UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN JUAN

Facultad de Ciencias sociales

ADMINISTRACION II
TRABAJO DE INVESTIGACION
EMPRESA: BANCO SAN JUAN (sucursal Híper libertad)
Gerente (Jefe Operativo): GRAUCHE, CARLOS Gustavo

INTEGRANTES:
Acosta, Gabriela Mat. 1637 CP.
Busso, Federico Mat. 24636 CP.
Gomez L., Natalia Celina Mat. 24932 LA.
Navarta S., Paula Gisela Mat.329 CP. Y Mat.5865 LA.
*E-MAIL REFERENCIA:
gomeznataliacelina@gmail.com
paulanavarta89@hotmail.com
Breve reseña histórica del BANCO SAN JUAN

Banco San Juan abre sus puertas el 26 de abril de 1943, cinco días después de la asunción de su primer Directorio
encabezado por Dn. Zacarías A. Yanzi. Fue creado por la Ley 859 sancionada el 19 de agosto de 1942 por la Cámara
de Representantes presidida por el Dr. Horacio Videla y promulgada el 28 del mismo mes y año por el Gobernador
Dn. Pedro Valenzuela y su Ministro Interino de Hacienda, Dn. Francisco Bustelo. El Art. 1° de la Ley de creación
define a la entidad desde una filosofía innovadora para la época.

Dice así: "Esta sociedad tendrá por objeto las operaciones propias del giro bancario y las relacionadas con la
organización y el funcionamiento de los créditos agrarios, industriales, mineros y de fomento del lote - hogar, sobre
bases que armonicen con las necesidades de estas actividades".

Los primeros años: "El Banco San Juan, unido al dolor de todos los habitantes de la provincia resolvió - en
asociación con los demás Bancos - reabrir sus puertas a los cinco días de ocurrido el sismo para satisfacer en lo
posible las necesidades de su clientela, no obstante las inseguridades que ofrecía el edificio y contando para ello con
el gesto heroico de su personal".

Este párrafo corresponde a la primera página de la primera Memoria del Banco. Si bien es cierto que en medio
de aquella tragedia nadie podía sustraerse en San Juan a sus efectos y consecuencias, no es menos cierto que en el
caso del Banco San Juan la actitud asumida rebasó ampliamente la mera atención de la circunstancia para poner de
manifiesto su actitud de servicio a la comunidad.

El Banco instrumentó soluciones para las épocas difíciles de nuestro medio, que sin perder su carácter de
operatorias bancarias, eran también solidarias. En aquellos primeros meses de 1945 se efectivizó un hecho que había
sido postergado por el terremoto: la apertura de la Sucursal Caucete en Villa Colón.

En esos tiempos, la reconstrucción de la ciudad agregaba nuevas fuentes de negocios a la actividad económica
produciendo un profundo cambio en nuestra capital y poco a poco para toda la provincia. Banco San Juan no sólo fue
un actor importante en esa transformación, la impulsó atendiendo en primer momento a las empresas de
construcción, protegió a la producción, ya sea agrícola, industrial o minera.

A la capacitación de su personal agregó una constante actualización de los sistemas de contabilidad y

registración, incorporando en 1947 cinco máquinas de contabilidad, primer paso a lo que hoy es su sistema de
registro por computadoras.

El año 1948 aparece como tiempo de consolidación y afianzamiento, dada la época de bonanza que atravesaba
la provincia. Así es como a la Suc. Caucete se le agrega Jáchal, también con buenos resultados. En 1952 se registra
un nuevo sismo que sin acercarse a la magnitud del sufrido en 1944, afectó a la infraestructura productiva (canales,
caminos, etc.).

