UNIVERSIDAD CATÓLICA LOS

ÁNGELES DE CHIMBOTE

Escuela Profesional: Administración

Ciclo : V

Curso : Dirección de Personal II

Alumna : Brenda Sheli Uriarte Santa Cruz

Docente : Lic. Omar Meneses

Sede : Huacho

2015
Universidad Los Ángeles de Chimbote Dirección de Personal II

TRABAJO I
¿CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE REMUNERACION Y COMPENSACION?

REMUNERACIÓN:

Es la contraprestación que efectúa el empleado a cambio de un trabajo realizado en

Relación de dependencia. Desde el punto de vista político-social, la remuneración es la
obligación alimentaría puesta a cargo del empleado por el contrato de trabajo; entonces el
empleador asume el deber de atender las necesidades vitales del trabajador, sin tener en
cuenta otro elemento que no esté constituido por sus mismas necesidades. Con esto
queremos decir que el empleado lucha por la obtención de un salario justo que permita
cubrir sus necesidades más elementales.

Clasificación de la remuneración

 Directo e indirecto. El directo está constituido por la suma que percibe el trabajador
en concepto de salario, (básico). El indirecto es el costo real de la prestación laboral
para el empleador.
 En dinero. Está constituido por el valor en numerario que percibe el trabajador, el
salario que se fija en el convenio colectivo de trabajo debe fijarse, todo él, en esa
unidad, la obligación de pago en dinero evita la utilización del sistema de trueque, esto
era muy frecuente en épocas anteriores, claro que en algunas regiones hoy se usa, le
abonan el trabajador en cosas o en valores para comprar en ciertos locales. La ley no
prohíbe al empleador que venda al empleado productos que le fábrica o comercializa,
siempre y cuando la operación se atenga a determinadas circunstancias y condiciones.
 En especie o no monetario. Consiste en prestaciones en bienes, servicios o en la
oportunidad de obtener beneficios o ganancias, la ley establece, respecto de la
prestación en especie de alimentos y vivienda cuando ella hubiera sido concentrada o
se impongan por disposición legal, que deben ser sanas, suficientes y adecuadas a las
necesidades del trabajador y su familia, la ley del contrato de trabajo dice que el
salario puede ser satisfecho en dinero, especie, habitación, alimentos o mediante la
oportunidad de obtener beneficios o ganancias; sin embargo la parte en dinero de la
remuneración no podrá ser inferior al 80% del total de la misma.

COMPENSACIÓN:

Es la suma de todos los mecanismos que la empresa utiliza para retribuir a sus
colaboradores, al hablar de este término, nos referimos a algo más que los pagos
efectuados en la forma de sueldos, es decir; no referimos como al paquete integral que la
organización otorga a sus empleados, este paquete integral está compuesto de esta forma:

 Sueldo (fijo + remuneración variable)

 Beneficios
 Reconocimiento
 Desarrollo de carrera y oportunidades
 Balance vida / trabajo

Características de la estructura de la compensación

 Efecto incentivador, pues varía con el desempeño o logro de metas

 Varía directamente con las posibilidades de la compañía
 Refuerza la comunicación de metas y objetivos

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 Promueve la orientación al logro individual o al logro del equipo

 A menudo su uso es reservado para un grupo selecto

¿QUE SON COMPETENCIAS, CUAL ES SU IMPORTANCIA?

DEFINICION:
Las competencias son las capacidades con diferentes conocimientos, habilidades,
pensamientos, carácter y valores de manera integral en las diferentes interacciones que
tienen los seres humanos para la vida en el ámbito personal, social y laboral. Las
competencias son los conocimientos, habilidades, y destrezas que desarrolla una persona
para comprender, transformar y practicar en el mundo en el que se desenvuelve, son las
habilidades que el docente quiere desarrollar en el alumno para alcanzar el objetivo.

