Pandero Plan de Marketing

2014
MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION
Plan de Marketing
Autores:
Asesor:
Sección:
Ciclo:
MMBA ESAN 1
Plan de Marketing: Pandero
Introducción
El presente Plan de Marketing, tiene como intención reafirmar la marca PANDERO, como un
sistema confiable, alternativo y BARATO, para adquirir un automóvil.
En primer lugar, busco través de la identificación de las principales problemática que hoy
enfrenta el Sistema PANDERO, determinar la percepción y deficiencias del mismo respecto a
su entorno interno y externo.
Posteriormente, y una vez identificados dichas deficiencias, intenta reafirmar al sistema

PANDERO, como la mejor opción dentro de su rubro, relanzando su confiabilidad como
sistema de adquisición vehicular así como su bajo costo, el cual le permitirá a mas peruanos
adquirir un automóvil por vías alternativas a un crédito bancario o pago en efectivo.
Plan de Marketing | Pandero

MMBA ESAN 2
Indice de Contenidos
I. Resumen Ejecutivo
a. Reseña Histórica de Pandero
b. Misión y Visión
c. Organigrama de la Empresa
d. ¿Cómo funciona Pandero?
e. Problemática actual
II. Análisis de la Situación

a. Estrategia y posicionamiento actual
b. Análisis del mercado automovilístico
c. Comportamiento del Entorno Externo
d. Comportamiento del Entorno Interno
e. Análisis de la Competencia
f. Análisis FODA
g. Matriz Ansoff y BCG
III. Elaboración y selección de estrategias

a. Determinación de Estrategias Comerciales
b. Determinación de Objetivos
c. Marketing Mix
IV. Plan de Acción
V. Sistema de Control
VI. Conclusiones
VII. Bibliografía
VIII. Anexos

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Plan de Marketing: Pandero

I. Resumen Ejecutivo
a. Reseña Histórica de Pandero
PANDERO SA EAFC es una empresa administradora de fondos colectivos de Capitales

Peruanos supervisada por la Superintendencia del Mercado de Valores – SMV con un
capital social de alrededor de S/6.6 millones.
Fundada el 26 de diciembre de 1967 con el objeto de Administrar Fondos colectivos
para la venta de vehículos, accesorios y prestación de servicios relacionados
Durante más de 40 años Pandero ha comercializado exclusivamente la marca
Volkswagen, marca insignia de la empresa, y durante toda su trayectoria “Pandero
Volkswagen” ha sido el producto líder en ventas de dicha marca.
En el año 2000 se creó el segundo producto, “Pandero 4x4”, con la finalidad de

atender la creciente demanda de camionetas todo terreno en el Perú.
En el año 2003, se lanza al mercado el tercer producto “Pandero Suzuki” para impulsar
la venta de vehículos de dicha marca, cuya demanda creciente se había evidenciado
en la cartera de Pandero 4x4.
En el año 2007 se constituyó el cuarto producto “Pandero Hyundai” atendiendo el

interés creciente del mercado de esta importante marca. Siendo hoy uno de sus
productos más rentables.
En el año 2008 debido al crecimiento de las importaciones de vehículos chinos se

lanzó Pandero Fácil el cual comercializa mayormente las marcas chinas del grupo
Derco.
En mayo de 2012 se creó el último producto “Pandero Premium” con el objetivo de

atender la alta demanda existente por vehículos de alto valor considerados de lujo.
Pandero es hoy día el líder indiscutible en el sector de fondos colectivos, y cuenta

además con una importante participación en el sector automotor. Ha entregado más
de 68 mil vehículos y cuenta con más de 20,000 asociados activos que confían en
Pandero por su trayectoria ininterrumpida de 45 años en el Perú.

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b. Misión y Visión
Misión
Lineamientos Actuales:
Facilitamos el acceso al vehículo nuevo, transformando la gestión responsable del ahorro
grupal en el sistema de venta a plazos no-bancario más confiable y económico del
mercado.
Lineamientos Propuestos:
Promover el acceso a vehículos nuevos, transformando la gestión responsable del ahorro

grupal en el sistema de venta a plazos más confiable y económico del mercado financiero
peruano.
Interpretación
La misión es lo que hacemos. En esencia Pandero transforma la fuerza de los grupos en

el acceso fácil a vehículos, siendo promotores del mercado de fondos colectivos y
teniendo una participación mucho más activa en el mercado automotriz, por ello que no
sólo facilitan el acceso.
Hacen eso generando la confianza necesaria con los asociados y brindando los productos
más económicos. A medida que pasan los días la competencia bancaria se va
consolidando, por eso a diferencia de la misión actual, nuestra propuesta si incluye la
competencia con los bancos.
Visión
Lineamientos Actuales:
Ser la principal alternativa de venta a plazos de vehículos nuevos en el Perú.
Lineamientos Propuestos:
Ser la principal alternativa de venta a plazos de vehículos nuevos y otros bienes/servicios

en el Perú.
Interpretación
La visión es nuestro sueño. Pandero aspira a ser la opción de venta a plazos de vehículos
más grande e importante en el Perú, por encima de otras empresas administradoras
de fondos colectivos y los bancos mismos. Asimismo, deberán confiar y apuntar a ser la
primera opción para la adjudicación de otro bien (no vehículos) o servicio a través de
fondos colectivos.

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Gráfico N° 1: Pirámide de Visión, Misión y Valores de Pandero
Fuente: Memoria Anual Pandero 2013

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c. Organigrama de la Empresa
Gráfico N° 2: Estructura Organizacional Pandero

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d. ¿Cómo funciona Pandero?
 Promueve el ahorro dirigido para la adquisición de autos.
 Se forman grupos (180 personas en el caso de Pandero) para adquirir un

certificado por el valor del auto que desean y que será pagado en 60 cuotas (cinco
años).
 Productos: Pandero 4x4, Pandero Volkswagen, Pandero Nissan, Pandero Suzuki,

Pandero Hyundai, Pandero Provincia y Pandero Premium.
 La inscripción es apta para cualquier producto que ofrece pandero.
 Pandero cobra un 6% de la cuota de inscripción y no cobra cuota de

administración, pues la compañía adquiere el vehículo al precio de lista y no
negocia rebajas con la tienda de autos.
 Cada mes se adjudican 3 vehículos, uno a través de un sorteo y otros dos

mediante remates a favor de los que ofrezcan prepagar la mayor cantidad de
cuotas.
 Es un sistema para clientes que estén dispuestos a esperar. En promedio, lo

obtienen al cabo de 29 meses. Es una buena opción para los que buscan un
segundo vehículo, o para las personas que deseen ahorrar y conseguir un auto
posteriormente.
 Las personas prefieren pandero y otros fondos colectivos porque: no son sujetos
de crédito, no han logrado juntar el dinero para la cuota inicial o, simplemente, no
quieren asumir los intereses que cobran los bancos.

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e. Problemática actual
La problemática actual que genera este modelo se basa puntualmente en (i) la

desconfianza de las personas de comprar un automóvil mediante este sistema
y (ii) la poca información o condiciones “poco claras” del presente producto,
originada generalmente, por el desconocimiento del sistema, el error de
considerar que se está pagando un auto y no un certificado monetario, y (iii)
los costos adicionales del proceso para la adjudicación de los vehículos.
(i) La Desconfianza de las Personas
Dado que se trata de un sistema ajeno al sistema financiero nacional y que

no se encuentra regulado por la Superintendencia de Banca y Seguros
(SBS), es natural que las personas sientan que este sistema pueda ser
víctima de fraudes o cláusulas vejatorias que los perjudiquen al momento
de adquirir un auto mediante este sistema.
Adicionalmente, revisando foros especializados y publicaciones sobre el

sistema Pandero, hemos podido identificar que la sensación inicial de las
personas y su comentario respecto al mismo, es desalentador. Generando
una desconfianza al Grupo y por ende del Producto.
(ii) La Poca Información o condiciones “poco claras” del presente producto
Debido a que la contratación del producto se da, usualmente, de manera

informal ya sea en centros comerciales, show-rooms y en visitas a
domicilio, muchas veces las personas aceptan los términos sin detenerse a
revisar “cautelosamente” todas las condiciones del mismo. Esto, genera a
la larga, una distorsión de la expectativa del cliente respecto a las
condiciones reales del producto, lo que desencadena finalmente en una
sensación de decepción, no necesariamente vinculada al Producto sino a la
expectativa generada en el consumidor.
(iii) Costos Adicionales del Proceso de Adjudicación de los Vehículos
Siguiendo el razonamiento expuesto en el punto (ii) precedente, el Grupo

ha identificado que su principal desventaja se centra en que las personas
creen que están adquiriendo un auto, cuando realmente están
adquiriendo un certificado por un monto de dinero determinado, el cual
una vez haya sido cancelado o haya sido el cliente sorteado, podrá ser
aplicado al pago de un auto.