El Banco tomó la misma actitud que en primer terremoto y acudió en ayuda de

sus clientes. Además, se debió abandonar el edificio dados los daños estructurales
que había sufrido, trasladándose a otro local, mientras se iniciaba la construcción del
nuevo edificio. Esta tarea es encomendada a la empresa I.G.E. Constructora
Argentina Vicente Blasi. Los volúmenes de operaciones del Banco crecían a ritmo
acelerado, apoyados en el crecimiento y la transformación de la provincia, que
tenían como soporte los trabajos de reconstrucción de la ciudad y la expansión de la
industria vitivinícola, aunque la inflación hacía ya crecer los valores nominales y la
propia expansión del Banco que poco a poco iba a adueñarse de la clientela de sus
competidores.

En la misma década se transforma en Sucursal la Delegación Albardón.

También se inicia el proyecto de apertura de una agencia en Capital Federal.

Ambas fueron inauguradas en 1959. La década del sesenta se inicia con

buenos pronósticos para el Banco y la provincia.

Banco San Juan abre la Sucursal Pocito con asiento en la Villa Aberastain.
 En 1962, el Directorio contrata los servicios de la Empresa Juan Jesús Fernández y Hnos. para construir el
edificio propio destinado a la sede de la Sucursal Caucete y compra el terreno que se destinaría a la Agencia Buenos
Aires.

Los años venideros no fueron benévolos con la provincia, y por ende su economía, que se vio seriamente
comprometida dada la distorsión de los precios vitivinícolas (que por entonces ya se había convertido en el
monocultivo del cual San Juan dependía) y la gran sequía por la que atravesó la provincia. San Juan estaba
transitando una adversidad que dejó sus huellas negativas al frenar el desarrollo.

Esto obligó al Banco a poner esmerada atención en todas sus operaciones. Se inicia el proceso de innovación,
incorporando servicios electrónicos de computación de datos evitando pérdidas de tiempo para el Banco y sus
clientes.

En 1973, el Banco contaba con varias sucursales (Caucete, Pocito y Sarmiento) y tres delegaciones (Albardón,
Jáchal y Rawson), además de treinta y tres entidades bancarias que actuaban como corresponsales en las distintas
provincias.

En los años siguientes el Banco se proyecta internacionalmente, la apertura de la Suc. Buenos Aires trae
aparejada la apertura hacia el exterior y a numerosos corresponsales, abriendo así el campo a veinticuatro países:
Bélgica, Brasil, Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador, Estados Unidos, Holanda, Italia, Paraguay, Perú, Uruguay y
Venezuela.

El 23 de noviembre de 1977 un nuevo sismo sacude a San Juan, causando cuantiosos daños en Caucete, en el
sistema de regadío y en los caminos.

El Banco una vez más, estuvo presente en la instrumentación de la ayuda para la reconstrucción de su
provincia. Se integró un Fondo Común por parte de la Asociación de Bancos de Provincia destinado a la
reconstrucción del aparato productivo, puesto a disposición de Banco San Juan para su administración.

Además, se firmó un acuerdo financiero con el Banco Nacional de Desarrollo el cual también fue instrumentado
a través de nuestro Banco. Los años venideros no iban a ser más benévolos con San Juan, que iba a padecer de su
ya deteriorada economía.

El Banco, sin embargo, no iba a dejar de prestar todos sus servicios y su colaboración a productores y
particulares. Además, mejoró su gama de servicios ofrecidos realizando el cobro de todo tipo de tasas, contribuciones
y otras obligaciones fiscales, pago de jubilados y pensionados, pago del sector docente, pago de los agentes de la
administración pública, etc. y todo esto no sólo en capital, sino en el resto de la
provincia a través de sus sucursales.

Durante 1985 el cambio de signo monetario exigió una vez más al Banco
un esfuerzo extra que incluyó la prolongación de sus horarios para brindar
asesoramiento a usuarios y obligados. Esto también llevó a una mayor
necesidad de capacitación de su personal.

