Conceito

COMUNICAÇÃO
 Significado de Comunicação
• É o processo social no qual há o
compartilhamento de informações entre duas ou
mais pessoas, a fim de se alcançar um
entendimento comum sobre um objetivo ou uma
situação.

2
 Propósitos
Inform ação Inform ação de
técnica: o que, coordenação:
com o e quando quem trabalha
fazer com quem

DESEM PENHO
DO
EM PREG ADO

Inform ação de
m otivação e de
atitude: estím ulo
 Processo da comunicação

Emissor Mensagem Receptor

• Codificação • Canal • Decodificação

Feedback
4
 Processo da Comunicação

Emissor
Decodificação
pelo emissor Mensagem

Fase da transmissão
(agora receptor
Fase do feedback

Canal Codificação

Codificação Canal

Mensagem Decodificação pelo

receptor

Receptor
(agora emissor)

5
Barreira a Comunicação

6
 Emissor

Barreira
Barreira Física - Pessoal -
Filtra Bloqueio

Barreira
Semântica -
Incorreta

RECEPTOR
7
 Riqueza de Informação de um Canal

Rica de - Comunicação face a face

informações
- Comunicação falada,
transmitida eletronicamente

- Comunicação escrita
personalizada
Pobre de
informações - Comunicação escrita
impessoal
8
Clareza sobre as metas

Você S/A maio2009

Percepção
“nós não vemos as coisas como elas são, nós
vemos coisas como nós somos"

10
 O Que é?
• Percepção é o reconhecimento e
interpretação significativa e coerente da
informação sensorial.
• Finalidade de dar significado ao seu
ambiente.
• Pessoas respondem a situação baseada
na percepção delas da realidade ao invés
da realidade em si.

11
• Apesar de baseada em informações
incompletas e não confiáveis, percepção é
tomada como equivalente da realidade
para a maioria das finalidades praticas e
guia o comportamento humano em geral.

12
• Percepções variam de pessoa para pessoa
• Cada pessoa percebe a mesma situação de
maneira diferente.

13
• O individuo organiza e interpreta coisas baseadas em
suas experiências passadas e os valores que considera
importante
• As pessoas tendem a se comportam baseadas na
percepção deles das coisas.

14
 Natureza da percepção
• As ações, emoções, pensamentos e
sentimentos são desencadeados pelas
percepções.
• Um estímulo não percebido não tem efeito
no comportamento.
• Percepção é o processo que opera
constantemente entre a pessoa e a
realidade.

15
 Importância da percepção
• Central na interpretação do mundo que nos
rodeia.
• Afeta o resultado do nosso comportamento
porque nós agimos baseado no que nós
vemos.
• Gerentes devem ser capazes de distinguir
entre o mundo percebido e a realidade.
• A compreensão da percepção é importante
para entender e influenciar o comportamento
humano,
16
Fatores que afetam a percepção
Objeto social
percebido

Pessoa que
Situação
Percebe

Percepção

17
 Características
Pessoa que percebe:
– Experiências passadas, necessidades ou
motivos, personalidade, valores e atitudes.
• Objeto social percebido:
– Contraste, intensidade, separação da área e
figura, tamanho, movimento, repetição ou
novidade.
• Situação:
– Contexto físico, contexto social, contexto da
organização.

18
 Processo de
percepção
Recepção do • Externo e interno
Estimulo
• Externo: tamanho, contraste,
Seleção do movimento
estimulo • Interno: aprendizagem, motivos,
interesses

• Figura fundo,
Organização agrupamento

• Atribuição,
estereotipo, efeito
Interpretação Halo

• Aberta:
Comportamentos
Resposta • Coberta: atitudes,
motivação, sentimentos

19
FATORES QUE INFLUENCIAM
A SELEÇÃO DE ESTIMULO
20
 Externos

• São fatores ligados ao objeto social

percebido e situação
1. Intensidade: maior mais percebido. Ex.:
uma voz alta ou um odor forte será
percebido mais que um voz suave e um odor
fraco. Tem gerente que gostar de gritar para
conseguir a atenção dos subordinados.

21
 Externos

2. Tamanho: maior mais atenção. Ex.: anúncio

de jornal. O tamanho estabelece dominância
e desenvolve a seleção perceptual.

22
 Externos
3. Contraste: o estimulo que se destaca do fundo
receberá mais atenção. Ex. Placas de transito, letras
pretas com fundo amarelo ou letras brancas com
fundo vermelho, chamam mais a atenção.