MMBA ESAN 9
En ese orden de ideas, esta distorsión genera la sensación de estar

pagando montos adicionales a la adjudicación de los autos, cuando
realmente lo que está sucediendo es adicionando sumas hasta alcanzar el
valor real del auto al momento de su adquisición.
II. Análisis de la Situación
a. Estrategia y Posicionamiento actual
Estrategia General
PANDERO se dedica a la administración de Fondos Colectivos para la adquisición

de vehículos nuevos; por esa razón, su estrategia genérica es la diferenciación del
servicio que ofrece creando algo en el mercado que sea percibido como único.
Lo que busca a través de la diferenciación es proporcionar un aislamiento contra la

rivalidad competitiva, con el objetivo de alcanzar un alto grado de lealtad de sus
clientes que signifique aminorar la sensibilidad al precio resultante, esto les
permite aumentar las utilidades evitando la necesidad de una posición que afecte
los costos.
Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el

mercado, a menudo requiere de una percepción de exclusividad que es
incompatible con una participación alta. Sin embargo, es más común que para
lograr la diferenciación se requiera de un trueque con la posición del costo, puesto
que las actividades requeridas para crearla son inherentemente costosas. Si bien
los clientes pueden reconocer en un sector la superioridad de la empresa o del
servicio, no todos estarán dispuestos a pagar los precios necesariamente más
elevados.
Uno de los riesgos inherentes a la diferenciación es que muchas veces la diferencia

de precios entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta
demasiado grande para que la diferenciación retenga la lealtad a la marca. En esta
forma los compradores sacrifican algunas de las características, servicios o imagen
prestadas por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en costo.
Otro riesgo es que la imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia
común a medida que el sector industrial madura.

MMBA ESAN 10
Posicionamiento Estratégico
La diferenciación que PANDERO busca se manifiesta a través de la intimidad con el

cliente en el proceso de venta y otorgamiento del servicio en sí, diferenciación
necesaria en un sector donde el componente crítico es el servicio y la capacidad de
generar vínculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta
conocer y proporcionarles a medida el servicio que necesita en el momento
idóneo. La idea es ofrecer la mejor solución integral, el mejor servicio global.
PANDERO apuesta por convertirse en auténtico socio de su clientela,
anticipándose a las necesidades de sus clientes, proporcionándoles respuestas a
sus problemas.
Por ejemplo, el personal de PANDERO estará en capacidad de asumir compromisos

como entregar los autos en 60 días cuando actualmente el promedio de espera es
110 días. Además, se podrá implementar canales de seguimiento vía web o
llamadas telefónicas informativas, etc.
Para fortalecer su posicionamiento estratégico PANDERO desarrolla una cultura

organizacional de intimidad con el cliente, orientada a aportar un valor agregado a
la calidad del servicio.
En cuanto a propuesta de valor, el mejor servicio que PANDERO busca ofrecer se

enfoca en brindar un valor agregado a sus clientes, traducido en dar lo mismo por
menos.
Más por Más por

Más
Más menos
Más por lo Lo mismo
Lo mismo
mismo por menos
Menos por
Menos por
Menos mucho
menos
menos
Posicionamiento de Valor

MMBA ESAN 11
b. Análisis del mercado automovilístico
El mercado automovilístico que se comercializa en el Perú se segmentan en

categorías: vehículos ligeros; vehículos comerciales; Ómnibus y Automóviles
Pesados (Camiones y remolcadores) según el Reglamento Nacional de Vehículos
DS 058-2003-MTC.
Pandero se enfoca en la venta de vehículos ligeros (códigos ARAPER L1, L2 y L3) y

vehículos comerciales.
Gráfico N° 3: Segmentación de Vehículos
Fuente: Informe I SEM ARAPER 2013

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El crecimiento de mercado de vehículos ha venido creciendo 30.75% en promedio

desde 2009 al 2012.
Hasta el primer semestre de este año, las ventas de automóviles nuevos sumaron
103,043 vehículos, un 12.6 % más respecto a los 91,472 del año pasado en el
mismo periodo.
Según un informe del BBVA Research el parque automotor peruano pasará de

tener 2 millones de unidades registradas en 2012 a 4.5 millones en 2020. El
reporte señaló que este crecimiento se deberá al aumento del poder
adquisitivo de la población y a la consolidación de la clase media.
Si hasta fines del siglo pasado de cada 10 vehículos que circulaban en el Perú 8
eran de segunda mano, ahora se estima que 9 son nuevos. Para la oficina de
estudios económicos del BBVA, si las ventas de esta industria crecen 15% por los
próximos dos años, el 2014 se venderán alrededor de 260.000 unidades.
Gráfico N° 4: Venta Total de Vehículos Nuevos 2009-2013

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Gráfico N° 5: Evolución Ventas Totales Vehículos Nuevos 2009-2013
La evolución de ventas totales de vehículos nuevos en el Perú ha mostrado un

crecimiento sostenido con aumentos porcentuales en promedio de 30.75% en los
años 2009-2013. Esto nos muestra un crecimiento positivo del mercado
automovilístico peruano que se sustenta con el crecimiento del PBI descrito
anteriormente.
 Venta de Vehículos por Segmentos
Si bien las ventas totales en el primer semestre del 2013 se han incrementado
con relación al año 2012 en 12.6%, los diferentes segmentos muestran
comportamientos variados, es así que el segmento de vehículos ligeros creció
en 16.3% (de 60,876 a 70,771 unidades), el segmento de vehículos comerciales
en 4.0% (de 19,275 a 20,053 unidades), el segmento de camiones y
remolcadores en 10.4% (de 9,954 a 10,994 unidades) y el segmento de
ómnibus experimenta una caída del 10.4% (de 1,367 a 1,225 unidades). Los
diferentes segmentos muestran comportamientos variados, el segmento de
vehículos ligeros es el que presenta mayor crecimiento con 16.3%.

MMBA ESAN 14
Gráfica N° 6: Variación % de venta de automóviles comparativo 2012 Vs 2013

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 Vehículos Ligeros
El segmento de vehículos ligeros creció en 16.3% de 60,876 en el primer

semestre del año 2012 a 70,771 unidades en el primer semestre del año 2013.
Si observamos la venta de vehículos ligeros el sub-segmento que más se

vendió fueron autos menores de 1500 cc un 30.5% más que en I SEM 2013
(26,020 unidades) Vs I SEM 2012 (33,963).
Gráfica N° 7: Venta de Vehículos Ligeros 2012 Vs 2013
 Vehículos Comerciales
Este segmento creció en 4.0%, siendo dentro del mismo el de mayor

crecimiento el sub-segmento de minibuses (C2) con 16.9%, seguido de las pick-
up (C3) con 7.9%; por el contrario, paneles y furgones (C4) cayeron 0.9% y los
microbuses (C1) cayeron en 5.5%. La venta de minibuses alcanzó un
importante crecimiento debido a la renovación de flotas de transporte público
en provincias; sin embargo, la venta de microbuses se vio afectada por
cambios en la normativa nacional que limitan su uso para ciertos servicios de
transportes especiales (turismo y transporte de personal principalmente).

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Gráfica N° 8: Venta de Vehículos Comerciales 2012 Vs 2013
 Venta de vehículos por Regiones
La recuperación económica de diversas regiones en el interior del país, así

como la apertura de nuevos concesionarios en provincias, impulsaron las
ventas en estos mercados de modo importante.
Es así, que la venta en provincias incrementó su participación de 17.9% en el

año 2009, a 30.4% para el primer semestre del 2013, pasando de 6,447 a
31,280 unidades (385.2% de crecimiento).
Para ponerlo en perspectiva, en el primer semestre del 2013 se vendieron,

solamente en provincias, casi la misma cantidad de vehículos nuevos que los
que se colocaron en el año 2006 en todo el Perú (32,876 unidades).

