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0Personal
Direccion Estrategica de Recursos Humanos
Los modelos tradicionales de estrategia se han centrado básicamente en la
dimensión externa, mercado, producto y tecnología, tomado a los RRHH como
un dato del diagnóstico, sólo como fuerza o debilidad, pero no como fuente
esencial de ventaja competitiva para la organización.
La mayor aproximación a este tipo de enfoque se ha hecho desde la fase de
implementación estratégica: los RRHH desempeñan un papel subordinado y a
posteriori, al ser uno de los mecanismos que garantizan la aplicación de la
estrategia previamente formulada.
Para llegar a la dirección estratégica de los RRHH se debe incorporar el factor
humano a la primera etapa de análisis estratégico, es decir considerándolo
como un elemento determinante para la formulación de las estrategias.
Estrategia: en su acepción dinámica, busca el ajuste de la organización con su
ambiente y constituye un modelo de decisión del que derivan las misiones,
objetivos o metas de la empresa.
Estrategia de Recursos Humanos: es un modelo de decisión referente al
área de Personal, que se plasma en unas estrategias realizadas en el ámbito
social, del que se derivan unos objetivos y metas de forma que se produzca el
ajuste entre la organización y el ambiente, formulándose para ello las
correspondientes políticas y prácticas de gestión de Recursos Humanos.
La gestión estratégica de los Recursos Humanos debe emanar de la estrategia
formada a nivel corporativo y depende de ella. Además es de carácter
proactivo, posee una visión no sólo del corto plazo sino del mediano y largo
plazo también; y está dirigida al conjunto de los componentes humanos en la
organización.

Dirección estratégica de los recursos humanos: aquellas decisiones y acciones

que conciernen a la dirección de los empleados de todos los niveles de una
unidad de negocios y que están relacionadas con la ejecución de estrategias
dirigidas hacia la creación y mantenimiento de ventaja competitiva.
Evolucion de la Gestion de los Recursos Humanos
Evolución del órgano especializado en la gestión de RRHH. Los cambios
experimentados en este órgano se dan en 4 áreas:
1. Evolución de las competencias asignadas:
Hasta 1960 los departamentos de RRHH permanecieron marginados,
realizando tareas de tipo administrativo, rutinarias y burocráticas (contratación,
despido, remuneración, aplicación disciplinaria y control legislativo) y
subordinados con respecto a la línea. A partir de esa década, gracias a los
cambios acontecidos en el entorno organizativo, y a las aportaciones teóricas y
prácticas en el plano de la gestión de RRHH, las competencias del órgano de
personal sufren una ampliación en un doble sentido:
Ámbito de aplicación: sus prácticas de gestión se extienden de los
trabajadores, a los directivos y mandos de la organización, haciendo que pase
a ocupar una posición más relevante dentro de la estructura.
Horizonte temporal: la incorporación de nuevas temáticas permite emprender
acciones o agregar procesos pasando de un horizonte temporal del corto plazo
al mediano plazo o largo plazo. Así se han incorporado la gestión provisional y
la planificación.
Le Louarm y Allard distinguen 6 roles principales asignados a los responsables
de Recursos Humanos:
a. Colaborador estratégico.
b. Vendedor de la gestión de RRHH.
c. Líder de la función de RRHH:
d. Consultor estratégico.
e. Agente de Cambio.
f. Gestor de la cultura organizativa.
2. Evolución del perfil profesional del especialista en Recursos Humanos:
En la última etapa a partir de la introducción de las nuevas técnicas y de la
ampliación del ámbito de actuación se recurre a personas con una formación
polivalente, conocedoras del lenguaje económico. Estos directores de personal,
más generalistas, se ven apoyados en sus actividades por especialistas en
materia de selección, valoración de puestos, elaboración de planes de carrera,
etc. El responsable de RRHH debe tener una visión de conjunto de la actividad
de la empresa y debe contar con una formación suficiente para comprender las
evoluciones económicas, tecnológicas y del ambiente en general, para poder
deducir las implicancias que tienen sobre los RRHH.

3. Evolución de los status del órgano de personal dentro de la estructura

organizacional
Década de 1930: departamento de personal vinculado a la función de
producción; constituía una unidad de línea con bajo status.
Década de la segunda guerra mundial: deja de ser unidad de línea para pasar
a ser un órgano de Staff, dependiente de la dirección general de la empresa.
Tiene como misión fundamental la de convertirse en un auténtico asesor de
todos los responsables de la línea y no sólo del de producción.
A partir de 1960: ya no son meros asesores de línea sino que pasan a serlo de
la dirección general de la empresa; comienzan a participar en la determinación
de políticas y objetivos que buscan optimizar los recursos de la organización.
4. Evolución de la denominación del órgano de personal
Función de Personal como Función Compartida: (existe una intersección en la
Gestión de los RRHH entre la línea y el órgano de personal).
Liegois habla de una función de personal compartida, basándose en:
- La dirección de la organización es la primera que debe asumir el importante
rol que desempeñan los recursos humanos.
- El papel del directivo y de los mandos en generales es determinante en el
buen empleo de los hombres, en la creación de un buen clima de trabajo y en
la aplicación correcta de las políticas de personal.
- Los directivos muestran un interés cada vez mayor por los temas laborales y
muchas de las decisiones que toman tienen que ver con temas de personal.
Son conscientes de que la eficiencia de la empresa depende de unas buenas
relaciones laborales y que es necesaria la cooperación y participación de los
empleados.
- Los responsables de personal deben transmitir y comunicar a los mandos la
importancia de los problemas sociales y la correcta aplicación de las políticas
de personal.
- La descentralización de las organizaciones incrementa el grado de autonomía
y discrecionalidad de los mandos para tomar decisiones en todos los ámbitos
de su competencia (incluso su personal).

De la gestion de personal a la gestion estrategica de los RRHH

Características de la gestión de los RRHH:
 Enfatiza la importancia y desarrollo no solo de una parte de los
componentes de la organización, los empleados, sino del conjunto de
ellos (equipos de gestión,)
 El hombre de línea percibe a los individuos desde una perspectiva de
conjunto e integrada y se preocupa por la coordinación y gestión de ellos
dentro de la unidad.
 El RRHH adquiere una dimensión proactiva y las políticas de personal
se * consideran una parte imprescindible de las formulaciones
estratégicas.
 Enfatiza la existencia de una cultura organizativa que garantice la
coherencia interna en los procesos de Recursos Humanos (cohesión
entre ellos y las normas y reglamentos de la organización).
  En el concepto de Gestión de RRHH hay dos concepciones: en sentido
restrictivo se considera al personal como un recurso en el que se invierte
en adiestramiento y desarrollo para atraerlo y retenerlo; en un sentido
amplio se hace referencia al conjunto de iniciativas encaminadas a
incrementar la flexible utilización de los componentes de la organización.
 Hoy la gestión de recursos humanos presenta una orientación que
conjuga lo colectivo y lo individualizado; por una parte, se busca mayor
identificación y reconocimiento de las diferencias individuales (a través
de los sistemas de recompensas, promociones, etc.) que conduzcan a
una mayor flexibilidad en el uso de los comportamientos, y por otra la
patentación de formas de trabajo en grupo que produzcan las sinergias
deseadas.

Diferencias entre la gestión de personal y la gestión de RRHH

Gestión de Personal Gestión de los RRHH

Perspectiva del tiempo y de la planificación Corto Plazo, reactiva, ad hoc,
marginal Largo plazo, proactiva, estratégica, integrada
Contrato Psicológico Sumisión Compromiso
Sistema de control Control externo Autocontrol
Perspectiva de las relaciones con los empleados Pluralista (colectiva)
Individual
Estructura Preferida Mecanisita, Centralizada, Definición formal de roles
Orgánica, Descentralizada, Roles flexibles
Roles Profesional Especialista Integrado en línea
Criterio de Evaluación Minimización de Costos Utilización Máxima

Sección: Gestion de Recursos Humanos

Metas de la Gestion de Recursos Humanos
1. INTEGRACIÓN: Se identifican 4 componentes:
a) Componente estratégico: necesidad de que los RRHH estén integrados en el
proceso estratégico. Una eficiente utilización de los RRHH daría a la
organización una considerable ventaja competitiva.
b) Políticas de RRHH: deben ser coherentes entre ellas mismas y con las de
otras áreas.
c) Directores de línea: deben reconocer la importancia de los RRHH y aceptar
la responsabilidad de su gestión.
d) Empleados: deben buscar la identidad de intereses dentro del negocio (lo
que es bueno para la empresa es bueno para el empleado).