23
 Externos
4. Movimento: pessoas dão mais atenção ao
objeto em movimento do que um objeto
parado.
5. Repetição: mais repetição do estimulo
externo mais atenção. Ex. Anuncio.
6. Novidade e Familiaridade: novo em
ambiente familiar ou familiar em ambiente
novo.
7. Status: status da pessoa influencia a
percepção dos outros.

24
 Interno

• São fatores ligados a pessoa. Incluem:

– Aprendizagem: pessoas tendem a perceber o
que querem.
– Personalidade.
– Necessidades ou motivos
– Interesse ou desejos
– Percepção seletiva: tendência de identificar os aspectos da
situação, pessoa ou objeto que são consistentes com as
necessidade, valores ou atitudes.

25
FATORES QUE INFLUENCIAM O
PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO

26
 Interno: Processo de
organização

• Figura e fundo: a tendência de distinguir

e focar o estimulo que é classificado como
figura em oposição ao fundo.

27
 Interno: Processo de organização

• Agrupamento perceptual: para fazer sentido, nosso

cérebro tenta encontrar padrões ou forma que são
reconhecíveis.

– Lei da continuidade: linhas são vistas como

seguindo o caminho mais fácil.

28
 Interno: Processo de
organização

• Agrupamento perceptual: para fazer sentido, nosso

cérebro tenta encontrar padrões ou forma que são
reconhecíveis.
– Lei do fechamento: objetos agrupados
tendem a serem vistos como um todo.
Tendemos ignorar o que falta e completar as
linhas.

29
 Interno: Processo
de organização
• Agrupamento perceptual: para fazer sentido, nosso
cérebro tenta encontrar padrões ou forma que são
reconhecíveis.
– Lei da proximidade: objetos próximos tendem
a ser agrupados juntos.

30
 Interno: Processo de
organização
• Agrupamento perceptual: para fazer sentido, nosso
cérebro tenta encontrar padrões ou forma que são
reconhecíveis.
– Lei da similaridade: itens que são similares
tendem a ser agrupados juntos.

31
Está parado!

32
Onde estão os pontos negros?

33
FATORES QUE INFLUENCIAM O
PROCESSO DE INTERPRETAÇÃO

34
 Interno: Processo de
Interpretação

• Conjunto perceptual: crenças existentes sobre os objetos.

• Atribuição: processo pelo qual as pessoas atribuem causas aos
comportamentos
– Efeito Halo: refere-se a tendência de formar uma impressão geral sobre
uma pessoa baseado em uma única característica. Não precisa ser
uma característica positiva.
– Erro de similaridade: pessoas que são similar a nos, se comportar
como a gente.
– Erro de contraste: comparar pessoas com outras ao invés de com um
padrão.
– Erro de primeira impressão.
– Erro de recenticidade: afetar a percepção pelo evento mais próximo.
– Profecia auto realizadora: tendência de criar uma situação que se
espera encontrar.

35
 Interno: Processo de
Interpretação

– Estereotipo: processo de julgar alguém baseado na

percepção do grupo ao qual a percepção faz parte.
Atalho para prever comportamento
– Defesa perceptual: pessoa pode colocar defesa
contra algum estimulo ou situação porque eles
podem estar colidindo com seus valores pessoais ou
cultura ou ameaçador.
– Teoria de personalidade implícita: extrovertido
significa falador.
– Projeção: alguém que é desonesto pode parece
suspeito.

36
TEORIA DA ATRIBUIÇÃO

37
• Quando observamos as pessoas,
tentamos explicar os motivos de seus
comportamentos.

38
 Teoria da Atribuição
• O significado que atribuímos a um determinado
comportamento
• Atribuição:
– Interna: controle do individuo. Aptidão, personalidade, motivação
– Externa: provocado por situação enfrentado pelo individuo.
Dificuldade da tarefa, sorte
• Fatores para a determinação da atribuição
– Diferenciação: comportamentos diferentes em situações
diversas.
– Consenso: todas as pessoas que enfrentam a situação
– Consistência nas ações da pessoa

39
 Teoria da Atribuição
Atribuição
Diferenciação Consenso Consistência da Causa

Sim Não Sim

Baixa Baixo Alta Interna
Diferenciação Consenso Consistência
Não Sim Não
Alta Alto Baixa Externa
Diferenciação Consenso Consistência

40
 Erros de atribuição

• Erro fundamental de atribuição: Sobrestimar a

causas pessoais para o comportamento do
outro enquanto subestima as causas
situacionais
• Auto conveniência – atribuir o sucesso pessoal
a fatores internos e fracasso a fatores externos.