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Gráfica N° 9: Venta de Vehículos por Regiones

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 Venta Comparativa por Marcas
Respecto a los automóviles ligeros, alrededor de 80 marcas que se venden en

el mercado de carros ligeros, la más exitosa es Toyota, seguida de Chevrolet,
Kia, Hyundai, Nissan, Suzuki y Volkswagen.
Respecto a los vehículos ligeros y comerciales, se observa en el siguiente

grafico que el crecimiento en ventas de los años 2006 al 2012 está liderada por
Chevrolet 64%; KIA Motors 47%, Hyundai 39% sin embargo, otras marcas
como: Toyota, Nissan, Suzuki, Volkswagen han mantenido crecimiento
positivo.
Gráfica N° 10: Crecimiento en Ventas de Vehículos por Marcas
Fuente: Memoria Pandero 2012

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 Participación de Pandero en el mercado Automotriz
En el cuadro siguiente se muestra la evolución de la participación de Pandero

en el segmento de vehículos ligeros y comerciales de todas las marcas que
promociona, donde se puede observar el incremento del volumen de ventas
en la mayoría de marcas.
Gráfica N° 11: Evolución del Sector de Fondos Colectivos y Pandero

MMBA ESAN 20
En el cuadro que se muestra a continuación se puede observar la evolución de

las cifras totales obtenidas por el sector de Fondos Colectivos y los resultados
obtenidos por Pandero.
Pandero se mantiene como líder absoluto del sector de Fondos colectivos, en

el ejercicio del 2012 vendió 8,794 contratos, que representa el 47,8% de la
venta total del sector, adjudico 7,116 certificados, que representa el 72.8% del
total de adjudicaciones del sector, y administro 27,902 asociados, que
representa el 62.8% de la cartera total de asociados activos del sector.
Gráfica N° 12: Comparativa Evolución del Sector de Fondos Colectivos y Pandero S.A.

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c. Comportamiento del Entorno Externo
Entorno Social
La expansión de la clase media peruana en los últimos años obedece a

la reducción de la pobreza, impulsada por el continuo crecimiento del
Producto Bruto Interno (PBI).
Los niveles socioeconómicos (NSE) B y C –que equivalen a la clase media– han

crecido entre los años 2005 y 2012 de 22,5% a 32,5% en todo el país. Mientras
que en Lima en ese mismo período pasó de 43,9% a 56,9%.
El ingreso familiar en todos los NSE ha registrado un avance de entre 3% y 5%

en términos reales.
Gráfico N° 13: “Evolución de los NSE”

Fuente: IPSOS Perú
El perfil del comprador de un auto nuevo es para hombres y mujeres en su

mayoría mayores de 25 años generalmente con un nivel educativo superior,
que tienen en promedio ingresos mayores a 3 salarios básicos y que tiene
necesidad de adquirir un vehículo para actividades diversas (NSE B y C).
Adicionalmente a esta información, un estudio revelado de la consultora Ipsos

Perú que fue elaborado con información del Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI) sostiene que las condiciones de la población muestran una
mejoría sostenida pues ya más de la mitad (55.1%) de los 3.8 millones de
hogares ubicados en las ciudades con más de 200 mil habitantes se encuentra
dentro de la clase media y alta. El informe establece cinco niveles
MMBA ESAN 22
socioeconómicos. El segmento A, con ingresos familiares mensuales de S/.10,

622, en promedio; el B, con S/.5, 126; el C, con S/.3, 261; el D, con S/.1, 992, y
el E, con S/.1, 027.
El estudio detalla que, en las ciudades con más de 200 mil habitantes, el 3.7%
pertenece al segmento A; el 16.2%, al B, y el 35.2%, al C. “Se observa que
tienen adecuadas condiciones de vida”, apuntó el experto. Asimismo, el 32.3%
de los hogares pertenece al nivel D, y el 12.6%, al E.
Una realidad muy distinta se observa en las ciudades con menos de 200 mil
habitantes (poblados mayormente rurales), donde solo el 14.6% de los
hogares son de clase media y alta. Únicamente el 0.2% forma parte del nivel A;
el 2.9% está en el B; el 11.5%, en el C; el 22.2%, en el D, y un mayoritario
63.2%, en el E.
Por ello, en el consolidado total, el analista sostiene que la clase media en el

Perú aún no ha llegado al 70%, tal como lo reportó un reciente informe del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID). “En nuestros estimados, la clase
media alcanza al 32.5%.
Entorno Económico
El impacto del crecimiento económico ha fortalecido la clase media así como la

mejora de la oferta en el mercado de automóviles como:
 Reducción de los aranceles

 Eliminación del impuesto selectivo al consumo.
 Programas que buscan sacar de circulación carros con más de 20 años de
antigüedad.
 Incremento de productos financieros para que los consumidores accedan
con más facilidad a créditos vehiculares más competitivos.
 Facilidades crediticias otorgadas por las múltiples entidades financieras
(con condiciones cada vez más asequibles a un mayor número de
pobladores).
 La competencia de las empresas distribuidoras.
El crecimiento de la economía peruana ha mantenido un crecimiento

sostenido y positivo en los últimos años. En este año si observamos la
variación en el primer trimestre en promedio ha mantenido un crecimiento de
4.8%. Según el reporte trimestral del BCR, con las nuevas proyecciones
macroeconómicas el PBI crecería este año un 5.5 % frente a la expansión de
6.2 % prevista en su informe anterior.

MMBA ESAN 23
Gráfico N° 14: “Evolución del PBI Peruano en la última década”

Fuente: Banco Central de Reservas del Perú (BCR)
Gráfico N° 15: “Evolución del PBI Peruano en el último año”

Fuente: Banco Central de Reservas del Perú (BCR)

MMBA ESAN 24
d. Comportamiento del Entorno Interno
Cadena de Valor
La cadena de valor de Pandero está conformada por las áreas clave que generan el
valor agregado.
 Marketing
- Definido por las alianzas estratégicas logradas entre sus principales concesionarios:
Gildemeister, Euro-Motors, Derco. Así mismo, Pandero tiene presencia en los
principales centros comerciales de Lima y Provincias.
- En cuanto a la Evaluación del servicio durante el proceso de administración del fondo:
se llevan a cabo Encuestas telefónicas a los clientes, visitas domiciliarias, buzón de
sugerencias; con el objeto de recoger las percepciones del cliente.
- Mantenimiento de los puntos de exhibición en Lima y Provincias.
- El diseño del sistema de pandero tiene una duración de 60 meses, grupos de 18
asociados, cuotas sin intereses, se exoneran las cuotas administrativas por pago
puntual, reducida cuota de inscripción, adjudicación de un vehículo mensual por
sorteo y otros por remate.
- Capacitación periódica a la fuerza de ventas Pandero.
 Venta de Certificados
- Ofrecimiento de diferentes valores de certificados de compra al valor equivalente al
valor del automóvil de su interés.
- La inscripción a pandero solo pagando el 4% del valor del certificado.
- Permite al cliente con la venta de un certificado de valor.
 Gestión de Grupos
- Conformación de comités de crédito
- Gestión de cobranzas con morosidad y recuperos judiciales.
 Venta de vehículos
- Compra y venta de vehículos de marcas estratégicas, constitución de garantías
vehiculares.
 Logística vehicular
- Gestión de entrega de vehículos y venta de accesorios de vehículos.