El enfoque de competencias es quizás uno de los más citados, comentados y empleados

por las empresas para valorizar de forma integral los valores de los trabajadores en sus
dimensiones de conocimientos, habilidades y actitudes en concordancia con las
competencias. Sin embargo, en la práctica, algunas empresas sólo se preocupan por definir
e identificar qué competencias deben tener sus trabajadores en sus diversas unidades
orgánicas y de puestos sin siquiera conocer o identificar sus competencias, teniendo
quizás trabajadores que han desarrollado ciertas competencias pero que no
necesariamente tienen relación prioritaria o están integradas con las necesidades de la
empresa.

IMPORTANCIA:
En el contexto empresarial actual, los gerentes y responsables del área de recursos
humanos, se encuentran en la necesidad constante de optimizar el rendimiento del
personal, esto por medio de buenas prácticas, y haciendo énfasis en el talento,
especialización, y tareas afines asignadas a cada empleado.

Actualmente, el concepto “competencia laboral” ha cobrado mayor relevancia en el mundo

corporativo; sin embargo, surge en Europa alrededor de la década de los 80’s como marco
de referencia para la administración y desarrollo del personal en las corporaciones.

¿QUE MEMTODOLOGIA SE UTILIZA PARA LA EVALUACION DE COMPETENCIAS?

Las etapas recomendadas para poder desarrollar la administración del potencial humano
por competencias son los siguientes:

1. Identificación de competencias organizacionales.- En esta etapa inicial se trata de

sentar las bases del modelo de competencias para la empresa, identificando cuales
serían las principales competencias organizacionales con las cuales desea obtener
ventaja competitiva y así diferenciarse del resto de los competidores del mercado
donde actúa para ganar la preferencia de los cliente. Se trata de identificarlas, pues los
contextos estratégicos, organizacionales y operativos, son muy particulares para cada
empresa o institución, sea privada o pública.

2. Identificación de competencias personales.- En esta etapa de lo que se trata es que

cada empresa identifique competencias que deberán tener sus trabajadores y que
sustenten o que se correlacionen a las corecompetentes definidas anteriormente en la
etapa 1. Por ejemplo, para el caso de la corecompetente "servicio de calidad al cliente"
podrían identificarse dos o tres competencias personales que podrían ser:
"comunicación", "empatía", "trabajo en equipo".

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Se estima que por cada competencia organizacional identificada anteriormente

podrían formularse en promedio dos competencias personales, para los trabajadores,
hay dos aspectos importantes a decidir en esta etapa, por parte de la empresa:

 Si el total de competencias (100%) identificadas serán iguales para todo el

personal, independientemente de que nivel jerárquico ostente o en que unidad
o áreas especializadas actúe.
 Un porcentaje de las competencias (digamos un 50%) serán iguales para todos
los trabaja. dores, pero el otro 50% de competencias serán específicas
dependiendo del nivel y/o área especializada donde actúe. competencias
personales, para los trabajadores. Hay dos aspectos importantes a definir en
esta etapa, por parte de la empresa: Figura 6. Proceso de administración,
definición y desarrollo de competencias.

3. Confección del diccionario o catálogo de competencias.- Una vez definidas cuáles

serán las competencias que deberán ostentar los diversos trabajadores de la empresa,
se debe proceder a definirlas, a conceptualizarlas, a determinar que significan para la
empresa en particular, porque es bueno recordar que no se trata de copiar lo que esté
en algún libro de algún autor o de otra experiencia empresarial se trata siempre de
poner un concepto propio.

El número de grados aceptables podría girar en torno de tres a siete, diseño

organizacional y de puestos, en esta etapa se trata de señalar cuáles son las
competencias y el grado o nivel mínimo de cada competencia, que debe ostentar el
trabajador ocupante en cada puesto de la estructura organizacional diseñada. Esta
definición es esencial porque lo que se defina en esta etapa se torna referencia para
cada uno de los procesos técnicos de la administración del potencial humano es decir,
no se puede estar cambiando o modificando competencias y/o grados según se reclute,
capacite, evalúe el desempeño, administre carrera o se paguen remuneraciones.