2. COMPROMISO: La gestión de RRHH busca desarrollar entre los empleados

un sentimiento de compromiso con la organización, que debe traducirse en una
mayor satisfacción, productividad y adaptabilidad. Para el logro de este
compromiso son claves los procesos de reclutamiento, selección y
socialización.

3. FLEXIBILIDAD: Una organización capaz de adaptarse, requiere poseer una

estructura orgánica y una flexibilidad funcional garantizada por los procesos de
adiestramiento y desarrollo del personal.

4. CALIDAD: Tres dimensiones:

a) Calidad del departamento de RRHH y de sus políticas.
b) Calidad en los rendimientos de los individuos para alcanzar los estándares
establecidos.
c) Transmisión de una imagen pública de calidad organizativa en materia de
gestión de RRHH. Esta meta se logra a través de un correcto sistema de
compensaciones y comunicaciones.

Condiciones para alcanzar las metas:

Liderazgo corporativo: apoyo de la dirección de la organización para que los
principios básicos de la gestión de RRHH se desarrollen con éxito.
Visión estratégica: de los RRHH por parte de los directores de personal y de los
de línea.
Producción tecnológica factible: por su incidencia en el diseño de puestos y sus
requerimientos.
Relaciones empleados-industria factibles
Habilidad para implantar políticas de gestión de RRHH.

Procesos de gestión de los RRHH: Medios para alcanzar las metas.

1. Análisis de los puestos: descripción, especificaciones.
2. Proceso de planificación de los RRHH: necesidades cuali y cuantitativas del
personal.
3. Proceso de afectación del personal: reclutamiento, selección, contratación,
socialización)
4. Proceso de formación: planes y programas de adiestramiento.
5. Proceso de gestión de carreras: criterios de promoción, carreras
profesionales.
6. Proceso de compensación.
Valoración del puesto: estructura retributiva de la organización.
Gestión de las remuneraciones: métodos de retribución.
7. Proceso de valoración de la eficacia de los individuos.
8. Proceso de control de la gestión de personal: indicadores sociales y auditoria
social.
9. Proceso de negociación y resolución de conflictos.
10. Proceso de cambio y desarrollo organizativo.

Objetivos de la administracion de recursos humanos

Administración de recursos humanos significa conquistar y mantener personas
en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud
positiva y favorable. Representa no sólo las cosas grandiosas, que provocan
euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas, que frustran e impacientan, o
que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer
permanecer en la organización.

Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los

objetivos de la organización.
Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son:
1.- Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con
habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la
organización.
2.- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el
logro de los objetivos individuales.
3.- Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
4.-
5.-

Dificultades básicas de la administración de recursos humanos

Administrar recursos humanos es bien diferente de administrar cualquier otro
recurso de la organización porque implica algunas dificultades.
Las dificultades básicas de la administración de recursos humanos son:
1.- La administración de recursos humanos tiene que ver con medios y no con
fines; cumple una función de asesoría cuya actividad fundamental consiste en
planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
2.- La administración de recursos humanos maneja recursos vivos, complejos,
diversificados y variados: las personas. Estos recursos vienen del ambiente ha
cia el interior de la organización, crecen, se desarrollan, cambian de actividad,
de posición y de valor.
3.- Los recursos humanos se encuentran distribuidos en las diversas
dependencias de la organización bajo la autoridad de varios jefes o gerentes.
La administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y una
función de staff.
4.- La administración de recursos humanos se preocupa fundamentalmente por
la eficiencia.
5.- La administración de recursos humanos opera en ambiente que ella no ha
determinado y sobre los que ha tenido muy poco control.
6.- Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy
com-
plejos y diferenciados.
7.- La administración de recursos humanos no trata directamente con fuente de
rentas. Además, existe el prejuicio de que tener personal implica forzosamente
realizar gastos. La mayor parte de las empresas distribuye sus recursos
humanos en función de centros de costos y no en función de centros de
ganancias, como deben considerarse en realidad.
8.- La administración de recursos humanos está llena de riesgos y de desafíos
no controlables, los cuales no siguen un patrón determinado y son
imprevisibles.

Objetivos de la administracion de recursos humanos

Administración de recursos humanos significa conquistar y mantener personas
en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud
positiva y favorable. Representa no sólo las cosas grandiosas, que provocan
euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas, que frustran e impacientan, o
que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer
permanecer en la organización.

Los objetivos de la administración de recursos humanos derivan de los

objetivos de la organización.
Los principales objetivos de la administración de recursos humanos son:
1.- Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con
habilidades y motivación suficientes para conseguir los objetivos de la
organización.
2.- Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de los recursos humanos y el
logro de los objetivos individuales.
3.- Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

Dificultades básicas de la administración de recursos humanos

Administrar recursos humanos es bien diferente de administrar cualquier otro

recurso de la organización porque implica algunas dificultades.
Las dificultades básicas de la administración de recursos humanos son:
1.- La administración de recursos humanos tiene que ver con medios y no con
fines; cumple una función de asesoría cuya actividad fundamental consiste en
planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar.
2.- La administración de recursos humanos maneja recursos vivos, complejos,
diversificados y variados: las personas. Estos recursos vienen del ambiente ha
cia el interior de la organización, crecen, se desarrollan, cambian de actividad,
de posición y de valor.
3.- Los recursos humanos se encuentran distribuidos en las diversas
dependencias de la organización bajo la autoridad de varios jefes o gerentes.
La administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea y una
función de staff.
4.- La administración de recursos humanos se preocupa fundamentalmente por
la eficiencia.
5.- La administración de recursos humanos opera en ambiente que ella no ha
determinado y sobre los que ha tenido muy poco control.
6.- Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy
com-
plejos y diferenciados.
7.- La administración de recursos humanos no trata directamente con fuente de
rentas. Además, existe el prejuicio de que tener personal implica forzosamente
realizar gastos. La mayor parte de las empresas distribuye sus recursos
humanos en función de centros de costos y no en función de centros de
ganancias, como deben considerarse en realidad.
8.- La administración de recursos humanos está llena de riesgos y de desafíos
no controlables, los cuales no siguen un patrón determinado y son
imprevisibles.

La administracion de recursos humanos como proceso

La administración de recursos humanos consta de distintos subsistemas
interdependientes.
Los mencionados subsistemas son:
Alimentación
- Planificación de recursos humanos.
- Reclutamiento de personal.
- Selección de personal.

Aplicación
- Descripción y análisis de cargos.
- Evaluación de desempeño humano.

Mantenimiento
- Compensación.
- Beneficios sociales.
- Higiene y seguridad.
- Relaciones laborales.

Desarrollo
- Capacitación y desarrollo de personal.
- Desarrollo organizacional.

Control
- Base de datos y sistemas de información.
- Auditoria de recursos humanos.

Estos sistemas se encuentran profundamente interrelacionados y son

interdependientes. Su interacción hace que cualquier cambio que se produzca
en uno de ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez, realimentara
nuevas influencias en los demás, y así sucesivamente.

A pesar de todo, estos subsistemas no se establecen de una sola manera; son

contingentes o situacionales: varían según la organización y dependen de
factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son
variables en extremo y, aunque son interdependientes, esto no quiere decir que
si uno de ellos cambia o se desarrolla en una dirección, los demás cambian o
se desarrollan en una misma dirección y en la misma medida.

Admin de RRHH como responsabilidad de Linea y de Staff

El responsable de la administración de recursos humanos en el nivel
institucional es
el máximo ejecutivo de la organización: el presidente.
La primera función del presidente es lograr que la organización tenga éxito en
todos los aspectos posibles. Por consiguiente es necesario que el presidente
comparta con su equipo de colaboradores las decisiones con respecto a la
organización y a sus recursos. Lo mismo sucede con la administración de
recursos humanos: es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo
cual significa que cada gerente o jefe administra el personal que labore en el
área de su desempeño. El jefe toma decisiones con respecto a sus
subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, ascensos y transferencias,
evaluación del desempeño, méritos, capacitación, retiros, disciplina, métodos y
procesos de trabajo, etc. así, cada jefe tiene autoridad de línea sobre sus
subordinados, es decir, autoridad para decidir, actuar y ordenar. En
consecuencia, también tiene responsabilidad de línea con sus subordinados,
esto es, la responsabilidad de cada jefe.

