Estudio DL Trabajo

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DIAGRAMACIÓN DE ANALISIS DE OPERACIONES DE LA PRODUCCION DE ETIQUETAS,
EN LA INDUSTRIA GRAFICA DEL DISTRITO DEL PORVENIR ........................................... 6
DIAGRAMACIÓN DE LA SERVUCCION DE BEBIDAS DE CAFÉ EN LA CAFETERÍA

STARBURCKS DEL C.C. REAL PLAZA DEL DISTRITO DE TRUJILLO ................................. 13
MEDICIÓN DEL TRABAJO CON CRONÓMETRO DE LA TAREA DE COLOCAR LAS TAPAS A

UN CILINDRO EN UN LABORATORIO DE PRUEBAS DE MATERIALES ........................... 21
PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LA EMPRESA ................................................................. 29
MEJORA EN EL MÉTODO DE TRABAJO PARA LA FABRICACION DE CAJAS DE

CARTULINA .............................................................................................................. 46
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES SIMULTÁNEAS PARA LA ASIGNACIÓN ÓPTIMA DE

MÁQUINAS PARA UN OPERARIO EN UNA EMPRESA METAL MECÁNICA ................... 61
BALANCE DE LINEA DE PRODUCCIÓN APLICADO A LA FABRICACIÓN DE CAJAS DE

CARTÓN EN EL LABORATORIO DE CLASES DE LA UNT ............................................... 70
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ....................................................................................... 78
BALANCE DE LÍNEA DE ENSAMBLE DE TELEVISORES DE LA EMPRESA AUDIOLEC

APLICANDO EL MÉTODO HEURÍSTICO ...................................................................... 86
MEDICIONES DE TRABAJO CON MUESTREO DEL TRABAJO ........................................ 96
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El estudio del trabajo es una ciencia que a lo largo de la historia
ha sido parte del género humano. El cómo hacer y cómo hacerlo de la
manera más eficiente son preguntas constantes y frecuentes entre los
responsables en un proceso de producción de bienes o servicios.
En este libro se presenta una recopilación de casos aplicativos de

los temas más importantes, explicados de la mejor manera para que
sea de mejor comprensión para el lector, los cuales tienen por objetivo
cimentar y retroalimentar con los conocimientos necesarios a cada
lector del libro.
Los casos han sido cuidadosamente seleccionados para

ejemplificar cada tema a explicar, siendo estos los siguientes:
Producción de un bien, Servucción de un servicio, Medición del trabajo
con cronómetro, Productividad total de la empresa, Mejora de
métodos de trabajo, Actividades simultáneas: mecanizado, Balance de
línea de producción, Distribución de planta, Balance de línea de
ensamble y Medición del trabajo con muestreo del trabajo.
Esperamos que este libro sea de su agrado y cumpla con sus

expectativas, que sea un libro de gran apoyo a aquellos que ven en el
estudio del trabajo una ciencia importante con la cual se puede dar
una mejora continua a cada sistema productivo de toda empresa y
pueda generar productos de calidad que satisfagan completamente a
los clientes, todos los autores agradecemos al Ing. Elías Gutiérrez
Pesantes por encargarnos la realización del libro, labor con la cual nos
sentimos felices por ayudar a la comprensión de los temas, así como
por brindarnos las herramientas necesarias para que este libro sea
elaborado de la mejor manera.
LOS AUTORES
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1 DIAGRAMACIÓN DE ANALISIS DE OPERACIONES DE LA PRODUCCION DE
ETIQUETAS, EN LA INDUSTRIA GRAFICA DEL DISTRITO DEL PORVENIR
Autores: Salazar
Autores: Salazar Paz,
Paz, Paredes
Paredes Ravelo,
Ravelo, Palacios
Palacios Castillo
Castillo
Resumen: El diagrama de análisis de operaciones se ha convertido en un instrumento muy útil para indicar
el movimiento y/o las interrelaciones de movimientos con más claridad que se realizan en los procesos
productivos. Existen una serie de pautas y símbolos que se tienen que tener en cuenta para poder realizar
un buen esquema, y serán detallados en el transcurso de la lectura del presente texto. A manera de
ejercicio, se tomó un caso práctico que se enfocó en el proceso productivo de etiquetas, que lo realiza un
comerciante del distrito del El Porvenir.
Palabras Clave: Diagramas de análisis de operaciones, Industria gráfica, serigrafía, etiquetas
INTRODUCCION
En el distrito de El Porvenir, de la provincia de Trujillo existe actualmente un auge en la

industria del calzado, lo que hace a éste uno de los principales productores zapateros
del norte del país.
Sin embargo, existen otras industrias emergentes que van ganando un espacio en el
mercado de este distrito populoso. Tal es el caso de la industria gráfica que se abre
paso entre los productores de calzado.
De esta industria, destaca la técnica de la serigrafía ya que es la más empleada por los
productores de etiquetas, almanaques, calendarios, tarjetas de presentación, etc. Por
su bajo costo de insumos, maquinaria y herramientas, además de su rapidez y
practicidad de producción.
En el presente texto se desarrolla el caso específico de un emprendedor serigrafista,

que se encarga de realizar trabajos para todo tipo de comercio que desee plasmar su
marca en etiquetas, tarjetas o almanaques. Encontrando mayor demanda en el
mercado de calzado debido al lugar en donde se encuentra ubicado su negocio.
Se procederá específicamente analizando el proceso productivo para la fabricación

de etiquetas, para realizar su posterior diagramación.
El diagrama de análisis de operaciones es una herramienta muy empleada en el área

de la ingeniería industrial y la pondremos en práctica en este proceso productivo; y
sirve para mostrarnos un bosquejo general de las operaciones específicas que se
realizan en dicho proceso.
 Objetivos
 Analizar y describir el proceso productivo de etiquetas usado en la serigrafía

 Realizar el diagrama de análisis de operaciones del proceso productivo de etiquetas
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DIAGRAMACIÓN DE ANALISIS DE OPERACIONES DE LA
1 PRODUCCION DE ETIQUETAS, EN LA INDUSTRIA GRAFICA DEL

DISTRITO DEL PORVENIR
Autores: Salazar Paz, Paredes Ravelo, Palacios Castillo
LA SERIGRAFÍA EN EL DISTRITO DEL PORVENIR.
El mercado de la industria gráfica en nuestra región es muy reconocido y destacado

por sus precios competitivos y manteniendo un alto nivel de calidad en los productos
ofrecidos, debido a la implementación de nuevas tecnologías y la inversión que se
realiza en el sector.
Para la elaboración de los diversos productos gráficos, existen diferentes procesos y

métodos de producción, depende mucho de los materiales, acabados y cantidades
que se desean trabajar, entre los métodos más conocidos tenemos:
 Impresión Offset
 Impresión Digital
 Impresión Laser
 Inyección de tinta
 Flexografía
 Serigrafía*
 Tipografía
 Huecograbado
Actualmente en el distrito de El Porvenir es mayormente empleado la serigrafía por ser

uno de los procesos más versátiles ya que puede imprimir en casi cualquier superficie
incluyendo: metal, vidrio, papel, plástico, tela o madera.
PROCESO PRODUCTIVO DE ETIQUETAS
En el caso práctico presentado, se analizó la producción de un microempresario que

se dedica a la elaboración de etiquetas para los productores de calzado del distrito
del porvenir.
CASO PRÁCTICO
El Sr. Wilmer Moya Arteaga se dedica a la producción de almanaques, cajas

para calzado, tarjetas, polos, etc. Su negocio se encuentra ubicado en la calle
Bolívar 550 del distrito del Porvenir.
Específicamente se analizó el proceso de fabricación de un millar de etiquetas

para un fabricante de calzado.
En el taller del serigrafista se encuentran todos los insumos, materiales y

herramientas que necesitará para cumplir con el pedido del cliente.
Los insumos pueden variar de acuerdo a los pedidos que hacen los clientes,
eso hace que su almacén de materiales e insumos sea mínimo.
*Serigrafía:El
Es proceso
el método dede fabricación
impresión que funciona de las de
a base etiquetas
la aplicaciónse
de visualiza en el siguiente
tinta a una superficie cuadro:
a través de un esténcil montado
sobre una malla fina de fibras sintéticas o hilos de metal, montadas sobre un bastidor
7

Tabla 1: Tabla del Proceso serigráfico manual para la fabricación de etiquetas.
Originales Mecánicos: Elaboración del diseño solicitado por el cliente

1 usando el software Corel Draw, para su posterior impresión sobre el
papel canson en la impresora Láser.
2 Emulsionado: Preparación y aplicación de la emulsión (bicromato de
amonio y Sericrom) a la malla.
3 Quemado: Se procede a exponer la malla previamente emulsionada
en la mesa de Luz
Revelado: Aplicación de agua a la malla, después de haberse
4 expuesto, y se seca la malla por medio de aire.
5 Encintado: Se encintan las partes no deseadas de la malla

6 Registro: Es la forma de mantener la impresión en el mismo lugar
7 Tiraje: Se realiza la impresión.
DIAGRAMA DE ANALISIS DE OPERACIONES
También llamado diagrama detallado del proceso, diagrama de flujo del proceso o
cursograma analítico.
El diagrama de análisis de operaciones, es la representación gráfica de la

secuencia de todas las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y los
almacenamientos que ocurren durante un proceso o procedimiento. Comprende
toda la información que se considera deseable para el análisis tal como el tiempo
necesario y distancia recorrida.
SIMBOLOS UTILIZADOS EN LOS CURSOGRAMAS
Para hacer constar en un cursograma todo lo referente a un trabajo u

operación resulta mucho más fácil emplear una serie de cinco símbolos uniformes
que conjuntamente sirven para representar todos los tipos de actividades o sucesos
que probablemente se den en cualquier fábrica u oficina.
A continuación se presentan los símbolos con sus respectivos cuadros de funciones:
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Teniendo en cuenta estos procedimientos y símbolos, se puede realizar el diagrama de

análisis de operaciones o cursograma deseado para el caso presentado anteriormente.
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DIAGRAMACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DEL CASO PRÁCTICO
El cursograma o diagrama de análisis de operaciones empleado es específicamente

orientado a la trayectoria que sigue el material; es decir, al flujo que sigue la materia
prima en el proceso productivo hasta llegar al almacenamiento final del producto
terminado, a esto se le conoce como cursograma de tipo material*.
*cursograma de tipo material: Diagrama en donde se registra cómo se manipula o trata el material. Además existe otros tipos de
cursogramas como el de tipo operario, y el cursograma del tipo equipo.
10

CONCLUSIONES
Con el análisis del proceso SERVUCCIÓN DE

productivo de etiquetas, UN SERVICIO
se determinó la secuencia de sus
operaciones y la duración de cada una.
El diagrama de análisis de operaciones tipo material describe de manera clara y

secuencial el proceso productivo de etiquetas, a la vez que nos sirve para estudiar las
relaciones entre una actividad y otra.
RECOMENDACIONES:
Durante la toma de tiempos, evitar cualquier distracción para que el tiempo medido
sea más preciso y real.
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA:
 Introducción al estudio del Trabajo- OIT 4ta edición.

 Tesina-Gestión y desarrollo logístico en la industria gráfica peruana-Willy Hugo Calsina
Miramira. UNMSM
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2 DIAGRAMACIÓN DE LA SERVUCCION DE BEBIDAS DE CAFÉ EN LA CAFETERÍA
STARBURCKS DEL C.C. REAL PLAZA DEL DISTRITO DE TRUJILLO
Autores: Mora Félix, Abner / Salazar Luján, Andy
Resumen: Las Empresas que brindan un servicio también llamado servucción, es de vital importancia
para aumentar su calidad, también lo es el saber diseñar su diagrama de procesos así como un
diagrama de flujos identificando con estos, los puntos críticos del servicio que están ofreciendo. Como
caso análisis utilizamos a la cafetería de franquicia internacional STARBUCKS.
Palabras Clave: Servucción, Diagrama de procesos, Diagrama de flujos.
INTRODUCCIÓN
En el mundo empresarial la exaltación de la calidad de los servicios, hace que la

servucción sea característica diferencial importante para la supervivencia de las
empresas de servicios ya sean públicas o privadas. Es lo que permite entender
que para hacer referencia a los procesos de fabricación de un servicio,
ineludiblemente se está señalando el requerimiento para exaltar su calidad.
El término calidad ha sido definido, unas veces, desde perspectivas

diferenciables pero no excluyentes, que muestran las categorías conceptuales y
operacionales como “calidad objetiva” versus “calidad subjetiva”, “calidad
interna versus calidad externa” ; y en otros casos, desde perspectivas
antagónicas, no incluyentes que muestran referentes teórico-prácticos como
“calidad estática” versus “calidad dinámica”, “calidad absoluta” versus “calidad
relativa”.
Para mejorar el servicio mediante la gestión de calidad, se debe medir su

calidad, antes de programar y realizar cambios; para tal efecto, se requiere que
estén suficientemente clarificados el servicio y el concepto de medida de la
calidad, partiendo del hecho de que lo que no puede medirse no puede
mejorarse. Ahora bien, la calidad de servicio viene dada por la proximidad entre
el servicio esperado y el servicio percibido; de manera que la calidad de servicio
mide el grado en que los requisitos deseados por el cliente son percibidos por él
tras forjarse una impresión del servicio recibido. También se entiende que la
calidad del servicio es una medida de la satisfacción del cliente, es decir, la
percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
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DIAGRAMACIÓN DE LA SERVUCCION DE BEBIDAS DE CAFÉ EN
2 LA CAFETERÍA STARBURCKS DEL C.C. REAL PLAZA DEL

DISTRITO DE TRUJILLO
OBJETIVOS:
 Tener un concepto claro de lo que es servucción.

