Relación tiempo-costo en la duración de un proyecto: variación del tiempo de un

proyecto de acuerdo con los costos fijos y variables. Determinación de la duración

optima por medio de la comprensión de redes.

Relación tiempo / costo

Estimación normal del tiempo (análoga al cálculo del tiempo esperado). Es el costo
asociado con la terminación del proyecto en el tiempo normal; es el costo normal.
La estimación del tiempo de emergencia o de terminación acelerada es el tiempo que se
requeriría sino se ahorraran costos para reducir el tiempo de un proyecto. El costo es el
asociado con la realización de las obras en base a la terminación acelerada para
minimizar el plazo de terminación.
La relación tiempo / costo puede tomar diferentes formas pero solo nos interesa tomar
una linealización de ellos, de allí que cada reducción unitaria del tiempo produce un
incremento igual en el costo.
El costo incremental (Ic) es el costo de terminación acelerado (Cc) menos el costo normal
(Nc), dividido entre el tiempo normal (Nt) menos el tiempo de terminación acelerado (Ct)

La figura es una representación gráfica de la relación entre el tiempo y el costo en un

proyecto representativo. Cada punto de esta curva de intercambio de tiempo y costo
representa un programa factible para el proyecto.
Costo del
Proyecto

• Programa de tiempo mínimo

Programa de costo mínimo

Costo
Mínimo •

Figura 5.9. Curva de intercambio de tiempo y costo

Variación del tiempo

Para determinar qué actividades debe reducirse y en cuánto, es necesario saber: (1) el costo
esperado asociado con cada tiempo esperado de actividad; (2) el tiempo más breve posible
para cada actividad, si se aplica el máximo de recursos, y (3) el costo esperado para la
actividad y asociado con el tiempo más corto posible para ésa actividad. Se utiliza la
siguiente notación para representar estos factores:

tn = tiempo normal (esperado) para la actividad

cn = costo asociado con el tiempo normal de la actividad

tc = tiempo reducido: el menor tiempo posible para terminar la actividad (reducción máxima)

cc = costo de reducción: el costo asociado con el menor tiempo posible para las actividades
(reducción máxima)

Las relaciones entre tn, cn, tc y cc se muestran en la figura.

Costo de la actividad

cc Operación con la reducción

Máxima posible

cn Operación normal

tc tn Tiempo de terminación de las actividades

Determinación de la duración.

Al calcular la ruta crítica se utilizaron los tiempos esperados de duración para los tiempos de
las actividades
El tiempo de terminación del proyecto será variable, y en particular si existen variaciones
considerables en las actividades de la ruta crítica. Esto no necesariamente significa que se
extienda o amplié el tiempo de terminación del proyecto. Si las variaciones en los tiempos de
las actividades de la ruta crítica dan como resultado que uno o más de los tiempos sean
mayores que lo esperado, entonces el tiempo de terminación del proyecto será mayor que el
valor calculado. Se utiliza el término “probable” porque también es posible que variaciones en
las actividades sobre no críticas pudieran hacer que, si se demoran lo suficiente, dieran como
resultado una nueva ruta crítica que tuviera una duración mayor que la ruta que antes era
critica.
Puesto que la varianza de una actividad da una medida de la variación en la
incertidumbre, puede utilizarse para calcular la variación total en el tiempo esperado de
terminación del proyecto, se toma la varianzas (σ2), de las actividades que forman la ruta
crítica. Al igual que con una calcular la varianza del tiempo de terminación del proyecto (σ2)
simplemente se suman las varianzas (σ2). De las actividades de la ruta crítica. Al igual que
con una sola actividad, conforme mayor sea la varianza compuesta (σ2), más probable es
que el tiempo real que se requiera para terminar el proyecto difiera del tiempo esperado de
terminación.
Ejemplo 1.-

Tiempos más lejanos de iniciación y de terminación para el caso de la Sharp Company

La ruta crítica incluye las actividades A, C, E, G, I y J, con un tiempo esperado de
terminación de 22 semanas. Por tanto, la varianza para el proyecto es:

σ2 = σ2 tA + σ2 tB + σ2tE + σ2tG + σ2tI + σ2tJ = 1.78 + 0.44 +0.25 + 0.22 +1.00 +0.28 +0.44 + 0.28
+ 0.09 + 0.11 = 4.89 semanas

De la estadística básica se sabe que la desviación estándar es igual a la raíz cuadrada de la

varianza; por tanto, la desviación estándar para la terminación del proyecto es:

σ = √ σ2 = √ 4.89 ≈ 2.21 semanas

El hecho de que la varianza sea 4.89 (y/o que la desviación estándar sea 2.2 semanas)
con respecto al tiempo esperado de terminación de 22 semanas nos señala algo en relación
a la variabilidad si se supiera algo acerca de la distribución de probabilidad que describe los
tiempos posibles de duración del proyecto.
Recordar que quienes desarrollaron PERT utilizaron una distribución beta para describir
las variaciones en los tiempos de las actividades. En estadística, se sabe que los tiempos de
terminación de in proyecto no están descritos por una distribución beta, sino que siguen una
distribución aproximadamente normal o en forma de campana.

Tiempo esperado de terminación

Clave: μ = 22 semanas
σ = 2 semanas

x-μ
Z = -----------
σ

16 18 20 22 24 26 28 Escala x
−3 - 2 - 1 0 1 2 3 Escala z
Variación de los tiempos de terminación del proyecto para el caso de la Sharp Company:
distribución normal

Puesto que la variación en el tiempo de duración del proyecto sigue una distribución normal,
puede utilizarse lo que se sabe acerca de esta distribución para hacer un planteamiento de
probabilidades con respecto a una fecha específica de terminación del proyecto; dada una
fecha objetivo especifica de terminación del proyecto, puede calcularse la probabilidad de
que el proyecto se termine en esa fecha o antes. Como ejemplo, suponer que la Sharp
Company, ha indicado que sería deseable terminar el proyecto antes de 6 meses (26
semanas), y le gustaría conocer la probabilidad de que esto ocurriera. Para determinar este
valor de la probabilidad, primero se convierte el valor de 26 semanas a un valor de Z. se
sabe que el valor de Z está expresado mediante la siguiente función:

x-μ
Z = ------------
σ

Por tanto, x = 26, μ = 22 (tiempo esperado de terminación), y σ = 2, el valor de Z es

26 – 22
Z = ------------- = 2
2

Utilizando Z = 2.0 y una tabla para la distribución normal, se encuentra que la probabilidad
asociada (y por ello el porcentaje del área total que se encuentra bajo la curva y a la
izquierda de x = 26) es 0.500 + 0.4472 = 0.9972. La probabilidad de que el proyecto se
termine en 26 semanas o menos es 0.9772; por tanto, la Sharp Company. Puede tener
confianza en que el proyecto pueda terminarse hacia esa fecha.
Ejemplo 2.-

Los datos normales y de reducción de tiempos y costos.

activida Tiempo Costo Tiempo Costo de

d normal normal normal(t Urgencia
(tn) (cn) c) (cc)
A 3 $ 300 2 $ 360
B 4 $ 500 2 $ 900
C 6 $1000 3 $ 1600
D 4 $ 600 3 $ 650
E 5 $ 1200 2 $1500
F 3 $ 500 3 $ 500
G 6 $ 800 5 $ 1050
H 3 $ 900 2 $ 1200

Datos normales y de reducción para el ejemplo del proyecto con ocho actividades

Para utilizar estos datos con el objeto de determinar qué actividades deben reducirse y en
que medida, deben calcularse dos factores: (1) la reducción máxima de tiempo para cada
actividad, que se expresa de la siguiente manera:
t D = tn – tc

(2) el costo de reducción por unidad de tiempo que se expresa como sigue:

Costo emergencia - Costo normal cc - cn cc – cn

S = ---------------------------------------- = ----------- = --------------------
Tiempo normal – Tiempo emergencia tn – tc tD

Para ilustrar esto, la actividad C tiene un tiempo normal de 6 días con un costo asociado de
$1000 y un tiempo máximo de reducción de 3 días con un costo asociado de $1600.
Por tanto, el tiempo máximo de reducción para la actividad es tD = tn – tc = 6 – 3 = 3 días.
El costo diario asociado para alcanzar esta reducción es
cc - cn 1600 - 1000 600
S = ----------- = ---------------- = -------- = $200 por día
tn – tc 6 - 3 3
Nivelación de recursos.

La nivelación de recursos es una técnica de gestión de proyectos que se utiliza para

examinar el uso desequilibrado de los recursos (por lo general personas o equipos) con el
tiempo, y para resolver sobre asignaciones o conflictos. También puede utilizarse para
equilibrar la carga de trabajo de los recursos primarios en el transcurso del proyecto, por lo
general a expensas de una de las limitaciones tradicionales (tiempo, costo, alcance). En
entornos más complejos, los recursos podrían ser asignados a través de proyectos múltiples,
simultáneos por lo que requiere el proceso de redistribución de recursos para llevar a cabo a
nivel de empresa. En cualquier definición, la nivelación podría resultar en una fecha de fin del
proyecto más adelante si las tareas afectadas se encuentran en la ruta crítica.

Hay que tener en cuenta que, los recursos son limitados y también lo es su disponibilidad; de
la misma forma, no puede perderse de vista que, dentro de la programación de un proyecto,
hay actividades que tienen mayor importancia que otras, por su repercusión e impacto en el
resultado final, son las denominadas actividades críticas, que hay que proteger desde la
creación misma del cronograma de actividades. La nivelación de recursos optimiza el
aprovechamiento de los que se disponen y evita problemas que pueden surgir en el futuro.

Además de aplicar esta técnica, conviene ser cuidadoso y evitar un nivel insuficiente de
detalle en la estructura de desglose de trabajo, restricciones excesivas o el establecimiento
erróneo de dependencias.

Existen 5 pasos determinantes para aplicar la nivelación de recursos con éxito:

1. Desarrollo de la estructura de desglose de trabajo: hay que comenzar por lo general y

terminar por lo más específico. La dirección a seguir partiría de las etapas del proyecto para
concluir en el detalle de los entregables. De cada nivel habrá que establecer la programación
correspondiente, coste estimado y medios de monitorización y control.

2. Establecimiento de dependencias: hay que definirlas de forma que el trabajo se ejecute en

el orden correcto y teniendo en cuenta que su origen puede ser variado. Las más frecuentes
son las lógicas, que tiene que ver con el tipo de trabajo a realizar; las discrecionales, que
reflejan las preferencias de la gestión a la hora de establecerlas; y, por último, las que
provienen de agentes externos al proyecto. Sobre cada una de ellas hay que tratar de
adquirir la visión más completa posible, puesto que, de otra forma, las decisiones que se
tomen podrían afectar a los plazos al crear restricciones innecesarias.

3. Asignación de recursos: en este ámbito la asignación se refiere fundamentalmente a los de

tipo humano y es cave para el siguiente paso, la nivelación de recursos. Se trata de designar
responsabilidades que, en una primera fase de planificación, vendrán determinadas por
roles. A medida que se vaya contando con más datos, cada uno de estos roles o perfiles se
podrá identificar con una persona concreta, la responsable de la ejecución o supervisión de
una tarea específica. La actualización y el consenso son fundamentales para evitar errores
y/o malentendidos que puedan afectar al normal curso del proyecto.