Para que las jefaturas actúen de modo uniforme, se necesita un organismo de

staff, de asesoría y consultoría, que les proporcione la orientación debida, las
normas y los reglamentos, las reglas, los procedimientos, acerca de cómo
administrar a sus subordinados. El organismo de staff debe prestar servicios
especializados (reclutamiento, selección, capacitación, análisis y evaluación de
cargos, etc.).
La administración de recursos humanos es una responsabilidad de línea (de
cada jefe) y una función de staff (asesoría que el organismo de recursos
humanos ofrece a cada jefe).
El organismo de staff de recursos humanos asesora el desarrollo de directrices
en la solución de problemas específicos de personal, el suministro de datos
que posibilitan la toma de decisiones al jefe de línea y la prestación de servicios
especializados, debidamente solicitados.
El jefe de línea debe, por tanto, considerar al especialista en recursos humanos
como una fuente de ayuda y no como un intruso que interfiere sus
responsabilidades.
Los roces entre la línea y el staff jamás desaparecerán, pero podrán
minimizarse si los jefes de línea y los especialistas de staff quisieran compartir
la responsabilidad y las funciones en un esfuerzo para lograr una mejor
coordinación organizacional de manera conjunta.
La asesoría de personal debe ser solicitada, jamás impuesta. La
responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen determinados
objetivos corresponde al jefe, no al administrador de recursos humanos.

El caracter contingente de la administracion de recursos humanos

La administración de recursos humanos es contingente, es decir, depende de
la situación organizacional, del ambiente, de la tecnología empleada en la
organización, de las políticas y directrices vigentes, de la filosofía administrativa
predominante, de la concepción que se tenga en la organización acerca del
hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los
recursos humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, varía
también la manera de administrar los recursos humanos de la organización. De
ahí, el carácter contingente de la administración de recursos humanos, cuyas
reglas no son rígidas ni inmutables, sino altamente flexibles, adaptables y
sujetas a un desarrollo dinámico. Un modelo de aplicación de administración de
recursos humanos que tiene éxito en determinada época, puede no tenerlo en
otra organización o en la misma organización en otra época. La administración
de recursos humanos no constituye un fin en sí misma, sino un medio de
alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a través del trabajo de
las personas. En algunas organizaciones geográficamente dispersas, la
administración de recur sos humanos puede centralizarse. La ventaja de esta
situación radica en que propor ciona unidad de funcionamiento y uniformidad
de criterios en la aplicación de las técnicas en diversas localidades. No
obstante, presenta la desventaja de que la vinculación y la comunicación se
establecen a distancia; así mismo las decisiones del órgano superior se toman
desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los problemas
locales.
Existen otras organizaciones en las cuales la administración de recursos
humanos se encuentra descentralizada. La ventaja de este esquema es que
proporciona rapidez a la solución de problemas locales, presta asesoría técnica
y pone en práctica planes elaborados en la casa matriz, adaptándolos a las
necesidades de las fábricas o de las unidades donde se ejecutan. No obstante,
tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de criterios que se
presentan al adaptarlos a las necesidades locales.
En otras organizaciones, el órgano de recursos humanos se sitúa en el nivel
intermedio y, por tanto, sin capacidad de decisión; por lo general, está sometido
a una dependencia extraña a las actividades de recursos humanos. Las
decisiones tomadas en la cúpula muchas veces no tienen en cuenta aspectos
relacionados con los recursos humanos porque hace falta un profesional en el
ramo. Los asuntos relacionados con personal son resueltos por un miembro de
la dirección, que desconoce la complejidad del problema.
Lo que destaca aún más el carácter contingente y múltiple de la administración
de recursos humanos es que tanto las organizaciones como las personas son
diferentes, así como existen diferencias entre las personas, las hay también
entre las organizaciones; esto hace que la administración de recursos humanos
deba tener en cuenta, necesariamente, esas diferencias.
Teoria Z de Ouchi
Ouchi, muestra que la productividad es más una cuestión de administración de
personas que de tecnología, mucho más de gestión humana sustentada en
filosofía y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales
basados en la organización.
En Japón, el proceso decisorio es participativo y consensual (se consulta a
todo al equipo y debe llegarse a un consenso), producto de una larga tradición
de participación y vinculación de los miembros en la vida de la organización. La
productividad es una cuestión de organización social: la mayor productividad no
se consigue a través de un trabajo más pesado, sino de una visión cooperativa
asociada a la confianza. La teoría "Z" destaca el sentido de responsabilidad
comunitaria como base de la cultura empresarial.
Sistemas de administración de las organizaciones humanas Likert propone que
se clasifiquen los sistemas administrativos:
- Sistema autoritario y fuerte. Consiste en un ambiente de desconfianza hacia
los subordinados, hay poca comunicación y se hace énfasis en recompensas o
castigos ocasionales. Las decisiones están centralizadas en la cúpula de la
organización.
- Sistema autoritario benévolo. Consiste en un clima de confianza
condescendiente, hay poca comunicación, castigos potenciales, poca
interacción humana y algunas decisiones están centralizadas.
- Sistema participativo, consultivo. Hay más confianza aunque no es total.
Existen algunas recompensas, hay una interacción humana moderada,
pequeña vinculación individual y permite que se tomen ciertas decisiones en la
base de la organización.
- Sistema participativo de grupo. Ambiente de completa confianza, los
subordinados se sienten libres para actuar en equipos, las actitudes son
positivas y las ideas constructivas; de tal manera que las personas sientan
responsabilidad en todos los niveles de la organización.

Likert comprobó que cuanto más cerca del sistema cuatro esté el estilo de
administración, habrá mayor probabilidad de que la productividad sea alta,
haya buenas relaciones laborales y una elevada rentabilidad. Así mismo,
cuando se aproxime al sistema uno, mayor será la probabilidad de ser
ineficiente y sufrir crisis financieras aunque este sistema produce buenos
resultados a corto plazo y desventajas a largo plazo. El análisis de los estilos
de administración, de las actitudes y de las motivaciones del personal es el
barómetro que indica si la capacidad productiva de los recursos humanos de
una organización tiende a aumentar o a disminuir.

Teoria X y Teoria Y, de Mc Gregor

Douglas Mc Gregor se preocupó por distinguir dos concepciones opuestas de
administración, basadas en ciertos presupuestos a cerca de la naturaleza
humana: La tradicional (a la que denominó Teoría "X") y la moderna (a la que
llamó Teoría "Y").
1.- Concepción tradicional de la administración: teoría "X". Se basa en las
siguientes premisas:
- La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos (salario).
- El hombre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y
controlado por la organización.
- Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el autointerés
del individuo.
- Las organizaciones pueden y deben planearse de tal manera que el
sentimiento y las características imprevisibles puedan neutralizarse y
controlarse.
- El hombre es esencialmente perezoso y debe ser estimulado mediante
incentivos externos.
- Los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por lo que se
hace necesario un rígido control.
- El hombre es básicamente incapaz de lograr el auto control y la disciplina.
Dentro de esa concepción tradicional del hombre, la labor de administración se
ha visto restringida al empleo y al control de la energía humana, únicamente,
en la dirección de los objetivos organizacionales. La concepción de
administración es la siguiente:
- La administración responde por la organización de los elementos de la
empresa productiva (dinero, materiales, equipos y personal) en interés de los
fines económicos.
- Es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus
acciones y modificar su comportamiento según las necesidades de la
organización.
- Sin la intervención activa de la organización, las serían pasivas frente a las
labores de la organización e inclusive se resistirían a ellas. Por consiguiente,
sus actividades deben ser dirigidas. Esto significa, que administrar consiste en
lograr que las personas hagan las cosas.
- Detrás de esta teoría hay diversas creencias:
a.- El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo mínimo
posible y prefiere ser dirigido.
b.- La falta de ambición: no le gusta tener responsabilidades y prefiere verse
libre de obligaciones.
c.- Es egocéntrico.
d.- Es crédulo, no es muy lúcido.
e.- Su propia naturaleza lo lleva a no querer cambios, pues ansía la seguridad.