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Gráfica N° 16: “Cadena de Valor de Pandero”

Fuente: Elaboración Propia

MMBA ESAN 26
Indicadores económicos Pandero
Pandero cuenta con un capital social de 6’599,535 Nuevos Soles, tal como consta en la
Escritura Pública de fecha 27 de junio de 2012, inscrita en Registros Públicos. Por otra
parte, en la memoria del 2012, se observan resultados positivos durante el ejercicio
para Pandero, con una utilidad de 7 millones de nuevos soles, e ingresos operativos de
284 millones de nuevos soles. Asimismo, se puede apreciar que la morosidad, tanto en
cartera de cobranzas como cartera legal es casi nulo, ya que apenas supera el medio
punto porcentual.
Stakeholders
Socios estratégicos -
Concesionarios de
Vehículos
Superintendencia de
Mercado y valores - SMV
Propietarios de Centros
Comerciales
Municipalidad Distritales
Clientes (Asociados) PANDERO
SA EAFC
Superintendencia ARAPER /AAP

Nacional de Registros
Públicos - SUNARP
Notario Público Colegiado

MINCETUR y MTC

MMBA ESAN 27
Locales y Puntos de exhibición

La empresa cuenta con 07 locales dedicados a la administración central y a las operaciones
comerciales de cada uno de los negocios.
Local Ubicación
Oficinas administrativas Lince - Lima
Pandero Volkswagen San Borja - Lima
Pandero Huyndai Miraflores - Lima
Pandero 4x4 San Isidro - Lima
Pandero Suzuki San Borja - Lima
Pandero Fácil San Miguel - Lima
Pandero Premium San Miguel - Lima
Al cierre del mes de julio 2013 Pandero cuenta con la siguiente distribución de puntos de
ventas y oficinas comerciales a nivel nacional (Ver Tabla N° 26). La ubicación de las
sucursales en el interior del país responden a las zonas con mayor crecimiento económico
tales como las ciudades: Chiclayo, la Libertad, Arequipa, Cajamarca, Cuzco y Piura.
Sucursales Pandero

MMBA ESAN 28
Rentabilidad por Producto en Pandero
Parte de los pilares de esta empresa es mantener un margen operativo de alrededor del 9%
para todos los productos. Al 2012, sólo 4x4 genera este margen y junto a Hyundai y Suzuki
subsidian otros productos como Fácil y Premium, que recién están despegando, y generan un
fuerte gasto de ventas por debajo de sus ingresos brutos.
Gráfico N° 17: EEFF por Unidad de Negocio de Pandero

MMBA ESAN 29
e. Análisis de la Competencia
Productos sustitutos
Cuando los compradores potenciales de vehículos buscan opciones para la compra

de vehículos encuentran los siguientes productos en el mercado:
 Crédito Vehicular.
 Fondos colectivos.
 Préstamos de Consumo.
 Compra en concesionarios al contado
 Créditos de concesionarios.
 Compra Inteligente (BCP)
 Préstamo Auto de Segunda del BBVA
 Mercado libre de vehículos usados
Específicamente en el sector de Fondos Colectivos las barreras de ingreso son

altas. Como primer paso se requiere constituir una Empresa Administradora de
Fondos Colectivos en la Sociedad de Mercado de Valores y enseguida desarrollar
una campaña de posicionamiento importante para lograr captar la confianza del
mercado, esto último requiere de tiempo en el mercado y en el caso de
PANDERO se constituye como uno de sus principales intangibles luego de 45 años
de funcionamiento.
Competidores potenciales
Los compradores para adquirir un automóvil que no sea al contado tienen dos
opciones, optar por un crédito vehicular u optar por un fondo colectivo, a
continuación vamos a realizar un análisis de los competidores potenciales de
Pandero, como ya se mencionó anteriormente Pandero se mantiene como líder
absoluto del sector de Fondos colectivos y sus competidores potenciales serian:
Maquisistema, Opción Toyota y Dercobienes, además de las empresas que ofrecen
créditos vehiculares, que en su mayoría ofrecen similares condiciones.
En el cuadro que se presenta a continuación resaltamos las principales diferencias

entre las empresas de fondos colectivos.

MMBA ESAN 30
Gráfico N° 18: “Comparativa Empresas de Fondo Colectivo Peruano”
En promedio Pandero adjudica un vehículo en 29 meses, Maquisistema en 24

meses y Opción Toyota en 37 meses.
En el siguiente cuadro mostramos las marcas de vehículos que ofrecen Pandero y

los competidores.
Pandero Maquisistema Opción Toyota Dercobienes

Pandero AutoPronto AutoAhorro Opción Automotriz y Toyota
Nissan, Renault, Toyota,
Suzuki, Chevrolet,
Susuky, Chevrolet, Jeep, Kia, Hyundai, Suzuki, Toyota, Chevrolet, Ford,
Mazda, Geely,
Honda, Hyundai, Kia, Nissan, Fiat, Volkswagen, Toyota, Honda, Hyundai, Jeep,
Great Wall, Hafei,
Volvo, Mitsubishi, Renault, y ZNA. Mitsubishi, Chevrolet, Audi, Kia, Mazda, Mercedes Benz,
Jac, Foton,
Ford, Hyundai Volvo, ZNA, BMW, Honda, Mitsubishi, volvo
ChanGan
Subaru, Mazda.

MMBA ESAN 31
Respecto a las empresas de crédito vehicular, estas exigen en promedio una cuota
inicial de entre 15% y 20% del valor del auto, y las cuotas son hasta en cinco años.
Según cifras de la SBS, la tasa de costo efectiva anual –intereses y otras
comisiones– de un crédito vehicular es de 20-25% en promedio. En el cuadro
siguiente vemos la comparación del costo total de un vehículo de precio $ 16,800
en Pandero y en los competidores potenciales.
Fondos Colectivos:
Valor del automovil $16,800.00
Maquisistema Opcion Toyota Pandero

Valor de la cuota 328.97 $/mes 237.76 $/mes 280 $/mes
Valor de cuotas capitales 60 meses 80 meses 60 meses
Fondo Cuota de Inscripcion(CIA) 4% $672.00 5% $840.00 6% $1,008.00
colectivo Cuota de Administracion(CA) 20% $3,360.00 16% $2,688.00 0% $0.00
Promedio de cuotas para adjudicacion(CC) 24 meses $7,895.28 37 meses $8,797.12 29 meses $8,120.00
Restante a pagar 36 meses $11,842.92 43 meses $10,223.68 31 meses $8,680.00
Costo total del vehiculo $23,770.20 $22,548.80 $17,808.00
Crédito Vehicular:
Cuota inicial promedio exigida 20% $3,360.00

Diferencia a financiar con el banco $13,440.00
N° de cuotas 60 meses
Banca
Valor de la cuota $376.92
múltiple
Tasa de interés efectiva anual 11.99%
Tasa TCEA anual 24.90%
Monto total a pagar al banco $22,615.20
Costo total del vehículo $25,975.20
Fuente: Elaboración Propia con datos de BCP y Memorias de los fondos Colectivos
Más adelante en la estrategia de precio se mostrará como esta comparación y

otras, demostrarán que Pandero es la mejor opción en el mercado.

MMBA ESAN 32
Poder de negociación de los proveedores
En el año 2012 las adjudicaciones de Pandero fueron de 7116 vehículos, esta es

una cantidad importante que permite a Pandero negociar con los proveedores
descuentos preferenciales que históricamente están entre el 9% y el 12% con
respecto a los precios de lista. Se debe de tener en cuenta que ese margen de
costos respecto al precio de lista representa hasta el 80% de las utilidades de
Pandero.
Además de considerarse el volumen de venta como una ventaja de Pandero para

la negociación con los proveedores, se debe considerar que la red de puntos de
venta de Pandero a nivel nacional (27 en Lima y 20 en provincias) representa una
importante ayuda para exponer las marcas en la búsqueda de su posicionamiento
en Perú y como apoyo a la gestión de fuerza de venta de los proveedores.
Por su parte los proveedores en la búsqueda de lograr mayores ventas consideran

dentro de sus condiciones de negociación:
 Cuota de compra de acuerdo a las características de vehículos de mayor o

menor demanda.
 Proyección de compra a futuro, generalmente hasta un año.
Rivalidad entre competidores
Debido al crecimiento importante del mercado la competencia se ha trasladado de

Lima a provincias. En los últimos años se han abierto más puntos de venta
llegándose a 17 en Lima y 20 en provincias.
Algunos competidores usan los blogs de internet para informar o desprestigiar de

las bondades o dificultades de los sistemas de crédito.
Muchos de los competidores ofrecen plazos breves para la entrega de los

vehículos una vez adjudicados.
Existen competidores de fondos colectivos que al mismo tiempo son

representantes de marcas importantes como Toyota (Opción Toyota), Nissan
(Maquisistemas) y otras (DERCO) que tienen la ventaja competitiva que representa
manejar los costos de importación de los vehículos así como la logística que
determina el tiempo de entrega de los vehículos que les permite mejorar su
utilidad y su imagen con los clientes.
Poder de negociación de consumidores
Los consumidores no tienen poder de negociación relevante como para cambiar

las condiciones del contrato. Esto debido a que al elegir el sistema PANDERO para
la compra de un vehículo se someten a las condiciones del sistema.

