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P G A

Tema 1
Estrategias, Manejo estratégico de precios:
La nueva mercadotecnia
d precio
de i y rentabilidad
bilid d
Módulo 1
Principios básicos de la
estrategia de precios
PGA

Planeación comercial
Cubre los siguientes aspectos:
1. Producto
“Poderoso caballero es don Dinero.” 2. Plaza (lugar)
3. Promoción
4. Precio
 Quevedo
De estos, el más crítico y el menos
entendido hoy en día es el precio.

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Política de precios Situación actual en los mercados


Puede tener diversos aspectos: Mayor volatilidad en precios y abasto
Flexibilidad Información más accesible
Administración del precio durante el ciclo de Consumidores mejor informados
vida del producto Presión por la reducción de precios y
Descuentos y bonificaciones – a quién y márgenes
cuándo Mercados fragmentados
Condiciones geográficas - transporte Mayor exigencia en precio y servicio
Competencia global

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1
La nueva economía de demanda
Crisis en las áreas comerciales
Economía de Demanda vs. Economía de Oferta
Se enfrentan problemas como: Los mercados están globalizados
Tener que negar producto En muchas industrias existe sobreoferta y
sobrecapacidad
Descuentos demasiado amplios Mayor disponibilidad de información sobre
Dispersión geográfica
Dispersión productos y precios
p p
Problemas de recuperación de cartera Ciclos de vida más cortos de los diversos
productos
Picos y variabilidad en la demanda
Los compradores individuales e institucionales
Reto del comercio electrónico tienen más fuerza
Conclusión: ésta se ha vuelto una economía de
demanda, donde los compradores mandan.

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La estrategia de la demanda La nueva mercadotecnia


Todo esto ha llevado –a nivel mundial- al
1. Analizar las fuerzas de la demanda y los desarrollo de un nuevo enfoque comercial
factores del sector que repercuten en el denominado Manejo Estratégico de Precios,
negocio basado en:
2. Seleccionar los segmentos de demanda más 1. Conocimiento íntimo de los micro mercados.
rentables 2. Manejo óptimo de los precios para lograr los
3. Construir propuesta de valor duradero para volúmenes y márgenes requeridos.
diferenciar ofertas 3. Énfasis en el Ingreso Neto Total (Contribución)
4. Identificar las estrategias y sistemas de
negocio necesarios para satisfacer la
demanda
5. Asignar los recursos
6. Ejecutar la Estrategia de la Demanda
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Los negocios de cara al mercado


y las utilidades
Conocimiento de Globalización
Manejo estratégico de precios
Mercado •Enfoque a las Utilidades
Valor Producto/Servicio
•Inteligencia de Mercado
Se puede definir como:
•Optimización El Manejo Estratégico de Precios es la
Mercado
Segmentado
aplicación de tácticas disciplinadas que
predicen comportamiento del consumidor a
M
Mercado
d i ld
nivel i
de micro d y optimizan
mercado ti i lla
Segmentado
Producto/Servicio Mercado disponibilidad de producto y el precio, para
General
Mercado maximizar el crecimiento de los ingresos
Mayor Segmentado
Información netos.
Mercado
Producto/Servicio CRECIMIENTO Segmentado

Producto/Servicio Apertura
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2
Los principios del
manejo estratégico de precios
Manejo estratégico de precios
1. Enfocarse al precio más que al costo al
El Manejo Estratégico de Precios asegura que balancear la oferta y la demanda.
las compañías puedan vender el producto 2. Sustituir la determinación de precios basada en
correcto, al cliente correcto, con la costos, con la determinación basada en el
oportunidad correcta, y al precio correcto. mercado.
3 Vender a micro mercados segmentados.
3. segmentados
4. Guardar los productos para los mercados más
valiosos.
5. Tomar decisiones basándose en conocimientos,
no en supuestos.
6. Explotar el ciclo de valor de cada producto.
7. Reevaluar continuamente las oportunidades de
ingresos.
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Pasos en el manejo
estratégico de precios

Actividad Proporciona Tema 2


Estrategia de precios
Hechos Datos

Análisis Información

Pronóstico Conocimientos

Optimización Inteligencia

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Métodos comunes en el
establecimiento de precios
 Precios en Función del Costo (“Cost-Plus
Pricing”)
“La capacitación es para proporcionar
conocimientos, cambiar actitudes y  Precios en Función de Clientes (“Customer-
d
desarrollar
ll h habilidades.”
bilid d ”
Driven Pricing”)
 Anónimo  Precios en Función de Competencia
(“Competition-Driven Pricing”)