¿QUE ES LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO, CUALES SON SU ETAPAS?.

La evaluación del desempeño consiste en la revisión periódica y formal de los resultados

de trabajo, que se efectúa de manera conjunta entre jefe y colaborador, su valor principal
reside en el hecho de que es un instrumento para que los jefes inmediatos de todos los
niveles mantengan una comunicación sistemática con sus colaboradores, respecto de la
forma en que se van cumpliendo los objetivos y metas de trabajo previamente acordados
para el cumplimiento de nuestros compromisos emanados de las líneas estratégicas y
directrices del Plan de Desarrollo. La evaluación del desempeño es un proceso completo
que abarca desde la determinación de las principales responsabilidades del puesto y los
principales compromisos especiales, al inicio del período de evaluación, el seguimiento
continuo de su cumplimiento, hasta la evaluación formal de los mismos que se realiza una
vez al año.

La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada

persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe
alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el
valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución al
negocio de la organización. La evaluación de desempeño recibe denominaciones variadas,
como evaluación del mérito, evaluación de personal, informes de progreso, evaluación de
eficiencia individual o grupal, etc., y varía de una organización a otra.

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En el fondo, la evaluación de desempeño constituye un poderoso medio para resolver

problemas de desempeño y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las
organizaciones.

ETAPAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Hay varias razones para evaluar al personal:

 La evaluación ofrece información con la cual pueden tomarse decisiones de
promoción y remuneración.
 La evaluación ofrece una oportunidad para que el supervisor y su subordinado
coordinen y revisen el comportamiento de ese relacionado con el trabajo que
ejecuta.
 La mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con respecto a su
desempeño.
 Permite que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan para corregir cualquier
diferencia que la evaluación haya descubierto y les permite reforzar las cosas que
el subordinado hace correctamente.
 La evaluación puede y debe ser parte de un proceso de planeación de desarrollo
del trabajador en la empresa, pues ofrece una buena oportunidad para revisar los
planes de personal a la luz de sus potencialidades.

¿CUALES SON LOS OBJETIVOS Y BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO?

La evaluación del trabajador es un tema que ha despertado opiniones favorables; sin

embargo, muy poco se ha hecho para una verificación real y científica de sus efectos.

Se dice que, mientras que la selección de recursos humanos es una especie de control de
calidad en la recepción de la materia prima; la evaluación del desempeño es una especie
de inspección de calidad en la línea de montaje. Las dos comparaciones se refieren
implícitamente a la posición pasiva y sumisa del individuo que está siendo evaluado con
relación a la organización a la cual pertenece o pretende pertenecer y del enfoque rígido,
mecanizado, distorsionado y limitado de la naturaleza humana. La evaluación del
trabajador no puede restringirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto al
comportamiento funcional del subordinado, es necesario descender más profundamente,
localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si se debe
cambiar el desempeño, el mayor interesado -el evaluado- debe no solamente tener
conocimiento del cambio planeado, sino también saber porque y como deberá hacerse si
es que debe hacerse.

En la administración moderna es tan importante, por cuanto debe buscar

permanentemente la racionalización de los puestos de trabajo y las funciones que deben
cumplir los trabajadores, sin burocratizarse. También se puede entender como una
especie de inspección de calidad en la línea de montaje o como la valoración del trabajador
en el cumplimiento de sus obligaciones desde el punto de vista de los intereses
institucionales y de la mejor formación integral de la persona.

 Mejorar el rendimiento en el trabajo.

 Detectar posibles errores de asignación de personal, determinando necesidades de
reubicación.
 Apoyar la investigación de necesidades de capacitación y desarrollo del personal.
 Servir como una oportunidad de retropulsión para el trabajador, respecto a cómo se
está y cuáles pueden ser sus proyecciones en la empresa.

