Sistemas Administrativos Gomez Ceja PDF

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J,J
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
ANÁLISIS YDiSEÑO
Guillermo Gómez Ceja

Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
REVISiÓN "rÉCNICA
ENRIQUE BENJAMíN FRANKLlN FINKOWSKY

Catedrático de la Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
McGRAW-HILL
MÉXICO- BUENOS AIRES - CARACAS -GUATEMALA-L1SBOA-MADRID-NUEVA YORK
SAN JUAN-SANTAFÉ DE BOGOTÁ- SANTIAGO- SAO PAULO-AUCKLAND
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N9 de Regi~tro.2.~L/.C!¡;2L..-.C2.2.~.C25
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Centl'o r''} Per:nrso,{ Múltiple"
Análisis y diseño
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06450 México, D. F.
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ISBN 970-10-1171-6
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Delegación Iztapalapa
09810 México, D.F.
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. XIII
PRÓLOGO o ••••••••••••••••••••• XV
PRIMERA PARTE Administración y sistemas
Capítulo 1 Conceptos básicos en sistemas . 3
Conceptos
. 3
Clasificación de los sistemas
. 5
Subsistemas y suprasistemas
. 7
Importancia de los sistemas
. 8
'm. 736 Características de los sistemas
o ••••••• 9
Principios de los sistemas .. o
•••••• o •••••••••••••••••• o •••••••••• 10
Componentes de los sistemas
o •••••••••••••••••••• o ••••• o •• 10
Gapítulo 2 Teoría general de sistemas

13
~ Métodos para la investigación de sistemas generales 15
La teoría de los sistemas aplicada a las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . 18
Eficiencia 19
Efectividad 20
Adaptación y cambio 21
Endoestructura 22
Métodos de implantación 24
Integración de recursos humanos y materiales 26
Ejecución del programa de implantación 27
Comunicar a la gente o • • • • • • • • • • • • • • • 27
Capítulo 3 El enfoque de sistemas como perspectiva en el desarrollo de las
organizaciones 29
Alcance conceptual 29
Clases de sistemas 30
Amplitud de las áreas de aplicación y ventajas 31
Administración pública y privada como un conjunto de sistemas 34
Sistemas operativos 34
Sistemas administrativos 36
Sistemas auxiliares ...... 37
La administración pública como sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Sistemas operativos 41
Sistemas de apoyo 42
Sistemas de regulación y control 42
Enfoque sistémico en la administración pública. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
VI Contenido
Identificación y jerarquización de los sistemas y procedimientos de tra

bajo . 44
Responsables de la identificación . 44
Mecanismos de identificación . 45
Capítulo 4 Introducción al estudio de los sistemas administrativos . 49
El enfoque de los sistemas administrativos en las organizaciones . 49
\ Ambiente administrativo . 50
"-\Conceptos básicos . 51
El concepto de sistema . 52
El concepto de procedimiento . 52
El concepto de método . 53
El concepto de actividad . 53
El concepto de operación . 53
El concepto de función . 53
El concepto de estructura orgánica . 54
El concepto de simplificación del trabajo . 54
El concepto de productividad . 55
Las áreas de asesoría en el sector público y privado para el diseño de siste

mas administrativos . 55 l
Antecedentes de las unidades de organización y métodos . 55 v
Funciones de asesoramiento . 56.···
Organización lineal y de staff . 57 ~.
Staff o asesor . 57 ..
El porqué de los servicios de un departamento de staff o de asesora

miento . 57 ....
Adscripción y responsabilidades del área asesora . 58
Adscripción de las unidades asesoras . 58 .....·
Responsabilidades y funciones . 59
Unidades de organización y métodos . 60 /
Conceptualización para la modernización de oficinas . 62 r
Administración y tecnología de información . 62 •
Funciones genéricas de una unidad de organización y sistemas . 64
Sistemas EDP . 66
Estructura de las UOM . 66
Unidades de control de gestión . 67
Antecedentes, . 68
Unidad de control de gestión . 71
Objetivo . 71
Funciones " " .. " , . 72
Ubicación " " . 72
Capítulo 5 Alcance del estudio de los sistemas administrativos . 75
El analista de sistemas . 75
El administrador como analista de sistemas . 76
Las cualidades personales y el adiestramiento . 77
El con texto operacional de los sistemas . 78
Contenido VII
Proposiciones para estándares de descripción de puestos para el área de

44 sistemas computarizados . 80
44 Ingeniero en administración de sistemas y/o líder del proyecto (System
45
management engineer/project manager) . 82
Analista de sistemas . 83
49 Programador senior . 83
49 Programador . 84
S()
Especialista en hardware . 84
51 Especialista en software . 84
52 Analista de sistemas administrativos . 85
52
Analista de diseño de formas . 86
Dibujante . 86
53
53
53 Capítulo 6 Diagramas de procedimientos para el estudio y análisis de siste

53 mas . 93
54 Diagramas de procedimientos . 93
54 Conceptos generales de diagramas . 94
55 Estudio de los diagramas . 94
Diseño de diagramas de procedimiento . 94
55 I Presentación de los diagramas . 95
55 v Métodos para formular diagramas . 95
56,1 Planeación y evaluación . 95
57 i' Cuándo hay que hacer diagramas . 95
57 .., Simbología básica . 96
Clasificación de los diagramas . 96
57 ..... Diagramas de flujo ' . 99
58 Diagramas de flujo (fluxogramas) . 99
58 ,./
Qué es un fluxograma . 100
59 '
Tipos de fluxogramas . 100
60 /' Reglas generales para la elaboración de diagramas . 103
62 r Convención para trazar los diagramas . 103
62 • Presen tación de las formas en el diagrama . 109
64 Simbología para diagramas de flujo o fluxogramas . 112

66 Simbología utilizada para procedimientos EDP . 115 '
66 Requisitos para diagramar . 117
67 Sintética . 117
68 Simbolizada . 117
71 De forma visible a un sistema o un proceso . 117
71 Formatos para captura de información . 118
72
72 Capítulo 7 Elaboración de manuales de procedimientos . 125
Conceptos y objetivos . 125
75 Conceptos . 125
75 Objetivos . 126
76 Justificación de su necesidad . 126
77 Definición, características y clasificación de los procedimientos . 127
78 Clasificación según su área de aplicación . 127
VIII Contenido
Metodología de trabajo para el estudio de procedimientos. . . . . . . . . . . . 128
Planeación del estudio 129
Investigación de la situación actual 129
Recopilación de la información 130
Fuentes de información 130
Registro y documentación del procedimiento actual 131
Obtención de la aprobación correspondiente 132
Análisis y crítica de la información , 132
Análisis 132
Diagnóstico 132
Técnicas de representación y análisis de procedimientos 135
Diseño de procedimientos 137
Representación del procedimiento 137
Diagramación para el manual de procedimientos 137
Expresión literaria del procedimiento .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
El manual de procedimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Contenido de los manuales e instructivos de procedimientos 138
Conceptos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Contenido 140
Proceso y normas de elaboración del índice 140
Proceso y normas de elaboración de la introducción 144
Proceso y normas de elaboración de la base legal . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Proceso y normas de elaboración del objetivo 145
Proceso y normas de elaboración de las políticas o normas de opera-
ción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Proceso y normas de elaboración de los procedimientos. . . . . . . . . . . 145
De la presentación, autorización, distribución y actua:lización del manual
e instructivos de procedimientos 148
De la presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Proceso y normas de elaboración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
Ejemplo de formatos de instructivos de procedimientos 151
SEGUNDA PARTE Planeación y desarrollo de sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . 157
Capítulo 8 Cómo se proyecta un sistema 159
Necesidad de proyectar sistemas administrativos 159
Detección de la necesidad 160
Definición de objetivos 161
Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 161
Fijación de políticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Planes y programas 163
Documentación 163
Comunicación 164
La responsabilidad en la planeación del sistema 164
Planeación de sistemas 165
Capítulo 9 Planeación y desarrollo de sistemas 171
Conceptos 172
Contenido IX
128 Fases del proceso de planeación de sistemas . 172

129 Planeación de sistemas . 173
129 Investigación inicial . 175
130 Solicitud para el estudio de sistemas , . 177
130 Solicitud para servicios de sistemas . 178
131 Estudio preliminar . 179
132 Descripción de los pasos básicos del estudio preliminar , . 180
132 Estudio y plan de trabajo en la planeación y preparación de sistemas 182
132 Revisión del estudio preliminar . 182
132 Organización clásica de la forma en el estudio preliminar de infor
135 mes . 182
137 Carta de organización . 183
137 Cédula de entrevista " .. 184
137 Resumen de la entrevista ,., 185
138 Fases del proceso de desarrollo de sistemas . 185
138 Presentación . 185
138 Etapas del estudio . 187
138 Objetivos del estudio de sistemas . 188
140 La etapa de estudio y diseño . 188
140 Diseño técnico del sistema (diseño detallado) . 191
144
144
145 TERCERA PARTE Metodología de estudios de sistemas 195
145 Capítulo 10 Estudio y diseño de sistemas . 197

145 Barreras y requerimientos de usuarios y del equipo de trabajo . 200
La percepción de la gerencia . 200
148 Diseño integral del sistema . 201
148
150
Capítulo 11 Comprensión del sistema actual . 203
151
Compilación de la información ' . 203
157 La observación . 204
La simple observación de hechos actuales . 204
159 Observación experimental . 205
159 Observación a través de registros . 205
160 La encuesta . 205
161 Cuestionario . 205
161 La entrevista . 207
162 Procedimiento . 208
163 Evaluaciones de la entrevista . 210
163 , Venta~as de ,la e~,trevista . 210
164 Areas de lllveStlgaclOn . 210
164 Información general ', . 210
165 Información estructural . 211
Entradas . 212
171 Salidas . 212
172 Recursos . 213
X Contenido
Sistemas . 214
Información operativa . 214
Registro y documentación del sistema actual . 214
Técnicas y métodos a utilizar . 215
Diagramas de organización . 216
Cuadro de distribución de actividades . 216
Flujograma de procedimientos . 216
Documentación del sistema actual . 217
Capítulo 12 Análisis de sistemas . 219
Análisis del sistema . 219
El proceso de análisis . 221
Pensar audazmente . 222
Proporcionar la imagen completa . 223
Capturar las ideas . 224
Probar las ideas propias . 224
Criterios básicos para el análisis de sistemas

Método del análisis de sistemas
.
.
225
226
,
Etapas de análisis de sistemas . 226
Elementos y técnicas a utilizar en el análisis . 230
Matrices . 231
Uso de las matrices . 231
Tablas de decisiones . 233
Estructura de una tabla de decisiones . 233
Pasos para la construcción de la tabla . 235
Cómo utilizar las tablas . 236
Tipos de tablas de decisiones . 236
Ejemplo: contratación de taquimecanógrafas . 238
Diagramas o gráficas de flujo . 239
Diagrama o carta de distribución de actividades . 239
Capítulo 13 Diseño de sistemas . 243
Los principios básicos de la organización, como criterios para el diseño de
una organización . 244
Diseño del nuevo sistema . 246
Requerimientos del nuevo sistema . 250
Proposición del nuevo sistema o modificación de la anterior . 253
Aspectos fundamentales que comprende el plan del nuevo sistema .. 253
Documentación del diseño del nuevo sistema . 253
Obtención de la aprobación final . 255
Capítulo 14 Estudio de sistemas de información orientados al uso de
computadoras . 257
Planeación y definición de sistemas . 257
Objetivos yfunciones de la organización . 257
Requerimientos de procesamiento de información . 258
Integración del plan de sistemas . 258
Integración del programa de sistemas ' 259
Contenido XI
214
Diseño preliminar 259
214
Análisis funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 259
214
Definición de las bases funcionales del sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
215
Diseño de la arquitectura del sistema " 260
216
Recursos requeridos 261
216
Diseño detallado 261
216
Organización y planeación 261
217
Diseño interno de los programas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262
Desarrollo de procedimientos de usuario 263
219
Construcción del sistema 264
219
Construcción de programa/módulos 264
221
Preparación de la implantación 265
222
Pruebas y aceptación del sistema 266
223
Implantación 266
224
Soporte del sistema de producción 268
224
225
Capítulo 15 La documentación de los sistemas 269
226
Carpeta administrativa 271
226
Importancia 271
230
Contenido 271
231
Carpeta del usuario . . . . . . .. 272
231
Importancia 272
233
Contenido 272
233
Carpeta de captación 272
235
Importancia 272
236
Contenido 273
236
Carpeta de programación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
238
Importancia 273
239
Contenido 274
239
Carpeta de operación 274
Importancia '. . . . . .. 274
243
Contenido 275
de
244
Capítulo 16 Implantación de sistemas 277
246
Métodos de implantación 279
250
Plan de implantación 281
253
Evaluación del sistema 284
253
253
Bibliografía 285
255
de
Índice temático 287
257
257
257
258
258
259
INTRODUCCiÓN
La planeación y aplicación de sistemas de información constituye un elemento de

vital importancia para el desarrollo de las empresas públicas y privadas; y requiere
tratarse no sólo con cuidado, debido a que es fundamental para la planeación de la
empresa en sus etapas de estructuración y operación, sino con realismo, porque
tiene un valor sólo en tanto que es práctico. No se puede concebir que la habilidad
de una empresa para conservar su poder competitivo y lograr altas tasas de creci
miento se deba a la casualidad, sino que depende en gran parte de la planeación y
diseño de sistemas de información como base fundamental de todo un proceso
decisional.
La necesidad de desarrollar en forma total o parcial los recursos humanos, mate
riales y técnicos en un organismo social obedece a los ciclos de evolución que en los
organismos se experimentan, desde su estructuración hasta su crecimiento. En la
actualidad, el hombre de empresa en el mundo ha venido trabajando en un ambien
te de constantes cambios que convierten sus problemas de administración y de pro
ducción en actividades cada vez más complejas y dificiles.
La tendencia al cambio en la dirección de las organizaciones es una constante
fundamental en todos los sentidos. La tecnología en general y la de información en
particular, así como la evolución de las necesidades y gustos de los consumidores,
influyen en el entorno en que se mueven las empresas (globalización de mercados)
y para afrontar los acelerados procesos de cambio tecnológico, habrá que pensar en
llevar a cabo un pormenorizado ejercicio de planeación institucional; ejercicio vin
culado al conocimiento de la forma actual de operar de la empresa.
El conocimiento de los problemas planteados por la operación de las empresas y
la forma de encauzar las soluciones tanto a éstos, como a los financieros, de distribu
ción, ventas y de información, son aspectos fundamentales que dependen de la ca
pacidad de los empresarios para adaptarse al nuevo entorno, anticiparse a los cons
tantes cambios, tomar la iniciativa y alcanzar, con productividad, la situa~ión óptima
de su empresa en el corto, mediano y largo plazos.
Atenuar las amenazas a la sobrevivencia y lograr el aproveéhamiento máximo de
las oportunidades que se presentan, son acciones que forman las estrategias de cre
cimiento, establecidas como parte del eslabón fundamental de las cadenas producti
vas aunadas con niveles cada vez mayores de competitividad. Las empresas tendrán
que desplegar mucha creatividad y trabajo en la selección de mercados; la selección
de sus productos; la identificación de estrategias para competir; el fortalecimiento
del humano (capacitación); el mejoramiento de los métodos y sistemas de trabajo y,
finalmente, el mejoramiento de la capacidad estratégica de nuestros empresarios.
XIV Introducción
La solución de estos problemas no es una tarea sencilla que sólo involucra la

atención de aspectos administrativos sino que, además, de esfuerzos orientados a la
actualización presente y predicción futura, apoyada en el desarrollo de sistemas de
información por computadoras.
A veces resulta dificil pensar que el avance de la tecnología ocurrido durante el
último cuarto de siglo, no haya sido incorporado a las necesidades de operación de
nuestras empresas y, en una posición a priori, podemos asegurar que la tecnología de
sistemas que no se apegue a una metodología de investigación para el análisis y
estudio de los sist~mas que se encuentran en operación, no alcanzará los niveles de
eficiencia que requieren las empresas. La disparidad de criterios programáticos y el
desconocimiento de una tecnología uniforme para definir los problemas, los esque
mas para recabar la información necesaria, el análisis y la generación de opciones de
solución son algunos de los problemas más frecuentes para el diseño de sistemas.
Es propósito del autor, mediante la obra Sistemas administrativos, proveer los me
canismos, la metodología y las técnicas necesarias para habilitar al profesional de
sistemas en la planeación, desarrollo e instrumentación de sistemas de información.
La obra plantea esquemas y mecanismos basados en hechos resultantes de un
proceso de investigación y, en un sentido más amplio, del análisis de la problemática
administrativa que confrontan las empresas, tanto para el diseño de sistemas admi
nistrativos, basados en tecnología de punta.
-ala
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PRÓLOGO
te el
ode
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¡y el
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~sde
:as. El ensayo que se presenta a lo largo de la obra tiende a proyectar la teoría de los
¡me sistemas al ámbito administrativo, con énfasis en el ambiente en que se desenvuelve
l.! de la organización (influencias exógenas) y en el proceso de modernización de las
:ión. empresas. El propósito a que está dedicado el esfuerzo editorial es mejorar el desem
e un peño organizacional de la empresa; empleando procedimientos especializa
ática dos de orden interno para proveer el apoyo necesario a las operaciones sustantivas,
dmi- de modo que éstas se lleven a cabo de acuerdo con un orden y exactitud estable
cidos.
El avance tecnológico, el tamaño de las organizaciones y la rapidez con que se
producen los cambios ambientales conllevan a idear sistemas administrativos más
dinámicos, más fluidos y flexibles que permitan romper con la perpetuidad de las
estructuras organizacionales y procedimientos tradicionales, a efecto de lograr valo
res programáticos que permitan la integración de insumos complejos, tanto inter
nos como externos.
Por otro lado, es muy común encontrar esquemas de organización que en algu
nas ocasiones son excesivos, anárquicos y desarticulados o, por lo contrario, peque
ños con un grado de centralización excesivo que no responden con sus atribucio
nes, funciones y programas. Como consecuencia de ello se puede observar la falta
de homogeneidad conceptual, de articulación y de sistemas de información en
los procesos de programación, presupuestación, evaluación y control; así como
de una administración de los recursos financieros y materiales que garanticen el
orden y la operación ágil y eficiente entre los diferentes niveles de su estructura.
Desde luego, la obra va orientada a optimizar los esquemas y mecanismos inter
nos de administración, mediante el mejoramiento de los actuales sistemas de traba
jo. En este orden de ideas, el autor pretende apoyar al administrador, al empresario
mexicano, en la conducción de su empresa; es decir, mediante la formación de una
cultura organizacional se podrán afrontar con éxito los actuales retos de cambio, de
adaptación a los grandes cambios que exige la actual globalización de mercados, de
mantener la flexibilidad en sus empresas, de dejar atrás las estructuras administrati
vas tan rígidas, de buscar esquemas más modernos en sus procesos funcionales y en
la cadena de mando; en suma, de buscar y adaptarse a un nuevo estilo de administra
ción más estratégica.
Es necesario señalar que la obra presenta una metodología para planear y desa
rrollar sistemas basados en el hecho de que las organizaciones sociales pueden ser
tratadas como grupos de componentes; como sistemas interrelacionados que se
interaccionan y se adaptan e influyen en el ambiente.
XVI Prólogo
Una organización necesita mantener un grado satisfactorio de eficiencia inter

na; debe estar en aptitud de rendir un máximo de productos con un mínimo de
recursos. La administración tradicional provee los instrumen tos adecuados para una
eficiente operatividad interna del proceso organizacional de la "caja negra".
La teoría de sistemas busca mejorar las técnicas y procedimientos que permitan
una administración estratégica para que la empresa pueda adaptarse a las nuevas
exigencias; lo cual implica conservar su estabilidad en el mercado, buscar una acele
rada dinámica en sus procesos de producción para satisfacer en calidad y en canti
dad lo que su mercado demande. Los empresarios podrán estar en condiciones de
illpginarse cómo reorientar las ofertas de sus productos, sus investigaciones y, sobre
tddo, las formas y relaciones con la competencia y con el Estado; para participar y
I
qrientar estrategias de crecimiento con los objetivos que ha ftiado el Estado en el
reforzamiento del sector exportador.
El mejoramien to de la cultura organizacional en la empresa permitirá una mejor
idea de la administración como un proceso para realizar sus propósitos y no sólo para
llevar a cabo tareas específicas.
EL AUTOR
ter
de
llna PRIMERA PARTE
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In ti
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ADMINISTRACiÓN YSISTEMAS
Ibre .
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n el
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CAPíTULO 1
CONCEPTOS
En la actualidad se aprecia el explosivo crecimiento de organizaciones modernas, el
cual ha creado retos que, a su vez, dan lugar al desarrollo de sistemas, mismos que
hacen frente a la complejidad y multiplicación de las operaciones en forma bastante
efectiva. De manera que toda organización, para realizar sus actividades en forma
adecuada, necesita sistemas de trabajo orientados a lograr una coordinación inte
gral de todos sus elementos.
Aún no existe un concepto preciso de lo que es o representa un sistema de traba
jo, ya que los diferentes autores y estudiosos de la administración no se han puesto
de acuerdo y cada uno de ellos enfoca el problema desde diferente punto de vista y
con mucha frecuencia, incluso, usa una terminología diferente. No obstante, se tra
tará de establecer un concepto de lo que significa, enfocándose básicamente en los
elementos que de modo indistinto tratan los diferentes autores de la materia.
Un sistema es "una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados
de acuerdo con un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las
empresas".l
Un sistema es "un ensamble de partes unidas por inferencia y que se lleva a cabo
por las empresas para lograr así los objetivos de la misma".2
Un sistema es "una serie de objetos con una determinada relación entre ellos
mismos y entre sus atributos".3
Un sistema es "un arreglo ordenado de elementos o rutinas de un todo".4
Sistema es un conjunto de componentes destinados a lograr un objetivo particu
lar, de acuerdo con un plan.
Sistema es una serie de funciones, actividades u operaciones ligadas entre sí,
ejecutadas por un conjunto de empleados para obtener el resultado deseado.
La figura 1.1 muestra la interrelación que existe entre el personal y la informa

ción para el logro de los objetivos.
I Menschel Richard F., Management by System, McGraw-Hilt, p. 10.

2 Place, Irene, Business REport Administrative Analysis, Michigan, p. 28.
:l Hall, Artur D., Ingenieria de sistemas, Limusa, p. 94.
1 Pan Myess G., Leonard, Idea/or Management N. Y., The Field of Systems and Procedure, p. 401.
4 Primera parte: Administración y sistemas
PERSONAL ALMACENES
CONTABILIDAD COMPRAS
objetivos
FIGURA 1.1
Sistema es la
interrelación de
información entre
el personal y la
organización para
el logro de los
objetivos.
Un sistema es una serie de elementos que forman una actividad, un procedimien

to o un plan de procedimientos que buscan una meta o metas comunes, mediante la
manipulación de datos, energía o materia.
Como puede observarse, las definiciones varían: son congruentes en cuanto a su
contenido, sin embargo, la utilización de términos como método, procedimiento y siste
ma, han dificultado la conceptualización de esos elemen tos para precisar un modelo
de definición.
Con todos los elementos expuestos, es posible afirinar que sistema es.el resultado
de un conjunto de procedimientos previamente coordinados, destinados a un obje
tivo común (Fig. 1.2).
En todas las definiciones se implican elementos característicos de los sistemas
como:
a) conjunto o combinación de cosas o partes;

b) integradas e interdependientes;
e) cuyas relaciones entre sí y con sus atributos, las hacen formar un todo unitario y
organizado;
d) que cumple con un propósito o realiza determinada función.
Lo anterior lleva a inferir que el funcionamiento del sistema es un conjunto

complejo de interacciones entre las partes, componentes y procesos que lo integran,
que abarcan relaciones de interdependencia entre dicho complejo y su ambiente.
Si, además, el sistema es concebido como una entidad en la que influyen intereses
humanos, actividades y cometidos, se puede concluir que sistema es una concepción
"
Capítulo 1: Conceptos básicos en sistemas 5
MÉTODOS
PROCEDIMIENTOS
PROGRAMAS
OBJETIVO
SISTEMAS OBJETIVOS
COMÚN
FUNCIONES
ACTIVIDADES
FIGURA 1.2
TAREAS
Partes
interactuantes de
un sistema.
unitaria de un conjunto que funciona como un todo debido a la interdependencia

de sus partes.
Para establecer claramente qué es un sistema puede ser útil identificar lo que no
es un sistema.
Un sistema no es un objetivo o un fin.
Todos los grupos sociales persiguen valores, salud, riqueza, justicia, etc., los cua
les toman expresión en los fines: conservar la salud del pueblo; de los fines se des
imien
prenden una serie de propósitos concretos como: dar atención médica gratuita. Como
ante la
puede observarse, los fines y los objetivos se encuentran en un mismo continuo
hacia lo que queremos alcanzar; el medio y el cómo obtener los resultados últimos
Ito asu
se configuran en los elementos que forman una actividad, un procedimiento o un
¡y siste
plan de procedimiento que busca una meta o metas comunes mediante la manipu
llOdelo
lación de datos, energía o materia.
Un sistema no es una función.
iUltado
Por supuesto que los sistemas tienen influencias del medio ambiente; del que
n obje
proviene una serie de insumos mismos que a través de un proceso de conversión se
traducen en acciones que de acuerdo con el dinamismo y capacidad administrativa
.stemas
y operativa del sistema son traducidos en bienes o servicios. En cambio, la función se
identifica en el quehacer institucional y provienen de las atribuciones y/o facultades
que confieren las normas y reglamentaciones jurídicas.
¡tario Y /
CIASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS
Una vez que se ha comprendido que un sistema contiene n elementos en constante
mjunto estado dinámico, durante un periodo indefinido, debe tenerse cuidado de su com
tegran, portamiento por medio de una constante investigación. ~
biente. Si parte de esa premisa básica para el logro de una conceptualización amplia
ltereses de los sistemas, es conveniente conocer la tipología existente para fundamentar su
:epción estudio.
En este sentido podemos enunciar una primera clasificación: sistemas de

terminísticos y sistemas probabilísticos (que están dentro del grupo de los comple
jos).
Sistema determinístico. Aquel en que las partes interactúan en forma completamen
te predecible. Ejemplo: los eclipses se pueden predecir con mucha anticipación.
Sistema simple determinista. Aquel que tiene algunos componentes e interrelaciones
que revelan un comportamiento dinámico completamente predecible. Ejemplo:
el cerrojo de una ventana o puerta.
Sistema complejo determinista. Para efectos prácticos podemos señalar la compu
tadora electrónica, que está formada por un sistema sumamente complejo o com
plicado y determinista, porque la computadora hará únicamente lo que se le
indique.
Sistema determinista. Excesivamente complejo; es cualquier sistema del todo
determinista como el sistema astronómico, puede ser descrito en cierta forma o
en detalle, sin importar qué tan complejo sea; en principio será posible especifi
carlo por completo, por tanto, no existe la clase "excesivamente complejo" en la
categoría determinista.
Sistema probabilístico. En éste existe incertidumbre; no se puede dar una predic
ción exacta y detallada, sino que sólo se puede decir su probabilidad en determi
nadas circunstancias; en ocasiones un sistema tiene que ser descrito en forma y
tiempo diferentes, dependiendo de lo que se quiera decir.
Sistema simple probabilista. Un ejemplo muy claro es el de arrojar una moneda al
aire. Como es posible deducir corresponde a un sistema simple, pero impredecible.
Sistema complejo probabilista. Puede encontrarse en el reflejo condicionado de un
animal que responde a un estímulo con un mecanismo neu tro para el placer y el
dolor, y otro mecanismo de placer o dolor para condicionarlo, este ejemplo tie
ne resultados en general (pero no en detalle). Es posible predecirlo por medios
estadísticos.
¡'
I
Encontramos otro tipo de sistemas como son los físicos y los abstractos; los pri
I
meros son los que tratan con herramientas, maquinarias, equipos y en general con
objetos o artefactos reales. Los segundos son el contraste de los primeros; en estos
I
sistemas, los símbolos representan atributos de objetos que no existen, excepto en la
mente (del investigador); por ejemplo: conceptos como planes, hipótesis e ideas
sujetas a investigación pueden ser descritos como sistemas abstractos.
Sistema abstracto. Es uno en el que todos los elementos son conceptos, lenguajes,
sistemas de números y otros. Los números son conceptos, pero los símbolos que
los representan (los numerales o guarismos) son elementos físicos. En un siste
ma abstracto los elementos se crean por medio de definiciones, mientras que las
relaciones entre estos elementos se formulan mediante presupuestos, sean éstos
axiomas o postulados. Estos sistemas constituyen el núcleo de estudio de las así
llamadas "ciencias formales".
Sistema concreto. Es uno donde por los menos dos de sus elementos son objetos'.
Por lo general, al hablar de un sistema se hace referencia a un sistema concreto.
itemas de Para operar con los sistemas concretos, aparte del establecimiento de la existen
DS comple- cia de los elementos y las relaciones que se establecen entre ellos, se requiere de
una investigación empírica. Una vez establecido el sistema se obtiene una estruc
tura de las así llamadas "ciencias no formales".
Ipletamen
ticipación. De acuerdo con su origen, los sistemas pueden ser naturales y elaborados.
:relaciones
~.Ejemplo: Los sistemas naturales pueden ser definidos como aquellos que se desarrollan de
un proceso natural, como la fotosíntesis. Los sistemas elaborados son aquellos en
la compu los cuales el hombre ha dado contribución al proceso en marcha, mediante obje
leja o com tos, atributos o relaciones. Como ejemplo del primero se pueden considerar las
) que se le teorías y los axiomas; en el segundo caso, las presas o motores. Estos sistemas
también pueden ser fisicos y abstractos. Algunos sistemas naturales también son
a del todo llamados adaptables, en los cuales hay un reajuste constante a nuevos insumas
rtaforma o ambientales; por ejemplo, los injertos en plantas o frutas.
lle especifi
pIejo" en la
Dentro de la categoría de los sistemas naturales encontramos los sistemas cerra
lila predic dos y abiertos, esta clasificación se hace con base en la extensión de los sistemas.
~n determi
en forma y Los sistemas cerrados operan con poco intercambio; muchos piensan que estos
sistemas son ficticios, ya que no existen en realidad; para efectos prácticos se
moneda al mencionará que el proceso de respiración es cerrado, en cuanto que no senti
.predecible. mos cada paso que se efectúa para respirar, sin embargo, el sistema se realiza.
nado de un Sistemas abiertos: cada sistema se encuentra inmerso en un sistema circundante,
1placer y el que viene a formar el suprasistema; así como existe relación entre los elementos
tiemplo tie del sistema, también la existe entre los sistemas y suprasistemas que vienen sien
por medios do los elementos o subsistemas del sistema total. Entonces se dice que el sistema
es abierto, ya que recibe influencias del suprasistema (Fig. 1.3).
:tos; los pri

