Segunda Evaluación a

Distancia
Gerencia Estratégica
VIII Ciclo
Administración, Ciencias de la Comunicación, Contabilidad,
Derecho, Psicología, Turismo y Negocios

DATOS DE IDENTIFICACIÓN

CURSO : GERENCIA ESTRATÉGICA

FECHA DE ENTREGA :

SEMESTRE ACADÉMICO : 2015 – 0

ESTUDIANTE :

FACULTAD :

ESCUELA PROFESIONAL :

PROFESOR : Mg. Manuel Velásquez Bermeo

Programa Académico de Educación

Superior a Distancia
 Primera Evaluación a Distancia

Preguntas objetivas
INSTRUCCIONES
Este examen consta de dos partes:
 Primera parte: Prueba objetiva – tiene un valor de 9 puntos
(Valor: 0.25 ptos. cada pregunta)
 Segunda parte: Prueba de ensayo – tiene un valor de 11 puntos

PRUEBA OBJETIVA
I. Las siguientes son preguntas de opciones múltiples DE UNA SOLA
RESPUESTA CORRECTA. Marcar con un aspa (X) sobre la letra que
corresponde. (Valor: 0.25 ptos c/u)
1. Son características de las Áreas Estratégicas Críticas (AEC):

1. Deben identificarse las primeras cinco a ocho categorías dentro de las cuales la
empresa deben establecer posiciones futuras por alcanzar
2. Deben enfocarse aspectos y posiciones futuras que requieran trabajo algunos
años.
3. Deben apoyarse directa e indirectamente las declaraciones de la misión, la
visión, y la estrategia de la institución o empresa.
4. Por lo general requerirán esfuerzos interdisciplinarios.
5. Cada una debe limitarse a dos o tres palabras y no deben ser medibles, sino
contar con factores que lleven a logros futuros.
Alternativas:
a) 1, 2, 3 y 5 b) 2, 3, 4 y 5 c) 1, 3 y 4 d) 2, 3 y 5 e) Todas

2. Son estrategias de penetración de mercados:

1. Desarrollar la Demanda Primaria
2. Nuevos Circuitos de Distribución
3. Ampliar la gama de productos
4. Aumentar la Cuota de Mercado
5. Nuevos Segmentos
6. Defensa de una Posición de Mercado
Alternativas:
a) 1, 3 y 5 b) 2, 4 y 6 c) 1, 3 y 5 d)1, 4 y 6 e) 2, 3 y4
3. Son argumentos para decidir por una estrategia de integración horizontal:
1. Abandono selectivo de productos marginados o poco rentables
2. Neutralizar al competidor que estorbe
3. Recurrir a distribuidores más eficaces
4. Beneficiarse de la complementariedad de gamas de productos
5. Tener acceso a redes de distribución o a segmentos de compradores
6. Incentivar a los compradores a usar más regularmente el producto
Alternativas:
a) 1, 2 y 6 b) 2, 4 y 5 c) 1, 3 y 5 d) 2, 4 y 6 e) 1, 3 y 6

2
4. Los negocios situados en el Cuadrante IV de la Matriz de la Gran Estrategia (GE),
tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un
crecimiento lento. Las estrategias a aplicar serían las siguientes:
1. Integración horizontal
2. Diversificación concéntrica
3. Integración hacia atrás
4. Diversificación por conglomerados
5. Empresas de riesgo compartido
6. Penetración de mercados
Alternativas:
a) 1, 3 y 6 b) 2, 4 y 5 c) 1, 2 y 5 d) 2, 3 y 6 e) 1, 3 y 6

5. Algunos indicadores financieros (criterios cuantitativos) usados para evaluar las

estrategias son:
1. Rendimiento sobre la Inversión (return on investment, ROI).
2. Capital financiero
3. Margen de utilidades.
4. Crecimiento de los activos.
5. Activos intangibles.
6. Presupuesto de capital.
Alternativas:
a) 1, 3 y 5 b) 2, 4 y 6 c) 1, 2 y 5 d) 2, 3 y 6 e) 1, 3 y 4

6. Algunas decisiones relacionadas con la producción que pueden tener muchas

repercusiones en el éxito o el fracaso de los esfuerzos por implementar las
estrategias:
1. Posicionamiento de los productos.
2. El control de calidad
3. Arrendar o comprar activo fijo.
4. El tamaño del inventario
5. Los pagos de facturas y las cobranzas
6. El aprovechamiento de equipo y de recursos
Alternativas:
a) 1, 3 y 5 b) 2, 3, y 4 c) 1, 2 y 5 d) 2, 4 y 6 e) 2, 3 y 6

7. Constituyen algunos indicadores centrales de la perspectiva de los clientes del BSC,

válidos para todas organizaciones
1. Clientes de la competencia.
2. Rentabilidad del cliente
3. Expectativas del cliente.
4. Incremento de clientes
5. Fuerza del cliente.
6. Satisfacción del cliente
Alternativas:
a) 2, 4 y 6 b) 1, 3 y 5 c) 1, 2 y 4 d) 2, 5 y 6 e) 2, 3 y 4

II. Marca con una “X” la letra “V” si es verdadera o F si es falsa, en cada una de
las siguientes afirmaciones: (Valor: 0.25
ptos c/u)
8. V F El proceso de la gerencia estratégica requiere que las premisas generales (visión
y misión) se desagreguen en forma más concreta en objetivos estratégicos.