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 Conciliar al trabajador en los aspectos que precisa mejorar, para la efectiva realización
de su labor.
 Conciliar a los jefes sobre su responsabilidad de conducir y administrar los recursos
humanos asignados, proporcionándoles un medio para desarrollar y alcanzar la
ascendencia sobre las mismas.
 Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del proceso de selección del
personal.
 Conocer el potencial humano de la empresa.
 Proporcionar a la autoridad competente la información que esta requiera para la toma
de decisiones en política de administración y desarrollo de personal.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Los principales beneficiarios son:

 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en

factores de evaluación y principalmente, contar con un sistema de medición capaz
de neutralizar la subjetividad.
 Proporcionar medidas a efecto de mejorar el desempeño de sus subordinados.
 Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que
la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo
está su desempeño. Beneficios para el subordinado
 Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del
desempeño de los trabajadores que la empresa valora.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la
evaluación de éste, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
 Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de
capacitación, desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por
cuenta propia (corregirse, mayor dedicación más atención en el trabajo, cursos por
cuenta propia etcétera).
 Hace una autoevaluación una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control
personales. Beneficios para la Organización.
 Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, así mismo define cual
es la contribución de cada empleado.
 Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en
determinadas área de actividad y selecciona a los empleados listos para una
promoción o transferencia.
 Dinamiza su política de recursos humano, al ofrecer oportunidades a los
empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la
productividad y mejora de las relacione humanas en el trabajo.

¿EN QUE CONSISTE EL PRINCIPIO DEL REFUERZO POSISITVO?

Es todo aquello que sigue una conducta y aumenta la posibilidad de que ésta se repita a lo
largo de la vida, es decir, queda aprendida. Utilizamos este refuerzo cuando queremos que
una conducta se vuelva a repetir.

Ejemplo:
Durante el verano un niño de preescolar tiene que hacer cada día sus actividades de
refuerzo. Pero el niño se niega a hacerlo y para conseguir que los haga le dices que en
cuanto los termine le premiaras con salir al parque.

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Basados en el concepto de Skinner de que la conducta está determinada por sus

consecuencias, el principio del refuerzo positivo se fundamenta en dos aspectos básicos:
 Las personas desempeñan sus actividades de manera que les permita obtener premios
más grandes.
 Los premios ofrecidos actúan en el sentido de que refuerzan, cada vez más, la mejora
del desempeño. La sanción se ha utilizado con mayor frecuencia que el premio para
modificar el desempeño de las personas. La estrategia global de la sanción es
extremadamente porque cuando se utiliza congruentemente para mejorar el
desempeño, ésta muchas veces viene a ser un premio; es decir, el premio se presenta
cuando no se sanciona el incumplimiento de un desempeño dado. Sin embargo, la
acción negativa que se deriva de una positiva es una medida de corrección que
empeora más las cosas que si se aplicara una preventiva.

La Aplicación de la Teoría del Refuerzo Positivo El refuerzo positivo está orientado

directamente hacia los resultados deseados, la teoría del refuerzo positivo parte del hecho
de que el comportamiento de la persona se debe a una de estas dos razones:
 A que un tipo o nivel de desempeño específico siempre conlleva un premio.
 A que un patrón de desempeño específico fue premiado alguna vez, por lo cual será
repetido con la expectativa de que el premio también se repita. El premio o incentivo
representan una recompensa, tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se
convierten en miembros de la organización (decisión de participar) y, una vez dentro
de ésta, contribuyen con su tiempo, esfuerzo y otros recursos válidos (decisión de
producir). Independientemente de cuál sea el propósito, el producto o la tecnología de
la organización se debe mantener el equilibrio fundamental entre inducciones y
contribuciones.