2.- Concepción moderna de la administración: teoría "Y". Se basa en un

conjunto de supuestos de la teoría de la motivación humana:
- El trabajo puede ser una fuente de satisfacción o una fuente de castigo.
- El hombre debe poner la autodirección y el autocontrol al servicio de los
objetivos que se le confían.
- Confiar objetivos es una manera de premiar.
- El hombre común aprende, no sólo a aceptar, sino a buscar
responsabilidades.
- La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación, ingeniosidad, en
solución de los problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la
población.
- En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual
del hombre sólo se utiliza parcialmente.
- Las personas poseen motivación básica, capacidad de desarrollo, patrones de
comportamiento adecuados y están capacitados para asumir
responsabilidades.
La labor de la administración se vuelve mucho más amplia:
- La administración es responsable de la organización de los elementos de la
producción de la empresa: dinero, materiales, equipos, personas, para que ella
alcance sus fines económicos.
- Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las
necesidades de la organización.
- La labor primordial de la administración es crear condiciones organizacionales
y
métodos de operación mediante los cuales las personas puedan alcanzar con
mayor facilidad sus objetivos individuales, y dirigir sus esfuerzos hacia los
objetivos de la organización.
Dentro de esta concepción, administrar es un proceso de crear oportunidades,
liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar
orientación; es una administración por objetivos, no por controles.

La teoría "Y" propone un estilo de administración basado en los valores

humanos.
Mc Gregor recomienda una serie de ideas para su aplicación:
a.- Descentralización y delegación. Medios eficientes para obtener cierto grado
de libertad para dirigir sus labores, adquirir responsabilidades y satisfacer las
necesidades del ego.
b.- Ampliación del cargo y mayor significación del trabajo. Aceptar
responsabilidades en la organización, proporcionar oportunidades para
satisfacer las necesidades sociales y de estima.
c.- Participación y administración consultiva. Impulsan a las personas a dirigir
su energía creadora en pos de los objetivos organizacionales, permitiéndoles
participación en las decisiones que las afectan y oportunidades para satisfacer
necesidades sociales y de estima.
d.- Autoevaluación del desempeño. En algunas empresas se han hecho
experimentos para que los individuos establezcan sus propias metan u
objetivos y hagan una autoevaluación anual o semestral de su desempeño. El
superior jerárquico ejerce un gran liderazgo en este proceso al exigir mayor
capacidad del administrador. El individuo se ve precisado a adquirir mayor
responsabilidad en la planeación y evaluación de su propia contribución para
conseguir los objetivos de la organización.
Teoria de la expectativa de Lawler
Lawler III halló evidencias de que el dinero puede motivar no sólo el
desempeño sino también el compañerismo y la dedicación, verificó que el
escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto
que han hecho de él la mayor parte de las organizaciones.

Las conclusiones de Lawler III son:

a.- Las personas desean ganar dinero, no sólo porque les permite satisfacer
sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también porque genera las
condi ciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y de
autorrealización. El dinero es un medio, no un fin.
b.- Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y
necesario para obtener más dinero

Necesidades no satisfechas MAS Creencia de que el dinero satisfará las

necesidades y Creencia de que la obtención del dinero requiere desempeño ES
IGUAL A Motivación para
el desempeño.

Si las personas creen que existe relación entre las diferencias de remuneración
y el
desempeño, el dinero podrá ser un motivador excelente.

El modelo contingente de motivacion, de Vroom

Victor H. Vroom desarrolló una teoría de la motivación que rechaza las
nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales, su teoría se
refiere únicamente a la motivación para producir.
Según Vroom, existen tres factores que determinan en cada individuo la
motivación para producir:
Los objetivos individuales:
a.- La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus
objetivos individuales.
b.- La capacidad del individuo para influir en su nivel de producción.

La motivación de producir es función de

Objetivos individuales. --> Expectativas.

Relación percibida entre productividad y alcance de objetivos individuales -->
Recompensas
Capacidad percibida de influir en su nivel de producción --> Relaciones entre
expectativas y recompensas

Vroom propone un modelo de la expectativa de la motivación basado en

objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final
(fines). Cuando el individuo busca un resultado intermedio está en procura de
los medios para alcanzar los resultados finales.

La teoría de Vroom se refiere a la motivación no al comportamiento.

La teoria de los dos factores, de Herzberg

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas las
necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg basa su
teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado
hacia el exterior).

Para Herzberg, la motivación de las personas depende de dos factores:

1.- Factores Higiénicos: son las condiciones que rodean al individuo cuando
trabaja. Los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir
en el comportamiento de las personas. Sólo se destinan a evitar fuentes de
insatisfacción en el ambiente.
Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan la insatisfacción.
Cuando son precarios, producen insatisfacción y se denominan entonces
factores de insatisfacción. Ellos incluyen:
- Condiciones de trabajo y comodidad
- Políticas de la empresa y de la administración
- Relaciones con el supervisor
- Competencia técnica con el supervisor
- Salarios
- Estabilidad en el cargo
- Relaciones con los colegas
Estos factores constituyen el contexto del cargo.

2.- Factores Motivacionales: tienen que ver con el contenido del cargo,
producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad
muy por encima de los niveles normales. Cuando son óptimos, elevan la
satisfacción de modo sustancial. Cuando son precarios, provocan pérdida de
satisfacción, y se denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido
del cargo en sí e incluyen:
- Delegación de la responsabilidad
- Libertad de decidir cómo realizar un trabajo
- Ascensos
- Utilización plena de las habilidades personales
- Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos
- Simplificación del cargo
- Ampliación y enriquecimiento del cargo

En síntesis, la teoría de los factores afirma que:

1.- La satisfacción en el cargo es función del contenido: estos son los llamados
factores motivadores.
2.- La insatisfacción en el cargo es función del ambiente: estos son los
llamados factores higiénicos.

Para que exista una mayor dosis de motivación en el cargo, Herzberg propone
el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en aumentar
deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del
cargo.
La Motivacion Humana
La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención.
El concepto de motivación es difícil de definir; motivo es aquello que impulsa a
una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una
propensión hacia un comportamiento específico. Ese impulso a actuar puede
ser provocado por un estímulo externo o puede ser generado internamente en
los procesos mentales del individuo.
El proceso que hace dinámico el comportamiento es similar en todas las
personas.
Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varían, el proceso
que los origina es básicamente el mismo para todas las personas. En ese
sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento:
- El comportamiento es causado: tanto la herencia como el ambiente influyen
demanera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina por
estímulos internos o externos.
- El comportamiento es motivado: en todo comportamiento humano existe una
finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está orientado o
dirigido hacia algún objetivo.
- El comportamiento está orientado hacia el logro de objetivos: en todo
comportamiento existe un "impulso", un "deseo", una "tendencia".

La Naturaleza Compleja del Hombre

En función de la teoría de campo y de la teoría de la disonancia cognitiva,
surgen tres enfoques para estudiar el comportamiento de las personas:
a.- El hombre como ser que realiza transacciones, puesto que no sólo recibe
insumos del ambiente y actúa entre ellos, sino también adopta una actitud
proactiva anticipándose y, muchas veces, provocando los cambios que ocurren
en el ambiente.
b.- El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objeto, ya que es capaz de
establecer objetivos o aspiraciones y realizar grandes esfuerzos para
alcanzarlos.
c.- El hombre como modelo de sistema abierto, en que "se dirige hacia
objetivos y está involucrado activamente en transacciones con el ambiente en
la medida que busca sus objetivos".
En una empresa, el comportamiento de las personas es complejo, depende de
factores internos (derivados de sus características de personalidad, capacidad,
etc.) y externos (derivados de las características empresariales: sistemas de
recompensas y castigos, de factores sociales, etc.).

Teoria de la disonancia cognitiva

La teoría de la disonancia cognitiva, de Festinger, se sustenta en la premisa de
que el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o
coherencia con él mismo. Si una persona tiene conocimientos de sí mismo y de
su ambiente que no son coherentes entre sí, resulta un estado de disonancia
cognitiva que es una de las principales causas de comportamiento. Las
personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el individuo se halla
motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. El elemento
cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí
mismo o del medio externo. Esos elementos cognitivos pueden relacionarse de
tres manera distintas:
1.- Relación disonante: el individuo sabe que fumar es nocivo, pero continúa
fumando.
2.- Relación consonante: el individuo sabe que fumar es nocivo y deja de
fumar.
3.- Relación irrelevante: el individuo sabe que fumar es nocivo y le gusta
pasear.