3
9. V F Las Áreas Estratégicas Críticas (AEC) solo deben incluir áreas financieras.

10. V F Un Factor Estratégico Crítico (FEC) es un evento, situación o tendencia actual o

anticipada que tendrá un gran impacto en el desempeño de la visión y la misión,
y que no pueda resolverse en el lapso de un año.

11. V F La estrategia de liderazgo en costos, busca segmentar los mercados y atraer a

solamente uno o a unos pocos consumidores o compradores de la empresa.

12. V F La estrategia de desarrollo de mercados consiste en intentar incrementar las

ventas de productos actuales en los mercados actuales.

13. V F Las estrategias de integración hacia arriba, se hacen necesarias cuando

proveedores no disponen de los recursos o de conocimiento tecnológico para
fabricar componentes o materiales indispensables.

14. V F La estrategia de desinversión, también llamada cambio radical o estrategia de

reorganización, está diseñada para fortalecer la competencia distintiva básica de
la organización.

15. V F Las estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades) usan las fuerzas internas de la

empresa para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.

16. V F Las divisiones (negocios) ubicadas en el cuadrante vacas de dinero tienen una
considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para
la industria.

17. V F La política se refiere a las líneas directrices específicas, los métodos, los
procedimientos, las reglas, las formas y las prácticas administrativas que se
establecen para respaldar y fomentar el trabajo que llevará a alcanzar las metas
enunciadas.

18. V F Los Planes Estratégicos de Acción (PEA) identifican los principales eventos,
fases o logros que deben efectuarse para alcanzar las políticas básicas.

19. V F El análisis del estado financiero proforma o proyectado, es una técnica básica
para implementar estrategias porque permite a la organización estudiar los
resultados esperados de diversas acciones y enfoques.

20. V F El cálculo el valor de una empresa es esencial para la implementación de las

estrategias, porque con frecuencia se ponen en marcha estrategias integradoras,
intensivas y de diversificación cuando se adquieren empresas.

21. V F Si los cambios de circunstancias hacen necesarias modificaciones, es necesario

hacer cambios en la misión, la visión, los objetivos o las estrategias.

22. V F Las estrategias deben evaluarse de manera periódica antes que continuamente
debido a que permite que se establezcan puntos de referencia del progreso y que
éste se vigile de manera más eficaz.

23. V F El objetivo del BSC es dar a las empresas u organizaciones elementos para
medir su éxito. El principio que lo sustenta es: "No se puede controlar lo que no
se puede medir".

4
III. Las siguientes son preguntas con VARIAS ALTERNATIVAS CORRECTAS. Marca
con un aspa (X) las que correspondan. (Valor: 0.25 ptos c/u)
24. Son ejemplos de Áreas Estratégicas Críticas (AEC):
( ) Satisfacción de clientes futuros
( ) Índices de rentabilidad aceptables
( ) Productos y servicios futuros
( ) Posiciones futuras de mercado
( ) Ubicación del negocio

25. Son estrategias de crecimiento intensivo

( ) Estrategias de integración hacia adelante
( ) Estrategias de penetración de mercados
( ) Estrategias de diversificación por conglomerados
( ) Estrategias de desarrollo de mercados
( ) Estrategias de desarrollo de productos

26. Son estrategias de desarrollo de productos

( ) Adición de Características
( ) Expansión Geográfica
( ) Rejuvenecimiento de una línea de productos
( ) Defensa de una Posición de Mercado
( ) Racionalización de una Gama de Productos

27. Constituyen efectos de las políticas de la Investigación y Desarrollo (I&D)

( ) Hacer hincapié en las mejoras de productos y procesos
( ) Reforzar las investigaciones básicas o aplicada
( ) El aprovechamiento de equipo y de recursos
( ) Llevar a cabo la I&D dentro de la empresa o contratarla
( ) La clase de herramientas

28. La perspectiva de procesos internos del Balanced Scorecard utiliza un modelo

genérico de cadena de valor del proceso interno que abarca tres procesos
principales. Estos son:
( ) El proceso de atención a clientes
( ) El proceso de innovación
( ) El proceso operativo
( ) El servicio postventa
( ) El proceso de aprendizaje de los empleados

29. Algunas preguntas cualitativas propuestas por Seymour Tilles son útiles para
evaluar estrategias:
( ) ¿La estrategia es internamente consistente?
( ) ¿La estrategia responde a los objetivos y metas de la organización?
( ) ¿La estrategia tiene un plazo apropiado de tiempo?
( ) ¿La estrategia está vinculada a la estructura organizacional?
( ) ¿La estrategia es apropiada en vista de los recursos disponibles?