41
 Assertividade
COMUNICAÇÃO
INTERPESSOAL
Prof. Gilberto Shinyashiki 42
SOBRE ASSERTIVIDADE
 Sobre Assertividade

• Pessoas assertivas não se inibem de

defender seus pontos de vistas e objetivos
ou de tentar influenciar os outros.
– Cognitivamente, ser assertivo implica na
ausência de pensamentos ansioso na presença
de stress.
– Comportamentalmente, assertividade é sobre
pedir o que você precisa de maneira que respeite
os outros.
– Afetivamente, assertividade significa reagir as
emoções positivas e negativas sem agressão ou
passividade.
 Assertivo

• Assertividade diz respeito a ser capaz de

expressar sentimentos, desejos e
pensamentos apropriadamente.
• Significa levar em conta seus direitos,
sentimentos e desejos, assim como o da
outra pessoa.
• Significa encorajar o outro a ser aberto e
honesto com seus pontos de vistas,
desejos e sentimentos.
 Comportamentos
assertivos
• É autentico na expressão de seus pensamentos e
sentimentos e encoraja o outro a agir assim.
• Ouve o ponto de vista do outro e responder
adequadamente, concordando ou não.
• Aceita responsabilidades e capaz de delegar.
• Expressa regularmente apreciação pelo que o
outro tem feito.
• É capaz de admitir erros e pedir desculpas
• Mantem o auto controle
• Comporta-se como igual ao outro.
 Passivo

• Responder de forma passiva tende a significar

conformidade com os desejos dos outros e
podem minar os direitos individuais e auto
confiança.
• Forte necessidade de ser querida pelos outros.
• Coloca um peso grande nos direitos, desejos e
sentimentos dos outros.
 Agressivo

• Os direitos e auto estima dos outros são

detonados.
• Apressar alguém desnecessariamente, mandar
ao invés de pedir, ignorar alguém ou não
considerar os sentimentos dos outros.
•
 Falhas na comunicação.

• Falhas em comunicar pensamentos ou

sentimentos que resultam em fazer coisas
que não se quer.
– Consequências indesejáveis com o receptor
– Falha em considerar os sentimentos do outro.
– Colocam o outro para baixo.
– Encorajam a reagir passivamente ou
agressivamente.
 Porque as pessoas não são assertivas?

• Auto confiança e auto estima

• Papeis
• Experiências passadas
• Stress
 Lidando com Passivo
• Mostrar que a contribuição do outro é
valorizada.
• Utilizar habilidades interpessoais:
– Encorajar a contribuição, ouvir, perguntar,
refletir, clarificar., valorizar
 Lidar com o agressivo
• Mais complicado, principalmente quando
acompanhado de atitudes negativas.
• Estratégias:
– Auto controle é necessário.
– O outro tem direito de expressar emoções
– Dar uma pausa, contar até 10...
– Evite contra argumentar.
– Encontrar soluções compartilhadas.
– Mostrar empatia
 Desenvolvendo sua assertividade
• Valorize você e seus direitos.
• Identifique suas necessidades e desejos e faça
para eles serem satisfeitos.
• Reconheça que as pessoas são responsáveis
pelos seus comportamentos.
• Expresse pensamentos e sentimentos negativos
de uma maneira saudável e positiva.
• Aceite criticas e elogios positivos.
• Aprenda a dizer não quando necessitar.
 Técnicas de comunicação assertiva
• Afirmações
– Use eu quero, eu necessito, ou eu sinto
• Empatia
– Reconheça como a outra parte percebe a situação.
– Expresse o que você precisa
• Escalar a assertividade
• Pedir mais tempo
• Script
– O evento: diga com o você percebe exatamente a situação
– Seu sentimento: descreva como você se sente
– Sua necessidade: diga o que você precisa, para o outro não ter
que adivinhar
– As consequências: os resultados positivos se as necessidades
forem atendidas
 Feedback
COMUNICAÇÃO
INTERPESSOAL
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 55
 Ciclo de Conflito

Minha Atitude

Seu Comportamento Meu Comportamento

Sua Atitude

56
 FEEDBACK

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 57

 Conceito
• Feedback é uma mensagem objetiva
sobre comportamentos e consequências,
tanto como:
• reconhecimento de um trabalho bem feito ou
• uma sugestão de encorajar o receptor do
feedback a se movimentar em direção do
aprendizado, crescimento e mudança.

