1.- ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?

La estrategia principal de Sara Lee se centra principalmente en deshacerse de las

unidades de negocios y las categorías de productos que no mostraban buen
desempeño, pues se piensa que Sara Lee operaria mejor si concentra sus recursos
financieros y administrativos en un número menor de negocios, pero que ofreciera
mejorar la posición de las marcas en el mercado.

Para ello en 2006 se eliminaron ciertas marcas vendiéndolas a diversas

corporaciones a un precio mayor del que se había estimado para el valor de la marca
en ese año, con el fin de conseguir ingresos de 14 mil millones de dólares y un
margen de utilidad de operación del 12% para el ejercicio fiscal del 2010, para lo
cual solo se consiguió un ingreso de 10.8 mil millones de dólares y una margen de
utilidad del 8.5 %, aun con el apoyo del proyecto Accelerate.

Uno de los recursos con los que la empresa cuenta es el proyecto Accelerate, que
tiene como función reforzar la capacidad de la compañía para llegar al objetivo de
un margen de utilidad del 12% para el 2010.
En las ventas a minoristas en Norteamérica se limitó a productos de categorías de
alimentos que ofrecían grandes márgenes a los minoristas, que crecían más rápido
que la industria en general y que los consumidores preferían los productos de la
marca frente a otras marcas.
En cuanto al mercado de panes para Norteamérica Sara Lee incremento sus ventas
que2003 fue de 91 millones y que para 2008 consiguieran 2.1 mil millones de
dólares. Manteniendo sus ventas en los primeros lugares y en la época de la difícil
situación económica, Sara Lee opto por aumentar su productividad y disminuir los
precios.
Para las bebidas internacionales Sara Lee se centró en comercializar té y café en
Europa, Nueva Zelanda y Brasil, permaneció en los primeros lugares de algunos de
estos sitios para 2010
Para la panadería internacional no fue de la misma forma el éxito pues en España
fue el único sitio en donde permaneció como líder del mercado del pan empaqueta,
debido a que en otros lugares de Europa preferían el pan recién horneado. Para ello
Sara Lee decidió incrementar la utilización de las panificadoras consiguiendo el 80%
en 2011 y utilizando una estrategia de precios bajos todos los días.
 Venta de
alimentos para
minoristas que
crecía más
rapido que la
industria

Eleccion de Estrategia de
mejores lugares Sara Lee Aumentar la
para la venta de (Centrarse en las productividad y
sus productos marcas con disminuir los
(cobertura mayores precios
geografica). ingresos)

Ofrecen
productos
diferentes en
comparacion con
la competencia

2.- ¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia

competitiva de la empresa?

Los recursos con los que cuenta la empresa Sara Lee consisten principalmente en
líneas de productos varios, pues no se centran en un solo mercado, la
administración pensaba que los precios competitivos, los productos innovadores y
las capacidades para crear marcas eran esenciales para sus esfuerzos por
complacer a los consumidores, al tener en su disposición empresas dedicadas a la
alimentación, el cuidado de la salud, ropa y accesorios, entre otros productos.
Cuentan con una división de ventas minoristas en Norteamérica, centrada en carnes
frías, salchichas, postres y café. Además de una división de pan, y una de
distribuidores de servicio de comida en Norteamérica. También se centraban en la
división internacional de bebidas principalmente en Europa, etc.

