Caso KODAK

Kodak fue por muchos años líder en la industria fotográfica, a la cual ingresó como una
empresa que llevaba un producto disruptivo, puesto que reemplazó las placas de vidrio por
películas, las cuales se encontraban dentro de una cámara fotográfica. Sin embargo, Kodak se
concentró tanto en la forma en que se obtenían sus ingresos por parte de las películas
fotográficas, qué, dejaron de lado un componente igual de importante, la cámara en sí. Aun
así, sus facultades e inversión en investigación y desarrollo de películas, llevaron a Kodak a ser
líder también en la fotografía a color, y más aún cuando buscaban posicionarse en los cinco
eslabones de cadena de imagen (captura, procesado, almacenado, producción y entrega).

Todo iba como se quería, puesto que les funcionaba la forma en que ellos estructuraron el
mercado, pero años más tarde se marca una nueva era fotográfica, la era digital, la cual
ingreso del mismo modo en que Kodak lo hizo en algún tiempo, de manera disruptiva. Kodak
reaccionó tarde a este estimulo del mercado, y decimos “reaccionó” por no decir que se
quedaron estancados en un mercado pronto al declive. Mientras que la industria se
reacomodaba para alcanzar nuevos estándares del mercado, Kodak se enfocaba en la
adquisición de empresas que ayudarían en la labor de I+D de su core bussines, sin embargo,
dejaron de lado el dinamismo que mostraba el mercado con la nueva tendencia. La reacción de
Kodak fue tardía y lenta, la cual demoró aproximadamente 10 años, solo para alcanzar una
nueva propuesta tecnológica, pero una vez más lo hizo a su manera. Este procesos le valió a
Kodak grandes inversiones en I+D, gastos y sobre todo perdidas por productos que no querían
dejarlos atrás. Kodak mantenía aún parte de su modelo de negocio alrededor de las películas
fotográficas, y llegaron a tener el dominio casi total en los eslabones de la cadena de imágenes
que proponían, pero esto en el largo plazo solo representaba salidas de efectivo.

La incursión de Kodak en el mercado digital de manera formal y seria, fue tardía, tanto así, que
los productos que se pensaban como competidores pasaron a ser sustitutos perfectos, que
además de entregar un valor agregado peleaban por costos. El manejo de estos últimos
(costos) hacían más competitivo el mercado y en mucho menos tiempo, donde los productos
podían abaratarse casi un 50% en solo un año. Esto lógicamente dejó a kodak fuera del
mercado por un largo tiempo, hasta que pudo anicharse como un producto específico para un
mercado bastante reducido.

Acciones a aplicar:

 La primera va enfocada al lado organizacional, si bien es cierto la perspectiva ahora es

distinta a la que en su tiempo fue, no podía tenerse un capital humano tan enfrascado
en lo tradicional o mejor dicho un capital humano conservador. Si Kodak, ingreso al
mercado con una tecnología disruptiva y su inversión en I+D era considerable, porque
trabajar con gerencias estrategias y operacionales conservadoras. La primera acción
entonces sería haber creado un departamento de desarrollo de productos, y no solo
enfocarse en mejorar el producto que les funciona.
 La segunda acción está dirigida al aspecto financiero, teóricamente se conoce que
todos los productos están sujetos a un ciclo de vida, y que debe buscarse un punto de
inflexión para superar este, entonces porque dejar que su modelo de negocio llegue al
declive. Si claramente se veía en los datos financieros que el ciclo se estancó en una
 etapa de madurez, con hasta el 90% de participación de mercado. La acción entonces
seria re pensar el negocio, con miras a que nada dura para siempre, buscar una
alternativa de contingencia, y crear algunos fondos para solventar la primera acción, y
contratar una auditoria externa que realmente te diga en que se gasta y no reditúa
como debería.
 La tercera decisión está dirigida al ámbito de expansión de la empresa, si el mercado
deja en evidencia el ingreso de nuevos competidores potenciales, con nuevas
propuestas riesgosas, no debió realizar muchas alianzas estrategias y adquisiciones con
empresas que solo servían para mejorar el producto actual, que no es mala decisión,
pero a nuestro punto de vista fue tardía, puesto que el mercado se comportaba
diferente. LA acción entonces sería, buscar nuevas alianzas estratégicas con empresas
que aporten dinamismo de acuerdo con el mercado, y porque no, tratar de adquirir a
las empresas disruptivas.
 La cuarta acción está enfocada en el aspecto gerencial, pues se debió contratar a
ejecutivos con perspectiva tecnológica, o por lo menos que estén facultados con las
tendencias de mercado, si bien se hizo en el caso, esta fue como una respuesta cuando
pudo haber sido de manera preventiva.
 La última acción está enfocada al desarrollo de productos, si bien es cierto se intentó
un ingreso al mercado digital de la misma forma en que antes se hizo (disruptiva),
llevando al cliente un producto moderno pero diferente al modo KODAK, debió
analizar primero la posición de la empresa dentro del mercado, puesto que perdía
liderazgo y no era de esperarse que un producto distinto, con tal grado de sofisticación
para conseguir una foto iba a ser bien aceptado, cuando el mercado proponía
productos más simples y a menor precio. Lo que quizás debía hacerse es analizar la
posición que ocupa la empresa en el mercado y que posición ocuparía el producto en
este, si no era favorable, debía buscarse alianzas con empresas que tengan mejor
posición, o primero desarrollar un producto igual al del mercado y a partir de ahí
mejorar, no proponer un producto que en el mercado tenia gran cantidad de
sustitutos con mejores prestaciones.