 Crear un cursograma de la cafetería STARBUCKS.
 Crear el diagrama de flujo para la cafetería STARBUCKS.
DESARROLLO:
Una de las cafeterías de más renombre a nivel internacional son los

Starbucks, ya sea su aceptación determinada por su calidad o
reconocida por los precios tan altos que cobran por él, el hecho es que
esta cafetería en el último año ha logrado incrementar sus clientes en la
ciudad de Trujillo.
Para lo cual a un grupo de alumnos, se le pide realizar la servucción de

este servicio y un diagrama de flujo.
CONOCIMIENTOS NECESARIOS
SERVUCCIÓN: Es el proceso por el cual se genera un servicio. Parecido al

de producción que es generar un producto, pero distinguiendo la
diferencia que en la servucción, el cliente es simultáneamente y
directamente productor y consumidor. Al igual que en la producción
que busca a través de máquinas, materiales y mano de obra fijar las
características en función del resultado (producto) a alcanzar. Así como
la producción, la servucción es un sistema sobre todo por el rigor en su
concepción y puesta en funcionamiento, para llegar a un servicio de
calidad.
Para EIGLIER y LANDGEARD la servucción de una empresa es:”La

organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y
humanos de la relación y cliente-empresa necesaria para la realización
de una prestación de servicios cuyas características comerciales y
niveles de calidad han sido determinadas”
14
2 DIAGRAMACIÓN DE LA SERVUCCION DE BEBIDAS DE CAFÉ EN
LA CAFETERÍA STARBURCKS DEL C.C. REAL PLAZA DEL
Un sistema de servucción está formado por el soporte físico (SF), el personal de

contacto (PC), el cliente (CL), y los demás clientes (DCL), y la organización y la
administración (OA), e incluye el rol de cada uno de los componentes y la
interrelación entre ellos, como en el siguiente gráfico.
El soporte físico (SF) es un componente visible para el cliente y está constituidos

por edificios, accesos, ubicación contexto, locales, mobiliario, infraestructura
general y de equipamientos, tecnología, decoración, productos, materiales,
materia prima y demás logística.
El rol y cantidad del personal de contacto (PC), es el que interactúa

directamente con el cliente, depende del grado de automatización del sistema
de servucción. El rol de cliente (CL) es simultáneamente, el de productor y el de
consumidor, con tendencia a hacer cada vez más activo. La usual
coincidencia de varios clientes hace tener en cuenta las relaciones con los
demás clientes (DCL).
La organización y administración interna (OA) es una parte visible para el cliente

se compone de las funciones requeridas para que el servicio ocurra según su
diseño.
15
2 DIAGRAMACIÓN DE LA SERVUCCION DE BEBIDAS DE CAFÉ EN
La OA contiene a la estructura organizativa, staff, métodos y estilos de

dirección, sistemas y procedimientos de aseguramientos, comercialización,
contabilidad y control interno, seguridad, mantenimiento, gestión, supervisión
y retroalimentación.
Pueden existir Sistemas de Servucción en que el Personal de Contacto (PC)

baste para entregar el servicio deseado (información, guía, etc.) y, por tanto,
no requieran Soporte Físico (SF) y otros que descansen en el autoservicio
contenido en el Soporte Físico y no requieran Personal de Contacto. Así, por
ejemplo, el servicio bancario de “suministrarle al cliente dinero en efectivo”
puede ser realizado por un empleado en el mostrador-ventanilla, o mediante
un cajero automático, es decir, por dos diferentes soportes físicos.
Un buen diseño del sistema de servucción de la organización contribuirá a:
 Reducir costos.
 Generar confianza.
 Cumplir con las necesidades y expectativas del cliente.
 Establecer estándares de calidad.
 Lo que conlleva a alcanzar los objetivos propuestos.
Las principales diferencias entre producción y servucción que podemos encontrar
son:
Tabla 1: Tabla de diferencias entre servucción y producción
SERVUCCIÓN PRODUCCIÓN
La generación del servicio se realiza
La generación del bien siempre se
cuando el servicio es consumido. realiza en una instancia anterior al
consumo del mismo.
La prestación de un servicio es un La elaboración de un producto es un
proceso intangible. resultado físico.
La participación del cliente es La participación del cliente no es muy
esencial importante.
Los servicios no se pueden re Los productos sí.
trabajar.
El cliente participa de la El cliente no participa de la
elaboración del servicio. elaboración del bien.
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2
DIAGRAMA DE FLUJO: Es una representación gráfica de un proceso. Cada

paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una
breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del
proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del
proceso.
CURSOGRAMA: Un cursograma permite representar gráficamente

procedimientos administrativos. Constituyen instrumentos importantes para la
visualización global y esquemática del conjunto de tareas administrativas. A
través de los cursogramas se puede determinar si la descripción del
procedimiento es completa, detectar errores, omisiones, reiteraciones o
superposiciones de tareas a fin de subsanarlos y lograr procedimientos más
eficientes.
Caso STARBACKS:
El proceso que sigue la servucción del café en la empresa “STARBACKS” es el

siguiente:
En primera instancia, el café en grano, es traído al local. Este pasa a las

cafeteras especiales que procesan el café de una manera uniforme. Una vez
que el café es procesado, obtenemos su esencia, se puede hacer las
combinaciones y/o preparaciones para un sabor de café solicitado por el
cliente.
A continuación en caja la encargada se ocupa de tomar bien la orden del

cliente y que no le falte nada al pedido que solicitó. Mientras el encargado de
las combinaciones ya tiene el pedido y lo va preparando, la cajera le
comunica al señor/a que en unos minutos tendrá su orden lista. El cliente es
llamado para que recoja su orden. El cliente pasa a la zona de adicionales y le
pone a su bebida cualquier tipo de sabores como vainilla, chocolate, canela
(solo si el cliente lo desea).
17
2 LA CAFETERÍA STARBURCKS DEL C.C. REAL PLAZA DEL

SERVUCCIÓN DE UN
DISTRITO SERVICIO
DE TRUJILLO

Una vez que el cliente ha terminado su bebida y decide retirarse, deja el

vaso en la mesa y se retira. El empleado de limpieza se acerca a la mesa
donde consumió el cliente y procede a limpiarla y a quedar lista para el
próximo cliente. El empleado de limpieza lleva el vaso a la basura y da por
concluido el proceso.
Recordemos que el cliente no ve la servucción. Sin embargo, es el

protagonista de un proceso que se produce en tan solo un instante y que
no se ve, pero que se percibe. Trabajar la calidad del servicio, le
garantizará el éxito y la fidelidad de sus clientes.
DIAGRAMA DE FLUJO
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2
CURSOGRAMA
CONCLUSIONES:
 Servucción es el proceso por el cual se genera un servicio es además un sistema,

y debe entonces pensarse globalmente en su conjunto, y fundamentalmente
atender a las necesidades del cliente, analizando sus expectativas, y evaluando
sus percepciones.
 Con el cursograma vemos el proceso por el cual pasa el cliente para adquirir un
café en STARBACKS.
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20
3 MEDICIÓN DEL TRABAJO CON CRONÓMETRO DE LA TAREA DE COLOCAR LAS
TAPAS A UN CILINDRO EN UN LABORATORIO DE PRUEBAS DE MATERIALES
Autores: Salazar
Autores: Tantaquispe
Paz,Villanueva Darwin,
Paredes Ravelo, vilcarromero
Palacios pinches brayan
Castillo
Resumen: Teniendo en cuenta que el estudio del trabajo es la examinación del trabajo humano en todos sus
contextos, además de investigar factores que influyen en este (trabajo) como son la eficiencia y la economía,
por ello se hace un estudio en la medición del trabajo, el cual es una serie de técnicas para el
establecimiento de un estándar (tiempo) que será asignado a una determinada tarea. Abordaremos con
mayor énfasis, el estudio de tiempos con cronómetro, Es una técnica de medición del trabajo empleada para
registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida efectuada
en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo.
Palabras claves: tiempo estándar, tiempo normal.
INTRODUCCIÓN
En Estudio del Trabajo el ciclo de tiempo del trabajo puede aumentar a causa de un
mal diseño del producto, un mal funcionamiento del proceso o por tiempo
improductivo imputable a la dirección o a los trabajadores.
El Estudio de Métodos es la técnica por excelencia para minimizar la cantidad de

trabajo, eliminar los movimientos innecesarios y substituir métodos. La medición del
trabajo a su vez, sirve para investigar, minimizar y eliminar el tiempo improductivo, es
decir, el tiempo durante el cual no se genera valor agregado.
El Estudio de Tiempos con cronómetro es el método más común empleado para medir
el tiempo que lleva una tarea. Se emplea para determinar el tiempo que necesita un
operador promedio, trabajando a un ritmo normal en la ejecución de una tarea
determinada.
 Objetivos:
 Obtener una adecuada medición de las tareas en un proceso productivo para

su posterior optimización del tiempo empleado.
 Analizar el proceso productivo para luego dar opciones de rediseño e
incrementar así su eficiencia.
21
MEDICIÓN DEL TRABAJO CON CRONÓMETRO DE
LA TAREA DE COLOCAR LAS TAPAS A UN
3 CILINDRO EN UN LABORATORIO DE PRUEBAS DE
MATERIALES
Autores: Tantaquispe Villanueva Darwin, vilcarromero pinches brayan
Pasos para la medición del trabajo:
1. Preparación:
- Se selecciona la operación.
- Se selecciona al trabajador.
- Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo.
- Se establece una actitud frente al trabajador.
2. Ejecución:
- Se obtiene y registra la información.
- Se descompone la tarea en elementos.
- Se cronometra.
- Se calcula el tiempo observado.
3. Valoración:
- Se valora el ritmo del trabajador promedio.
- Se aplican las técnicas de valoración.
- Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.
4. Suplementos:
- Análisis de demoras.
- Estudio de fatiga.
- Cálculo de suplementos y sus tolerancias.
5. Tiempo estándar:
- Error de tiempo estándar.
- Cálculo de frecuencia de los elementos.
- Cálculo de tiempo
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3 LA TAREA DE COLOCAR LAS TAPAS A UN

CILINDRO EN UN LABORATORIO DE PRUEBAS
DE MATERIALES
Cálculo de tiempos:
Tiempo real: El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento
empleado realmente por el operario durante un estudio de tiempos.
Tiempo normal: La definición de tiempo normal se describe como el tiempo

requerido por el operario normal o estándar para realizar la operación cuando
trabaja con velocidad estándar, si ninguna demora por razones personales o
circunstancias inevitables.
Se calcula de la siguiente manera:
𝑇𝑁 = 𝑇𝑂𝑀 𝑥 𝐹𝐶
Donde:
TN: tiempo normal
TOM: tiempo observado medio
FC: factor de calificación al desempeño
Tiempo estándar: Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una
unidad de trabajo, utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que
posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda
mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.
Se calcula de la siguiente manera:
𝑇𝑆 = 𝑇𝑁(1 + %𝑡𝑜𝑙)
Donde:
TS: tiempo estándar
TN: tiempo normal
Tol: tolerancia
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CILINDRO EN UN LABORATORIO DE PRUEBAS DE
MATERIALES
 CASO APLICATIVO:
Uno de los departamentos de un laboratorio de pruebas de materiales determina la

resistencia a la compresión de cilindros de concreto. Esos cilindros son tomados del lugar
de la construcción e indican la calidad del concreto usado. Los constructores los
envían al laboratorio, donde se conservan en un “cuarto húmedo” bajo temperatura y
humedad controladas. Después de un período de 7 días, los cilindros se rompen para
ver si tienen la resistencia especificada. Antes de romper los cilindros, a éstos se le
colocan unas tapas.
Se quiere realizar un estudio de tiempos de la tarea “colocar tapas”. Esta tarea consiste
en poner un compuesto químico líquido caliente en un molde, en el extremo del
cilindro. El líquido seca rápidamente formando una tapa muy dura. La finalidad de las
tapas es dejar una superficie lisa en los extremos del cilindro, para la aplicación uniforme
de la fuerza que romperá el concreto. Un estudio de tiempos permitirá calcular el costo
de mano de obra de poner tapas para probar los cilindros.
Estudio de tiempos:
Paso 1:
1. Sujetar abrazadora al cilindro
2. Vaciar compuesto caliente en el

molde
3. Colocar cilindro en el molde
4. Dejar que la tapa se enfríe en el

molde
5. Poner el cilindro en la mesa
6.Vaciar compuesto caliente en el

molde
7.Colocar el otro extremo del

cilindro en el molde
8. Dejar que la tapa se enfrié en el

molde
9. Poner cilindro en la mesa y retirar

abrazadora
24
LA TAREA DE COLOCAR LAS TAPAS A UN
3 CILINDRO EN UN LABORATORIO DE PRUEBAS DE
MATERIALES
Paso 2: Usando un cronómetro, medir el tiempo de cada elemento (10

veces)
Paso 3: Calcular el tiempo medio de cada elemento
Paso 4: Calcular el tiempo total de la tarea.
Te
(media,
Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 min)
1. Sujetar abrazadora al
cilindro 0.08 0.09 0.09 0.1 0.08 1.01 0.09 0.08 0.09 0.09 0.09
2. Vaciar compuesto
caliente en el molde 0.25 0.24 0.31 0.28 0.3 0.27 0.33 0.25 0.31 0.32 0.29
3. Colocar cilindro en el
molde 0.18 0.19 0.18 0.17 0.19 0.19 0.19 0.18 0.18 0.19 0.18
4. Dejar que la tapa se

enfríe en el molde 0.51 0.55 0.55 0.61 0.6 0.51 0.54 0.53 0.57 0.59 0.56
5. Poner el cilindro en la
mesa 0.16 0.15 0.15 0.16 0.18 0.17 0.17 0.16 0.15 0.17 0.16
6.Vaciar compuesto
7.Colocar el otro
extremo del cilindro en
el molde 0.19 0.18 0.2 0.19 0.2 0.21 0.2 0.2 0.19 0.2 0.20

9. Poner cilindro en la
mesa y retirar
abrazadora 0.38 0.36 0.41 0.42 0.49 0.52 0.41 0.44 0.58 0.39 0.44
Tiempo Total = 2.75
25

MATERIALES
Paso 5:
Te
(media,
Elemento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 min)
1. Sujetar abrazadora al
cilindro 0.08 0.09 0.09 0.1 0.08 1.01 0.09 0.08 0.09 0.09 0.09
2. Vaciar compuesto
3. Colocar cilindro en el
molde 0.18 0.19 0.18 0.17 0.19 0.19 0.19 0.18 0.18 0.19 0.18

5. Poner el cilindro en la
mesa 0.16 0.15 0.15 0.16 0.18 0.17 0.17 0.16 0.15 0.17 0.16
6.Vaciar compuesto
7.Colocar el otro extremo

del cilindro en el molde 0.19 0.18 0.2 0.19 0.2 0.21 0.2 0.2 0.19 0.2 0.20

9. Poner cilindro en la mesa

y retirar abrazadora 0.38 0.36 0.41 0.42 0.49 0.52 0.41 0.44 0.58 0.39 0.44
Tiempo Total = 2.75
Suplementos:
Necesidades personales: 5%
Manejo de los cilindros de 30 lb y del material caliente: 8%
Interrupciones por demoras: 7%
Tolerancia total = 5% + 8% + 7% = 20%
TIEMPO ESTÁNDAR:
TE = TN (1 + Tol. Total)
TE = 2.93 (1 + 0.2) = 3.52 minutos
26

MATERIALES
CONCLUSIONES
 El estandarizar el tiempo es con el fin de tener una base para la programación del
trabajo, determinar los costos estándares de mano de obra y de ahí, sustentar los
incentivos para el personal.
 El análisis de un proceso puede dar lugar a acciones de rediseño para incrementar la

eficiencia, reducir costes, mejorar la calidad y acortar los tiempos reduciendo los
plazos de producción y entrega del producto o servicio.
RECOMENDACIONES:
Durante la toma de tiempos, evitar cualquier distracción para que el tiempo medido
sea más preciso y real.
 Estudio del trabajo – Roberto García Criollo, 2da edición, capítulo 11, pág. 185.
 Ingeniería de métodos – Freddy Alfonso Durán, capítulo 14, pág. 137.
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4 PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LA EMPRESA
Autores: Arana Astudillo, Roger, Calderón Julca Jimmy,
Cruzado
Autores: Salazar Lescano
Paz, Josef,
Paredes Lecca
Ravelo, Carlos
Palacios Javier
Castillo
Resumen: En la actualidad, los alumnos de Ingeniería Industrial ven a la productividad como una simple
relación de eficiencia, pero la realidad es que abarca más criterios como: Calidad, Manejo, Modernización,
Sistematización, Esfuerzos colectivos, etc. Para una comprensión de la Productividad veremos la relación
que existe entre los insumos y la productividad total de la empresa, por ser un tema de gran importancia.
Palabras Clave: PRODUCTIVIDAD, CALIDAD, MANEJO, MEDICIÓN, EVALUACIÓN
INTRODUCCION
Se ignora la identidad de quién concibió el primer sistema de producción, pero todavía

pueden verse los grandes monumentos del pasado que atestiguan el “saber-hacer” de
las civilizaciones antiguas, así como su capacidad para explorar en forma juiciosa los
recursos humanos y materiales: las pirámides de Egipto (2500 a.c.), los templos, los
acueductos, y los caminos de la antigüedad Greco Romana. Puede decirse que antes
del siglo XVIII, la producción de bienes dependía de un sistema de producción manual.
Este periodo se caracteriza por una productividad baja, en virtud de los medios
rudimentarios que se empleaban, el hombre trabajaba con sus manos y con
herramientas muy sencillas, como el hacha o como el telar de lanzadera.
La productividad es un concepto que ha estado presente en el análisis de muchos

economistas y que se han desarrollado históricamente. Así para Sumanth la primera vez
que se hizo referencia a este concepto fue en 1776 en la obra de Quesnay,
economista francés, pionero del pensamiento económico, quien afirmó que la regla de
“conducta fundamental es conseguir la mayor satisfacción, con el menor gasto o
fatiga”, este planteamiento está directamente relacionado con el utilitarismo y en él
está presente los antecedentes que apuntan a la productividad y competitividad.
 Objetivos
 Entender de forma clara y precisa los conceptos de productividad total.