En todos estos años de la década de los ochenta, en que la historia del

Banco se parece a una historia circunstanciada por dificultades económicas, su
personal jugó un papel decisivo. Su capacidad profesional y humana posibilitó
en proporción considerable la correcta gestión bancaria y su sostenida
expansión en el área de servicios.

En 1994, las circunstancias políticas en un marco económico complejo

pusieron al Banco en una grave crisis financiera. Así es como, en 1996 nace
Cobinpro, sistema de depósitos particulares interbancarios entre bancos de
provincia con más de 1500 bocas receptoras.
 Además se amplía la gama de servicios al público: pago de sueldos de empresas, acreditación de jubilaciones,
recaudación para empresas privadas y entes públicos, etc. Además, se amplía la Red SOL de cajeros automáticos
propios vinculándose a la Red Link.

Para absorber toda esta carga de nuevos servicios se informatizó totalmente la gestión administrativa del Banco,
en orden a montar una estructura moderna y eficiente. En 1995, y en el marco del Programa de Reforma y
saneamiento del Estado Provincial, se decidió la transferencia al sector Privado del 75% del capital accionario del
Banco.

Para ello se celebró un convenio con el Fondo Fiduciario para el Desarrollo Provincial, que le proporcionó el
Banco la asistencia financiera necesaria y se votaron los instrumentos legislativos necesarios para su privatización.

En la licitación se presentaron dos oferentes para la compra de las acciones representativas del 75% del total
del capital del Banco. Estas fueron adjudicadas al grupo formado por Petersen, Thiele y Cruz S.A., Leccorp S.A.,
Banco Piano S.A., Transportes Automotores 20 de Junio S.A., Ing. Julio Nacusi, Industrias Chirino S.A. y Madcur S.A.

La adjudicación se realizó el 22 de noviembre por lo que debió realizarse un nuevo balance al 31 de octubre
ajustando los movimientos realizados desde el Balance de transferencia, siendo ésta la base contable de la partida
para el grupo adjudicatario.

En este proceso contó con el dictamen del Auditor Externo Pistrelli, Díaz y Asociados, corresponsales de Arthur
Andersen.

El Banco de San Juan S.A. durante el transcurso del año 2000, consolidó su crecimiento proyectándose como un
Banco líder del "Nuevo Cuyo", generando inmejorables condiciones para el desarrollo futuro del negocio.

Como el año anterior, volcó la mayor parte de su actividad a la atención de las necesidades de los individuos y
de las pequeñas y medianas empresas dentro de las áreas de su influencia, logrando un importante posicionamiento
estratégico en la región.

La evolución de los indicadores financieros y el resultado obtenido cumplieron con las expectativas del ejercicio,
de acuerdo con las reestructuraciones realizadas tanto en lo referido a recursos humanos como en la reingeniería de
los procesos operativos.

INVESTIGACION

 Datos de la empresa:

El Banco San Juan posee 17 sucursales en todo el país. La investigación está realizada en la sucursal del
Hiperlibertad (ubicada en calle circunvalación y Escalabrini Ortiz) ésta, al igual que la mayoría de las demás
sucursales, posee alrededor de diez empleados y dependen de la casa matriz.

Para desarrollar sus actividades comerciales y financieras y asegurar un estricto cumplimiento del marco
normativo y legal vigente, cada entidad que integra el Grupo posee sus órganos de decisión y control, sus
Auditorías Externas y sus cuadros técnicos y administrativos. Con el fin de reforzar el control interno, fortalecer
el esquema de administración de riesgos, optimizar los parámetros de liquidez, consolidar la solvencia
patrimonial y aportar una visión global para la toma de decisiones del Grupo, Banco San Juan posee dentro de
su estructura orgánica y funcional, áreas de asesoramiento denominadas “Gerencias Corporativas”, las cuales
dependen funcionalmente del Comité Ejecutivo y/o el Directorio. Por medio del Acuerdo Marco firmado entre las
entidades del Grupo, Banco San Juan brindará a dichas entidades los servicios de gestión corporativa, conforme
a los manuales de misiones y funciones correspondientes a cada una de las Gerencias Corporativas. Estas
Gerencias son áreas especializadas, reportando directamente al Comité Ejecutivo y Directorio de cada entidad.
Las mismas son:
Administración Crediticia
Administración de Recursos Materiales
Auditoría Interna
Comunicaciones y Relaciones Institucionales
Finanzas
Legales
Organización y Procesos
Planeamiento y Control de Gestión
Prevención de Lavado de Activos y Financiamiento del Terrorismo
Recursos Humanos
Sistemas
Tecnología y Protección de Activos de la Información