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3
Precios en función del costo
La pregunta común:
Precio = Costo Unitario + Margen de Retorno “¿En qué nivel establecer los precios para cubrir
los costos y obtener una ganancia?”
sobre Costos
Esto implicaría que: a) se pueden determinar
Operaciones tiene el control sobre los precios, niveles de ventas, luego b) calcular los costos
y Finanzas los establece. unitarios y,
y c) objetivos de rentabilidad
rentabilidad, para
Se busca cubrir los costos y obtener un margen después establecer un precio.
de retorno sobre los costos incurridos.
Es uno de los métodos de establecimiento de
precios más utilizado, debido al enfoque hacia
los costos.

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Ejemplo: Precios en función


El principal problema es que los costos unitarios del costo
varían con el volumen, porque los costos fijos
deben “distribuirse” entre el número total de AñoN-1 AñoN
unidades producidas. Ventas (unidades) = Ventas (unidades) = 500
1,000 Costos variables = $3
Supongamos el caso de una compañía cuyo Costos Variables = $ 3 Costos Fijos = $4,000
mercado se contrae un 50% en el transcurso de C t Fijos
Costos Fij = $ 4,000
4 000 Costo Unitario =
un año. La estructura de costos es conocida, y la
Costo Unitario = ((500 * 3) + 4,000) /500
compañía busca un 15% de margen de retorno
sobre sus costos. Determinemos el precio al que ((1,000 * 3) + 4,000) / C.U. = $11
1,000
se deberán vender los productos, basados en el Precio = 11 + (15%)
método de costo más margen. C.U. = $7 Precio N = $12.65
Precio = 7 + (15%)
Un aumento de
Precio N-1 = $8.05
57.14%!!!
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Contrariamente a establecer los precios


Si seguimos el método costo más reactivamente a cambios en la demanda para
cubrir costos, se debe reconocer que los precios
margen, estaremos ofreciendo un precio afectan a la demanda y que el volumen afecta los
bajo en el período con demanda fuerte, costos.
mientras que el precio es alto en el
período con demanda débil.
p Esto significa que si establecemos el precio en
¡Exactamente lo opuesto a una función de los costos y los costos varían en
estrategia prudente! función del volumen y el volumen mismo se
mueve en función del precio, el error de
circularidad es obvio.

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4
Precios en función de clientes
Los clientes tienen el control sobre nuestros La pregunta común:
precios, y Mercadotecnia los establece.
“¿Qué nivel de precios estarán los clientes
Este método busca sólo la satisfacción del cliente y dispuestos a pagar?”
el volumen de ventas. La satisfacción del cliente
generalmente se compra con descuentos.
Esto implica
p q
que estamos dispuestos
p a aceptar
p lo
Es utilizado en mayor medida a partir de la apertura que el cliente esté dispuesto a pagar, a costa de
de los mercados y la mayor accesibilidad a sacrificar márgenes, sólo por lograr una venta y
información y a alternativas de productos. la satisfacción del cliente.

Es causado por los esquemas de comisiones


basados en volúmenes de ventas.

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Precios en función de competencia


La pregunta común:

La Competencia tiene el control sobre nuestros “¿Con qué niveles de precios podemos competir
precios, y Ventas los establece. en un determinado mercado?”
Se busca la participación de mercado.
y medida a partir
Es utilizado en mayor p de la mayor
y Esto implica
p q
que estamos dispuestos
p a
cantidad de alternativas de productos. establecer nuestros precios (en ocasiones
sacrificando márgenes), con el fin de perseguir –
Es causado por la mayor competencia y el deseo de
participar en mercados de productos con baja o mantener- una participación mayor en un
diferenciación. determinado mercado.

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Hacer la pregunta correcta Hacer la pregunta correcta