~eneral con Subsistemas y suprasistemas
os; en estos
{cepto en la
Para dar una idea más clara de la extensión del sistema, es pruden te dar los concep
.esis e ideas
tos de subsistemas y suprasistemas. Cada elemento del sistema puede tener como
subsistema y los suprasistemas como subsistemas del sistema. Un ejemplo práctico
podría ser la naturaleza, donde existen varios elementos, como son: animales, vege
i, lenguajes, tales, agua, etc. Todo el medio vendría siendo un subsistema del sistema total que es
mbolosque la naturaleza. La natualeza viene a ser un subsistema del sistema total (un
En un siste suprasistema) y éste, a su vez, un subsistema del sistema planetario. Así, el análisis
Itras que las que se desee realizar sobre las relaciones y los elementos del conjunto deberá basar
~, sean éstos se en una definición de los límites del sistema; deberá establecer cuáles elementos
io de las así deberán quedar incluidos en el del conjunto.
Otro grupo de mayor importancia para nosotros son los sistemas administrati
;on objetos. vos, propios de la organización y administración de una empresa y necesarios para
la concreto. su buen funcionamiento. Dentro de éstos se encuentran los siguientes.
8 Primera parte: Adminisu-acián y sistemas
DIRECCIONES
GERENCIAS
DEPARTAMENTOS
SECCIONES
OFICINAS
FIGURA 1.3
Sistemas abiertos. .\
ORGANIZACiÓN
IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS

La administración de una organización consiste fundamentalmente en la capacidad
de manejar sistemas complejos, en mayor o menor grado. En nuestros días obser
vamos cómo poco a poco, los sistemas y su estudio cobran importancia de acuerdo
con el desarrollo de las organizaciones. Se puede afirmar que los procedimientos,
formas y métodos para llevar a cabo las actividades son elementos componentes del
sistema.
Para la práctica administrativa, adecuada y actualizada, serán los sistemas utiliza 'J
dos los que así lo determinen. Éstos serán por tanto realistas, objetivos y flexibles, de
modo que vayan acordes con el momento histórico y la situación en que sean im
plantados. Es necesario también que sean claros y que den la posibilidad a cambios
estructurales, pero no de esencia.
La administración es en sí una metodología efectiva aplicable a las actividades ya
las relaciones humanas, siendo los sistemas un medio de acción y de resultados.
Mediante ellos se evita que se pierdan de vista los objetivos primordiales de la em
presa, pues de no ser por ellos se caería en divagaciones.
Los sistemas que se elaboran sin haber considerado posibles situaciones de cam
bio corren el riesgo de quedar obsoletos e inservibles, por eso será necesario hacer
les modificaciones paulatinas, cada vez que aparezcan factores que ameriten ajustes,
cualesquiera que fueran y que afecten de manera directa a toda la organización.
Como ejemplo se puede tomar la organización como un sistema, que a la vez se
rige por un sistema de planes. El conjunto de planes elegidos para regir una empre
sa constituye, asimismo, un sistema jerárquico excesivamente complejo.
Estamos, ppr tanto, rodeados de sistemas y no tiene mayor importancia el hecho

de que lo seáíÍ, o sólo se perciban; ello no implica que no se rijan por normas simila
res. De la misma manera, el ser humano piensa en términos jerárquicos como una
forma de reducir su complejo mundo para así formar entidades más fáciles de abar
car por su mente.
Si algún tipo de sistema necesario no existiera, sería imprescindible inventarlo.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS

La característica inicial de un sistema consiste en estar compuesto por partes que
ejercen interacción, cada una de las cuales reviste intereses propios, sin esas inte
racciones el estudio de sistemas sería relativamente poco interesante, pues son ellos
los que enriquecen mucho el comportamiento de un sistema y hacen de su análisis
una tarea muy compleja.
Los componentes de un sistema están integrados por subpartes y, a su vez, éstas
están ligadas mediante diversas interfases.
La descripción completa del comportamiento del sistema exige la descripción
del comportamiento de cada componente, así como las interrelaciones de esos com
ponentes.
Los límites de un sistema son necesariamente arbitrarios, o sea, cualquier rama
de la jerarquía de un sistema puede ser considerada como un sistema en sí mismo.
En general, existen interacciones entre un sistema y su ambiente, pero las varia
bles exógenas se tratan como si fueran incontrolables, se considera que sólo las va
riables endógenas, que se emplean para describir un sistema, son susceptibles de
cidad cierto grado de control significativo.
>bser La fijación de un límite esencial arbitrario entre un sistema y su ambiente entra
lerdo ña el peligro de que las interacciones significativas no se consideren en forma explí
~ntos, cita, tal fracaso introduce a la penalid:ld tradicionalmente asociada con las
esdel suboptimizaciones, es decir, la de lograr que sus metas locales no guarden coheren
cia con las metas superiores o globales.
tiliza La estructura interna de un sistema como un límite con el ambiente, es un tanto
es,de cuanto convencional.
n im En resumen, todo sistema, cualquiera que sea su naturaleza, ti~~e_~Ees caracterís
nbios ticas básicas;
lesya 1. Todo sistema contiene otros sistemas (subsistemas) ya la vez está contenido en
lados. otros sistemas de carácter superior. Esto da como resultado, haciendo hincapié
a em en la idea, una auténtica categorización de suprasistemas, sistemas y subsistemas.
2. Todos los componentes de un sistema, así como sus interrelaciones, actúan y
~ cam operan orientados en función de los objetivos del sistema. Se puede deducir que
lacer los objetivos constituyen el factor o elemento que dicecciona todas las partes del
ustes, conjunto.
3n. 3. La alteración o variación de una de las partes o de sus relaciones incide en las
vez se demás y en el conjunto. Sin dejar de reconocer la importancia de las otras carac
mpre- terísticas, ésta constituye uno de los soportes básicos para la construcción del
modelo o matriz de análisis administrativo.
PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS

"La integración (o coherencia) y la independencia (aditividad) no son dos propie
dades separadas, puesto que son los extremos de una misma propiedad. Integración
e independencia son fenómenos de calidad, pero aún no se cuenta con un método
sensible para la medición de esta propiedad en una escala de proporcionalidad. Sin
embargo, esta propiedad es de utilidad en su idea general, puesto que todos los
sistemas presentan un grado de integración."5
La teoría general de sistemas es análoga al principio de las partes integrantes
dentro de un todo. Por tanto, el principio de integración es vital en el concepto de
sistemas. Los principios de integración según Johnson, Kast y Rosenzwing son los
siguien tes:
l. El todo es primero y las partes son secundarias.

el
.4. La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas partes
dentro de una.
3. Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cual ninguna parte
puede ser afectada sin afectar todas las otras partes.
4. El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el todo.
I~
5. La naturaleza de la parte y su función se derivan de su posición dentro del todo
y su conducta es regulada para relación del todo a la parte.
6. El todo es cualquier sistema o complejo o configuración de energía y se conduce
como una pieza única, no importando qué tan compleja sea.
7. La totalidad debe empezar como una premisa y las partes, así como sus relacio
nes, deberán evolucionar a partir del todo.
El todo se renueva a sí mismo constantemente mediante un proceso de trasposición;

la identidad del todo y su unidad se preserva, pero las partes cambian. Este proceso
con tinúa indefinidamenie, algunas veces es planeado y observado, en tan to que otras
i' ocurre sin notarlo, a menudo es alentado, pero otras veces se le resiste.
i Una organización es un todo integrado en donde cada sistema y subsistema es
tán relacionados con la operación total. Su estructura, por tanto, es creada por
cientos de sistemas arreglados en orden jerárquico. La salida del más pequeño de
los sistemas resulta la variable de entrada para el próximo sistema mayor, que a su
vez proporciona la variable de entrada para un nivel superior.
COMPONENTES DE LOS SISTEMAS

Las partes componentes de cualquier sistema son las siguientes:
a) Insumos
Constituyen los componentes que ingresan (entradas) en el sistema dentro del
cual se van transformando hasta convertirse en producto (salidas).
:, Hall, Arthur D., 01'. ál. p. 100.

b) Procesador
Es el componente que transforma el estado original de los insumos o entradas,
en productos o salidas. Factor básico del procesador será la tecnología utilizada,
los propie
dependiendo del tipo o clase de sistema. Además de la tecnología, el procesador
ntegración
estará constituido por normas, procedimientos, estructuras administrativas, etc.
:mmétodo
Su forma, composición y funcionamiento, estará en relación del diseño que se
alidad. Sin
elabore.
~ todos los
c) Productos
Son las salidas o la expresión material de los objetivos de los sistemas; son los
ntegrantes
fines y las metas del sistema. En la administración los productos serán los bienes,
mcepto de
los servicios, etcétera.
ing son los
~ &~wdM .
Es el componente que gobierna todo el sistema, al igual que el cerebro en el
organismo humano. En la administración el regulador estará constituido por los
niveles directivos y gerenciales que establecen las "reglas del juego", por medio
:has partes de políticas que se instrumentan en planes, estrategias, tácticas, etcétera.
e) &troalimentación
guna parte Los productos de un sistema pueden constituir insumos del contexto o sistema
superior. Mediante la retroalimentación los productos inciden en el sistema su
ste el todo. perior, el cual genera energía a través de los insumos que vuelven a entrar en el
ro del todo sistema para transformarse nuevamente en productos o salidas. Además, la re
troalimentación mantiene en funcionamiento al sistema. Si bien hay una rela
se conduce ción entre todos los componentes, en caso de que exista un desajuste o falta de
relación insumo-producto, el regulador adoptará las decisiones o acciones
sus relacio correctivas que se pongan en práctica por medio de la retroalimentación.
Lo expuesto se podría sintetizar de la siguiente manera: dados ciertos insumos y

asposición; procesadores en un diseño establecido, se pueden obtener determinados productos
ste proceso (Fig.l.4).
:0 que otras
>sistema es
creada por AMBIENTE
,...-----------1
lequeño de I
>r, que a su I
I REGULADOR
I
INSUMOS ----------- I
PRODUCTOS
W l'
, PROCESADOR - W
1 1
Z Z
W W
FlGURAI.4 [ñ [ñ
:::2: :::2:
« «
--
Componentes de
los sistemas. RETROALIMENTACiÓN
dentro del
CAPíTULO 2
{ di; '" ;:;i;;/' ' , ' '" W=*';')';0) 8i~~;,w:':@"~A & '~~if,e:; ~< '"
TEORíA GEN_III_~¡;d~"¡;~"""" • d
"d'
Con independencia del esquema conceptual interdisciplinario de la administración,

en principio se puede reconocer un enfoque sistemático; en este capítulo se aborda
la teoría en forma abstracta, como una antología acerca del concepto de sistemas,
para luego llevar diversas categorías de la teoría general de sistemas al campo de la
administración pública y privada y desarrollar, a partir de ellas, modelos para el
estudio, análisis, reforma o creación del sistema, los que permitirán entender mejor
la relación entre las diferentes partes que forman un todo y entre éstey su ambiente.
La idea de este capítulo es la de cubrir la apremiante necesidad por generar e
institucionalizar una capacidad permanente para la evaluación, adecuación y,
aun, la innovación de la transferencia tecnológica que llega de los países altamente
desarrollados. El sentir y el interés manifiesto dentro del grupo empresarial mexi
cano para abandonar los enfoques tradicionales y procurar otros más acordes con
la dinámica del desarrollo, nos han llevado a recoger las ideas fundamentales de
esta teoría, escritas al menos por dos de los fundadores de la Sociedad para el Avan
ce de la Teoría de los Sistemas Generales: Ludwing von Bertalanfy y Kenneth e
Boulding.
Hace más de 40 años que Ludwing von Bertalanfy presentó por primera vez un
concepto formal de una teoría general de sistemas (1956). Desde entonces, esta con
cepción ha sido extensamente discutida y aplicada a numerosas áreas de la ciencia.
Cuando se propuso por primera vez, surgió como una idea teórica, particularmente
abstracta y osada. Hoy día, ingeniería de sistemas, investigación y análisis de sistemas
y otros calificativos similares se han convertido en denominación de puestos..
Gracias a lo que se denomina teoría general de sistemas, se han logrado avances
significativos en algunas disciplinas y la formulación de sus respectivas teorías. Entre
los adelantos recientes que han llevado a formular una teoría general de sistemas
pueden ser sintetizadas en el siguiente esquema. ,
1. La cibernética, que se basa en el principio de la retroalimentación o de cadenas

circulares causales, y que provee los mecanismos de búsqueda de metas y del
comportamiento autocontrolado.
2. La teona de la información, que introduce el concepto de información como una
cantidad mesurable, mediante la fórmula insomórfica de la entropía negativa en
la física, y que desarrolla los principios de su transmisión.
3. La teona de juegos, que analiza, mediante un esquema matemático novedoso, la
competencia racional entre dos o más antagonistas para lograr el máximo de
ganancias y el mínimo de pérdidas.
4. La teoría de la toma de decisiones, que analiza tanto las elecciones racionales, basa
das en el estudio de una situación dada, como sus posibles consecuencias.
5. La topología o la matemática relaciona~ incluyendo las áreas no matemáticas, como
la teoría de redes y la teoría de los gráficos.
6. El análisis factorial, esto es, el aislamiento de factores mediante el análisis mate
mático, en fenómenos de múltiples variables en la psicología y otras áreas.
7. La teona general de sistemas, en sentido más estricto (TGS) , trata de deducir de una
definición general de "sistemas" un complejo de componentes -conceptos ca
racterísticos de totalidades organizadas- como interacción, mecanización, cen
tralización, competencia, finalidad, etc., y aplicar estos conceptos a fenómenos
concretos.
Mientras que la teoría general de sistemas, en sentido amplio, tiene el carácter

de una ciencia básica y posee su equivalente en la ciencia aplicada, clasificándose, a
veces, bajo el nombre genérico de ciencia de los sistemas, este desarrollo está rela
cionado con la automatización moderna. En términos generales se pueden distin
guir las siguientes áreas (Ackoff,l 1960, HalI,2 1962):
Ingeniería de sistemas, que implica la planificación científica, el diseño, la evalua

l'
ción y la construcción de sistemas hombre-máquina.
Investigación de operaciones, control científico de los sistemas existentes, constitui
dos por hombres, máquinas, materias primas, capital, etcétera.
Ingeniería humana, adaptación científica de sistemas, en especial de máquinas,
para lograr la máxima eficiencia con el mínimo costo de dinero y otros gastos.
Una observación importante es que los distintos enfoques enumerados no son,

ni deben ser considerados con un enfoque monopolista. Uno de los aspectos más
significativos del pensamiento científico actual es que no hay un "sistema universal"
único y exclusivo. Todas las construcciones científicas son modelos que representan
ciertos aspectos o perspectivas de la realidad. Esto se aplica igualmente a la fisica
teórica. Lejos de ser considerada una representación metafisica de la realidad últi
ma (como proclamaba el materialismo del pasado y el positivismo moderno aún lo
admite), ella no es sino uno de estos modelos y, como los avances recientes lo com
prueban, no es ni exhaustivo ni único. Las distintas "teorías de sistemas" también
son modelos que reflejan diferentes aspectos. Los cuales no son mutuamente exclu
sivos, y muchas veces se combinan cuando son aplicados. Por ejemplo, ciertos fenó
menos pueden ser objeto de una investigación científica mediante la cibernética;
otros por medio de la teoría general de sistemas mencionada; o lo que es más, en un
mismo fenómeno, ciertos aspectos pueden ser descritos de una manera u otra. La
cibernética reúne la información y los modelos de la realimentación, modelos de la
red del sistema nervioso con la teoría de la información, etc. Desde luego, esto no
excluye, sino más bien denota la esperanza de una síntesis más amplia en la cual los
varios enfoques actuales de esta teoría se pueden integrar y unificar en una teoría de
la "totalidad" y de la "organización". En realidad, tales síntesis más amplias, como
I Ackoff, R. L. Carnes. General Systems V, 1-8-1960.
2 Hall, A. D. A. Methodologylor Systems Engineering. Nostrand Princeton. 1962.
Capítulo 2: Teoría general de sistemas 15
entre la termodinámica irreversible y la teoría de la información, se están desarro

les racionales, basa
llando lentamente.
pnsecuencias.
Las diferencias existentes entre estas teorías están en las concepciones específi
ratemáticaS, como
cas del modelo y en los métodos matemáticos aplicados. Por consiguiente, llegamos
a la cuestión de cómo se puede establecer el programa de investigación de sistemas.
pte el análisis mate-
o y otras áreas.
de deducir de una
tes ---conceptos ca MÉTODOS PARA LA INVESTIGACIÓN
ecanización, cen DE SISTEMAS GENERALES
eptos a fenómenos
Ashby (1958) ha subrayado admirablemente la existencia de dos métodos generales
o corrientes fundamentales para el estudio de sistema. Una de ellas, ya suficiente
(l,tiene el carácter mente desarrollada por Ludwing van Bertalanfy y sus asociados quienes toman el
, clasificándose, a mundo tal como lo encontramos, examina los distintos sistemas que aparecen en
esarrollo está reJa él -zoológicos, fisiológicos, etc-, y de ahí saca conclusiones sobre las regularida
se pueden distin des que han sido observadas. Este método es tradicionalmente empírico. El segun
do método parte del extremo opuesto. En lugar de primero estudiar un sistema,
después otro, en seguida un tercero, y así sucesivamente, considera el conjunto de
todos los sistemas concebibles y luego lo reduce a un conjunto de tamaño más razo
nable.
'stentes, constitui Se comprenderá con facilidad que todos los estudios de sistemas siguen uno u
otro de estos métodos o una combinación de ambos. Cada uno de ellos tiene sus
cial de máquinas, ventajas y sus desventajas. 3
ro y otros gastos.
A. El primer método es empírico-intuitivo. Tiene la ventaja de que permanece cerca de la
· umerados no son, realidad y puede, por tanto, ser fácilmente ilustrado y hasta comprobado con
e los aspectos más ejemplos tomados de áreas individuales de la ciencia. En cambio, en cuanto en
"sistema universal" foque carece de elegancia matemática y de fuerza deductiva y, ante una mentali
os que represen tan dad matemática, éste se presentará como ingenuo y no sistemático.
· mente a la física Sin embargo, los méritos de este procedimiento empírico-intuitivo no debe
'¡de la realidad últi rían ser menospreciados.
o moderno aún lo El autor ha formulado varios "principios de sistema", por una parte, en el
·s recientes lo com contexto de la teoría biológica y sin hacer referencia explícita a la TGS (Bertalan
sistemas" también fy, 1960, pp. 37-54) Y por otra, en lo que de modo enfático suele titularse un
mutuamente exclu "esbozo" de esta teoría (1950). En sentido literal, esto significaba lo siguiente: se
mplo, ciertos fenó intentó llamar la atención para la conveniencia de tal tarea, presentándola me
te la cibernética; diante un esbozo o proyecto, que ilustrase el enfoque con ejemplos simples.
lo que es más, en un Sin embargo, resultó que este estudio intuitivo es notablemente completo.
manera u otra. La Los principios fundamentales ofrecidos como totalidad, suma, centralización,
ción, modelos de la diferenciación, dirección, sistema abierto y cerrado, finalidad, equifinalidad, cre
esde luego, esto no cimiento temporal, crecimiento relativo, competencia, han sido utilizados de múl
amplia en la cual los tiples maneras (por ejemplo, la definición general de sistema: Hail y Fagen, 1956,
car en una teoría de tipos de crecimiento: Keiter, 1951-1952: ingeniería de sistemas Hall, 1962; servi
más amplias, como cio social: Hearm, 1958). Con la excepción de pequeñas variaciones de termino
logía destinadas a aclarar algo o debido a la materia en cuestión, ningún princi
:1 Ash by W. R., Gtnernl Syslems Thmry (~, n New Discipline Syslem\~ 111, 1-6-1968-a.
pio de significado semejante fue incorporado, aun cuando esto hubiera sido alta
mente deseable.
Quizá sea aún más significativo que esto se aplique igualmente a considera
ciones que no se refieren al trabajo de ese autor, y por tanto, no se puede decir
que han sido indebidamente influidas por él. Una lectura cuidadosa de los traba
jos de Beer (1961) Y Kremysansky (1960) sobre principios; de Bradley y Calvin
(1956) sobre el mecanismo de las reacciones químicas; de Haire (1959) sobre el
crecimiento u organizaciones, etc., fácilmente demostrará que ellos también es
tán utilizando los "principios de Bertalanfty".
B. La corriente de la teoría deductiva de sistemas fue seguida por Ash&y. (1958). Una pre
sentación más informal, que resume el razonamiento de Ashby (1962), servirá
para explicar muy bien este método.
Ashby pregunta sobre el "concepto fundamental de máquina" y responde a la
cuestión declarando que "su estado interno y el estado de su ambiente define de
manera única el próximo estado hacia el cual se dirigirá". Si las variables son con
tinuas, esta definición corresponde a la descripción de un sistema dinámico, por
medio de un conjunto de ecuaciones diferentes ordinarias, considerando el tiem
po como variable independiente. Sin embargo, tal representación, mediante
ecuaciones diferenciales, es muy restringida para una teoría que incluya desde
sistemas biológicos a máquinas de calcular, donde las discontinuidades son
omnipresentes. Por consiguiente, la definición moderna de la "máquina con
insumo": se define por un conjunto S de sistemas internos, un conjunto T de
insumos y la proyecciónfdel producto del conjunto 1 x Xen S. La "organización",
en ton ces, es definida especificándose los estados S de la máquina y sus condicio
nes l Si Ses el producto del conjunto (S = iTi) , siendo ilas partes y Tespecificado
por la proyecciónj Un sistema "autoorganizado", según Ashby, puede tener dos
significados, a saber: 1) el sistema comienza con sus partes separadas, las cuales se
cambian en seguida, formando conexiones (ejemplo: las células que se transfor
man en embrión, inicialmente con poca o ninguna influencia de unas sobre otras
y que se juntan por la formación de dentritas y sinapses para formar el sistma ner
vioso, altamente interdependiente). Esta primera acepción significa "cambiar de
una situación desorganizada hacia una organizada", 2) El segundo significado es
"cambiar de una mala organización a otra buena", ejemplo: un niño cuya organi
zación cerebral, al principio, lo hace buscar el fuego, mientras una nueva organi
zación cerebral, al principio lo evita; un piloto automático y un avión acoplados
primeramente por una realimentación deletérea positiva, luego mejorada. "Ahí
la organización es mala. El sistema sería autoorganizado" si se diera un cambio
automático (el cambio de una realimentación positiva a otra negativa).
Sin embargo, "ninguna máquina puede ser autoorganizada en este sentido".
La adaptación (por ejemplo, del homoestato o de una computadora de
autoprogramación) significa que empezamos con un conjunto S de estados, y
que fse cambia hacia g, de modo que la organización sea variable; es decir, una
función de tiempo a(t) que antes tiene el valor de fy después el valor g. Sin
embargo, este cambio "no puede ser atribuido a ninguna causa del conjunto S;
por consiguiente, aquí debe provenir de algún agente externo que actúa sobre el
sistema S como un insumo". En una palabra, para ser "autoorganizada" la máqui
na S debe estar a otra máquina.
~ra sido alta- Esta exposición concisa permite observar las limitaciones de este enfoque. Coin
cidimos totalmente en que la descripción, por medio de ecuaciones diferenciales, es
L considera no sólo burda, sino también inadecuada para tratar con muchos problemas de la or
mede decir ganización. El autor estaba bien consciente de esto al hacer hincapié en que un siste
ie los traba ma de ecuaciones diferenciales simultáneas no es, de ningún modo, la formulación
ley y Calvin más general pero sólo ha sido escogida para fines de ilustración (Bertalanffy, 1949).
)9) sobre el No obstante, para superar esta limitación, Ashby introduce otra. Su "definición
también es· moderna" de sistema como una "máquina de insumo", como se señaló anteriormen
te, remplaza el modelo general de sistema por otro muy especial: el modelo
1). Una pre cibernético; es decir, un sistema abierto a la información, pero cerrado en cuanto a
'62), servirá la transferencia de la entropía. Esto se hace evidente cuando se aplica la definición'
a sistemas que se "autoorganizan".
~sponde ala Es característico, que los tipos más importantes de entre ellos no tengan lugar en
te define de el modelo de Ashby, en especial porque los sistemas se autoorganizan mediante la
)les son con diferenciación progresiva, evolucionando de estados de la más baja hasta la más alta
námico, por complejidad. Por supuesto, ésta es la forma- obvia de "autoorganización" en la
.oda el tiem ontogénesis, probablemente en la filogénesis y, seguramente, Válida también-para
1, mediante muchas organizaciones sociales. No tenemos aquí una cuestión de "buena" (esto es,
tduya desde útil, adaptativa), o "mala" organización, lo cual como Ashby correctamente destacó,
Jidades son depende de las circunstancias; un aUl]lento de la diferenciación y de la compleji?ad
láquina con -si útil o no- es un criterio objetivo y, por lo menos, en principio, sujeto a la
njunto Tde medición (por ejemplo, en términos ae entropía decreciente o de la información).~/
5'1nización", El argumento de Ashby de que "ninguna máquina puede autoorganizarse", más
us condicio explícitamente, de que "el cambio no puede ser atribuido a ninguna causa dentro
especificado del conjunto S', pero "debe ser proveniente de algún agente externo, un insumo",
de tener dos significa la exclusión de sistemas que se autodiferencian. La razón por la cual no se
.las cuales se permiten tales sistemas como "las máquinas de Ashby" es patente. Sistemas que se
~ se transfor autodiferencian, que evolucionan hacia una mayor complejidad (disminuyendo la·
:s sobre otras entropía) son, por razones de termodinámica, posibles sólo como sistemas abiertos, > ~
~l sistma ner es decir, sistemas que importan materia que contiene energía libre, en una cantidad~
"cambiar de que puede compensar el aumento de 1a,~!!t!:º.Eía, debido a los procesos irreversible~
ignificado es dentro del sistema ("i~ción de entropía negativa"). Sin embargo, no podría
cuya organi decirse que "este cambio se derive de un agente externo, <;le un insumo"; la diferen:::
ueva organi ciación dentro del embrión y del organismo en desarrollo se debe' a sus leyes inter"
ID acoplados nas de organización, y el insumo (es dedr, el suministro de oxígeno, que pu~de
jorada. "Ahí variar cuantitativamente, o la nutrición, que puede tener una variación cualitativa
a un cambio dentro de un amplio espectro) lo hace posible sólo a través de la energía. {/ .
;a) . Lo anterior es ilustrado aún más con ejemplos adicionales dados por Ashby.
'ste sentido". Supóngase que una computadora digital efectúa multiplicaciones al azar;' luego, que
mtadora de la máquina "evoluciona", señala los números pares (porque los productos de x pfir,
le estados, y así como de par x impar resultan números pares) y, finalmente, sólo los ceros'''sobie
es decir, una viven". En otra versión; Ashby cita el décimo teorema de Sha~~.2!!.-Quediceque si un
valor g. Sin canal de corrección tiene una capacidad H, el error sobreesta capacidad puede ser
1conjunto S; eliminado, pero nada más. Ambos ejemplos ilustran el trabajo de los sistemas cerra
ctúa sobre el dos, la "evolución" de la computadora tiende hacia la desaparición de la diferencia
la" la máqui- ción y el establecimiel).to de la homogeneidad máxima (análogo al segundo princi
pio en los sistemas cerrados); el teorema de Shannon se refiere a los sistemas cerrados,
1.~
.~
que no se alimentan de la entropía negativa. Comparada al contenido de la informa

ción (organización) de un sistema viviente, la materia importada (nutrición, etc.)
no transmite la información, sino el "ruido". No obstante, se utiliza la entropía nega
tiva para mantener, o aun para aumentar el contenido de la información del siste
ma. Ésta es la situación aparentemente no contemplada en el décimo teorema de
Shannon y perfectamente entendible, considerando que él no trata sobre la transfe
rencia de la información en sistemas abiertos con la transformación de la materia.
En ambos casos, el organismo viviente (y otros sistemas de comportamiento y \
sociales) no es una máquina de Ashby, porque evoluciona hacia una diferenciación

y una heterogeneidad crecientes y puede corregir el "ruido" en un mayor grado qúe
un canal inanimado de comunicación. No obstante, ambos son consecuencia de la
naturaleza del organismo como un sistema abierto.
Por razones similares, no podemos sustituir el concepto "sistema" por el concep
to general de "máquina" de Ashby. Aunque este último es más amplio cuando se le
compara al modelo clásico (máquinas definidas como sistemas, con un mecanismo
fijo de partes y procesos), las objeciones contra la "toería de la máquina" (Bertalanfty)
permanecen.
Estas observaciones no son hechas con el propósito de criticar el teorema de
Ashby o el enfoque deductivo; en general, sólo prenden hacer hincapié en que no
hay un medio fácil de vencer las dificultades relativas a la teoría general de sistemas.
Como toda área de la ciencia, ella tendrá que desarrollar una acción recíproca de
procedimientos empíricos, intuitivos y deductivos. Si el enfoque intuitivo deja mu
cho que desear en rigor lógico, el enfoque deductivo enfrenta la dificultad de saber
si los términos fundamentales se han seleccionado correctamente o no.
LA TEORÍA DE LOS SISTEMAS