TRABAJO II

1. DE QUÉ MANERA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL CONTRIBUYE AL ÉXITO Y

MEJORA LA COMPETITIVIDAD

Formar o mantener una empresa a través de los años no es una tarea fácil, pues hay una
serie de factores externos e internos que intervienen en el ciclo de vida de una
organización y que además ponen en peligro su eficacia y buen funcionamiento.
Una entidad debe adaptarse a los tiempos que se viven esto quiere decir que las
organizaciones están en constantes cambios, ya que la sociedad y el mercado no son
estáticos, si no que mantienen un movimiento muchas veces difícil de seguir y manejar.

Como dijimos anteriormente el mercado y la sociedad están en constantes cambios, los

consumidores y gustos no son los mismos que hace dos o tres años atrás, los clientes hoy
se caracterizan por tener exigencias aún mayores de satisfacer, esto sumado a que en la
sociedad en general las necesidades adquisitivas son cada vez más altas. Es por esto que
las organizaciones deben planificar sus estrategias con mucho cuidado, es en este punto
donde interviene el concepto llamado Desarrollo Organizacional.

El área de acción principal del desarrollo organizacional es el factor humano, de ahí la gran
importancia que todas las empresas le entregan hoy al departamento de Recursos
Humanos, ya que de este depende el éxito o fracaso de cualquier organización. Este
fenómeno reciente ha traído como consecuencia un cambio importante en lo que se llama
cultura organizacional en todos los rubros empresariales, hoy no sólo se habla de capital
monetario de una empresa, sino que también del capital humano, ya que principalmente
de este depende los mayores recursos financieros que pueda obtener una empresa, es por

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eso que el Personal debe asumir retos estar a la vanguardia compitiendo día a día a través
de capacitaciones e implementaciones.

2. ¿QUÉ ES UN CONFLICTO LABORAL Y CUÁLES SON LOS PRINCIPALES

CONFLICTOS?

Conflicto laboral es la disputa de derecho o de interés que se suscita entre empleadores y

empleados. La negociación para procurar la solución de los conflictos laborales se lleva a
cabo entre los representantes sindicales o unitarios de los trabajadores y los empresarios
o sus representantes.

Los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

 Conflicto Funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos
de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria
a las familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a
los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las
familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se
resuelva el conflicto.
 Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que
perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe
tratar de eliminar los conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo
perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el
momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico
de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y
positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o
incluso en el mismo grupo en otro momento).
Los Principales conflictos laborales:

1. Falta de claridad. Los empleados que no tienen bien delimitadas sus funciones
pueden iniciar disputas territoriales. Lo ideal es tener por escrito las tareas a
desempeñar en cada puesto y las relaciones jerárquicas claramente definidas. De este
modo se pueden prevenir muchos conflictos.

2. Escasez de recursos. Actualmente se exige a la gente hacer más con menos, esto
deriva en conflictos monetarios, materiales, de tiempos de trabajo, e incluso
problemas de espacio.

3. Conflictos de interés. Las metas personales de los empleados a veces interfieren con
las de la organización. Esto puede afectar a la empresa. Una medida preventiva es
recordar constantemente a los colaboradores de la compañía que deben encuadrar
sus objetivos personales con las metas estratégicas de la organización.

4. Falta de comunicación. La comunicación ineficiente lleva a la incomprensión y crea

discordia entre los empleados. El fracaso de proyectos por falta de comunicación lleva
a que los colaboradores se culpen entre sí. Fomentar la suficiente información y la
óptima divulgación de ésta tiene favorables e innumerables resultados.

5. Luchas de poder. La necesidad de tener el control es la causa de muchos conflictos

laborales. ¿Quién tiene acceso a la información? ¿Quién debe participar en el

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proyecto? Las luchas de poder existen en la oficina. Es necesario enseñar a los

empleados

3. ¿EN QUÉ CONSISTA LA TEORÍA DE LA INEQUIDAD?