IV. Relacionar la columna de la izquierda con la de la derecha. Escriba dentro del

paréntesis la letra de la alternativa que le corresponde. (Valor: 0.25
ptos c/u)

5
30.
a) Estrategia de Penetración de ( ) Mejora de productos actuales o
mercado. productos nuevos para mercados
actuales.
Estrategia de Integración ( ) Productos nuevos de semejanza
hacia atrás. tecnológica con productos actuales
para clientes actuales o nuevos.
c) Estrategia de Desarrollo de ( ) Más ventas en mercados actuales
productos. para productos actuales.
d) Estrategia de Diversificación ( ) Comprar empresas proveedoras o
concéntrica. tener mayor control sobre fuentes de
abastecimiento

31. Estrategia FO (ofensivas) ( ) Aprovechar las fortalezas para enfrentar

las amenazas
Estrategia DO (adaptativas) ( ) Superar las debilidades tomando ventaja
de las oportunidades
Estrategia FA (reactivas) ( ) Minimizar las debilidades y enfrentar las
amenazas.
Estrategia DA (defensivas) ( ) Aprovechar las fortalezas para tomar
ventajas de las oportunidades
32.a) Cuadrante Agresivo de la Matriz ( ) Indica adoptar estrategias competitivas
PEEA
b) Cuadrante Conservador del ( ) Sugiere que la empresa se debe
PEEA concentrar en las debilidades internas y
en evitar las amenazas externas
c) Cuadrante Defensivo de la Matriz ( ) Implica permanecer cerca de las
PEEA competencias básicas de la empresa y no
correr demasiados riesgos.
d) Cuadrante Competitivo de la ( ) La organización está en magnífica
Matriz PEEA posición para usar sus fuerzas internas a
efecto de aprovechar las oportunidades
externas, superar las debilidades internas
y evitar las amenazas externas.

V. Determine la (s) palabra (s) que complete cada una de las siguientes
proposiciones y luego elija la alternativa correcta:
(Valor: 0.25 ptos c/u)

33. El Balanced Scorecard (BSC) se utiliza como un sistema de _____________, de

__________ y ____________.
a) planeación – organización - control d) evaluación – control - supervisión
b) comunicación – información –formación e) formulación – implementación -
evaluación
c) finanzas – logística - marketing

34. La matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para

formular estrategias alternativas. Esta se basa en dos dimensiones:
_____________________y______________________ que se constituye en la base
del éxito de una organización.
a) la cuota relativa de mercado – la tasa de crecimiento de la industria
b) la posición competitiva - el crecimiento del mercado
c) la posición competitiva – el atractivo de la industria
d) la matriz EFE – la matriz EFI
e) la cuota relativa de mercado – la posición competitiva

6
35. La estrategia _____________________, hace que sean percibidos como únicos
en el mercado elementos como la atención al cliente, la calidad, etc.
a) de diferenciación del producto d) competitiva
b) de liderazgo en costos e) de concentración
c) de enfoque

36. Los objetivos son descripciones de los ___________que desea alcanzar la

empresa en un tiempo determinado.
a) resultados d) procedimientos
b) productos. e) indicadores
c) servicios

___________________PRUEBA DE ENSAYO ______________________________

Esta parte tiene una valoración de 11 puntos.

1. En base a la guía para la elaboración de un Plan Estratégico elaborarlo en

relación a una empresa de su localidad.

“LA GUÍA SE ENCUENTRA EN EL MATERIAL DE LECTURA DEL CURSO”

I. INTRODUCCION
La población en nuestro país, tiene como hábito el consumo de pan.
Este producto es vendido a precios al alcance de todos, proporciona las
energías y requerimientos nutricionales que el consumidor necesita, y
para adquirirlo recurre a diversos establecimientos que no
necesariamente lo elaboran.

Al implementar y poner en marcha este proyecto se producirá y

comercializará pan con un servicio de calidad permanente y se espera
a la vez crear puestos de trabajo, contribuir al desarrollo
socioeconómico de las familias de la localidad al generar nuevos
ingresos.

Asimismo se espera lograr niveles de rentabilidad para los

inversionistas.

II. MISION, VISION Y VALORES

 Visión del negocio: Ser la mejor Empresa Panificadora de la ciudad
de Olmos
 Misión del negocio: Ser Líderes en la producción y comercialización
de productos que excedan las expectativas de nuestros clientes.
 Valores:
 Seguridad y Salud: nos comprometemos decididamente con la
seguridad y salud laboral, promoviendo una cultura preventiva.
 Trabajo en equipo: fomentamos la participación de todos para
lograr un objetivo común, compartiendo información y
conocimientos.
 Conducta ética: actuamos con profesionalidad, integridad moral,
lealtad y respeto a las personas.
7
  Orientación al cliente: centramos nuestro esfuerzo en la
satisfacción del cliente, aportando soluciones competitivas y de
calidad.
 Innovación: promovemos mejoras continuas e innovación para
alcanzar la máxima calidad desde criterios de rentabilidad.