 Normas de cumplimiento
El Banco Central de la República Argentina (“BCRA”), mediante la Comunicación “A”5201, aprobó los
contenidos mínimos para incorporar conceptos de buen Gobierno Societario a la gestión de entidades
financieras, bajo la forma de lineamientos o recomendaciones que buscan darle transparencia al funcionamiento
de las entidades reguladas. A través de dicha comunicación se exige la implementación efectiva en la
organización de un código que comprenda en forma integral la gestión de todos los riesgos del Banco tomando
en consideración los lineamientos contenidos en forma proporcional a la dimensión, complejidad, importancia
económica y perfil de riesgo de la entidad financiera y del grupo económico que integre, fundamentando los
criterios adoptados que deben ser puestos a disposición de la Superintendencia de Entidades Financieras y
Cambiarias.

 Objetivos de la organización

¿Qué son los objetivos?

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades. Representan no solo el punto
final de la planeación si no también el lugar hacia donde se encaminan las demás funciones.

Entre los fundamentos establecidos para el desarrollo de las Gerencias (objetivos generales) podemos
mencionar:

-Incrementar y potenciar el desarrollo de los procesos vinculados al control interno.

-Minimizar los riesgos de las entidades.

-Homogenizar el proceso de toma de decisiones.

-Lograr economías de escala.

-Estandarizar manuales y procedimientos.

-Compartir experiencias para desarrollar economías regionales.

-Adaptar las mejores prácticas en la prestación de los servicios vinculados al contrato de Caja Obligada y
Agente Financiero.

El desarrollo de los presentes fundamentos permite lograr una mayor eficiencia en los principales procesos
de cada entidad que integra el Grupo, adoptando un criterio decisorio uniforme, ágil y acorde al crecimiento del
Grupo en el marco de un adecuado ambiente de control interno mediante el estricto cumplimiento de la
legislación y normativa específica vigente.

El Banco tiene amplios objetivos pero principalmente se destaca la prestación de servicios financieros
(otorgamientos de préstamos en efectivo) que apuntan al crecimiento económico de la provincia; y es por esto
que busca abarcar el mayor espacio geográfico posible mediante las sucursales ubicadas en siete
departamentos entre ellos Capital, así llegar a la mayor cantidad de clientes dentro de la región.

La institución asiste económicamente a toda la región, pero no es el único en prestar servicios financieros
dentro de la provincia, por eso cabe resaltar que entre los principales objetivos está el de posicionarse entre los
bancos lideres provincia, para ello requiere de la excelencia en el servicio.

 Funciones
 Las funciones esenciales radican en la coordinación, homogeneización, profundización de las sinergias
resultantes de las experiencias de las entidades, unificación de procesos, mitigación de riesgos, maximización de
beneficios y optimización en la administración de contratos.

 Estrategia que utiliza

En el mercado financiero cuando se trata de costos, son todos muy similares, ya que el producto
ofrecido es el dinero en si, por tanto no permite la competencia diferenciada respecto a las tasas de interés,
entonces podría decirse que la estrategia utilizada por el banco se basa en la diferenciación de servicio; esto lo
logra por medio de sus doce sucursales y la ventaja de ser el ente pagador del Estado Provincial.

 Políticas

¿Qué son las políticas?