La inequidad es experimentada cuando la proporción de los resultados de una persona y

sus esfuerzos son desiguales a los resultados de otros, en relación a sus esfuerzos.Las
personas y las organizaciones están inmersas en un complejo sistema de relaciones de
intercambio: las personas hacen contribuciones a la organización, y de ésta reciben
incentivos o recompensas. Las contribuciones que las personas hacen representan
inversiones personales que deben proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o
recompensas. Este complejo sistema de relaciones de intercambio se complica aún más
porque cada persona analiza sus propias contribuciones (inversiones) y las compara con
las contribuciones (inversiones) que las demás personas ofrecen a la organización. Incluso
comparan sus recompensas (retornos) con las recompensas (retornos) recibidas por las
demás personas. Esta comparación podría expresarse mediante la ecuación.

Mis recompensas = Recompensas de los demás.

Mis contribuciones = Contribuciones de los demás

Cuando los dos miembros de la ecuación son equivalentes, se da una situación de equidad.
Cuando ocurre la equidad, la persona experimenta un sentimiento de satisfacción. Cuando
los dos miembros de la ecuación no son iguales (el primer término es mayor que el
segundo, o el segundo es mayor que el primero), se presenta una situación de equidad.
Cuando hay inequidad, la persona se experimenta un sentimiento de injusticia y de
insatisfacción, que aumenta en la medida en que crece la inequidad. Existe inequidad
cuando la persona siente que se le paga menos o que se le paga más. Si el salario está muy
por debajo, genera disgusto; y si está muy por encima, ocasiona culpa. En la situación de
tensión, el empleado trata de reducir el desequilibrio cambiando alguno de los dos
miembros de la ecuación que esté en condiciones de modificar; con preferencia, sus
contribuciones a la organización.

4. ¿CREE USTED QUE EXISTIÓ LA EQUIDAD EN LAS TARIFAS SALARIALES?

En la mayoría de Empresas e instituciones de nuestro País, no existe equidad en las tarifas

salariales en mi apreciación no hay igualdad en los salarios básicos, sino también a una
amplia gama de beneficios laborales, pagos no salariales, bonos, etc.

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5. ¿CÓMO SE ESTABLECERÍA LAS TARIFAS SALARIALES?

 Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por
puestos comparables.

 Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la valuación de

puestos

 Agrupar puestos similares en grados de remuneración.

 Asignar un valor a cada grado de remuneración mediante las curvas salariales.

 Ajustar los niveles de sueldo.

6. ¿QUE CONDICIONES DESENCADENAN LOS CONFLICTOS LABORALES Y CUÁLES

SON SUS RESULTADOS?

Las condiciones antecedentes, inseparable de la vida de la organización y que suelen

generar conflictos, son tres:

a. Diferenciación de actividades. A medida que la organización crece, no sólo se vuelve más

grande, sino que también desarrolla partes o subsistemas especializados. Como resultado
de esa especialización, al realizar distintas tareas y relacionarse con distintas partes del
ambiente, los grupos empiezan a desarrollar maneras específicas de pensar, sentir y
actuar; es decir, empiezan a tener su propio idioma, objetivos e intereses. Esa perspectiva
diferente, resultado de la especialización, se llama diferenciación. Los objetivos e intereses
diferentes, o incluso antagónicos, suelen provocar conflictos.
b. Recursos compartidos: Por lo general los recursos disponibles son limitados o escasos y
se distribuyen en forma proporcional entre las diversas áreas o grupos de la organización.
Así, un área o grupo pretende aumentar su porción de recursos, otra área o grupo tendrá
que perder o liberar una parte de los suyos. De ahí la percepción de que algunas áreas o
grupos tienen objetivos e intereses diferentes o, tal vez, antagónicos e incompatibles.
c. Actividades interdependientes. Los individuos y los grupos de una organización
dependen unos de otros para desempeñar sus actividades. La interdependencia existe en
la medida que un grupo no puede desempeñar su trabajo sin que otro grupo desempeñe el
suyo. Todas las personas y los grupos de una organización son interdependientes de
alguna manera. Cuando los grupos se vuelven sumamente interdependientes, entonces
surgen oportunidades para que un grupo ayude o perjudique el trabajo de otros.
Estas tres condiciones diferentes (diferenciación de actividades, recursos compartidos e
interdependencia), crean las condiciones que predisponen al conflicto.
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Resultados del conflicto

El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes
involucradas, sean personas, grupos u organizaciones. Así, el desafío reside en administrar
el conflicto de modo que permita maximizar los efectos constructivos y minimizar los
efectos destructivos.

