. El éxito de la gestión de riesgos

depende, en parte, de una eĆca] identiĆcación de las amena]as que ponen en pe-
ligro las acciones que constituyen los procesos o las oportunidades que se deben
aprovechar.

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 En este paso, las empresas deben centrarse en describir y analizar las situacio-
nes de riesgo, determinando las causas que lo originan, tanto aquellas que ten-
gan un origen interno como externo, y determinar las consecuencias que puede
acarrear ese riesgo.
ï El análisis de los Riesgos. Toda gestión de riesgo eĆca] debe estimar el grado,
magnitud o intensidad del riesgo. Este análisis se reali]a con respecto a dos
variables, la probabilidad de que se produ]ca y la gravedad del impacto o conse-
cuencias que pueda suponer.
ï La Administración del Riesgo. Hace referencia a las medidas que se van a adoptar para
prevenir su aparición, transformarlo o para actuar en caso de que se materialice.

Gracias a esta gestión de riesgo es posible identiĆcar las necesidades de cambio que con-
llevan a la meMora continua de los procesos.

La importancia de la gestión del cambio a la hora

de adoptar un modelo basado en procesos
La gestión del cambio es una herramienta fundamental para alcan]ar la Excelencia Em-
presarial. El cambio es una un característica propia de los mercados actuales, que están
en constante evolución debido a los avances tecnológicos y a las cambios en los gustos y
necesidades de los clientes y de los grupos de interés.

LA ADOPCIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN BASADO EN

PROCESOS SERÁ MÁS FÁCIL Y EFICAZ SI SE APOYA EN UNA
PLANIFICADA Y SISTEMÁTICA GESTIÓN DEL CAMBIO.

La implementación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en un enfoque por proce-

sos, supone una ruptura con los modelos tradicionales y una trasformación integral de las
estructuras de la organización. Esta transformación no sólo afecta a la perspectiva que
acoge la empresa, también actúa sobre los métodos, herramientas \ formas de proceder
de la organización.

Sin embargo, además de adaptar los métodos, técnicas y herramientas, se necesita modi-
Ćcar \ reforzar las estrategias de comunicación, información \ coordinación, para que el
cambio sea efectivo y conseguir los resultados planiĆcados.

Todo cambio supone un esfuerzo extra por parte de toda la organi]ación y, por tanto, un
recha]o inicial potenciado muchas veces por el desconocimiento. Para evitar este recha]o
y facilitar la adaptación al cambio, es imprescindible una clara estrategia de cambio.

En este proceso de transformación es fundamental el apoyo de los directivos y líderes em-

presariales, para motivar, promover y garanti]ar la adaptación exitosa a los nuevos cambios.

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El éxito de la adopción de este nuevo enfoque basado en procesos se verá inćuenciado por
la política establecida en la empresa y las estrategias diseñadas para favorecer la gestión
del cambio.

El papel de la tecnología en un enfoque de ges-

tión por procesos
Como se ha venido insinuando hasta el momento, la adopción de un modelo BPM se sirve
de herramientas tecnológicas que facilitan tanto su implementación en la empresa como
su automatización, ejecución \ monitoreo.

Las nuevas tecnologías aplicadas a la gestión por procesos tienen como Ćn contribuir a
la meMora y eĆciencia de la gestión. A través de estos recursos tecnológicos es posible
controlar los procesos de negocio, identiĆcar las posibilidades de meMora y transformar los
procesos para adaptarlos a los cambios del mercado.

El uso de estos recursos tecnológicos ofrece una serie de ventaMas a las organi]aciones,
entre las que cabe destacar

ï Permite un ahorro considerable de costes.

ï Reduce el tiempo de respuesta.
ï Flexibiliza los procesos de negocio.
ï Mejora la comunicación dentro de la organi]ación.
ï Agiliza los procesos.
ï Facilita la evaluación de los procesos.
ï Facilita el acceso a la información de todo el equipo de trabaMo.
ï Promueve la obtención de resultados excelentes.
ï Aumenta la eĆcacia \ eĆciencia empresarial.
ï Proporciona un máximo Retorno de la Inversión.
ï Facilita la toma de decisiones.
ï Contribuye a garanti]ar la satisfacción de los clientes.

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En la actualidad existe una gran variedad de herramientas BPM desarrolladas para meMo-
rar la experiencia de las empresas. Estos programas, en principio diseñados para facilitar
la aplicación de los Sistemas de Gestión de la Calidad, ofrecen aplicaciones diversas
destinadas al modelado de procesos, la eMecución de tareas interconectadas, la simulación
y optimi]ación de los procesos o su monitoreo y medición.

Las organi]aciones deben valorar las funcionalidades que ofrecen las diversas herramien-
tas y seleccionar aquella que puedan adaptar a sus necesidades. Es importante elegir un
programa que ofre]ca diversas funcionalidades y que sea de fácil manejo, intuitivo, atrac-
tivo \ ćexible, para que realmente contribuya a la meMora.

Además, algunas de estas plataformas ofrecen servicios Cloud, como es el caso de ISOTools,
incorporando otras ventaMas adicionales al uso de este tipo de tecnologías informáticas.

Vitacura, un caso de éxito en la gestión por

procesos
La municipalidad de Vitacura, una de las 37 comunas que constituyen el área metropoli-
tana de Santiago de Chile, en Chile, es un claro eMemplo de éxito a la hora de adoptar una
gestión de la calidad basada en procesos.

Vitacura se comprometió hace años con ofrecer unos servicios de calidad y contribuir en
la mejora de la calidad de vida de sus ciudadanos. Por este motivo, la administración local
de la comuna trabaMó duro hasta convertirse en la primera municipalidad en Latinoamérica
en conseguir certiĆcar todas sus direcciones baMo la normativos ISO 9001, en el año 2007.
Con este certiĆcado, la municipalidad no sólo garantiza una gestión de calidad encamina-
da a la satisfacción de los ciudadanos que habitan en esa ]ona, también refuerza su com-
promiso de mejora continua, en beneĆcio de la municipalidad y sus vecinos.

Sin embargo, para poder implantar con éxito este sistema de Calidad, la municipalidad
se vio en la necesidad de apo\arse en el SoftZare BPM de ISOTools, diferente al que en
un principio utili]aba, para automatizar \ mejorar la gestión de la calidad. La municipali-
dad necesitaba una herramienta más intuitiva, ćexible \ atractiva, que facilitara los procesos
de documentación, comunicación \ b¼squeda de información. Un software con el que poder
detectar meMoras y que permitiera la integración de sistemas, para poder aplicar otras normas
de calidad en las que continúan trabaMando, como la norma ISO 31000 de Sistemas de Gestión de
Riesgos o ISO 14001, de Sistemas de Gestión Ambiental.
Gracias al uso de esta nueva herramienta, la productividad de la administración ha aumenta-
do de manera considerable, del mismo modo que la satisfacción de los vecinos y usuarios.

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