Las políticas son planes, en el sentido que son afirmaciones generales que guían o canalizan el
pensamiento o la acción en la toma de decisiones de los subalternos. En síntesis, una política es una decisión
general y permanente que sirve de orientación y guía para futuras decisiones en circunstancias repetitivas.
Tanto los objetivos como las políticas, guían el pensamiento y la acción, pero las políticas son los canales de
decisión a lo largo del camino hacia los fines.

En el Banco existen distintos tipos de política. Con respecto a la Privacidad, los empleados del banco se
limitan a manejar solo dentro de la sucursal todo lo referido a la información personal de los clientes y utilizan
como medio confiable su sistema informático para evitar que esta información sea filtrada. Con respecto a la
Calidad, existe una permanente innovación del servicio para que se adapte a la necesidad de los clientes.
Respecto a las políticas de Subordinación, dentro del banco se respeta mucho el mapa jerárquico, si bien el
jefe tiene en cuenta las opiniones de sus subordinados, los empleados evitan tomar decisiones que no les
compete.

 Procedimiento

¿Qué es un procedimiento?

Es la secuencia cronológica de las actividades requeridas para lograr un trabajo. Son guías de acción que
indican cómo deben cumplirse ciertas actividades, como quien las debe realizar.

Un procedimiento común en el Banco, es el que se emplea para obtener un préstamo: el cliente se dirige al
“Oficial de Prestamos”, este chequea que el solicitante cumpla con los requisitos (DNI, Recibo de sueldo y
Boleta de impuestos), si cumple se lo deriva a “Informes Comerciales” (analizan el comportamiento financiero
del cliente: deudas financieras y comerciales), si este es aprobado para la obtención del crédito, pasa a la base
precalificada, que es el perfil de endeudamiento, es decir, hasta que monto, cuota, plazo el banco puede
ofrecerle a este cliente. De obtener la conformidad del cliente con lo que el banco puede ofrecerle se le toman
datos personales, se imprime un formulario, un superior realiza un control y con la firma del solicitante ya se
puede pasar a retirar el dinero por ventanilla.
 Cliente Oficial de Crédito Cumple
Requisitos
Análisis
Financiero Informe Comerciales SI NO Rechazado
Individual
No Aprobado Base Preclasificada
Aprobado

Rechazado
Préstamo Apto Para El Cliente

Supera el Formalidades típicas ¿Conformidad del

NO cliente? NO
Control del trámite

Fin del
SI Cobro por ventanilla Trámite

Acreditación en cuenta
 Organigrama (de la sucursal)

Coordinador de Sucursales EXTERNO

Gerente de
Sucursal INTERNO
(Jefe Operativo)

Tesorero

BackOffice Oficial de Prestamos

(Auxiliar del Jefe)
Cajeros
 Toma de decisiones

Todas las decisiones son como mínimo consultada al Jefe Operativo y es este el que decide.

Las decisiones generalmente son un tema de sucursal, las de mayor importancia vienen desde los niveles
más altos externos a esta unidad, estos niveles superiores envían las decisiones tomadas y simplemente son
aplicadas. Podría decirse que todo el trabajo se adapta a los procedimientos y deja poco margen para la toma
de decisiones de mucha relevancia, básicamente se resuelven conflictos que pueden afectar el normal
desarrollo de estos procedimientos.

 Clima laboral

Actitud del Gerente: No es del tipo autoritario, pero sus decisiones son respetadas por todos dentro de la
sucursal, es decir, los empleados lo ven como un guía más que como un jefe. Esto genera un buen ambiente
de trabajo entre los empleados.

 Conflictos

Existen conflictos dentro de la entidad, estos son comunes en cualquier ambiente de trabajo, es decir no se
genera un clima conflictivo.

Entre estos típicos conflictos están los internos que se dan entre los empleados y también están los
externos que son los conflictos con los clientes de los cuales mayormente son resueltos por el jefe operativo.