58
 O que feedback não é!
• Não é julgamento
• Não é uma forma de punição

59
 Características do Grupo
• Onde os dois processos são poucos
usados
• Solicitar feedback e não dar feedback
• Dar feedback e não receber feedback
• Uso amplo dos dois processos

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 60

 Benefícios de dar feedback

• reduz incerteza
• resolve problemas
• pode criar clima de confiança
• pode fortalecer as relações
• melhora a qualidade do trabalho

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 61

 Dando feedback efetivamente

• Reconheça que o pessoal quer saber quando

não se saem bem.
• Regra numero 1: processo positivo:
– Forneça logo o feedback
– Feedback deve ser regular
• Seja descritivo e não avaliativo no feedback
• Específico e não geral
• Lembre do motivo do feedback – melhorar o
desempenho e não mostrar superioridade.

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 62

62
 Dando Feedback Efetivamente

• Prepare seus comentários.

• Critique no particular
• Uso o verbo na primeira pessoa
• Limite o foco (2 temas)
• Proporcione sugestões especificas
• Follow up

63
GESTÃO DE CONFLITOS
• “Nenhuma outra habilidade é mais
importante para a efetividade
organizacional que uma gerencia
construtiva e a resolução de conflito”
 CONFLITO
• É o processo que começa quando uma
parte percebe que a outra parte frustrou
ou vai frustrar seus interesses
• Conflito ocorre quando idéias ou
sentimentos discordantes são expressos
ou experimentados
 Mais conflito
• Processo que começa quando uma parte
percebe que uma outra parte afetou, ou
está perto de afetar, contrariamente, algo
pelo qual a primeira parte se interessa.

67
• Conflito é natural nas organizações, e não
podem ser completamente eliminados.
• O que não é ruim!
• Conflito tem algumas propriedades
positivas....
• Sem ingenuidade, quando um gerente
reclama de conflitos, referem-se aos
efeitos dos conflitos disfuncionais ou
quando o conflito é mal gerenciado.
 É bom

• Ajuda a levantar e colocá-los na agenda.

• Ajuda as pessoas a serem “reais”
• Ajuda as pessoas a reconhecer e aproveitar
das diferenças.
• Melhoram a qualidade das decisões
• Estimulam a criatividade.
• Geram ambiente de auto-avaliação e
mudança
 É um problema

• Diminui a produtividade.
• Diminui o moral
• Causa mais conflitos
• Causa comportamentos inadequados
 E é péssimo

• Ocorre quando se tenta eliminar ou suprimir o conflito

em situações onde é impossível fazer isso
• Sintomas
– Muitos conflitos existem durante anos;
– As pessoas desistem de resolver ou levantar situações de
conflito;
– Existe uma boa quantidade de reclamação que ocorre em
particular mas pouca tentativa de resolver o problema;
– O staff mostra pouco interesse em trabalhar em objetivos
comuns mas gastam uma quantidade de tempo e energia em
proteger-se.
 Estratégias Péssimas
• Estratégia 1: Fazer Nada
• Estratégia 2: Administração Orbital
• Estratégia 3: Segredo
• Estratégia 4: Lei e Ordem
 Gestão de Conflitos