III. ANALISIS DE LA EMPRESA Y EL ENTORNO

A. MODELO ABELL
 ¿Quién?
-Son todas aquellas personas, es decir, niños, niñas, adolescentes,
jóvenes, adultos y ancianos, es decir personas cuyas edades
oscilan entre los 12 meses a 90 años.
-Además el producto está destinado para familias de clase b y c de
todo estilo de vida, en realidad en este tipo de mercado se compite
por la calidad de pan y del servicio que se le brinda al cliente.
-La expansión de la zona sur de la ciudad y el nivel
socioeconómico, nos permitirá comercializar un producto de buena
calidad y a un precio razonable en forma satisfactoria. El área
donde será lanzado el producto tiene una población estimada de
9800 habitantes.

 ¿Qué?
-La población de Olmos necesita una panadería de calidad, debido
al gran impacto operacional que tendrá la ciudad.
-El crecimiento poblacional que tendrá la ciudad de Olmos, por el
incremento de empresas.
 ¿Cómo?
-La compra de maquinaria especial para la preparación de
productos de panadería de calidad.
-Balanza Gramera, Cuchara de Aluminio, Tazones de Acero, Juego
de Cucharas Medidoras

B. LAS 5 FUERZAS
 Amenaza de nuevos competidores:
-Los principales nuevos competidores son los siguientes
+ Panadería Mi Rosita
+ Panadería Olmos
+ Panadería Mi Jesús
Cumpliendo uno de los principales factores sobre la futura
competencia que tendrá nuestra panadería en la ciudad de Olmos.

 Poder negociador de los clientes

-La fidelización de los clientes que tendremos, debido a la
diferenciación del producto que será de excelente calidad.
-La constante campaña de degustación del producto para que los
clientes puedan percibir la diferencia del producto
 Amenaza de productos sustitutos
-Actualmente existen productos sustitutos, como la elaboración de
pan con toda clase de tubérculos, siendo uno de los más utilizados
la papa.

8
 -Al ser utilizado este producto vegetal el costo de producción se
reduciría en un 50%, debido al bajo precio de la papa en el
mercado.

 Poder negociador de los proveedores

-Actualmente poseemos proveedores que nos entregan todos los
insumos de calidad, puestos en la ciudad de Olmos
-Ya encontrándose actualmente fábricas que nos pueden abastecer
de dichos productos para la elaboración de nuestros productos
panaderos
-Se realizó convenios con dichos proveedores para que la
fabricación sea constante y mantenga el mismo sabor calidad y
precio para brindar una satisfacción constante al consumidor final.
 Competidores del sector Industrial
-Actualmente no poseemos competidores del sector industrial como
el de nuestra capacidad industrial y de calidad
-Tenemos conocimiento que tendremos futuros competidores con la
misma elaboración pero nuestro mercado difícilmente podrá ser
superado por la competencia.

C. MATRIZ FODA

AMENAZAS
OPORTUNIDADES
EXTERNO A1: Competencia desleal.
O1: Gran demanda en el rubro
A2: Productos sustitutos
O2: Demanda insatisfecha.
A3: Cambios Climáticos que
O3: Expansión a nuevos
INTERNO dificulten el abastecimiento de
mercados a nivel nacional.
la materia prima.

OBJETIVOS
OBJETIVOS
FORTALEZAS ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
F1: Calidad de F4A1:El que poseamos un
F1O1: Teniendo gran
productos local propio no amerita el tener
demanda del producto en el
F2: Maquinaria y ganado el 100% del mercado
mercado nos destacaremos
Equipos y Tecnología en olmos, por lo que se
por la calidad que ofreceremos
de punta. encontrará una competencia
F2O3: El que maneje una
F3: Mano de obra con desleal
tecnología de punta se logrará
conocimiento en la F3A2: Ofrecer un valor
mejores resultados del
elaboración del agregado en nuestros
producto y se conseguirá
producto. productos para que evitemos
expandir el negocio a nivel
F4: Contar con local que el cliente opte por el
nacional
propio. producto sustituto

DEBILIDADES D1O1: Planificar y reclutar

D1: Falta de gente con experiencia para D2A2: Propagar, difundir
experiencia en el asesorarnos en el manejo de nuestros productos y lograr
mercado cambiante. mercado que el cliente crea y escoja
D2: Desconfianza del D2O3: Captar y fidelizar a nuestros productos de calidad
consumidor por ser nuestros primeros clientes, D3A3: Prevenir

9
 acontecimientos de cualquier
para tener una recomendación tipo poniendo nuestra imagen
empresa nueva
futura y positiva en el como empresa y cumpliendo
D3: Producción limitada
mercado. con las necesidades de
de productos
nuestros clientes.

