Estado de situación de Alianza NEO

PARAGUAY
Etapa Estado de Situación
Problema a abordar:

- Brecha existente entre las habilidades que demandan las empresas y las
habilidades de los jóvenes vulnerables.

¿Qué hacer?

- Implementar una alianza para la empleabilidad juvenil de 22.000 jóvenes

pobres y vulnerables entre 16 y 29 años de edad, de los cuales al menos el
50% serán mujeres (11.000), atendidos por centros de formación técnica y
ocupacional, así como por centros de orientación vocacional e
intermediación laboral.
Alcance
- En Paraguy se decidió trabajar principalmente en el departamento de
Asunción por tener la mayor concentración de actividades económicas
predominantes.

¿Por qué trabajar en alianza?

- Interés común de aumentar la empleabilidad juvenil. Hay un problema

marcado de NiNis en el país, así como problemas de involucramiento
de jóvenes en el narcotráfico sobre todo en las zonas fronterizas con
Brasil. Todos los sectores involucrados perseguían objetivos comunes
en este tema, por lo que la decisión de unir esfuerzos era un tema
latente.
Particularmente, el caso de Paraguay plantea una dinámica sistémica en el
proceso de identificación de sus grupos de interés. Al igual que otras
iniciativas NEO en otros países, Paraguay se sometió al proceso de formulación
de la pre-alianza, según lo que se había especificado metodológicamente en
cada país participante en el proyecto.

No obstante, debido a que el problema de empleabilidad de jóvenes es un

fenómeno que achaca fuertemente la economía paraguaya, ya existían
Mapeo de socios
diversos actores de diferentes sectores de la sociedad, trabajando por sanear
este problema. Por lo tanto, al momento en que NEO entra en juego en la
realidad paraguaya, hubo una relativa facilidad para identificar los potenciales
actores que podrían unirse al proyecto y dar un aporte significativo al alcance
de los objetivos propuestos.

En este sentido, se identificaron como grupos de interés, aquellos actores del

sector público que incorporaran dentro de sus objetivos la empleabilidad
 juvenil; actores del sector privado que tuviesen una participación activa en las
discusiones y formulaciones de programas de empleo a nivel nacional, así
como potenciales empleadores de jóvenes con el perfil NEO; y actores de la
sociedad civil que ya estuviesen sumando esfuerzos para trabajar en pro de los
jóvenes en situación de pobreza y vulnerabilidad.

En lo que respecta a la identificación de los jóvenes beneficiarios del

programa, se dio particularmente con el trabajo previo que entes como los
Ministerios involucrados y el CIRD, ya habían realizado en materia de jóvenes
en riesgo social. Gracias al conocimiento previo de estas entidades, de los
principales focos sociales que podrían ser sujeto de los beneficios del
programa NEO, facilitó la identificación incluso de las zonas de acción, donde
se ubicaría el público meta.
El plan de trabajo, no sufrió modificaciones importantes desde su formulación
inicial. Los diferentes actores fueron acoplándose a la metodología, en tanto
fueron participando de manera más activa en los procesos del proyecto NEO.
Un factor facilitador de la ejecución del plan de trabajo, fue el establecimiento
de mesas sectoriales para trabajar temas concretos de la empleabilidad
juvenil.

Estas mesas estaban divididas por temáticas de acción en función de una

mayor empleabilidad de jóvenes, por ejemplo habían mesas que trabajan
temas que iban desde la capacitación técnica, hasta el diseño curricular de
áreas de cualificación que no estaban siendo cubiertas por los sistemas de
educación técnica, media e incluso superior, pero que eran demandadas por el
sector empresarial paraguayo. Las principales acciones de las mesas
Plan de trabajo
sectoriales fueron: estudios del sector, elaboración de catálogo de perfiles,
validación y obtención del reconocimiento de los perfiles definidos, diseño de
la formación y capacitación asociada a los perfiles profesionales, construcción
de escenarios para la implementación de la formación basada en
competencias, gestión de la oferta formativa para que llegue al público meta.