RODA TRASEIRA RODA DIANTEIRA

TRAÇÃO DIREÇÃO
CONHECIMENTO HABILIDADES
TÉCNICO PESSOAIS
FATORES QUE PREDISPÕE À
APARIÇÃO DE CONFLITOS
 Fatores

1. Responsabilidades ou Funções não definidas

2. Recursos Escassos: (Procura de tempo,
reconhecimento, informações e bens materiais)
3. Barreiras de Comunicação: Se as partes estão
separadas no espaço ou no tempo a oportunidade de
conflito aumenta.
4. Necessidade de Consenso ou Acordo Total
5. Conflitos Anteriores não Resolvidos
 Fatores Gerenciais
• Comunicação gerencial fraca
– Empregados experimentam frequentemente surpresas, não são
informados de novas decisões, programas
– Empregados não entendem as razões da decisão, não são
envolvidos
– A rádio peão é mais confiável do que a gerência
• Problemas de Liderança, incluindo liderança inconsistente,
omissa, muito forte ou desinformada, evidenciado:
– Evitar conflitos, passa a bola sem acompanhamento das decisões,
– Os empregados continuam a ver os mesmo velhos assuntos no
ambiente de trabalho,
– Supervisores não entendem o trabalho de seus subordinados.
AÇÕES GERENCIAIS CRITICAS
PARA MINIMIZAR CONFLITOS
• Reveja com regularidade os papeis das pessoas. Faça com
informações do subordinado. Garanta:
– Papeis nao conflitam
– Nehuma tarefaa cai em um buraco negro
• Intencionalmente, crie relacionamentos com subordinados.
– Fale com ele pelo menos uma vez por mes, na sua mesa.
– Pergunte sobre realizações, desafios
• Obtenha relatorios regulares sobre:
– Realizações
– Temas atuais e necessidades que tem do gerente
– Planos para o periodo seguinte.
• Aperfeiçoe e desenvolva:
– Comunicação interpessoal,
– Gestão de conflitos
– Delegação.
• Desenvolva procedimentos para tarefas de rotina e
inclua a contribuição dos empregados.
– Tenha procedimentos por escrito quando possivel e adequado.
– Obtenha a revisão dos procedimentos pelos empregados.
– Treine os empregados sobre os procedimentos.
• Faça reuniões regulares, por exemplo, mensalmente,
para comunicar novas iniciativas e status dos programas
atuais.
• Considere uma caixa de sugestões anomina onde os
empregados podem dar sugestões.
ESTAGIO DE EVOLUÇÃO
 Estágio de Evolução

Conflito Aberto
Disputa Aberta
Discussão
Consciência

Antecipação
 Estágio de Evolução

ESTÁGIO N.º 1 - A FASE DA ANTECIPAÇÃO.

• Um gestor fica sabendo que a companhia vai instalar um novo
equipamento que irá reduzir e mudar a natureza dos serviços em um dado
departamento. Ele pode se antecipar e considerar que quando o
equipamento for implantado, haverá diferenças de opinião em relação à
necessidade da mudança, o modo como ela deve ser introduzida e os
modos como as conseqüências devem ser encaradas.

ESTÁGIO N.º 2 - A FASE DA CONSCIÊNCIA.

• Mas a diferença não está expressa. Espalha-se a informação sobre o novo
equipamento, pessoas que confiam uma as outras começam a discutir a
questão. Eles tem que definir as bases da informação, mas começa a haver
tensão na organização. Há um sentimento de disputa e problema.
ESTÁGIO n.º 3 - A fase da discussão.
• É apresentada a informação sobre os planos de se introduzir o novo
equipamento. São feitas questões para conseguir mais informação,
questões sobre a intenção do gestor. Durante as discussões, as
diferentes opiniões dos indivíduos começam a emergir. Estão
implícitas nas perguntas que fazem e no modo como perguntam.

ESTÁGIO n.º 4 - A fase da disputa aberta.

• Uma comissão encontra-se com o chefe para discutir uma mudança
nos planos. O chefe tenta explicar as razões que levaram a
empresa a adotar tal medida. As diferenças que até agora estavam
implícitas, tornam-se mais claras e abertas.
ESTÁGIO n.º 5 - A fase do conflito aberto.
• Os indivíduos já escolheram a posição que vão adotar diante da
questão; a disputa torna-se clara. O resultado pode ser definido em
termos de vitória perda, ou compromisso. Cada disputante não
tenta apenas provar seu argumento, mas também tornar mais fraca
a posição de outros que se opõe a ele.
 Conclusão