“¿Qué niveles de “¿Es nuestro precio
ventas serían justificable, dado el
necesarios o tolerables valor objetivo de
para ganar con un nuestro producto o
“¿En qué nivel cambio de precio?” servicio para el
establecer los precios “¿Qué nivel de precios cliente?”
para cubrir los costos “¿Podemos desarrollar estarán los clientes
una estrategia de p
dispuestos ap pagar?”
g “¿Cómo podemos
y obtener
obte e una
u a
mercadotecnia
d i para comunicar mejor ése
ganancia?”
mantener esos niveles valor y así justificar el
en rangos precio?”
aceptables?” “¿Cómo podemos
¿En qué costos segmentar mejor el
podemos incurrir, con mercado para justificar
los precios alcanzables precios diferentes para
en el mercado y aún percepciones de valor
así ganar dinero?” diferentes?”
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5
Hacer la pregunta correcta
“¿Son los márgenes
atractivos como para
participar en un
determinado mercado?”
“¿Con qué niveles de “¿Qué nivel de ventas o “El cliente es el supremo juez que dirá si la
precios podemos participación de empresa merece continuar en el mercado,
p
competir en un mercado ppodemos manteniéndose fiel comprando sus
determinado alcanzar de la manera productos.”
d t ”
mercado?” más rentable?”  José Leñero
“¿Qué herramientas de
mercadotecnia
podemos utilizar para
ganar participación de
mercado de la manera
menos costosa?”
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Manejo estratégico de precios La disciplina del manejo estratégico


(Strategic Pricing) de precios
Establecimiento de Manejo Estratégico Las decisiones de precios deben:
Precios Tradicional VS de Precios
 Implica reaccionar ante  Implica administrar  Ser congruentes con los Objetivos de la
las condiciones del proactivamente las compañía.
mercado. condiciones del
 Buscar la máxima generación de Utilidades.
 Precios
P i en ffunción
ió dde mercado
mercado.
 Precios en función del  Basarse en el Valor que representa nuestro
costos, clientes o
competencia. valor del producto o producto para nuestros clientes.
 Busca margen sobre servicio.  Marcar el ritmo al cual marcha toda la
costos, volúmenes de  Busca la maximización Organización.
ventas y/o de los ingresos  Ser evaluadas Dinámicamente
participación de mediante la
mercado. optimización de los
recursos y la demanda.
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Manejo estratégico de precios (MEP)


Coordinación de decisiones interrelacionadas de
Etapas del manejo estratégico de precios
mercadotecnia, ventas, operaciones y finanzas
para establecer precios inteligente y
rentablemente. Formulación de Precios
Requiere un cambio en el cómo, cuándo y quién  Conocer la situación actual
toma las decisiones de precios.  Identificar Oportunidades
La administración debe tomar responsabilidad
para establecer un conjunto de políticas y  Determinar directrices
procedimientos de precios, consistentes con los  Establecer políticas
objetivos estratégicos de la compañía.
Ventas Ejecución de Precios
 Planes de ejecución
Mercadotecnia MEP Operaciones
 Métodos de evaluación

Finanzas
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Alcance de la estrategia de precios

No se trata simplemente de aumentar precios


para mejorar utilidades sino de:
1. Enfocarse a mercados que pueden
atenderse rentablemente. “Es más beneficioso aprovechar una nueva
2 Comunicar información que justifique los
2. tendencia que luchar contra ella.
ella.”
movimientos de precios, cuando se hagan.
3. Administrar procesos y sistemas de gestión  Peter Drucker.
de precios para mantenerlos alineados con
el valor entregado y recibido.

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“Quien no tiene metas, no encontrará


“La carrera no siempre la ganan los más caminos.”
veloces... sino aquellos
q q
que siguen
g
corriendo.”
 José Narosky

 Anónimo

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Tema 3

Analíticos de precios “No puedo perder mi tiempo haciendo


dinero.”
dinero.

 Agazziz

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7
Analíticos Las dimensiones de los analíticos
Existen diversos ejercicios analíticos que Es indispensable utilizar estos Analíticos en
sirven, tanto para conocer la situación actual, cada una de las siguientes dimensiones:
como para identificar oportunidades de ingreso
adicional. Los más importantes son:
 Por Producto
 Cascada de Precios  Por Presentación
 Dispersión de Transacciones  Por Canal de Distribución
 Bandas de Precios
 Por Zona Geográfica
 Bandas de Márgenes
 Ranking de Desempeño  Por Segmento de Mercado
 Líneas de Tendencia  Por Cliente
 Referenciación (Benchmarking)  Por Vendedor
 Por Época del Año

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Información a obtener de los analíticos Cascada de precios

Cascada de Precios
Descuento
Para determinar cuáles elementos de las Pronto Pago Inventario a
Consignación
Descuento
“Competitivo”
Descuento
estrategias de precios llevan a la pérdida de por Volumen Fletes Especial
márgenes a través de todas las dimensiones. Gratis Empaque
Especial

 Descuentos por volumen


 Descuentos por pronto pago 8.3% 34.3%
3.4%
 Fletes gratis Precio Neto Factura 6.5%
Precio de Lista