El apego de las actividades a lo estipulado en el plan de trabajo, es lo que

señalan los socios de la alianza, como uno de los factores de éxito que les ha
permitido acercarse al objetivo de jóvenes beneficiados por el programa NEO.
A unos meses de la conclusión del proyecto, con un 56% de las actividades
logradas satisfactoriamente, con un 26% en curso y un 18% previstas para el
2018, el programa NEO Paraguay ha alcanzado atender a un total de 31.178
jóvenes.
El presupuesto destinado para NEO Paraguay fue de US $5.100.000,00. La
planeación y ejecución de este presupuesto ha estado en manos de la Unidad
Presupuesto Ejecutora del proyecto (CIRD), por lo que la rendición de cuentas sobre la
gestión del recurso, es constantemente comunicada por el CIRD a los
diferentes socios de la alianza.
 Dentro de la alianza NEO Paraguay, han surgido dos tipos de liderazgo.
Primeramente, el liderazgo de quien toma la batuta para intermediar entre
actores, coordinar las acciones colectivas para el alcance de objetivos y la
ejecución del presupuesto del proyecto. Un segundo liderazgo refiere las
acciones de formación concretas para la capacitación de jóvenes beneficiarios
y su eventual inserción en el mercado laboral.

Quien ha asumido la coordinación y un rol intermediador dentro de la alianza,

ha sido la unidad ejecutora, en este caso la Fundación CIRD. El CIRD cuenta
con una amplia experiencia en la ejecución de proyectos de cooperación
internacional, pero además, sus esfuerzos en tema de empleabilidad juvenil, le
brindaron un acercamiento temprano al tema y por ende, la experiencia
necesaria para abordar la coordinación del proyecto.

De igual forma, el CIRD había tenido la oportunidad en ocasiones previas al

proyecto de NEO, de trabajar en conjunto con diferentes entidades
gubernamentales de Paraguay y a su vez, por la naturaleza de la Fundación,
también contaba con experiencia de trabajo conjunto con el sector
empresarial.

Es así, que la estrategia de gestión de los grupos de interés, ha sido una tarea
meramente del CIRD como unidad ejecutora. Esta estrategia ha consistido en
Estructura de gobernanza
términos generales en tres ejes:

I. Coordinación: El CIRD ha sido el ente encargado de coordinar los roles

entre los socios de la alianza.

II. Intermediación: En lo que respecta a necesidades específicas que

cada socio presente para el cumplimiento de sus roles y que requiera
de algún apoyo o colaboración de otro socio, el CIRD funge como ente
intermediador entre estos para lograr el fin que se busque.

III. Ejecución presupuestaria: El CIRD también se encarga de la ejecución

presupuestaria del proyecto NEO, pero además, de procurar contar
los recursos que se requieran para otras actividades anexas al
proyecto.

Por otro lado, el sector público, específicamente el Ministerio de Educación y

Ciencia, y el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, han tenido una carga de
compromisos en materia de formación de jóvenes, que trasciende el número
de tareas asignadas por otros socios, por lo tanto ha requerido de un nivel de
participación mayor por parte de estos.

Esto ha derivado en el otro tipo de liderazgo que no refiere a la coordinación

 de la alianza, pero sí a la consecución de los objetivos perseguidos. Muchos de
los socios recalcan la labor del sector público, como accionar principal para
alcanzar los objetivos de empleabilidad que busca el programa NEO.
Principalmente el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, desde el SNPP, ha
tenido un protagonismo importante en lo que ha sido el número de jóvenes
capacitados. Entre el SNPP y la Dirección General de Empleo, se han atendido
el 90,3% de los jóvenes que ha beneficiado el proyecto a la fecha. Además,
han sido los proveedores principales de las capacitaciones NEO, aun cuando
en el caso paraguayo, el programa es igualmente implementado por algunos
colegios privados.