APliCADA A LAS ORGANIZACIONES
La fuerza de esta teoría descansa en el hecho de que los fenómenos complejos,

como las organizaciones sociales, pueden ser considerados como grupos de compo
nentes; es decir, como sistemas interrelacionados que se interaccionan y adoptan e
influyen en el ambiente.
La teoría de los sistemas aplicada al estudio de las organizaciones y a la adminis
tración en general define un sistema como "una organización compuesta de hom
bres y máquinas empeñadas en una actividad coordinada dirigida hacia una meta,
enlazados mediante sistemas de información e influidos por el ambiente externo".
La muestra de actividad de tal sistema es cíclica y cada componente en el proceso
está interrelacionado dependiendo e influyendo a su vez en el resto de los compo
nentes. Cabe aqIarar, cuando hablamos de organizaciones, que nos referimos a cual
quier grupo organizacional sin importar su tamaño, denominación o jerarquía. Por
tanto, puede tratarse de un departamento, una oficina, una sección, un taller, una
escuela, una iglesia o una institución oficial.
Ert su trayecto por alcanzar los objetivos o metas deseados, los procesos orga
nizacionales compuestos por personas, equipos, máquinas, etc., procesan insumos
que provienen del ambiente en forma de autoridad legal y política, mano de obra,
- f
do de la informa financiamiento, equipo, facilidades, información, etc. Con la energía que el mismo
(nutrición, etc.) ambiente suministra a la organización, ésta transforma los insumos en productos '
la entropía nega que emite en forma de decisiones, políticas, acciones, bienes, servicios, etc., para ser
mación del siste total o parcialmente absorbidos por el ambiente. Muchos de los insumos que absor
cimo teorema de be del ambiente son productos de otros sistemas. A su vez, muchos de los productos
a sobre la transfe que la organización emite pasan a formar parte de los insumos de otros sistemas o
>n de la materia. son absorbidos por la misma organización para su propio desarrollo (insumos).
Dmportamiento Y Para ser viable, la organización debe emitir productos deseables al ambiente ex
J).a diferenciación terno, asegurándose de este modo la provisión de insumos. En la medida que tal
cosa sucede, sobrevivirá y crecerá la organización: de lo contrario disminuirá y aca
'tmayor grado qúe
. nsecuencia de la bará por desaparecer.
Lo anterior quiere decir que las organizaciones necesitan de una corriente cons
.• a" por el concep tante de información y una evaluación sobre la forma como el ambiente reacciona
~plio cuando se le ante los productos que emite, y la sensibilidad y efectividad con que responda a los
1m un mecanismo cambios en las demandas del mismo, dependerá su viabilidad y fortalecimiento. En
tina" (Bertalanffy) otras palabras, necesita una constante retroalimentación.
Estos cuatro elementos: proceso organizacional, insumos, productos y retroali
~ar el teorema de mentación, son los elementos esenciales de la nueva teoría de los sistemas aplicada a
iDcapié en que no las organizaciones. Su forma de comportamiento es cíclica y puede representarse
~eral de sistemas. con el diagrama de la figura 2.1.
bón recíproca de
intuitivo deja mu
lificultad de saber
Eficiencia
~ono. De lo dicho se desprende que una organización se puede concebir de dos maneras:
como un sistema cerrado, es decir, vista la organización hacia adentro con ninguna o
escasa conexión con el ambiente que lo rodea (Fig. 2.2) y, por tanto, actuando en
forma más o menos aislada e independien te del contexto social, pero absorbiendo de
él cierta cantidad de energía necesaria (recursos) para su funcionamiento interno.
Dentro de semejante concepción se tenderá a dar importancia primordial a la
estructura y funcionamiento internos y podrá inclusive alcanzarse en alto grado de
menos complejos, eficiencia dando énfasis a los procedimientos más que a los productos obtenidos por
[grupos de compo
jonan y adoptan e
I
~nes ya la adminis
~mpuesta de hom PROCESO
INSUMOS PRODUCTOS
la hacia una meta, ORGANIZACIONAL
ntbiente externo".
~nte en el proceso
tsto de los compo
~s referimos a cual
~n o jerarquía. Por
~ión, un taller, una
r FIGURA 2.1 RETROALIMENTACiÓN
Jlos procesos orga Elementos de un
'procesan insumos sistema
.ca, mano de obra, organizacional.
ENFOQUE ENFOQUE
INSUMOS
PROCESO
ORGANIZACIONAL
/ PRODUCTOS
"
FIGURA 2.2
Sistema cerrado
(enfoque
interno). Criterio:
eficiencia. /
ENFOQUE ENFOQUE
la actividad administrativa. Dicho criterio tendería a ignorar las cambiantes condi

ciones ambientales en que se encuentra inmersa la organización, por tanto, su de
pendencia del contexto, insensibilidad hacia las demandas, objetivos y razón de ser
de la organización. En consecuencia, se haría presente la necesidad de cambio y
adaptación del mecanismo interno para poder responder a estas demandas y a los
cambios en el ambiente. FJ
Una posición de esta naturaleza redundaría necesariamente en un divorcio de la Si
organización respecto al ambiente externo, excepto, claro, en el caso de los recur (e
e~
sos, y en consecuencia a una gradual inefectividad de su actuación en términos de
CJ
las demandas y cambios del ambiente. En estas condiciones, el proceso organizacional
podrá continuar siendo eficiente en su funcionamiento interno pero ineficaz en
cuanto a los productos emitidos, si es que se emite alguno.
Al no emitir productos o al hacerlo en cantidad insuficiente o que no son los
deseables, la organización tendrá que ir padeciendo cada vez más la disminución de
insumos, con lo que se genera un proceso de desintegración de la organización
¡
hasta llegar a extinguirse totalmente.
Efectividad
La teoría de los sistemas con énfasis en un enfoque exógeno y en los programas,
ambiente y cambio, presupone una concepción opuesta a la de los sistemas cerrados
(Fig.2.3).
Esta concepción considera los sistemas organizacionales como dependientes del
ambiente externo, que suministra los insumos y absorbe los productos, por lo que el
criterio respecto al éxito de la organización toma en cuenta no sólo el enfoque inter
no de eficiencia, sino más importante aún, el enfoque externo de efectividad, que
demanda una constante comunicación e información con el medio respecto a los
insumos disponibles y los productos deseables, así como sobre los cambios que origi
na la dinámica del ambiente a modo de actuar de acuerdo con ellos. Una organiza
ción útil desde el punto de vista de la teoría de los sistemas, es aquella que responde
en forma efectiva a las demandas de su ambiente.
Los productos son todo aquello que resulta de los esfuerzos de la organización y
los insumos son las demandas y los recursos con que cuenta.
Dentro de este enfoque la eficiencia continúa siendo el criterio válido de funcio
namiento (endógeno), pero por sí misma no podrá garantizar el éxito y sobrevivencia
ENFOQUE ENFOQUE
/
INSUMOS PROCESO
PRODUCTOS
ORGANIZACIONAL
biantes condi
. por tanto, su de
os y razón de ser
'dad de cambio y
/ ENFOQUE
demandas y a los
flGURA2.3
un divorcio de la Sistema abierto
(enfoque RETROALIMENTACiÓN
aso de los recur
externo).
!11 en términos de Criterio: eficacia.
. o organizacional
pero ineficaz en
de la organización. Se requiere además que sea eficaz, es decir, que tenga capacidad
o que no son los para responder a los requerimientos del medio en que actúa.
la disminución de
e la organización
Adaptación y cambio
Si los ambientes que rodean a las organizaciones se encuentran en constante flujo,
un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir a estos cambios si actúa en
n los programas, forma constante. En la medida que surjan alteraciones en los insumos o fluctúe la
sistemas cerrados absorción de productos, debe hacerse reajuste en los componentes internos. Enton
ces, si los ambientes no son constantes, el criterio de efectividad -la respuesta de la
dependientes del organización a su ambiente- tampoco puede ser constante, pues los requerimien
ctos, por lo que el tos de efectividad demandan que las organizaciones anticipen, sientan y respondan
o el enfoque inter
a los cambios.
e efectividad, que
Dicho de otra manera, si un sistema social complejo ha de sobrevivir a los cam
·.
dio respecto a los
cambios que or~gi
. los. Una organlza
bios en el ambiente, sólo puede hacerlo cambiando su estructura y/o su comporta

miento; por tanto, debe desempeñarse en un proceso dinámico de adaptación para
conservar normas efectivas de relación con el ambiente por medio de ajustes inter
nos constantes.
ella que responde
t
e la organización y
Ipo válido de f '

unclO
Este reconocimiento de la necesidad de cambio y adaptación lleva a la teoría de
los sistemas a un círculo completo, el criterio del éxito administrativo es la efectivi
dad entendida como la capacidad del sistema para responder al ambiente. El am
biente está en constante movimiento por eso los criterios de efectividad también es
~toy sobrevivencia tán en constante flujo. Esta teoría parece estar más a tono con la realidad administrativa
que con la orientación tradicional y ha hecho surgir nuevos conceptos y enfoques

sobre las funciones de dirección y los procesos organizacionales, como la administra
ción por proyectos, administración por objetivos, administración creativa, etcétera.
Endoestructura
Toda organización ha sido creada con un propósito, debe producir algo que es de
(
seado y absorbido por el medio y en la medida que este algo satisface los requeri
mientos d~ctados por el c?ntexto, la organización asegura la provisión de insumos
que necesIta para operar. '
Sin embargo, una organización necesita mantener un grado satisfactorio de efi
ciencia interna; es decir, debe estar en aptitud de rendir un máximo de productos
con un mínimo de recursos materiales y humanos, puesto que debe operar con un
monto de recursos que es necesariamente limitado.
La administración tradicional provee los instrumentos adecuados para una efi
ciente operatividad interna del proceso organizacional de la "caja negra", como lo
llaman algunos autores. Los principios de división del trabajo, unidad de mando,
delegación,jerarquía, especialización, diferenciación funcional, etc., proveen las bases
técnicas de ejecución, comunicación y coordinación para alcanzar un cierto nivel de
eficiencia. La aplicación racional de estos principios da lugar a una estructura inter
na o "endoestructura", cuya funcionalidad puede representarse gráficamente por
casillas conectadas con líneas verticales y horizontales según se observa en todo or
ganigrama convencional (Fig. 2.4).
La administración científica ha descubierto una serie de variables que condicio
nan el grado de eficiencia interna de una organizacion. Existen grupos de principios
ya conocidos cuya validez ha sido probada a través del tiempo, como los enunciados
por Taylor, Fayol, etc., así como el conocimiento de las funciones administrativas, cuya
universalidad permite su aplicación en todo organismo.
Sin embargo, la concepción del proceso organizacional como un sistema abierto
obliga a hacer énfasis en ciertas variables que, pese haber sido ya mencionadas por
los teóricos de la administración científica, en el contexto de la teoría de los sistemas
DIVISiÓN
DEL TRABAJO
o
O «
O
«
O :J
a: 1i5
«
f2::::> en
z
« O
a..
en
w
a::
FlGURA2.4
, Organigrama
de una
endoestructura. COORDINACiÓN
Capítulo 2: Teoria general de sistemas 23
adquieren perfiles e importancia relevantes. La razón de ello es obvia: si la

ptos y enfoques
10 la administra
sobrevivencia de una organización está dada por la interrelación, dependencia y
~ativa, etcétera.
respuesta adecuada al ambiente y no sólo por su funcionamiento interno, es necesa
rio determinar qué variables de origen interno son las que mayor relevancia tienen
en sus conexiones o enlaces con el medio externo. Esto no resta valor a las otras
variables; pero es necesario destacar aquellas que van a garantizar en algo grado de
eficacia o efectividad de la organización. ~'
Esman, Blaise y otros teóricos han estudiado a fondo el problema. Aunque sus
. algo que es de esfuerzos están dirigidos más al desarrollo de la teoría conocida como de la
face los requeri "institucionalización", sus conclusiones son válidas para el tema que nos ocupa como
¡ión de insumos podrá verse más adelante. Según estos autores, los variables o factores institucionales
más importantes son el liderazgo, la doctrina, los programas, los recursos y la estruc
isfactorio de efi tura interna.
[lO de productos
le operar con un
a) Liderazgo
La dirección de cualquier organismo requiere liderazgo y esto es cierto princi
:los para una efi
palmente cuando el problema no es mantener el status, sino más bien lograr
negra", como lo
cambios de conducta dentro de una organización y un ambiente en donde pue
lidad de mando,
dan surgir obstáculos a los cambios intentados. Una organización sin liderazgo
proveen las bases
puede quedar fuera de control y, a menos que sea competente técnica y política
un cierto nivel de
mente, en sus responsabilidades tanto internas como externas la institución ten
L estructura inter
drá dificultades aunque sus oportunidades sean favorables desde otros puntos
~áficamente por
de vista.
,serva en todo or
b) Doctrina
,les que condicio Es la variable más evasiva de la institución. Es la expresión de los objetivos de la
lpOS de principios organización, qué espera alcanzar y los tipos de acción que intenta emplear. La
no los enunciados gente se motiva para actuar, en parte, mediante la expresión de ideas y símbolos.
ministrativas, cuya La expresión de la doctrina en forma clara, consistente, segura y repetida puede
formar un consenso sobre los objetivos comUIles entre los miembros de una or
un sistema abierto ganización, establecer las premisas de una comunicación efectiva, desarrollar un
.mencionadas por fuerte sentido de propósitos o cohesión colectivos y aumentar en esa forma la
)ña de los sistemas satisfacción de los miembros y la efectividad de la organización en sus relaciones
con el ambiente externo.
c) Programa
Es el conjunto de actividades a que se dedica la organización; son sus productos,
la conversión de su doctrina en acción. Esto involucra un grupo de opciones
el acerca de cómo aplicar los recursos de que se dispone y qué corrien te de produc
oC(
el tos o servicios se debe proveer.
:::i Es mediante estos programas de acción que las innovaciones tecnológicas y
iñ
oC(
(f)
sociales por las cuales lucha la institución se convierten en productos y servicios
Z específicos.
O
Q.. d) Recursos
(f)
W La magnitud y calidad de los recursos disponibles para el liderazgo son determi
ce
nantes y esenciales en la efectividad de la organización. Los recursos pueden ser
considerados como insumos que la organización convierte ya sea en productos o
1 servicios, o para aumentar su propia capacidad. Entre los recursos se pueden
¡ mencionar a la autoridad legal y política, personal, financiamiento, equipo, faci
f
lidades e información. El problema para el liderazgo es movilizar, atraer estos

recursos a la organización e instrumentar programas de acción coherentes con
las capacidades de estos recursos en cualquier tiempo, Estos programas de ~<;:
ción deben producir beneficios y satisfacciones a los individuos y grupos de
la sociedad que hacen posible y acrecientan el continuo acceso de la organiza
ción a tales recursos. Siendo los recursos escasos, estarán disponibles a la organi
zación siempre a un precio determinado. Este precio es la habilidad de la orga
nización para producir bienes o servicios válidos para quienes en la sociedad
controlan o influyen en la asignación de recursos. Por tanto, la organización
debe hacerse acreedora a su sostenimiento, aunque al principio la provisión de
medios o acceso a los recursos tengan como base sólo las expectativas futuras
más que los requerimientos de un resultado inmediato. Es decir, debe darse al
gún tiempo para probarse a sí misma, antes de que se evalúe su desempeño en
términos de un acceso futuro a los recursos.
e) Estructura interna
Cualquier organización debe alcanzar competencia técnica en todos sus compo
nentes y una cohesión efectiva dentro de ella. La necesidad de asegurar tal cohe
sión involucra una serie de variables que constituyen la estructura interna. Esto
incluye los modelos formales e informales de autoridad, división del trabajo en
tre los componentes de la organización, los canales de comunicación entre ellos
y los métodos de mediación y solución de diferencias y disputas que inevitable
mente surgen respecto a políticas, prioridades, recursos, asignación y fondos y
personal, en toda estructura social compleja. La estructura interna es el vehículo
mediante el cual la organización extiende su influencia en la sociedad, por tan
to, debe invertirse en ella lo suficiente para incrementar y mantener sus capaci
dades técnicas y sus compromisos con el ambiente.
Métodos de implantación
Existen varias formas para implantar mejoras en un sistema o ciclo integral, y cada
una responde al problema del que se trata o al grado de complejidad del sistema
puesto en marcha, los métodos más comunes son:
• El método instantáneo.
• El proyecto piloto.
• La implantación en paralelo.
• El método parcial o por aproximaciones sucesivas.
a) El método instantáneo
Por lo general, si el nuevo sistema es relativamente sencillo y no implica gran
volumen de operaciones o un número excesivo de estaciones de trabajo, el mé
todo de implantación instantáneo es el más aconsejable y el más aceptado en
la práctica.
Se tiene que haber adiestrado al personal usuario en su funcionamiento y las
instrucciones de operación del nuevo sistema se deben distribuir entre los res
ponsables de la operación, por ejemplo, informándoles: "comenzamos la opera
ción de este nuevo sistema a partir de las 8:00 a.m. del día 15 de noviembre".
Izar, atraer estos Se trata, desde luego, de una forma sencilla de implantar un nuevo sistema, a
coherentes con menos que alguno de los factores siguientes estén presentes:
rogramas de ac
lOS y grupos de 1. Se trata de un cambio radical, que implique el uso de equipo diferente.
) de la organiza 2. Si el cambio requiere de la gran utilización de locales separados entre sí por una
¡ibles a la organi gran distancia y no se cuenta con medios adecuados que permitan un fácil y
llidad de la orga oportuno desplazamiento.
:s en la sociedad 3. Si la gran mayoría del personal que habrá de operar el nuevo sistema no está
, la organización convencido de su validez.
o la provisión de
>ectativas futuras b) El proyecto piloto
;ir, debe darse al Consiste en realizar un ensayo del nuevo sistema en sólo una parte del campo
IU desempeño en funcional en donde habrá de operar, con la finalidad de medir su eficacia. Debe
entenderse que esto sólo es posible cuando existe una relativa semejanza entre
las condiciones que imperan en el campo funcional como un todo.
todos sus compo Su principal utilidad radica en que permite intoducir los cambios en una
tsegurar tal cohe escala reducida, realizando cuantas pruebas sean necesarias para averiguar la
tura interna. Esto validez y la efectividad del sistema propuesto, antes de operar en forma integral.
Sn del trabajo en Una posible desventaja radicará en que no siempre es posible asegurar que lo
¡:ación entre ellos que es válido para una parte del todo, lo es también para las partes restantes.
¡1S que inevitable Además, a los proyectos pilotose destinan recursos fuera de lo normal, así
~ación y fondos y como una atención especial que no puede ampliarse posteriormente a todo el
rnaes el vehículo campo funcional.
lOciedad, por tan c) Implantación en paralelo
,tener sus capaci Cuando se trata de realizar proyectos de gran envergadura o que implican proce
dimientos complejos, es recomendable el método en paralelo. Este método con
siste en la operación simultánea, por un periodo determinado, tanto del sistema
tradicional como del que se va a implantar. Esto permite realizar modificaciones
tfd"" dd
¡
integral, y cada
,¡"ema
y ajustes sin crear graves problemas, al mismo tiempo que permite el funciona
miento normal del nuevo sistema antes de suspender la operación del anterior.
Este método garantiza una mayor seguridad en las operaCiones que se reali
zan durante el cambio, ya que cualquier contingencia puede afrontarse sin pre
cipitaciones. También permite que el personal encargado del funcionamiento
del nuevo sistema pueda irse familiarizando con su operación, sin la presión que
significa estar trabajando en vivo con la posibilidad de causar efectos irreversi
bles. En los casos en que el personal encargado del sistema tradicional sea el que
vaya a operar el nuevo sistema, se recomienda la programación de periodos espe
ciales de trabajo en paralelo, procurando que con ellos no se afecte el servicio
normal del sistema que va a ser sustituido.
no implica gran Al iniciarse la etapa de implantación en paralelo, será necesario contar de
e trabajo, el mé antemano con los manuales, formas, reportes, circulares, etc., que permitan dar
ás aceptado en a conocer el nuevo sistema a los usuarios. También se debe adiestrar con oportu
nidad al personal y dotarlo con los elementos necesarios para que cumpla con
'onamiento y las eficiencia las funciones que se le atribuyan.
ir en tre los res Debe advertirse que no en todos los casos es conveniente establecer la im
zamos la opera plantación en paralelo, sino sólo en aquellos sistemas cuyo funcionamiento ini
noviembre". cial pudiera descontrolar a los usuarios habituados al sistema anterior. Por lo
mismo, la implantación en paralelo deberá prolongarse únicamente hasta el mo

mento en que exista la seguridad de que el nuevo sistema funcionará sin fallar y
que puede eliminarse el sistema antiguo sin mayores problemas.
Para que se realice una implantación adecuada es indispensable determinar
las etapas y puntos de control necesarios.
d) Método de implantación parcial o de aproximaciones sucesivas
Este método es, con mucho, el más adecuado para poner en marcha sistemas de
gran magnitud. Podría afirmarse que en estos casos es el único que permite rea
lizarlo con éxito.
Consiste en seleccionar parte del nuevo sistema, o pequeñas porciones del
mismo e implantarlas procurando no causar grandes alteraciones; avanzar al si
guiente paso sólo hasta que se haya consolidado suficientemente el anterior
(Fig. 2.5). Se trata de un método más lento y cómodo que los anteriores, por lo
que, en ocasiones, requerirá más tiempo que el previsto al principio. Sin embar
go, esta aparente desventaja se compensa, ya que permite un cambio gradual y
perfectamente controlado.
Integración de recursos humanos y materiales

Una vez que el programa de implantación ha sido elaborado y aprobado, el siguien
te paso consistirá en reunir los recursos humanos y materiales que previamente se
estimaron necesarios para la operación del nuevo sistema.
¡i
SISTEMA ACTUAL SISTEMA PROPUESTO
1: Continúa Inicia
~
/'
I Etapa Etapa
1: Etapa
Etapa
I
¡:
Etapa Etapa
I Etapa Etapa
Etapa Etapa
Termina
J
Continúa/
FIGURA 2.5
Método de
implan ración
parcial o de
aproximaciones
sucesivas.
lente hasta el mo Se procederá a imprimir los manuales, libretos y diagramas de procedimientos,
ionará sin fallar y las formas y reportes, integra el mobiliario, equipo y suministro requeridos para
IS. operar el nuevos sistema. Se procederá también a disponer los arreglos fisicos en
sable determinar cuanto a local, distribución de espacio y acondicionamiento de las estaciones de
trabajo en donde se desarrollará el nuevo sistema.
Con base en los requerimientos del nuevo sistema y en el programa de implanta
larcha sistemas de ción, deberá seleccionarse y capacitarse al personal que vaya a operar los nuevos pro
Ique permite rea cedimientos, tomando en consideración que deberán participar en todos los pasos
de la elaboración del programa y de la implantación misma. Al tomar como norma
ñas porciones del los manuales o instructivos, libretos y diagramas de flujo, se adiestrará al personal para
lOes; avanzar al si que pueda ejecutar sus labores en forma correctay adquiera un perfecto conocimiento
~ente el anterior de la parte que le corresponde desarrollar dentro del sistema.
;anteriores, por lo
~cipio. Sin embar Ejecución del programa de implantación
¡cambio gradual y
t Cumplidos los pasos anteriores se procede a poner en operación el nuevo sistema,
l aplicando el método de implantación que previamente se haya seleccionado, reali
r zando las actividades programadas al efecto y siguiendo los lineamientos ftiados en
los manuales y diagramas.
~ Al principio será necesario elaborar circulares o memoranda con el fin de darlo
r
~. Ibada,. el siguien
preVIamente se
a conocer a los usuarios y, en caso necesario, deberá continuarse con la labor de
información, orientación y fomento de la participación de quienes se vean implica
dos en el cambio.
F Como se indicó en un principio, la participación de los usuarios constituye un
requisito esencial, ya que son quienes deberán manejar el cambio que se suscite y
quienes harán operar de modo eficiente el sistema implantado.
STO
Comunicar a la gente
Este punto es de suma importante, ya que al comunicar por escrito a las áreas que
afecta el sistema, la gente se hace partícipe del programa de implantación, cree en
él, sabe que ha sugerido cambios y que lo puesto en marcha, es algo en que se toma
ron en cuenta sus inquietudes.
Por tanto se debe poner especial atención en comunicar:
a) Cambios en la estructura de la organización.

b) Movimientos del personal.
c) Nuevos requerimientos fisicos del sistema.
y además en:
d) Sensibilizar al personal para el cambio.

e) El entrenamiento detallado yen la descripción de puestos para los trabajadores
que van a operar el sistema.
/> Las pruebas de instalación.
Durante la implantación es necesario elaborar informes periódicos del avance y

de los resultados que se están obteniendo con los cambios.
...
CAPíTULO 3
ALCANCE CONCEPTUAL
En esta parte se aborda la perspectiva moderna del enfoque de sistemas con un
alcance conceptual limitado, el análisis o programación de sistemas de procesamiento
de datos. Sin embargo, hoy día, aunque no siempre con todo rigor, se habla de
sistemas políticos, sociales, económicos, etc. Este hecho no es otra cosa que el estu
dio o la concepción de la economía o de la sociedad como un sistema; como un
conjunto de componentes que se condicionan, y si uno de ellos altera su comporta
miento varía de inmediato y repercute en los otros yen e! todo o en e! conjunto.
La teoría tradicional de la organización hizo uso de un enfoque de sistemas ce
rrados, sumamente estructurados. En cambio, la teoría moderna se ha orientado
hacia e! enfoque abierto. "La distinción característica de la teoría moderna de la
organización está en su base analítico-conceptual, su confianza en los datos de la
investigación empírica y, sobre todo, su naturaleza sintetizadora e integrada. Estas
características están marcadas dentro de una filosofía que acepta la premisa de que
la única vía significativa para e! estudio de la organización es enfocarla como un
sistema."l
Con base en las reflexiones anteriores se pueden plantear dos conceptos básicos
para e! análisis de sistemas.
a) Teoría general de sistemas

Se ocupa de! desarrollo de esquemas teóricos sistematizados, que nos permiten
entender mejor las relaciones entre las diferentes partes que forman un todo o
cualquier fenómeno empírico, y entre éste y su ambiente.
Sobre este concepto hay quienes no admiten la existencia de una auténtica teo
ría general de sistemas, a pesar de que reconocen su importancia y utilidad, así como
su proceso de elaboración y prueba. Sobre este aspecto Arthur D. HalF hace la si
guiente consideración: "Hasta aquí se han tratado los sistemas como si por induc
ción implícita fueran en su fondo una especie de teoría unificada de sistemas. Hasta
I Kast, Fremont E. y RosenzweigJames E.: The Modcrn View: A System5 AIJllTO(II:h, Nueva York, McGraw
Hill, 1974.
2 Jn¡;eniería de Sistemas, Compañía Editorial Continental, S. A., México, 1964, p. 98.
la fecha no existe todavía tal teoría; sin embargo, se ha intentado formular una, por
ejemplo, por los teóricos de los sistemas generales. Siempre existirá una buena idea
cuando se consideren tales teorías generales, para estar seguros de que las clases de
sistemas b~o discusión se entienden claramente, y cuando se reclame la generaliza
ción a sistemas de otro tipo, para comprobar si todas las analogías y corresponden
cias aplicadas tienen validez,"
En cambio, hace ya 20 años que los biólogos enunciaron la existencia de la teoría
general de sistemas. s
b) Sistema
Es un conjunto ordenado de componentes o elementos interrelacionados,
interdependientes e interactuantes, que tienen por finalidad el logro de objeti
vos determinados en un plan.
De las definiciones propuestas aplicadas al campo administrativo, se desprende

la necesidad de constituir esquemas administrativos teóricos -modelos que servi
rán de referencia-, tanto para analizar un problema como para proponer solucio
nes factibles que se acerquen a la situación teóricamente ideal.
Por otro lado, el objeto de análisis -la administración- debe ser examinado
simultáneamente yen forma integral en todos sus componentes bajo una perspecti
va de conjunto.
ClASES DE SISTEMAS
Dentro de la variedad existente de los sistemas, existe una diversidad de criterios
para su clasificación, como quedó señalado en el capítulo 1. Sin embargo, para fines
de un estudio de sistemas dentro de un organismo social, es de fundamental interés
hacer hincapié y de otra perspectiva, en la siguiente clasificación:
a) Sistemas naturales y sistemas creados o hechos por el hombre.

Es indudable que las organizaciones públicas y privadas constituyen sistemas crea
dos o hechos por el hombre.
b) Considerando el número y complejidad de los elementos y sus relaciones, y la posibilidad de
predecir su comportamiento.
Los sistemas pueden ser simples, complejos y muy complejos; y deterministas y
probabilistas.
"Esto permite una clasificación dicotómica que arrojará luz sobre estos con
ceptos",4 como puede observarse en la figura 3.1.
Sin duda las organizaciones constituyen sistemas muy complejos y simultá
neamente probabilísticos,
c) Otra clasificación de los sistemas distingue a los cerrados de los abiertos.
"La mayor parte de los sistemas orgánicos son abiertos; esto quiere decir que hay
un intercambio de energía con sus integrantes. Se dice que un sistema es cerra
'Para una mayor discusión del tema, ver: Be rtal anffy, Ludwig: Temía General de Si.flemas, Editora Vozes
Ltda, Brasil, 1973 (traducción libre del portugués).
1 Beer, Stafford: Cibernética y Administración, Compañía Editorial Continental, S. A.. México, 1965,
p.38.
Capítulo 3: El enfoque de sistemas como perspectiva en el desarrollo de las organizaciones 31
l,por
¡idea MUY
SISTEMA SIMPLE COMPLEJO
es de COMPLEJO
aliza
lden
I
Distribución
DETERMINISTA de un salón Computador Automatización
eoría
de máquinas
Control
Unidades La compañía
ados, FIGURA 3.1 PROBABILíSTICO estadístico
industriales (empresa)
lbjeti Algunas clases de de calidad
sistemas.
-ende
servi do cuando no hay aportación o expedición de información, de calor o de mate
lucio riales fisicos, y por tanto no se verifica ningún cambio en sus componentes... " Al
estudiar un sistema natural o un sistema fabricado por el hombre como un siste
inado ma abierto, el interés se debe concentrar sobre los datos iniciales y finales (entra
pecti das y salidas) del sistema, o los datos desde principio o fin como debe de
llamárseles, puesto que es la transportación de la energía por medio del sistema
lo que nos permite percibir su trabajo.
Además la característica de sistema abierto está dada por la influencia recí
proca del contexto o suprasistema. El comportamiento de las instituciones públi
terios cas y su relación con el medio ambiente o ecología, demuestra fácilmente que
dines son sistemas abiertos.
1terés d) Sistemas mecánicos o no vivientes y sistemas vivientes.
Es de fácil comprensión entender que los organismos públicos son sistemas vi
vientes, puesto que su principal componente es el ser humano, como ente indivi
dual y como miembro de un grupo social.
s crea e) Sistemas adaptables y no adaptables.
Las organizaciones son sistemas adaptables, puesto que reaccionan o responden
dad de a cambios del contexto, produciéndose una nueva situación del sistema frente a
la reacción o respuestas; mediante el análisis se pueden establecer en el tiempo
istas y los diferen tes estados del sistema.
IS con
AMPliTUD DE LAS ÁREAS
multá-
DE APliCACIÓN Y VENTAJAS
La "teoría general de sistemas" y el concepto "sistema", se aplican o se pueden apli
Llehay
car en todos los campos científicos, entre los cuales nos interesa el campo de las
cerra
ciencias sociales. Por igual se aplica para desarrollar métodos teóricos y técnicos de
<l Vozes
cualquier disciplina y para lograr una visión interdisciplinaria de un hecho, objeto o
situación.
l, 1965, Como se anotó en el apartado anterior, puede ser considerada toda una diversi
dad o categorización de sistemas.
Dentro de esta categoría de sistemas, es conveniente desarrollar un modelo o

esquema de sistemas dentro de un aparato administrativo complejo, y en este senti
do un análisis de la administración pública nos permitirá precisar la amplitud y áreas
de aplicación de la variedad de sistemas existentes. Dentro de este esquema el nivel
básico de análisis será el sistema de administración pública. En este contexto su ecología
tiene dimensiones económica, política y sociocultural, que a la vez pueden ser con
sideradas como sistemas superiores o suprasistemas del sistema administración pú
blica.
En la figura 3.2 se pretende ubicar la administración dentro de su contexto o
conjunto de sistemas superiores.
Ubicada la administración pública como el nivel básico de análisis, ésta pasaría a
constituir el sistema superior de todo el conjunto de sistemas o subsistemas que la
forman. Para ello pueden plantearse algunas opciones:
l. Sistemas por niveles de gobierno y administración.

a) Sistema central;
b) sistema regional (estatal); :í
e) sistema municipal.
2. Sistemas por el grado de descentralización y autonomía.
a) Sistema centralizado;
b) sistema desconcentrado;
e) sistema descentralizado;
3. Sistemas por los campos de actividad económico-social.
a) Sistemas productivos;
b) sistemas de infraestructura económica;
FIGURA 3.3
Cuadro de
relaciones entre
dos sistemas.
ADMINISTRACiÓN
PÚBLICA
CONTENIDO
SOCIO,
ECONÓMICO POLíTICO
CULTURAL
SISTEMAS
ECONÓMICO X X
FlGURA3.2
POLíTICO X X
Suprasistemas o
sistemas SOCIO·
superiores de la CULTURAL
X X
administración
pública. x = Relaciones.
ir un modelo o e) sistemas de infraestructura social, y

" y en este senti d) otro sistema, como comercio, industrialización, etcétera.
lffiplitud y áreas 4. Sistemas por la naturaleza de las actividades.
:squema el nivel a) Operativos;
exto su ecología b) administrativos, y
pueden ser con e) auxiliares.
:ninistración pú
Como ejemplo, a continuación se presenta un esquema de relaciones combina
le su con texto o das entre dos opciones.
sis, ésta pasaría a
I~
bsistemas que la estructura
social SEGURIDAD
EDUCACiÓN SALUD
SOCIAL
Sistema
regional
REGiÓN X, X2 Xa
1
REGiÓN
X2
2
FIGURA 3.3 REGiÓN

X2
Cuadro de 3
relaciones entre
dos sistemas.
En este caso, tanto la región como el sector pueden ser considerados como sistemas.
La relación XI incide en el comportamiento de los demás componentes y sus relacio
nes representadas con ~. Es decir, "todo está relacionado con todo". Si considera el
título de este tema, la aplicación sería de administración regional, que podría ser
por planes, programas y proyectos, antes que --en sentido tradicional- administra
ción de una entidad u organismo que debe cumplir funciones. En este caso, pasa a
un segundo plano el aspecto formal organizacional; lo básico es el logro de objeti
vos, de productos regionales. Este enfoque caería dentro de lo que se podría de r
minar administración aplicada y administración por objetivos o resultados.