10.0% 4.0%
 Productos específicos 8.2%

Pocket Price
 Empaques a la medida
 Inventarios a consignación
 Servicios gratis
Nota: Considerar Hasta Precio Neto
$120.00 $110.04 $106.30 $99.39 $89.45 $85.87 $78.83
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Consideraciones derivadas
Información a obtener
de la cascada de precios
de los analíticos
 ¿Qué razones existen para justificar el uso de los
elementos que afectan a los Precios? Dispersión de transacciones
 ¿Cómo estamos llegando del Precio de Lista al Para determinar en qué nivel de Volumen y
Precio de Factura? Rentabilidad se encuentra cada una de las
 ¿Todos los Descuentos son justificados? transacciones de la compañía, a través de cada una
 ¿Son algunos de los Clientes más o menos de las dimensiones.
dimensiones
Rentables de lo que pensamos? Alto Volumen – Alta Rentabilidad
 ¿Están todos siguiendo las Políticas de Precios y
Descuentos? Alto Volumen – Baja Rentabilidad
 ¿Están claramente establecidas las Políticas de Bajo Volumen – Alta Rentabilidad
Precios y Descuentos? Bajo Volumen – Baja Rentabilidad
 ¿Estamos ofreciendo Servicios Adicionales sin que
se vean reflejados en los Precios?
Nota: Considerar Margen Neto
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Dispersión de transacciones Consideraciones derivadas
de la dispersión de transacciones
Replicar
 ¿Quién es quién a través de la gráfica (productos,
Margen clientes, vendedores)?
Neto  ¿Existe alguna razón “estratégica” para que algunos
40 se encuentren en la parte inferior de la gráfica?
30  ¿Qué contribuyó para que con tales transacciones se
perdiera dinero?
Mejorar
20
 ¿Podríamos evitar estas situaciones en el futuro con
10 políticas más estrechas?
0
 ¿Qué caracteriza a las transacciones que se
encuentran justo por encima del punto de equilibrio?
-10  ¿Quiénes son los grandes y rentables productos,
-20
clientes, vendedores que se encuentran en la parte
superior de la gráfica?
Margen Min
Arreglar/  ¿Podemos replicar lo anterior a través de toda la
Aceptado Eliminar organización?
Volumen

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Información a obtener de los analíticos Consideraciones derivadas


de las bandas de precios
 Bandas de Precios  ¿Quiénes son los clientes que tienen los precios bajos
Para determinar la variabilidad de Precios y Volumen a través de en la parte izquierda de la gráfica?
cada una de las dimensiones.  ¿Existe una razón “estratégica” para esos precios
Nota: Considerar Precio Net
bajos, o es un competidor en una region en particular
el que está causando esto?
Volumen  ¿Existen vendedores que son particularmente

“sueltos”
lt ” con los
l descuentos?
d t ?
Arreglar/
Replicar  ¿Hemos permitido que esto se propague a través de
Eliminar
la organización?
 ¿Quiénes son los clientes que están dispuestos a
pagar un precio más alto?
 ¿Están recibiendo beneficios adicionales o sólo tienen
un mejor vendedor asignado?
 ¿Podemos replicar esto en toda la organización?
Precio
PGA PGA

Información a obtener de los analíticos


 Bandas de Márgenes
Para determinar la variabilidad de Márgenes y Volumen a
través de cada una de las dimensiones e identificar áreas de
oportunidad inmediatas.

“Todos pueden rebajar los precios, pero se Volumen


necesita un genio para producir mejores Arreglar/
A l /
Replicar
p
artículos.” Eliminar

 P.D. Armour

-3.2
-6.0 -1.4
-2.0 2.3
2.0 6.3
6.0 6.9
10.0 9.3
14.0 12.3
18.0 14.7
22.0 26.0
19.4 30.0
25.1
0

Margen

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Consideraciones derivadas Información a obtener de los Analíticos
de las Bandas de Márgenes
 ¿Quiénes son los clientes y transacciones que tienen  Ranking de Desempeño
los márgenes negativos (en caso de haberlos)? Para determinar el desempeño y las posiciones en que se
 ¿Qué costos para proporcionar el servicio podrían encuentran productos, clientes, vendedores, etc. en
estar ocasionando esto? comparación con los demás.
 ¿Existen vendedores en particular que estén
otorgando demasiados descuentos? Prod A 25.1%
Prod B 19 4%
19.4%
 ¿Podrá
d á ser un competidor
id en una regiónió en particular
i l Prod C 14.7%
que pueda estar ocasionando esto? Prod D 12.3%
Arreglar/
 ¿Podemos arreglar o eliminar esto? Eliminar Prod E 9.3%