Los socios del sector público recalcan que a pesar que en un inicio, algunos de
los objetivos específicos de NEO, no calzaban a plenitud con los objetivos
planteados por el gobierno de turno en temas de empleabilidad, poco a poco
las labores se fueron estructurando de forma tal, que ambos objetivos se
pudieran concretar de forma paralela. Para ello, el Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social, re-estructuró algunos de sus departamentos de empleo y
capacitación para poder dar abasto con todos los compromisos adquiridos,
incluso incluyó dentro de su organigrama, un espacio para las mesas
sectoriales que nacen específicamente, a raíz del programa NEO. La Figura 4,
resume la estructura orgánica del equipo de trabajo interministerial que
conformaron el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y el Ministerio de
Educación y Ciencia.
Los objetivos planteados inicialmente por la Alianza, han sido cumplidos
Objetivos satisfactoraimente en cuanto al número de jóvenes capacitados por el
programa, manteniendo los requerimientos de edad y equidad de género.
En cuanto a los canales de comunicación interna, los socios recalcan dos de
ellos que consideran han sido apropiados para la coordinación entre estos. El
primero refiere a reuniones periódicas tipo talleres, en donde se aprovecha
para discutir posibles actividades que se deban ir ejecutando –como por
ejemplo la planeación y coordinación de ferias de empleo o campañas de
atracción de jóvenes– lo que ha permitido un contacto cercano entre los
socios y por ende, una efectiva coordinación de labores.

Comunicación interna
Un segundo canal de comunicación, refiere a los boletines informativos que el
CIRD se encarga de socializar por medio del correo electrónico. Acá se
publican los principales avances de resultados que va obteniendo la alianza,
así como un recordatorio de los eventos venideros según la agenda. A través
de estos boletines, los socios pueden estar enterados del grado de progreso
de los resultados esperados, pero también, se informan de manera
transparente, de las acciones ejecutadas por otros socios y los resultados que
estas han generado.
 Los canales de comunicación externa que buscan ser mecanismos
informativos para los beneficiarios del programa (jóvenes desempleados y
empresas contratantes), se basan principalmente en campañas informativas a
través de redes sociales y cárteles con información sobre las capacitaciones,
que se socializan en el CIRD y en los centros educativos que a través del SNPP,
participan en el proyecto NEO.

Los socios afirman no haber necesitado de una estrategia de comunicación

externa mucho más dinámica en términos de divulgación, debido a que
Comunicación externa
consideran que los mecanismos utilizados son suficientes para llegar a los
potenciales beneficiarios. Tanto el CIRD como el SNPP, son focos clave de
atracción de jóvenes por sus experiencias previas con este grupo etario, por lo
que ya existía una plataforma de comunicación entre estos, lo que ha
propiciado que el mensaje de NEO haya llegado a un número importante de
jóvenes, según afirman los socios. Además, el CIRD se ha encargado de ubicar
directamente a varias de las empresas empleadoras y a través de la
Fundación, se ha logrado colocar jóvenes en prácticas profesionales y ya con
puestos fijos dentro de estas empresas.
La toma de decisiones sobre aspectos clave y estratégicos de la alianza, yace
en el consenso que se logre entre los actores involucrados a través del Comité
Directivo de la alianza, garantizando que ninguna decisión se tome de forma
Mecanismos de toma de
aislada. La unidad ejecutora en este caso dictamina además a quien
decisiones
corresponde la toma de una u otra decisión, ya sea que se requiera hacer de
manera independiente por cada agente o, a través de una discusión de comité
con todos los miembros de la alianza.
Los instrumentos utilizados para medir el grado de avance de los objetivos de
la alianza y el programa como tan, están a cargo del equipo de evaluación y
medición de NEO a través del FOMIN. Desde la percepción de los actores estos
instrumentos se encuentran bien estructurados, sobre todo a través de la
medición del número de jóvenes colocados según los lineamientos
establecidos.
Medición
Para los socios, los aspectos que se consideran más relevantes en el proceso
de evaluación de las alianzas, es el que compete a los resultados que se van
alcanzando. Si bien la evaluación es una tarea que tiene a cargo la Unidad
Ejecutora, se considera de suma importancia la comunicación de los
resultados de esta, sobre todo en los impactos concretos que la alianza está
teniendo sobre los objetivos propuestos.
Las actividades de evaluación y seguimiento de la alianza, giran alrededor de
dos mecanismos: los indicadores de evaluación propios de NEO y las
reuniones/talleres de seguimiento.
Evaluación
La metodología de indicadores de evaluación que suministra el programa NEO,
es una herramienta utilizada por el CIRD como unidad ejecutora y sus
 resultados son para el manejo interno de la unidad. Algunos socios de la
alianza afirman no conocer en detalle la metodología de aplicación de estos
indicadores, o los resultados obtenidos. El CIRD lo que hace es comunicar en
términos generales, el estado de situación de la alianza en las reuniones y
talleres de seguimiento. Las principales evaluaciones que presenta el CIRD
sobre el estado de avance de la alianza, se dividen en los cuatro componentes
principales definidos en los planes de trabajo de NEO.
Los socios de la alianza han comenzado a tener reuniones estratégicas para
discutir el futuro de la alianza una vez que el programa NEO concluya. En un
primer taller de sostenibilidad de la alianza, se hablaron sobre los ejes
estratégicos que se deberían adoptar del programa NEO, para continuar con el
trabajo conjunto de los socios, en pro de empleabilidad juvenil.