MMBA ESAN 33
Solamente tienen poder de decisión al escoger entre un grupo de vehículos, cuál

de ellos es el de su preferencia. En caso de que un consumidor (socio) sea
adjudicado para un certificado por un valor definido, puede optar por un vehículo
equivalente en costo de entre un grupo de diferentes marcas, es en ese momento
que los ejecutivos de venta que desean mejorar los indicadores de colocación de
alguna marca requieren atraer al consumidor.
f. Análisis FODA
La planificación del plan de marketing debe considerar el análisis interno y

externo de lo concerniente a Pandero, para ello hemos utilizado el análisis
FODA:
Análisis Interno:
Fortalezas
 Maneja una variedad de marcas de auto dentro de su portafolio de

productos.
 Posee una buena relación con sus proveedores, manteniendo alianzas
con concesionarios.
 Cuenta con una plaza o centros de atención bastante amplia,
recientemente llega a 53 lugares a lo largo del territorio nacional.
 Tiene presencia en el mercado y esto debido a la antigüedad de la
marca, siendo 45 años, por lo que se encuentra posicionado en la
mente del cliente cuando se habla de tema de créditos o compra a
plazos de autos.
 Cantidad de autos entregados, más de 70000 autos, que lo coloca
como un proveedor verificable en cuanto a servicio.
Debilidades
 No tiene una clara segmentación de sus clientes, por lo que el mismo

servicio no puede ser apreciado de la misma forma por todos los
clientes.
 No existe diferenciación de sus productos que no sea la marca de los
autos.
 No genera mayor información acerca de sus productos y beneficios del
sistema de fondos colectivos.
 Alta rotación del personal de servicio al cliente y ventas.
 Demora en el tiempo de entrega, llegando a tener 110 días fuera de lo
prometido.
 No puede ofrecer autos de la marca Toyota o Nissan, siendo ambas una
de las mejores posicionadas en el mercado.

MMBA ESAN 34
Análisis externo:
Oportunidades
 Hay un aumento sostenido del mercado de autos nuevos, en los

últimos años se adquieren más autos nuevos que de segunda.
(concesionarios)
 Nuevas marcas chinas con menores precios.
 El sistema de fondos colectivos no se encuentra muy desarrollado.
 Demográficamente hay mayor número de personas jóvenes que tienen
la posibilidad y el deseo de adquirir un auto nuevo. Así como también
hay mayor número de pequeñas empresas.
 La cultura del ahorro está recientemente motivada por otros bancos, lo
que origina una posibilidad de penetrar más el producto.
 El sector automotriz para empresa, carros de carga medianos y grandes
se encuentra en desarrollo.
Amenazas
 Que se pueda anular o cambiar la relación con los concesionarios

actuales, lo que originaría una disminución de marcas en la oferta.
 Aparecen concesionarios que empiezan a manejar los fondos
colectivos.
 Disminución de las tasas de interés para créditos vehiculares por parte
de entidades financieras.
 Desprestigio en la red del servicio y del sistema Pandero.
Matriz de Fortalezas y Debilidades

MMBA ESAN 35
En esta matriz las debilidades están pesando debido a que se tiene que mejorar
aspectos claves internos como personal, y una planificación acorde con los objetivos
de Pandero para poder buscar mejorar la competitividad de la empresa.
La estrategia de la empresa debería empezar por mantener o retener el personal de

ventas y/o servicio al cliente, además de mejorar los beneficios que otorga el sistema
de fondos colectivos a los clientes, que se podría traducir en mejores plazos o
disminución del número de cuotas para realizar la adjudicación, así como también la
reducción del número de personas considerados para el cierre de un grupo.
Matriz Oportunidades y Amenazas
El resultado de esta matriz es 0.6875 lo que indica que las oportunidades superan a las
amenazas por lo que se debe implementar las políticas necesarias para que pueda
aprovechar todas las oportunidades, por lo que es necesario:
Desarrollar el mercado de fondos colectivos, permitiendo al usuario que conozca del

sistema mediante una fuerte publicidad que permita mostrar beneficios más atractivos
que los ofrecidos por entidades bancarias, entre ellas cuotas fijas, sin variaciones de
tasa y montos adicionales en fechas futuras de adquirido el crédito.

MMBA ESAN 36
Si comparamos ambos índices obtenidos podemos notar que las oportunidades de

Pandero superan de igual manera a las fortalezas por ello, la empresa debe construir
sus estrategias en base a las oportunidades que en la actualidad está brindando el
entorno externo y aunarlas a las fortalezas propias de la empresa, que también son
significativas frente a la competencia.
De las valoraciones realizadas a cada uno de los criterios encontrados como Fortalezas,
Debilidades y Oportunidades y Amenazas, se desprende la siguiente Matriz de
Confrontación; debiendo basarnos en las del primer cuadrante. Así por ejemplo, entre
las acciones a realizar se tiene una mayor publicidad de los beneficios que ofrece el
sistema de Pandero.
Matriz de Confrontación

MMBA ESAN 37
Luego de haber realizado un análisis exhaustivo del análisis interno, externo y

de la competencia se han podido determinar de un lado, las fortalezas y las
debilidades propias de la empresa y, de otro lado, las oportunidades y las
amenazas provenientes del mercado y de las empresas competidoras
principalmente.
La Matriz FODA cruzada muestra que las oportunidades ofrecidas por el

mercado superan incluso a las fortalezas de Pandero. Debido a ello, la
estrategia y acciones comprendidas en ésta deberán basarse en las
oportunidades sostenidas o haciendo uso de las fortalezas de Pandero.
g. Matriz Ansoff y BCG
Matriz de expansión de productos y mercados - Matriz Ansoff
1. Penetración de mercado.- se busca mayores ventas manteniendo el producto sin

modificaciones. Se debe buscar revertir la mala imagen que se difunde por
internet para captar mayor participación del mercado actual que está en
crecimiento.
2. Desarrollo de mercado.- Con el mismo producto se sale a buscar nuevos mercados

demográficos y geográficos, del análisis del entorno se observa que la demanda
por nuevos vehículos fuera de Lima es una oportunidad de crecimiento. Pandero
lanzó el año pasado Pandero Provincia, auspicia la feria uto Show Gamarra y
aprovecha el desarrollo de los centros comerciales para abrir puntos de venta en
la búsqueda de nuevos mercados.
3. Desarrollo de productos.- La promoción de nuevos productos o productos

modificados en el negocio de pandero se ha analizado mediante las marcas chinas
y la difusión del sistema de fondos colectivos como herramienta de financiamiento
para el primer caso mientras que para el segundo caso se han detectado algunas
mejoras en la atención al público para su mayor satisfacción y fidelización.
4. Diversificación.- En la búsqueda de un nuevo producto para llegar a un nuevo

mercado determinamos que la venta de motocicletas puede ser una gran
alternativa. Se trata de una demanda que no es atendida con la herramienta
financiera de los fondos colectivos. Esta es una estrategia de diferenciación
relacionada por tratarse de un producto nuevo pero relacionado al negocio
automotor.