4. Nivelación de recursos: la idea clave es buscar la coherencia. Su función principal es evitar

retrasos y para lograrlo hay que identificar los tiempos no utilizados mediante el análisis de
dependencias entre tareas. De esta forma se puede adquirir una ventaja importante que
siempre estará en función de la precisión con que se haya elaborado el cronograma de
actividades, los tipos de tareas, sus dependencias y limitaciones, y la capacidad de
actualización de la información. En el momento de aplicar la nivelación de recursos, si
aparecen conflictos en la disponibilidad se puede optar por retrasar ciertas tareas, cambiar
sus dependencias con respecto a otra, si es posible; o asignar un recurso diferente.

5. Determinar la ruta crítica: la ruta crítica de un proyecto es la trayectoria más larga duración
a través de un diagrama de red y el camino más corto para completar el proyecto. Las
actividades que se encuentran incluidas en este grupo deben ser controladas con lupa por
parte del Project Manager y siempre habrá de dárseles prioridad a la hora de aplicar
la nivelación de recursos.
Ejemplo 1.
Cada flecha del grafo representa una tarea. Su ejecución puede demandar el empleo de
recursos tales como mano de obra, equipos, inversión de capitales, etc., o una combinación
de tales recursos. En el ejemplo propuesto se supone que sólo se emplea mano de obra, y
se indica la cantidad necesaria de personal en el siguiente cuadro.

Actividad Duración Recurso [cantidad]

1-2 2 días trabajador[2]
1-3 1 día trabajador[2]
1-7 3 días trabajador[3]
2-4 4 días trabajador[3]
2-5 3 días trabajador[2]
3-5 3 días trabajador[2]
3-6 1 día trabajador[2]
3-7 9 días trabajador[2]
4-10 4 días trabajador[2]
4-8 6 días trabajador[2]
5-8 2 días trabajador[2]
5-9 8 días trabajador[3]
6-8 0 días
6-9 2 días trabajador[4]
7-9 4 días trabajador[2]
8-10 2 días trabajador[5]
9-10 3 días trabajador[2]
10-11 3 días trabajador[4]

Para cada tarea es necesario contar con un par de datos interrelacionados entre sí que son:

Tiempo de ejecución de la tarea

Personal necesario para ejecutarla

Ahora analizaremos la carga del personal que necesitará el proyecto, a medida que éste
avanza. Para ello se calculan las necesidades acumuladas de personal, suponiendo que
todas las tareas no críticas se inician en la fecha más temprana posible. Así, para el día 3,
por ejemplo se tendrá en el primer caso:

Tarea 1-2.................... 2 hombres

Tarea 1-3.....................2 hombres
Tarea 1-7....................3 hombres

Total día 1 = 7 hombres

Necesidad de personal para el día 2:

Tarea 1-2.......... 2 hombres

Tarea 3-5.......... 2 hombres
Tarea 3-6.......... 2 hombres
Tarea 3-7.......... 2 hombres
Tarea 1-7.......... 3 hombres

Total día 2 = 11 hombres

Con los valores obtenidos de la fecha temprana y tardía se puede confeccionar estos
gráficos que corresponden respectivamente a la fecha temprana y tardía. La cantidad de
personas no variará según se adopte una u otra política pero sí variará la distribución de
estas personas a lo largo del tiempo considerado. Lo analizado respecto al personal tiene
también aplicación sobre carga financiera, equipos, etc., o sean recursos en general. Cuando
se han analizado el comienzo más temprano y el más tardío de las tareas no críticas, los
diagramas permiten tomar la decisión más adecuada.

Esto no debe conducir a suponer a primera vista que la solución más adecuada es la de
comienzo tardío.
Si el proyecto es a largo plazo y se consideran meses en lugar de días, es necesario estudiar
la forma de la curva de carga más adecuada, teniendo en cuenta factores tales como gastos
de almacenamiento del material, convenios laborales, etc. Si se supone que el undécimo
mes a partir del momento inicial tiene lugar la reactualización del convenio laboral del
personal empleado, es evidente que convendrá efectuar la mayor cantidad posible de tareas
antes de dicha fecha. Para ello se agrupan las actividades tal como lo indica el diagrama
calendario donde las tareas no críticas que tecnológicamente pueden efectuarse antes del
undécimo mes han sido programadas para ser ejecutadas entre su fecha de iniciación más
temprana y su fecha de iniciación más tardía, pero compatible con la fecha de firma del
convenio. Es lógico programar la ejecución de las tareas no críticas posteriores a la fecha del
convenio, en su fecha de iniciación más tardía. Si se grafican las necesidades de personal en
función del tiempo, se obtiene entonces el siguiente gráfico:

Ejemplo 2.-

Aplicar el algoritmo de Nivelación de recursos al recurso mano de obra, en un proyecto con

las siguientes tareas, dependencias, duraciones y consumos de mano de obra resumidas en
la siguiente tabla:
Solución

Uso de software.

El software de administración de proyectos es un término utilizado en la ingeniería de

software que cubre varios tipos de software, entre ellos el utilizado para la planificación de
proyectos, manejo y control de presupuesto, asignación de recursos, software para
colaboración, software para comunicación, manejo de la calidad y documentación o
administración de sistemas, los cuales son usados para manejar la complejidad que conlleva
un proyecto grande.
Ejemplo 1.-

B-kin Project Monitor.

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tarea del software de gestión de proyectos.

Ejemplo 2.-

DotProject

Es un software para gestión de proyectos basado en web, multiusuario, multi idioma y

es Software Libre. Fue creado por dotmarketing.org en el año 2000. dotProject está
construido por aplicaciones de código abierto y es mantenida por un pequeño pero dedicado
grupo de voluntarios.

Como ya se ha mencionado anteriormente, dotProject es una herramienta orientada a la

Gestión de Proyectos. Para eso se orienta a la administración de recursos para desarrollar
un producto, cuya producción requiera de un conjunto de actividades o tareas que se
desarrollen entre ellas en forma paralela o independiente.

La aplicación consta de un conjunto de entidades ordenadas jerárquicamente las cuales

permiten brindar la funcionalidad del producto.
A continuación se mencionan las entidades más importantes de dotProject:

 Compañías: Son las entidades que agrupan proyectos, actividades y usuarios.

 Departamentos: Son áreas dentro de las compañías, que permiten agrupar usuarios en
dicho nivel.
Usuarios/Contactos: dotProject tiene usuarios los cuales son capaces de lograrse a
dotProject y trabajar dentro del esquema de permisos que posea el rol de dicho
usuario. Los contactos son usuarios especiales que asignados a un determinado
proyecto pueden recibir por ejemplo: correo, actualizaciones y noticias pero no
necesariamente deben tener acceso al sistema dotProject. Los usuarios y contactos
pertenecen a una compañía.

 Costos: El costo de desarrollar un proyecto depende de múltiples variables incluyendo

costos de mano de obra, costos de materiales, administración de riesgo,
infraestructura (edificios, máquinas, etc.), equipo y utilidades. Cuando se contrata a
un consultor independiente para un proyecto, el costo típicamente será determinado
por la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un estimado del avance del
proyecto.
 Proyectos: Es la entidad que contiene el grupo de tareas necesarias para desarrollar
un determinado producto o servicio.

 Actividades: son las tareas asignadas dentro de un proyecto. Son los componentes
sobre los cuales se controla: la duración, dependencias, recursos asignados y
progreso. Las actividades deben de pertenecer a un único proyecto.

 Diagramas de Gantt: Permite ver en forma gráfica las actividades ordenadas

jerárquicamente, mostrando las dependencias y solapamientos de las mismas.

 Tickets: para administrar todos los problemas relacionados a un proyecto.

 Archivos: Permite almacenar archivos dentro de un proyecto permitiendo un

versionado básico de los mismos.
 Foros: Permite la creación de foros de discusión dentro de cada proyecto para
distribuir información y discutir temas relativos al proyecto del foro.

 Administración del Sistema: Contiene las actividades relacionadas a la administración

de usuarios, roles y configuración del sistema.

 Recursos: Permite asignar recursos no humanos (oficinas, equipamiento, etc) a un

proyecto.