De igual forma, se afianzaron compromisos sobre todo por parte del sector
público para seguir construyendo plataformas de capacitación e inserción al
mercado laboral, por parte de jóvenes en condición de pobreza y
vulnerabilidad. Parte de las estrategias es lograr adoptar la metodología y
programa de capacitaciones sobre habilidades para la vida que suministra
Sostenibilidad
NEO. Esto por cuanto, ha sido una de las capacidades que más valoran los
empresarios de los jóvenes NEO.

Una de las principales dificultades que ven para la continuidad de la alianza, es

el acceso al recurso financiero para sostenerla. Si bien, los socios durante el
periodo del proyecto NEO se han comprometido con aportes monetarios y en
especie, consideran que gestionar y sostener en el tiempo un proyecto de la
envergadura de NEO, requeriría de una fuerte inyección de dinero para su
adecuado funcionamiento. Como las etapas de planeación de continuidad de
la alianza, se encuentran a la fecha de este informe, aún en discusión, no se
cuenta con mayor detalle sobre los planes futuros.
 PANAMÁ
Etapa Estado de Situación
Problema a abordar:

- Brecha existente entre las habilidades que demandan las empresas y las
habilidades de los jóvenes vulnerables.

¿Qué hacer?

- Implementar una alianza para la empleabilidad juvenil de 33.200 jóvenes

pobres y vulnerables entre 16 y 29 años de edad, de los cuales al menos el
50% serán mujeres (16.600), segmentados en 7.800 jóvenes atendidos por
centros de formación técnica y ocupacional; 5.400 jóvenes atendidos por
centros de orientación vocacional e intermediación laboral y 20.000
jóvenes informados a través de la plataforma digital de atención al joven
Alcance para la empleabilidad.

- En Panamá, se pre-identificaron los sectores de construcción, logística y

turismo y se seleccionar las ciudades de Panamá, David, Colón y Penonomé
para iniciar NEO.

¿Por qué trabajar en alianza?

- Hay un claro problema de empleabilidad juvenil. Entre el 2009 y 2013,

sólo 1 de cada 3 nuevos empleos benefició a jóvenes a pesar de
representar el 59% de la totalidad de quienes buscan trabajo. El
problema debe abordarse de forma conjunta entre lo público, privado
y la sociedad civil. Por lo que uno de sus grandes motivadores fue “la
“posibilidad de contribuir con empleos, pensando en personas
jóvenes”
Se vincularon socios estratégicos que ya estuvieran en las regiones de
intervención con los beneficiarios de zonas vulnerables (Jóvenes constructores
y United Way Panamá). Para ello, se evaluaron las áreas geográficas en donde
existían empresas que podían ofrecer mayor número de plazas. Se trabaja con
3 sectores y 4 provincias.