• O poder do gestor em intervir com sucesso irá se modificar em cada

um desses estágios.
• É provável que ele tenha mais influência se entrar quando o
processo tiver no estágio nº1;
• a menor influência será no estágio nº 5.
• Os possíveis comportamentos e ações mudam à medida que o
conflito passa pelos cinco estágios.
• Por essa razão, é importante para o dirigente assegurar-se não só
da natureza da disputa, mas também do estágio em que estão os
envolvidos na disputa.
HABILIDADES
 Habilidades Interpessoais
• Estabelecimento de objetivos.
– Reduzindo ambiguidade
– Padrões de desempenho
• Ouvir e Feedback
– Centrais para a comunicação efetiva
– Ouvir melhora a clareza da comunicação
– Feedback melhora a precisão
• Persuasão
– Conseguir que outro faça algo quando não
quer utilizar a autoridade formal
• Qual é o seu estilo de lidar com conflitos?
– Identifique seu estilo
– Mude seu estilo para adequar ao contexto
• Selecione os conflitos que você quer lidar.
– Nem todos os conflitos merecem seu tempo
– Existem conflitos não gerenciaveis
• Avalie as partes envolvidas no conflito
– Quem está envolvido?
– Quais interesses representam?
– Quais são os valores, sentimentos e recursos?
– Ver o conflito pela perspectiva do outro
• Avalie a fonte do conflito
– Solução depende da causa
– Diferenças de comunicação
– Diferenças estruturais
– Diferenças pessoais
• Conheça suas opções
– Cinco abordagens
• Selecione a melhor opção
– Tendência a evitar
– Olhe para seus objetivos
• Importância do conflito
• Relações interpessoais a longo prazo
• Urgência para resolver o conflito
 Habilidade de um gerente
• diagnosticar e entender as diferenças
• selecionar corretamente uma variedade
de comportamentos
• conhecimento e habilidade de lidar com
seus próprios sentimentos (sensibilidade e
flexibilidade).
 Habilidade de um gerente
Diagnosticando as diferenças
• qual é a natureza da diferença entre essas
pessoas?
• que fatores podem estar implícitos nessa
diferença?
• a que grau a diferença interpessoal está
envolvida?
 Natureza da diferença
• fatos: diferentes definições de um
problema, parte de informações (aceita ou
rejeita)
• objetivos: o que deve ser alcançado
• métodos: estratégias ou táticas
• valores: modo de utilizar poder ou
considerações morais
 Fatores implícitos
porque existe diferença?
– as partes tiveram acesso as mesmas informações?
– as partes percebem a informação de maneira
diferente?
– cada parte está influenciada por seu papel na
organização?
• fatores de informação
• fatores de percepção
• fatores de papéis
 Selecionando uma aproximação
Abordagem Vantagens Risco
Evitar Reações previsíveis; Falta de criatividade e
Separar pessoas explosivas; inovação.
Depende de acordo
Reprimir Evitar improdutividade e redução Custo se diferenças são
de criatividade; importantes
Diferenças não relevantes; Agenda oculta;
Falta de tempo. Frustração e hostilidade
Diferenças em Clarificar cenário; Dificulta uso no futuro;
conflito Educar equipes Custo emocional.
Resolver Diferenças enriquecedora; Requer tempo;
Criativamente Visão mais ampla do problema; Se incompetente, gera
Aumenta a variedade de conflito.
alternativas;
Canaliza energia para
criatividade.
 Transformar conflito em situação de
resolução de problemas

• acolher a existência das diferenças dentro

da organização
• ouvir com compreensão
• clarificar a natureza do conflito
• reconhecer e aceitar os sentimentos dos
indivíduos envolvidos
• pode indicar que irá tomar a decisão que
está sendo discutida
 Transformar conflito em situação de
resolução de problemas
• sugerir procedimentos e regras para
resolver as diferenças
• dar atenção a manutenção das relações
entre as partes
• criar veículos apropriados para a
comunicação entre as partes
 Objetividade do administrador
• auto conhecimento
• sentimentos do administrador
• afetar sua pessoa ou posição
• ataque pessoal
• ansioso sem saber a razão
 Objetividade do administrador
sinais de alteração
• contratar yes-man/woman
• enfatizar lealdade e cooperação
• derramar água na fervura
• aceitar soluções ambíguas
• explorar diferenças para aumentar seu
poder
ESTILO DE GESTÃO DE
CONFLITOS
Questionário
Estilo de Gestão de Conflitos
Não Assertivo
Agressivo Assertivo

Conciliador
Assertivo

Evitar Complacente
Não Complacente Complacente
 Agressivo Agressivo Assertivo

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Evitar Complacente
Não Complacente Complacente
Conceito:
• O indivíduo procura fazer prevalecer suas próprias opiniões às custas
da outra pessoa. Isto é, um estilo com orientação para o poder, no
qual o indivíduo usa qualquer poder que pareça apropriado para fazer
valer sua opinião, sua capacidade de argumentar, seu nível, suas
sanções econômicas. Significa “lutar por seus direitos” defendendo
uma posição que você acredita que seja correta, ou simplesmente
tentando vencer.