 Los empleados se identifican con la organización

Los empleados se sienten identificados con la organización, estos valoran mucho su trabajo por la
reputación social que tiene el banco; y sus sueldos están por encima de la media, es por esto que los
integrantes se sienten orgullosos de su trabajo.

 Comunicación

Dentro de la sucursal no hay personas aisladas, como son pocos integrantes la comunicación no se ve
afectada por los diferentes niveles jerárquicos, es decir todos se comunican entre sí.

 Tipos de incentivos

Son de tipo económico, suelen ser bonificaciones por venta a nivel sucursal y premios a la eficiencia de los
empleados como por ejemplo órdenes de compra en casas de electrodoméstico.

En general los montos son establecidos anualmente por el Directorio en base a criterios prudentes, de
acuerdo a la legislación vigente, teniendo en consideración los siguientes factores: El resultado general
obtenido por el Banco. La contribución de cada unidad de negocio al desempeño del Banco. El rol de la
persona, su desempeño y el logro de los objetivos asignados a sus funciones. En función de relacionar dichos
factores, el Directorio define el monto total a distribuir y el Gerente General asigna partidas para cada área de
negocio. El monto definido para cada empleado, es acordado entre las Gerencias de Área, la Gerencia de
Recursos Humanos y el Gerente General. En el caso de la Alta Gerencia, excluyendo al Gerente General, el
monto es acordado entre el Gerente General y el Comité Ejecutivo, con la opinión del Gerente Corporativo en
los casos que corresponda.

En el caso del Gerente General y Gerentes Corporativos, el monto es definido por el Comité Ejecutivo.
 CULTURA ORGANIZACIONAL

 Cultura

El conjunto total de las prácticas humanas, de modo que incluye las prácticas: económicas, políticas,
científicas, jurídicas. Religiosas, discursivas, comunicativas, sociales en general. Algunos autores prefieren
restringirse el uso de la palabra CULTURA a los significados y valores que los hombres de
una sociedad atribuyen a sus prácticas.

En sentido subjetivo es la acción y efecto de cultivar el cuerpo o el espíritu. En sentido objetivo es el

conjunto complejo de los objetivos que el hombre crea, transforma y humaniza, y que se despliega en las
creaciones del lenguaje, la literatura, el arte, la ciencia, la moral, la política y el derecho, etc. gracias a las
cuales se alza sobre el estado de mera naturaleza.

Según el diccionario webster´s una cultura el patrón integrado del comportamiento humano que incluye el
pensamiento, los actos, el habla y los artefactos y depende de la capacidad del hombre para aprender y para
transmitir conocimientos a las generaciones siguientes.

 Cultura organizacional

Es una suma de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que
controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización.

La cultura organizacional como esfera ha sido abordada en época relativamente reciente y cobrado
actualidad a partir de la vinculación de la cultura con la gestión empresarial y la influencia en la elevación de la
eficiencia y la eficacia de las organizaciones, pero como se trata de una disciplina aún joven, los límites y
extensión de sus fronteras no están todavía muy claramente delineados.

La cultura de una organización recoge las concepciones fundamentales de sus integrantes, presunciones y
creencias construidas y aprendidas a lo largo del proceso de desarrollo de la organización. Consiste en una
visión del mundo compartida por todos; es un conjunto de significados que todos comparten; es algo aprendido
en la experiencia grupal y, por ende, localizable allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historia
significativa.

La cultura organizacional es también la serie de entendidos importantes como normas, valores, actitudes y
creencias, compartidos por los miembros de la organización.

La cultura organizacional presenta además otras características o bien elementos que indican que tipo de
cultura desarrolla una organización, estos son:

1- El grado de autonomía individual: su independencia dentro de la organización para ejercer su iniciativa

y creatividad.

2- El grado de normatividad de la estructura y el grado de supremacía de la supervisión: mayores

normativas, estandarización de mecanismos de coordinación hacen que la cultura de la organización
sea más débil.