MMBA ESAN 38
Producto Actual Producto Nuevo

Penetración del Mercado Desarrollo del Servicio
- El mercado actual está en crecimiento por lo
- Mejorar el sistema de cobranza automatizando
que se buscará mayor participación,
pago a través de bancos con sistema de registro
incrementando los costos de Marketing no
en Pandero.
diferenciado.
Mercado
Actual - Reforzar el uso de redes sociales para
- Fomentar el sistema de Fondos Colectivos
contrarrestar la mala imagen de la marca que se
como herramienta de financiamiento para la
difunde por internet (Publicación de
compra de vehículos.
testimoniales, entrevistas, vida institucional, etc).
- Implementación de Call Center para atención al

público.
Desarrollo de Mercado Diversificación
- Reforzar Pandero Provincia, mediante la - Lanzar la venta de Motocicletas, trimóviles y
capacitación de la fuerza de ventas. cuatrimóviles (D. Relacionada).
Mercado - Asesoría de Marketing a Pandero Provincia
Nuevo para posicionamiento de la marca.
- Alianza con centros comerciales, etc.
- Mayor participación en ferias y eventos.
Tabla N° 3: “Matriz Ansoff propuesta para Pandero”
Análisis de la cartera de negocios actual- MATRIZ BCG
1. Estrella.- Los productos que tienen alta participación y crecimiento de Mercado

están representados por Pandero 4x4 y Pandero Hyundai, esto debido a que
comercializan muchas marcas y entre ellas las de mayor demanda en el mercado
Hyundai, Kia y Chevrolet. En estos momentos son los PANDERO que más invierten
en puntos de venta para aprovechar el crecimiento del mercado.
2. Vacas generadoras de dinero.- El producto que tiene una posición en la

participación de mercado alta pero que se encuentra en un mercado de
crecimiento bajo es el Pandero Suzuki. Este pandero ha estado comercializando la
marca Suzuki hace un largo tiempo, gracias a la calidad de esta marca logro ganar
una buena participación de mercado. En los últimos años viene perdiendo

MMBA ESAN 39
participación debido al crecimiento de las marcas coreanas, chinas e hindúes,

debido esencialmente a que no han podido reducir sus costos.
Para mantenerse vigente y revertir su situación en un creciente mercado

automovilístico en general, Pandero Suzuki recientemente viene incrementando
su portafolio incluyendo marcas chinas (Great Wall, Hafei, Geely, Jac, Foton,
Changan) además de la japonesa Mazda y la norteamericana Chevrolet.
3. Perros.- Los que tienen una baja participación de mercado y atienden a un

mercado de bajo crecimiento está representado por Pandero Volkswagen. Este
pandero comercializa exclusivamente la marca Volkswagen, aun cuando esta
marca presenta crecimiento en el mercado peruano (Ver Gráfico Nº 6 –
Crecimiento en Ventas de vehículos por marcas) la participación de Pandero
Volkswagen se ha mantenido baja desde hace mucho tiempo
Si bien es cierto este pandero es el de menor crecimiento, es históricamente la

primera Unidad Estratégica de Negocios, es icónica dentro del concepto pandero y
una de las razones por las que aún no ha sido eliminada.
4. Interrogaciones.- Son los productos nuevos recientemente lanzados, Pandero

Premium el año pasado en Lima y Pandero Provincias este año a nivel nacional.
Ambas han sido lanzadas con un portafolio multimarcas lo que aunado al
crecimiento del mercado automovilístico, está siendo auspicioso para su
posicionamiento. Estas Unidades Estratégicas de Negocios requieren de inversión
para que se consoliden y conocimiento de las nuevas marcas (ente ellas coreanas,
chinas e hindúes) para ganar la confianza de los clientes.

MMBA ESAN 40
III. Elaboración y selección de estrategias
a. Determinación de Estrategias Comerciales
Estrategia de Segmentación:
Para el presente análisis intentaremos realizar la segmentación de clientes

utilizando clasificaciones mixtas que incluyan entre otras cosas los factores
demográficos, socioeconómicos y de comportamiento de los peruanos (de
acuerdo a "Los Estilos de Vida en el Perú" de Rolando Arellano). Se ha utilizado
información del INEI y del APEIM, las cuales adicionaremos como anexos al
trabajo.
Pasos:
1. Dimensionamiento de la población económicamente activa (PEA).
Se considera como población económicamente activa o fuerza de trabajo, a

la población de 14 y más años de edad que se encuentra participando en la
actividad económica, ya sea como ocupado o buscando empleo
activamente.
2. Seleccionamos de la PEA sólo aquellas personas que estén ocupadas
(cuenten con trabajo).
3. Seleccionamos el grupo de interés, personas que vivan en el área urbana y
tengan entre 25 y 44 años.
4. Luego debemos diferenciar los sectores socioeconómicos a los cuales
pertenecen, para obtener un porcentaje diferenciador y lo podamos
aplicar al grupo de interés calculado anteriormente.
5. Para esto dimensionamos cuántas personas viven en el área urbana que
tengan entre 26 y 45 años y pertenezcan a los sectores A, B y C. Existe una
ligera diferencia con el rango anterior pero la información con la que
contamos está definida así por lo que para efectos prácticos los
asumimos equivalentes.
6. Combinamos ambos criterios y obtenemos nuestro público objetivo:
2’731,803 personas.

MMBA ESAN 41
A continuación alguna de las tablas que hemos aplicado:
Estrategia de Posicionamiento:
 Precios bajos.
 Alianzas estratégicas con las principales concesionarias de automóviles del
país.
 Presencia a nivel nacional con más de 53 puntos de venta.
Estrategia de Producto y Marca:
Se busca que la marca Pandero sea recordada en la memoria de mayor número de

consumidores, de igual forma que la Marca pueda ser relacionada con los fondos
comunitarios, y esto a ideas puntuales como ahorro y fiabilidad.
Estrategia de Precio
La fijación de precios está orientada al cliente con estimaciones propuestas de

acuerdo a la segmentación de los clientes.
El criterio a considerar al momento de fijar los precios termina siendo la estrategia

de precios de los competidores ya que el producto final adquiridos a través de
nuestro servicio es el mismo tanto para nosotros como para la competencia y la
sensibilidad al precio como la elasticidad nos impactan por igual.

MMBA ESAN 42
Pandero tienen precios más bajos y orientados a otorgar un servicio de

calidad por lo tanto nuestra estrategia de fijación de precios es una estrategia de
penetración.
Estrategia de Distribución
En el caso de Pandero que está ubicado en 53 puntos a lo largo del territorio nacional,
su plazo es bastante amplia y no tendría problemas con los objetivos en la estrategia
de penetración de mercado, sin embargo la distribución de los automóviles por parte
de las concesionarias no siempre está en todos los puntos de venta de Pandero, por lo
que representa un punto posible de demora, sin embargo se manejará el
abastecimiento por zona regionales para evitar la demora de la entrega de los
vehículos.
Estrategia de distribución exclusiva:
Se ubican los productos en un único punto de venta de forma exclusiva. El distribuidor

tiene el derecho exclusivo de vender la marca y se compromete a no vender productos
de otras marcas competitivas de la misma categoría. Se utiliza para diferenciar el
producto y establecer una alta calidad y prestigio al mismo.
Estrategia de Comunicación
Medios de comunicación: Visuales y de exposición directa
Para llegar al segmento objetivo PANDERO hace uso de algunos medios de

comunicación como:
a. Puntos de venta y difusión: Los cuales se ubican en los principales centros

comerciales de la ciudad, en estos puntos de venta además de brindar
información se exhiben los modelos de mayor demanda así como también se dan
las facilidades para la afiliación de nuevos asociados.
A nivel nacional, Pandero S.A. realiza actualmente operaciones comerciales en
Piura, Trujillo, Chiclayo, Cajamarca, Ica, Juliaca, Huancayo, Huacho y Cuzco, y tiene
38 puntos de exhibición en los principales centros comerciales de Lima.
b. Ferias: PANDERO participa en exposiciones de vehículos como el Motor Show,

Auto Show Pandero Gamarra 2010 y similares. Estos son eventos en los que
participan con gran número de proveedores, cuentan con el auspicio de
promotores que fomentan su difusión, además al ser ferias especializadas y
programadas en fechas festivas resultan bastante atrayentes a un público muy
interesado de adquirir vehículos.
c. Página web: Es una herramienta que forma parte de los medios BTL de
PANDERO que le permiten estar en contacto con el público de manera
MMBA ESAN 43
permanente. Mediante esta herramienta se dispone de información institucional,

resultados de las asambleas de asociados, productos, contactos entre otras
informaciones.
d. Publicity: es un espacio gratuito en los medios de comunicación por medio de

una noticia para persuadir al público y lograr un posicionamiento, PANDERO lo
hace mediante notas de prensa en diarios prestigiosos. Los medios de
comunicación masivos como periódicos y revistas especializadas son una vía
práctica y rápida para que se difunda la actividad de tu negocio, es importante
para PANDERO ser visto o se escuche de ellos pues de esa manera es más fácil
atraer clientes rápidamente. Las principales notas de prensa que permiten conocer
las características del sistema de administración de fondos para la compra de
vehículos nuevos es detallada en notas de prensa que están publicadas en la
página web de PANDERO.
e. Test drive: mediante una prueba de manejo (Test Drive) se puede experimentar
las bondades de vehículos de manera más real. El impacto que causan en el
público interesado es muy importante pues se pueden experimentar
características del vehículo que van más allá de una descripción fría de por
ejemplo sistemas de amortiguamiento, frenos, potencia, confort entre los más
importantes.
f. Redes sociales: PANDERO dispone de una cuenta en Facebook con la que se

mantiene contacto con un público joven. A través de este medio se da a conocer el
sistema PANDERO, las últimas promociones, noticias de las asambleas, etc.
g. Relaciones públicas: Para obtener información del grado de satisfacción del

sistema, PANDERO hace encuestas a sus asociados, en ellas se trata de conocer los
problemas que los aquejan para atender sus reclamos y mejorar la imagen de la
administradora de fondos.