Características:
• Ganhar/Perder
• Prevalecer sua opinião as custas do outro
• Dominação total ( vencer )
• Baseado no poder

102
 Agressivo Agressivo Assertivo

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Evitar Complacente

Usos: Não Complacente Complacente

1. Quando decisões rápidas são vitais. Ex: emergências.

2. Em importantes decisões quando atitudes impopulares necessitam ser
tomadas. Ex.:
Redução de custos; estabelecimento de medidas de restrição; disciplina.
3. Em decisões vitais para o bem estar da companhia, quando você sabe que está
certo.
4. Para proteger você mesmo contra pessoas que tiram vantagem do
comportamento não competitivo.
5. A prioridade está em encerrar a situação, o mais rápido possível, isto é, quando
não há tempo para resolver problemas de forma cooperativa.
6. Você controla todas as alternativas e, portanto, é inteiramente dispensável
negociar com a outra pessoa, isto é, depois de exaurir todas as possibilidades
de discussão racional e algo precisa ser feito.
7. Pouca confiança

103
 Complacente Agressivo Assertivo

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Evitar Complacente

Conceito: Não Complacente Complacente

• O oposto do assertivo agressivo. Quando cooperativo, o indivíduo

negligencia suas próprias opiniões para satisfazer as opiniões de
outras pessoas, existe um elemento de alto sacrifício nesse estilo. O
cooperativo pode tomar a forma de auto-generosidade, obedecendo
às ordens de outra pessoa (quando poderia preferir não o fazer) ou
aderindo ao ponto de vista de outrem.
Características:
• Perder/Ganhar
• Negligencia suas próprias opiniões para satisfazer a de outras
• Pode tomar a forma de auto generosidade
• Abrir mão da sua posição
• Evita situação desagradável

104
 Agressivo Assertivo

Não Assertivo
Complacente Conciliador

Assertivo
Evitar Complacente

• Usos: Não Complacente Complacente

1. A outra pessoa tem informações importantes que você não dispõe.

2. Quando você nota que está errado - para permitir que uma posição melhor seja
ouvida, aprender com os outros e mostrar que você é razoável.
3. Quando a decisão é muito mais importante para a outra pessoa do que para
você mesmo - para satisfazer as necessidades de outros e, como gesto de boa
vontade, para poder manter um relacionamento cooperativo.
4. Para conseguir um saldo “social” positivo para questões posteriores que sejam
importantes para você.
5. Quando a competição contínua somente estragaria sua causa, quando você está
em desvantagem ou quando a outra pessoa está perturbada e ficará pior com
qualquer interferência.
6. Quando preservar a harmonia e evitar atritos é especialmente importante.
7. Ajudar no desenvolvimento gerencial de subordinados, permitindo que eles
experimentem e aprendam a partir de seus próprio erros.

105
 Agressivo Assertivo

Evitar

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Complacent
Evitar e

Conceito: Não Complacente Complacente

• O indivíduo não segue de imediato suas próprias opiniões ou aquelas

de outras pessoas. Ele não dirige o conflito. O Evitar poderia tomar a
forma de atitudes diplomáticas adiando uma decisão para uma
ocasião mais adequada ou simplesmente afastando-se de uma
situação ameaçadora.

Características:
• Perder/Perder
• Distanciamento de uma situação ameaçadora
• Falta de vontade de cooperar
• Evitar confrontações
• Usa regras burocráticas como modo de resolver o conflito

106
 Agressivo Assertivo

Não Assertivo
Evitar Conciliador

Assertivo
Complacent
Evitar e
Usos: Não Complacente Complacente

1. Quando uma decisão é trivial, de importância passageira ou quando outros

assuntos mais importantes o pressionam.
2. Quando você não percebe chances de satisfazer suas opiniões - por exemplo:
quando você tem baixo poder ou você está frustrado por alguma coisa que seria
muito difícil de mudar (política nacional, a estrutura de personalidade de alguém
etc...).
3. Quando o dano potencial de enfrentar um conflito ultrapassa os benefícios de
sua resolução.
4. Deixar as pessoas acalmarem-se para reduzir tensões em um nível produtivo e
para recuperar perspectiva e modos mais adultos.
5. Quando a coleta de mais informações ultrapassa as vantagens de uma decisão
imediata.
6. Quando outros podem resolver o conflito de maneira mais eficaz ou quando a
decisão parece ser tangencial ou sintomática de uma decisão mais básica.
7. Você se sente confuso ou frustrado ou seu apoio pessoal não é necessário.
8. Participar da decisão é contra seus valores ou mensagens parentais.