D. ESTRATEGIAS BASICAS

ESTRATEGIAS BÁSICAS Ventaja Competitiva

Costos Diferenciación
Ámbito Sector LÍDER EN PRECIO PRODUCTO
Competitivo DE VENTA DIFERENCIADO
POR CALIDAD
Segmento VENTAJA LOGRADA POR LA
DIFERENCIACIÓN Y CALIDAD DEL
PRODUCTO, SEGMENTACIÓN

E. MATRIZ BCG

ESTRELLA DILEMA

Panadería Cristo Rey Panadería Olmos

Panadería Mi Jesús

VACA PERRO

No se encuentra panaderías de Panadería Mi Rosita

esta características

 ESTRELLA. Actualmente la panadería Cristo Rey

 INTERROGANTE. Actualmente las panaderías Olmos, Mi Jesús
 VACA. Actualmente no se encuentran panaderías con estas
características
 PERRO. Panadería Mi Rosita

10
 IV. LINEAS ESTRATEGICAS
Objetivos estratégicos:
 Planificar y reclutar gente con experiencia para asesorarnos en el
manejo de mercado
 Captar y fidelizar a nuestros primeros clientes, para tener una
recomendación futura y positiva en el mercado.
 Propagar, difundir nuestros productos y lograr que el cliente crea y
escoja nuestros productos de calidad
 Prevenir acontecimientos de cualquier tipo poniendo nuestra
imagen como empresa y cumpliendo con las necesidades de
nuestros clientes.
 Tener gran demanda del producto en el mercado nos
destacaremos por la calidad que ofreceremos
 Manejar tecnología de punta se logrará mejores resultados del
producto y se conseguirá expandir el negocio a nivel nacional
 Contar un local propio no amerita el tener ganado el 100% del
mercado en olmos, por lo que se encontrará una competencia
desleal
 Ofrecer un valor agregado en nuestros productos para que
evitemos que el cliente opte por el producto sustituto

V. RELACION DE PLANES DE ACTUACIONES

En cuanto al Producto
Estrategia Iniciar el proceso de certificación de calidad ISO
Área Gestión de Calidad.
Tipo Calidad y Diferenciación.
Actividad Identificar los programas existentes de certificación de calidad
y escoger el que mejor se ajuste a las necesidades de la
empresa.
Objetivo Desarrollar producto de alta calidad que permita obtener una
diferenciación en los mercados de la región Lambayeque.

Estrategia Realizar diversidad de pan que llame total atención al

consumidor siendo atractiva en el mercado.
Área Textura
Tipo Imagen
Actividad Buscar texturas que hagan sobresalir el producto (pan) y que
al mismo llamen la atención al ir a la panadería.
Objetivo Tener una imagen y textura que atraiga a los consumidores.

Estrategia Muy aparte del sabor de los panes, hacer énfasis en las
propiedades nutricionales.
Área Diferenciación
Tipo Beneficios

11
 Actividad Hacer campañas dando a conocer que los panes aparte de
tener gran sabor, también tiene propiedades nutricionales.
Objetivo Ser conocidos por un producto rico y saludable en la ciudad de
Olmos.

En cuanto al Mercado
Estrategia Elaborar la tabla de descuentos según diferentes criterios
Área Comercial
Tipo Precio
Actividad Determinar cuáles criterios y qué tipo de descuentos pueden
ofrecerse a los clientes.
Objetivo Crear una ventaja competitiva que haga más atractiva la
compra a nuestra empresa con respecto a otras.

Estrategia Realizar campañas publicitarias en vivo en locales.

Área Publicidad y Promoción.
Tipo Promoción
Actividad Realizar ferias que permitan incentivar el consumo de los
panes, junto a una variedad de juegos de aprendizaje acerca
del producto.
Objetivo Hacer conocido al producto mediante una forma agradable,
para consumidores de toda edad.

VI. LOS PLANES DE ACTUACIÓN

En cuanto al Producto

LINEA ESTRATEGICA: 1. Iniciar el proceso de certificación de calidad ISO

12
 PLAN DE ACTUACIÓN: 1.1 Obtención de certificación de calidad ISO 9001:2000
Fecha de actuación: 15/07-
72015
Objetivo: Estar certificado en el año 2016
Responsable: Gerente General
Personas implicadas: La organización completa
ACCIÓN A DESARROLLAR RESPONSABLE FECHA FINAL COSTO
-Contratación Jefe de calidad -Jefe planeamiento 15/07/2015 S/.2,000.00
-Equipo de asesoramiento -Recursos 16/07/2015 S/. 500.00
Humanos
-Documentación sistema de calidad -Jefe de planta 18/07/2015 S/.2,000.00
- Adiestramiento del sistema de -Jefe de planta 18/07/2015 -
calidad
-Auditoría interna en el sistema de -Jefe de planta 30/07/2015 -
calidad
-Selección de entidad certificada -Jefe planeamiento 31/07/2015 S/.2,500.00
- Auditoría de certificación aplicada -Jefe de planta 31/07/2015 -