Para una región se podría elaborar una matriz institucional, no en el sr
actividades que debe cumplir, sino en función de los objetivos y met~
lograr en forma directa y el aporte al logro de objetivos y metas de r
:a
nes. Una orientación como la propuesta exige u'na concepción el
, ya
programación integral, que incluya tanto lo típicamente adr
más
operativo. En otras palabras, los planes, programas y proyect ¡de la
mico y técnico se complementarían y condicionarían a una a~,
administrativa, o instrumentación de su ejecución.
A veces la planificación "ortodoxa", suele omitir consideraciones de ejecución o

administnción. Mediante el ejemplo se puede advertir la gran flexibilidad en la
aplicación de la teoría general de sistemas, así como sus ventajas.
ADMINISTRACIÓN PÚBUCA y PRIVADA

COMO UN CONJUNTO DE SISTEMAS
Si la administración pública y privada se considera como un conjunto de sistemas, el
primer problema que se plantea es determinar cuántos y cuáles son.
En cualquier institución es fácil identificar los grandes grupos de actividades: las
denominadas actividadesfin y las llamadas actividades medio. Las primeras tienen rela
ción directa con los objetivos que debe cumplir la institución: si se trata de un siste
ma, corresponderían a los productos que se conocen como sistemas operativos.
Para que las actividades fin se puedan realizar, es indispensable el funcionamien
to de las actividades medio, las cuales tienen por objetivo coadyuvar, facilitar y apo
yar la realización de las actividades fin. Por tanto, las actividades medio no tienen
objetivos directamente relacionados con las metas de la institución; sin embargo, su
logro depende del funcionamiento integral de las dos actividades.
En un sentido convencional, dentro de un enfoque de sistemas, las actividades
medio se clasificarían como sistemas administrativos propiamente dichos y sistemas
auxiliares.
En consecuencia, tanto la administración pública como la privada, considerada
un todo, no sería otra cosa que el conjunto de sistemas operativos, administrativos y
auxiliares.
Los administradores de todo nivel, desde el presidente de la República hasta el
jefe o supervisor de menor jerarquía, no serán más que un administrador o gerente
de los sistemas anotados. Por ello, es menester que no solamente se dediquen a los
sistemas operativos, sino que en un concepto de integración, deben poner igual
cuidado en los sistemas administrativos y auxiliares; muchas veces el fracaso de los
primeros depende del nivel de eficiencia o deficiencia de los segundos.
Como conclusión, puede decirse que no existen partes ni mis ni menos impor
tantes para una institución.
Todas tienen su importancia relativa, ya que su funcionamiento está condiciona
do al funcionamiento de otras partes interrelacionadas; por supuesto, si se aplica en
forma estricta la esencia conceptual de sistema.
Sistemas operativos
Los sistemas operativos, en una primera categoría de análisis, serían el sistema pro
ductivo, el sistema de infraestructura y el sistema social. Éstos, a su vez, se podrían
desagregar en subsistemas. De este modo se tendría la siguiente clasificación:
a) Productivos.
l. Sistema agropecuario forestal.
2. Sistema pesquero.
3. Sistema de geología y minería.
4. Sistema de hidrocarburos.
le ~jecución o 5. Sistema industrial.

ibilidad en la 6. Sistema de artesanía y pequeña industria.
7. Sistema de turismo.
8. Sistema de comercio (interior y exterior)
b) Infraestructura.
l. Sistema de ferrocarriles.
2. Sistema de transporte marítimo.
3. Sistema de transporte aéreo.
de sistemas, el 4. Sistema de telecomunicaciones y correos.
5. Sistema de energía eléctrica.
ctividades: las 6. Sistema de urbanismo.
as tienen rela 7. Sistema de vivienda.
ta de un siste 8. Sistema de agua potable y alcantarillado.
>perativos. 9. Sistema de meteorología e hidrología.
uncionamien c) Sociales.
'acilitar y apo 1. Sistema de recursos humanos.
dio no tienen 2. Sistema de educación.
1 embargo, su 3. Sistema de salud.
4. Sistema cultural.
as actividades 5. Sistema de seguridad social.
has y sistemas d) Otros sistemas operativos.
De acuerdo con los fines del gobierno se podrían identificar los siguientes siste
, considerada mas operativos adicionales: sistema de reforma agraria y sistema de colonización
ninistrativos y y asentamientos humanos.
Además se tendría el sistema de comercio exterior, el sistema de movilización
lblica hasta el para la participación social, además del sistema científico y tecnológico.
dar o gerente
ediquen a los
Los sistemas indicados corresponden a lo que se ha dado en llamar fines de un
1 poner igual
Estado productor, participacionista. Sin embargo, el Estado como tal tiene que cum
:racaso de los
plir otros fines, que corresponden a lo que suele denominarse Estado tradicional,
's.
como gobierno y policía; justicia, relaciones exteriores y defensa nacional. Si éstos se
nenas impor
aceptan como fines, es factible determinar que existen otros sistemas operativos como
los siguientes: sistema de policía y orden interno; sistema judicial; de relaciones ex
ácondiciona
teriores, dentro del cual podría estar el subsistema de cooperación técnica inter
¡i se aplica en
nacional, y sistema de defensa nacional, dentro del cual se podrían identificar tres
subsistemas: ejército, marina y aviación.
Todos los sistemas anotados tendrían cuantificados los productos o las metas. La
indicación de los montos de inversión dentro de cada uno de los sistemas constituye
solamente uno de los insumos, a veces sobrevalorado; esto es muy importante al
.sistema pro igual que los insumos materiales o los insumos de personal.
z, se podrían Por consiguiente, en la idea de sistema deben indicarse para cada uno de ellos
cación: las metas o productos, en valores absolutos o relativos. De lo contrario se puede caer
en la forma tradicional de administración, que señala simplemente las funciones y
objetivos de carácter muy general de cada institución y no las metas específicas que,
es indudable, exigen un nivel pormenorizado de planificación, en este caso operativa,
que unida a la planificación administrativa y de los sistemas auxiliares daría como
resultado una auténtica planificación integrada.
- ..,
La administración de estos sistemas se podría llevar a cabo mediante los clásicos

elementos del proceso administrativo, los cuales pueden ser considerados como
subsistemas del sistema administración. Estos son: planeación, organización, direc
ción de la ejecución o gestión, control y coordinación. En las figuras siguientes se
indican las formas de administración de los sistemas básicos y subsistemas operativos
correspondientes, en los cuales se advierte el énfasis en las relaciones de sus diferen
tes partes (véase las figuras 3.4 y 3.5).
Sistemas administrativos
Como se indicó, las actividades medio, dentro de un enfoque de sistemas, corres
ponderían a los sistemas administrativos y auxiliares. Con esta concepción, serían
fundamentalmente los insumos o entradas lo que permite que funcione el sistema
administración pública. Por tanto, los recursos humanos o personal, financieros,
materiales, organizacionales y de procedimiento y métodos, se consideran en forma
conjunta en el sistema que permite planificar los insumos, entendiendo por
planeación la racionalización de las decisiones con miras al eficiente uso de los re FlGURA3.5
cursos disponibles. Esto conduce, a su vez, a la planeación administrativa en un sen AdministraciÓi
tido estricto, que junto con la planeación de los sistemas auxiliares y operativos da de los sistemou
como resultado una planeación integral. operativos
productivos.
Así, los sistemas administrativos serían los siguientes:
a) Sistema de planeación;
b) sistema financiero;
e) sistema de recursos humanos o personal;
d) sistema de recursos materiales, y
e) sistema de organización, procedimientos y métodos.
1) sistema tecnológico
~
operativos INFRAES
PRODUCTIVOS SOCIALES OTROS
Proceso TRUCTURA
administrativo
PLANIFICACiÓN
ORGANIZACiÓN ~ X ,.
DIRECCiÓN
DE LA EJECUCiÓN
(GESTIÓN)
CONTROL
FlGURA3.4
if
Administración COORDINACiÓN
de sistemas
operativos. x = Relación que incide en los demás componentes yen el conjunto.
lSICOS
:omo
lirec
:es se
ltiVOS
eren
¿P roceso
administrativo
PLANEACIÓN
AGROPE
CUARIO
OPERATIVOS
PES
QUERO
GEOLOG.
YMIN.
PRODUCTIVOS
HIDRO
CARB.
INDUS
TRIAL
COM.Y
TRANSART.
TURISMO
ORGANIZACiÓN - X
lrres DIRECCiÓN DE
~rian LA EJECUCiÓN
tema (GESTIÓN)
eros,
)rma CONTROL
por
)S re FIGURA 3.5
l sen Administración COORDINACiÓN
)S da de los sistemas
operativos
productivos.
Como en el caso de los sistemas operativos, los sistemas administrativos podrían
desagregarse en subsistemas. Por ejemplo, el sistema de personal podría desagregarse
en los siguientes subsistemas: reclutamiento; selección; contratación; análisis y
valuación de puestos; capacitación y adiestramiento; etcétera.
El sistema de planeación podría desagregarse en subsistemas de largo, mediano
y corto plazo; este último, que podría ser un plan anual operativo del gobierno se
desagregaría en los siguientes componentes: subsistema de presupuesto económico
nacional, subsistema de presupuesto general del Estado, subsistema de presupuesto
monetario financiero; subsistema industrial, comercial y pesquero; subsistema de
comunicaciones y obras públicas; subsistema de beneficio social; subsistema
s agropecuario y forestal; subsistema de presupuesto de comercio exterior; subsistema
de programas y proyectos regionales; subsistema de programas y proyectos sectoria
les; subsistema de programa de recursos humanos y subsistema de programa de po
lítica económica. Si administra con un enfoque de sistemas, resultaría fácil el logro
de la coordinación de las políticas y decisiones de corto plazo.
Todos los sistemas administrativos, como se ejemplificó, pueden desagregarse en
subsistemas, administrarse mediante los diferentes componentes de la administra
ción y considerarse como un conjunto de funciones, procesos o sistemas. En los
siguientes cuadros se establecen las relaciones entre los componentes de cada uno
de los sistemas y su forma de administración (véanse las figuras 3.6 y 3.7).
Sistemas auxiliares
Entre las actividades medio hay algunas que, si bien pueden ser consideradas insumas,
tienen características muy diferentes, tanto en el manejo de recursos como en la
obención de metas. Sin embargo, estas actividades permiten mantener en funciona
miento el sistema; éstas serían los sistemas auxiliares:
-
Sistemas ADMINISTRATIVOS
ORG.
PLANIFI MATE
Proceso FINANZAS PERSONAL PROC. y
CACIÓN RIALES
administrativo MÉTOD.
PLANEACIÓN l'
ORGANIZACiÓN .... X
DIRECCiÓN
DE LA EJECUCiÓN
(GESTIÓN)
CONTROL
FlGURA3.6 COORDINACIÓN
It
Administración
de los sistemas
administrativos. x =Relación que incide en los demás componentes y en el conjunto.
Sistemas ADMINISTRATIVO DE PERSONAL
INDUCCiÓN
RECLUTA CAPACI
Proceso SELECCiÓN Y
MIENTO TACIÓN
administrativo EVALUACiÓN
PLANEACIÓN
ORGANIZACiÓN - X
DIRECCIÓN
DE LA EJECUCiÓN
(GESTiÓN)
CONTROL
COORDINACIÓN It
FlGURA3.7
Administración =
x Relación que Incide en los demás componentes y en el conjunto.
FlGURA3.
NOTA: Se pueden elaborar figuras similares para los demás sistemas administrativos. La desagregación en subsistemas,
de sistemas conservando la misma estructura conceptual, puede ir hasta nivel de detalle. La integración también se debe dar en el
Administra!
administrativos proceso. Por ejemplo, la organización del subsistema capacitación debe estar integrada a la organización del sistema de
de los sister
de personal. personal y éste, a su vez, con la organización de los sistemas administrativos.
auxiliares.
a) Sistema de información y estadística, y

b) sistema de control y auditoría.
y
J. Además, con la flexibilidad que tiene el enfoque planteado, dentro de los siste
mas auxiliares se podrían incluir otros. Esto depende de quién realice el análisis
administrativo.
Ejemplos de otros sistemas podrían ser el sistema legal, el sistema de relaciones
públicas, etc. Al igual que los anteriores, los sistemas auxiliares pueden desagregarse
en subsistemas. Así se tiene que dentro del sistema de información y estadística, se
encontrarían los siguientes subsistemas: subsistema de recopilación de datos,
subsistema de procesamiento de datos, subsistema de análisis de datos y subsistema
de publicación y difusión de la información.
Dentro del sistema de control y auditoría podrían citarse, a manera de ejemplo,
los siguientes subsistemas desagregados: contabilidad, evaluación y control de ges
tión o resultados, auditoría previa y fiscalización.
Con la misma estructura conceptual aplicada a los sistemas operativos yadminis
trativos, los sistemas auxiliares pueden ser objeto de administración por medio de
los componentes de la teoría administrativa. En los siguientes cuadros se puede ob
servar las relaciones entre las diferentes partes que forman cada sistema y su forma
de administrar (Figuras 3.8 y 3.9).
LA ADMINISTRACIÓN PÚBliCA
COMO SISTEMA
Es importante señalar que los procesos funcionales, o de conversión de la estructura
organizacional de las dependencias y entidades de la administración pública fede
ral, están formados por elementos y relaciones que se establecen para que los siste-
Sistemas AUXILIARES
INFORMACiÓN CONTROL CONTROL

Proceso Y y DE
I
administrativo ESTADiSTICA AUDITORíA GESTiÓN
PLANEACIÓN
JI'
ORGANIZACiÓN
DIRECCiÓN
DE LA EJECUCiÓN
(GESTiÓN)
CONTROL X
FlGURA3.8
I
¡mas,
en el Administración COORDINACiÓN ~
na de de los sistemas
auxiliares. x = Relación que incide en los demás comronentes y en el conjunto.
Sistemas AUXILIAR DE CONTROL Y AUDITORíA
Proceso CONTA- EVAL. y CONT. FISCALI-

AUDITORíA
administrativo BILlDAD DE GESTiÓN ZACIÓN
PLANIFICACiÓN
JI'
ORGANIZACiÓN
DIRECCiÓN
DE LA E,IECUCIÓN
(GESTiÓN)
- X
FIGURA 3.9 CONTROL

Administración
del sistema
COORDINACiÓN
,
auxiliar de
control y
auditoría. x = Relación que incide en los demás componentes y en el conjunto.
mas estén en condiciones de procesar los insumas y obtener como resultado los
productos que se esperan, en condiciones óptimas de eficacia y eficiencia. Dentro
de estos procesos de conversión influyen conjuntamente con los insumas los ele
mentos internos provenientes de dos subsistemas básicos en que se subdivide todo
sistema institucional, y que representa la forma clásica de organización de las diver
sas dependencias y entidades de que está formado el sector público. Estos últimos
pueden identificarse como de operación o sustantivos y de apoyo o adjetivos (Figu
FIGURA,
ra 3.10).
Para los efectos de identificación de los sistemas de una institución de la adminis Modelo<l
sistema
tración pública, con independencia del señalamiento de esta última como institucioí
suprasistema con sus sistemas o subsistemas, en esta sección se pretende partir de un
sistema institucional que permita ubicar y precisar los sistemas que podrán ser el
objeto de estudio para la planeación y desarrollo de sistemas.
Todo sistema institucional incluye:
Sistemas operativos (sustantivos)

• internos,
• de servicio al público.
Sistemas de apoyo (adjetivos)
• apoyo administrativo,
• apoyo institucional,
• regulación y control.
Sistemas de regulación y control
• dirección.
• adaptación.
PROCESOS DE CONVERSiÓN:
ESTRUCTURAS O SISTEMAS
lITORíA
R DIRECCiÓN
E
G • Decisiones
FISCALI U
~A ZACiÓN ENTRADAS L
• Objetivos
SALIDAS
• Políticas
(lNSUMOS) A (PRODUCTOS)
C ADAPTACIÓN
{
I
Ó • Programación-presupuestación
~.
N • Modernización administrativa
r S
., U
S
T
... DEMANDAS
A
OPERACiÓN BIENES
RECURSOS N
• Sistemas de operación interna SERVICIOS
INFORMACiÓN T INFORMACiÓN
• Sistemas de servicio público
I
V
S
A
APOYO ADMINISTRATIVO
D
J • Administración y desarrollo de personal
E • Recursos materiales y financieros
T
,como resultado los t

~
i APOYO INSTITUCIONAL
• Asuntos jurídicos
y
eficiencia. Dentro
los insumas los ele :~~_s_--, ._c_o_m_u_n_ic_a_C_ió_n_S_O_C_ia_l_- - - - - - - -....
PROCED M ENTOS
-.-_~ _ _- i
¡pe se subdivide todo 11
lPización de las diver

MECANISMOS DE RETROALIMENTACiÓN
lúblico. Estos últimos
oyo o adjetivos (Figu FIGURA 3.10
~tución de la adminis
Modelo del Sistemas operativos
sistema
te esta última como institucional. Los sistemas operativos se identifican por la naturaleza de la función sustantiva y
pretende partir de un tienen como fin cumplir con las atribuciones y objetivos encomendados a la depen
as que podrán ser e dencia, mediante la producción de los bienes o la prestación de los servicios para los
que está facultada. A partir de su desempeño se miden los niveles de eficacia y efi
ciencia en el logro de los objetivos sustantivos de la organización.
Este sistema contempla los siguientes aspectos:
Sistemas operativos internos

Son los que involucran las operaciones internas de la dependencia o entidad
para cumplir sistemáticamente con sus funciones y objetivos y por lo general se
circunscriben a la naturaleza de la función sustantiva para la producción de un
bien o producto.
Sistemas operativos de servicio al público
Están referidos a un procedimiento o un plan de procedimientos relacionados
entre sí y desarrollados de acuerdo con un esquema in tegrado para la prestación
de un servicio.
Los sistemas de servicio al público pueden considerarse como aquellos en que,

en el desarrollo de sus funciones, las instituciones gubernamentales producen para
usuarios que ejercitan sus derechos o cumplen con sus obligaciones.
Sistemas de apoyo
A estos sistemas les corresponde proporcionar los recursos humanos, financieros
y materiales, así como proveer y realizar los servicios necesarios para hacer factible
el funcionamiento de las dependencias y entidades de la administración pública
federal.
Los sistemas de apoyo contemplan los aspectos siguientes:
Sistema de apoyo administrativo

Las acciones referidas están encaminadas a proveer a todas las unidades de la
institución de recursos humanos, financieros y materiales, programados y autori ·te
zados en el tiempo, cantidad y calidad requeridos.
Al apoyo administrativo le compete esta labor para el buen funcionamiento del

sistema institucional. También se encarga del mantenimiento y control de los bienes
muebles e inmuebles, del ejercicio del presupuesto y proporciona los servicios gene
rales de limpieza, transportación, mensajería, archivo y correspondencia, en tre otros.
Sistemas de apoyo institucional

Estos apoyos están referidos al manejo de relaciones públicas, prensa y difusión
como parte de la función de comunicación social y de la asesoría jurídica de la
institución, tanto en lo interno como en lo externo, englobándose estas últimas
en la función de asuntos jurídicos.
Sistemas de regulación y control

En este sistema se encuentran comprendidas las funciones y actividades relacionadas
con los procesos fundamen tales de planeación, programación, presupuestación, con
tabilidad, desarrollo institucional (organización y métodos), informática y estadísti
ca, control y evaluación. Mediante la acción de estos sistemas se establecen las bases
de coherencia y viabilidad operativa interna de la institución; así como la adecuación
y congruencia de los planes institucionales con los de los niveles sectoriales y global.
Los sistemas de apoyo administrativo e institucionaljunto con el de regulación y
control, forman los medios e instrumentos administrativos para el funcionamiento
de la institución en su conjunto. De ellos depende que el sistema operativo interno
y el de servicio al público se desempeñen eficaz y eficientemente.
ENFOQUE SISTÉMICO
EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBliCA
A la administración pública en México se le ha diagnosticado y tratado con diferen
tes enfoques que obedecen al desarrollo de determinadas ciencias o técnicas, de
aquellos en que, acuerdo con la época, o que responden a la intención particular de quienes se han
s producen para preocupado de examinar su problemática.
:s. En un gran número de casos el énfasis se ha puesto en la exisencia de un ordena
miento jurídico, que desde un punto de vista formal priva en el respeto a la norma
escrita como parámetro previo a todo quehacer individual y social. En Mexico, debi
do a su acentuada centralización, ha sido más intenso el fenómeno de intervención
del Estado para regular los procesos económicos, políticos, culturales, sociales y ad
mas, financieros ministrativos de una sociedad que se vuelve cada día más compleja.
rra hacer factible En la medida que el país crece, el Estado se ha visto obligado a ejercer una fun
istración pública ción reguladora y rectora necesaria para lograr un desarrollo nacional equilibrado y
pacífico que mantenga y refuerce la convivencia entre todos los individuos que con
forman la sociedad.
Sin embargo, una crecien te intervención y regulación provoca el agravante cono
lSunidades de la cido como exceso de legalismo, fenómeno que autogenera toda una cadena de
ramadas y au tori normatividad innecesaria que va desde las leyes y decretos de carácter general, pasan
do por las resoluciones de todo nivel y por los reglamentos, para descender, desde
luego, a los manuales administrativos. Tal exceso de regulación anula prácticamente
lcionamiento del la capacidad del servidor público para aplicar, al menos, un mínimo de discrecionalidad
ttrol de los bienes a las acciones administrativas que debe desarrollar y limita al máximo su posibilidad
os servicios gene de examinar opciones y decidir sobre ellas, con lo que se provoca una serie de obs
~ncia, entre otros. táculos a los trámites y servicios que demanda la ciudadanía; o bien puede servirle de
excusa para configurar la lentitud y la ineficiencia que caracterizan a la burocracia.
En estas ocasiones el enfoque que ha predominado es el estructuralista, dentro
prensa y difusión
del cual toda la problemática de la administración pública se pretende examinar y
)ríajurídica de la
solucionar desde el punto de vista de la organización formal, sin darle la importan
iose estas últimas
cia que merecen los demás elementos que forman parte del quehacer administrati
vo como son las funciones, actividades, los procedimientos y sistemas de trabajo que
en mayor o menor grado están diseñados para llevar a cabo las acciones propias del
aparato gubernamental.
En este orden de ideas, la administración pública debe ser considerada dentro
ades relacionadas del contexto que le es propio y que no puede ser distinto del político, pues si se
upuestación, con acepta que la administración es instrumental, y por tanto ejecutora de decisiones de
mática y estadísti carácter eminentemente político, éstas, dada la ecología en que se desenvuelve su
tablecen las bases acción, provienen de procesos dinámicos que caracterizan a los sistemas administra
mo la adecuación tivos en el complejo tejido de decisiones y que mediante el análisis de todas las fases
ctoriales y global. de los mismos permite encontrar los medios más adecuados para resolver los proble
el de regulación y mas que enfrenta la administración pública para el logro eficaz y eficiente de sus
1funcionamien to objetivos en un medio ambiente de evolución constante.
:>perativo interno Por otra parte, si se entiende la administración pública como un sistema social
en el cual inciden las interrelaciones culturales y políticas, tiene plena aplicación la
teoria de sistemas, la cual facilita entender mejor su comportamiento, al concebir ese
universo como un sistema, como parte de un sistema o como un conjunto de sistemas. El
enfoque de sistemas resulta ser uno de los métodos analíticos más adecuados para
atender a los procesos dinámicos que caracterizan a los sistemas administrativos, ya
que el análisis de todas las fases de los mismos permite encontrar los medios más
lado con diferen adecuados para resolver con éxito los problemas que obstaculizan la capacidad de la
ias o técnicas, de administración pública.
Es interesante señalar que el enfoque sistémico ofrece la posibilidad de ser utili

zado como método de análisis a cualquier nivel de agregación general con el deta
lle que se requiera, sin desligar el objeto de estudio de los hechos y fenómenos
que incluyen o se relacionan fundamentalmente con su operación. El método pue
de aplicarse en el estudio de una dependencia, dirección, oficina o departamento;
en el proceso de producción de un bien o servicio (sistemas); en el man~jo y con
trol de un recurso (procedimientos); o bien, en la administración pública en su
totalidad.
En un intento por sintetizar todos los enfoques señalados, el enfoque de sistemas
aplicado a la administración pública nos conduce a estudiarla con una óptica mul
tidisciplinaria que permita apreciarla esquemáticamente como un sistema que im
plica un medio ambiente, unos insumas en proceso de conversión, unos productos
y una retroalimentación. Toda esta teoría se fundamenta en el concepto amplio del
análisis de sistemas y se pretende que los sistemas de la administración pública fede
ral sean identificados, clasificados, analizados y relacionados con las funciones bási
cas de la institución para dar congruencia a la realización de las metas y objetivos
nacionales.
Las nuevas estrategias y políticas del desarrollo nacional plantean inmensas exi
gencias y requerimientos a las estructuras y sistemas de la administración pública, de
manera que es indispensable ubicar el cambio de ésta como un componente funda
mental de la estrategia nacional de desarrollo.
IDENTIFICACIÓN Y JERARQUIZACIÓN
DE LOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
DE TRABAJO
La tarea de identificar los sistemas tanto en la administración pública como privada,
no se considera una acción sencilla y de fácil cumplimiento, sino que exige una
planeación y capacitación específica del personal que intervendrá en dicha tarea.
La afirmación anterior tiene fundamento en la magnitud y complejidad de las
funciones, atribuciones u objeto a cargo de las instituciones, y aún más en la necesi
dad de tipificar y definir los procedimientos que integran el sistema.
Con base en lo anterior, se recomienda contar con un banco de información
(inventarios) para apoyar los procesos de diagnóstico, simplificación y diseño de
sistemas. De la misma manera en que se van identificando los sistemas, se va inte
grando el inventario.
Responsables de la identificación
Como primer paso para iniciar los trabajos que conducirán a la integración del in
ventario de sistemas y procedimientos, es indispensable preveer que la responsabili
dad de la identificación y definición de los sistemas no quede diluida en varios fun
cionarios, sino que debe recaer en un solo funcionario, auxiliado por personal
capacitado y especializado, al que se le encomiende dirigir el proyecto.
ibilidad de ser utili Por la naturaleza de las funciones de las unidades de organización, o de sistemas
~eneral con el deta y procedimientos, se considera que el responsable de dicha unidad sea a quien le
echos y fenómenos corresponda dirigir las diversas fases de trabajo para la integración del inventario,
,Ón. El método pue simplificación y elaboración de los manuales de sistemas y procedmientos. Así,
[la o departamento; tambien, se apoyará en el personal técnico y operativo de las áreas encargadas de
en el manejo y con proporcionar un bien o brindar un servicio.
~ción pública en su
¡
~nfoque de sistemas Mecanismos de identificacián
~on una óptica mul
un sistema que im Para los efectos de identificación de los sistemas, el cuestionamiento inicial es el de
'n, unos productos saber de qué está compuesto el sistema institucional. El sistema institucional puede
ncepto amplio del ser dividido en tres componentes:
ación pública fede
las funciones bási • insumas;
. s metas y objetivos • procesos de conversión, y
• productos.
tean inmensas exi
tración pública, de Insumas
omponente funda Un sistema institucional requiere elementos externos para funcionar con efi
ciencia. A éstos genéricamente se les conoce como insumas y provienen del am
biente en forma de:
demandas (de bienes, servicios o de información) ;
recursos (materiales, humanos, financieros y tecnológicos);
información en general (concerniente a los aspectos propios del sistema
institucional), y
apoyos y oposiciones al funcionamiento del sistema institucional.
blica como privada,

ino que exige una Proceso de conversión
rá en dicha tarea. Los procesos de conversión de los insumas en productos son función del dina
complejidad de las mismo y de la capacidad administrativa y operativa del sistema. Estos procesos
n más en la necesi funcionales o de conversión están formados por elementos y relaciones que se
ma. establecen para que el sistema esté en condiciones de procesar los insumas y
co de información obtener como resultado los productos que se esperan, en condiciones óptimas
.cación y diseño de de eficacia y eficiencia.
~istemas, se va inte
Productos finales
La institución debe ser capaz de producir los bienes, prestar los servicios, pro
porcionar la información y, en general, ofrecer aquellos elementos necesarios
para dar un adecuado cumplimiento a las atribuciones que se le han conferido;
debe dar respuesta satisfactoria a determinadas demandas que provienen del
f
~ integración del in ambiente.
~que la responsabili
~luida en varios fun Ahora bien, se ha dicho ya que los elementos básicos de todo sistema institucional
~iado por personal corresponden a los insumas, a los procesos de conversión y a los productos finales;
,oyecto. sin embargo. para que las instituciones puedan ser estudiadas con un enfoque
- 1
1
metodológico habrá que precisar las características internas que influyen en los ac
tos de los administradores para el logro de los objetivos institucionales. Estas carac
terísticas están formadas por elementos y relaciones que se establecen para que el
sistema procese los insumas y obtenga los productos que se esperan, en condiciones 1
óptimas de eficacia y eficiencia. A esas características se les ha identificado de un
modo diferente para poder distinguirlas de los insumas procedentes del ambiente;
puesto que se originan dentro de los procesos de conversión, reciben el nombre de
insumas internos y comprenden:
• las estructuras formales que existen dentro de las depend~ncias;