MMBA ESAN 44
b. Determinación de Objetivos
Objetivos Financieros (Rentabilidad)

Implican dos objetivos, la Rentabilización de Nuevos Proyectos e Incremento
de Margen Operativo por Unidad de Negocio. En el primero, debido al
dinamismo del mercado automotriz y a la alta demanda de este producto,
Pandero tendrá que diseñar nuevos productos acorde a estas necesidades de
mercado que rentabilicen sus utilidades y sobretodo que le den sostenibilidad
financiera. De otro lado, uno de los pilares estratégicos de Pandero es tener un
margen operativo del 11% para todos los productos actuales de Pandero.
Actualmente, sólo uno de ellos cumple con esta meta, por lo tanto queda un
largo camino para alcanzar este objetivo.
Objetivos de Ventas:
Crecimiento en cada una de sus unidades de negocio en 5%.
Objetivos Comerciales:
Incrementar Participación en el Mercado en más del 4%
Ampliación de la cartera de clientes en 6%
Elevar Rentabilidad por cliente en 2%
Optimizar Plazos de Entrega en máximo 45 días
c. Marketing Mix
Producto o Servicio:
El producto es la administración de Fondos colectivos para la adquisición de

Vehículos.
PANDERO SA EAFC es una empresa administradora de fondos colectivos de

Capitales Peruanos supervisada por la Superintendencia del Mercado de
Valores – SMV con un capital social de alrededor de S/6.6 millones.
Calidad del producto: cuenta con un desempeño resaltante, cumpliendo con

plazos de entrega y el auto que ha sido escogido por el cliente, con la garantía
del concesionario de la marca.
Estilo y Diseño: se adapta al estilo y/o necesidad de cada tipo de cliente,

variando la marca, el tamaño y la finalidad que pueda tener el automóvil.
Características de Pandero: la diferencia de PANDERO se centra en la forma de
adquirirlos, ya que el gran porcentaje de personas no podría pagar un vehículo
al contado, o no está conforme con los intereses que aplica los bancos por lo
tanto el financiamiento brindado por PANDERO es perfecto para no desalentar
una compra.

MMBA ESAN 45
Portafolio (Unidades de negocio)

Pandero tiene unidades de negocios diferenciadas para la adquisición de
vehículos de determinadas marcas. El desarrollo de estas y la ejecución son
propios de la empresa Concesionaria.
Fuente: Memoria Institucional Pandero 2012
La estrategia de marca que usa PANDERO es la Extensión de Marca (basándose

en Pandero).
 Pandero VW: Fue el primer tipo de certificado ofertado por Pandero, el

ciclo en el que se encuentra este producto es el de madurez, ya que se
mantiene constante en las ventas y es el emblema de la empresa.
 Pandero 4x4: Esta unidad encuentra su nicho de mercado en el sector
que usa vehículos como parte de herramienta de trabajo o para tareas
exigentes, por lo que su ciclo de vida es también el de madurez, ya que
las ventas son constantes, se invierte poco en publicidad y tiene un
mercado fidelizado.
 Pandero Suzuki: Esta unidad se encuentra en un ciclo de madurez, ya
que estas marcas ya están posicionadas en el mercado y cuentan con
un respaldo importante de clientes.
 Pandero Hyundai: Igual al caso anterior esta unidad se encuentra en un
ciclo de madurez.

MMBA ESAN 46
 Pandero Premium: Unidad lanzada recientemente por PANDERO, por lo

que se encuentra dentro del ciclo de vida de Introducción. Se invierte
mucha publicidad en esta unidad y se espera su crecimiento
 Pandero Provincia: Igual al caso anterior esta unidad se encuentra en el
ciclo de vida de introducción.
Gráfica N° 18: Ciclo de vida de los Productos de Pandero

Posicionamiento del producto o servicio

En el siguiente gráfico de Posicionamiento del Servicio podemos observar a los
principales competidores como Opción Toyota y Maquisistemas ofrecen
menor tiempo de entrega. En el caso del precio Pandero ofrece precios más
bajos pero el tiempo de entrega es más lento.
Gráfica N° 19: Posicionamiento del servicio de Pandero

MMBA ESAN 47
Nuestros principales competidores quienes debido al respaldo de marca que

los precede mantienen de momento una percepción de confiabilidad
ligeramente mayor a la de Pandero..
Gráfica N° 20: Posicionamiento de la marca Pandero

Niveles del producto o servicio:

El producto de servicio de Pandero está compuesto por 3
componentes identificados como:
Producto central: es el servicio del crédito, el fondo

comunitario que es administrado por Pandero.
Producto Real: considera la entrega del producto al cliente.
Producto Aumentado: son los valores adicionales agregados

como menor plazo de entrega, mayor plazo de garantía.
En todos los niveles se ofrece el servicio de atención al cliente

a través que comprende: llamadas telefónicas para
notificación de estado de cuotas-Pandero; evaluaciones
crediticias, ofrecimiento de nuevos servicios etc.
Precio:
La fijación de precio de Pandero está orientada por el posicionamiento estratégico de
Intimidad con el Cliente. Es decir el precio va depender de los clientes que se tienen en
cada segmento de mercado. Por ejemplo: Pandero Suzuki que comercializa vehículos

MMBA ESAN 48
de procedencia china cuyo valor fluctúa entre los US$10 000 y US$18 000 está dirigido
a un segmento conformado por familias cuyos ingresos conjuntos pertenecen al sector
C principalmente.
Fuente: Elaboración propia
Plaza:
La empresa cuenta con 07 locales en Lima dedicados a la administración
y operaciones comerciales, pero también tiene sucursales en las principales
ciudades en el interior del país tales como Chiclayo, La Libertad, Arequipa,
Cajamarca, Cuzco y Piura.
Se debe tener en consideración que las ciudades mencionadas son aquellas
que cuentan con un mayor desarrollo económico, con movimiento
agropecuario, minero y comercial, lo que representa una participación y
llegada importante por parte de Pandero.
Promoción:
El mensaje que se trata de transmitir al cliente es presentar a PANDERO como

un sistema que permite adquirir vehículos nuevos con características que lo
diferencian del resto de alternativas. El slogan que deberíamos utilizar en
adelante es: “PANDERO tu mejor alternativa de financiamiento”

MMBA ESAN 49
IV. Plan de Acción

a. Plan de Actividades de Marketing
Los objetivos macro planteados en la parte superior se detallan en la siguiente
propuesta de iniciativas e indicadores puntuales para la evaluación del mismo.

MMBA ESAN 50
b. Establecimiento de Presupuesto

MMBA ESAN 51
V. Sistema de Control
A fin de aterrizar nuestra estrategia, es necesario plantear indicadores, metas e

iniciativas que controlen la estrategia definida a través del mapa anterior. A
continuación el Tablero de Control propuesto como sistema de control de
Pandero:
N° Objetivo estratégico Indicadores Metas Iniciativas
Sistema de Call Center.