 Conocer las características y la importancia que radica en la productividad total.
29

Cruzado Lescano Josef, Lecca Carlos Javier
DEFINICIÓN:
La Productividad* es la razón aritmética de producto a insumo, dentro de un período específico con

la debida consideración de la calidad. Esto puede expresarse de la siguiente manera:
𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝑂𝑆
𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷 =
𝐼𝑁𝑆𝑈𝑀𝑂𝑆
La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo
que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos
empleados para generarlos.
La productividad analiza la forma en que está funcionando el actual sistema. Por lo general la
productividad se mide por el cociente formado por los resultados logrados y los recursos empleados.
Los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, en piezas vendidas o en utilidades,
mientras que los recursos empleados pueden cuantificarse por número de trabajadores, tiempo total
empleado, horas máquinas, entre otro
La productividad vista así tiene dos componentes:
- eficiencia (del total de recursos, cuántos fueron utilizados y cuantos desperdiciados)

- eficacia (de los resultados alcanzados cuantos cumplen los objetivos o requisitos de calidad).
Así, buscar eficiencia es tratar de que no haya desperdicio de recursos, mientras que la eficacia
implica utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer lo planeado).
IMPORTANCIA:
La importancia de aplicar la productividad en las empresas es que aquellas que logren un nivel de
productividad mayor al del promedio, tienden a contar con:
- mayores márgenes de utilidad.

- los márgenes de utilidad se incrementarán todavía más.
*La Productividad debe ser tomada en un periodo especifico y considerando la calidad
30

La calidad y la productividad guardan una rotunda relación fundamental, la cual a su vez se ve

reflejada en las empresas tanto en sus costos como en los niveles de servicios, lo cual termina
reflejándose en la ventaja competitiva de las empresas. Por lo tanto la productividad mejorará
notablemente cuando una empresa tenga una buena calidad en sus productos y procesos.
VENTAJAS:
- La empresa puede evaluar la eficiencia de la conversión de sus recursos de manera que produzcan
más bienes o servicios con una cierta cantidad de recursos consumidos.
- Modifica en forma realista las metas de los niveles de productividad planeadas para el futuro con
base en los niveles actuales medidos.
- Simplifica la planeación de recursos a través de la medición de la productividad, tanto a corto
como a largo plazo.
- Determinar estrategias para mejorar la productividad en base a los resultados obtenidos en las
mediciones.
- Ayudar a comparar los niveles de productividad entre empresas de un mismo giro.
- La medición crea una acción competitiva y de retroalimentación para la empresa.
CONCEPTOS:
La productividad parcial* permite a las empresas ver el comportamiento de un solo factor de
insumo con la producción total.
La productividad total** permite a la empresa ver el impacto de todos los recursos de los insumos
en la producción como fuerza de trabajo (insumo humano), materiales, capital, energía y otros
gastos.
MEDICIÓN:
Actualmente existen distintos enfoques para medir la productividad de la empresa, los cuales están
regidas según la especialización de la persona, por ejemplo: un economista, un ingeniero, un
administrador o bien un contador, los cuales tendrían un punto de vista distinto para medir la
productividad; bien aquí generalizaremos dichos puntos de vista para obtener un común con el cual
se pueda medir la productividad dentro de la empresa. MODELO KENDRICK-CREAMER (1965).
* Productividad Parcial: Es la proporción que viene de un resultado a una clase de insumo.
** Productividad total: Es la proporción entre el resultado total y la suma de todos los factores de insumos 31

 PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LA EMPRESA:
Entenderemos a la productividad total como la razón entre la producción total y la suma de

todos los factores de insumo; Así la medida de productividad total refleja el impacto conjunto
de todos los insumos al fabricarlos.
𝑶𝑻𝑬
𝑷𝑻𝑬 =
𝑰𝑻𝑬
Donde:
𝑷𝑻𝑬 = Productividad Total de la Empresa.
𝑶𝑻𝑬 = Producción Total de la Empresa.
𝑰𝑻𝑬 = Insumos Total de la Empresa
Ahora generalizando, para varios productos.
∑𝒊=𝒏
𝒊=𝟏 𝑶𝒊 𝑶𝟏 + 𝑶 𝟐 + 𝑶 𝟑 + ⋯ + 𝑶𝒏
𝑷𝑻𝑬 = 𝒊=𝒏 =
∑𝒊=𝟏 𝑰𝒊 𝑰𝟏 + 𝑰𝟐 + 𝑰𝟑 + ⋯ + 𝑰𝒏
Donde:
𝑶𝒏 = Producción Total de la Empresa del producto enésimo.
𝑰𝒏 = Insumos Total de la Empresa del insumo enésimo.
* En este caso el PTE= (OTE/ITE), es para un solo producto y para un solo periodo
32

 PRODUCTIVIDAD TOTAL DE UNA EMPRESA EN FUNCIÓN DE LAS PRODUCTIVIDADES

TOTALES DE LOS PRODUCTOS INDIVIDUALES.
- PRODUCTIVIDAD TOTAL PARA EL PRODUCTO

Esta fórmula nos permite observar y comparar la productividad por producto y determinar cuál
es la línea de producción más lenta en la fabricación de este producto.
𝑶𝒏
𝑷𝑻𝒏 =
𝑰𝒏
Donde:
𝑷𝑻𝒏 =Producción Total para el producto enésimo.
𝑰𝒏 = Insumos Totales de la Empresa del insumo enésimo.
𝑶𝒏 = Producción Total de la Empresa en el producto enésimo.
- PESOS DE CADA PRODUCTO

Entenderemos que el peso del producto es el cociente de los insumos de la empresa y el
insumo total (que es la suma de todos los insumos).
𝑰𝒏
𝑾𝒏 =
𝑰𝑻
Donde:
𝑾𝒏 =Peso del Producto enésimo.
𝑰𝒏 = Insumos Totales de la Empresa del insumo enésimo.
𝑰𝑻 =Insumo Total (Es la suma de todos los insumos)
Ahora usando la productividad por producto y sus respectivos pesos, nos permite obtener
la productividad total de una empresa, el cual se expresa en la siguiente formula:
𝐧
𝐏𝐓𝐄 = ∑(𝐖𝐢 × 𝐏𝐓𝐢 ) = 𝐖𝟏 × 𝐏𝐓𝟏 + 𝐖𝟐 × 𝐏𝐓𝟐 + ⋯ + 𝐖𝐧 × 𝐏𝐓𝐧

𝐢=𝟏
33

 PRODUCTIVIDAD TOTAL DE UNA EMPRESA EN FUNCIÓN DE LAS PRODUCTIVIDADES

PARCIALES.
- PRODUCTIVIDADES PARCIALES DEL PRODUCTO
El medir la productividad parcial, es la razón de la producción entre los tipos de insumos, es útil
paras indicar los ahorros logrados a través del tiempo en cada uno de los insumos por unidad de
producción, así mismo como una forma de retroalimentación, nos sirve como indicador de como
está operando nuestra empresa. Además es una buena herramienta de diagnóstico para señalar
áreas de mejoramiento de la productividad.
𝑶
𝑷𝑷𝒏𝒊 = 𝑰 𝒏
𝒏𝑰
Donde:
𝑷𝑷𝒏𝒊 =Productividad Parcial del enésimo producto en función del tipo de insumo.
𝑶𝒏= Produccion Total de la Empresa en el producto enésimo.
𝑰𝒏𝑰 = Insumo en el enésimo producto en función de su tipo.
Según su tipo de Insumos:

𝑶𝒏 𝑶𝒏 𝑶𝒏 𝑶𝒏 𝑶𝒏
𝑷𝑷𝒏𝑯 = ; 𝑷𝑷𝒏𝑴 = ; 𝑷𝑷𝒏𝑪 = ; 𝑷𝑷𝒏𝑬 = ; 𝑷𝑷𝒏𝑿 =
𝑰𝒏𝑯 𝑰𝒏𝑴 𝑰𝒏𝑪 𝑰𝒏𝑬 𝑰𝒏𝑿
n= Es la cantidad de productos que se esté produciendo.
- PESOS CORRESPONDIENTE AL FACTOR DE INSUMO
𝑰𝒏𝑰
𝑾𝒏𝑰 =
𝑰𝑻
Donde:
𝑾𝒏𝑰 =Peso del enésimo producto en función del tipo de insumo.
𝑰𝒏𝑰 = Insumo en el enésimo producto en función de su tipo.
𝑰𝑻 = Insumo Total (Es la suma de todos los insumos del mismos periodo).
Ahora generalizando, usando la productividad parcial en función de sus tipos de insumos y los pesos de
los insumos ya calculados en la parte superior nos daría la productividad total de una empresa, la
ecuación seria la siguiente:
∑𝒊=𝒏 𝒊=𝒏 𝒊=𝒏

𝒊=𝟏(𝑾𝒊𝟏 × 𝑷𝑷𝒊𝟏 ) + ∑𝒊=𝟏(𝑾𝒊𝟐 × 𝑷𝑷𝒊𝟐 ) + ⋯ + ∑𝒊=𝟏(𝑾𝒊𝒎 × 𝑷𝑷𝒊𝒎 )
𝑷𝑻𝑬 =
𝒑
* El Insumo tiene mayormente 5 tipos los cuales son: I. Humano, Materiales, Capital, I. Energía, I. Otros (X)
Donde: 34

𝒏 𝒎
𝟏
𝑷𝑻𝑬 = (∑ ∑(𝑾𝒊𝒋 × 𝑷𝑷𝒊𝒋 ))
𝒑
𝒊=𝟏 𝒋=𝟏
∑𝒊=𝒏 𝒊=𝒏 𝒊=𝒏

𝒊=𝟏(𝑾𝒊𝟏 × 𝑷𝑷𝒊𝟏 ) + ∑𝒊=𝟏(𝑾𝒊𝟐 × 𝑷𝑷𝒊𝟐 ) + ⋯ + ∑𝒊=𝟏(𝑾𝒊𝒎 × 𝑷𝑷𝒊𝒎 )
𝑷𝑻𝑬 =
𝒑
Donde:
m= Los tipos de insumos
p= La cantidad de los tipos de insumos.
n= La cantidad de productos.
Ejemplo:
Producción Total = 12000
Insumo Humano = 2200.
𝑶𝒏 12000
𝑷𝑷𝒏𝑯 = = = 5.45
𝑰𝒏𝑯 2200
Con este resultado se ve que por cada dólar que se le da al operario, se obtendrá un valor agregado
de $5.45 si se vende todo el producto.
EJEMPLO:
Producción Total = 12000
Insumo Humano = 2200
Insumo Materiales = 1950
Insumo Capital = 1560
Insumo Energía = 1480
Insumo otros gastos = 1250

𝐎𝐓𝐄 𝟏𝟐𝟎𝟎𝟎
𝐏𝐓𝐄 = = = 𝟏. 𝟒𝟐
𝐈𝐓𝐄 (𝟐𝟐𝟎𝟎 + 𝟏𝟗𝟓𝟎 + 𝟏𝟓𝟔𝟎 + 𝟏𝟒𝟖𝟎 + 𝟏𝟐𝟓𝟎)
Productividad Total = $ 1.42
Con este resultado se evidencia que por cada dólar que gaste en los insumos, la empresa está
obteniendo $ 1.42 de valor agregado.
35

CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD:
La administración de la productividad total o Gestión Total de la Productividad es una filosofía formal de

la administración y un proceso que sigue las cuatro fases del ciclo de productividad, con el fin de
incrementar la productividad total y reducir los costos unitarios de bienes o servicios, pero con el nivel
calidad más alto posible.
MEDICIONES
• Por producto.
• Por cliente.
• Por deparatamento.
• Por planta o divisiones.
• Por Empresa o Compañia.
PRODUCTIVIDAD
MEJORAS
• Tecnologia.
TOTAL EVALUACION
• Materiales. • Dento de un periodo
• Empleados.
• Productos.
• Procesos.
= determinado.
• Entre dos periodos.
.Resultados tangibles.
.Insumos tangibles.
PLANIFICACION
• A largo plazo
• A corto plazo
Fig. 1: PRODUCTIVIDAD TOTAL
El ciclo de la productividad, como se muestra en la Figura 1, permitirá a las empresas realizar

actividades de medición, evaluación, planeación y mejoría de la productividad.
36

RESULTADO
(Tangible)
Unidades Unidades
Dividendos de Intereses de
completas parciales Otros Ingresos
Inversiones Bonos
terminadas terminadas
Para uso Para uso

Para Ventas Para Ventas
Interno Interno
Fig. 2: RESULTADOS
INSUMOS
(Tangibles)
HUMANOS CAPITAL MATERIALES ENEREGIA OTROS GASTOS
TRABAJADORES FIJO DE TRABAJO MATERIA PRIMA PETROLEO VIAJES
PARTES
ADMINISTRADORES TERRENO INVENTARIO ADQUIRIDAS FUERA GAS IMPUESTOS
DE LA PLANTA
SERVICIOS
PROFESIONALES EDIFICIO EFECTIVO AGUA
PROFECIONALES
DOCUMENTOS POR PROCESAMIENTO

MAQUINA CARBON
COBRAR DE INFORMACION
HERRAMIENTA Y NOTAS POR

ELECTRICIDAD
EQUIPO COBRAR
Fig. 3: INSUMOS
37

CASO PRÁCTICO
En el siguiente caso se toma de la empresa de confecciones “INDUSTRIAL S.A.” en el cual un practicante
decide calcular la productividad total de la empresa y con ello tomo los siguientes datos, los ordeno en
la tabla 1 y con ello el jefe de planta le pide que reporte la productividad total, la productividad por
producto y las productividades parciales.
PERIODOS ENERO 2013 ENERO 2014
PRODUCCION PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO A PRODUCTO B
1. Unidades terminadas
Cantidad producida (U.F.) 2000 1900 2500 2000
Precio/unidad S/. 5 10 6 12
2. Unidades parciales
Cantidad producida (U.F.) 1000 600 1300 750
Porcentaje de terminación (%) 50 35 40 38
3. Dividendos de valores
Valor del dinero 1000 1200 2000 2000
Deflactor 1 1 1.1 1.11
TOTAL DE PRODUCCION 13500 22300 19938 29222
INSUMOS
1. Insumos humanos
Total de horas trabajada 500 400 400 450
Tasa promedio de salario/hora (S/./hr) 6 6 7 7
TOTAL 3000 2480 2600 2925
2. Insumos materiales
Toneladas de materia prima 3 6 5 4
Precio/ton (S/./ton) 1 1 1 1
Partes compradas 100 160 120 120
Precio/parte (S/./parte) 2 1 2 2
TOTAL 153 231 247 185
3. Insumo de capital de trabajo
Valor total del dinero 1000 2000 1200 2400
SUB TOTAL 1000 2000 1091 2182
3. 1 Insumo de capital fijo
Valor total del dinero 9000 18000 10800 21600
TOTAL 10000 20000 10909 21818
4. Insumo Energía
Galones de petróleo 25 31 30 40
Precio/galón 1 1 1 1
Toneladas de carbón 3 4 5 6
Precio/ton 5 5 6 6
Kwh de electricidad 1000 600 1500 650
Precio/kwh 1 1 1 1
TOTAL 540 351 887 437 38
5. Insumos de otros gatos
Honorarios de consultoría 1000 2000 4000 4000
Gastos de información 300 300 350 400