Resultados constructivos del conflicto

El conflicto puede crear efectos potencialmente positivos, a saber:

El conflicto despierta sentimientos y estimula energías. Un conflicto hace que las personas
estén más atentas ay abiertas y que se esfuercen más. Esta estimulación de las energías
despierta su curiosidad e interés por descubrir mejores medios para desempeñar tareas y
nuevos planteamientos para resolver problemas.
El conflicto fortalece sentimientos de identidad. Cuando un grupo entra en conflicto, se
vuelve más unido y cohesionado, además que se identifica más con sus objetivos e
intereses. La cohesión generalmente aumenta la motivación por el desempeño de la tarea
del grupo. SI el grupo “gana”, sus miembros se sentirán más motivados para trabajar en
equipo.

El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder. El conflicto puede llevar a que se

apliquen recursos (por ejemplo, tiempo de la gerencia) para su resolución y equilibra así la
diferencia de poder entre las partes implicadas.

7. ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN DE PERSONAL. DESCRIBA Y

GRAFIQUE LOS COMPONENTES DEL PROCESO?

Sus objetivos generales y fundamentales son:

 Preparar personal para la ejecución inmediata y eficiente de las diversas tareas

propias del cargo y de la organización.
 Proporcionar conocimientos al personal para el continuo desarrollo en sus cargos
actuales o prepararlos para otras funciones.
 Cambiar las actitudes de las personas para crear un clima de trabajo más
satisfactorio, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a la supervisión de
sus tareas.

Los objetivos específicos que busca con la capacitación y entrenamiento son los siguientes:
 Mejorar los sistemas, métodos y procedimientos de trabajo.
 Mejorar la comunicación y la motivación del personal de la empresa.
 Reducir los rechazos y los desperdicios en la producción y/o servicios.
 Disminuir las quejas de los clientes por mala atención o errores en los trámites.
 Reducir las ausencias y rotación de personal por falta de conocimientos.
 Incrementar la productividad y la rentabilidad por lo tanto de la competitividad.
 Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.
 Reducir el tiempo de adaptación a nuevas tecnologías o procesos productivos.
 Aminorar la carga de trabajo de supervisión y de control.
 Reducir los costos para trabajos extraordinarios.
 Reducir los accidentes de trabajo y pedida de horas-hombre.

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8. ¿QUÉ ES EL CAMBIO ORGANIZACIÓN Y CUÁL ES EL PROCESO DE CAMBIO

ORGANIZACIÓN?

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a

las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante
el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

 Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen

del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas
de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas,
cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
 Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico

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9. ¿CÓMO SE DEFINE LA ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL DEL SER HUMANO Y

CUALES SON LAS APLICACIONES BÁSICAS DE LOS PROCESOS TÉCNICOS.

La Administración Internacional del ser humano puede definirse como el proceso

proactivo de planear organizar dirigir y controlar los fundamentos técnicos,
metodológicos y/o practicas especializadas de diseño organizacional y de puestos de
reclutamiento, selección capacitación evaluación de desempeño carreras y
remuneraciones para desarrollar de forma sinérgica e integra de salud espiritual
emocional, racional y fisiológica de los trabajadores y de la institución en su conjunto

10. ¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN DE 360º GRADOS, DESCRIBA COMO ES EL PROCESO?