• los sistemas y procedimientos empleados por los funcionarios para la toma de
decisiones, y
• las predisposiciones (actitudes), experiencias y conocimientos (aptitudes) de los
servidores públicos.
La estructura orgánica de una institución es la expresión formal en la que se

plasman los niveles jerárquicos y la división funcional de la organización. Define, a
partir de procedimientos o líneas de acción, la interrelación y coordinación de las
actividades propias del grupo a efecto de lograr el cumplimiento de determinados
objetivos. Tambien es el marco de referencia para la adopción racional de decisio
nes. Se concibe y describe a la estructura orgánica para ofrecer a cada miembro de
la organización los datos relativos al tipo y límite de actuación de la unidad a la que
pertenece.
El análisis de la estructura orgánica de una institución mediante el enfoque de
sistemas, permite dividirla, como se mencionó anteriormente, en tres subsistemas,
partiendo del principio de que toda organización de cierta complejidad debe con
tar con grupos especializados y una división funcional que distinga: primero, a quie
nes dirigen y controlan el desempeño de la institución (subsistema de regulación y
FlGURA 3.11 ~
control); segundo, a quienes se encargan de proporcionar los bienes, servicios o
productos que son la finalidad de la institución (subsistemas de operación) y terce Modelo general!
de un sistemal
ro, a quienes adquieren, controlan o proveen los recursos y servicios necesarios para administrativo. 1
que funcione la institución (subsistema de apoyo).
De la conceptualización de los tres subsistemas de todo sistema institucional, se
deriva la estructuración de los sistemas y procedimientos de operación interna y de
servicios al público conforme a los siguientes criterios.
o Los titulares de organización o de sistemas y procedimientos,junto con los titula

res de cada unidad administrativa procederán a la identificación de los sistemas
de acuerdo con la naturaleza de las funciones de la dependencia y a su estructu
ra orgánica. Para los efectos de esta primera identificación se recomienda la
desagregación de los sistemas identificados en los subsistemas del sistema
institucional de la administración pública (Figura 3.11).
O La identificación de los sistemas deberá apoyarse en el marco legal y administra
tivo de la dependencia, auxiliándose del reglamento interior, del manual de or
ganización y de los programas de trabajo específicos.
O De la desagregación de los sistemas identificados, por la naturaleza de las activi
dades y operaciones que se relacionen entre sí, podrá constituirse otro o más
sistemas.
en los ac
ESTRUCTURAS o
itas carac
SUBSISTEMAS INTERNOS
Lra que el
I1diciones ENTRADAS • Sistemas de programación
do de un a • Sistemas de presupuestación SALIDAS
1mbien te; INSUMas • Sistemas de contabilidad
ombre de • Sistemas de desarrollo instituc.
(modernización admva.)
• Sistemas de informática y estadíst.
• Sistemas de control
1 toma de
NORMAS
• Sistemas operativos internos
les) de los INSTRUCCIONES lIl Z
<t'O - orientación y apoyo global
::E
w<t
o - promoción y desarrollo PRODUCTOS
DEMANDAS Iñll:
_w - apoyo técnico
la que se lIlQ.
100 - producción de bienes
Define, a RECURSOS ::lw
lile
ión de las • Sistemas de servicios al público
APOYOS
:rminados
le decisio
lembro de • Sistemas de admón. y desarrollo
ldala que de personal
III
<to • Sistemas de admón. de recursos
::E> materiales
nfoque de Wo
1-11.
!!l<t
• Sistemas de admón. de recursos
bsistemas, lIl W financieros
debe con ~e • Sistemas de apoyo institucional
III
:ro, a quie - asuntos jurídicos
gulación y - comunicación social
FlGURA3.U
¡ervicios o
Modelo general
n) y terce de un sistema PROCESOS DE CONVERSiÓN
sarios para administrativo.
llcional, se
¡terna yde o La identificación de los procedimientos de los sistemas definidos se hará con
base en la desagregación de los mismos, partiendo del agrupamiento de las acti
vidades y operaciones que se interrelacionen entre sí para el logro de un propó
11 los titula sito dado.
"s sistemas
u estructu Para los efectos de una mayor identificación se exponen casos prácticos (Figura
iffiienda la 3,12).
el sistema
Ldministra
l1ual de or
e las activi
"tro o más
CLAVE
SISTEMA ADMINISTRACiÓN DE PERSONAL
A 01
CLAVE SUBSISTEMAS PROCEDIMIENTOS QUE LO INTEGRAN
A011 Planeación y organización
A012 Empleo A0121 Selección de personal

A0122 Constancias de nombramientos
y trámite de pago
A0123 Análisis, valuación y clasificación
de puestos
A0124 Catálogo de puestos y tabulador
salarial
A0125 Manejo de planillas por dependencia
y tipo de contratación
A0126 Manejo de controles de incidencia
A013 Remuneraciones
A014 Relaciones jurídico-

laborales
A015 Prestaciones y servicios
A016 Capacitación y desarrollo
A017 Motivación
A018 Información
FIGURA 3.12
A019 Evaluación
Sistemas de
apoyo.
,J
'1
,ji
.J
CLAVE
A01 CAPíTULO 4
o INTEGRAN
ientos
ftcación
Tanto en la administración pública, como en la privada, los problemas y dificulta
lulador des administrativas generalmente se pretenden examinar y solucionar desde el
punto de vista de la organización formal, sin darle la importancia que merecen los
ljJendencia demás elementos que forman parte del quehacer administrativo como son las
funciones, actividades, los procedimientos y sistemas de trabajo que en mayor
cidencia
o menor grado están diseñados para el logro de los fines de la empresa pública o
privada.
El análisis de los procesos dinámicos y las fases de los mismos que caracterizan a
los sistemas administrativos en el complejo tejido de decisiones permite encontrar
los medios más adecuados para resolver los problemas que enfrenta la administra
ción de la consecución de sus propósitos.
Por otra parte, si consideramos a la administración pública y privada como un
sistema en el cual inciden las interrelaciones políticas, económicas, sociales, etc.,
tiene plena aplicación la teoría de sistemaslEI enfoque de sistemas resulta ser uno
de los métodos analíticos más adecuados para atender los procesos dinámicos que
caracterizan a los sistemas administrativos.,
Es importante señalar que el enfoque sistémico, ofrece la posibilidad de ser utili
zado como método de análisis en cualquier nivel de agregación general con el deta
lle que se requiera, sin desligar el objeto de estudio de los hechos y fenómenos que
incluyen o se relacionan fundamentalmente con su operación. El método puede
aplicarse en el estudio de un área (dirección, departamento, oficina, etc.); en el
proceso de producción, de un bien o servicio (sistemas); en el manejo y control de
recursos (procedimientos), o bien en la totalidad de la empresa.
EL ENFOQUE DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

EN lAS ORGANIZACIONES
La política actual del empresario mexicano es la de contar con sistemas administra
tivos más eficientes para su operación y presentación de servicios que le permitan
afrontar adecuadamente las amenazas a la sobrevivencia y lograr el aprovechamien
to de oportunidades con que se encuentren sus empresas (sobre todo la pequeña y
mediana empresa); obtener,la capacidad del empresario para adaptarse al entorno
en que se mueve la empresa; satisfacer la necesidad de contar con nuevos métodos y
procedimientos de trabajo, que también le permitan anticiparse a los constantes

cambios, tomar iniciativas y alcanzar cambios en productividad, para lograr una si
tuación óptima para su empresa en el corto, mediano y largo plazo.
Los procesos continuos destinados a superar la estructura orgánica, la forma
ción permanente de los cuadros administrativos y la pauta fundamental para elevar
los nlveles de eficiencia en la función de la empresa representan el enfoque moder
no para encauzar los esfuezos y modernizar los sistemas administrativos.
El avance tecnológico, el tamaño de las organizaciones y la rapidez con que se
producen los cambios en todos los órdenes, en el político, económico, jurídico, fis
cal y social, están obligando a idear procedimientos administrativos más dinámicos,.
más fluidos y flexibles que a veces tienden a romper con las estructuras y procedi
mientos del desempeño exacto y eficiente que aconseja la administración tradicio
nal, a efecto de lograr valores programáticos que reclaman la unificación e integra
ción de insumas complejos, tanto internos como externos. Externos dentro de un
modelo de logros. Es decir, 10~r~.911~mi~~t<?~de ~ratividad p~ra responder a la
dinámica del ambiente en que se encuentran en la producción, o sea en los resulta
dos; con un concepto de eficacia o efectividad, más que en los procedimientos inter
nos con un criterio de eficiencia.
Este cambio de énfasis o de enfoque no significa que deben desecharse las con
i'
cepciones tradicionales basadas en los preceptos de la administración científica, ni
que el criterio de eficiencia interna deje de ser válido; sino más bien que debe con
siderarse la función administrativa en su integridad dentro del contexto donde ac
túa y respecto a su capacidad para responder a los requerimientos del medio exter
no que reclama logros programáticos.
Esta corriente de pensamiento administrativo con un enfoque integral del estu
dio de estos sistemas, no es en forma alguna novedosa. En el pasado muchos autores
han hecho énfasis en tal necesidad. Sin embargo: los esfuerzos de los administrati
vistas actuales, empeñados en hallar una perspectiva sistémica lo suficientemente
desarrollada, le han dado actualidad; pues su principal preocupación es encontrar
técnicas y procedimientos que permitan una mejor idea de la administración: como
procesos para realizar propósitos específicos y no sólo para llevar a cabo tareas espe
cializadas. Uno de los elementos más destacados de esta corriente se conoce con el
nombre de "teoría de los sistemas".
Ambiente administrativo
Hemos mencionado con bastante frecuencia la dependencia de todo sistema admi

nistrativo a su ambiente y de la necesidad de que las organizaciones tengan aptitud
1,
para sentir y responder a los cambios del mismo, a fin de lograr su sobrevivencia y
l'
desarrollo.
l' La forma como se establecen los enlaces entre la organización y su ambiente es
I mediante los elementos cíclicos ya descritos: insumo-proceso organizacional-produc
to-retroalimentación. Las transacciones que realiza la organización a través de estos
l enlaces varían en frecuencia, intensidad, duración y dirección, según la disposición

que ocupa el sistema organizacional dentro del ambiente. Debemos por tanto anali
Capítulo 4: Introducción al estudio de los sistemas administrativos 51
1 los constantes zar este último elemento. Se pueden distinguir por lo pronto dos clases de ambien
-a lograr una si te: el cercano, inmediato o enfocado y el distante, mediato o difuso.
El ambiente inmediato, cercano o enfocado, se compone de la amalgama de personas,
inica, la forma organizaciones y medio fisico con las cuales la organización tiene transacciones o
ntal para elevar contactos directos e intensivos, además de ser los que condicionan las circunstancias
:nfoque moder que afectan la asignación de recursos y la absorción de los productos.
ivos. Resulta obvio que las transacciones de una organización con su ambiente inme
idez con que se diato o cercano son frecuentes, de una gran intensidad y muy directas, aunque de
ca, jurídico , fis duración varía debido a la dinámica y el cambio a que están sujetas.
más dinámicos, . El contenido y forma del ambiente inmediato dependen, desde luego, de la na
turas y procedi turaleza de la organización y de sus actividades; sin embargo, en términos generales
ración tradicio consta de componentes como las personas que absorben los bienes o servicios de la
ación e integra organización, las instituciones directamente relacionadas con las actividades de la
)s dentro de un misma, las unidades supervisoras tanto ejecutivas como legislativas, la disponibili
I responder a la
dad de recursos, etcétera.
a en los resulta El ambiente distante, lejano o difuso se refiere a las fuerzas más amplias de la so
limientos inter ciedad o las personas o entidades que influyen o tienen impacto en forma indirecta
sobre la organización o en forma directa sobre el ambiente inmediato. Las transac
~charse las con
ciones de la organización con el ambiente distante, a pesar de ser penetrantes, son
in científica, ni por tanto indirectas, de baja frecuencia e intensidad, aunque a veces de una mayor
. que debe con persistencia en el tiempo que las del ambiente inmediato. Entre las fuerzas, organi
.exto donde ac zaciones e individuos que componen el ambiente distante de una organización se
el medio exter pueden mencionar las condiciones económicas generales, las tendencias demográ
ficas, el nivel tecnológico, la estabilidad política, el nivel cultural, la estructura de
otros sistemas no directamente relacionados, etcétera.
ltegral del estu
El conocimiento y sensibilidad de la existencia de los ambientes y de sus compo
nuchos autores
)5 administrati
nentes y conducta son necesarios para que todo director o administrador pueda
comprender con exactitud no sólo los requerimientos del funcionamiento eficiente
lrlicientemente
de la estructura interna, sino los que exige la relación de dependencia entre la orga
'" es encontrar
nización y su ambiente, pues sólo en esa forma podrá dar la debida respuesta a
~tración: como
dichos cambios para asegurar el éxito de su acción. En otras palabras, debe desarro
lbo tareas espe
llarse no sólo una habilidad direccional interna que garantice eficiencia, sino tam
¡ conoce con el
bién habilidad de ejecución externa para lograr el éxito organizacional. Esto impli
ca una postura dinámica de adaptación y cambio.
CONCEPTOS BÁSICOS
psistema admi
~ngan aptitud El término "sistema", aunque de uso muy frecuente, tiene distintos significados casi
lobrevivencia y para cada estudioso del tema. Desde un punto de vista práctico, en el primer capítu
lo de esta obra se plantearon diferentes conceptos de lo que es o no un sistema; sin
IU ambien te es embargo, para que los estudiosos no sólo de la teoría general de sistemas, sino para
cional-produc todo aquel que se involucra en cotidiano quehacer del desarrollo de las organizacio
través de estos nes (estudiantes, hombres de empresa, etc.) , sean capaces de distinguir los concep
la disposición tos básicos en el estudio de los sistemas administrativos se tratará de reafirmar esta
or tanto anali- área (sistema) con relación a sus partes interactuantes.
r
El concepto de sistema
Conjunto ordenado de procedimientos (operaciones y métodos), relacionados
entre sí, que contribuyen a realizar una función. Un sistema se compone:
Elementos físicos:
Formas
Reportes
Equipo
Material
Papel
Elementos de información:
- Datos
- Archivo de datos (memoria)
Instrucciones, ¿cómo hacerlo?
Procedimientos, ¿qué hacer y cómo hacerlo? (método)
Medidas evaluaciones-comparaciones
Elementos humanos:
- Quién
Acciones tomadas
Conexiones-interrelaciones
Un sistema es una red de procedimienos relacionados entre sí y desarrolla

dos de acuerdo a un esquema integrado para lograr una mejor actividad de la
empresa.
El concepto de procedimiento
Un procedimien to puede considerarse como la sucesión cronológica y secuencial
de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen una unidad, en fun
ción de la realización de una actividad o tarea específica dentro de un ámbito
predeterminado de aplicación.
Todo procedimiento involucra actividades y tareas del personal, la determi
nación de tiempos de realización, el uso de recursos materiales y tecnológicos y
ESQUEMA GENERAL DE UN SISTEMA
ESTiMULO I I REACCiÓN
O INSUMO
S S T E M A SALIDA I O RESULTADO
"'¡ENTRADAI
I 1
I I
RETROALIMENTACiÓN
Capitulo 4: Introducción al estudio de los sistemas administrativos 53
la aplicación de métodos de trabajo y control para lograr el cabal, oportuno y

eficiente desarrollo de las operaciones.
dos), relacionados Un procedimiento es una serie de actividades u operaciones ligadas entre sí
;e compone: por un conjunto de empleados, ya sea dentro de un mismo departamento o abar
cando varias direcciones de una dependencia para obener el resultado que se
desea. Ejemplos: pago de nómina, adquisición de mobiliario, selección y contra
tación de personal, control de existencias de medicamentos, etcétera.
Un procedimiento se caracteriza por noser un sistema. El conjunto de proce
dimientos tendientes a un mismo fin se conoce como un sistema. Ejemplos: siste
ma de adquisición y enajenación de bienes, sistema de mantenimiento, sistema
de contabilidad y control presupuestal, sistema de administración y desarrollo
de personal, etcétera.
Un procedimiento se caracteriza por noser un método individual de trabajo.
El método se refiere específicamente a cómo un empleado ejecuta una determi
nada actividad en su trabajo. Ejemplos: la capacitación de personal, la
desconcentración de facultades, la implantación de un sistema, etcétera.
Un procedimiento se caracteriza por no ser una actividad específica. Una ac
tividad específica es la que realiza un empleado como parte de su trabajo en su
puesto. Ejemplos: hacer una visita médica, recibir correspondencia, elaborar
pedidos, etcétera.
El concepto de método
t.
f. tre sí y desarrolla
r actividad de la
Un método de trabajo se identifica como la manera de efectuar una operación o
una secuencia de operaciones.
,
¡:
El concepto de actividad
Conjunto de actos o labores específicas (operativas) a realizar por un individuo,
ógica y secuencial departamento, unidad. También puede definirse como una o más operaciones
unidad, en fun afines y sucesivas que forman parte de un procedimiento ejecutado por una mis
tro de un ámbito ma persona o una misma unidad administrativa.
t.. anal, la determi

rS y tecnológicos y El concepto de operación (J)
Es la división mínima del trabajo. Las operaciones pueden ser físicas o mentales;
en cor~junto, conforman una actividad y, si son secuenciales, forman un procedi
I REACCiÓN
o RESULTADO
miento.
El concepto de función
Conjunto de actividades afines y coordinadas, necesarias para alcanzar los objeti
vos de un organismo social. Con la función se identifican las atribuciones que se
confieren a un órgano y consiste en una transcripción textual y completa de las
'í
facultades conferidas a la entidad o a sus unidades administrativas de acuerdo

con las disposiciones jurídicas que dan base legal a sus actividades.
Una función se puede definir como una sola actividad, pero en las organiza
ciones modernas a menudo significa un grupo de actividades. La división por
funciones es el método más importante para definir la organización de la empre
sa, por tanto, también habrá que definir el concepto de estructura orgánica.
El concepto de estructura orgánica

Es la forma en que están ordenadas las unidades que componen una organi
zación conforme a criterios de jerarquía. Dentro de la estructura orgánica se
consignan:
Principales puestos y unidades.
Lineas de autoridad y responsabilidad.
Niveles jerárquicos.
fl
i Con base en lo anterior, podemos establecer que función es un conjunto de
actividades relacionadas entre sí, necesarias para lograr los objetivos de una em
presa y de cuya ejecución es responsable una unidad administrativa.
El concepto de simplificación del trabajo

Es el uso organizado del sentido común para encontrar formas más fáciles y
mejores de realizar una tarea.
La simplificación del trabajo posibilita la racionalización de las tareas, lo
que permite el abatimiento de costos, menor inversión de capital y el mejo
ramiento de la rentabilidad de nuestros ~ecursos y de los interesados en la em
presa.
La simplificación del trab¡¡jo presupone el mejor método de trabajo, el más
fácil; proporciona también un enfoque organizado que no sólo hace que la supe
ración personal sea más fácil, sino que además se ajusta como una modalidad
conveniente y continua.
De los índices parciales, el más usado es el de la productividad del trabajo,
el cual relaciona la producción obtenida durante un periodo determinado, res
pecto a los recursos empleados para ello. También puede expresarse como el
número de bienes o servicios producidos por cada empleado. La unidad de me
dida en la duración del trabajo puede ser de una hora, un día, un mes, un año,
etcétera.
El concepto de productividad
Al término productividad se han atribuido una gran variedad de significados, por
ello con frecuencia se le ha usado ambiguamente; sin embargo, en la actualidad
tivas de acuerdo se acepta como una relación entre los bienes o servicios producidos, y los facto
les. res o insumos empleados para ello. El índice así obtenido expresa el grado de
Ien las organiza aprovechamiento de los recursos y es, por tanto, un indicador de eficiencia al
La división por producir un bien o servicio.
:ión de la empre " La definición de productividad puede darse en función de todos los factores
ura orgánica. que intervienen en los procesos considerados, aunque también puede referirse a
un solo factor en particular.'El índice que relaciona al total de producción entre
todos los factores productivos se denomina productividad global o total. En cuanto
a índices parciales o particulares puede hablarse de productividad del trabajo,
del capital o de las inversiones.
Illen una organi
:U1ra orgánica se
lAS ÁREAS DE ASESORÍA EN EL SECTOR PÚBLICO
Y PRIVADO PARA EL DISEÑO DE SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
Antecedentes de las unidades de organización y métodos

s un conjunto de Por acuerdo presidencial publicado en el Diario Oficial de la Federación del 28 de
etivos de una em enero de 1971, se establecen las bases para la promoción y coordinación de la Refor
rativa. ma Administrativa, disponiendo para llevarla a cabo, que en las secretarías y depar
tamentos de Estado, así como en los organismos descentralizados y empresas de
participación estatal, se establezcan comisiones internas de administración, con el
propósito de realizar las reformas necesarias para el mejor cumplimiento de sus
fas más fáciles y objetivos e incrementar su propia eficiencia; asimismo, se dispone el establecimien
to de unidades de organización y métodos (UOM) para el asesoramiento técnico y
~ de las tareas, lo la ejecución de dichas reformas; correspondiendo en ese entonces a la Dirección de
apital y el mejo Estudios Administrativos de la Presidencia, la promoción y coordinación de las re
. esados en la em formas administrativas del sector público federaL
En los trabajos realizados al efecto, se recomendó que en cada entidad del sector
.e trabajo, el más público se establecieran unidades de organización y métodos (UOM) encargadas de
hace que la supe analizar y proponer medidas de racionalización administrativa; operan como órga
una modalidad nos asesores de los funcionarios responsables de las reformas microadministrativas,
por corresponder éstas al ámbito y responsabilidad interna de cada entidad.
'dad del trabajo, . En 1971 son creadas las unidades de organización y métodos en todo el sector
eterminado, res público, como instrumentos fundamentales para lograr la reforma administrativa
presarse como el de la administración pública/'
La unidad de me Las unidades de organización y métodos se ocupaban de asesorar técnicamente
, un mes, un año, el planteamiento y la ejecución de las reformas que dependieran directamente del
titular de cada dependencia o del funcionario en el que se delegara la autoridad en
materia de coordinación y racionalización administrativa.
\ En la década de los ochenta se reorientan los esfuerzos del gobierno federal con
al creación de una Unidad de Modernización de la Administración Pública Federal
(UMAP) con objetivos orientados a la:
e significados, por
o, en la actualidad - Racionalización y administración de recursos.
Reorganización y modernización de sus servicios.

Simplificación de sus trámites y servicios administrativos.
Esta unidad posteriormen te se transformó en la Coordinación General de Mo

dernización Administrativa
Finalmente, en la década de los noventa, se han orientado los esfuerzos para salir
de la crisis económica, política y social que enfrenta el país. Las nuevas relaciones,
abiertas con el Tratado de Libre Comercio (TLC) y la globalización de la economía,
tendrán profundas repercusiones en los distintos sectores productivos. La estrategia
de "mercados sin fronteras" es consecuencia del desarrollo de las tecnologías y la
evolución de las necesidades; la globalización de los mercados se debe a la desapari
ción, casi en su totalidad, de las barreras arancelarias, ambas son las variables funda
mentales de las actuales tendencias mundiales. La estrategia del "cambio", constan
te y fundamental en todos los sentidos. El cambio (en el que deben desenvolverse
los empresarios y directivos), la tecnología y la evolución de las necesidades de los
consumidores influyen en el entorno en que se desenvuelve la empresa. La empresa
se orienta hacia el cliente para diseñar un producto que brinde los servicios de alta
calidad que lo satisfagan plenamente; son actualmente las tendencias que orienta
rán el futuro de las empresas.
Funciones de asesoramiento
Son características del crecimiento vertical de las organizaciones las relaciones de
superior a subalterno; es decir, aquel delega autoridad en éste, quien a su vez lo
delega a otro y así sucesivamente, hasta formar una línea que va de la cima al fondo
de la estructura orgánica. La línea de autoridad así formada ha dado origen a la
expresión "autoridad de líneas"; consistente en una serie continua de escalones de
autoridad o rangos que constituyen las jerarquías existentes en toda clase de organi
zaciones.
La autoridad de staf! Sta.fJsignifica una función de apoyo, destinada a ayudar al
ejecutor. En la mayoría de las empresas el empleo del término staffen las estructuras
de organización, puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los deta
lles, la necesidad de localizar datos precisos para tomar una decisión, y a la de conse
jo técnico o especializado sobre determinados problemas administrativos. En el ejér
cito, por ejemplo, un alto jefe tiene a sus órdenes un gran número de hombres, pero
no tiene el tiempo, y tal vez, ni los conocimientos especializados para obtener toda la
información necesaria para llegar a decisiones que son vitales para llevar a cabo una
campaña; del mismo modo muchos funcionarios ejecutivos de compañías de nego
cios encuentran que las ramificaciones de los modernos sistemas de negocios son
tan numerosos, que requieren ayuda en forma de ejecutivos de staffy de unidades
de organización.~La especialización es necesaria y la ayuda al ejecutor en muchas
áreas diferentes parecen ser de suma conveniencia.
La mayoría de las relaciones entre autoridad y staffse caracterizan por las relacio
nes de autoridad gerente a gerente y existen muchos niveles administrativos en la
estructura de la organización. El detentador de la autoridad staffcomúnmente reci
be el título de ejecutivo de staff o funcionario de staf!
. Organización lineal y de staff

Una forma muy usual de dividir el trabajo, con excepción de la aplicada en empre
:m General de Mo sas muy pequeñas, es repartirlo entre ejecutivos de línea y ejecutivos de staf! Los
ejecutivos de línea son los que contribuyen directamente a obtener las utilidades, ya
esfuerzos para salir sea con la fabricación del producto o la prestación de servicio, o bien, con su venta.
i nuevas relaciones, Los ejecutivos de staffEacilitan el trabajo de línea al prestarle servicios, asesoría e
ón de la economía, información y revisar su desempeño en varios aspectos.
etivos. La estrategia El uso de la autoridad de staffcondiciona la autoridad lineal y la convierte en una
las tecnologías y la organización de línea y de staff, tipo que predomina en la mayoría de las organiza
,debe a la desapari ciones.
.las variables funda
"cambio", constan
eben desenvolverse
Staff O asesor
lnecesidades de los Este tipo de autoridad es especializada para los gerentes de línea. Un gerente asesor
~presa. La empresa estudia los problemas, ofrece sugerencias y prepara planes para el uso y la ayuda del
'Jos servicios de alta gerente de línea. Por lo general, el trabajo del asesor puede ser aceptado, modifica
lendas que orienta do o rechazado por el gerente de línea. Los consejos son de poca utilidad a menos
que se utilicen.
Una gran porción del trabajo de un asesor es vender, no hablar, y el gerente de
línea debe darse cuenta que está recibiendo consejos, no órdenes.
El verdadero fin de un funcionario staffen una organización, no siempre se en
tiende con claridad; consiste en aconsejar, no en buscar el consejo de su superior
s las relaciones de sobre un problema.
" quien a su vez lo Los miembros del staff están para ayudar, recomendar y aclarar dudas. Con de
e la cima al fondo masiada frecuencia se aprueba íntegramente el trabajo del staff, pero no se pone en
dado origen a la práctica.
'ua de escalones de
da clase de organi
El porqué de los servicios de un departamento
. stinada a ayudar al de staff o de asesoramiento
rjen las estructuras

anejo de los deta Ventajas:
'ón, y a la de conse
trativos. En el ejér l. Los jefes de línea no tienen la preparación técnica específica que requiere la
de hombres, pero eficiencia del servicio, que ellos deberían realizar.; por ejemplo, las técnicas de
ara obtener toda la selección de personal, de organización.
llevar a cabo una 2. Los jefes de línea o funcionales, aun en el caso de que tengan la preparación
ompañías de nego suficiente que demanda la especialización, por lo general no tienen mucho tiem
as de negocios son po para llevarla a cabo, de ahí que requieran de segundas manos, los especialis
staffy de unidades tas por ejemplo, en los casos de adiestramiento de obreros.
jecutor en muchas 3. Por razones de uniformidad en su aplicación, conviene encomendarle los servi
cios especializados a un técnico en la materia que directamente coordine y su
hzan por las relacio pervise el trabajo.
Idministrativos en la
rrcomúnmente reci El jefe del cuerpo staffo de asesoramiento debe mencionar a los demás que no
, obra por autoridad propia, sino a nombre y representación de otro o de otros.
Adscripción y responsabilidades del área asesora

Las unidades de organización y métodos, de sistemas y procedimientos, de moderni
zación administrativa, etc., deben contar con una estructura que responda adecua
damente a las exigencias legales, a los objetivos y prioridades determinados por las
áreas sustantivas; para contribuir con elementos de juicio indispensables en las pro
puestas de ajustes estructurales y operativos que resulten más convenientes; para
mejorar en forma constante los sistemas de trabajo; para agilizar la operación de los
diversos órganos de apoyo a las funciones sustantivas y contribuir con la adecuación
y diseño de sistemas administrativos para el óptimo logro en el desarrollo de las fun
ciones de la empresa.
Los órganos asesores cumplen con la responsabilidad de incrementar la raciona
lidad administrativa de la empresa, para ello realizan las acciones necesarias ten
dientes a adecuar los procedimientos de trabajo, pues sólo de esta forma resultará
viable su principal cometido: constituirse como asesores de la dirección,
subdirecciones, gerencias y de las demás áreas de la empresa para el señalamiento
de objetivos, metas, formulación de programas y previsiones, control y evaluación, y
en la determinación de los recursos necesarios para cumplir dentro sus atribucio
nes, objetivos y prioridades específicas, tareas que le corresponden.
En materia de organización y métodos la tecnología se considera como la nomen
clatura más adecuada para constituirse como órgano regulador, de apoyo o de aseso
ría; la cual está basada en el modelo teórico del enfoque de sistemas para el análisis de
la organización. El área de influencia de estas unidades parte del análisis e in terrelación
de las funciones básicas que sean de la competencia de las distintas áreas de la empre
sa en estudio, conforme al modelo general de un sistema administrativo.
Dicho modelo (Fig. 4.1) se utiliza como un enfoque sistémico que permite con
frontar las operaciones de estas unidades (organización y métodos), suS acciones de
regulación y control, así como las de apoyo. El modelo consta de tres subsistemas,
que son:
FlGURA4.l
Subsistema de planeación, regulación y control. Modelo gene]
Subsistema de operación. de un sistema
Subsistema de apoyo. administrativl
Adscripción de las unidades asesoras

En el organigrama de la figura 4.2 aparece en el ángulo inferior derecho el código
de identificación de cada uno de los órganos; su presencia se debe a que se desea
ejemplificar con una mayor claridad la descripción de la estructura orgánica; no
obstante, de no ser necesaria su anotación cada dígito representa un niveljerárqui
ca. En el caso de los órganos ubicados como unidades de asesoría~ no poseen auto
ridad lineal con relación a los órganos inferiores. El organigrama señala la ubica
ción y áreas de adscripción. Es conveniente señalar, que los órganos que cumplen
con funciones tales como: organización, organización y métodos, sistemas y procedi
mientos, auditoría, planeación, programación, etc., pueden adscribirse como uni
dades asesoras a nivel (figura 4.3) a nivel de línea.
SUBSISTEMA
DE PLANEACIÓN,
ltOS, de moderni REGULACiÓN y CONTROL
esponda adecua
rminados por las
ELEMENTOS:
sables en las pro
nvenientes; para - Planeación
operación de los - Programación
on la adecuación -Información y estadística
rrroIlo de las fun - Desarrollo institucional

- Evaluación y control
lentar la raciona - Presupuestación

- Organización
IS necesarias ten
l forma resultará -Informática
~ la dirección, SUBSISTEMA SUBSISTEMA