SOLUCION:
1. Calculando la productividad total de la empresa (PTE), como son 2 productos y 2 periodos

usaremos la formula siguiente, el cual nos dará el PTE por periodo.
∑𝒊=𝒏
𝒊=𝟏 𝑶𝒊 𝑶𝟏 + 𝑶 𝟐 + 𝑶 𝟑 + ⋯ + 𝑶 𝒏
𝑷𝑻𝑬 = =
∑𝒊=𝒏
𝒊=𝟏 𝑰𝒊 𝑰𝟏 + 𝑰𝟐 + 𝑰𝟑 + ⋯ + 𝑰𝒏
Calculando el PTE en el 2013:

𝑶𝟏 + 𝑶𝟐 𝟏𝟑𝟓𝟎𝟎 + 𝟐𝟐𝟑𝟎𝟎
𝑷𝑻𝑬𝟐𝟎𝟏𝟑 = = = 𝟎. 𝟖𝟕𝟗
𝑰𝟏 + 𝑰𝟐 𝟏𝟓𝟏𝟗𝟑 + 𝟐𝟓𝟓𝟒𝟐
Calculando el PTE en el 2014:

𝑶𝟏 + 𝑶𝟐 𝟏𝟗𝟗𝟑𝟖 + 𝟐𝟗𝟐𝟐𝟐
𝑷𝑻𝑬𝟐𝟎𝟏𝟒 = = = 𝟏. 𝟎𝟐𝟕
𝑰𝟏 + 𝑰𝟐 𝟏𝟖𝟓𝟏𝟐 + 𝟐𝟗𝟑𝟔𝟒
Con esto obtenemos que la productividad dela empresa en el año 2013 era de 0.879 y
el del año 2014 arrojó que es de 1.027 con lo cual concluimos que fuimos más productivos
en un 14.8 %.
2. Calculando la productividad total de la empresa (PTE), en función de los productos y sus

pesos de los insumos, como son 2 productos y 2 periodos usaremos la fórmula siguiente, el
cual nos dará el PTE por periodo.
𝒏
𝑷𝑻𝑬 = ∑(𝑾𝒊 × 𝑷𝑻𝒊 ) = 𝑾𝟏 × 𝑷𝑻𝟏 + 𝑾𝟐 × 𝑷𝑻𝟐 + ⋯ + 𝑾𝒏 × 𝑷𝑻𝒏

𝒊=𝟏
Calculando la productividad total por producto para el año 2013:
𝑶𝟏 𝟏𝟑𝟓𝟎𝟎 𝑶𝟐 𝟐𝟐𝟑𝟎𝟎
𝑷𝑻𝑨 = = = 𝟎. 𝟖𝟖𝟗 𝑷𝑻𝑩 = = = 𝟎. 𝟖𝟕𝟑
𝑰𝟏 𝟏𝟓𝟏𝟗𝟑 𝑰𝟐 𝟐𝟓𝟓𝟒𝟐
Ahora calculando los pesos de los insumos:
39

𝑰𝑨 𝟏𝟓𝟏𝟗𝟑
𝑾𝑨 = = = 𝟎. 𝟑𝟕𝟑
𝑰𝑻 𝟏𝟓𝟏𝟗𝟑 + 𝟐𝟓𝟓𝟒𝟐
Finalmente calcularemos el PTE para el año 2013:
𝑷𝑻𝑬𝟐𝟎𝟏𝟑 = 𝑾𝑨 × 𝑷𝑻𝑨 + 𝑾𝑩 × 𝑷𝑻𝑩 = 𝟎. 𝟖𝟕𝟗
Calculando la productividad total por producto para el año 2014:
𝑶𝟏 𝟏𝟗𝟗𝟑𝟖 𝑶𝟐 𝟐𝟗𝟐𝟐𝟐
𝑷𝑻𝑨 = = = 𝟏. 𝟎𝟕𝟕 𝑷𝑻𝑩 = = = 𝟎. 𝟗𝟗𝟓
𝑰𝟏 𝟏𝟖𝟓𝟏𝟐 𝑰𝟐 𝟐𝟗𝟑𝟔𝟒
𝑰𝑨 𝟏𝟖𝟓𝟏𝟐
𝑾𝑨 = = = 𝟎. 𝟑𝟖𝟕
𝑰𝑻 𝟏𝟖𝟓𝟏𝟐 + 𝟐𝟗𝟑𝟔𝟒
𝑰𝑩 𝟐𝟗𝟑𝟔𝟒
𝑾𝑩 = = = 𝟎. 𝟔𝟏𝟑
𝑰𝑻 𝟏𝟖𝟓𝟏𝟐 + 𝟐𝟗𝟑𝟔𝟒
Finalmente calcularemos el PTE para el año 2014:
𝑷𝑻𝑬𝟐𝟎𝟏𝟑 = 𝑾𝑨 × 𝑷𝑻𝑨 + 𝑾𝑩 × 𝑷𝑻𝑩 = 𝟏. 𝟎𝟐𝟕
3. Calculando la productividad total de la empresa (PTE), en función de los productividad

parcial y los pesos de los insumos, como son 2 productos y 2 periodos usaremos la
formula siguiente, el cual nos dará el PTE por período.
𝒏 𝒎
𝟏
𝑷𝑻𝑬 = (∑ ∑(𝑾𝒊𝒋 × 𝑷𝑷𝒊𝒋 ))
𝒑
𝒊=𝟏 𝒋=𝟏
Calculando la productividad parcial para el año 2013:

Como la empresa solo trabaja con 5 tipos de insumos delimitaremos la formula con la
siguiente:
40

Para el producto A:
𝑶𝑨 𝟏𝟑𝟓𝟎𝟎 𝑶𝑨 𝟏𝟑𝟓𝟎𝟎 𝑶𝑨 𝟏𝟑𝟓𝟎𝟎
𝑷𝑷𝑨𝑯 = = = 𝟒. 𝟓; 𝑷𝑷𝑨𝑴 = = = 𝟖𝟖. 𝟐𝟑𝟓 ; 𝑷𝑷𝑨𝑪 = = = 𝟏. 𝟑𝟓
𝑰𝑨𝑯 𝟑𝟎𝟎𝟎 𝑰𝑨𝑴 𝟏𝟓𝟑 𝑰𝑨𝑪 𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎
𝑶𝑨 𝟏𝟑𝟓𝟎𝟎 𝑶𝑨 𝟏𝟑𝟓𝟎𝟎
𝑷𝑷𝑨𝑬 = = = 𝟐𝟓 ; 𝑷𝑷𝑨𝑿 = = =𝟗
𝑰𝑨𝑬 𝟓𝟒𝟎 𝑰𝑨𝑿 𝟏𝟓𝟎𝟎
Para el producto B:
𝑶𝑩 𝟐𝟐𝟑𝟎𝟎 𝑶𝑩 𝟐𝟐𝟑𝟎𝟎 𝑶𝑩 𝟐𝟐𝟑𝟎𝟎

𝑷𝑷𝑩𝑯 = = = 𝟖. 𝟗𝟗𝟐 ; 𝑷𝑷𝑩𝑴 = = = 𝟗𝟔. 𝟕𝟎𝟒 ; 𝑷𝑷𝑩𝑪 = = = 𝟏. 𝟏𝟏𝟓
𝑰𝑩𝑯 𝟐𝟒𝟖𝟎 𝑰𝑩𝑴 𝟐𝟑𝟏 𝑰𝑩𝑪 𝟐𝟎𝟎𝟎𝟎
𝑶𝑩 𝟐𝟐𝟑𝟎𝟎 𝑶𝑩 𝟐𝟐𝟑𝟎𝟎
𝑷𝑷𝑩𝑬 = = = 𝟔𝟑. 𝟓𝟑𝟑 ; 𝑷𝑷𝑩𝑿 = = = 𝟖. 𝟗𝟗𝟐
𝑰𝑩𝑬 𝟑𝟓𝟏 𝑰𝑩𝑿 𝟐𝟒𝟖𝟎
Para el producto A:
𝑰𝑨𝑯 𝟑𝟎𝟎𝟎 𝑰𝑨𝑴 𝟏𝟓𝟑
𝑾𝑨𝑯 = = = 𝟎. 𝟎𝟕𝟒; 𝑾𝑨𝑴 = =
𝑰𝑻 𝟏𝟓𝟏𝟗𝟑 + 𝟐𝟓𝟓𝟒𝟐 𝑰𝑻 𝟏𝟓𝟏𝟗𝟑 + 𝟐𝟓𝟓𝟒𝟐
= 𝟎. 𝟎𝟎𝟒
𝑰𝑨𝑪 𝟏𝟎𝟎𝟎𝟎 𝑰𝑨𝑬 𝟓𝟒𝟎

𝑾𝑨𝑪 = = = 𝟎. 𝟐𝟒𝟓; 𝑾𝑨𝑬 = = = 𝟎. 𝟎𝟏𝟑
𝑰𝑻 𝟏𝟓𝟏𝟗𝟑 + 𝟐𝟓𝟓𝟒𝟐 𝑰𝑻 𝟏𝟓𝟏𝟗𝟑 + 𝟐𝟓𝟓𝟒𝟐
𝑰𝑨𝑿 𝟏𝟓𝟎𝟎
𝑾𝑨𝑿 = = = 𝟎. 𝟎𝟑𝟕
𝑰𝑻 𝟏𝟓𝟏𝟗𝟑 + 𝟐𝟓𝟓𝟒𝟐
Para el producto B:
𝑰𝑩𝑯 𝟐𝟒𝟖𝟎 𝑰𝑩𝑴 𝟐𝟑𝟏
𝑾𝑩𝑯 = = = 𝟎. 𝟎𝟔𝟏; 𝑾𝑩𝑴 = =
𝑰𝑻 𝟏𝟓𝟏𝟗𝟑 + 𝟐𝟓𝟓𝟒𝟐 𝑰𝑻 𝟏𝟓𝟏𝟗𝟑 + 𝟐𝟓𝟓𝟒𝟐
= 𝟎. 𝟎𝟎𝟔
Finalmente calculamos el PTE en el año 2013:

𝑷𝑷𝑯 = 𝑷𝑷𝑨𝑯 × 𝑾𝑨𝑯 + 𝑷𝑷𝑩𝑯 × 𝑾𝑩𝑯 = 0.879
𝑷𝑷𝑴 = 𝑷𝑷𝑨𝑴 × 𝑾𝑨𝑴 + 𝑷𝑷𝑩𝑴 × 𝑾𝑩𝑴 = 0.879
𝑷𝑷𝑪 = 𝑷𝑷𝑨𝑪 × 𝑾𝑨𝑪 + 𝑷𝑷𝑩𝑪 × 𝑾𝑩𝑪 = 0.879
𝑷𝑷𝑬 = 𝑷𝑷𝑨𝑬 × 𝑾𝑨𝑬 + 𝑷𝑷𝑩𝑬 × 𝑾𝑩𝑬 = 0.879
𝑷𝑷𝑿 = 𝑷𝑷𝑨𝑿 × 𝑾𝑨𝑿 + 𝑷𝑷𝑩𝑿 × 𝑾𝑩𝑿 = 0.879
41

𝑷𝑷𝑯 + 𝑷𝑷𝑴 + 𝑷𝑷𝑪 + 𝑷𝑷𝑬 + 𝑷𝑷𝑿

𝑷𝑻𝑬 = = 𝟎. 𝟖𝟕𝟗
𝟓
Calculando la productividad parcial para el año 2014:

Haremos lo mismo pero para resumir daremos los datos resultantes de los dos productos:
Ahora calculando los pesos de los insumos para los dos productos:
WIH(A) 0.054
WIH(B) 0.061
WIM(A) 0.005
WIM(B) 0.004
WIC(A) 0.228
WIC(B) 0.456
WIE(A) 0.019
WIE(B) 0.009
WIX(A) 0.081
42

Finalmente calculamos el PTE en el año 2014:

PPH 1.027
PPM 1.027
PPC 1.027
PPE 1.027
PPG 1.027
PTE 2014 1.027
CONCLUSIONES:
La clave está en actuar y medir de manera simultánea el impacto de los cambios

realizados y cada uno de los componentes que participan en el proceso
productivo.
Si bien muchas empresas analizan la productividad de manera parcializada y la
calculan en relación con un solo factor (mono-factorial), hacerlo no sólo resulta
incorrecto e inconducente, sino que contribuye a confundir y distorsionar los
análisis.
En un mundo en constantes y profundos cambios en lo tecnológico, social, político,
económico y cultural, cambian las necesidades de los consumidores, se alteran
las bases tecnológicas de los productos y procesos, cambian las necesidades
ambientales y psicosociales de los consumidores.
La única forma de lograr el éxito es mediante un cambio radical en la forma de
pensar de sus directivos y funcionarios que luego deberá trasladarse al resto de
los empleados de la corporación. Una nueva y distinta manera de ver y analizar la
productividad, una forma diferente de gestionarla y promoverla, serán las bases
sobre las cuales ha de edificarse la competitividad del presente y futuro de la
empresa.
43

Sólo una gestión total de la productividad que evite por un lado las
improductividades en los diversos procesos, estén estos vinculados
directamente a la producción o no, y que logre a través del trabajo en equipo
dela organización como un todo, aumentar la productividad de la empresa
mediante una mayor y mejor fluidez de los recursos y energías, ha de permitir
una rentabilidad que sea compatible con la conquista de mercados en el
mediano y largo plazo.
REFERENCIA:
 DAVID SUMABTH (2001), ADMINISTRACION PARA LA PRODUCTIVIDAD TOTAL, pag. 22-26; 52-71.
 DAVID SUMANTH, Modelo de productividad de David Sumanth aplicado a una empresa del sector de
maquinaria no eléctrica; http://revistas.udistrital.edu.co/ojs/index.php/reving/article/view/2707/3907
44
45
5 MEJORA EN EL MÉTODO DE TRABAJO PARA LA FABRICACION DE CAJAS DE
CARTULINA
Autores: Mariños Gutiérrez Gaby /Rojas Lale Mario / Varela
Romero Kevin
Resumen: Toda empresa siempre busca un uso óptimo a los recursos que disponen. Para ello se necesita una
MEJORA EN EL MÉTODO DE TRABAJO, esta herramienta trata de obtener una manera óptima de utilizar los
recursos, con ello mejorar los métodos existentes, con la finalidad de mejorar el rendimiento y aumentar la
productividad de la empresa.
Palabras Clave: Productividad, Método de trabajo,
INTRODUCCION
La empresa que lleva a cabo un proceso productivo, busca crecer y aumentar
tanto su rentabilidad como su productividad. Estas se pueden alcanzar a con
las constantes mejoras en los métodos de trabajo. Siempre habrá un método
mejor que el existente porque la eficiencia óptima es ideal.
El estudio de las mejoras en el método de trabajo es muy importante ya que es

una herramienta que nos permite conocer los procesos detalladamente que se
llevan a cabo en una empresa, con el fin de identificar las fallas que se
producen en dicho proceso y de esta manera proponer una mejora en la
realización del trabajo la cual permita el mejor aprovechamiento de
los recursos, y con ello la incrementación de la productividad.
Para las mejoras en el método de trabajo, es importante resaltar el estudio

del tiempo. El estudio del tiempo es una técnica empleada para
la medición de trabajo, se registran los tiempos y ritmos de trabajo
correspondientes a los elementos de una tarea definida, y que permite
determinar el tiempo de una actividad que ejecuta el operador en condiciones
normales, a una velocidad y ritmo de trabajo acorde con las características del
empleado.
OBJETIVOS
 Detectar necesidades de mejora en los métodos de trabajo en su área.