En cuanto al Mercado

LINEA ESTRATEGICA: 2. Realizar campañas publicitarias en vivo en locales

PLAN DE ACTUACIÓN: 1.1 Obtención de aceptación de la asistencia del público con
producto de calidad
Fecha de actuación:
10/08/72015
Objetivo: Incremento de ventas, y diferenciación con
calidad
Responsable: Gerente General
Personas implicadas: Área comercial
ACCIÓN A DESARROLLAR RESPONSABLE FECHA FINAL COSTO
-Campaña publicitaria Tv -Jefe comercial 10/08/2015 S/.2,000.00
-Campaña publicitaria Radio -Jefe comercial 10/08/2015 -
-Campaña publicitaria Internet -Jefe comercial 10/08/2015 -
-Campaña en local comercial -Jefe de planta 10/08/2015 S/.1,000.00
-Toma de muestreo y resultado de -Jefe de planta 30/08/2015 -
aceptación del producto

VII. REVISIÓN

ACTIVIDADES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

Estudio de mercado X X X X
Identificación del lugar X X X X

13
Construcción del local X X X X
comercial
Instalación de Maquinaria X X X
Chequeo de X X
infraestructura
Adquisición de insumos y X X X X
materias primas
Evaluación de X X X X
rendimiento

VIII. DOCUMENTOS Y ANEXOS

PLAN DE INVERSIÓN Y FINANCIAMIENTO

MAQUINARIA Y EQUIPO
ESTRUCTURA DE LA INVERSIÓN

14
 DESCRIPCIÓN CANTIDAD VALOR UNI TOTAL
MAQUINARIA (marca CABRERA) 6540.00
Horno Rotativo de 15 bandejas 1 3900.00 3900.00
Amasadora de ½ quintal 1 1200.00 1200.00
Divisora 1 600.00 600.00
Batidora Eléctrica de 15 litros 1 800.00 800.00
Licuadora Osterd 1 40.00 40.00
EQUIPO 1649.00
Cámara de Fermentación 1 460.00 460.00
Balanza Atlas para pesar la masa 1 22.00 22.00
Cocina a Gas marca INRESA 1 250.00 250.00
Chimenea con Campana Extractora 1 368.00 368.00
Balanza Gramera 1 42.00 42.00
Coches por 50 bandejas 1 107.00 107.00
Mesa de trabajo de acero inoxidable 1 368.00 368.00
Andamio de metal ángulo ranura do 2 16.00 32.00
HERRAMIENTAS Y ACCESORIOS 350.80
Bandejas 30 5.60 168.00
Palotes de acero inoxidable 8 4.00 32.00
Moldes para pan de molde 24 2.30 55.20
Moldes para queques 6 3.10 18.60
Cuchara de Aluminio 1 2.00 2.00
Tazones de acero 4 4.60 18.40
Tijera 1 3.10 3.10
Rodillos de Madera 2 2.50 5.00
Raspas 3 1.00 3.00
Paletas de Madera 2 2.00 4.00
Reloj para horneado 1 5.00 5.00
Reloj para amasado 1 5.00 5.00
Jarras medidoras 3 3.00 9.00
Juego de coladores plásticos 1 3.50 3.50
Juego de cucharas 1 5.00 5.00
Guardapolvos, Gorra y mascarilla 1 14.00 14.00

TOTAL MAQUINARIA Y EQUIPO $.8539.80

Muebles y Enseres:

MUEBLES Y ENSERES
DESCRIPCION CANTIDAD VALOR TOTAL
UNITARIO
Vitrina exhibidora 1 1500.00 1500.00

15
 Anaqueles 4 100.00 400.00
Escritorio para cajera 1 100.00 100.00
Sillas 4 8.00 32.00
Mostrador 1 500.00 500.00

TOTAL MUEBLES Y ENSERES S/.2532.00

EQUIPOS DE OFICINA
DESCRIPCION CANTIDAD VALOR TOTAL
UNITARIO
Máquina Registradora 1 450 450
Calculadora 1 10 10
Teléfono 1 35 35
Maquina de Escribir 1 40 40
TOTAL EQUIPOS DE OFICINA S/.535

PLAN DE COSTOS Y GASTOS

COSTO SUB TOTAL SUB TOTAL SUB

RUBROS CANTIDAD UNITARIO 1 2 TOTAL 3 TOTAL
I.INVERSION FIJA 15306.80
I.1. INVERSION FIJA TANGIBLE 11806.80
1.1.1 MAQUINARIA Y EQUIPO 8539.80
1.1.1.1 Maquinaria 1 6540.00 6540.00

16
 1.1.1.2 Equipos 1 1649.00 1649.00
1.1.1.3 Herramientas y
Accesorios 1 350.80 350.80
1.1.2 EQUIPOS DE OFICINA 535.00
1.1.2.1 Máquina Registradora 1 450 450
1.1.2.2 Calculadora 1 10 10
1.1.2.3 Teléfono 1 35 35
1.1.2.4 Máquina de Escribir 1 40 40
1.1.3 MUEBLES Y ENSERES 2532.00
1.1.3.1 Vitrina exhibidora 1 1500 1500
1.1.3.2 Anaqueles 4 100 400
1.1.3.3 Escritorio para cajera 1 100 100
1.1.3.4 Sillas 4 8 32
1.1.3.5 Mostrador 1 500 500
1.1.4 UNIDADES DE TRANSPORTE 200.00
1.1.4.1 Triciclo para venta 1 200 200
I.2. INVERSION FIJA INTANGIBLE 3500.00
1.2.1 Estudios de Factibilidad 1 2000 2000
1.2.2 Gastos de Organización 1 1500 1500
II. CAPITAL DE TRABAJO 5682.59 5682.59
2.1 Existencias 1 3328.0 3327.95
2.2 Disponibles 1 1754.64 1754.64
2.3 Exigibles 1 600 600
III. IMPREVISTOS ( 5 % ) 1049.47
TOTAL INVERSIÒN S/. 22038.86