La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un

proceso de decisión en una persona. En la realidad, la vida de cada persona es
una búsqueda interesante de reducción de disonancias.
Teoria de campo de Lewin
Para Lewin, la comprensión del comportamiento humano depende de dos
suposiciones básicas:
El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes
que lo rodean.
Esos hechos coexistentes tienen el carácter de un campo dinámico, llamado
campo psicológico.
Ese campo psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y su
ambiente psicológico. El ambiente psicológico es lo que la persona percibe e
interpreta del ambiente externo. Los objetos, las personas o las situaciones
pueden adquirir valencias en el ambiente psicológico y determinar un campo
dinámico de fuerzas psicológicas.
La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del
indivi
duo, y es negativa cuando puede o pretende causar algún daño o perjuicio. Los
objetos, las personas o las situaciones cargadas de valencia positiva tienden a
atraer al individuo, en tanto que los de valencia negativa tienen a causarle
repulsión o alejamiento. La atracción en una fuerza o vector que se dirige hacia
el objeto, hacia la persona o hacia la situación; en tanto que la repulsión es una
fuerza o vector que impulsa a alejarse, intentando escapar del objeto, la
persona o la situación. Un vector tiende siempre a producir un "movimiento" en
cualquier dirección. Cuando dos o más vectores actúan al mismo tiempo sobre
una persona, el movimiento es una resultante de fuerzas. En algunas
oportunidades, el movimiento producido por los vectores puede ser detenido
por una "barrera" (impedimento u obstáculo). En general, el movimiento puede
ser de alejamiento o de acercamiento.
La teoría de campo explica por qué cada individuo puede percibir e interpretar
de manera diferente, un mismo objeto, persona o situación.
Las Personas
Las personas constituyen el objeto de las organizaciones; el estudio de las
personas es el elemento básico para comprender las organizaciones y
particularmente la Administración de Recursos Humanos. El especialista en
recursos humanos tiene dos alternativas: estudiar a las personas como
personas (dotadas de personalidad, individualidad, aspiraciones e intereses) o
como recursos (dotados de habilidades, capacidadesy destrezas).
El hombre es un animal social porque posee tendencia a la vida en sociedad y
a participaciones multigrupales. Vive en organizaciones y ambientes que son
cada día más complejos y dinámicos.
Sin embargo, la versatilidad humana es muy grande: cada persona es un
fenómeno multidimensional, sujeto a las influencias de muchas variables.
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas
constituye el elemento básico para estudiar las organizaciones y
particularmente, para la Administración de recursos humanos. Pero como las
organizaciones están constituidas por personas y éstas necesitan organizarse
para lograr sus objetivos, esta relación no siempre es fácil de alcanzar.
Concepto de eficacia organizacional
La mayor parte de las organizaciones reciben energía de dos maneras:
personas (recursos humanos) como fuente de energía y materiales (recursos
no humanos). Ambos recursos requieren que se invierta energía, bien sea en la
búsqueda, en la extracción o en la manufactura parcial de ellos.
A menudo, la medición de las entradas y las salidas de la empresa no se
establece con base en la energía, ni en cualquier otro indicador que pueda
expresarse en alguna medida de energía. La medida más próxima es el dinero
(costo), que no se relaciona, necesariamente, con alguna medida de entrada y
de salida de energía. Desde esta perspectiva, la eficiencia tiene que ver con
cuánto de lo que entra en una empresa sale convertido en producto y cuánto
absorbe el sistema; se relaciona con la supervivencia de la empresa. La
eficacia empresarial se refiere a cómo hacer óptimas las formas de
rendimiento, lo cual está determinado por la combinación de la eficiencia
empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la
obtención de las entradas que necesita. La eficiencia busca el mejoramiento
mediante soluciones técnicas y económicas, en cuanto la eficacia busca que el
rendimiento de la empresa sea máximo, a través de medios técnicos y
económicos (eficiencia) y también por medios políticos (no económicos).
Eficiencia: Cómo se hacen las cosas; de qué modo se ejecutan.
Eficacia: Para qué se hacen las cosas; cuáles resultados se persiguen; cuáles
objetivos se logran.

Negandhi sugiere, como base para establecer la eficacia administrativa, los

siguientes criterios:
- Capacidad de la administración para encontrar fuerza de trabajo calificada.
- Moral de los empleados y satisfacción en el trabajo.
- Rotación de personal y ausentismo.
- Buenas relaciones interpersonales.
- Buenas relaciones entre los departamentos.
- Percepción respecto de los objetivos de la empresa.
- Utilización adecuada de la fuerza de trabajo.
- Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.

La eficacia administrativa lleva a la eficacia empresarial. Tres condiciones

esenciales se requieren para lograrla:
- Alcance de los objetivos empresariales.
- Mantenimiento del sistema interno.
- Adaptación al ambiente externo.

Racionalidad de las organizaciones, Eficiencia y Eficacia

La racionalidad implica, de manera general, adecuar los medios utilizados a los
fines y objetivos que se desea alcanzar. En la teoría de la burocracia esto
significa eficiencia. Una organización es racional si se escogen los medios más
eficientes para lograr los objetivos deseados, aunque sólo se tienen en cuenta
los objetivos organizacionales y no los individuales. Sin embargo, el hecho de
que una organización sea racional no implica que sus miembros actúen de
manera racional en lo que se refiere a sus aspiraciones y objetivos personales.
Por el contrario, cuanto más racional y burocrática se vuelva la organización,
más automáticamente trabajan sus miembros actuando como simples
engranajes de una máquina. La racionalidad se logra mediante la elaboración
de reglamentos que sirven para dirigir el comportamiento de los participantes
en la búsqueda de la eficiencia.
La racionalidad está ligada a los medios, métodos y procesos con los cuales la
organización considera que alcanzará determinados fines o resultados. La
racionalidad es compleja y puede abarcar múltiples aspectos.
La organización procura satisfacer simultáneamente lo relacionado con su
racionalidad legal, técnica, económica, social, política, etc.
Toda organización debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera
simultánea.
La eficacia es una medida normativa para alcanzar resultados; la eficiencia es
una medida normativa para la utilización de recursos en ese proceso.

Diferencias entre eficiencia y eficacia

Eficiencia
Énfasis en los medios.
Hacer las cosas correctamente.
Resolver problemas.
Salvaguardar los recursos.
Cumplir tareas y obligaciones.
Capacitar a los subordinados.
Conservar las máquinas.
Eficacia
Énfasis en los resultados.
Hacer las cosas correctas.
Lograr objetivos.
Utilizar los recursos óptimamente.
Obtener resultados.
Proporcionar eficacia a los subordinados.
Máquinas disponibles.

Se debe tener en cuenta que la eficiencia y la eficacia no siempre van de la

mano.
Una organización puede ser eficiente en sus operaciones pero no eficaz, o
viceversa,
puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque
seria mu-
cho más ventajoso si la eficacia fuese acompañada de la eficiencia.

Posibles relaciones entre eficiencia y eficacia

Eficiencia y Eficacia Bajas:

- Escasa recuperación de la inversión, pues los recursos no se utilizan bien.
- Dificultad para lograr los objetivos empresariales.

Eficiencia elevada y Eficacia Baja:

- Alta recuperación de la inversión, los recursos se utilizan intensiva y
racionalmente.
- Dificultad para lograr los objetivos empresariales.

Eficiencia Baja y Eficacia Elevada:

- La actividad operacionales deficiente y los recursos se utilizan precariamente.
- Se alcanzan los objetivos empresariales, aunque el desempeño y los
resultados pudieran ser mejores.

Eficiencia y Eficacia Elevadas:

- La actividad se ejecuta bien. Las cosas se hacen bien al menor costo, en el
menor tiempo y esfuerzo.
- La actividad entrega resultados productivos para la empresa, se ejecuta de
manera estratégica y táctica para la obtención de los objetivos deseados.
Enfoque de Tavistock: sistema sociotecnico
Algunos autores conciben la organización como un sistema sociotécnico. Las
organizaciones cumplen una doble función: técnica (relacionada con la
coordinación del trabajo y la ejecución de las tareas con la ayuda de la
tecnología disponible) y social (que se refiere a la manera de interrelacionar a
las personas, al modo de hacerlas trabajar juntas). El sistema técnico depende
de los requerimientos típicos de las tareas que la organización ejecuta, los
cuales cambian de acuerdo con la empresa y están determinados por la
especialización y por las habilidades exigidas. La tecnología determina casi
siempre las características de las personas que la organización necesita. El
sistema técnico no puede verse aisladamente, pues es el responsable de la
eficiencia potencial de la organización. Para operar el sistema técnico, se
necesita un sistema social compuesto de personas que se relacionan o
interactúan profundamente. Ninguno de ellos puede mirarse de manera aislada,
sino con el contexto de la organización total.
Además de considerarse como un sistema abierto en constante interacción con
su ambiente, la organización también se ve como un sistema sociotécnico
estructurado.
El sistema sociotécnico lo constituyen tres subsistemas principales:
- Sistema técnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnología
involucrada, los desempeños que la tarea exige y algunas otras variables
tecnológicas.
- Sistema gerencial, que implica la estructura organizacional, las políticas, los
pro
cedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y el modo como se toman
las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos
administrativos.
- Sistema social, que se relaciona en primer lugar con la cultura
organizacional, con
los valores y las normas y con el nivel motivacional.
El enfoque de Katz y Kahn
Katz y Kahn desarrollan un modelo de organizaciones más amplio y complejo,
basados en la teoría de los sistemas. De acuerdo con este modelo, la
organización presenta las siguientes características típicas de un sistema
abierto:
1.- Importación-transformación-exportación de energía. La organización obtiene
insumos del ambiente y necesita refuerzos energéticos de otras instituciones,
otras personas o del ambiente material.
Después de la importación (entrada o input), los sistemas abiertos transforman
o procesan la energía disponible (transformaciones, conversión o
procesamiento). La organización convierte los insumos en productos
terminados, servicios prestados, mano de obra calificada, etc. Estas
actividades ocasionan la reorganización de los insumos. Los sistemas abiertos
exportan (salida o output) ciertos productos o resultados al medio. El ciclo
importación-procesamiento-exportación constituye la base del sistema abierto
en su interacción con el ambiente.
2.- Los sistemas son ciclos de eventos. Todo intercambio de energía tiene un
carácter cíclico. El producto que la organización exporta hacia el ambiente sirve
como fuente de energía para la repetición de las actividades del ciclo. Por
consiguiente, la energía puesta en el ambiente regresa a la organización para
la repetición de sus ciclos de eventos.
3.- Entropía negativa. Proceso por el cual todas las formas organizadas
convergen en el agotamiento, la desorganización, la desintegración y
finalmente la muerte. Para sobrevivir, los sistemas abiertos necesitan detener
el proceso entrópico y reabastecerse de energía, manteniendo indefinidamente
su estructura organizativa. Este proceso, que permite la obtención de nueva
energía, se conoce como entropía negativa o negentropía.
4.- Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de
codificación. Los sistemas vivos reciben materiales que contienen energía, la
cual transforman mediante la acción del trabajo. Además, reciben imputs de
carácter informativo que proporcionan a la estructura algunos indicios acerca
del ambien te y de su propio funcionamiento, en relación con él.
El ejemplo más sencillo de entrada de información es la retroalimentación
negativa, que ayuda al sistema a mantener correctamente su camino. La
codificación es un sistema de selección de entrada que rechaza o acepta los
materiales y los asimila a la estructura. La confusión en el ambiente se
simplifica tanto para algunas categorías esenciales como para el sistema.
5.- Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. El sistema abierto mantiene el
equilibrio en el intercambio de energía con el ambiente para evitar el proceso
entrópico y afianzar su carácter organizacional. De ese modo los sistemas
abiertos presentan siempre un estado de equilibrio.
El estado de equilibrio puede observarse con claridad en el proceso
homeostático que regula la temperatura corporal. Aunque la temperatura y la
humedad externa varíen, la temperatura del cuerpo se mantiene invariable. No
obstante que la tendencia más sencilla del sistema es hacia la homeostasis el
principio básico es el sostenimiento del carácter del sistema: el equilibrio casi
estacionario (Kurt Lewin). De acuerdo con este concepto, los sistemas respon
den a los cambios o se anticipan a ellos mediante el aumento que asimila la
nuevas entradas de energía en la naturaleza de sus estructuras.
6.- Diferenciación. La organización, como todo sistema abierto, propende a la
diferenciación, es decir, la multiplicación y la elaboración de funciones que
conllevan también la multiplicación de papeles y la diferenciación interna. La
diferenciación es una tendencia hacia la elaboración de la estructura.
7.- Equifinalidad. Todos los sistemas abiertos, partiendo de diferentes
condiciones y por caminos diferentes, un sistema puede alcanzar el mismo
estado final.
8.- Límites o fronteras. La organización, como sistema abierto que es, presenta
límites o fronteras, es decir barreras entre el sistema y el ambiente.
La Organizacion como Sistema Abierto
Un sistema puede definirse como:
a.- Un conjunto de elementos (partes u órganos componentes del sistema),
b.- Dinámicamente relacionados, en interacción (que forman una red de
comunicaciones cuyos elementos son interdependientes),
c.- Que desarrollan una actividad operación o proceso del sistema),
d.- Para lograr un objetivo o propósito (finalidad del sistema),
e.- Operando con datos/energía/materia (que constituyen los insumos o
entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema),
f.- Unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona
dinámicamente).
g.- Para suministrar información/energía/materia (que conforman las salidas o
resultados de la actividad del sistema).
Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos primordiales:

- Entradas: todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente circundante.

Mediante las entradas (imputs) el sistema consigue los recursos e insumos
necesarios para su alimentación y nutrición.
- Procesamiento: es el núcleo del sistema; transforma las entradas en salidas o
resultados.
- Salidas: son el resultado de la operación del sistema. Mediante éstas
(outputs) el sistema envía el producto resultante al ambiente externo.
- Retroalimentación: es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas
para mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentación (feedback)
constituye una acción de retorno. La retroalimentación es positiva cuando la
salida (por ser mayor) estimula y amplía la entrada para alimentar el
funcionamiento del sistema; es negativa cuando la salida (por ser menor)
restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. La
retroalimentación sirve para lograr que el sistema funcione dentro de
determinadas condiciones o límites. Cuando el sistema no llega a esos límites,
ocurre la retroalimentación positiva; la retroalimentación negativa tiene lugar
cuando el sistema sobrepasa tales límites.
Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, según el modo como
interactúan con el ambiente.
El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas en relación con el ambiente
externo que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y
efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada
(efecto); por esta razón, el sistema cerrado también se denomina mecánico o
determinista (los motores, las máquinas y la mayor parte de la tecnología
inventada por el hombre). Hay una clara separación entre el sistema y el
ambiente, es decir, las fronteras del sistema están determinadas. No existe un
sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto.El sistema abierto posee
numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, las
cuales no están bien definidas; sus relaciones de causa y efecto son
indeterminadas. El sistema abierto también se llama orgánico (organizaciones,
empresas, hombre). Tiene una gran interdependencia con el ambiente, lo cual
no obedece a las leyes de la física.
geniería, Estrategia, Calidad y más.

Enfermedades laborales : estrés síndrome de burn out y

mobbing laboral

1) ¿Qué es el estrés? Origen del término, el estrés como respuesta biológica

natural, síntomas cognitivos, fisiológicos y motor. Fases, uso del término en la
actualidad, relación entre el estrés y la sociedad actual (que piensen en la
relación del estrés y la sociedad globalizada)
2) Estrés en el ámbito laboral, tipos (crónico y episódico)
3) Consecuencias para la salud: cognitivas-comportamental-emocional-en lo
laboral.
4) Prevención del estrés en la organización y en la persona.
5) Otros cuadros estresores:
• Síndrome de burn out. (patrones de conducta del SBO y prevención) recursos
• Mobbing (definición, objetivos, tipos de ataque, consecuencias, prevención)
DESARROLLO

Origen del término: El término estrés deriva del griego “strigeree” que significa
provocar tensión
El estrés es una respuesta adaptativa de nuestro organismo (desde aspectos
físicos, psíquicos y emocionales) a un medio ambiente hostil.