¡el señalamiento DE OPERACiÓN DE OPERACIÓN
bl y evaluación, y
tro sus atribucio ELEMENTOS: ELEMENTOS:
l.
- Orientación institucional APOYO ADMINISTRATIVO
leamo la nomen
- Construcción - Recursos humanos
,",poyo o de aseso
- Producción de bienes - Recursos financieros
para el análisis de
- Prestación de servicios - Recursos materiales
~iseinterrelación - Apoyo técnico APOYO INSTITUCIONAL
~;:,e la empre - Promoción - Asuntos jurídicos
- Venta de servicios - Comunicación social
lue permite con y/o productos - Relaciones públicas
l. sui acciones de
¡tres subsistemas,
~ FIGURA 4.1
,,
Modelo general
t¡;
de un sistema
administrativo.
l,
En el capítulo siguiente se ejemplifican algunas opciones de adscripción y res
ponsabilidades.
recho el código
La figura 4.4 identifica algunas funciones normativas o asesoras.
a que se desea
ra orgánica; no
n nivel jerárqui
no poseen auto Responsabilidades y funciones
señ-ala la ubica
~s que cumplen Es muy común encontrar funciones de apoyo o de asesoría con adscripciones
~temas y procedi disímbolas a la naturaleza del quehacer institucional; ya sea a nivel de línea como
~birse como uni- sucede con la función de informática, o bien encontrarla dentro de un área de siste
mas que integre las funciones de organización y de sistemas computacionales.
~
Unidades de organización y métodos
Mucho se ha escrito y se ha dicho que no es el tamaño lo que mata a una empresa, lo
que la acaba es el tamaño mal administrado.
En un mamen to en que la incertidumbre y la inestabilidad económica que puede
vivir cualquier país; como ha sido el caso de México, y que ha llevado al medio empre
sarial a buscar soluciones presentes, para adaptarse a los grandes cambios económi
cos y en si las tendencias de cambio en la tecnología en general y en la tecnología de
la información, son retos que habrán de afrontarse para adaptarse a los grandes cam
bios, de mantener la flexibilidad en las empresas, de dejar atrás las estructuras rígidas,
de buscar estructuras orgánicas más dinámicas, yen sí a buscar nuevos sistemas que
fortalezcan la competitividad y con ello incorporarse a la actual globalización de
mercados.
FlGURA4.2 NOMBRE DE LA ENTIDAD
Adscripción de las ORGANIGRAMA

unidades asesoras.
CONSEJO
DE
ADMINISTRACiÓN
GERENCIA
GENERAL FIGURA4.~
1: I
1.0
! Adscripción
UNIDAD
r- DE ASESORíA
los órganos l
"A" 1.0.1 asesoría más
I comunes.
1, ; 1--
1: L..
UNIDAD
DE ASESORíA
"8" 1.0.2
I I I
GERENCIA GERENCIA
"A" "X"
1.1 1.2
I I
I I I I
SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA SUBGERENCIA
"A" "B" "X" "Y"
1.1.1 1.1.2 1.2.1 1.2.2
I I I I
I I I I I I I
JEFATURA JEFATURA JEFATURA JEFATURA JEFATURA JEFATURA JEFATURA JEFATURA
"AA" "AC" "AB" "BB" "XX" "XW" "XY" "YY"
1.1.1.1 1.1.1.2 1.1.2.1 1.1.2.2 1.2.1.1 1.2.1.2 1.2.2.1 1.2.2.2
ADSCRIPCiÓN DE LOS ÓRGANOS DE ASESORíA

MÁS COMUNES
a a una empresa, lo
DIRECCiÓN
mómicaque puede
do al medio empre PLANEACIÓN 1 .-- ORGANIZACiÓN
Y MÉTODOS
I cambios económi
en la tecnología de
~ a los grandes cam
estructuras rígidas,
mevos sistemas que CONTROL
AUDITORíA f- '-
al globalización de DE GESTiÓN
I I I I
PERSONAL FINANZAS MERCADOTECNIA PRODUCCiÓN
-
FIGURA 4.3
Adscripción de
los órganos de
-
asesoría más
comunes.
Lo anterior obedece a la necesidad de encontrar y presentar mejores soluciones

en los métodos de administración y dirección para la atención de problemas de
producción, distribución y control de las operaciones actuales y futuras de la empre
sa, y también a la necesidad de uniformar criterios entre el análisis y diseño de siste
mas administrativos con un enfoque de integración a procesos electrónicos y el aná
lisis y diseño de sistemas de información de las llamadas aplicaciones (sistemas para
tratamiento computarizado que se pretendan sistematizar por medio de compu
tadoras).
Llevar a cabo una tarea de esta naturaleza, en mucho contribuye al logro de
objetivos orientados a fortalecer y resarcir 'las funciones de un área que desarrolle
los estudios técnicos requeridos y que necesariamente está identificada con las Uni
dades de Organización y Métodos (O YM) con un enfoque de modernización admi
nistrativa que ubique a la empresa pública o privada en un plano de competencia y
JEFATURA
eficiencia dentro de la actual globalización económica.
"YY" Este enfoque permitirá adecuar la estructura de organización de acuerdo al es
1.2.2.2
quema de responsabilidades a cargo de una Unidad de Organización y Métodos
UNIDADES ASESORAS
- PLANEACIÓN
- PROGRAMACiÓN
r-¡ -----1
... 1 -ORGANIZACiÓN
C _ AUDITORíA C
O O
N - CONTROL DE GESTiÓN N
T T
R R
O O
L L
- PLANEACIÓN
t t
- PLANEACIÓN
- PROGRAMACiÓN - PROGRAMACiÓN
- ORGANIZACiÓN - ORGANIZACIÓN
-AUDITORíA -AUDITORíA
- CONTROL DE GESTiÓN - CONTROL DE GESTiÓN
FIGURA 4.4
Funciones
normativas.
(figura 4.5) Yadicionalmente con la inclusión de actividades que satisfagan el pro

pósito mencionado y que, en forma ejemplificada podría abarcar aspectos como los FIGURA 4.5
siguientes: Cómo participa
[unción de
- La automatización de los apoyos administrativos como el secretarial, agenda de organización y
labores, etc. métodos en el
desarrollo de la
La administración e interrelación adecuada de los sistemas que permitan unifi empresa.
car las fuentes de información y su consulta, que coadyuven al cuadro directivo a
la toma de decisiones.
La determinación adecuada de los apoyos automatizados de comunicación y pro
cesamiento de la información que propicie la explotación equilibrada de ésta.
La distribución de información en un ambiente informático dentro de un marco
de seguridad y control idóneo.
Conceptualización para la modernización de oficinas

Para llevar a cabo las metas planteadas para las Unidades de Organización y/o Mo
dernización Administrativa, se ha diseñado el siguiente esquema conceptual, el cual
contempla dos grandes rubros:
Administración y tecnología de iriformación

En el primer concepto se plantea la organización propia de la Unidad en la que
destacan los o~jetivos, políticas, estrategias, tácticas y funciones (figura 4.6).
APOYO
LOGíSTICO
DISTRIBUCiÓN
DE ESPACIO
!STIÓN
~tisfagan el pro
FIGURA 4.5
~ectos como los
Cómo participa la SIMPLIFICACiÓN
función de ADMINISTRATIVA
organización y
~ial, agenda de NORMATIVIDAD
métodos en el
desarrollo de la
¡permitan unifi empresa.
~dro directivo a
Los recursos humanos, de acuerdo a sus perfiles se asigna,n a los proyectos o
~nicación y pro actividades que atenderá esta área.
~rada de ésta. Aunado a lo anterior, y derivado de los diagnósticos que se obtengan en los estu
~o de un marco dios que se realicen en las áreas de la Institución, se elaborarán e implantarán las
políticas y procedimientos necesarios.
Tomando en cuenta el medio ambiente de la Institución, interno y externo, y
sin dejar de considerar la normatividad que emana de los diferentes organismos
rectores.
'- En lo referente al segundo concepto, y una vez definidas las políticas y procedi
~ación y/o Mo
mientos que requieran las áreas, se procederá a la captura y preparación de la infor
.ceptual, el cual
mación en los ambientes de: procesador de palabra, de imagen y la presentación
que permita retroalimentar a los sistemas que se consideren estratégicos para la
toma de decisiones, la consulta de información ejecutiva, así como otros sistemas de
índole operativa.
La distribución de los productos obtenidos en el desarrollo de los proyectos se
lidad en la que hará a través de: correo electrónico, fax, telex, redes locales y áreas de Proceso de
ura 4.6). Datos.
r
r
Para el desarrollo de los proyectos se contará con el apoyo de datos, gráficas,

formatos e imágenes, todo en forma automatizada.
Por último, la Unidad de Modernización Administrativa contará para el control
de los proyectos con agendas electrónicas, hojas de cálculos, notas importantes, di
rectorio telefónico y archivos de manera sistematizada (figura 4.6).
I Funciones genéricas de una unidad de organización y sistemas

Elaborar programas que normen el curso de acción en la planeación de proce
sos y métodos tendientes a mejorar la operación de la empresa.
Colaborar en el diseño y elaboración de programas de operación, egresos e in
gresos que conforman la planeación de la empresa, estableciendo la coordina
FIGURA 4.6 ción y el control adecuado tanto para su autorización como para su ejecución.
Programar los estudios que se realizarán en la unidad, usando las técnicas de

Coordinación de
Sistemas de análisis administrativos idóneas.
Información, Determinar la viabilidad de los estudios solicitados a la unidad para proponer su
Gerencia de realización, estableciendo las bases que los fundamenten.
Modernización Lograr que todo el personal de la empresa colabore y participe a efecto de anali
Administrativa,
zar, estudiar e implantar mejores sistemas de trabajo.
Modernización de
Oficinas.
RECURSOS POlÍTICAS Y MEDIO AMBIENTE

HUMANOS PROCEDIMIENTOS -INTERNO
-EXTERNO
ADMINISTRACiÓN
MODERNIZACiÓN
ADMINISTRATIVA I--+------S-IS-T-E-M-A-S-E-S-T-R-AT-E:-·G-I-C-O-S----¡
- SISTEMA DE SOPORTE PARA
LA TOMA DE DECISIONES
- SISTEMA DE INFORMACiÓN
EJECUTIVA
- OTROS SISTEMAS
DISTRIBUCiÓN AYUDA ADMINISTRATIVA PROCESAMIENTO DE:

- CORREO ELECTRÓNICO -AGENDA -DATOS
-FAX - HOJA DE CÁLCULO -GRÁFICAS
- REDES LOCALES - NOTAS - FORMATOS
- ÁREAS DE PROCESO - DIRECTORIO TELEFÓNICO -IMÁGENES
-ARCHIVO
Capitulo 4: Introducción al estudio de los sistemas administrativos 65
datos, gráficas, Proponer a la dirección general de la organización los estudios de mejoramiento

administrativo que estime procedentes.
para el control - Analizar y diagnosticar sobre métodos de operación administrativos en uso, que
nportantes, di- afecten los programas de trabajo de la institución.
- Asesorar las áreas de la empresa que lo soliciten, en lo que respecta a interpreta
ción y aplicación de los sistemas administrativos.
Dirigir las investigaciones que se requieren en la realización de los estudios, in
dicando a los responsables los objetivos de las mismas y el programa de su ejecu
l.ción de proce ción.
Dirigir y revisar las actividades de la unidad, estableciendo una adecuada coordi
n, egresos e in nación entre las áreas que la integran.
do la coordina Determinar la responsabilidad y autoridad de los analistas que intervienen en los
tSU ejecución. proyectos, según su prioridad y complejidad en coordinación directa con el en
'las técnicas de cargado de los mismos.
- Acordar junto con los coordinadores de proyectos los objetivos y funciones del
\fll proponer su personal a su cargo.
i Dirigir la preparación de manuales de organización, así como su presentación
para su aprobación.
léfecto de anali
Proponer los manuales administrativos que incluyan todos los elementos necesa
,r rios para cada sistema aprobado y vigilar tanto su implantación como su mante
nimiento.
Comparar las distintas opciones, con el fin de proponer la más adecuada, inclu
yendo el estudio de los métodos manuales, o electrónicos, que permitan realizar
en forma más eficiente las funciones administrativas.
o AMBIENTE Coordinar la presentación de los nuevos proyectos a los diferentes usuarios para
rERNO obtener su aprobación y proceder a su implantación, así como realizar la presen
ITERNO
tación de estudios especiales.
Organizar y, en su caso, intervenir en juntas o reuniones que tengan como fina
lidad el análisis de estudios y proyectos en los que intervenga la Unidad de Orga
nización y Métodos.
Colaborar en la aplicación de las normas que regulan las actividades de la em
presa, en particular de sus reglamentos, instructivos y circulares internas.
TRATÉGICOS Formular proyectos de reglamentos, instructivos, circulares e instrumentos ad
E SOPORTE PARA
DECISIONES ministrativos diversos, necesarios para la adecuada operación de los sistemas.
E INFORMACiÓN Supervisar que se lleve un catálogo de formas actualizado, así como establecer
lsTEMAS
los periodos de revisión y modificación de las que se utilicen en la empresa.
Mantener contacto con asociaciones profesionales, en el caso del sector público,
con el área normativa; otras unidades de organización y sistemas, con el fin de
intercambiar experiencias.
Investigar las innovaciones en materia de organización y métodos y adaptarlos a
las necesidades de la empresa.
!'lTODE: Proponer y, en su caso, desarrollar seminarios y cursos sobre organización y pro
cedimientos administrativos a los distintos niveles jerárquicos, en particular so
B bre las técnicas y los instrumentos administrativos que requieran dichas áreas.
Estructurar, implantar, mantener y actualizar programas permanentes de entre
namiento, capacitación y desarrollo, que satisfagan las necesidades actuales y
futuras como medios correctivos de deficiencias del personal.
1:
!
- Autorizar y controlar los gastos de la gerencia, de acuerdo con el presupuesto

autorizado.
Proponer y desarrollar los estudios necesarios para el mejor aprovechamien to de
las áreas de trabajo.
v Sistemas EDP
- Elaborar y mantener un plan maestro a corto y largo plazo para los servicios de
computadora a las áreas técnicas administrativas, financieras y de distribución
de la empresa.
Determinar las oportunidades y exigencias futuras del sistema EDP para toda la
empresa.
Interpretar las necesidades de la dirección y formular los problemas de adminis
tración y de tipo científico que puedan ser salvaguardados por EDP (procesa
miento electrónico de datos).
~ Estudiar y evaluar los nuevos y futuros desarrollos en equipo de proceso electró
nico y en métodos y sistemas de programación que pudieran ser instrumentados
al sistema EDP.
Dirigir la selección y entrenamiento de un personal eficiente y capacitado.
Procurar que el personal de la empresa esté adecuadamente familiarizado con
los conceptos, técnicas y tecnologías de la computadora, llevando a cabo presen
taciones sobre el sistema EDP. FIGURA 4.7
- Analizar los sistemas operativos así como las necesidades de comunicaciones y Estructura de
organización
respuestas (Feed Back) , de acuerdo con los requerimientos del sistema y con los propuesta de la
volúmenes de datos proyectar las configuraciones para soportarlos. gerencia.
- Planear y desarrollar sistemas de información basados en computadoras que per
mitan manejar la información ágil y eficiente para el adecuado control y toma de
decisiones.
Coordinar la in tegración de sistemas administrativos a sistemas electrónicos.
- Dirigir la implantación de procedimientos para la recolección y conversión de
información necesaria al registro, manipulación y proceso de cada una de las
aplicaciones que se estén operando por sistemas EDP.
ESTRUCTURA DE lAS UOM

La figura 4.7 presenta una estructura en una fuerte orientación a la modernización
administrativa con nivel gerencial (tercer nivel jerárquico) y adscrita a una coordi MÉTODOS
nación en la que se adscribe la función de Informática también a nivel gerencial. Y
PROCEDIMIENTO!
La figura 4.8 presenta una estructura orgánica tipo en la que se definen áreas
funcionales que están orientadas a la naturaleza de la función de una institución
bancaria se muestra en el mismo organigrama, las funciones para cada proceso fun
cional.
Las figuras 4.9,4.10,4.11 Y4.12 son apoyos gráficos de algunas de las funciones
propias de las Unidades de Oganización y Métodos. En estas láminas se identifican
el objetivo y de él se derivan las acciones (funciones) específicas a desarrollar.
m el presupuesto v' Unidades de control de gestión ¡
:ovechamiento de La modernización administrativa que se ha venido ejerciendo en todo el sector pú

blico, exige una mayor atención en el desarrollo de las funciones de cada dependen
cia; siendo necesario, contar con los instrumentos necesarios que permitan orientar
y evaluar el desarrollo de los planes y programas de todas las dependencias guberna
mentales para facilitar la toma de decisiones. Ante esta necesidad, la programación
de actividades reviste una prioridad vital y se constituye en el elemento esencial de la
.ra los servicios de estrategia para el desarrollo de las acciones de gobierno.
y de distribución Un ejemplo claro de un programa de trabajo para la gestión de una empresa y
que forma parte de la planeación institucional lo constituyen los Programas Ope
¡ EDP para toda la rativos Anuales (POA). Diversas disposiciones legales (Ley de planeación) estable
cen como obligación de las entidades del sector público la formulación de sus pro
_emas de adminis gramas anuales, así como la revisión periódica de la situación que guardan sus
IOr EDP (procesa actividades, así como los resultados obtenidos respecto a los objetivos y prioridades
de su programa institucional.
~ proceso electró En mi opinión, es fundamental que cualquier profesional en las áreas de admi
~r instrumen tados nistración, organización y de sistemas, así como de todo estudiante que incursiona
en este campo, conozca los esquemas para definir un programa anual de trabajo en
~ capacitado.
~amiliarizado con
,~do a cabo presen FIGURA 4.7 COORDINACiÓN DE
~ SISTEMAS
~omunicaciones y Estructura de DE INFORMACiÓN
organización
lsistema y con los propuesta de la
prlos. gerencia.
ftadoras que per
¡control y toma de GERENCIA
electrónicos.
y conversión de
cada una de las
UNIDAD DE SEGUIMIENTO
Y CONTROL DE SECRETARIA
PROYECTOS r--
SECRETARIA AUXILIAR
I
~
modernización I
'ta a una coordi MÉTODOS MODERNIZACiÓN
SIMPLIFICACiÓN
Y DEL PROCESO
nivel geren cia!. PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVA
¡se de~ne? ár:,as

~ una msUtuClon
Fada proceso fun
~ de las funciones c-
SECRETARIA
c-
SECRETARIA
-
SECRETARIA
~as se identifican
rdesarrollar.
GERENCIA
DE MÉTODOS Y
PROCEDIMIENTOS
SUBGERENCIA
OBJETiVe
DE MÉTODOS Y
PROCEDIMIENTOS
• CUMPLlMIENl
LAS NORM~
SECRETARIA
PROCEDIMIEN
ESTABLECID
I I
JEFATURA DE DIV.
JEFATURA DE DI\/.
JEFATURA DE DIV.
DE MÉT. Y PROC.
DE MÉT. Y PROC.
DE ADMÓN. DE
ÁREAS SUSTANTIVAS
P/ÁREAS DE APOYO
FORMAS IMPRESAS
- Elaborar y aplicar la normatividad para - Elaborar y aplicar la normatividad para la re - Llevar el control de las formas impresas de la
la redacción. revisión y autorización de dacción, revisión y autorización de los ma· institución, mediante la asignación de claves.
los manuales de procedimientos y su nuales de procedimientos y su posterior vali - Analizar el diseño de ias formas impresas en
posterior validación dación e implantación. los manuales de procedimientos para su ade
~ Elaborar los procedimientos que requie - Elaborar los procedimientos que requieran cuación a los sistemas automatizados.
ran y/o soliciten las áreas sustantivas y/o soliciten ias áreas adjetivas de la institu - Diseñar las formas impresas utilizadas en la
de la institución. ción. institución.
- Redactar, los manuales, instructivos - Redactar los manuales, instructivos, catálo - Atender los requerimientos en las áreas de la
catálogos, guías, reglamentos y demás gos, guías, reglamentos y demás apoyos neo institución en lo referente a sus necesidades
apoyos necesarios para divulgar, for cesarios para documentar, divulgar, formali de formas impresas.
malizar e implantar los métodos y pro zar e implantar los métodos y procedimientos - Otorgar el 11.0. Bo. a los diseños de formas im
cedimientos de las áreas sustantivas de las áreas adjetivas que así lo requieran. presas presentadas por los proveedores.
que así lo requieran. - Diseñar los procedimientos que aseguren la - Apoyar en el desarrollo del programa de abas·
- Elaborar los procedimientos que ase simplificación y modernización de las activi· tecimiento de formas impresas.
guren la simplificación y modernización dades de apoyo de la institución. - Mantener permanentemente actualizado el ar
de las actividades sustantivas de la ins - Apoyar a la gerencia de informática para que chivo de formas impresas mediante la
titución. los sistemas autorizados cuenten con los pro automatización de esta función. FlGURA4.9
- Apoyar a la gerencia de informática cedimientos que describan las operaciones - Participar en juntas de trabajo con las áreas
para que los sistemas automatizados manuales. usuarias para revisar el avance de sus pro
cuenten con los procedimientos Que - Participar en juntas de trabajo con las áreas yectos.
describan las operaciones manuales. usuarias para revisar el avance en la - Mantenerconstante comunicación con el res
- Participar en juntas de trabajo con las automatización de los procedimientos del ponsable del almacén, con el objeto de cono
áreas usuarias para revisar el avance área. cer la vigencia de ios formatos y el stock de
en la automatización de los procedi cada uno de ellos.
mientos.
FlGURA4.8
Estructura de el que se precisen las acciones prioritarias, las metas a cubrir, etc. y con ello pueda
org:mización tener un marco de referencia y una guía para precisar las responsabilidades (accio
funcional de la
subgerencia de nes) que se definan para cada una de las áreas de la empresa pública o privada.
métodos y El programa operativo anual 1995 que como responsable de la planeación de
procedimientos Aeropuertos y Servicios Auxiliares, desarrolle e instrumente con resultados suma
mente satisfactorios, lo incluyo en este capítulo con la salvedad de que las cifras en
su mayoría son diferentes a la realidad que actualmente tiene ese organismo.
Antecedentes
La extinta SPP diseñó e integró el sistema de control de gestión como resultado del
programa de modernización administrativa y sustentado en el marco legal de la Ley
orgánica de la administración pública de 1983.
En razón de estos ordenamientos, se diseñó el sistema de control de gestión, con
una concepción de un sistema de información en el que se persigue incrementar en FlGURA4.10
FUNCIONES
• EVITAR LA DEGRADACiÓN
DE LA ORGANIZACiÓN V
OBJETIVO
SISTEMAS DE TRABAJOS
IMPLANTADOS
• CUMPLIMIENTO DE
LAS NORMASV
PROCEDIMIENTOS
ESTABLECIDOS
• ESTABLECER V VIGILAR LA
OPERACiÓN DE SISTEMAS DE
CONTROL TENDIENTES A EVITAR
,FATURA DE DIV.
DE ADMÓN. DE EXCESOS EN RECURSOS
RMASIMPRESAS HUMANOS V MATERIALES
le las formas impresas de la

Inle le asignación de claves.
~ de las formas impresas en
~imientos para su ade
JJmas autometizedos.
•s impresas utilizadas en la
lrimientos en las áreas de ia

[lferente a sus necesIdades • CAPTAR LAS ANOMALíAS
les. QUE SE PRESENTEN EN EL
,a los diseños de formes im
ies por los proveedores.

FUNCIONAMIENTO DE LA
lIl'OlIo del programa de abas DEPENDENCIA (SECRETARíA
!nas impresas. .
¡entemente actualizado el ar

DE ESTADO)
!s impresas mediente la
ji esta función.
FIGURA 4.9
~s de trabajo con las áreas
~sar el avance de sus pro
'te comunicaCión con el res

~n, con el objeto de cono
~ los formatos y el stock de
OB.IETIVO
;.
SOLUCiÓN A SITUACIONES
DE COYUNTURA FUNCiÓN
~
.. y con ello pueda
ADECUAR LOS RECURSOS
sabilidades (accio HUMANOS Y MATERIALES
lica o privada.
~ la planeación de
ID resultados suma
~e que las cifras en
~ organismo.
I
A LAS VARIACIONES
TEMPORALES DE
VOLUMEN O NATURALEZA
DE LAS ACTIVIDADES
J;:omo resultado del
~rco legal de la Ley
I
trol de gestión, con

fue incrementar en FIGURA 4.10
r
i 70 Primera parte: Administración y sistemas
I
I OBJETIVO
• AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
L---/ _.--JI
FUNCIONES
• IMPLANTAR SISTEMAS PARA LA RE·

DUCCIÓN DE COSTOS EN MATERIA·
LES, EQUIPOS E INSTALACIONES EN
LA EMPRESA PÚBLICA Y PRIVADA.
• PROMOVER LA SIMPLIFICACiÓN AD·
MINISTRATIVA y ATENDER LAS DE·
MANDAS DE ASISTENCIA TÉCNICA DE
SOLUCiÓN INMEDIATA.
• SIMPLIFICAR LOS PROCEDIMIENTOS
DE TRABAJO Y SUPRIMIR AQUELLOS
QUE RESULTEN INNECESARIOS.
• DIFUNDIR ENTRE EL PERSONAL LA
APLICACiÓN DE TÉCNICAS PARA EL
MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO E
IMPLANTAR SISTEMAS DE MOTIVA· I
CIÓN.
FIGURA 4.11 L..--/ _----JI
OBJETIVO
• MEJOR COORDINACiÓN DE LAS ENTIDA

DES CORRESPONDIENTES AL SECTOR DE
LA INSTITUCiÓN, PARA EL CUMPLIMIENTO
DE LA pOLíTICA.
[==============-- FUNCIONES
• COADYUVAR EN LA PROGRAMACiÓN, EJE·

CUCIÓN Y EVALUACiÓN DE LAS ACCIONES
DE MODERNIZACiÓN ADMINISTRATIVA DE
LAS ENTIDADES DEL SECTOR.
• APOYAR ALAS ENTIDADES PERTENECIEN·
TESAL SECTOR DE LA DEPENDENCIA (SE
CRETARíA) EN LA DETERMINACiÓN DE
MEDIDAS DE ORGANIZACiÓN Y DE MECA
NISMOS DE COORDINACiÓN E INTEGRA
CiÓN.
• COORDINAR EL ESTUDIO E IMPLANTA·
CIÓN DE MEDIDAS DE SIMPLlFICACIÓNAD·
MINISTRATIVAQUE AFECTEN A DOS O MÁS
INSTITUCIONES DEL SECTOR.
FIGURA 4.12
pocos indicadores los elementos necesarios para controlar el cumplimiento de los

objetivos y las metas establecidas en el programa de trabajo de la dependencia (or
ganismo público); así como evaluar la eficacia y eficiencia de las acciones y detectar
oportunamente los problemas y errores que pudieran presentarse, a fin de adoptar
STEMAS PARA LA RE medidas correctivas pertinentes,
OOSTOS EN MATERIA Al final del capítulo se presenta un esquema de planeación de actividades a desa
¡E INSTALACIONES EN rrollar durante un año, El programa operativo anual instrumentado por el autor de
,Il:ísLlCA y PRIVADA.
,
esta obra, para Aeropuertos y Servicios Auxiliares (ASA); presenta de manera objeti
~ SIMPLlFICACION AD
t y ATENDER LAS DE va y con algunos datos hipotéticos las acciones a desarrollar en cada una de las áreas
"STENCIATÉCNICA DE de responsabilidad que integran la estructura orgánica de la institución.
DIATA. Como puede observarse en el esquema de acciones; se consignan, los proyec
. S PROCEDIMIENTOS tos más relevantes que habrán de ejecutarse, y aquí es donde es necesario vincular
SUPRIMIR AQUELLOS
INNECESARIOS. los sistemas de control de gestión, para asegurar la consecución de cada acción rele
E EL PERSONAL LA vante.
TÉCNICAS PARA EL El sistema de control de gestión se concibe no sólo como el conjunto de tareas
ADMINISTRATIVO E orientadas a vigilar el cumplimiento de los objetivos y metas y a controlar el avance
TEMAS DE MOTIVA
de los programas y actividades, sino que intenta convertirlo en un instrumento de
control y evaluación, tanto para las áreas responsables como para aquellas encarga
das del control de gestión.
UNIDAD DE CONTROL DE GESTIÓN
Objetivo (2)
• Concentrar los elementos necesarios para controlar el cumplimiento de las me
tas establecidas y de los objetivos ftiados en el programa de trabajo.
Funciones
• Llevar a cabo el seguimiento de los proyectos que realizan las áreas que confor
OGRAMACIÓN, EJE man una dirección, una subdirección, gerencia, etc.
DE LAS ACCIONES • Proporcionar la información necesaria para la toma de decisiones.
ADMINISTRATIVA DE • Fortalecer los mecanismos de comunicación y coordinación entre las diferentes
SECTOR. áreas.
DES PERTENECIEN
• Detectar oportunamente los problemas y desviaciones, a fin de que se adopten

DEPENDENCIA (SE
ETERMINACIÓN DE
las medidas correctivas pertinentes.
ZACIÓN y DE MECA
• Mantener actualizados los estándares de documentación y proporcionar el apo
NACiÓN E INTEGRA yo organizacional.
• Agilizar el desahogo de asuntos en forma efectiva.
UDIO E IMPLANTA
SIMPLIFICACiÓN AD
~~"'-~~~~<::::::,~~ Ubicación
LSECTOR.
Las figuras 4.13 y 4.14 identifican la ubicación de una unidad de control de gestión
----
~ ]
en la estructura orgánica de una Secretaría de Estado, a nivel staff con carácter nor
mativo responsable de la conducción de la política y de las relaciones de coordina
,
ción con las demás unidades adscritas a las subsecretarías y las operativas que se
ubican en las Direcciones Generales.
La figura 4.15, muestra con objetividad los principales aspectos que comprende
y las figuras 4.16 y 4.17 refIeren las funciones en forma esquemática y los flujos de
información que deben existir entre las áreas operativas y la unidad de control de
gestión.
SECRETARíA
TITULAR
UNIDAD DE
CONTROL
DE GESTiÓN
SUBSECRETARíA
O
EQUIVALENTE
i
COORDINACiÓN
FIGURA·
DE CONTROL
Esquema
DE GESTiÓN
NormatiVl
. -_...r:::::::=:::;-------l--------:'~~~
/ , , y Coordin
¡! DIRECCiÓN / / / DIRECCiÓN "
del Sisterr
~{ GENERAL
/
/ GENERAL ,
,,
Controld
Gestión.
i
i~ /
/
/
,,
OFICINA OFICINA
CONTROL CONTROL FIGURA
DE GESTiÓN DE GESTiÓN
El Sistem
Control (
FlGURA4.13 Gestión
contemp
Esquema de aspectos'
Normatividad
y Coordinación
del Sistema de PARTIC
Control de
Gestión. IMPLlC¡
LíNEA DE NORMATIVIDAD y COORDINACiÓN
PARTIC
CIÓNAI
DE LOS
PON SAl
DE LA E
CIÓNDI
PROGR
DELTA.
operativas que se 1----------------------------------------- 1

I
I
UNIDAD DE
)5 que comprende I
CONTROL
J
.tica y los flujos de I DE GESTiÓN DE
dad de control de I LA SECRETARíA
I
I
COORDINACiÓN
I DE CONTROL
I
..
DE GESTIÓN.
I
I SUBSECRETARíA
I O EQUIVALENTE
OFICINA
DE CONTROL DE
GESTiÓN DE
DIRECCiÓN
GENERAL
FlGURA4.14
Esquema de
Normatividad ÁREAS QUE
y Coordinación CONFORMAN
1
del Sistema de
~,
,, Control de
LA DIRECCiÓN
GENERAL
,, Gestión.
,, LíNEA DE NORMATIVIDAD y COORDINACiÓN
~----------------------------------- I
FICINA
NTROL FlGURA4.15
GESTiÓN
El Sistema de
Control de
Gestión
contempla
aspectos básicos.
PARTICIPATIVO INTEGRAL DINÁMICO TOTAL FLEXIBLE
IMPLICA LA ABARCA DES INTEGRA UN CUBRE TODOS CADA UNA DE

PARTICIPA DE LA FORMU FLUJO DE LOS PROGRA- LAS ÁREAS DE
CIÓNACTIVA LACIÓN DEL INFORMACiÓN MAS DE LA LA SECRETA
DE LOS RES PROGRAMA DE QUE SEAC- SECRETARíA, RíA EN BASE A
PONSABLES TRABAJO DE TUALlZA PER- TANTO LOS LA DIFERENTE
DE LA EJECU
CIÓN DEL
PROGRAMA
~ LA SECRETA
RíA HASTA LA
EVALUACiÓN
~ MANENTEMENTE
Y QUE SE
RETROAUMENTA
~
PRIORITARIOS
COMO LOS NO
PRIORITARIOS
~ NATURALEZA Y
RELEVANCIA
DE LOS PRO
DEL TRABAJO. ANUAL DEL EN TODAS y LA TOTALI- DUCTOS QUE
DESARROLLO SUS ÁREAS DAD DE LOS ELABORA,
.
DEL MISMO.
PRODUCTOS DETERMINA
QUE DE ELLOS MODALlDA-
RESULTAN. DES.
v
T"
'T"
RETROALlMENTACION
r
I 74 Primera parte: Administración y sistemas
SEGUIMIENTO
•
Y
CONTROL
PROGRAMA DE TRABAJO
- INTEGRACiÓN
- SEGUIMIENTO
- EVALUACiÓN
- ACTUALIZACiÓN
AUDITORíA
APOYO
DE
ORGANIZACIONAL
SISTEMAS
- REVISA Y EVALÚA - MANUALES ADMINISTRATIVOS