Se debe trabajar en una estrategia más intensa para acercarse a los padres de
familia. Panamá tiene la particularidad de incorporar jóvenes desde los 14
Mapeo de socios años, que para ser parte de la plataforma, deben contar con el consentimiento
de sus padres. En ocasiones, ni los jóvenes ni los padres desean ser rastreados.
Por eso la importancia de contar con socios que presencia en las regiones de
intervención.

El gran reto es acercarse más a los padres, no solo por el tema de apoyar la
participación de los jóvenes en el programa, sino entender la importancia de la
formación técnica para la coyuntura actual de empleabilidad en el país.
 Tanto los miembros fundadores como los que se vincularon después conocen
el plan de trabajo y su presupuesto. Los miembros fundadores son lo que
explican cómo fue proceso de asignación del mismo.

Se han presentado atrasos en la ejecución por razones de índole político

(cambio de representante del INADEH) y por el proceso de negociación inicial
entre IYF y Cospae. La metodología usada y los 11 instrumentos para
Plan de trabajo monitoreo y evaluación de jóvenes son extensos y su aplicación se dificulta por
motivos tecnológicos. Se invierte tiempo en entender la metodología NEO
(instrumentos, aplicación, monitoreo, levantamiento de datos, subida al
sistema)

En el prediseño, el proceso de explicación de la metodología no fue claro para

la Unidad Ejecutora. Los recursos propios del proyecto, como de contrapartida
han permito ejecutar las acciones presupuestadas.

El presupuesto total del proyecto según el Memo de Donantes es de: US$

7.759.647, siendo la contribución del Fomin por US$ 1.558.000, por
contrapartida: US$ 476.647 y por co-financiamiento de: US$ 5.725.000.

Se han tenido que dar reasignación de partidas entre los componentes. En el

camino se tuvo que ajustar la asignación y la clasificación de los gastos en el
Presupuesto
presupuesto pues se presentaron circunstancias donde un componente
demandó un poco más de recursos que otros y el BID-FOMIN ha permitido
realizar ese tipo de ajustes. A su vez, se percibe que los recursos han sido
suficientes para la ejecución de los compromisos y consideran que los recursos
de contrapartida han sido claves.

La gobernanza de NEO Panamá sigue la estructura indicada en su Acuerdo

Gobernanza, cuya composición es: 1) Comité Directivo, el máximo órgano de
la Alianza; 2) Comités de trabajo, cuya función es más técnica y de
Estructura de gobernanza implementación de los componentes; 3) Miembros colaboradores, que son
otras entidades que puedan aportar asesoría técnica o colaboración
estratégica al proyecto; y 4) Organismo Ejecutor, COSPAE, validado por el
equipo regional NEO y los instrumentos de evaluación del FOMIN.
Los objetivos planteados inicialmente por la Alianza, han sido cumplidos
Objetivos satisfactoraimente en cuanto al número de jóvenes capacitados por el
programa, manteniendo los requerimientos de edad y equidad de género
Se considera que hay fluidez en las comunicaciones internas para con los
socios, siendo los principales mecanismos de comunicación interna las
convocatorias para reunir a los comités de trabajo, los boletines de resultados,
Comunicación interna talleres y comunicaciones directas.

La comunicación de la entidad ejecutora para con los socios es alta. Es una

práctica normal que Cospae, como ejecutor, comunique los resultados de los
diferentes estudios, de juventud o los estudios de percepción, y posterior a
 ello siempre realiza sesiones de trabajo donde estos documentos se discuten a
fin de promover actividades de devolución de estos resultados. Sin embargo,
la consultada también señala que la comunicación inter-socios es más
limitada, dado que cada actor se focaliza mucho en sus productos y no tanto
en compartir experiencias de trabajo. Los tiempos son limitados.