Es un esquema más elaborado de evaluación que permite que un colaborador sea

evaluado por todo su entorno: Jefes, pares subordinados y clientes.
Los procesos son:

a) Preparación.
En esta etapa se deberá de definir cada paso a seguir y dar tiempos a todo el proceso de
ejecución de la evaluación de 360 grados. Se deberán de analizar las competencias
laborales clave por rol o por tipo de puesto, así como las conductas observables que
evaluarán las competencias. En esta etapa hay que definir formatos de evaluación,
evaluadores, evaluados, calendario, líder de proceso, entre otros aspectos más. El 80% del
éxito de un proyecto de 360 radica en esta etapa, porque en ella se define los 6 pasos
subsecuentes.

b) Sensibilización.
El objetivo del proceso de sensibilización es que los evaluados como los evaluadores
comprendan los beneficios de la evaluación 360 así como el impacto organizacional.
Reducir la tensión emocional del evaluado ocasionada por ser observado y evidenciado es
muy importante para el éxito del proyecto. En este proceso es donde vendes la idea y das
todos los argumentos lógicos necesarios para que te la compren, si este proceso se omite,
es muy probable que la implementación de una evaluación de 360 grados no tenga los
resultados deseados.

c) Proceso de evaluación.
Esta es la parte del proceso en que se envían a los evaluadores los formatos de evaluación,
para que de acuerdo al rol que juegan en relación al evaluado, puedan dar una
retroalimentación objetiva. Hacer esto con papel y lápiz es tardado ya que requiere
distribuir de manera manual los formatos, en Human Smart tenemos un software en línea
que administra todo el proceso y lo hace fácil y práctico.

d) Recolección de datos.
Una vez que los evaluadores han hecho sus evaluaciones, es necesario recolectar todas las
evaluaciones hechas para posteriormente procesarlas. Es necesario hacer monitoreo
constante del avance que está teniendo cada evaluador y avisar si tiene algún atraso o
revisar si se está presentando alguna anomalía.

e) Reporteo.
El reporteo es la parte del proceso donde se recolecta toda la información, se sintetiza y se
acomoda de tal manera que nos pueda dar información estadística de tendencias y
resultados de cada evaluado. Es importante comprender que en un proceso de evaluación
de 360 grados, una persona es evaluada por 9 o más evaluadores (podrían ser menos),
comúnmente 3 pares, 3 colaboradores, 3 clientes internos, un jefe y una autoevaluación.

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Debemos de sintetizar la información de tal manera que se presente de manera lógica y

estructurada el resultado para que tenga el impacto esperado a la hora de la
retroalimentación.
f) Retroalimentación.
Todo el proceso de evaluación de 360 grados, puede ser echado a la basura si no se retroalimenta
de manera correcta y con un enfoque positivo al evaluado. Asemejo el proceso de
retroalimentación al proceso de extraer un diamante, imagine usted todo el trabajo que
representa extraer algunos gramos de una piedra tan preciosa y que después de haberlos
extraído, trabajado y detallado, a la hora de entregarlo lo aventemos en la cara de la persona a la
que se lo queremos regalar, le hagamos daño en alguna parte de su rostro. La retroalimentación
de una evaluación de 360 grados debe de verse como un regalo, ya que ayuda a crecer
profesional y personalmente al evaluado, el proceso de obtención de datos es muy laborioso, la
manera como se presente influye mucho en la reacción y aceptación del evaluado.

g) Planes de desarrollo.
Una vez hecho el proceso de evaluación de 360 grados debemos de desarrollar planes de
crecimiento para los evaluados, procesos de mejora que les permitan desarrollar aquellas
oportunidades detectadas. Las deficiencias pueden estar en 4 elementos: Conocimientos,
actitudes, habilidades y valores. Cualquiera puede ser modificado, siempre y cuando exista
actitud. Si una persona no sabe: la enseñamos, si no puede: la entrenamos, pero si no
quiere es difícil hacer algo ya que es una decisión interna.

Alumna: URIARTE SANTA CRUZ, BRENDA Página 14