LOS SISTEMAS INFORMÁTICOS
- ESTÁNDARES DE
EN DESARROLLO Y OPERACiÓN
DOCUMENTACiÓN
FlGURA4.16 - APOYA AL SEGUIMIENTO
Y CONTROL
Funciones de la
oficina de Control - SUGERIR MEDIDAS PREVENTIVAS
de Gestión. Y/O CORRECTIVAS
I
,..........
ÁREAS
00 CONTROL
DE GESTiÓN [)
--- DIRECCiÓN
GENERAL
I
-
O O O
--- -
- - --- -
ELABORAN Y
[)
INTEGRA,
FlGURA4.17
REPORTAN
AVANCES DE
LOS PROYECTOS
DESARROLLADOS
[)
VERIFICA,
CONTROLA
E INFORMA
TOMA DE
DECISIONES
Fh~o de
información
de proyectos.
CAPíTULO 5
APOYO
Antes de entrar en el estudio detallado de las técnicas que el analista de sistemas
IRGANIZACrONAL
debe comprender y aplicar en su trabajo, es necesario apreciar sus funciones en el
contexto más amplio de la organización en la cual está empleado. El origen y la
$ ADMINISTRATIVOS naturaleza del trabajo que el analista está llamado a efectuar es una parte importan
RES DE te de los métodos de trabajo. Un responsable de la función de sistemas a quien se le
9
trACI N pide aconsejar sobre el estudio de un sistema de control administrativo o bien sobre
la organización estructural de una unidad administrativa, llevará a cabo su trabajo
en forma muy diferente a la de aquel a quien se le solicita rediseñar un formulario.
Ambos, sin embargo, efectuarán el estudio del problema en forma disciplinada.
Haciendo abstracción de los objetivos de una organización y del señalamiento
del método científico para la investigación, análisis y diseño, resultaría muy práctico
esbozar las funciones y características del analista de sistemas en relación con los
instrumentos para el análisis y diseño de sistemas.
La siguiente exposición tiene por objeto establecer una base en cuanto a lo que
el analista desea ser y hacer.
En primer lugar debe destacarse que esta obra está dirigida a personas que re
cién se inician en este campo y a aquéllas con una buena experiencia en organiza
ción y métodos, así como a los profesionales con una inmersión total en el análisis y
diseño de sistemas. Estas definiciones de propósitos ayudarán al lector y a los profe
sionales que se inicien en este campo a ubicarse ante su actividad y los dotará de las
herramientas y técnicas para una formación profesional de alto nivel dentro de la
teoría general de sistemas.
EL ANALISTA DE SISTEMAS -7
El analista de sistemas es la persona que planea sistemas de información para la

administración; analiza su funcionamiento y diseña el mejoramiento de éstos. Aun
IMADE que el analista provee a la administración operativa de elementos de desarrollo,
tCISIONES raramente tiene responsabilidad por esas operaciones; además, en la práctica usual
y
de los negocios, los responsables de esta función tienen una experiencia prepara
ción tal que, por lo común, tienen poco o ningún conocimiento teórico-práctico
sobre cómo manejar o administrar una unidad de organización. Esta sigue siendo
una de las más grandes anomalías en el campo del procesamiento de información.
Los empresarios mexicanos poco se han preocupado por la integración de uni

dades responsables de esa función y, mucho menos, por contar con personal alta
mente especializado para cubrir un enfoque sistemático. Esta contradicción en el
medio empresarial mexicano tiene evidentemente una solución notable al analizar
la analogía entre las definiciones de administrador y las de analista de sistemas.
Se había expresado que el analista de sistemas es una persona que diseña siste
mas de información para mejorar hasta un punto óptimo las relaciones recíprocas
entre hombres, materiales, máquinas y recursos económicos, y un administrador es
una persona que escoge procedimientos de acción para que sean óptimas las rela
ciones entre hombres, materiales, máquinas y servicios económicos, con el fin de
lograr la sobrevivencia y el crecimiento de una organización. Con tal similitud, el
administrador necesariamente es un operador de sistemas y puesto que es el respon
sable de establecer especificaciones críticas al sistema es también, en realidad, un
analista de sistemas.
EL ADMINISTRADOR COMO ANALISTA

DE SISTEMAS
Por tanto, en virtud de su empleo, en la práctica el administrador es un analista de
sistemas; sin embargo, como administrador tiene la responsabilidad de asegurar que
su acción dentro de la empresa sea eficiente, en su papel directivo debe trabajar
sobre la forma de la organización y crear los instrumentos apropiados (métodos y
sistemas) para llevar a cabo su función. Es posible que carezca de conocimientos,
sobre todo en los aspectos técnicos de procesamiento de la información, pero esto
puede resolverse mediante un apoyo técnico apropiado, de manera que esté equipa
do para reconocer y llevar a cabo su tarea.
Este papel del administrador conduce a una mayor comprensión de los procesos
básicos del trabajo de oficina. El administrador está en condiciones de desarrollar el
conocimiento de ciertos aspectos especializados del trabajo en los cuales frecuente
mente tendrá que participar (por ejemplo, el diseño de sistemas, formularios, estu
dios de preinstalación de equipos, el uso de máquinas procesadoras de información,
etc.). Pero no todos los administradores disponen del tiempo necesario para efec
tuar un análisis interpretativo de su organización, y algunos no tienen la disposición
de hacerlo, siempre existen demandas externas que cumplir e internamente surgen
problemas que parecerán más urgentes, que rehúsan la estructura organizacional o
sus métodos de trabajo. Aun cuando una revisión interna haya sido comenzada,
pocas veces es posible que un administrador ocupado dedique su tiempo completo
al estudio, y cuando aparecen nuevos problemas el estudio muere por falta de segui
miento o queda solucionado a medias. La necesidad de abocarse a otros problemas
hace que disminuya la importancia de una realidad existencial de estudio de siste
mas para la administración. Por tanto, es fundamental que los administradores celo
sos de su trabajo establezcan las especificaciones operacionales par;:t el diseño de los
sistemas y requieran de estudios esmerados por parte de alguien que tenga el tiem
po disponible para la consecución de esta función.
La ventaja principal que un analista profesional de sistemas, como técnico espe
cialista, tiene sobre un administrador es que su responsabilidad es la de estudiar los
Capítulo 5: Alcance del estudio de los sistemas administrativos 77
gración <;le uni problemas administrativos, además puede tomarse el tiempo necesario para pensar
a personal alta e investigar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades. El tiem
radicción en el po es un recurso especial.
table al analizar
de sistemas. lAS CUALIDADES PERSONALES
lue diseña siste
ones recíprocas Y EL ADIESTRAMIENTO
dministrador es
Cuando los administradores indican la serie de cualidades requeridas para cualquier
:>ptimas las rela
trabajo, nos encontramos con el problema de que no existe una persona que las
IS, con el fin de
reúna todas. Sin embargo, es conveniente reconocer la necesidad de esos atributos
tal similitud, el
requeridos por el trabajo. Con respecto al análisis de sistemas, es muy probable que
lue es el respon
al comienzo de su entrenamiento no se reúnan todos esos atributos, pero se recono
en realidad, un
ce que se irán adquiriendo a medida que la experiencia sea mayor.
Es necesario que el analista posea el suficiente grado de inteligencia para compe
netrarse en la lógica fundamental de un sistema para realizar planes claros y eficien
tes, así como para apreciar en su planteamiento los efectos de nuevos hechos. Debe
ser perceptivo -aunque no la persona que realiza conclusiones rápidas-, debe ser
perseverante, para así superar dificultades y obstáculos y, además, debe mantener un
método de trabajo planificado que pueda ejecutar, aun cuando se le presenten difi
:s un analista de cultades. En rigor, el analista debe poseer las cualidades siguientes: tener inclina
de asegurar que ción al trabajo de análisis; ser capaz de expresar sus pensamientos, ideas y propues
o debe trabajar tas en forma clara y sencilla; ser atento, conversador claro y preciso en sus opiniones,
dos (métodos y y tener la capacidad necesaria para manejar las relaciones humanas.
conocimien tos, Es fundamental para la dirección de empresas que los J~E~fe~!()-,)_ales que se en
ición, pero esto ~~I!...d~,la planeación, el análisis y el diseño de sistemas cuenten con un apoyo
~ue esté equipa- técnico apropiado. Es aconsejable que los candidatos adecuados para este trabajo
posean algunos de los siguientes tipos de experiencia.
de los procesos
ie desarrollar el 1. Trabajo analítico en el área de administración, probablemente cubriendo activi
uales frecuen te dades de organización y métodos, estudio de trabajo o similares.
rrmularios, estu 2. Entrenamiento en computación con alguna experiencia en programación. Te
de información, niendo en cuenta que ambos tipos de experiencia son lo esencial del analista de
~rio para efec sistemas, es aconsejable, como primer paso, desarrollar su capacitación en el
p la disposición área de trabajo que el analista no posea. Ninguna persona puede tener, en un
lamente surgen corto plazo de capacitación, conocimientos tan amplios como los que se requie
rganizacional o ren para diseñar un sistema. Resulta un imperativo para las empresas apoyar
do comenzada, técnicamente a sus profesionales, con la finalidad de obtener una larga expe
~mpo completo riencia en sus áreas de aplicación, complementada por una gran habilidad pro
r falta de segui fesional.
tros problemas
studio de siste En cuanto se haga conciencia de la necesidad de contar con profesionales en
istradores celo sistemas de información, en el enfoque sistémico tendrá un alcance más integral y
~I diseño de los permitirá:
~ tenga el tiem
mejorar el sistema del negocio,
o técnico espe desplegar condiciones de operación verdaderas para la administración, y
de estudiar los guiar el negocio en la dirección que intenta la administración.
El analista de sistemas debe recibir, además, entrenamiento sobre el uso del

hardware (máquinas) más divulgado, en este caso computadoras. En conclusión, en
ese campo el analista debe estar preparado para el manejo y uúlización de:
l. el tipo de equipo que mejor se adapte como solución a los parámetros de la

aplicación,
2. todos los métodos de aplicación de computadoras, y
3. técnicas detalladas sobre sistemas de computación.
La combinación de conocimientos específicos en esas áreas y la experiencia que

en ese campo tengan los analistas de sistemas permitirá al medio empresarial dar a
sus organismos un enfoque sistémico en congruencia con la teoría general de siste
mas, que en su sentido más estricto trata de definir los "sistemas" con un complejo
: ¡.j
-, :' de componentes en interacción con conceptos característicos de totalidades organi
zadas, como interacción, suma, mecanización, centralización, competencia, finali
dad, etc., y aplicar estos conceptos a fenómenos concretos.
I EL CONTEXTO OPERACIONAL DE LOS SISTEMAS

En esta perspectiva operacional se observa la necesidad de conjuntar la función de
EDP (Procesamiento electrónico de datos) yel análisis y diseño de sistemas adminis
trativos que provean los mecanismos para la captación, análisis, tratamiento y salida
de información útil a los procesos de decisión, como elementos de apoyo en el desa
rrollo de los recursos de la empresa. La necesidad de integrar las funciones de aná
lisis y diseño de sistemas administrativos y electrónicos se justifica por el plantea
miento de soluciones en los métodos de administración y dirección, para la atención
de problemas de planeación y control de las operaciones tanto actuales como futu
ras de la empresa, y por la imperiosa necesidad de unificar criterios entre el análisis
y diseño de sistemas administrativos con un enfoque de integración a procesos elec
trónicos y el análisis y diseño de sistemas electrónicos de información de aquellas
aplicaciones que se proyecten incorporar al computador.
La filosofia que sustenta la idea de integrar la función de análisis y diseño de
sistemas electrónicos a la función de sistemas administrativos, se apoya en la necesi
dad de hacer responsable a un solo órgano administraúvo de la planeación y el
desarrollo de sistemas.
Es muy común encontrar que los proyectos relacionados con el área de cómpu
to requieran un alto grado de coordinación para la obtención de sistemas eficientes
y, a mayor abundamiento, la falta de una coordinación adecuada, aunada a la
planeación y el desarrollo ineficiente de sistemas, son causas de que en muchas
ocasiones el gasto de proyectos de sistematización sea mayor que los beneficios obte
nidos.
Asimismo, es preciso mencionar que con frecuencia existen limitaciones en los
sistemas de información de la empresa, debido a la falta de coordinación y a la apli
cación de los mismos en forma general a las áreas funcionales de la estructura orgá
nica. Con el objeto de corregir los factores de influencia en la captación, el trata
mien to y la salida de los sistemas de información, se mencionan algunos de ellos y se
reubica la responsabilidad de estos proyectos:
1/ Capítulo 5: Alcance del estudio de los sistemas administrativos 79
tbre el uso del • Inexactitud de datos.

conclusión, en • Variabilidad de los resultados.
ión de: • Falta de recepción de informes.
• Demora en la entrega.
rámetros de la • Baja confiabilidad.
• Elevado costo de obtención.
I
La responsabilidad de llevar a cabo estos estudios debe recaer en el área respon
~xperiencia que
sable de la función de sistemas, a fin de proveer elementos especializados para una
J
lpresarial dar a
¡eneral de siste
lO un complejo
planeación adecuada y, en consecuencia, asegurar que las inversiones para los pro
yectos en el área de EDP sean redituables a pesar de que se requieran tiempos largos
en el desarrollo e inversiones considerables de recursos.
La identificación y aprovechamiento de oportunidades en la planeación y desa
¡
,
llidades organi rrollo de sistemas propiciará múltiples beneficios, ya que esto implicará la necesidad
petencia, finali- de realizar estudios sistemáticos en el contexto filosófico de los sistemas que confor
man el complejo tejido de decisiones dentro de la empresa y prácticamente se ten
drán las opciones siguientes:
• Integración del sistema de procesamiento electrónico de datos.

• Viabilidad de sistemas a implantar con base en el equipo de computación actual.
Ir la función de • Requerimientos de información.
~temas adminis • Selección de equipo de computación.
pniento y salida • Eficiencia del centro de EDP.
poyo en el desa • Estudios especiales para situaciones específicas.
pciones de aná
¡por el plantea Necesariamente la reconsideración de reubicar la función de EDP, que en la
para la atención mayoría de las empresas mexicanas se encuentra separado del contexto operacional
¡a]es como futu de la función de sistemas, implicará la decisión de extraer las funciones de análisis y
!fntre el análisis programación e integrarlos en la función de sistemas.
~ procesos elec Los alcances que se pretenden con estos planteamientos llevan consigo la res
~ón de aquellas ponsabilidad de planear proyectos y sistematizar nuevos métodos de trabajo dentro
! de la complejidad que cada día se observa en la operación mism.a de la empresa, a la
jsis y diseño de necesidad de cubrir respuestas más oportunas y confiables de las que actualmente se
Wa en la necesi logran mediante un despliegue manual y/o automatizado para cubrir aplicaciones
planeación y el tradicionales que sólo han venido a resolver la captación y procesamiento de
infamación significativa a las tareas estrictamente necesarias de la empresa y con un
área de cómpu vacío enorme para la planeación y desarrollo de sistemas.
~mas eficien tes Los ejemplos siguientes plantean estructuras diversas en el área de procesa
la, aunada a la miento de datos, desde la integración de la función de análisis y programación (Fig.
~ue en muchas 5.1), como aquellas donde la división de funciones es para cada área del sistema
beneficios obte (Fig.5.2).
La figura 5.3 muestra una organización un poco híbrida, de integración con un
ilaciones en los nivel intermedio y una división del trabajo por cada una de las áreas de análisis y
lción y a la apli operación del sistema.
~structura orgá La figura 5.4 presenta una propuesta de integración de funciones en donde el
,tación, el trata enfoque de los sistemas como perspectiva de desarrollo se ve fortalecido al conjun
nos de ellos y se tar las funciones administrativas y electrónicas. El presente planteamiento permitirá
concebir cada sistema con todas sus posibilidades, agotando todos los medios dispo
T
i
i
r
I¡ 80 Primera parte: Administración y sistemas
1:
1, .
GERENTE
DE SISTEMAS
I
FIGURA 5.1 ANALISTAS
PROGRAMADORES
Funciones
integradas.
I ~
nibles y objetivos alcanzables en cada área de la empresa, proporcionando con esta

filosofía un servicio integral de información como base fundamental del proceso de
toma de decisiones. Entre los beneficios que reporta esta propuesta se encuentran:
• Convertir en acción las más amplias políticas y necesidades de la empresa.

• Mantener al día la organización de la empresa.
• Eliminar deficiencia en las operaciones.
• Delimitar con exactitud campos de responsabilidad y autoridad.
• Lograr la adecuada coordinación de actividades de la empresa.
PROPOSICIONES PARA ESTÁNDARES

DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS PARA
EL ÁREA DE SISTEMAS COMPUTARIZADOS
Se incluyen estándares de descripción de puestos para:
A. Área de sistemas computarizados
l. Ingeniero en administración de sistemas.

2. Analista de sistemas EDP.
3. Programador senior.
4. Programador.
GERENTE
DE SISTEMAS
I
I I
FIGURA 5.2
ANALISTAS PROGRAMADORES
Funciones
separadas.
Po ;:¡
L!J
<'tl CI>
.g ~ :!. ~
::: '"O Po
@ 1"'\ ~ o
CI> ¡:: o 1"'\
f" C1l 1"'\ o
::l
,...
C1l
CI>
::l
~ o C1l
~ O-
••
~
C1l ~
GERENTE
DE SISTEMAS
y PROC. DE DATOS
I I
SUPERVISOR
SUPERVISOR
PROGRAMADOR
GENERAL
GENERAL DE
DEL SISTEMA
DE SISTEMAS
PROC. DE DATOS
y PROGRAMACiÓN
I
I I I I
SUPERV. SUPERV. SUPERV. SUPERV. SUPERV.

SUPERV. SUPERV.
Procedi· GENERAL Proc. Captu· Sist. de

Análisis Control
mientos Programación de datos ristas Cómputo
I I I I I
ANALISTAS ÚDERES SUPERV. SUPERV.

DEPROCE· DE PROGRA· CODIFI· OPERADORES CAPTURISTAS OPERADORES EMPLEADOS
MIENTOS PROYECTO MACIÓN CACIÓN
I
CONTROL
PROGRAMACiÓN
ANALISTAS PROGRAMADORES CODIFICADORES DE
DE TRABAJOS
ARCHIVOS
FlGURA5.3
Organigrama
estructural por
puestos (área del
EDP) .
....•·•.6?rzÉ"· ,,¿;. ~..;" T , " · : ";'"'t""'c' w--na ,. . ].1'r-z··o·.. · SI ,. ttp····_·".··-mni'ntttttt · rO' " ",.~".¡-
•• r. ''':''''''5
'-r
i
I
r
,
i
Primera parte: Administración y sistemas
FIGURA 5.4 GERENCIA

Organigrama DE
SISTEMAS
funcional
(combina las
áreas de sistemas UNIDAD DE
administrativos y ORGANIZACiÓN
de EDP). y MÉTODOS
I I
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE SISTEMAS DE ANÁLISIS DE MANTENIMIENTO
Y PROCEDIMIENTOS Y PROGRAMACiÓN Y EVALUACiÓN
I I
I I I I I
ANÁLISIS
IMPLANTA· PROGRA·
ANÁLISIS EVALUACiÓN EVALUACiÓN
Y DISEÑO
CIÓN DE MACIÓN
EDP DE SISTEMAS DE EQUIPOS
DE SISTEMAS
SISTEMAS EDP
5. Especialista en hardware (equipo).

6. Especialista en software.
B. Area de sistemas administrativos

l. Analista de sistemas administrativos.
2. Analista de diseño de formas.
3. Dibujante.
A. Sistemas eomputarizados. Estándares de funciones

Ingeniero en administración de sistemas y/o líder del pruyecto
(System management engineer/projeet manager)
• Interpreta las necesidades de la dirección. Formula los problemas de administra
ción y de tipo científico para ser solucionados por medio de sistemas de procesa
miento automático de datos (EDP). Actúa como director del proyecto en su im
plantación.
• Evalúa sistemas de cómputo propuestos para determinar factibilidad y viabilidad
de su implantación. Evalúa los costos de implantación y de operación, así como
la efectividad funcional del sistema propuesto.
• Debe ser un individuo capaz de confrontarse en las reuniones con los directores
de programas y otros ejecutivos y presentar los problemas de manera que facilite
sus soluciones.
• Debe ser capaz de preparar planes, gráficas, tablas y diagramas que faciliten al
análisis y presentación de problemas. Asimismo, poder trabajar con diferentes
fórmulas y tablas de carácter científico y de ingeniería que requieren una buena
preparación matemática.
;
Capítulo 5: Alcance del estudio de los sistemas administrativos 83 Ii

• Debe tener capacidad comprobada para dirigir un grupo de analistas, programa i!
dores y especialistas de sistemas de EDP.
• Es necesario que tenga cinco años de experiencia como analista y/o programa
dor y el título profesional o su equivalente (nueve meses de experiencia = a un
año de carrera profesional).
Analista de sistemas
• Diseña y prepara los requerimientos generales para un sistema de procesamien
to automático de datos (EDP) , desarrolla los procedimientos para proceso auto
leNTO
MIENTO matizado de datos.
CION
• Colabora con otro personal técnico para determinar y definir los problemas y el
tipo de información a procesarse. Analiza los problemas en términos de capaci
dad de equipo para determinar las técnicas y formular los requerimientos del
sistema óptimo para la solución del problema en desarrollo.
EVALUACiÓN
DEEQUIPOS
• Es especialista en la preparación de las definiciones detalladas de los problemas
junto con las recomendaciones para el equipo de cómputo adecuado para su solu
ción, preparación de diagramas de bloque de acuerdo con los cuales el programa
dor preparará los diagramas de flujo y escribirá las instrucciones del programa.
• Escribe las especificaciones y requerimientos de cada programa del sistema: Es
tas especificaciones detalladas para cada programa deben ser preparadas por el
analista como parte de su función, antes de que se proceda con el desarrollo del
programa.
• Puede ser requerido para supervisar la preparación e implantación de cada pro
grama particular dentro del sistema.
• Debe tener cuatro años como mínimo de experiencia como analista y/o progra
mador y el título profesional o su eqúivalente (nueve meses de experiencia adi
cionales por cada año de carrera profesional).
Programador senior
¡proyecto y
• Desarrolla prepara los diagramas para solucionar los problemas de tipo admi
~ nistrativo, técnico y científico.
• Analiza los requerimientos de los programas preparados por el analista en térmi
'de administra nos de tipo y volumen de información que debe ser transferida a las unidades
~as de procesa de almacenamiento, de volumen de la información para clasificación (sport) y de
~ecto en su im los formatos de los resultados que deben ser impresos. Diseña los programas en
detalle, diagramas de flujo y secuencias de operaciones.
lad y viabilidad • Verifica que los programas sean completos, exactos y cubran todos los requeri
~ción, así como mientos, preparando los datos de prueba y realizando las 'corridas de aceptación
con el personal de operación.
11 los directores • Corrige los errores de programas, revisando las instrucciones y cambiando las
era que facili te secuencias de operaciones.
• Es responsable de la documentación y del manual de operación, así como de que
~ue faciliten al esta documentación esté preparada de acuerdo con estándares establecidos.
con diferentes • Evalúa y modifica los programas del sistema en operación conforme a los cam l.
bios en procedimientos, en requerimientos yen tipo de reportes y los resultados ¡

ren una buena
finales.
rT
I
í
¡
• Colabora con el personal técnico en la planeación de los programas y trabajo

sobre los programas dentro del sistema. Traduce los diagramas de flujo en ins
trucciones del programa.
I¡
• Debe usar los conceptos asociados con el equipo y estar actualizado en las nuevas
I
técnicas, como en las técnicas matemáticas de programación.
• Se requiere que tenga tres años de experiencia y carrera profesional o su equiva
lente (en este caso, tres años adicionales de experiencia como programador).
o"
Programador
• Debe ser capaz de analizar y definir, bajo supervisión, los requerimientos del
sistema y desarrollar los programas para el EDPo
• Realiza el análisis detallado, estudia todos los requerimientos del sistema y desa
rrolla todos los niveles de los diagramas del bloque y de los diagramas de flujo.
• Traduce, verifica, prueba y afina el programa para que éste produzca los resulta
dos especificados por escrito en la documentación correspondiente.
• Documenta todos los procedimientos usados para escribir el programa a fin de que
éste se integre en el sistema y pueda ser utilizado por el personal de operación.
• Completa la documentación del sistema de modo que cualquier otro programa
dor pueda hacer los cambios necesarios en caso de que se requiera.
• Debe poder revisar los programas en operación, optimizarlos con el propósito
de reducir el tiempo de máquina necesario para su ejecución o mejorar las técni
cas usadas anteriormente.
• Se requiere un año de experiencia como programador y la carrera profesional o
su equivalente: tres años adicionales de experiencia.
Especialista en hardware
• Analiza los sistemas operativos y el software que se va a usar,junto con las necesi
dades de comunicaciones y respuestas. Según los requerimientos del sistema y el
volumen de datos, diseña las configuraciones del equipo para soportarlos.
~. Analiza los programas de operación en términos del equipo instalado y desarro
lla las técnicas para optimizar el uso del eq'uipo y mejorar la calidad del sistema.
• Evalúa las configuraciones actuales de acuerdo con los requerimientos del proce
samiento de datos, detecta los actuales y potenciales cuellos de botella, me
jora la capacidad y calidad del sistema a través de los cambios en la configuración.
• Debe estar bien preparado en cuestiones de compatibilidad de equipo. Debe
tener experiencia en desarrollo de sistemas de transmisión de datos y sistemas en
tiempo real y tener sólidos conocimientos sobre control de procesos y sistemas
en tiempo compartido.
• Se requiere que tenga cuatro años de experiencia como analista y/o programa
dor, dos años como especialista en hardware o analista con experiencia demostra
ble en análisis de equipo y la carrera profesional o su equivalente.
Especialista en software
• Analiza sistemas operativos, software, necesidades de comunicaciones y tiem
pos de respuesta y de acuerdo con los requerimientos del proceso determina
;/
Dgramas y trabajo qué sistemas operativos y lenguajes deben usarse para soportar estos requeri
as de flujo en ins mientos.
• Analiza los programas en operación en términos de óptima utilización del equi
zado en las nuevas po y del sistema operativo.
• Conoce los compiladores y determina los costos de conversión de los lenguajes y
sional o su equiva de un modelo de equipo a otro.
) programador) . • Utilizando un sistema operativo y un equipo dados, estructura el software para las
necesidades del sistema.
• Mejora la eficiencia del software a través de una mejor utilización de la capacic'.ld
del sistema operativo.
~querimientos del • Como mínimo tiene que participar en el diseño de un sistema operativo y debe
conocer bien los sistemas de por lo menos tres proveedores.
del sistema y desa
• Es indispensable que sepa programar. Debe estar familiarizado con las técnicas
agramas de flujo.
de multiprogramación y con las de control de secuencias de trabajo y teorías de
lduzca los resulta
colas.
iiente.
• Se requiere que tenga cuatro años de experiencia como analista y/o programa
grama a fin de que
dor, dos años como especialista en software o analista con experiencia comproba
lal de operación.
ble en este campo, y carrera profesional o su equivalente.
er otro programa
uiera.
i con el propósito
B. Sistemas administrativos. Estándares de funciones
mejorar las técni
Analista de sistemas administrativos
rera profesional o
• Planea y desarrolla con oportunidad y en forma eficiente los estudios tendientes

a la creación o modificación de sistemas y procedimientos que permitan mayor
productividad en la empresa de acuerdo con las instrucciones de su supervisor.
• Elabora el programa de trabajo para la realización de los estudios que le sean
100 con las necesi
encomendados.
ps del sistema y el
• Obtiene la información relacionada con los estudios que se encuentre desarro
!SOportarlos.
llando, utilizando las técnicas que considere más apropiadas.
taladO y desarro
• Analiza la información obtenida, detectando las anomalías existentes.
t'dad del sistema.

.ientos del proce
~ de botella, me
• Elabora los diagnósticos correspondientes a cada uno de los estudios efectuados,
fundamentando las deficiencias con los elementos de juicio necesarios.
• Propone los cambios o adiciones a los sistemas y procedimientos estudiados que
la configuración.
permitan mayor productividad.
le equipo. Debe
• Realiza la presentación de los estudios que elabore, a los funcionarios y emplea
atos y sistemas en
dos de las áreas afectadas, obteniendo la aprobación de los primeros para proce
bcesos y sistemas
der a su implantación.
• Elabora manuales de organización, políticas o procedimientos de acuerdo al tipo
la y/oprograma
de estudio que haya realizado.
lencía demostra
• Planea la implantación de los estudios una vez que son autorizados, determinan
!te.
do los requisitos de instrumentación.
• Implanta los sistemas y procedimientos, vigilando que se realice de acuerdo con
el proyecto autorizado.
¡acíones y tiem • Evalúa según el caso, periódicamente los resultados de los sistemas implantados
Iceso determina por la gerencia de sistemas, emitiendo los informes establecidos.
>
• Solicita al encargado de diseño de formas la elaboración o modificación de

formatos.
• Realiza estudios relacionados con la solicitud o liquidación de personal, que se
requieran en los proyectos de reorganización o creación de nuevas unidades
administrativas.
• Realiza estudios determinando la conveniencia de adquirir nuevo mobiliario y
equipo.
• Realiza estudios de distribución de mobiliario y equipo para lograr el máximo
aprovechamiento del espacio.
• Estudia las condiciones ambientales de trabajo, proponiendo las mejoras necesa·
rias.
• Elabora los informes de labores y de control de proyectos, de acuerdo con el
procedimien tos establecido.
• Mantiene y fomenta la buena imagen de la gerencia de sistemas por medio de su
!~
i¡
li
',< \
profesionalismo, responsabilidad, presentación y conducta.
Analista de diseño de formas

1
• Realiza con oportunidad y eficiencia ~l diseño de formatos, así como lleva el
mejor control de los que maneja la empresa.
• Diseña las formas que se requieren para los proyectos de nuevos sistemas y proce
dimientos.
• Integra un registro de todas las formas que se manejan en la empresa, tanto por
áreas de uso como por número o clave que se le asigne. '~
• Efectúa un análisis periódico de todas las formas en uso a fin de rediseñarlas o
modificarlas de acuerdo al procedimiento establecido.
• Propone a la gerencia de sistemas las modificaciones que procedan en las for
mas, así como su baja o sustitución. '
• Propone métodos de impresión que mejoren la presentación de las formas o
reduzcan su costo.
• Estudia los consumos de formas para establecer máximos y mínimos de almace
namiento.
• Propone modificaciones a las políticas y al procedimiento de solicitud de diseño
e impresión de formas conforme a las necesidades que surjan.
• Elabora las circulares a las diferentes unidades administrativas que tengan rela
ción con las formas que se usan.
Dibujante
• Realiza con oportunidad y eficiencia los bocetos, dibujos de formas, planos, lá
minas para presentación de estudios y otros requerimientos de la materia.
• Realiza a través de la computación los diseños de formas, organigramas, planos
de distribución de espacio y láminas para presentación de estudios, que le sean
solicitados por su superior.
• Sugiere modificaciones a los trabajos que se asignen, con el fin de mejorar la
presentación y contenido de los mismos.
modificación de • Realiza las modificaciones o correcciones a los trabajos realizados, según le indi
que el responsable de los mismos.
: personal, que se • Encuaderna los proyectos y estudios elaborados en la gerencia de sistemas.
nuevas unidades • Solicita oportunamente los materiales y equipos necesarios para el desarrollo de
su trabajo.
uevo mobiliario y • Elabora informes de las labores que realiza conforme al procedimiento estable
cido.
lograr el máximo • Controla los materiales y equipos a su cargo, así como vigila el correcto uso de los
mismos.
lS mejoras necesa • Mantiene y fomenta la buena imagen del personal de la gerencia, por medio de
su profesionalismo, responsabilidad, presentación y conducta.
,e acuerdo con el
c. Requerimientos del puesto
s por medio de su
(Para áreas administrativas)
l. TÍTULO DEL PUESTO:
Gerente de sistemas administrativos y/o gerente de organización.
así como lleva el 2. CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO:

a) Personales
s sistemas y proce
- Personalidad, dinamismo y responsabilidad.
lDpresa',tanto por - Don de mando.
- Capacidad para tomar decisiones.
de rediseñarlas o - Ética profesional.
- Habilidad para manejar las relaciones humanas.
~~edan en las for

b) Escolaridad
pde las formas o Contar como mínimo:
~imos de almace Licenciatura en administración de empresas y/o
Licenciado en administración pública
~
rlicitud de diseño Licenciado en contaduría
Haber cursado estudios especializados en materia de organización y/o
, que tengan rela sistemas y procedimientos.
i e) Experiencia
- Mínima de cinco años en trabajos similares de organización y métodos,
así como en planeación, dirección y control de proyectos de ese tipo.
brmas, planos, lá 3. SUPERVISOR DIRECTO:
~ la materia.
lnigramas, planos - Subdirección de administración y/o planeación, etcétera.
ldios, que le sean
4. SUBORDINADOS DIRECTOS:
~n de mejorar la - Jefe departamento de organización y estudios administrativos.
- Jefe departamento de sistemas y procedimientos.
- Jefe departamento de mantenimiento y evaluación.
Dibujante.
Secretaria.
Etcétera.
5. RELACIONES EXTERNAS A LA GERENCIA
Comisión interna de administración.
Consultores externos, etcétera.
1. TÍTULO DEL PUESTO:
Jefe de departamento
2. CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO:
a) Personales
- Personalidad, dinamismo y responsabilidad.