El individuo debe defenderse de este medio ambiente hostil poniendo en acción

recursos físicos y emocionales para la supervivencia. Entendemos esto desde
el punto de vista que el estrés tiene un origen biológico natural. Cuando
aparece el estrés decimos que hay un quiebre entre los mecanismos de
adaptación (recursos físicos y psíquicos) de la persona y el medio ambiente,
que se torna hostil, y esta respuesta lleva a un deterioro del rendimientos
social

De acuerdo a esto, podemos decir entonces que: La clave para el manejo del
estrés es el logro del equilibrio

En épocas antiguas, el hombre vivía en un medio diferente a la ciudad, y por

medio de la respuesta estresora el cuerpo expresaba el miedo mediante
síntomas físicos: El ritmo cardíaco se aceleraba, las pupilas se dilataban y
todos los mecanismos fisiológicos se preparaban para huir. Esto es la
respuesta natural del cuerpo frente a un miedo real, el ser humano expresaba
estrés frente a un hecho en particular, como por ejemplo, escapar del ataque
de un oso.
El problema al que nos enfrentamos hoy en día es cuando el cuerpo está la
mayor parte del tiempo con estos sobresaltos, constituyendo esto un deterioro
para la salud
Vivimos en un mundo globalizado, con nuevas tecnologías, la información es
excesiva y se nos exige desde los puestos laborales estar capacitados y rendir
al 100% pero en muchos casos la demanda es excesivo para muchas
personas.
Como bien dijimos antes, el estrés tiene distintas sintomatologías que se
pueden observar en dos niveles:

A su vez, el estrés se compone de tres fases

1- alarma: aviso de la presencia de un agente estresor

2- resistencia: se enfrenta al agente agresor y se resuelve de forma
satisfactoria
3- agotamiento: luego de enfrentarlo o si no se puede lograr, el organismo entra
en una etapa de decaimiento, fatiga, ansiedad como respuesta emocional y
biológica al estado de alerta máxima antes vivido.
2) Según Slipack, 1996 “Los tipos de estrés laboral” Hay dos tipos de estrés
laboral:

Episódico: El estrés episódico es momentáneo. Se refiere a una situación que

no se posterga por mucho tiempo y cuando se resuelve o enfrenta, las
consecuencias y sintomatologías desaparecen. Este tipo de estrés se presenta
por ejemplo, frente a la pérdida de trabajo, sobrecarga inadecuada, exceso de
responsabilidades, cambio de ritmos biológicos derivados por ejemplo, de una
rotación de horario, etc.
.Cuando el episodio pasa o el problema se resuelve, la persona vuelve a la
normalidad

Crónico: Se presenta cuando una persona se expone a un agente estresor de

manera constante y los síntomas aparecen cuando la situación se presenta y
no se resuelva ni se eviten dichas condiciones.

3) Consecuencias para la salud:

Ahora bien, veamos las consecuencias negativas del estrés sobre la salud

Efectos emocionales: Ansiedad, agresión, apatía, aburrimiento, tristeza,

sentimiento de culpa, vergüenza, irritabilidad, baja autoestima, tensión,
nerviosismo, soledad.

Fallas en los aspectos cognitivos: incapacidad para tomar decisiones, dificultad

de concentración, olvidos frecuentes, bloqueo mental, dificultad para encontrar
palabras, (ejemplo Ale, oir teléfonos), dificultad para dormir-

Efectos en el comportamiento: Predisposición a accidentes, consumo excesivo

de sustancias para “rendir mas”, explosiones emocionales, comer en exceso,
risas nerviosas,

EFECTOS LABORALES: ausentismo, relaciones interpersonales pobres, mal

clima en la organización (relación con la clase de grupos) falta de satisfacción
con el desempeño del empleo, baja productividad, SUMADO A TODOS LOS
EFECTOS NEGATIVOS ANTERIORES

Prevención del estrés en las organizaciones y la persona

Prevención del estrés en las organizaciones

De acuerdo a todo lo visto durante la clase, queremos remarcar la importancia
que reviste la prevención del estrés para el mejor rendimiento laboral y de
prevención de enfermedades mas graves que pueden derivar del estrés y
además del cumplimiento de los objetivos organizacionales.
 Como futuros especialistas en seguridad e higiene, un aspecto
fundamental es realizar un análisis de las condiciones de trabajo para poder
identificar factores estresantes actuales y otros que pueden llegar a serlo
 El diseño de los puestos de trabajo y las funciones laborales pueden
bien, ser un elemento potenciador de las habilidades humanas o bien
convertirse en posibles factores estresantes, es ahí donde los profesionales de
rrhh y de seguridad e higiene intervienen.
 Definir claramente los objetivos y misiones de la organización
 Mejorar la comunicación para reducir la incertidumbre, sobre todo
cuando hay decisiones en la organización que tienen que ver con el futuro de
los trabajadores (Ej., rumores sobre posibles reducciones salariales, fusiones
de áreas, etc.
 Brindar oportunidades para el crecimiento laboral de los empleados. El
estrés no solo se produce en lugares donde la cantidad de trabajo es
abrumador, sino que también en lugares donde la situación es estática y el
personal esta bajo condiciones donde no es debidamente reconocido o se
producen situaciones de maltrato (VER DESPÚES MOBBING)
 Tomar conciencia sobre los turnos rotativos bruscos, la
sobreestimulación laboral y el problema que tiene para la salud de los
trabajadores
 Capacitar a todo el personal, pero sobre todo a los que ejercen liderazgo
o se desempeñan a nivel gerencial para poder hacer un buen manejo de su
inteligencia emocional.

Prevencion del estrés en la persona:

Es importante conocer los aspectos básicos para protegerse de sufrir un

elevado nivel de estrés, aquí les dejamos algunos datos:

 Tomar conciencia de los medios disponibles para protección y

prevención
 Capacitarse sobre los peligros del estrés elevado.
 Mejorar las relaciones interpersonales dentro y fuera del ambiente
laboral
 Evitar mezclar factores personales y laborales.
 Hacer buen uso de su tiempo libre, hacer actividades recreativas o
aquellas que signifiquen disfrute.
 Tratar de ser realista
 Poder discernir los motivos de las preocupaciones diarias.
 Tratar de modificar la conducta emocional en el trabajo.
 Analizar ventajas y desventajas de cada solución, establecer un orden
de prioridades.
 Tratar de sacar la parte emotiva del conflicto: “Me deja de lado en las
decisiones porque esta celoso de mis logros”
 Hacer buen manejo de los tiempos, establecer prioridades
 Practicar técnicas de relajación, respiración, meditación.
 Mantener un estilo de vida saludable y equilibrado entre obligaciones,
recreación.
 Tener algún proyecto personal, incentivo o interés por fuera de lo
laboral.
 No adelantarse siempre al futuro, no se puede tener el control de todo.
Tener en cuenta que nos manejamos con probabilidades y que no siempre
podemos tener en cuenta todas las variables.

Que es el sindrome de Burn out

El síndrome de Burn Out (SBO) es un estado de agotamiento físico, emocional
y mental causado por involucrarse en situaciones emocionalmente
demandantes durante un tiempo prolongado. (Pines and Aronson, 1989)
El SBO es mas un proceso que un estado y es progresivo. Como proceso
incluye: *Exposición gradual al desgaste laboral *desgaste de idealismo *falta
de logros.
Síntomas: baja autoestima, migrañas, idea de suicidio, irritabilidad, frustración,
sentimiento de incompetencia, valoración negativa de lo que se hace o la visón
de los otros sobre sí mismo.
Como futuros especialistas en seguridad e higiene es importante conocer las
características de las organizaciones en los que sus trabajadores pueden
desarrollar el SBO:
1-sobreexigencia. 2- condiciones perturbadoras (exceso y complejidad de
tareas y horarios) 3- informaciones contradictorias y necesidad por el puesto
laboral de resolver inmediatamente 4-poco margen para la creatividad. 5-poca
contención y cuidado del rrhh
Dado que el estrés y el SBO son parientes, podemos caracterizar mediante
algunas conductas o verbalizaciones a aquellos sujetos que padezcan el SBO:
el afuera es lo único que hay que cuidar, el fracaso es terrible por lo que no se
pueden permitir equivocarse, hay un autoflagelo por un error cometido, dejan
de lado todo hasta que resuelven el problema, lo que enferma no es corregir el
error sino como se vive esa situación.
A continuación veremos algunos patrones de conducta que pueden llevar al
desarrollo del SBO: *dificultad para poner límites, es mas importante como los
ven a ellos desde afuera, son buenos negociadores para los demás (por ej
para la compañía) pero les cuesta negociar a su favor, hay un bloqueo de las
emociones las tapan con mas trabajo o responsabilidades hay poca
introspección, dificultad para delegar, mala distribución del tiempo ya que la
mayoría esta dada por las obligaciones, sentimiento de soledad les cuesta
compartir por la dificultad de expresar sus emociones, necesidad de tener todo
bajo control