El plan de comunicación externa está estructurado de la siguiente forma:

 Jóvenes: el canal son las redes sociales, con predominancia de

Facebook e Instagram. Las publicaciones se hacen diarias y la
información está llegando a jóvenes de regiones rurales que
no son parte del proyecto.
 Empresas-gremios-empleadores: Empresas como Telefónica,
Grupo Verde Azul, APATEL han puesto a disposición de la
Alianza sus canales de comunicación para la transmisión del
mensaje.
 Sociedad civil-padres de familia: se utilizan medios más
Comunicación externa tradicionales como televisión, radio y prensa escrita. Se
obtuvo una primera experiencia de exposición nacional en el
día del trabajador y se participa en un medio masivo para
hablar sobre empleabilidad juvenil, en la franja de las 8 30 pm
y con una exposición de 300 mil personas en promedio.
 Gobierno: Disponibilidad de rotar en el sitio web oficial del
Ministerio de Educación los componentes de NEO.
 Medios de comunicación: presentarles material con datos de
impacto y resultados que puedan comunicar de forma
sencilla. Queda como tarea pendiente trabajar en la
simplificación del mensaje y datos de los estudios generados
en el marco de NEO.

Mecanismos de toma de
decisiones

Para las actividades de seguimiento de los avances del proceso de ejecución

se emplean dos mecanismos: reuniones ordinarias y mensuales, y talleres de
fortalecimiento anual. Sin embargo, los resultados a nivel de proyecto se
envían a los socios cada dos meses con información nueva. A continuación se
explican el avance por componentes y lo relacionado a seguimiento y
Medición evaluación.

NEO-Panamá se ejecuta a través de tres componentes principales. En los

reportes de ejecución de componentes se emplean indicadores cuantitativos y
cualitativos para explicar su seguimiento. La información que a continuación
se consigna a continuación fue tomada del Informe de ejecución en los tres
 componentes del Proyecto NEO-Panamá.

Entre los indicadores de carácter cualitativo estos se valida por medio de

evidencias de trabajo: listas de asistencia, programa de las capacitaciones,
evaluación de procesos, diseños de planes de mejoramiento.

De acuerdo con Rodríguez (2017), aún no se aplicado formalmente una

evaluación sobre el mismo proceso de construcción de la Alianza, de cómo
han sido fortalecidos los miembros y el trabajo que están haciendo en los
momentos para darle seguimiento a los jóvenes. Se conoce las evaluaciones
de desempeño de los componentes centrales de la Alianza NEO-Panamá, que
es evaluación de componentes, más no así la parte de gestión o macro
estructura de la Alianza. Concordando con esta opinión, las consultadas de ICJ
también visualizaron en este estudio una forma de apoyar la evaluación de la
Alianza y retomar los resultados arrojados como recomendaciones de áreas
mejora.
Evaluación
Por su parte, Franco (2017) considera que los mecanismos para evaluar la
alianza se trabajan en las reuniones anuales de fortalecimiento, espacio donde
se les presenta a los socios los indicadores de las evaluaciones del Fomin o del
Salesforce. Otro consultados también consideraron que los resultados de las
evaluaciones, el cronograma del plan de trabajo y los avances por
componentes son los mecanismos más comunes empleados en las actividades
de evaluación y seguimiento, y en la medida en que se avance se van
evidenciando los resultados a corto, mediano y algunos a largo plazo, por
tanto, la plataforma tecnológica es el recurso

NEO Panamá para los socios, es una iniciativa que tiene altas probabilidades
de ser sostenible en el largo plazo. La metodología es válida y sólida y desde el
punto de vista del Ministerio que representa, la certificación de facilitadores,
la formación de formadores puede reproducir un esquema que permita
preparar un gran capital humano, con guías sólidas (herramientas y
estrategias) que permanecerá en el tiempo, aun cuando un plan piloto (NEO)
finalice. El reto es la viabilidad de NEO como una política de Estado, es decir,
Sostenibilidad buscar las condiciones para que la orientación profesional vocacional no se
limite a una actividad en particular, sino que realmente se defina a través de
enfoques y herramientas para dotar, medir, acompañar al orientador. Los
docentes que han desarrollado la metodología han percibido un impacto
doblemente positivo porque fortalece al estudiante y al facilitador, desde su
perspectiva profesional como humana; entonces su alcance debe ser apoyado
en el largo plazo.
 MÉXICO
Etapa Estado de Situación
Problema a abordar:

- Brecha existente entre las habilidades que demandan las empresas y las
habilidades de los jóvenes vulnerables.