 Aplicar las técnicas impartidas a fin de estudiar y mejorar la
productividad.
 Se eliminarán los tiempos improductivos estableciendo los tiempos
estándares para realizar trabajos.
46
MEJORA EN EL MÉTODO DE TRABAJO

5 MEJORA EN EL MÉTODO DE TRABAJO PARA LA FABRICACION
DE CAJAS DE CARTULINA

Romero Kevin
DESARROLLO DEL CASO
En la Universidad Nacional de Trujillo, un grupo de estudiantes de ingeniería,

durante una práctica de laboratorio del curso de “Estudio de Trabajo I”
elaboraron un método de trabajo para la fabricación de cajas de cartulina con
ayuda del asesor del curso para la ejecución. Teniendo éstos la finalidad de
mejorar el método del trabajo inicial, buscando una mejor productividad y la
distribución correcta tanto del recurso humano como de los materiales de
trabajo.
Para la mejora del método se requiere identificar la índole de la tarea, que

pueden ser desde el punto de vista humano, económico o técnico, teniendo
en cuenta que, la selección de esta tarea es a pedido del jefe o por la
observación de un analista de métodos. En este caso de la fabricación de
cajas fue desde el punto de vista humano siendo el primer paso para logar la
mejora del método de trabajo.
1. SELECCIONAR:
Criterio básico:
Técnico, porque se trató de mejorar el método para una mayor

producción eliminando así el cuello de botella.
Una vez identificado el índole de la tarea, se procede a registrar el método

actual de la producción de cajas de cartulina dentro de su respectivo
diagrama de operaciones de la fabricación y del tipo operario, siendo los
diagramas el segundo paso de la mejora del método.
2. REGISTRAR:
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA FABRICACIÓN

DE UNA CAJA
Fábrica: UNT Fecha: 23/10/2014
Operarios: 1, 2,3 N° de Diagrama: 1
Método: Actual Diagramador: Kevin Varela

47

Romero Kevin
Fig1. Diagrama de operaciones del proceso productivo.
DIAGRAMA DE ANALISIS DE OPERACIONES DEL PROCESO PRODUCTIVO TIPO

OPERARIO
Operarios: 1, 2,3 N° de Diagrama: 2
48

Romero Kevin
Fig2. Diagrama de operaciones del operario 1.
Fig3. Diagrama de operaciones del operario 2.
49

Romero Kevin
Fig.4. Diagrama de operaciones del operario 3
El tercer paso de la mejora del método de trabajo de la fabricación de cajas

de cartulinas consiste en analizar los diagramas del proceso productivo de la
fabricación y de las del tipo operario, del cual se obtiene lo siguiente:
3. EXAMINAR:
3.1. PROPÓSITO
A. ¿QUÉ SE HACE?
Se hace el trazado en la cartulina con ayuda de un molde, se corta

la cartulina, luego se arma y finalmente se obtiene la caja.
B. ¿POR QUÉ SE HACE?
Marcado de cartulina: Para obtener la silueta del molde, con

ayuda de esta.
Cortado de cartulina: Para obtener sólo el molde de la caja y

eliminar los residuos.
50

Romero Kevin
Armado: Para obtener el producto terminado, en este caso la caja.
C. ¿QUÉ DEBERÍA HACERSE?
Se debería reducir tiempos con nuevas operaciones y mejor

distribución de los operadores, también se podría emplear un
molde más resistente, y un mejor pegamento para el armado.
3.2. LUGAR
A. ¿DÓNDE SE HACE?
En el laboratorio del curso “Estudio del Trabajo I” ubicado en el

pabellón de la escuela de Ingeniería Industrial, utilizando las
carpetas de dicho laboratorio.
B. ¿POR QUÉ SE HACE EN ESE LUGAR?
Porque fue el espacio indicado por el asesor del curso y además

porque los materiales de trabajo limitan hacerlo en ese lugar.
C. ¿DÓNDE DEBERÍA HACERSE?
Debería hacerse en un mejor ambiente donde se encuentre mesas

y sillas que puedan ayudar a los operadores a una mejor ejecución
de su trabajo.
3.3. SUCESIÓN
A. ¿CUÁNDO SE HACE?
Marcado de cartulina: Se hace al inicio de la producción de las

cajas.
Cortado de cartulina: Se hace cuando el operario de marcado

haya terminado de hacer la silueta y dejado su producto en
proceso en esta área.
51

Romero Kevin
Armado: Se hace cuando el operario de cortado haya terminado y

dejado su producto en proceso en esta área.
B. ¿POR QUÉ SE HACE ENTONCES?
Marcado de cartulina: Porque es la primera operación y las

siguientes operaciones depende de ella.
Cortado de cartulina: Porque la operación de armado depende de

su producto en proceso.
Armado: Porque en esta operación podemos obtener los productos

terminados, las cajas.
C. ¿CUÁNDO DEBERÍA HACERSE?
Marcado de cartulina: Esta operación no debería hacerse.
Cortado de cartulina: Con esta operación se debería comenzar la

producción de cajas.
Armado: Debería hacerse cuando el producto en proceso del

operador de cortado haya terminado y dejado su producto en
esta área.
3.4. PERSONA
A. ¿QUIÉN LO HACE?
Marcado de cartulina: Lo hace 1 operario
Cortado de cartulina: Lo hace 1 operario
Armado: Lo hace 1 operario
• El operario es un alumno del grupo de estudiantes.
52

Romero Kevin
B. ¿POR QUÉ LO HACE ESA PERSONA?
Porque en ellos recaía la responsabilidad de llevar a cabo el

proceso y fueron asignados de manera voluntaria.
C. ¿QUIÉN DEBERÍA HACERLO?
Deberían hacerlo personas hábiles y capacitados en las

operaciones para obtener cajas de mejor calidad.
3.5. MEDIOS DE PRODUCCIÓN
A. ¿CÓMO SE HACE?
Marcado de cartulina: Con ayuda de un molde y lapicero

para obtener la silueta en la cartulina
Cortado de cartulina: Se hace con una tijera para eliminar

todos los residuos de la cartulina.
Armado: Se dobla con ayuda de las manos del operario y

se pega con goma sintética.
B. ¿CÓMO DEBERÍA HACERSE?
Se debería hacerse las cajas, con un molde más resistente

(madera), una cuchilla para el cortado de la cartulina y
silicona líquida para el armado de las cajas, eliminando así
el uso de las tijeras, el lapicero y la goma sintética.
Luego de haber analizado los diagramas, se procede a la elección de

un nuevo método de trabajo que debe estar ligado a varios factores de
suma importancia como ahorro de mano de obra, ahora material y uno
de los más importantes que es la amortización efectiva del capital a
invertirse en el método a desarrollarse.
53

Romero Kevin
4. ELEGIR UN NUEVO MÉTODO:
El método elegido por el grupo de alumnos es:
Tener sólo dos operaciones (Cortado y Armado), además utilizar 4

operadores (2 en cortado y 2 en armado) y respecto a materiales a
utilizar son: molde de madera, cúter, cartulina, carpetas y silicona
líquida.
Y los diagramas del nuevo método de trabajo para la producción de

cajas de cartulinas son:
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA FABRICACIÓN

DE UNA CAJA
Operarios: 1, 2, 3,4 N° de Diagrama: 3
Fig5. Nuevo diagrama de operaciones del proceso productivo.
54

Romero Kevin
DIAGRAMA DE ANALISIS DE OPERACIONES DEL PROCESO PRODUCTIVO TIPO

OPERARIO
Operarios: 1, 2, 3,4 N° de Diagrama: 4
55
Título del paperDE
(deCAJAS DEal
acuerdo CARTULINA
tema que les toco)

Romero Kevin
Autores:
56

Romero Kevin
TABLA RESUMEN:
CALCULO DE LA PROCTIVIDAD DEL NUEVO MÉTODO:
PRODUCTIVIDAD 2.755200441
57

Romero Kevin
CALCULO DE LA PROCTIVIDAD DEL ANTIGUO MÉTODO:
PRODUCTIVIDAD 1.169733155
5. IMPLANTAR:
El grupo debe buscar la forma de garantizar que todas las

propuestas para la creación del nuevo método mejorado se
den; es decir, debe planificar y ejecutar aquellas acciones
que ayuden a garantizar las soluciones propuestas, se debe
disponer de los recursos necesarios para su materialización y
debe existir la disposición de la gerencia a apoyar la
propuesta de forma conjunta con todas las unidades
involucradas.
58

Romero Kevin
6. CONTROLAR:
Se realiza con el fin de que el operario siga los pasos previstos

a fin de obtener una producción estimada en el laboratorio.
Cuando el analista está seguro de que el método se realiza
sistemáticamente como fue planteado.
RECOMENDACIONES
La revisión del método de trabajo debe realizarse cada cierto periodo de
tiempo para lograr una mejora del método. Ya que esto ayudará a
detectar cuellos de botella y a mejorar la productividad, es decir, la
mejora debe ser constante.
REFERENCIA:

 Tesina-Gestión y desarrollo logístico en la industria gráfica peruana-Willy Hugo Calsina
Miramira. UNMSM
59
60
6
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES SIMULTÁNEAS PARA LA
ASIGNACIÓN ÓPTIMA DE MÁQUINAS PARA UN OPERARIO EN
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES SIMULTÁNEAS PARA LA ASIGNACIÓN ÓPTIMA DE
UNA EMPRESA METAL MECÁNICA
MÁQUINAS PARA UN OPERARIO EN UNA EMPRESA METAL MECÁNICA
Autores: Reyna Sánchez, Ríos Murrugarra.
Autores:
Autores: Salazar Paz, Paredes
Reyna Sánchez, Ravelo, Palacios Castillo
Ríos Murrugarra.
Resumen: Un diagrama de Actividad demuestra la serie de actividades que deben ser realizadas en un
caso de uso, así como las distintas rutas que pueden irse desencadenando en el caso de uso. Por lo
general, una secuencia de actividades llegará a un punto donde se realizará alguna decisión.
Los diagramas de actividad son similares a los diagramas de flujo procesales, con la diferencia de que
todas las actividades están claramente unidas a objetos.
Palabras Clave: Diagramas de actividades simultaneas, diagrama hombre-máquina, servicio sincronizado
INTRODUCCIÓN
Los diagramas de actividades simultáneas son gráficas en las cuales se registran en

forma simultánea las acciones que desarrollan los operarios respecto a las máquinas
que atienden.
De esta manera se trata de mostrar la relación de tiempo de trabajo y tiempo
muertos de cualquiera de los elementos productivos (hombre-máquina) hacia la
búsqueda de mejores alternativas, en las cuales los tiempos muertos son eliminados
por completo o en todo caso se hacen menores, logrando de esta manera un mejor
rendimiento y un incremento en la producción.
Tipos:
 Diagrama Hombre-Máquina: Cuando registran los tiempos de un operario y

de una máquina.
 Diagrama Equipo-Maquina: Se registran los tiempos de dos o más operarios

que trabajan en una sola máquina.
 Diagrama Hombre-Varias Máquinas: Registra los tiempos de un operario

atendiendo a dos o más máquinas.
 Diagrama Hombre en Equipo: Se registra las actividades y tiempos de varios

operarios y varias máquinas que se desenvuelven en una misma estación de
trabajo. Se usan para mostrar los montajes en cadena.
61
6 ASIGNACIÓN ÓPTIMA DE MÁQUINAS PARA UN OPERARIO EN

 Objetivos
o Elaborar Diagramas de Actividades Simultáneas
o Determinar la asignación óptima de máquinas para un operario, de acuerdo al

servicio sincronizado.
o Calcular los costos unitarios utilizando un determinado número de máquinas
CASO PRÁCTICO 1: DIAGRAMA HOMBRE - MÁQUINA
En una empresa metalmecánica, se desea determinar si un operario puede

atender una o dos máquinas. Se dispone de los siguientes datos de tiempos:
ACTIVIDAD TIEMPO (MIN)
Cargar máquina 3
Descargar máquina 3
Maquinado 5
Ir de una máquina a otra 0,5
En cada ciclo de máquina se elabora una pieza. El costo de la mano de obra

es de 600um/h, el costo de la máquina parada es de 800um/h y el de la
máquina funcionando es de 950um/h. Sobre la base de esta información
determinar cuál es la asignación óptima.
SOLUCIÓN
Dado que el problema en cuestión es el número óptimo de máquinas que

puede manejar el operario, debemos realizar el análisis económico y escoger
el que proporcione el menor costo. Para esto debemos hacer el estudio para
las dos alternativas:
Alternativa 1: 1 operario-1 máquina.
Alternativa 2: 1 operario-2 máquinas
PASO 1: Se realiza el diagrama Hombre-Máquina para la alternativa 1. En este

caso la escala seleccionada es 1 división = 0,5 min.
62
6
Una vez seleccionada la escala, se procede a empezar a realizar el gráfico.