Capital de Trabajo

CONCEPTO UNIDAD CANTIDAD PRECIO TOTAL Total Costo Costo

UNITARIO Mensual Anual Fijo Variable
I. EXISTENCIAS

I.1. MATERIA PRIMA 3,327.95 39935.40 0.00 39935.40

0.4
Harina de trigo Kgs. 3000 4 1,320.00 15840.00 0 15840.00

Levadura Paquete 120 1.00 120.00 1440.00 0.00 1440.00

Mejorador Kgs. 30 396.00 0.00 396.00

17
 1.10 33.00

Manteca Kgs. 180 1.00 180.00 2160.00 0.00 2160.00

Azúcar Kgs. 360 0.83 298.80 3585.60 0.00 3585.60

Margarina Kgs. 180 2.80 504.00 6048.00 0.00 6048.00

Esencias Frascos 85 0.77 65.45 785.40 0.00 785.40

Huevos 360 unid. 10800 0.06 648.00 7776.00 0.00 7776.00

Margarina para Hojaldre Kgs. 60 2.02 121.20 1454.40 0.00 1454.40

Polvo de hornear Kgs. 15 2.00 30.00 360.00 0.00 360.00

Sal Kgs. 50 0.15 7.50 90.00 0.00 90.00

II. DISPONIBLES 1754.64 21055.64 19255.64 1800.00

Energía Eléctrica meses 1 150.00 150.0 1800.00 0.00 1800.00

Servicio de Agua Potable meses 1 70.00 70.0 840.00 840.00 0.00

Teléfono meses 1 15.00 15.0 180.00 180.00 0.00

Pago de Remuneraciones meses 1 1,519.6 18235.64 18235.64 0.00

III. EXIGIBLES 600.0 7200.00 7200.00 0.00

Alquiler de Local meses 3 200.00 600.0 7200.00 7200.00 0.00

0.00
0.00
TOTAL CAPITAL DE
TRABAJO S/:5,682.59 S/.6,8191.04 S/.26,455.64 S/.41,735.40

Costos de Producción

TOTAL
CONCEPTO TOTAL MENSUAL ANUAL
I.1. MATERIA PRIMA 3,327.95 39935.40
Harina de trigo 1,320.00
Levadura 120.00
Mejorador 33.00
Manteca 180.00

18
 Azúcar 298.80
Margarina 504.00
Esencias 65.45
Huevos 648.00
Margarina para Hojaldre 121.20
Polvo de hornear 30.00
Sal 7.50
I.2. MANO DE OBRA DIRECTA 767.47 9209.68
Operarios 767.47
TOTAL COSTOS DIRECTOS 4095.42 49145.08

II. COSTOS INDIRECTOS 600.00 7200.00

Gas propano 300.00
Otros gastos 200.00
Suministros diversos 100.00
TOTAL COSTO DE PRODUCCIÓN S/. 4695.42 S/.56345.08

Gastos Administrativos y de Ventas

CONCEPTO GASTO GASTO

MENSUAL ANUAL
I. GASTOS DE VENTAS 625.00 7500.00
PUBLICIDAD 550.00 6600.00
PROMOCIONES 70.00 840.00
COMISION POR VENTAS 5.00 60.00

19
 II. GASTOS ADMINISTRATIVOS 762.33 9147.96
PERSONAL ADMINISTRATIVO Y SERVICIOS 752.16 9025.96
UTILES DE ESCRITORIO 4.17 50.00
SERVICO DE ENERGIA 6.00 72.00
TOTAL GASTOS DE OPERACIÓN S/.1,387.33 S/.1,6647.96