Lograr que Pandero sea Avance en el
Desarrollar sistemas informáticos de
1 competitiva integrada en todos Portafolio de 100%
CRM (Sistema de prospectos,
sus procesos operativos proyectos de TI
Sistema de gestión de Indicadores
Convenios con Universidades,
Vehículos entregados
institutos de alto nivel
por Ejecutiva 25 x mes
Capacitaciones in-house a toda la
Promover la profesionalización Vehicular
fuerza de ventas
de la Fuerza de Ventas y de los
2 Fortalecer y actualizar las actuales
Ejecutivos que tienen contacto
directo con el cliente Certificados vendidos Escuelas de Ventas y Operaciones
por Ejecutivo de 5 x mes Formalizar la línea de carrera de
Venta Ejecutivos de ventas y Ejecutivos
cuenta
Redefinir políticas de atención al
cliente
Reforzar el nivel de atención del
Disminución que Capacitación intensiva en técnicas
3 cliente en todas las etapas del 15%
quejas y reclamos de atención del cliente
cliente (Puntos relacionales)
Implementar sistema de
consecuencias
Programa de liderazgo para mandos
medios
Fortalecer la identidad de la Implementar acciones de clima por
4 Rotación 20%
FFVV y Operaciones con Pandero unidad de negocio
Mejorar infraestructura de locales
para FFVV
Implementar un sistema de cuotas
por concesionario
Generar un mayor nivel de
Plan de Relaciones Impulsar la inversión en puntos de
5 alianzas con nuestros socios 100%
Institucionales venta, en alianza con los
estratégicos
concesionarios
Reducir tiempos de inventario de

Asegurar constantemente el Tiempo de pedido y vehículos
6 35 días
stock de vehículos entrega Ampliar la capacidad de almacenaje
y entrega de vehículos
MMBA ESAN 52
N° Objetivo estratégico Indicadores Metas Iniciativas

Tiempo de entrega
Solicitar el nombre del garante
entre adjudicación y 25 días
desde la llamada de bienvenida
Mejorar el proceso de pedido
7
aprobación de créditos Implementar estrategias para
% Morosidad 2.50% agilizar la entrega de documentos
antes de adjudicación
Dotar de un presupuesto adecuado
para implementar las estrategias de
Implementar un proceso de Implementación de marketing
8 100% Fortalecer las capacidades del
marketing estratégico Plan de Marketing
departamento de Marketing
establecer puntos de control y
Implementar círculo de calidad para
Reducir los tiempo de entrega Tiempo de entrega de
9 60 días analizar el proceso de entrega de
de vehículos vehículos
vehículos
Negociación de márgenes con
Costos de 30% menor
concesionarios para ganancia por
Mantener costos de Financiamiento a BM
volumen
10 financiamiento de vehículos más
Gastos
bajo de fondos colectivos $25 x Reducir gastos administrivos por
administrativos por
contrato contrato vigente
contrato vigente
Procurar la satisfacción Evaluaciones mensuales de NPS
11 NPS II 6%
permanente del Asociado (Net Promoter Score)
10% Descentralización de funciones
Consolidar el posicionamiento Participación en
12 Evaluar la posibilidad de un
de Pandero en provincia provincia
producto para provincias
Evaluar posibilidad de incluir costos
9%
administrativos
Incrementar el margen
Margen Operativo de Reducir los tiempos de cobranza de
13 operativo por Unidad de
Pandero CIA para generar mayor liquidez
Negocio
para el FAR (Fondo acumulado de
Recaudación)
Fortalecer el market share de Market Share de Evaluar propuesta de medición de
14 7%
vehículos ligeros de Pandero Marcas Líderes Market share
Tabla N° 1: “Tablero de Control de Marketing Pandero”


MMBA ESAN 53
VI. Conclusiones
- Nuestro océano azul de tener como nuevo producto en Pandero, serían las
adquisiciones de Motocicletas que estén valorizadas entre $ 3000 y $ 10 000
dólares, de las marcas Motokar/Honda, Bajaj, Wanxin, Ronco, Yamaha,
Zonghshen, Mavila, Italka, Jinco, que son las marcas que tienen mayor
participación en el mercado, estas podrían ser adjudicadas en los diferentes
oficinas de Pandero en todo el Perú, las cuotas serian hasta 24 meses y
tendrían el mismo sistema que la adjudicación de automóviles, 3 motocicletas
al mes por sorteo y por remate. Si vemos el mayor crecimiento de la venta de
motocicletas, está concentrado en Lima con un 36% de participación seguido
de, Lambayeque, Cajamarca, Amazonas con un 14% , Tumbes y Piura con 8%,
San Martin, Junín, Huánuco, Pasco, Ucayali, Cusco Apurímac, y Madre de Dios
con 6% de participación. Pandero actualmente no tiene oficinas en la Selva,
con esta propuesta Pandero tendría que abrir nuevas oficinas en la zona Selva,
que estaría alineado a la estrategia de expansión de Pandero. Se espera que
con este nuevo producto Pandero capture el 5% de la venta total de
motocicletas con un crecimiento de 20% al igual al crecimiento del mercado de
motocicletas.
- El costo total del vehículo con Pandero es hasta 31% más barato que
financiarlo con el banco.
- El crecimiento del sector automotriz, gracias al crecimiento sostenido de la

economía permite comprender mayor número de clientes, debiendo para ello
mostrar, lo atractivo de acceder a un fondo colectivo, frente a lo ofrecido del
sistema bancario tradicional.
- El contar con gran liquidez y solvencia representa una oportunidad de

negociación con los concesionarios a fin de reducir los tiempos de entrega de
vehículos y/o de incluir otras marcas a los fondos colectivos, como lo son los
vehículos chinos, aprovechando el ingreso masivo de éstos en el mercado
peruano.
-
- Una mayor publicidad de los beneficios del sistema de fondos colectivos
permitirá reforzar el negocio frente al sistema financiero tradicional.
-
- Tanto la solidez de la empresa y su fuerte presencia, así como su liquidez le
permite desarrollar estrategias en mercados aún no desarrollados y también la
inclusión de nuevas marcas en el sistema de fondos colectivos.

MMBA ESAN 54
VII. Bibliografía
BBVA Research. Situación Automotriz Peruana. 2012
Informe ARAPER. Mercado Automotor Primer Semestre 2013
Kotler, P., Armstrong, G. (2012). Marketing
Memoria Pandero S.A. 2012
Sainz de Vicuña, J.M. (2012). El plan de Marketing en la Práctica. 3° Ed. Madrid.

Pandero Plan de Marketing

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2014

MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION

Plan de Marketing: Pandero

Posteriormente, y una vez identificados dichas deficiencias, intenta reafirmar al sistema

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II. Análisis de la Situación

III. Elaboración y selección de estrategias

IV. Plan de Acción

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a. Reseña Histórica de Pandero

PANDERO SA EAFC es una empresa administradora de fondos colectivos de Capitales

En el año 2000 se creó el segundo producto, “Pandero 4x4”, con la finalidad de

En el año 2007 se constituyó el cuarto producto “Pandero Hyundai” atendiendo el

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En mayo de 2012 se creó el último producto “Pandero Premium” con el objetivo de

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Fuente: Memoria Anual Pandero 2013

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d. ¿Cómo funciona Pandero?

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 Se forman grupos (180 personas en el caso de Pandero) para adquirir un

 Productos: Pandero 4x4, Pandero Volkswagen, Pandero Nissan, Pandero Suzuki,

 La inscripción es apta para cualquier producto que ofrece pandero.

 Pandero cobra un 6% de la cuota de inscripción y no cobra cuota de

 Cada mes se adjudican 3 vehículos, uno a través de un sorteo y otros dos

 Es un sistema para clientes que estén dispuestos a esperar. En promedio, lo

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La problemática actual que genera este modelo se basa puntualmente en (i) la

(i) La Desconfianza de las Personas

Dado que se trata de un sistema ajeno al sistema financiero nacional y que

Adicionalmente, revisando foros especializados y publicaciones sobre el

(ii) La Poca Información o condiciones “poco claras” del presente producto

Debido a que la contratación del producto se da, usualmente, de manera

(iii) Costos Adicionales del Proceso de Adjudicación de los Vehículos

Siguiendo el razonamiento expuesto en el punto (ii) precedente, el Grupo

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En ese orden de ideas, esta distorsión genera la sensación de estar

II. Análisis de la Situación

a. Estrategia y Posicionamiento actual

PANDERO se dedica a la administración de Fondos Colectivos para la adquisición

Lo que busca a través de la diferenciación es proporcionar un aislamiento contra la

Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el

Uno de los riesgos inherentes a la diferenciación es que muchas veces la diferencia

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La diferenciación que PANDERO busca se manifiesta a través de la intimidad con el

Por ejemplo, el personal de PANDERO estará en capacidad de asumir compromisos

Para fortalecer su posicionamiento estratégico PANDERO desarrolla una cultura

En cuanto a propuesta de valor, el mejor servicio que PANDERO busca ofrecer se

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