¿Qué hacer?

- Implementar una alianza para la empleabilidad juvenil de 32.000 jóvenes

pobres y vulnerables entre 16 y 29 años de edad, de los cuales al menos el
50% serán mujeres (16.000).

Alcance - En México, se decide trabajar en primer instancia únicamente en el

Estado de Nuevo León.

¿Por qué trabajar en alianza?

- Hay un claro problema de empleabilidad juvenil. Entre el 2009 y 2013,

sólo 1 de cada 3 nuevos empleos benefició a jóvenes a pesar de
representar el 59% de la totalidad de quienes buscan trabajo. El
problema debe abordarse de forma conjunta entre lo público, privado
y la sociedad civil. Por lo que uno de sus grandes motivadores fue “la
“posibilidad de contribuir con empleos, pensando en personas
jóvenes”
Los grupos de interés han sido gestionados principalmente a través de
campañas de concientización. Los jóvenes fueron divididos según si son
Mapeo de socios escolarizados o no, para un manejo diferenciado de su atención. Por las pocas
herramientas con las que cuenta para su gestión, es importante concretar una
estrategia definida e institucionalizada.

El plan de trabajo original debió ser modificado para ajustarse a cambios de

personal (sector público principalmente) y cambios en los recursos ofrecidos
por los socios. Hubo errores de estimación en el presupuesto lo que implicó
esos cambios en los recursos ofrecidos en un inicio. Se crearon nuevas cartas
de intención para algunos de los socios.
Plan de trabajo
Los cambios de gobierno que afectaron la ejecución del plan de trabajo
original. Se recomienda tener prevista de escenarios que contemplen
rotaciones de personal y cambios de jefaturas para permear los efectos sobre
la toma de decisiones y compromisos de recursos en la alianza.

El presupuesto total del proyecto según el Memo de Donantes es de US$

11.037.166, siendo la contribución del FOMIN por US$ 2.252.130, por
Presupuesto
contrapartida US$ 7.910.035, por co-financiamiento de USAID por US$
375.000, un aporte de US$ 500.000 por Cooperación Técnica AUS y US$
 2.752.130 por contribución bancaria.

La ejecución del presupuesto, ha estado acompañada de los recursos

financieros y en especie que los socios han aportado para lograr los objetivos
planteados. Algunos de los recursos a los que se comprometieron ciertos
socios, fueron modificados por errores en la estimación del presupuesto
inicial. Esto conllevó a un replanteamiento de los aportes de ciertos socios, sin
embargo, según afirman los socios, no se ha visto mayor problema para el
monto asignado.

El presupuesto asignado, ha sido suficiente para la ejecución del proyecto, el

gran reto ha sido superar la tramitología en procesos administrativos por parte
del FOMIN, que permita un acceso mucho más ágil a los recursos. El
presupuesto carece de cierta adaptabilidad que le permita a los socios
ejecutar el presupuesto con mayor flexibilidad. El hecho de que las partidas
presupuestarias estén asignadas por año, con nula movilidad de recursos
entre periodos, es uno de los principales retos para poder ejecutar los
recursos asignados.