Podemos incluir el síndrome de burnout como trastorno adaptativo, según el

manual DSM-IV-R, ya que la característica fundamental del trastorno
adaptativo es el desarrollo de síntomas emocionales o comportamentales en
respuesta a un estresor psicosocial identificable. Otro criterio diagnóstico es
que los síntomas deben presentarse durante los tres meses siguientes al inicio
del estresor. La sintomatología clínica consiste en un claro malestar, superior al
esperable dada la naturaleza del agente estresor que implique un deterioro
significativo de la actividad social, profesional o académica.
Otra opción diagnóstica es considerar el síndrome de burnout como un
problema laboral
En general los más vulnerables a padecer el síndrome son aquellos
profesionales en los que se observa la existencia de interacciones humanas
trabajador-cliente de carácter intenso y/o duradero. Dichos profesionales
pueden ser caracterizados como de desempeño satisfactorio, comprometidos
con su trabajo y con altas expectativas respecto a las metas que se proponen,
en las que el Burnout se desarrolla como respuesta a estrés constante y
sobrecarga laboral.
El síndrome de burnout es muy frecuente en personal sanitario (médicos,
enfermeros), gerentes y todo personal que tenga a su cargo mucha
responsabilidad y una demanda constante de responsabilidades que deba
cumplir obligatoriamente
En cuanto a la prevención del SBO, las consideraciones son muy similares a la
del estrés: -Ver los errores como una oportunidad para el cambio – fomentar y
rodearse de vínculos confiables y profundos – afirmar límites y bordes para no
desbordarse ni meterse en el espacio ajeno – poder pensarse como personas
con posibilidades y limitaciones

Para finalizar, les dejamos algunas técnicas para poder hacer frente a estas
situaciones:
Técnica de tocar fondo: Se trata de poder estar atento a las emociones. Por
ejemplo, si se siente ira o indignación preguntarse: “¿Qué es lo peor que me
puede pasar si no logro solucionar este problema’”
Se debe poder proyectar en la mente creativa los resultados al máximo,
pensando que haría en esa situación tomando conciencia de que cuenta con
mas recursos que los imaginados anteriormente.
Técnica de poner en pantalla: Consiste en poner en una pantalla imaginaria la
situación estresante, hablando con la/las personas con la que esta en conflicto
y las posibles respuestas. Es una técnica en la que ensayamos nuestro papel
antes de enfrentarnos a la situación temida pudiendo pensar también las
emociones que nos surgen de tal situación
Escritura libre: Se trata de escribir en una hoja a modo de descarga y sin
pensar en lo que se esta poniendo. La idea es dejar fluir todo lo que llevamos
adentro.

Recurso de la descarga física: salir a correr, caminar, etc.

Mobbing o acoso psicológico en el trabajo
El mobbing es un proceso de destrucción que se compone de una serie de
actuaciones hostiles que tomadas de forma aislada pueden parecer
insignificantes pero cuya repetición constante tienen efectos dañinos
(Leymann)

El objetivo es destruir la estabilidad psicológica del individuo mediante la

desacreditación y el rumor. La víctima queda estigmatizada casi sin posibilidad
de defensa ya que su palabra carece de valor y reconocimiento para el resto.
Hay que tener en cuenta que el mobbing nada tiene que ver con lo visto en la
clase anterior sobre grupos con la figura del chivo expiatorio, ya que en este
miembro se depositan los aspectos negativos del grupo, mientas que en el
acosado hay un forzamiento, una coerción
El acoso no siempre es verticalista, sino que admite múltiples formas, sea entre
compañeros de un mismo sector para competir por un puesto (por Ej.) de otro,
inclusive de parte de los subordinados a un superior.

Para poder hostigar el/los acosadores deben poder ejercer manipulación hacia
la persona acosada y otra hacia el entorno de la víctima para que se convierta
en aliado o para callarlo. El acosador puede actuar por celos profesionales,
envidia, o por falta de competencia, en este caso lo que trata el acosador es
que nadie tome conciencia de su carencia.

Cuando el acoso es de un superior hacia un subordinado, aparece el abuso de

poder, aprovechándose el acosador de su posición en la organización haciendo
uso de la influencia social forzándolo, a partir del acoso a que deje el trabajo.
Este es el tipo de acoso mayormente visto. Adquiere tres formas:
1-acoso perverso: Lo que se pretende es la destrucción del otro ostentando el
propio poder.
2-acoso estratégico: la finalidad es que la víctima deje el trabajo evitando el
procedimiento de despido.
3-acoso institucional: se utiliza como instrumento de gestión para todo el
personal.

Hay casos menos frecuentes en el que la víctima sea el superior. Estos se dan
cuando: 1- un grupo de subordinados se revela contra un nombramiento de jefe
con el que no están de acuerdo.
2-los subordinados se revelan contra la arrogancia, parcialidad y autoritarismo
del jefe que desencadeno el acoso.

Las conductas de acoso en el trabajo podemos clasificarlas de la siguiente

manera:
a) Ataques con medidas organizacionales: restricción de hablar con un
superior, separación física de los compañeros, no asignar tareas, o muy por
debajo de sus capacidades, tareas sin sentido, degradantes, juzgar el
desempeño de manera ofensiva.
b) Ataques a las relaciones sociales: restringir a los compañeros que
hablen con la víctima, excluir de la comunicación mediante gestos y miradas,
no dirigir la palabra, tratar a la víctima como si no existiera, rumores
c) Ataques a la vida privada: hacer parecer estúpida a la víctima, burlarse de
alguna discapacidad, dar a entender que tiene problemas psicológicos, imitar
gestos y actitudes con forma de burla, criticar su vida privada de modo
permanente, a su credo, orientación sexual, nacionalidad, etc.
d) Agresiones verbales
e) Agresiones físicas.

LAS CONSECUENCIAS: Desde lo psicológico, lo mas frecuente es el estrés, la

ansiedad e incluso la depresión. Los malestares mas frecuentes suelen ser:
gastrointestinales, alteraciones del sueño, cefaleas, alergias, etc.

La repetición continua de estas conductas pueden alterar gravemente la salud.

Algunas de las alteraciones pueden observarse en los siguientes niveles:

- Psicológico: Ansiedad, sentimientos de impotencia, baja autoestima,

distorsiones cognitivas (dificultad en concentración, atención, claridad del
pensamiento, etc.), ideación suicida, cuadros depresivos, conductas de
aislamiento,

- Físico: dolores, trastornos orgánicos como ser digestivos, funcionales,

opresión en el pecho.
- Social: pérdida de apoyo social (tengamos en cuenta que una persona
en estas condiciones está mas sana cuando pueda mantener mas activa su red
de vínculos sociales), abandono del a organización, deseos de venganza,
agresividad, malestar en las relaciones familiares.
- Organizacional: el trabajo se ve afectado por la falta de productividad,
motivación, ausentismo, aumento de accidentes laborales

Tengamos en cuenta que esto es como un círculo vicioso, la persona como no

esta cómoda en su trabajo ya que continuamente es atacada, pierde
motivación, y encuentra mas motivación para ausentarse. El lugar de trabajo en
vez de ser un lugar de realización y potenciar su desempeño incentivando su
crecimiento, se convierte en una tortura.

PREVENCION DESDE LOS RECURSOS HUMANOS

La función del área de rrhh es la de PREVENIR DETECTAR INFORMAR Y
RESOLVER cuestiones que puedan aparecer relacionadas al acoso laboral
Prevenir: mediante la comunicación, fomentando el desarrollo organizacional
dando importancia a la conducta en el ámbito laboral. El departamento de rrhh
debe controlar que las normas de conducta se cumplan
Detectar: Para poder detectarlo, se debe estar en contacto con el equipo de
trabajadores, conocer lo que ocurre a nivel de las relaciones interpersonales, sj
hay conflictos, estará atentos a los niveles altos de ausentismo, no solo por la
función de control sino para saber que es lo que ocurre, cual es la causa de
esto. Muchas veces suele ser que el ambiente de trabajo no saludable, tener
en cuenta las quejas reiteradas y fomentar sobre todo la comunicación a nivel
horizontal y vertical.
Informar: Que cualquier acción sea informada debidamente al departamento de
recursos humanos pero que esto no quede acá. Las organizaciones deben
tener una buena política de rrhh, ya que este es el recurso más importante que
tiene una empresa, de este derivan los otros.
Resolver: En caso de comprobarse, tomar cartas en el asunto. Tratar de
resolver el problema con todas las partes intervinientes pero siempre cuidando
a la víctima o denunciante (anonimato de la denuncia) del hecho ya que una
mala intervención puede empeorar las cosas. Otra forma de intervenir puede
ser mediante capacitaciones sobre la temática de acoso, relaciones
interpersonales, todo esto para brindar herramientas para prevenir y detectar
estos casos.

La importancia de conocer al personal con el que se trabaja, fomentar un

amiente integrador, la comunicación. Nosotros como empleados debemos
tratar de cultivar buenas relaciones interpersonales con el resto del equipo de
trabajo o personas que componen el área.