Al lado izquierdo se indican las operaciones y los tiempos correspondientes
al operario. El tiempo de trabajo del operario se representa en color negro y
el tiempo de ocio en color blanco. Al lado derecho se representan las
operaciones y los tiempos correspondientes a la máquina. De igual forma el
color negro representa el tiempo de trabajo, el color blanco el tiempo de
ocio y una línea punteada representa los tiempos de preparación de la
máquina, indicando así que no está inactiva pero tampoco se está
efectuando trabajo de producción. Al pie del diagrama se indica el tiempo
de trabajo (Activo) y el tiempo de ocio, tanto para el operario como para
la máquina. El tiempo productivo más el tiempo inactivo del operario, tiene
que ser igual a la suma de los tiempos respectivos de su máquina. En la fig. 1
se representa el diagrama para esta alternativa.
PASO 2: Una vez realizado el diagrama de la alternativa 1, se procede en

forma similar a realizar en Diagrama Hombre-Máquina para la alternativa 2.
El sitio más lógico para considerar posibles mejoras es en la porción de
inactividad del operario. En la fig. 2 se representa el diagrama para esta
alternativa.
PASO 3: Debe tenerse cuidado en no dejarse engañar con lo que parezca

ser una cantidad apreciable de tiempo de ocio del operario. En muchos
casos es más conveniente o económico que un operario esté inactivo
durante una parte sustancial de un ciclo, a que lo esté un costoso equipo.
Con el objeto de estar seguro de que la propuesta es la mejor, debe
realizarse el análisis económico de las dos alternativas.
Alternativa 1: 1 operario – 1 máquina
Tiempo del ciclo = 11min.
Tiempo de máquina funcionando = 5 min.
Tiempo de máquina parada =6min.
Costo Total = Costo de Mano de Obra + Costo de Maquinado.
600𝑢𝑚 1ℎ 11𝑚𝑖𝑛 1𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 110𝑢𝑚

𝐶𝑀𝑂 = ∗ ∗ ∗ =
ℎ 60𝑚𝑖𝑛 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎
950𝑢𝑚 1ℎ 5𝑚𝑖𝑛 1𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 800𝑢𝑚 1ℎ 6𝑚𝑖𝑛

𝐶𝑀 = ∗ ∗ 1𝑚𝑎𝑞 ∗ ∗ + ∗ ∗ 1𝑚𝑎𝑞 ∗
ℎ − 𝑚𝑎𝑞 60𝑚𝑖𝑛 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 ℎ − 𝑚𝑎𝑞 60𝑚𝑖𝑛 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
1𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
∗ = 159.2𝑢𝑚/𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎
1𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎
63
Entonces, el Costo Total1 = 110um/pieza + 159.20um/pieza = 269.20um/pieza
Nuestro diagrama quedaría de la siguiente forma:

6
Figura 1: Diagrama hombre-máquina/ alternativa 1
Alternativa 2: 1 operario -2 máquinas.
Tiempo del ciclo = 13min.
Tiempo de máquina funcionando = 5 min.
Tiempo de máquina parada =8min.
Piezas producidas por ciclo = 2 piezas
64
6
Figura 2: Diagrama hombre-máquina/ alternativa 2
Costo Total = Costo de Mano de Obra + Costo de Maquinado.
600𝑢𝑚 1ℎ 13𝑚𝑖𝑛 1𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 65𝑢𝑚

𝐶𝑀𝑂 = ∗ ∗ ∗ =
ℎ 60𝑚𝑖𝑛 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 2𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎
950𝑢𝑚 1ℎ 5𝑚𝑖𝑛 1𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 800𝑢𝑚 1ℎ 8𝑚𝑖𝑛 1𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜

𝐶𝑀 = ∗ ∗ 2𝑚𝑎𝑞 ∗ ∗ + ∗ ∗ 2𝑚𝑎𝑞 ∗ ∗
ℎ − 𝑚𝑎𝑞 60𝑚𝑖𝑛 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 2𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎 ℎ − 𝑚𝑎𝑞 60𝑚𝑖𝑛 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 2𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎
= 185.90𝑢𝑚/𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎
Entonces, el Costo Total Alternativa 2:
CT2=65um/pieza + 185.9um/pieza = 250.9um/pieza
PASO 4: Se comparan los costos de las dos alternativas y se escoge la de menor costo. En
este caso la alternativa 2 proporciona un menor costo. “Conviene asignar 2 máquinas al
operario.” 65
6
Autores:
Autores: Salazar Paz, Paredes
Reyna Sánchez, Ravelo, Palacios Castillo
Ríos Murrugarra.
CASO PRÁCTICO 2: SERVICIO SINCRONIZADO
= 1 + 2
l’: tiempo de inspección
w: tiempo de desplazamiento
+
=
+ +
En función a costos, determine cuantas máquinas pueden ser asignadas a un operario

que maneja una cepilladora, si se dispone de los siguientes datos.
𝑙 = 1.41 𝑚𝑖𝑛
𝑤 = 0.8𝑚𝑖𝑛
𝑚 =4.34 min/𝑘
𝑘1 = 80 𝑢. 𝑚./ℎ − 𝑜𝑝
𝑘2 = 3 𝑢. 𝑚./ℎ − 𝑚𝑎𝑞
SOLUCIÓN:
1.41 + 4.34
𝑁= = 2.6
1.41 + 0.8
Como 2.6 no es un número entero, entonces la respuesta óptima se encuentra

asignando 2 o 3 máquinas al operario, a continuación se presenta el cálculo para
diverso número de máquinas.
𝑵 − 𝟏 = 𝟐 − 𝟏 =1 maq
C=l+m=1.41+4.34=5.75 min/uf
60 𝑚𝑖𝑛/ℎ×1𝑚𝑎𝑞
𝑃= =10.43 uf/h
5.75 𝑚𝑖𝑛/𝑢𝑓
66
6
DIAGRAMADE
DIAGRAMA DEACTIVIDADES
ACTIVIDADESSIMULTÁNEAS
SIMULTÁNEASPARA
PARALA
LA
ASIGNACIÓNÓPTIMA
ASIGNACIÓN ÓPTIMADE
DEMÁQUINAS
MÁQUINASPARA
PARAUN
UNOPERARIO
OPERARIOEN
EN
UNAEMPRESA
UNA EMPRESAMETAL
METALMECÁNICA
MECÁNICA
𝑢𝑚 𝑢𝑚
1𝑜𝑝 × (80 ) + 1𝑚𝑎𝑞 × (3 )
ℎ − 𝑜𝑝 ℎ − 𝑚𝑎𝑞
𝐶𝑢 = = 7.95 𝑢𝑚/𝑢𝑓
10.43 𝑢𝑓/ℎ
N=2 máq.
𝑐 = 5.75 𝑚𝑖𝑛/𝑢𝑓
𝑚𝑖𝑛
(60 ) × (2 𝑚𝑎𝑞 )
𝑃= ℎ = 20.87 𝑢𝑓/ℎ
𝑢𝑚 𝑢𝑚
1𝑜𝑝×(80 )+2𝑚𝑎𝑞×(3 )
ℎ−𝑜𝑝 ℎ−𝑚𝑎𝑞
𝐶𝑢 = =4.12075 um/uf
20.87 𝑢𝑓/ℎ
N+1=2+1=3 máq.
𝑐 = 3𝑚𝑎𝑞 (2.21) = 6.63 𝑚𝑖𝑛/𝑢𝑓
𝑚𝑖𝑛
(60 ) × (3 𝑚𝑎𝑞 )
𝑃= ℎ = 27.14 𝑢𝑓/ℎ
𝑢𝑚 𝑢𝑚
1𝑜𝑝×(80ℎ−𝑜𝑝)+3𝑚𝑎𝑞×(3ℎ−𝑚𝑎𝑞)
𝐶𝑢 = =3.28 um/uf
27.14 𝑢𝑓/ℎ
N+2=2+2=4 maq
𝑐 = 4𝑚𝑎𝑞 (2.21) = 8.84 𝑚𝑖𝑛/𝑢𝑓

𝑚𝑖𝑛
(60 )×(4 𝑚𝑎𝑞)
ℎ
𝑃= =27.15 𝑢𝑓/ℎ
67
6 ASIGNACIÓN ÓPTIMA DE MÁQUINAS PARA UN OPERARIO EN

𝑢𝑚 𝑢𝑚
1𝑜𝑝×(80ℎ−𝑜𝑝)+4𝑚𝑎𝑞×(3ℎ−𝑚𝑎𝑞)
𝐶𝑢 = =3.39 um/uf
27.15 𝑢𝑓/ℎ
Lo más óptimo es asignar 3 máquinas al operario.
CONCLUSIONES
Los diagramas de actividades simultáneas permiten identificar los tiempos de ocio y

su porcentaje de utilización tanto del tiempo de los operarios como de las máquinas.
Haciendo uso del análisis económico podemos determinar una adecuada

distribución de tiempos de operarios y máquinas que nos aseguren un coste menor.
Mediante el cálculo de servicio sincronizado se obtiene el número óptimo de

máquinas que puede utilizar un operario, a un coste unitario menor a las demás
alternativas.
RECOMENDACIONES:
Debe tenerse cuidado en no dejarse engañar con lo que parezca ser una cantidad
apreciable de tiempo de ocio del operario. En muchos casos es más conveniente o
económico que un operario esté inactivo durante una parte sustancial de un ciclo, a
que lo esté un costoso equipo

 PROBLEMARIO PARA INGENIERÍA DE MÉTODOS-ING. THAIS LINARES LANDINO.
68
69
7 BALANCE DE LINEA DE PRODUCCIÓN APLICADO A LA FABRICACIÓN DE CAJAS DE
CARTÓN EN EL LABORATORIO DE CLASES DE LA UNT
Autores: Carlo Lozano, Kevin Santillán
Resumen: El balance de línea es una de las herramientas más importantes para el control de la producción,
ya que manteniendo un sistema de procesos ordenado y equilibrado la productividad se mantendrá en un
nivel favorable para la empresa. Para mantener este nivel óptimo de producción las variables que afectan la
productividad de un proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de producción deben de
permanecer en constante supervisión y mantenimiento.
Palabras Clave: Balance de línea, sistema de procesos, productividad, tiempos de fabricación, entregas.
INTRODUCCION
Los estudiantes de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Trujillo realizaron

un experimento en el laboratorio de clase con la finalidad de medir la calidad del
producto y eficiencia del método de proceso de producción designado por el profesor
aplicado a la producción de cajas de cartón en base a una planta de producción (el
salón donde se encuentran los alumnos) dividida en tres áreas: marcado, cortado y
armado.
Luego de realizar el experimento según el método asignado los resultados no fueron los
esperados, por lo tanto, para mejorar el problema de balance de operaciones de la
planta se realizará un balance de línea de producción, de manera que una función de
tiempos iguales pueda alcanzar la tasa de producción deseada.
 Objetivos
 Analizar y describir el proceso productivo de la fabricación de cajas de cartón.

 Aplicar el balance de línea de producción al caso para mejorar el proceso productivo
del experimento.
 Realizar diagramas de análisis del balance de los procesos.
70
BALANCE DE LINEA DE PRODUCCIÓN APLICADO A LA
7 FABRICACIÓN DE CAJAS DE CARTÓN EN EL LABORATORIO DE

CLASES DE LA UNT
Autores: Carlo Lozano, Kevin Santillán
EJERCICIO PRÁCTICO EN LABORATORIO DE ESTUDIO DEL TRABAJO 1.
Para la producción de las cajas de cartón el proceso se dividió en 3

áreas, las cuales estaban conformadas cada una por un operario cada
una que cumplía una función específica durante el desarrollo de ésta.
Las herramientas usadas para la fabricación de las cajas fueron:
 Lápiz
 Silicona en barra
 Tijera
 Cartulina A2
 Molde de la caja
1. BALANCE DE LINEA SIMPLE :
RED INICIAL
1. En primer lugar comenzamos la red inicial:
2 min 6 min 4 min
480 𝑚𝑖𝑛/𝑑𝑖𝑎 𝑈𝐹
𝑃= = 80
6 𝑚𝑖𝑛/𝑈𝐹 𝑑𝑖𝑎
71
7 BALANCE DE LINEA DE PRODUCCIÓN APLICADO A LA
FABRICACIÓN DE CAJAS DE CARTÓN EN EL LABORATORIO DE
CLASES DE LA UNT
Tiempo muerto
𝛿𝑚 = 3(6) − (2 + 6 + 4) = 6 𝑚𝑖𝑛/𝑢𝑓
(m)
# De estaciones La idea es que las

de trabajadores estaciones de
trabajo se pasen el
producto en
proceso “in step”
12×100
Eficiencia
𝐸= = 66.67%
3×6
# De módulos
2. En segundo lugar, realizamos la red propuesta:
𝐷 = 120 𝑈𝐹/𝑑𝑖𝑎
Ciclo 480 𝑚𝑖𝑛/𝑑𝑖𝑎

𝐶= = 4 𝑚𝑖𝑛/𝑈𝐹
120 𝑈𝐹/𝑑𝑖𝑎
M E
2 min 3 min 4 min
𝛿𝑚 = 3 × 4 − (2 + 3 + 4) = 3 𝑚𝑖𝑛/𝑈𝐹
12 × 100
𝐸= = 75 %
4×4
72

CLASES DE LA UNT
3. En tercer lugar, realizamos la red óptima
𝑀𝐶𝐷 (2,6,4) = 2 𝑚𝑖𝑛/𝑈𝐹
1 OPERARIO 3 OPERARIOS 2 OPERARIOS
C
E
C
M
E
C
2 min 3 min 3 min

𝛿𝑚 = 3 × 2 − (2 + 2 + 2) = 0
12 × 100
𝐸= = 100 %
6×2
73

CLASES DE LA UNT
BALANCE DE LINEA MÚLTIPLE:

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO PRODUCTIVO
DE LA FABRICACIÓN DE UNA CAJA
CARTULINA
CARTAS = 80 (UF/D)
4’ 8’ 6’
3’ 9’ 6’
GORROS= 60(UF/D)
CARTULINA
CARTAS GORROS
C P(UF/D) C P(UF/D)
M 2 48 3 35
C 8 36 9 38
E 6 60 6 50
MARCAR
80 60
𝑁1 = + = 3 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝑅𝐼𝑂𝑆
48 35
80 60
CORTAR𝑁2 = 36 + = 4 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝑅𝐼𝑂𝑆
28
74

CLASES DE LA UNT
ENSAMBLAR
80 60
𝑁3 = + = 3 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝑅𝐼𝑂𝑆
60 50
CAJA
RED INICIAL
M C E
4’ 8’ 6’
480
𝑃= = 60 (𝑈𝐹/𝐷)
8
𝛿𝑀 = 3 ∗ 8 − (2 + 8 + 6) = 8 𝑚𝑖𝑛/𝑈𝐹
20 ∗ 100
𝐸= = 83.33%
3∗8
75
7
FABRICACIÓN DE CAJAS DE CARTÓN EN EL LABORATORIO DE
CLASES DE LA UNT
RED BALANCEADA
3 OPERARIOS 4 OPERARIOS 3 OPERARIOS
C
E
M
C
M E
C
M E
C
4 8 6
= 1.33′ = 2′ =2
3 4 3
480
𝑃= = 240 (𝑈𝐹/𝐷)
2
𝛿𝑀 = 3 ∗ 2 − (1.33 + 2 + 2) = 0.67 𝑚𝑖𝑛/𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
20∗100
𝐸= = 100%
10∗2
76
77
8 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Autores: Paz Saavedra, Pereda Beraún, Vásquez García

Resumen: La distribución de planta ayuda a aprovechar al máximo el espacio de un área de trabajo, y un

método para aplicar de manera correcta esta distribución es el método de Guerchet; este proporciona el
espacio total requerido en base a la suma de tres superficies parciales, que son la estática, gravitacional y la
superficie de evolución.
Palabras Clave: Distribución de planta, Superficie estática, Superficie gravitacional, Superficie de evolución.
INTRODUCCION
Con el crecimiento de la economía en la actualidad, con los nuevos sistemas de costeo

y con la facilidad de que nuevas empresas entren al mercado; las empresas buscan
posicionarse en la mente del consumidor y la manera de minimizar sus costos para
lograr el objetivo de toda empresa: maximizar los beneficios que puedan obtener.
Hay diversos puntos que han sido mejorados en las diversas empresas. Pero uno de los
principales, por ser la base de la organización y administración de una empresa es la
Distribución de planta, lo que le permitiría aprovechar al máximo una determinada área
y poder sacarle provecho al máximo. Aun así resultan muy amplios los puntos de vista
para comprender sobre este importante aspecto. Es por ello que en el presente capítulo
les presentamos uno de los Métodos que mejor ayuda para entender este tema.
 Objetivos
 Tener conocimiento de las diversas fórmulas para hallar superficies según el Método
de Guerchet.
 Aplicar adecuada y convenientemente el Método de Guerchet.
 Facilitar para las empresas la Distribución de planta gracias al Metodo de Guerchet.
 Optimizar la producción de una empresa, gracias a una correcta distribución de
planta, empleando el Metodo de Guerchet.
78
8
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA EN LA EMPRESA “LINDLEY”
Esto puede aplicarse a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de
unos medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o no, este
extendiéndose su utilidad tanto a procesos industriales como de servicios en este se
aplicara a la empresa “Lindley”, nos concentramos en la posición de las maquinarias
(en este caso herramientas de trabajo).
Trata de la ordenación física de los elementos presentes en la empresa. Esta

ordenación, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para
el movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las
otras actividades o servicios, así como el equipo de trabajo y el personal de taller.
Este tema nos brinda ciertas ventajas para la empresa:
 Disminución de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores.

 Circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales y productos en
elaboración, etc.
 Utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.
 Seguridad del personal y disminución de accidentes.
 Disminución del tiempo de fabricación.
 Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
 Incremento de la productividad y disminución de los costos.
*Distribución de planta: Consiste en encontrar la mejor ordenación de las áreas de trabajo y del equipo en aras de conseguir la
máxima economía
79
8
CASO PRÁCTICO
En la empresa “Lindley”, se desea determinar la superficie necesaria que deberá tener

su área de estacionamiento, por lo cual se realiza un análisis correspondiente al área
de estudio para luego definir las dimensiones y superficie del terreno requerido, en el
que deberá considerar las necesidades actuales y futuras de la empresa; para lo cual
contamos con los siguientes datos:
Montacargas Clark altura 2.35 m.
Montacargas Toyota altura 2.40 m.
Montacargas Jungheinrich altura 2.45m
Tabla 1: Tabla de alturas de las máquinas
Máquina, Equipo, Mobiliario Altura (mm)

Máquina Calibradora 2.10
Máquina cargadora de batería 1.80
Equipo de soldadura autógena 1.60
Armario para guardar repuestos y 2.40
herramientas. Modelo 1 y 2
Equipo de aire 1.30
Tabla 2: Tabla de especificaciones
Características Calibre Cargad. Soldad. Montac. Eq. Aire

Área: m2 0.80 1.00 0.70 3.90 0.40
Alto: m 2.10 1.80 1.60 2.40 1.20
N° lados 2 2 2 3 1
K 0.571 0.667 0.750 0.50 0.923
80
8
SOLUCIÓN:
I. MÉTODO DE GUERCHET
En este método se calculará las superficies parciales que se caracteriza porque

calcula las áreas por partes en función a los elementos que se han de distribuir.
Este método considera las siguientes superficies: superficie estática (Se),
superficie gravitacional (Sg) y superficie de evolución (Sc).
Para esto debemos conocer las fórmulas que usaremos para calcular dichas
superficies:
Se=l*a
Sg=Se.N
Sc=K(Se+Sg)
St=Se+Sg+Sc
Donde:
K= Es el coeficiente que se determina dividiendo la altura de las máquinas o

equipos móviles (Hm) entre doble altura de máquinas o equipos fijos. Su fórmula
es:
K=Hm/2Hf
1. Cálculo de k:
1.1 El Hm es el promedio de las alturas de las máquinas o equipos,

que para el caso de los montacargas, estos tienen tres alturas
diferentes:
Hm= (2.35 + 2.40 +2.45)/3

* Superficie estática: Es el espacio que ocupa una máquina en un plano horizontal.
Hm=2.40
81
8 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
1.2 El Hf es el promedio de las alturas de las máquinas, equipos o

mobiliario (datos)
1.3 Calculamos los K para cada caso:
K1= 2.40 / 2(2.10) = 0.571
K2= 2.40 / 2(1.80) = 0.667
K3= 2.40 / 2(1.60) = 0.750
K4= 2.40 / 2(2.40) = 0.50
K5= 2.40 / 2(1.30) = 0.923
2. Cálculo de las superficies
Nota: Las superficies estáticas se sacaron de los datos que se

dieron al comienzo del caso.
Se(m2) 0.80 1.00 0..70 3.90 0.40

Sg=Se.N(m2) 1.60 2.00 1.40 11.7 0.40
Sc=K(Se+Sg) 1.37 2.00 1.58 7.80 0.74
St=Se+Sg+Sc 3.77 5.00 3.68 23.4 1.54
N de Maq 2 3 3 1 2
St 7.54 15 11.04 23.4 3.08
* Superficie gravitacional: Es el área reservada para el movimiento del trabajador y materiales alrededor del puesto de trabajo.
82
8
La superficie total de mantenimiento requerido es la suma de todos los St que

es igual a 60.1m2.
Cada montacargas tiene un área de 9.24 m2, aún existe una demanda
insatisfecha de montacargas aproximadamente 62 u/mes, la empresa a
constituirse tiene como objetivo cubrir un 30% de esta demanda, es decir,
tendría que adquirir para sus primeros años de funcionamiento la cantidad de
18 unidades.
Área de estacionamiento = 9.24 m2 * 18 = 166.32 m2
* Superficie de evolución: Es el área reservada para el movimiento de los materiales, equipos y servicios de las diferentes
estaciones de trabajo.
83
8
CONCLUSIONES
 La distribución de planta ayuda a aprovechar al máximo el espacio que tiene una

empresa en una determinada área de trabajo.
 El método de Guerchet es un método muy sencillo y confiable de aplicar la Distribución de
Planta.
RECOMENDACIONES
 Los cálculos de las áreas individuales de los elementos deben ser la base de las
dimensiones en conjunto.
 Las necesidades de espacio parten del número y tipo de máquinas requeridas, del área
para el material de espera, del área para los servicios requeridos por el producto y
cualquier otra necesidad de espacios.
REFERENCIA
 Proyecto de Inversión para el servicio de alquiler de montacargas. Siguas Sifuentes, Sandra.

 http://biblioteca.unet.edu.ve/DB/alexandr/db/bcunet/edocs/TEUNET/2007/pregrado/Indus
trial/MoralesL_CarlosE/Capitulo2.pdf
 www.uclm.es/area/ing_rural/asignaturaproyectos/tema5.pdf
 http://www.biblioteca.udep.edu.pe/BibVirUDEP/tesis/pdf/1_47_185_13_327.pdf
84
85
9 BALANCE DE LÍNEA DE ENSAMBLE DE TELEVISORES DE LA EMPRESA
AUDIOLEC APLICANDO EL MÉTODO HEURÍSTICO
Autores: Matute Calderón, Richard / Zevallos Díaz, Yuzlyn
Resumen: Las empresas manufactureras necesitan una óptima distribución de las actividades secuenciales
de trabajo en los centros laborales para lograr el máximo aprovechamiento posible de la mano de obra, así
como del equipo, y de esa manera reducir o eliminar el tiempo ocioso, es decir un balance de líneas de
ensamble, para nuestro caso analizamos la línea de ensamble de televisores de la empresa AUDIOELEC la
cual trabaja para SONY.
Palabras Clave: Líneas de ensamble, Asignación de tarea, Eficiencia.

INTRODUCCIÓN
El problema de las líneas de ensamble ha sido estudiado por diferentes

investigadores desde diferentes enfoques, tratando de dar solución a este
problema utilizando algoritmos exactos * y algoritmos heurísticos **. La noción de
línea de ensamble existe desde hace varios siglos, cuando se tenían líneas
incipientes y rudimentarias para construir embarcaciones en astilleros en Venecia;
pero solo fue hasta Henry Ford que se estudiaron las líneas de ensamble de
manera técnica y científica, desde ese momento empieza la investigación y
desarrollo sobre el equilibrado de las líneas de ensamble. La optimización de las
líneas de ensamble ha sido el objetivo de las investigaciones en las cuales se han
empleado diferentes técnicas: heurísticas, meta-heurísticas, algoritmos exactos,
algoritmos genéticos, entre otros.
El problema de balanceo de líneas de ensamble, es uno de los más comunes en

las fábricas y empresas industriales, en términos generales trata de optimizar los
recursos de la línea de ensamble, ya sea minimizando estaciones de trabajo, o
minimizando el tiempo de ciclo, es decir, el problema de balanceo de línea de
ensamble trata de asignar las tareas en una secuencia ordenada de las
estaciones, satisfaciendo las relaciones de precedencia y optimizando una función
objetivo.
OBJETIVOS
 Hallar una combinación de tiempo ciclo y número de estaciones de trabajo que

determine un tiempo ocioso mínimo.
 Reducir los costos de mano de obra con la disminución de estaciones en la línea.
 Reducir al mínimo el tiempo ciclo para una cantidad específica de estaciones de
trabajo al equilibrar la línea.
*Algoritmo exacto: Algoritmo con el cual se realiza una búsqueda exhaustiva de la solución óptima dentro de un conjunto de todas las
soluciones posibles.
**Algoritmo exacto: Algoritmo que producen soluciones sin ninguna garantía de que sean óptimos y, a su vez, por lo general tienen un
tiempo de ejecución mucho menor.
86
BALANCE DE LÍNEA DE ENSAMBLE DE TELEVISORES
9 DE LA EMPRESA AUDIOLEC APLICANDO EL MÉTODO

HEURÍSTICO
DESARROLLO
Sony estableció una alianza con la compañía Ecuatoriana ensambladora de

televisores Audiovisión Electrónica Audioelec, S.A (AUDIOELEC). Dicha compañía
es la responsable directa de ensamblar los televisores de la marca SONY.
Por su parte, AUDIOELEC trabaja conjuntamente con los ingenieros de Sony, en la

planificación de los procesos exigidos para el ensamble de los televisores por lo
que se optimizará sus líneas de ensamble de los televisores. Para esto se necesitará
tener conocimientos previos lo cual desarrollaremos a continuación.
CONOCIMIENTOS NECESARIOS
I. DEFINICIÓN DE LINEAS DE ENSAMBLE:

“Es una disposición de áreas de trabajo donde las operaciones consecutivas están
colocadas inmediata y mutuamente adyacentes, donde el material se mueve
continuamente y a un ritmo uniforme a través de una serie de operaciones
equilibradas que permiten la actividad simultánea en todos los puntos, moviéndose el
producto hacia el fin de su elaboración a lo largo de un camino razonadamente
directo.” Según Roberto García Criollo.
II. BALANCE DE LÍNEA DE ENSAMBLE
El Balanceo de líneas de ensamble consiste en la agrupación de las actividades

secuenciales de trabajo en centros de trabajo, con el fin de lograr el máximo
aprovechamiento de la mano de obra y equipo y de esa forma reducir o
eliminar el tiempo ocioso.
La idea fundamental de una línea de ensamble es que un producto se arma

progresivamente a medida que es transportado, pasando frente a estaciones
de trabajo relativamente fijas, por un dispositivo de manejo de materiales, por
ejemplo una banda transportadora.
III. PASOS PARA BALANCEAR UNA LÍNEA DE ENSAMBLE
Para el correspondiente equilibrado de línea se tiene presente los siguientes

pasos:
1. Especificar la relación secuencial entre tareas utilizando un diagrama de

precedencia.
2. Determinar el tiempo ciclo.
3. Determinar el tiempo mínimo de estaciones de trabajo.
4. Seleccionar una regla principal de asignación de tareas a través de métodos
heurísticas.
5. Evaluar la eficiencia de la línea de ensamblaje.
6. Retroalimentar el proceso.
87
HEURÍSTICO
IV. MÉTODOS HEURÍSTICOS PARA UN BALANCE DE LÍNEA DE ENSAMBLE
Método Heurístico Helgeson and Birnie:
Método que utiliza la priorización de la asignación de tareas, según su peso de

duración teniendo en cuenta las relaciones de precedencia establecidas por el
proceso. El método se efectúa según la siguiente estructura lógica a aplicar:
Tabla 1. Pasos para el método heurístico Helgeson and Birnie
PASOS DESCRIPCIÓN
Paso 1: Calcular los pesos posicionales de cada tarea y organizarlos en forma
descendente.
Paso 2: Asignar el elemento de mayor peso posicional a la primera estación a

abrir.
Paso 3: Seguir asignado tareas de mayor peso posicional, si y solo si, su tiempo
acumulado no supera el tiempo ciclo hallado y la tarea que la
antecede ya ha sido asignada.
Paso 4: Si no se puede seguir asignando tareas a la estación actual, a razón de

que el paso 3 no se cumple, se pueden encontrar dos particularidades:
a) La asignación de tareas ha sobrepasado el tiempo ciclo, por lo tanto
se deberá abrir una nueva estación. Esto se da si el tiempo acumulado
es mayor que el tiempo ciclo.
b) Cuando una tarea es mayor al tiempo ciclo, se deberá abrir una
estación de trabajo dentro de la misma operación, para que esta se
pueda reproducir en un tiempo menor que al tiempo ciclo.
Paso 5: Al abrirse una nueva estación se volverá a proceder desde el paso

2, hasta terminar con las tareas que interviene en la producción. Al
terminar con ellas se finalizará el método.
Método Heurístico Kilbridge and Wester:
El método que considera restricciones de precedencia entre las actividades,

buscando minimizar el número de estaciones para un tiempo de ciclo dado. El
método se efectúa bajo la siguiente estructura lógica:
88
9
DE LA EMPRESA AUDIOLEC APLICANDO EL MÉTODO
HEURÍSTICO
Tabla 2. Pasos para el método heurístico Kilbridge and Wester
PASOS DESCRIPCIÓN
Paso 1: Construya el diagrama de precedencia de tal manera que los nodos,
representando los elementos de trabajo de idéntica precedencia, estén
ordenados verticalmente en columnas.
Paso 2: Liste los elementos en el orden de la columna a que corresponden,
columna 1 encabezando la lista. Si un elemento puede ubicarse en más
de una columna, liste todas las columnas para tal elemento, indicando
de éste modo la transferibilidad del mismo.
Paso 3 Para asignar los elementos a las estaciones de trabajo, comience con
los elementos de la columna 1. Se continúa la asignación en el orden
del número de la columna, hasta que el tiempo de ciclo sea alcanzado
o bien que el candidato correspondiente provoque que dicho tiempo
se exceda. El proceso de asignación continúa en ésta forma hasta
terminar con todos los elementos.
VI. SOLUCIÓN DEL CASO PRÁCTICO
 La empresa AUDIOELEC dedicada al ensamblado de televisores produce 50

unidades diarias, en un tiempo de 8 horas al día.
Se quiere realizar el equilibrio de línea de montaje (ensamble), utilizando como
regla principal el asignar la tarea, dentro de las posibles candidatas, que tenga
una mayor duración.
Calcular la eficiencia de la solución propuesta.
Las tareas u operaciones que se realizan en la empresa para el ensamble final
de un televisor con sus respectivos tiempos, se muestran en el siguiente cuadro:
Tabla 3. Tiempos de las tareas en el ensamblado

Tareas Descripción de la tarea Tarea Tiempo
Precedentes (min)
A Limpiar el gabinete ---- 0,5
B Colocar bocinas en el gabinete A 1,0
C Colocar tableta de control A 3,5
D Colocar cinescopio en el gabinete A 3,0
E Colocar el yugo en el cinescopio D 1,5
F Colocar la tapa del gabinete B,C,E 1,0
G Ajustar el aparato F 3,5
H Empacarlo G 3,0
89
9 BALANCE DE LÍNEA DE ENSAMBLE DE TELEVISORES
HEURÍSTICO
 Los pasos para balancear una línea de ensamble de televisores, son los siguientes:
 Paso 1: Dibujar el Diagrama de precedencia.
Fig. 1. Diagrama de procedencia de la línea de ensamble
 Paso 2: Determinar el tiempo de ciclo de la estación de trabajo.
Tiempo de ciclo = TC
Tiempo de producci n por día

TC=
Producci n diaria requerida (en unidades)
𝐦𝐢𝐧
𝟖(𝐡)∗𝟔𝟎( ) 𝟒𝟖𝟎
TC=
𝐡
=
𝟓𝟎 unidades diarias 𝟓𝟎
TC= 9,6 min/unidad
 PASO 3: Determinar el número mínimo teórico de estaciones de trabajo (Nt

requeridas).
𝑇(𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 )

Nt =
𝑇𝐶
(0.5+1.0+3.5+3.0+1.5+1.0+3.5+3.0 )
Nt =
9.6
Nt = = .
.
90
9 BALANCE DE LÍNEA DE ENSAMBLE DE TELEVISORES
HEURÍSTICO
 PASO 4: Seleccionar las reglas de asignación. Este paso se basa en el Método