107
 Agressivo Assertivo

Conciliador

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Complacent
Evitar e
Conceito: Não Complacente Complacente

• O objetivo é achar algum expediente mutuamente aceitável de

solução, que satisfaça parcialmente ambas as partes. Ele cai numa
situação intermediária. O conciliador desiste mais do que uma pessoa
assertiva e menos do que uma cooperativa. Desta maneira, ele dirige
uma disputa de um modo mais direto do que o Evitar, porém, não
explora este ponto com tanta profundidade como o assertivo eficaz.
Conciliador poderia significar “repartir as diferenças”, trocar
concessões ou procurar rapidamente uma posição intermediária, tipo
perde-perde.
Características:
• Ganhar/Perder – Perder/Ganhar
• Negociação/Trocas
• Solução aceitável que satisfaça parcialmente as partes
• Desiste mais do que um assertivo e menos que um complacente
• Continuidade do relacionamento

108
 Agressivo Assertivo

Conciliador

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Complacent
Evitar e

Usos: Não Complacente Complacente

1. Quando as metas são moderadamente importantes, mas não valem o esforço ou

mudanças para estilos mais defensivos.
2. Quando dois oponentes, com igual poder, estão fortemente ligados às metas,
mutuamente exclusivas.
3. Para atingir acordos temporários para decisões complexas.
4. Para chegar a soluções convenientes sob pressão de tempo.
5. Como um estilo alternativo quando o assertivo eficaz e o assertivo agressivo
falham.

109
 Agressivo Assertivo

Assertivo

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Complacent
Evitar e
Conceito: Não Complacente Complacente

• O oposto do Evitar. O assertivo eficaz envolve uma tentativa de trabalhar com

outras pessoas para achar alguma solução que satisfaça totalmente as
opiniões de ambas as partes. Isso significa procurar uma decisão que
identifique as opiniões das duas partes e buscar uma alternativa que satisfaça
às duas posições. Assertivo eficaz entre duas pessoas, pode tomar a forma de
exploração de um ponto de discórdia que fornecerá condições para outras
percepções que ajudarão a resolver em parte alguma situação, o que de outro
modo levará à competição.
Características:
• Ganhar/Ganhar
• Mais difícil, envolve trabalhar com as pessoas para achar solução que
satisfaça totalmente as partes
• Posição de Resolver conflitos
• Confrontar diferenças e compartilha idéias e informação
• Busca soluções integradoras
• Procura soluções onde todos possam ganhar
• Percebe problemas e conflitos como desafios

110
 Agressivo Assertivo

Assertivo

Não Assertivo
Conciliador

Assertivo
Complacent
Evitar e

Usos: Não Complacente Complacente

1. Achar uma solução integrada quando ambos os assuntos são muito

importantes para serem conciliados.
2. Quando seu objetivo é aprender. Ex: testar suas próprias convicções
compreendendo os pontos de vista dos outros.
3. Fundir pontos de vista de pessoas com diferentes perspectivas de um
problema.
4. Ganhar comprometimento por incorporar as idéias de uma outra pessoa dentro
de uma decisão, em consenso.
5. Resolver ressentimentos que têm interferido na relação interpessoal.
6. É fácil “puxar” o Racional da outra pessoa. Essa tática abre caminho para que a
outra pessoa se torne parte da decisão.
7. Há tempo suficiente para estudo, reflexão e debate.

111
EXEMPLOS DE GESTÃO DE
CONFLITOS
 Modelo de Seis Etapas
• Definir o conflito
• Analisar a situação
– Quem? O que? Onde? Quando? Por quê?
Como?
• Buscar alternativas
• Projetar os resultados de cada alternativa
• Escolher e concordar com a alternativa
• Implementar e avaliar
113
Modelo DESC (Describe, express, specify e
consequences)
• D - Descrever a situação
• E - Expressar sua opinião
• S - Especificar o que você deseja que
aconteça
• C - Conseqüências
 Modelo AEIOU (assume, express,
identify, outcome e understanding)
Princípio da Intencionalidade Positiva - parte do pressuposto que
a outra pessoa é bem-intencionada e não está tentando
provocar um conflito.
• A - acreditar que a outra pessoa está bem-
intencionada
• E - expressar suas opiniões
• I - identificar o que você gostaria que
acontecesse
• O - resultado esperado
• U - entendimento mútuo