3- El grado de apoyo que dan los gerentes a sus subordinados: cuando los subordinados reciben apoyo y
protección de los superiores la organización crea cimientos inquebrantables, haciendo cada vez más
fuerte su cultura.

4- El grado en el que los individuos se identifican con los objetivos: cuando los miembros de la
organización trabajan con entusiasmo manifiestan un sentimiento de plenitud sintiendo q los objetivos
de la organización se convierten en los personales (miembros q se ponen la camiseta) creando una
cultura fuerte en la organización.

5- Premios y castigos de acuerdo al desempeño: los sistemas de premios crean en los miembros un
factor de motivación, aunque estos incentivos a veces pierdan interés la organización debe buscar el
modo para q los individuos mantengan una moral alta y ganas vitales de colaborar, transformando la
cultura cada vez más fuerte y solida.
 6- El grado de tolerancia al conflicto: El nivel de conflicto presente en las relaciones de compañeros y
grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las diferencias.

7- Alentar la iniciativa individual de los subordinados: hacer que los subordinados sean innovadores,
corran riesgos sean agresivos ante el cambio, y actúen como campeones.

 Valores

Un valor contiene elementos de juicio que concretan ideas del individuo acerca de lo que es correcto,
bueno, deseable o no. Representa convicciones acerca de un hecho o tema determinado. El conjunto de
valores define las actitudes de un individuo en un momento dado y frente a una circunstancia establecida.

Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que
se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas que determinan
los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento
de los miembros de la organización de unos con otros.

 Valores centrales

Es el valor más importante que identifica la esencia que motiva una acción determinada. Dentro de los
posibles valores es el más importante. Estos valores se apoyan en un valor determinado:

1- Valor Homeostático: también denominado factor equilibrador es la condición que busca el individuo
ante la sustentación de un valor central determinado. Confieren un valor sustanciado en la verdad,
“busca la verdad siempre y cuando tenga utilidad”, (busca un estándar verdadero de seguridad)

2- Valor Antitético: es el factor desequilibrante puesto que se transforma en el valor negativo que en
caso de lo que se dé produce el desequilibrio del sistema de necesidades, provocando una decisión
negativa.( el precio de un buen estándar puede ser elevado y provocar desequilibrio) ej.- costo

 Valores Argumentales

Son aquellos que quedan grabados en la mente del individuo en la primera instancia, relacionados con las
modalidades y condicionamientos que tendrá nuestra existencia. Como recibir un argumento para regir la
vida de los integrantes. Pueden ser:

1- Condicionantes: implican lo que debe hacerse

2- No condicionantes: establecen lo que puede hacerse.

 Valores Contra argumentales

Son aquellos que ingresan al individuo por una vía de comunicación, filtrada por el nivel consiente. Para
que sean aplicados, es necesario que exista la voluntad de los individuos involucrados. Cuando un valor
contra argumental se incorpora a la cultura se transforma en argumental.

 Tipos de cultura:

1- Subcultura con poca visión y no mucha acción: es aquella que se instala alrededor de los sectores
administrativos para quienes los papeles son la base de todo. Deben completarse todos los requisitos.

2- Subcultura con bastante acción pero poca acción: es aquella relacionada con el área de producción con
gente muy trabajadora pero totalmente limitados a lo que siempre realizaron.

3- Subcultura con mucha visión pero poca acción: es la relacionada con el área de marketing, las ideas
brotan y sobresalen, son muchas pero en general no se concretan.
 Cultura Fuerte

Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización se aceptan con firmeza y
se comparten ampliamente. Cuantos más activos sean los trabajadores que acepten los valores centrales y
mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura.