Las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso

¿Es valioso el recurso (o capacidad) competitivamente hablando?
Los recursos con los que cuenta la empresa Sara lee son valiosos por el modo en
que se utilizan, dándoles importancia a los productos y lugares geográficos con
mejores ingresos y eliminando los que menos ingresos generan, de esta forma sus
esfuerzos se centran principalmente en complacer a sus consumidores y a los
minoristas permitiendo que sus productos alcancen los mejores puestos de ventas
e incrementaron sus participaciones en el mercado.
¿Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de él?
Debido a que no se conoce información sobre los rivales es difícil conocer si ellos
carecen de estos recursos, pero se puede mencionar que por las estrategias en que
los recursos son utilizados, estos generan una mayor influencia en los mercados,
por lo que muchas de las personas prefieren a los productos de marca Sara Lee en
comparación con los demás.
¿Es difícil copiar el recurso?
Los recursos y capacidades que Sara Lee utiliza no son fáciles de copiar, debido a
las marcas registradas con las que cuenta, además de los proveedores con los que
se asocia, pero lo que hace que sus recursos generen aún más valor son las
estrategias con las que se ejecutan.
¿Puede eliminarse el recurso mediante diversos tipos de recursos y capacidades?,
¿se dispone de buenos sustitutos para el recurso?
Debido a que en la lectura se desconocen ciertos aspectos acerca de sus recursos
se puede decir con lo que se observa que es posible que se puedan remplazar sus
recursos y capacidades, pues no son únicos, tales como contar con un equipo
avanzado en tecnología para o demasiado costosos para conseguir, lo que hace
que muchos de los productos de Sara Lee tenga el nivel de importancia que tienen,
es debido a que saben actuar para los consumidores, atendiendo las necesidades
de estos y aportando diversos formas de llamar su atención como disminuir los
precios o aumentar la producción en los casos que se requiere.
Pregunta 3: ¿Es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales
y nulificar amenazas externas?

La mejor forma de conocer las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

de una compañía es a través de un análisis FODA, es por eso, que a continuación
se muestra dicho análisis aplicado a la compañía Sara Lee.
Pregunta 4: ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto
de los rivales clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?

Para conocer si los costos y precios de una empresa son competitivos se utilizan 2
herramientas, las cuales son el análisis de la cadena de valor y el benchmarking.
Algunos de los datos importantes para el análisis de la cadena de valor son las
actividades primarias, que son las actividades que agregan valor para el cliente,
además también hay que conocer las actividades de soporte, estas son las que nos
permiten facilitar y mejorar las actividades primarias.

Una vez que se conocen estos dos tipos de actividades se procede a comparar con
las cadenas de valor de las empresas que se tienen como competencia, ahí es en
donde entra el benchmarking el cual consiste no solo en recolectar información de
la competencia sino que se busca adquirir las mejores prácticas y mejorarlas.

Por lo tanto, es imposible conocer la respuesta a esta pregunta con la información

del caso 9, debido a que no se tiene información acerca de los competidores y
tampoco se cuenta con la información necesaria para llevar a cabo un análisis de
cadena de valor.

5. ¿Competitivamente la empresa es más fuerte o más débil que sus

principales rivales?
Debido a que como se mencionó anterior mente es necesario conocer los
principales competidores y las actividades que estos realizan en sus productos para
realizar un benchmarking y analizar la cadena de valor que dan a sus productos,
por lo que solo se puede llegar a conocer lo que la Sara Lee realiza con sus
productos, y las estrategias que toma en cada una de los lugares y marcas que tiene
en su poder, por lo que solo se puede realizar un análisis FODA acerca de la
empresa, pero no se conoce acerca de los demás.
6. ¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por
parte de la administración?
La administración de la compañía dirigió toda su atención a incrementar las ventas,
las participaciones de mercado y la rentabilidad de los negocios restantes; las dos
metas financieras básicas eran aumentar las ventas de la línea superior entre 2 y
4% al año para llegar a 14 mil millones de dólares para el 2010 y a un margen de
utilidad de las operaciones de 12% ese mismo año.
La administración de la compañía pensaba que los precios competitivos, los
productos nuevos innovadores y las capacidades para crear marcas eran
esenciales para sus esfuerzos por complacer a los consumidores, también pensaba
que la administración y el apalancamiento en razón del tamaño de las categorías
eran necesarios para que la compañía obtuviera cuentas nuevas entre los clientes
ubicados en el ramo de los supermercados y tiendas de descuento.