 ¿Qué características tienen las transacciones más Prod F 6.9%

rentables en la parte derecha de la gráfica? ..... Replicar


 ¿Es una cuestión de costos de servicio o acaso de Prod X 2.3%

vendedores más responsables y hábiles? Prod Y -1.4%


Prod Z -3.2%
 ¿Podemos replicar esto con otros clientes?
Margen
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Consideraciones derivadas Información a obtener de los Analíticos


del Ranking de Desempeño
 Líneas de Tendencia
 ¿Quiénes son los clientes, vendedores, productos
que se encuentran en la parte inferior de la tabla? Para determinar cómo se ha venido comportando y hacia
dónde se dirige un producto, cliente, vendedor, mercado etc.
 ¿Se les comunica a estos su situación?
 ¿Podemos impedir que esto se propague a través de Rentabilidad 70.0
la organización? 60.0
 ¿Podemos permitirnos tener elementos en la parte 50.0
inferior de la tabla? 40.0
 ¿Qué están haciendo los mejor posicionados para 30.0
ocupar su lugar en la parte superior de la tabla? 20.0
 ¿Podemos replicar esto a través de los demás 10.0
cliente, vendedores, productos? 0.0
 ¿Existe alguna relación entre los mejor y peor -10.0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
posicionados con lo analizado en la Cascada de
Precios? Tiempo

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Consideraciones derivadas Información a obtener de los analíticos


de las líneas de tendencia
 ¿Quiénes son los clientes, vendedores, productos  Referenciación (Benchmarking)
que están disminuyendo sus niveles de Para determinar cómo me encuentro en
rentabilidad? comparación con otras empresas del ramo.
 ¿Qué elementos de precio pueden estar causando
esto? Vtas.
Cap. Prod.
Prod. Crec. Vs. Anuales Crec. Vs.
 ¿Es acaso una renegociación “estratégica” la que (Ton) Año ant. (M$) Año ant.
nos lleva a niveles menos rentables?
 ¿De qué manera podemos revertir esta tendencia? Sylicon Sealers, Inc. 30,000 5% 5% 210.00 8% 8%
 ¿Existen metas de crecimiento en cuanto a
20,000 15% 2%
rentabilidad? Productos Pennsylvania 162.00

 ¿Qué esta ocasionando que en ocasiones estas Chemical Products, Inc. 19,500 12% 12% 95.00 9% 9%
metas no se cumplan?
Selladores, S.A. 18,000 20% 20% 110.00 - -2%
2%
 ¿Qué se está haciendo en los casos en que los
niveles de rentabilidad van en aumento? Silicones Mexicanos, S.A. 2,000 5% 5% 30.00 4% 4%
 ¿Podemos replicar esto a través de la organización?
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Consideraciones derivadas de la
referenciación (Benchmarking)
“Las compañías progresistas están haciendo
 ¿Quiénes son los actores dentro de la industria? algo más que simplemente preocuparse acerca
 ¿Existe información para comparar mi desempeño de los precios. Para aumentar la rentabilidad,
contra el de los demás actores? muchas están abandonando los procedimientos
tradicionales reactivos, a favor de estrategias
 ¿Quiénes son los líderes en la industria? proactivas. Más que nunca antes, las compañías
 ¿En qué niveles de precios me encuentro en exitosas están desarrollando productos y
ió con cada
comparación d uno dde llos competidores?
tid ? estrategias de comercialización que apoyan los
 ¿De qué manera estoy aprovechando mis recursos en objetivos de precio, más que al revés.”
comparación con los demás?
 ¿Cuáles son mis debilidades frente a la competencia?  T. T. Nagle y R. K. Holden
 ¿Qué podemos hacer para menguar esas debilidades?
 ¿Cuáles son mis fortalezas frente a los demás?
 ¿Estamos sacando provecho de esas fortalezas?

PGA PGA

“Sólo hasta hace muy poco los mercadólogos


han empezado a enfocarse seriamente en la “Las épocas de cambio son épocas de miedo y
formulación efectiva de precios. Se ha pasado de oportunidad. Lo que signifiquen para ti
de las técnicas para crear valor a las técnicas dependerá de la actitud que asumas frente a
para capturar valor. La verdadera prueba de ellas.”
ll ”
una estrategia de comercialización exitosa es
su habilidad de crear valor rentablemente.”
 Ernst C. Wilson.

 T. T. Nagle y R.K. Holden

PGA PGA

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