Una cultura fuerte ejerce una influencia muy profunda sobre el comportamiento de sus integrantes y
muestra un alto grado de comunidad de ideas y sentimientos. Ejemplo de ello son las organizaciones
religiosas, las sectas y las empresas japonesas. Una cultura fuerte convierte a la organización en una
institución humana exitosa. Y todos sus miembros comparten sus valores

Ejemplo: Matsushita

Empresa japonesa que a través de su fuerte cultura llego a ser un sistema organizativo que responde a
las necesidades de su sociedad, de sus clientes, de sus directivos y de sus empleados. Se desarrollo en
varias dimensiones.

1- Acción y Estrategia: no respeto ninguna norma estratégicas vigentes en el mundo japonés de los
negocios, no utilizo su propio nombre sino que introdujo la marca National, monto también sus
propios canales de distribución, vendiendo directamente a minoristas ofreciéndole financiación
comercial, ventas a plazo, traslado la reducción de costos a la reducción de precios.

2- Tecnología, investigación y desarrollo: empleo la estrategia de benchmarking (imitar los productos

de la competencia y mejorarlos) con dedicada atención en la calidad y el precio.

3- Estructura: cuando llego a un gran crecimiento apelo a la organización por divisiones como las
uniones estratégicas de negocios, con el objeto de lograr dimensiones controlables las razones eran:
establecer ganancias independientes para medir resultados, alimentar una cultura orientada hacia los
clientes, deseos de recuperar las ventajas de las Pymes en cuanto a la flexibilidad, mayor
especialización en cada división.

4- Sistemas: impuso un sistema de información gerencial que mes a mes controlaba una decena de
indicadores para conocer el rendimiento de las divisiones.

5- Relaciones con el personal: rotación de puestos de una división a otra, relaciones laborales de
carácter vitalicio, las contrataciones se realizan desde casa central (centralización del personal), los
que desean llegar a la alta dirección son evaluados semestralmente con un cuestionario normalizado,
durante los 15 primeros años asumían por antigüedad después por eficacia demostrada,
recompensas por honores y estímulos positivos.

Cuanto más fuerte la cultura organizacional, menos deberá preocuparse la gerencia por el
establecimiento de normas y reglas formales para predecir el comportamiento del personal. Es evidente
entonces que hay organizaciones cuyas culturas son "fuertes" y "sólidas" o sea profundamente arraigadas
y otras en las que, por circunstancias diversas, ocurre todo lo contrario.

 Cultura débil: se caracteriza por no tener un claro sistema de valores para lograr los objetivos
exitosos. Tiene alto grado de normativas, no se fomenta la iniciativa individual, los superiores tienen
mayor interés en el éxito personal antes que el éxito de la organización.
Elementos Componentes de una cultura organizacional

Un elemento configura una parte que integra un todo estos son:

1- Medio Ambiente: es el entorno donde se desarrolla la organización, es el indicativo de lo que

debe hacerse para que la organización alcance el éxito, ejerce la mayor influencia para que se
desarrolle la cultura.

2- Valores: constituyen la medula de la cultura organizacional

3- Héroes: son aquellos que personifican y transmiten los valores, proporcionan modelos tangibles
de roles que deben desempeñar los empleados, estos provocan gran impacto en la organización
ya que motivan al personal, traslucen políticas de desempeño, aparecen como un símbolo
positivo y logran demostrar que el éxito es alcanzable y sobre todo humano.

4- Ritos y Rituales: conforman rutinas programadas y sistemáticas de la vida diaria de la

organización, en las organizaciones el rito es un culto público llevado de manera determinado,
mientras que el ritual conforma el conjunto de ritos propios de una organización, una cultura sin
sus rituales tiende a morir perdiendo así los valores de gran impacto.

5- Red cultural: es aquel medio de comunicación básico dentro de la organización, a través el cual
se transmiten los valores y la mitología heroica no tiene en cuenta los puestos o títulos
profesionales. permitiendo reforzar las creencias básicas de la organización divulgando hazañas y
anécdotas como así también políticas.