Egresos

EGRESOS EGRESOS EGRESOS EGRESOS EGRESOS EGRESOS

CONCEPTO MENSUAL ANUAL ANUAL ANUAL ANUAL ANUAL
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
I. COSTOS DE PRODUCCIÒN 4695.42 56345.08 56345.08 56345.08 56345.08 56345.08
I.1. COSTOS DIRECTOS 4095.42 49145.08 49145.08 49145.08 49145.08 49145.08
I.1.1. MATERIALES
DIRECTOS 3327.95 39935.40 39935.40 39935.40 39935.40 39935.40
I.1.2. MANO DE OBRA
DIRECTA. 767.47 9209.68 9209.68 9209.68 9209.68 9209.68
I.2. COSTOS INDIRECTOS 600.00 7200.00 7200.00 7200.00 7200.00 7200.00
I.2.1. MATERIALES
INDIRECTOS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
I.2.2. MANO DE OBRA
INDIRECTA. 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
I.2.2. OTROS COSTOS
INDIRECTOS. 600.00 7200.00 7200.00 7200.00 7200.00 7200.00
II. GASTOS DE OPERACIÒN 1387.33 16647.96 16647.96 16647.96 16647.96 16647.96
II.1. GASTOS DE VENTA 625.00 7500.00 7500.00 7500.00 7500.00 7500.00
II.2. GASTOS
ADMINISTRATIVOS 762.33 9147.96 9147.96 9147.96 9147.96 9147.96
III. DEPRECIACIÒN DE
ACT.FIJO Y AMORTIZACION
INTANG. 134.39 1612.68 1612.68 1612.68 1612.68 1612.68
IV. GASTOS FINANCIEROS 389.03 4668.36 2337.18 0.00 0.00 0.00
IV.1 INTERÈS PRESTAMO Y
AMORTIZACION 379.03 4548.36 2274.18 0.00 0.00 0.00
IV.2 MANTENIMIENTO,
SEGUROS Y COMISIONES 10.00 120.00 63.00 0.00 0.00 0.00
TOTAL EGRESOS S/.6606.17 S/. 79274.08 S/.76942.90 S/.74605.72 S/.74605.72 S/.74605.72

Flujo de Caja

CONCEPTO 0 1 2 3 4 5
I. INGRESOS 0.00 71815.03 78996.53 86896.19 86896.19 86896.19
INGRESOS POR VENTA 71815.03 78996.53 86896.19 86896.19 86896.19
VALOR RESIDUAL 0.00
II. EGRESOS 22038.86 70755.32 73609.13 75058.55 76680.18 76680.18
II.1. INVERSION TOTAL S/. 22,038.86

20
Estado de Ganancias y Pérdidas

CONCEPTO 1 2 3 4 5
INGRESOS 71815.03 78996.53 86896.19 86896.19 86896.19

- COSTOS DE PRODUCCIÒN 56345.08 56345.08 56345.08 56345.08 56345.08

UTILIDAD BRUTA 15469.95 22651.45 30551.11 30551.11 30551.11
- GASTOS DE OPERACIÒN 16647.96 16647.96 16647.96 16647.96 16647.96
GASTOS DE VENTA 7500.00 7500.00 7500.00 7500.00 7500.00

GASTOS ADMINISTRATIVOS 9147.96 9147.96 9147.96 9147.96 9147.96

- DEPRECIACIÒN DE A.F. Y AMORT.
INTANG 1612.68 1612.68 1612.68 1612.68 1612.68
UTILIDAD OPERATIVA -2790.69 4390.81 12290.47 12290.47 12290.47
- GASTOS FINANCIEROS 4668.36 2337.18 0.00 0.00 0.00

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO -7459.05 2053.63 12290.47 12290.47 12290.47

- IMPUESTO A LA RENTA ( 30 % ) 0.00 0.00 2065.51 3687.14 3687.14

UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTO S/.-5221.34 S/.1437.54 S/.10224.96 S/.8603.33 S/.8603.33

COSTO DEL PRODUCTO

Costo del Producto = Costo Total de Producción + Gastos Totales

Costo del Producto = 4695.42+1387.33 =6082.75

21
CALCULO DEL PRECIO DE VENTA

Costo del Producto…………………………..6082.75

Utilidad Esperada ( 50 %)…………………..3041.38

Impuesto ……………….. 89.77

VALOR DE VENTA TOTAL………………... 9213.9 (54199 unidades de pan)

VALOR DE VENTA DE UN PAN…………...0.17

IGV……………………………………………..0.03

PRECIO DE VENTA S/. 0.20

PUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio nos indica la cantidad que debe de producir la empresa

para no perder ni ganar.

PRECIO UNITARIO
TIPO DE PAN
(DOLARES)
Labranza 0.031
Integral 0.031
Otros 0.031
PROMEDIO DE PRECIO DE PAN 0.035

22
 TOTAL UNI.NET
UNID. AS
TOTAL UNIDADES PRODUCIDAS
MENSUALES 4000 3980
144000
TOTAL UNIDES DE PAN ANUAL 0 1647720

TOTAL DE UNIDADES 144000

PROM.PRODUC. 0 1647720
26455.
COSTO FIJO TOTAL 64 26455.64
COSTO VARIABLE MEDIO 0.03 0.03

478723 4787237.
CANTIDAD DE EQUILIBRIO 6.95 04

Se determinara el punto de equilibrio aplicando las siguientes formulas.

Punto De Equilibrio

Costo Fijo
PE = --------------------------
Precio Vta - CMeVu

26455.64
PE = --------------------------
0.035 - 0.03

PE = 4787236.95 unidades

Como se puede apreciar la planta panificadora, tendrá el punto de equilibrio

cuando produzca 4787236.95 unidades de pan, que significan tener un ingreso
de $143617.09.

23