Heurístico Helgeson and Birnie.
En el cuadro siguiente presentamos algunas de las reglas a tomar en cuenta en

la asignación de tareas.
Tabla 4. Reglas para la asignación de tareas
Regla Descripción
1. Mayor número
de tareas De las tareas disponibles, elegir la que tenga el
sucesoras mayor número que le siguen.
2. Tiempo más
largo para una De las tareas disponibles, elegir la que tenga el
tarea (operación) tiempo más grande (más largo).
3. Ponderación de De las tareas disponibles elegir la tarea cuya suma

la posición de tiempos para las tareas que le siguen es mayor
(mayor tiempo restante).
4. Tiempo más De las tareas disponibles, elegir la que tenga el

corto para una tiempo más corto.
tarea (operación)
5. Menor número De las tareas disponibles, elegir la que tenga el

de tareas menor número de tareas que le siguen.
sucesoras.
La regla de asignación puede variar dependiendo del problema, para el

caso práctico planteado utilizaremos los siguientes.
 PRIMERO: DAR PRIORIDAD A LAS TAREAS QUE LES SIGA UN NÚMERO MAYOR
DE OTRAS TAREAS.
Asignar las tareas en orden descendente, guiándose del diagrama de
precedencia.
91

HEURÍSTICO
NÚMERO DE TAREAS QUE LE

ÁREA
SIGUEN
A 7
D 4
B,C,E 3
F 2
G 1
H 0
 SEGUNDO: DAR PRIORIDAD A LAS TAREAS QUE REQUIERAN EL TIEMPO MÁS

LARGO (mayor duración)
(Esta es la regla secundaria, a la que debe remitirse cuando existen empates

en la regla principal (a)).
Tiempo de la
Estación Tiempo no
Candidatas Tarea tarea
de trabajo asignado
(minutos)
1 A A 0,5 9,6 – 0,5 = 9,1
D D 3,0 9,1 – 3,0 = 6,1
B,C,E C 3,5 6,1 – 3,5 = 2,6
B,C,E E 1,5 2,6 – 1,5 = 1,1
B,C,E B 1,0 1,1 – 1,0 = 0,1
2 F F 1,0 9,6 – 1,0 = 8,6
G G 3,5 8,6 – 3,5 = 5,1
H H 3,0 5,1 – 3,0 = 2,1
 En la tabla podemos observar que para la estación de trabajo

1, las candidatas se escogen en primer lugar guiándonos del
cuadro anterior (de la primera regla) y si existe un empate entre
las candidatas se escoge aquella que tenga una mayor
duración, por ejemplo: Para las candidatas BCE, como tienen el
mismo número de tareas que le siguen de acuerdo a la primera
regla, de las tres se escoge primero el que tenga mayor
duración en este caso “C” y que no sea mayor al tiempo de
ciclo encontrado (3,5<9,6), en caso contrario se escogerá el
menor.
En cada estación de trabajo se puede percibir que el tiempo
acumulado es menor al tiempo del ciclo hallado.
92
9 DE LA EMPRESA
Título AUDIOLEC
del paper (de acuerdo alAPLICANDO
HEURÍSTICO
tema que les EL MÉTODO
toco)
 PASO 5: Asignar las tareas en las estaciones de trabajo.
Fig. 2. Asignación de las tareas en las estaciones de trabajo
 PASO 6: Calcular la eficiencia del balanceo.
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 (𝑇 )

Eficiencia = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 (𝑁𝑎)∗
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖 𝑛 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 (𝑇𝐶 )
(0.5+1.0+3.5+3.0+1.5+1.0+3.5+3.0) 17
Eficiencia = = 19.2
2∗9.6
Eficiencia = 0.8854 = 88.54%
 PASO 7: Evaluación de la solución
Se tiene 2 estaciones de trabajo, que es el número mínimo.

La eficiencia obtenida nos indica que todavía se desperdicia tiempo
aproximadamente de 11.46%, debido a que el reparto del tiempo no asignado
no es del todo bueno; pero este desperdicio se puede mejorar aplicando otra
regla de asignación antes ya mencionada.
93
9
HEURÍSTICO
CONCLUSIONES
El trabajo abordó Método Heurístico Helgeson and Birnie. Este método permite
encontrar la mejor solución óptima del problema, pero para situaciones donde
se requiera el uso de muchas más estaciones y se deban tener en cuenta otras
variables, se hace necesario el uso de programas computacionales para
encontrar la solución.
Los resultados obtenidos al solucionar un problema en el que interactúan tres

aspectos: las restricciones asociadas a varios procesos interrelacionados, las
secuencias propias de cada elemento de trabajo y el tiempo de ciclo que no
debe excederse. Ello representa un escenario complejo en el que no es fácil
encontrar un balance satisfactorio. Se observa también que los elementos de
trabajo con tiempos de realización bajos y que están ligados a ciertas
dependencias, inciden fuertemente en la eficiencia lograda en el balanceo
Al realizar un balance de línea, además de tenerse en cuenta los resultados de

los modelos matemáticos aplicados, se deben incorporar variables de tipo
cualitativo tales como las habilidades y destrezas de los operarios para realizar
ciertas tareas, el trabajo en equipo, el diseño del puesto del trabajo.
REFERENCIAS
Capacho Betancourt Liliana, Pastor Moreno Rafael Pastor, Generación de

secuencias de montajes y equilibrado de líneas, Universidad politécnica de
Catalunya, abril de 2004.
Póveda Zapata Javier Andrés, Flórez Hurtado Carlos Hernando, Aplicación de

algunos métodos exactos y heurísticos para resolver el problema de balanceo
de línea simple, Universidad Tecnológica de Pereira, 2009.
https://admonapuntes.files.wordpress.com/2013/06/balanceo-de-lc3adnea-de-
produccic3b3n.pdf
94
95
10 MEDICIONES DE TRABAJO CON MUESTREO DEL TRABAJO
AUTORES: CABRERA CABRERA, RODRÍGUEZ GALVEZ, SAGÁSTEGUI RUIZ
RESUMEN: El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo
total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del
muestreo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de
las máquinas y para establecer estándares de producción
Palabras Clave: Tolerancias, Estándares de producción
INTRODUCCIÓN
El desarrollo del Muestreo de trabajo como técnica de medición del trabajo se

remonta al año 1935, cuando Tippet sugirió la aplicación de las observaciones
instantáneas para hacer estudios de tiempos de hombres y máquinas. Luego, en
1946, Morrow le dio un uso más general con el propósito fundamental de
identificar las demoras que afectaban a los trabajos. Desde entonces la técnica
ha sido más desarrollada y refinada. Actualmente se le conoce mundialmente
con diferentes nombres.
El muestreo de trabajo tiene por objetivo establecer el porcentaje que con

respecto al período total de tiempo se dedica a ciertas actividades.
DESARROLLO
En la limpieza de ciertas partes metálicas de la empresa manufacturera “Sagas” es necesario el uso

de un gas. Se procedió a realizar un estudio de muestreo de trabajo con el propósito de determinar el
tiempo que el operador está expuesto al gas.
El estudio se inició analizando los siguientes elementos:
1. Cargar piezas metálicas en ganchos.

2. Meter ganchos a tinas.
3. Esperar tiempo de proceso.
4. Sacar ganchos de tinas.
5. Inspeccionar.
Precisión: Reducir la incertidumbre de los resultados.
Nivel de confianza: Es la probabilidad de que el parámetro a estimar se encuentre en el intervalo de confianza.
Los niveles de confianza más usuales son: 90%; 95% y 99%.
Probabilidad: Mide la frecuencia con la cual se obtiene un resultado en oportunidad de la realización de un experimento.
96
10 MEDICIONES DE TRABAJO CON MUESTREO DEL
TRABAJO
Durante los elementos 1,2 y 4 los operarios se exponen a los gases, no así durante
los elementos 3 y 5.
Se tomaron 80 observaciones diarias y se obtuvieron los siguientes datos que

señala las tablas 12.2.
Para una precisión de 8% y un nivel de confianza de 95.45%, determinar:
 Determinar si el número de observaciones es suficiente.

 En caso de no ser suficientes, calcular el número de observaciones adicionales.
PASO 1:
Número de veces que si se exponen 236

Número de veces que no se exponen 164
400
236
P= = 0.59
400
Calculamos la precisión del estudio:
(22 )(1−𝑝)
s= √
(𝑁)(𝑝)
97
TRABAJO
(22 )(1−0.59)
s= √
(400)(0.59)
s= 0.0833612
s= 8.33%
que es diferente de 8% pedido. No son suficientes las observaciones.
PASO 2:
(22)(1−0.59)
N= = 33.5
(0.0833)(0.59)
Es decir son necesarias 34 observaciones adicionales; como no es posible

tomar solamente 34 observaciones efectuamos un día más de observaciones
y se encontraron las lecturas reflejadas en la tabla 12.3
Número de veces que si se exponen 48
Número de veces que no se exponen 32
80
236+48
p= = 0.59
400+80
(22 )(1−0.59)
s= √ = 0.0760
(480)(0.59)
Este resultado confirma que el número de observaciones nos da una precisión

menor que la pedida.
98
TRABAJO
CASO APLICATIVO 2:
Se desea averiguar el número de días que tardará un estudio de muestreo y el número de

observaciones diarias de un determinado proceso de lubricación. Suponiendo que se
encontraron 200 observaciones a realizar, se trabaja 420 minutos al día y el tiempo de
recorrido es de 15 minutos.
Observaciones diarias: Relación entre el tiempo en el taller respecto a los minutos

recorridos
Número de días: Relación entre el número de observaciones hechas respecto al de

observaciones diarias.
En el presente caso del proceso de lubricación se aplica las formulas siguientes siempre
y cuando se conozcan los tiempos de recorrido.
 Número de observaciones diarias = 420 / 2x15 =
 Número de días = 200 14 = 14.285 =
CONCLUSIONES
- El número de días que se tardara en realizar el estudio de muestreo es 15.

- El número de observaciones diarias de un proceso de lubricación es 14.
99
TRABAJO
CASO APLICATIVO 3:
Se necesitan estudiar 4 zonas de trabajo entre dos observadores. El número total de observaciones es
de 100 000.
La zona número 1 está a 300 pasos y tiene 30 personas, la zona número 2 está a 200 pasos y tiene 20
personas, la zona número 3 está a 400 pasos y tiene 50 personas, la zona número 4 está a 100 pasos y
tiene 40 personas. ¿En cuántos días de 8 horas de trabajo se puede hacer el estudio? Suponga que los
observadores sólo trabajan 400 minutos por jornada.
CÁLCULO DE OBSERVACIONES POR DÍA
Para este caso aplicaremos la siguiente formula que permite calcular el tiempo que
se empleará en dar una vuelta de observación:
Donde:
T= tiempo necesario e minutos para dar una vuelta.
P= número de pasos de 60 centímetros que son necesarios para llegar

a la zona que se observa.
N= número de observaciones que se harán en cada vuelta.
Aplicando la fórmula anterior, tenemos:
T1 = 0.1 + 0.01 (300) + 0.04 (30) = 4.3 minutos
T2 = 0.1 + 0.01 (300) + 0.04 (30) = 4.3 minutos
T3 = 0.1 + 0.01 (300) + 0.04 (30) = 4.3 minutos
T4 = 0.1 + 0.01 (300) + 0.04 (30) = 4.3 minutos
100
TRABAJO
Total de minutos por recorrido = 16 minutos
Como los analistas trabajan 400 minutos por día, será necesario dividir ese
tiempo entre el tiempo que tarda una vuelta:
Vueltas por día de trabajo = 400 / 16 = 25
Se cuenta con 2 analistas, por lo que se harán 50 vueltas por día. Calculemos el
total de observaciones por vuelta que es igual a la sumatoria del número de
personas que se encuentran en cada zona, que en nuestro caso serían: 30 + 30
+ 50 + 40 = 140. A este dato lo multiplicaremos por el número de vueltas al día y
obtendremos las observaciones diarias.
140 (50) = 7 000 observaciones por día.
Para calcular el número de días que requerimos bastará dividir las 100 000
observaciones necesarias entre las observaciones por día.
Número de días necesarios = 100 000 / 7 000 = 14.28 =
101
TRABAJO
CASO APLICATIVO 4:
En una compañía de automóviles HIKODO se quiere medir el porcentaje de paro de

máquinas en el departamento de tornos. Se desea un nivel de confianza de 95.45% y
una precisión de +-5%.
p(1−p)
Límite de control = p+3= p+-3√
n
3 : 3 desviaciones típicas de la muestra.
n: número de actividades controladas en cada muestra.
p: porcentaje medio de actividades indeseables.
102
TRABAJO
En el primer muestreo se obtuvo:
Máquinas activas 150
Máquinas inactivas 50
200
p= 50/200 = 0.25
Se encuentra el valor de N:
(22 )(1−0.25)
N= =4800 observaciones.
(0.052 )(0.25)
Se pretende realizar el estudio en 10 días, por lo cual se realizarán 480

observaciones diarias como indica en la tabla 12.4.
Máquinas activas 3277
Máquinas inactivas 1523
4800
Entonces p = 1523/4800 = 0.32

G
(0.32)(1−0.32)
L.C. = 0.32 +- 3√ =
480
103
TRABAJO
CASO APLICATIVO 5:
El administrador de un supermercado convencional estaba preocupado por el

porcentaje de tiempo que los empleados de las cajas gastaban con los clientes. Al
empleado de la sección de información que trabaja enfrente de los cajeros, se le
asignó registrar cada media hora durante una semana si los cajeros estaban o no
trabajando. Calcular la proporción de tiempo no trabajado.
Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
NÚMERO DE NÚMERO DE
DÍA OBSERVACIONE OBSERVACIONES QUE
S INDICARON TRABAJO
LUNES 16 9
MARTES 14 9
MIÉRCOLES 20 13
JUEVES 16 11
VIERNES 16 11
Para el cálculo de la proporción de tiempo que el trabajador está dedicado al trabajo
o si no se detectó algún tiempo utilizamos la siguiente formula
número de observaciones en las cuales se detect o no trabaj
p=
número total de observaciones tomadas
DESARROLLO:
número de observaciones en las cuales se detect o no trabaj
p=
número total de observaciones tomadas
53
p= =
82
CONCLUSIONES
El administrador concluyó que la proporción de tiempo no trabajado era muy baja es

decir un 35%.
104
MEDICIONES
MEDICIONES DE
DE TRABAJO
TRABAJO CON
CON MUESTREO
MUESTREO DEL
DEL TRABAJO
TRABAJO
MEDICIONES DE
MEDICIONES DE TRABAJO
DE TRABAJO CON
TRABAJO CON MUESTREO
CON MUESTREO DEL
MUESTREO DEL TRABAJO
DEL TRABAJO
TRABAJO
MEDICIONES
MEDICIONES
MEDICIONESDEDETRABAJO
TRABAJOCON
CONMUESTREO
MUESTREODEL
DELTRABAJO
TRABAJO
105

Estudio DL Trabajo

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1

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PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LA EMPRESA ................................................................. 29

MEJORA EN EL MÉTODO DE TRABAJO PARA LA FABRICACION DE CAJAS DE

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES SIMULTÁNEAS PARA LA ASIGNACIÓN ÓPTIMA DE

BALANCE DE LINEA DE PRODUCCIÓN APLICADO A LA FABRICACIÓN DE CAJAS DE

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ....................................................................................... 78

BALANCE DE LÍNEA DE ENSAMBLE DE TELEVISORES DE LA EMPRESA AUDIOLEC

MEDICIONES DE TRABAJO CON MUESTREO DEL TRABAJO ........................................ 96

En este libro se presenta una recopilación de casos aplicativos de

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DIAGRAMACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DEL CASO PRÁCTICO

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