La gobernanza de NEO Nuevo León sigue la estructura indicada en su Acuerdo

Gobernanza, cuya composición es: 1) Comité Directivo, el máximo órgano de
la Alianza; 2) Comités de trabajo, cuya función es más técnica y de
Estructura de gobernanza implementación de los componentes; 3) Miembros colaboradores, que son
otras entidades que puedan aportar asesoría técnica o colaboración
estratégica al proyecto; y 4) Organismo Ejecutor, COMUNIDAR, validado por
el equipo regional NEO y los instrumentos de evaluación del FOMIN.
Los objetivos planteados inicialmente por la Alianza, han sido cumplidos
Objetivos satisfactoraimente en cuanto al número de jóvenes capacitados por el
programa, manteniendo los requerimientos de edad y equidad de género
Los canales de comunicación interna en la etapa de gestión de la alianza, han
sido favorables para coordinar las acciones entre los socios. La alianza cuenta
con reuniones periódicas donde los socios de la alianza pueden coordinar sus
estrategias de acción según sus roles, pero a la vez, es un espacio de diálogo
para la discusión de acuerdos y comunicación de resultados.

Asimismo, se cuenta con canales tradicionales como boletines informativos

Comunicación interna (hay incluso un boletín dedicado al estado de los indicadores de resultados),
correo electrónico y mensajería instantánea.

El único inconveniente señalado con la comunicación interna, ha sido la tardía

con la que en ocasiones, la entidad ejecutora informa sobre sus solicitados de
recursos financieros a los socios, lo cual es visto como poco apropiado debido
al proceso que debe seguir la asignación de esos recursos, lo cual puede
retrasar ciertas actividades.
 Los métodos de comunicación externa es clave para garantizar el éxito de la
iniciativa, por tanto la estrategia de comunicación debe ser asertiva, eficaz y
focalizada. Una buena estrategia no solo aborda con mejores resultados los
grupos meta sino además maximiza los costos de operación.

Actualmente se cuenta con un Comité de Comunicación que celebra

reuniones cada tres meses y se encarga de formular la estrategia para bordar
el público meta. Se puede entender como grupo de interés o público meta a:
Comunicación externa
los jóvenes en situación de pobreza y vulnerabilidad, los socios, potenciales
financiadores, aliados estratégicos que no sean financiadores, centros de
capacitación, dependencias gubernamentales y el sector empresarial.

El objetivo es posicionar el proyecto en jóvenes en situación de vulnerabilidad

y educar sobre la importancia de contar con un empleo. Para lograr el objetivo
se han usado canales de comunicación como: uso de redes sociales,
comunicados breves, story telling, asistencia a eventos masivos, pequeños
foros, entre otros.

Las decisiones de la Alianza están bajo la coordinación de la Unidad Ejecutroa

Mecanismos de toma de
COMUNIDAR, sin embargo por la preponderancia y participación del sector
decisiones
privado hay un peso relativo en ellos para la toma de decisiones.
Existen al menos tres mecanismos de rendición de cuentas: boletines
informativos, reuniones periódicas e indicadores de resultado. Se propone
Medición
adicionalmente, realizar indicadores de impacto para evaluar la significancia
del proyecto con respecto a la empleabilidad juvenil.
Entre las principales actividades para la evaluación y seguimiento de la gestión
de la alianza se encuentran:

 Indicadores de resultado: Refieren a indicadores cuantitativos basados

en la metodología dada por el IYF y el BID, para llevar un control sobre
el progreso del proyecto. Estos se socializan a través de un boletín al
resto de socios de la alianza.
 Reuniones periódicas: Reuniones de discusión y seguimiento de los
Evaluación
socios de la alianza. Se toman decisiones y acuerdos, así como se
analizan estrategias en caso de atrasos u obstáculos de
incumplimiento de los objetivos.

 Existen también indicadores cualitativos planteados por la alianza,

para dar seguimiento a componentes de acción concretos.
 Se planea a futuro, contar con indicadores de impacto que pueda
evaluar realmente la significancia del proyecto sobre la empleabilidad.
No se tiene una estrategia de sostenibilidad definida a la fecha, aun cuando
hay interés y disposición por parte de los socios en continuar la alianza más
Sostenibilidad
allá de NEO. No se cuenta con una institucionalización de compromisos
adquiridos y aporte de recursos, lo que ha limitado una participación más
definida por parte de algunos socios. Resulta necesario gestionar el tema de
institucionalización de cartas de intención para esclarecer los aportes reales
de cada socio.