- Capacidad de observación y análisis.
Habilidad para manejar las relaciones humanas.
Capacidad para tomar decisiones.
Ética profesional.
Saber ganarse la aceptación y confianza de las personas y promover su
participación en los trabajos de estudio e implan tación.
Saber escuchar y orientar la conversación hacia los fines de los proyectos
a su cargo.
b) Escolaridad
Contar como mínimo:
Licenciado en administración de empresas y/o
Licenciatura en administración pública y/o
Licenciado en contaduría
e) Experiencia
Mínima tres años en trabajos de organización y métodos, así como en planea

ción, dirección y control de proyectos de este tipo.
3. SUPERVISOR DIRECTO:
Gerente de sistemas administrativos y/u organización.
4. SUBORDINADOS DIRECTOS:
Analista de sistemas.
5. RElACIONES EXTERNAS A lA GERENCIA:
Funcionarios, jefes y titulares encargados de otras filiales o sucursales de la
empresa.
Funcionarios,jefes y titulares encargados de las diferentes áreas que integran
la empresa.
1. TÍTULO DEL PUESTO:
Analista de sistemas
2. CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO:
a) Personales
Personalidad, dinamismo y responsabilidad.
Ser positivo en juicios y reflexiones.
Capacidad de observación y análisis.
Saber escuchar y orientar la conversación hacia los fines de los proyectos
a su cargo.
b) Escolaridad
Pasante con tesis elaborada sobre cualquiera de las carreras profesionales

~s y promover su siguientes:
r Licenciado en administración de empresas
, de los proyectos Licenciado en administración pública
Licenciado en relaciones industriales
Cualquier otra licenciatura relacionada con la ciencia administrativa.
Cursos orientados en los mencionados conocimientos.
e) Experiencia
- Mínimo un año en trabajos de organización y métodos.
3. SUPERVISOR DIRECTO:
Jefe de departamento.
'como en planea- 4. RElACIONES EXTERNAS A lA GERENCIA
Funcionarios y empleados de la empresa.
Funcionarios y empleados de las filiales y sucursales del grupo.
FIGURAS AUXILIARES
PARA LA COMPRENSiÓN DEL CAPíTULO
INEXACTITUD DE LOS DATOS DEMORA EN ENTREGA
VARIABILIDAD DE RESULTADOS
IFALTA DE ELEMENTOS EN LOS INFORMES I FALTA DE RECEPCiÓN DE INFORMES
EXCESO DE DATOS
FIGURA 5.5 FIGURA

Limitaciones
POBRE ESTRUCTURA DEL CONTENIDO I BAJA CONFIABILlDAD
Labor di
frecuentes en los y proced
sistemas de
información. I ELEVADO COSTO DE OBTENCIÓN, ETC. I
• Las organizaciones latinoamericanas

tradicionalmente han carecido
de información adecuada.
• La falta de información adecuada Las principales características de la
se ha acentuado en la última década.

información son las siguientes:
- Oportunidad
- Confiabilidad
- Significancia
• No es factible continuar logrando
metas ineludibles que implican
un progreso, mediante decisiones
más o menos atinadas. Un sistema de información técnicamente
planeado, desarrollado e implantado
en un equipo de computación adecuado,
• Es necesario contar con información es un recurso que puede permitir obtener la
que permita evaluar objetivamente oportunidad, confiabilidad y sofisticación

FIGURA
el efecto de las decisiones sobre necesarias en la información requerida
FIGURA 5.6
por la organización. Función
la organizacíón y sus objetivos.
La información.
de apoyo
//
INFORMACIÓN ANÁLISIS
~
~
NTREGA
- Actividades
- Métodos de trabajo
- Formas utilizadas
- Equipo empleado
~ DE INFORMES - Controles establecidos
~
Proposición de soluciones
Obtención
,BILlDAD
FlGURA5.7 IMPLANTACiÓN
de aprobación
... para lograr un grado
Labor de sistemas óptimo de eficiencia
y procedimientos.
TRABAJO
GERENCIAL
TRABAJO
DIRECTO
~icasde la
I I I III
rentes:
¡técnicamente
¡Implantado
Ión adecuado,
!mltir obtener la
~ sofisticación LA FUNCiÓN DE APOYO QUE DESEMPEÑA
FlGURA5.8
I6n requerida LA UNIDAD DE SISTEMAS
Ión.
Función
de apoyo.
,
\ ...
0"
,
CAPITULO G
DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTOS
En la generalidad de las empresas la falta principal es el descuido de la administra

ción para aplicar en su totalidad los principios de organización a los mecanismos de
crecimiento de la empresa. Como hemos asentado en el capítulo anterior, los órga
nos (unidades administrativas) son responsables de ejercer las atribuciones que de
terminan las disposiciones legales respectivas, de las cuales se derivan tanto funcio
nes como sistemas y procedimientos de trabajo.
La mutiplicidad de funciones y el crecimiento de las operaciones, tanto en em
presas del sector oficial como del privado, inciden en la proliferación de procesos
funcionales (crecimientos acelerados) que requien grandes cantidades de recursos
humanos, materiales y financieros que generalmente conducen a zonas de
empautamiento para el mejoramiento de la capacidad de producción de bienes o
servicios fren te a los consumidores y/o clientes.
La permanente revisión de los sistemas, estructuras y procedimientos por
las unidades responsables del mejoramiento administrativo permitirá conocer de
manera integral la operación de la institución o de cualquier unidad administra
tiva.
La presentación de procedimientos aislados no permiten conocer de mane
ra integral la operación de la empresa o de una de sus partes (unidad administrati
va) y el reconocer la deficiencia en la calidad de los servicios prestados, y la necesi
dad de identificar poblemas y dificultades administrativas que se presentan en el
cotidiano quehacer institucional, en mucho obedece a la ausencia de procedimien
tos redactados y a su representación (graficación); de aquí la necesidad de agrupar
los en forma ordenada en un solo documento denominado "Manual de procedi
mientos".
El estudio de procedimientos tiene diferentes matices, tema que es tratado am
pliamente en otro capítulo de la obra; sin embargo, es importante destacar que una
vez que se ha recabado, integrado y analizado la información materia del estudio, se
procederá a la graficación de los procedimientos. La representación de los procedi
mientos sujetos a estudio, puede ser más o menos compleja, según sea la técnica de
diagramación y el objeto o ámbito de aplicación de los mismos.
CONCEPTOS GENERALES DE DIAGRAMAS

La representación por medios gráficos es para la profesión de sistemas lo que un
sistema numérico es en el campo de las matemáticas; es decir, un lenguaje abreviado
que permite entender los fenómenos complejos en lapsos de tiempo relativamente
cortos.
La elaboración de diagramas no es la única responsabilidad de la función de
sistemas, sino la parte integral de la actividad de casi todas las técnicas profesionales,
el recurso en el que puede confiarse para simplificar y presentar con claridad miles
de contextos diferentes.
El uso de diagramas abarca tres campos de gran importancia en el trabajo de los
sistemas que son: estudio, diseño y presentación.
Estudio de los diagramas

La fase del estudio de sistemas es la investigación original de los procedimientos
actuales. En esta etapa el examen se refiere a la forma en que se está ejecutando el
trabajo. La información que el analista necesita debe ser correcta y completa. Una
vez que el analista ha recopilado toda la información, hace uso del diagrama del
movimiento, un recurso sencillo que transformará la enorme mezcla de detalles sin
conexión que ha reunido en un sencillo mapa-ruta que señala por completo los
procedimientos.
~ El diagrama es un producto final deseado, por medio del cual el analista ha
conocido el procedimiento. Una parte muy importante de ese conocimiento es que
al ver cómo se ejecuta el trabajo, se llega a comprender una gran parte del porqué.
_ Al analizar el diagrama detectamos amplios campos de perfeccionamiento y lo
que ha sido una simple investigación, ahora empieza a marcar el rumbo; principia a
señalar las áreas en que es mayor la posibilidad de mejoría.
~ Estas dos fases, comprensión de los procedimientos actuales e indicación del
mejor camino para la acción futura, constituyen el valor más preciado que se deriva
del uso de las gráficas.
Diseño de diagramas de procedimiento

Esta fase en el trabajo de sistemas es, quizá, la más importante y con seguridad el
punto crucial de una asignación de sistemas. Aquí se desarrollarán los métodos nue
vos, el equipo, las nuevas formas, en una palabra, el sistema nuevo en sí mismo. Los
diagramas de flujo que fueron trazados en la fase del examen, entran de nuevo en
esta etapa. Ahora deben seguirse los caminos de perfeccionamiento que antes fue
ron señalados. Los campos en los que se duplican los esfuerzos, o se gastan sin nece
sidad aquellos en los que las rutas son dificiles y otros puntos de mejoramiento simi
lar se investigarán minuciosamente.
Los diagramas proyectados en esta fase del estudio para el sistema propuesto se
convertirán en las bases para los proyectos finales alrededor de los cuales se centrará
la representación administrativa.
Capítulo 6: Diagramas de procedimientos para el estudio y análisis de sistemas 95
Presentación de los diagramas

mas lo que un La fase de presentación del trabajo se apoya con firmeza en el empleo de diagramas
¡uaje abreviado o gráficas escogidos y ejecutados con el único propósito de explicar a la administra
) relativamente ción cómo trabaja el antiguo sistema y por qué y de qué manera debe mejorarse. En
este punto los efectos del análisis de los sistemas son acumulativos. Todo el esfuerzo
~ la función de que se empleó ha constituido este punto cumbre: la aceptación o el rechazo del plan
s profesionales, que se propone. La decisión puede basarse en detalles pequeños, por ejemplo, el
1 claridad miles recurso que se ha dado a una copia o forma en particular. Si el especialista en siste
mas ignora su destino, esta falta de conocimiento podrá ser tomada por la adminis
el trabajo de los tración como indicio de que el estudio ha sido conducido muy deficientemente.
Esta conclusión debilitará la confianza en la presentación total.
MÉTODOS PARA FORMULAR DIAGRAMAS

procedimientos Planeación y evaluación
tá ejecutando el
'completa. Una Todos los análisis de sistemas bien ejecutados proceden en su iniciación de una
el diagrama del planeación cuidadosa y de una valoración continua conforme adelanta el traba
a de detalles sin jo. Por lo que se refiere a los diagramas, la planeación es la forma de decidir
)r completo los cuáles se adaptarán mejor a la asignación y realización de los fines que se desean
y qué información deberán contener dichos diagramas. Debe determinarse cuál
II el analista ha es el enfoque más expedito y menos costoso, que armonice con la ejecución de
cimiento es que un trabajo comprensible.
lI'te del porqué. La evaluación es el proceso de la adaptación y esto debe aplicarse continua y
ionamiento y lo conscientemente conforme va adelantando el trabajo y se va conociendo mejor
~bo; principia a la operación que se analiza. El estudio de sistemas, casi sin excepción, depende
en cierto grado y por lo que se refiere al enfoque, de métodos de tanteo. El
~ indicación del analista continuamente debe valorizar sus métodos actuales y sus resultados, com
do que se deriva parándolos con los propósitos finales del estudio. Éste será atinado poco a poco
conforme progresa el trabajo.
Cuándo hay que hacer diagramas

on seguridad el Durante la fase de la investigación de un estudio, el analista deberá interesarse pri
os métodos nue mordialmente en los diagramas de flujo o de proceso. Cuando se enfoca un procedi
~n sí mismo. Los miento desconocido por completo, a menudo es posible que el analista especifique
¡an de nuevo en el tamaño y el número de hojas en las que se acomodarán los diagramas, haciendo a
o que antes fue un lado dibujar directo de las informaciones verbales.
gastan sin nece Sin embargo, cuando es factible hacer un diagrama de un borrador, este recurso
Ioramiento simi constituye un valor inapreciable por tres razones: primera, ahorra el tiempo de es
critura y permite que la entrevista progrese más rápidamente, ya que las operacio
na propuesto se nes pueden describirse en menor tiempo usando símbolos y no palabras; segunda,
1ales se centrará permite al analista proseguir la entrevista con orden y lógica; finalmente el diagra
ma-borrador sirve para indicar los puntos en que se han omitido los detalles infor
mativos. A este respecto, el analista quizá encuentre útil asociar cada símbolo de las
gráficas con una lista de comparaciones y de preguntas acerca de la clase de infor
mes que él necesita. Por ejemplo, el símbolo del archivo podrá llevar preguntas
como éstas: ¿Archivado por quién? ¿Retenido por cuánto tiempo? ¿En qué orden? ORIGEN
¿Cuántos al mes? ¿Qué clase de archivero está usando?
En la práctica muchos analistas combinan secciones de diagramas-borradores y
notas escritas para registrar los informes que obtienen en las entrevistas.
El arte de entrevistar mejora con la práctica y el conocimiento y, con frecuencia,
el analista experto usa, o deja de usar la técnica de diagrama-borrador, acomodán
OPERACiÓN
.
dose a las circunstancias del momento.
INSPECCiÓN
SIMBOLOGÍA BÁSICA
Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje gráfico inconsistente o no conven
cional trasmitirá un mensaje deformado o será ineficaz para la comprensión del
proceso que se pretende estudiar. De ahí la necesidad de concebir y admitir deter
minados símbolos a los que se les confiera convencionalmente un significado preci
so y convenir también en determinadas reglas en cuanto a su aplicación.
La American Society of Mechanical Engineers (ASME) ha desarrollado los sig TRANSPORTE
nos convencionales de las gráficas (figura 6.1), a pesar de la amplia aceptación que
ha tenido esta simbología, en el trabajo de diagramación administrativa es limitada,
porque no ha surgido algún símbolo convencional que satisfaga mejor todas las ne
cesidades.
La American National Standard Institute (ANSI) ha desarrollado una simbología DEMORA
(figura 6.2) para que sea empleado en los diagramas orientados al procesamiento
electrónico de datos (EDP) con el propósito de representar los flujos de informa
ción, de la cual se han adoptado ampliamente algunos símbolos para la elaboración
de los diagramas de flujo dentro del trabajo de diagramación administrativa (cua ALMACENAMII
dro 3).
ClASIFICACIÓN DE LOS DIAGRAMAS ef-) )\

ALMACENAMIE
TEMPORAL
La bibliografía de la profesión de sistemas menciona un apreciable número confuso
de tipos de diagramas y combinaciones de tipos designados por sus autores para
ACTIVIDADES
ajustarse a una gran variedad de asignaciones para hacer diagramas. Sin embargo,
OPERACIÓN Y
pueden clasificarse los empleos básicos de los diagramas que, solos o combinados,
son la razón fundamental de los numerosos tipos de diagramas que existen.
a) Diagramas de operaciones, para representar el flujo de las operaciones.

INSPECCIÓN Y
b) Diagramas arquitectónicos, para representar un bosquejo de terrenos fisicos.
e) Diagramas de las relaciones del personal para indicar las jerarquías de autori
dad, responsabilidad y función.
á) Diagramas estadísticos, para resumir las relaciones numéricas y cronológicas.
Aunque tiene gran valor el conocimiento de la razón fundamental de los tipos FIGURA 6.1
mencionados y sus objetivos, se facilita la presentación de las diversas clases de dia- Símbolos emplearle
símbolo de las
clase de infor SIMBOLOGíA DE ASME
evar pregun tas
D
En qué orden? ORIGEN Para identificar el paso previo que da origen al proceso,
este paso no forma en sí parte del nuevo proceso.
¡s-borradores y
stas.
O
OPERACIÓN Hay una operación cada vez que una forma o documento
:on frecuencia,
es cambiado intencionalmente en cualquiera de sus
lor, acomodán características, cuando se une o engrapa o cuando se j
desune o desengrapa, cuando se prepara para otra
operación, transporte o almacenamiento.
D
INSPECCiÓN Hay una inspección cada vez que una forma o
documento es examinado para identificarlo o para
verificar su cantidad, calidad o características. El
te o no conven
resultado de esta inspección puede ser:
mprensión del
a) Corregir inmediatamente los errores.
b) Rechazar la forma o documento.
~ admitir deter
e) Devolverlo para que el error sea corregido.
plificado preci
d) Comparar con otro documento.
ción.
rrol1ado los sig

TRANSPORTE Hay un transporte cada vez que una forma o documento
aceptación que
se mueve, excepto cuando dicho movimiento es parte de
uva es limitada,
una operación o de una inspección.
ior todas las ne
llJ1a simbología
DEMORA Ocurre una demora a una forma o documento cuando las
,procesamiento
condiciones de trabajo no permiten o requieren la
ejecución de la siguiente acción planeada.
los de informa
~ la elaboración
Inistrativa (cua-
ALMACENAMIENTO Ocurre un almacenamiento cuando una forma o
documento es guardado o protegido contra un traslado
no autorizado; cuando es archivado permanentemente.
ALMACENAMIENTO Ocurre una forma o documento se archiva o guarda
TEMPORAL transitoriamente, antes de continuar con el siguiente
paso.
Úffiero confuso
~s autores para
ACTIVIDADES COMBINADAS Se considera esta actividad cuando la forma o
,. Sin embargo,
OPERACiÓN Y ORIGEN documento entra al proceso y al mismo tiempo puede
o combinados, suceder una operación.
existen.
laones. INSPECCiÓN Y OPERACiÓN Se considera esta actividad cuando el fin principal es
renos fisicos. efectuar una operación, durante la cual puede efectuarse
luías de autori alguna inspección.
:ronológicas.
ltal de los tipos FlGURA6.1
lS clases de dia- Símbolos empleados en la elaboración de los diagramas de proceso para formas de oficina.
SíMBOLOS DE lA NORMA ANSI PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO
SíMBOLO REPRESENTA SíMBOLO REPRESENTA
Terminal. Indica el inicio o la Conector. Representa una conexión o
o
terminación del flujo, puede ser acción enlace de una parte del diagrama de
(~~)
o lugar; además se usa para indicar flujo con otra parte lejana del mismo.
una unidad administrativa o persona
que recibe o proporciona información.
o
Disparador. Indica el inicio de un Conector de página. Representa una
procedimiento, conteniendo el nombre conexión o enlace con otra hoja
de éste o el nombre de la unidad diferente, en la que continúa el
administrativa donde se da inicio. diagrama de flujo.
Operación. Representa la realización Dirección de flujo o línea de unión.
t l.
de una operación o actividad relativas Conecta los símbolos señalando el
D a un procedimiento. orden en que se deben realizar las

distintas operaciones.
Decisión o altemativa. Indica un punto Operación con teclado. Representa
<>
dentro del flujo en que son posibles una operación en que se utiliza una
varios caminos.
D perforadora o verificadora de tarjeta.
Documento. Representa cualquier tipo Tarjeta perforada. Representa
D
de documento que entre, se utilice, se cualquier tipo de tarjeta perforada que
genere o salga del procedimiento. se utilice en el procedimiento.
Archivo. Representa un archivo común Cinta perforada. Representa cualquier

y corriente de oficina. tipo de cinta perforada que. se utilice
en el procedimiento~ .• ' " .
o
Nota aclaratoria. No forma parte del Cinta magnética. Representa cualquier
diagrama de flujo sino más bien es un tipo de cinta magnética que se utilice
elemento que se le adiciona a una en el procedimiento.
operación o actividad para dar una
explicación de ella.
Línea de comunicación. Representa la Teclado en línea. Representa el uso de

transmisión de información de un lugar un dispositivo en línea para
a otro mediante líneas telefónicas, proporcionar información a una
telegráficas, de radio, etc. computadora electrónica u obtenerla
de ella.
i!
NOTA: los símbolos marcados con' son utilizados en combinación con el resto cuando se está elaborando un diagrama de flujo de un
procedimiento en el cual interviene algún equipo de procesamiento electrónico.
FIGURA 6.2
Simbología ANSI.
Capítulo 6: Díagramas de procedímíentos para el estudio y análisis de sistemas 99
gramas de sistemas, si se verifica en función del campo que describe cada tipo. Las
FLUJO
descripciones que siguen pertenecen a tres categorías.
IESENTA
II1ta una conexión o

e) Diagrama de flujo. Se refieren, básicamente, al flujo de operaciones e incluyen
:e del diagrama de gráficas que se relacionan con el manejo de formas, así como diagramas lógicos
t lejana del mismo.
relativos a programas de computadoras.
./) Gráficas de organización. Se refieren a las relaciones del personal.
g) Gráficas diversas. Las que no quedan comprendidas en los campos antes mencio
8. Representa una
nados.
con otra hoja
econtinúa el
Diagramns de flujo
olinea de unión. Los diagramas de flujo son los más importantes y los que se emplean con mayor
iIos señalando el amplitud en el curso de los sistemas. Brevemente definidos, son la representación
eben realizar las
lBS.
simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.
Se presentan en seguida seis clases básicas de diagramas de flujo como represen
tativos de esta variedad y como ayuda en la selección y uso de los tipos y condiciones
lado. Representa que mejor satisfagan las necesidades de una asignación en particular. (Algunas de
~ue se utiliza una nominaciones diferentes se ponen entre paréntesis.)
lcadora de tarjeta.
• Diagramas de flujo de operaciones (gráficas de flujo de proceso), incluyendo los
numerosos tipos de gráficas conocidas como gráficas de proceso o gráficas de
flujo del proceso.
Representa
'rjela pertorada que • Gráficas esquemáticas de flujo o diagramas (gráficas pictóricas de flujo). .
IlBdlmlento. • Diagramas de flujo de formas.
I • Diagramas de flujo en relación con la ubicación del equip'o (gráficas de la ruta
de las formas), incluyendo las gráficas de la accesibilidad de los registros.
• Diagramas de flujo y de procedimientos de la computadora (diagramas lógicos o
resenta cualquier
da q~~ se utilice
de bloque).
F.. ' • Diagramas de distribución de forma, incluyendo el diagrama del curso de las
formas.
!epresenta cualquier
rca que se utilice
DIAGRAMAs DE FLUJO (FLUXOGRAMAS)
¡ En la actualidad los diagramas son considerados en la mayoría de las empresas o
" departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la realiza
ción de cualquier estudio de métodos y sistemas. De hecho, los fluxogramas se utili
IePresenta el uso de zan en todo estudio de métodos y sistemas y reflejan su utilidad desde la recolección
~para
liación a una de hechos hasta la implantación de sistemas, pasando desde luego por etapas inter
lIk1ica u obtenerla medias de suma utilidad, como son las etapas de análisis, presentación "venta" y
!
aceptación del sistema.
¿Cuál es lá utilidad de los fluxogramas en la etapa de recolección de hechos?
,ama de flujo de un En esta primera etapa los fluxogramas nos presentarán una imagen panorámica
del área que está siendo estudiada. Con el uso de esta técnica el analista se encuen
tra en posibilidad de resumir el vasto campo de detalles inconexos que ha recogido
de un "mapa" único y sencillo.
r¡
Q!J,é es unfluxograma
Un fluxograma, o carta de flujo de procedimientos, es un diagrama que expresa
gráficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de
éste, estableciendo su secuencia cronológica.
Según su formato o su propósito, puede contener información adicional sobre
el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas,
la distancia recorrida, el tiempo empleado, etcétera.
Se usa el término fluxofS'ama para designar cualquier representación gráfica de
un procedimiento o parte de éste.
El fluxograma de procedimientos, como su nombre lo indica, representa el flujo
.;~
tI,
de información de un procedimiento. Los fluxogramas de procedimientos, conoci
1" dos también como diagramas de flujo, satisfacen tres funciones:
Ii 8.
ilr¡
• Permiten al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del proce
!'¡ dimiento.
• Da las bases para escribir un informe claro y lógico.
• Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente ope
rara el nuevo procedimiento.
Tipos de fluxogramas
Con objeto de adaptarse a toda clase de necesidades y debido a su extenso uso, el
fluxograma o diagrama de flujo o de procedimiento ha tomado muchas variaciones
que aparecen en diversas formas y bajo muchos títulos, como resultado de las varian
tes del método básico. Todas estas variaciones pueden quedar clasificadas de la si
guiente manera.
Los fluxogramas pueden ser de formatos vertical, horizontal, panorámico o ar
q uitectónico.
a) Formato vertical. En él el flujo o la secuencia de las operaciones va de arriba hacia

FIGURA6.¡
abajo (figuras 6.3 y 6.4). Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso
con toda la información que se considere necesaria, según su propósito. Diagramad
formato ver
b) Formato horizontal. En él el flujo o la secuencia de las operaciones va de izquierda
a derecha (figuras 6.5 y 6.6).
c) Formato panorámico. El proceso entero está representado en una sola carta y pue
de apreciarse de una sola mirada mucho más rápidamente que leyendo el texto,
lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas (Figura 6.8).
Registra, no sólo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones
simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el for
mato vertical no registra.
el) Formato arquitectónico. Describe el itinerario de ruta de una forma o persona so
bre el plano arquitectónico del área de trabajo (figura 6.9). El primero de los
fluxogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los últimos son fun"da
mentalmente representativos.
DIAGRAMA DEL PROCESO DE CAPACITACiÓN
'ama que expresa

OB.IETIVO DE
miento o parte de
CAPACITACIÓN
In adicional sobre
:sonas, las formas, I
ANÁLISIS DE LA
:Itación gráfica de z ORGANIZACiÓN
'O
representa el flujo ~
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'entualmente ope :::;¡:
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APOYO PROGRAMAS
DE MEDICiÓN
su extenso uso, el z
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FIGURA 6.3
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Diagrama de
propósito.
es va de izquierda
formato vertical.
UJ
I I
a sola carta y pue

~ leyendo el texto,
Por su propósito los fluxogramas pueden ser de forma, de labores, de método,
adas (Figura 6.8). analítico, de espacio o combinados.
distintas acciones
mento que el for a) Forma. Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o ninguna
descripción de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una de las opera
roa o persona so ciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus diferentes copias, a través
~l primero de los de los diversos puestos y departamentos, desde que se origina hasta que se archi
ltimos son fun'da- va. Retrata la distribución de múltiples copias de formas a un número de indivi
duos diferentes o a unidades de la organización.
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Sistema de adquisiciones. Procedimiento para obtener autorización de importación, del Comité de Importaciones del Sector Público. ...
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Las formas pueden representarse por símbolos, por dibujos o fotografias redu
cidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal (figs. 6.5 y 6.6).
Se retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la gráfica, se sigue su
curso a través del proceso de progresión horizontal, cruzando las diferentes co
lumnas asignadas a las unidades de la organización o a los individuos.
b) Labores (¿qué se hace?). Estos diagramas abreviados sólo representan las operacio
nes que se efectúan en cada una de las actividades o labores en que se descompo
ne un procedimiento y el puesto o departamento que las ejecutan.
El término labor incluyendo toda clase de esfuerzo fisico o mental.
Se usa el formato vertical (Fig. 6.4)
c) Método (¿cómo se hace?). Son útiles para fines de adiestramiento y presentan ade
más la manera de realizar cada operación de procedimiento, por la persona que
debe realizarla y dentro de la secuencia establecida.
Se usa el formato vertical. (Fig. 6.4)
d) Analítico (¿para qué se hace?). Presenta no sólo cada una de las operaciones del
procedimiento dentro de la secuencia establecida y la persona que las realiza,
sino que analiza para qué sirve cada una de las operaciones dentro del procedi
miento. Cuando el dato es importante consigna el tiempo empleado, la distancia
recorrida o alguna observación complementaria.
Se usa el formato vertical (Fig. 6.4)
e) Espacio (¿dónde se hace?). Presenta el itinerario y la distancia que recorre una for
ma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte
de él, señalando el espacio por el que se desplaza. Cuando el dato es importante,
expresa el tiempo empleado en el recorrido.
Se usa el formato arquitectónico (Fig. 6.9)
j) Combinados. Presenta una combinación de dos o más fluxogramas de las clases
anteriores.
Se usa el fluxograma de formato vertical para combinar labores, métodos y
análisis (qué se hace, cómo se hace, para qué se hace).
Se usa el formato panorámico para combinar varias formas y labores de va
rios puestos o departamentos.
La clasificación anterior es de gran ayuda en la selección y empleo de los tipos

que por su formato satisfagan mejor las necesidades de una asignación en particular.
REGIAS GENERALES PARA lA ELABORACIÓN

DE DIAGRAMAs
Convención para trazar los diagramas
a) La información para identificar cada diagrama debe ser la siguiente.
l. Nombre del proceso, indicando los puntos iniciales y finales.

2. Nombre del departamento o los departamentos involucrados.
3. Nombre de la persona que preparó el diagrama.
4. Número de personas o puestos involucrados.
5. Número de pasos.
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C"l Diagrama de flujo Creación y mantenimiento de los catálogos de profesores y materias
...
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PROCESAMIENTO DE DATOS
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DIAGRAMA CREACiÓN Y MANTENIMIENTO DE LOS CATÁLOGOS
DE FLUJO DE PROFESORES Y MATERIAS
SECRETARIA SERVICIOS ESCOLARES PROCESAMIENTO DE DATOS

ACADÉMICA
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FIGURA 6.6 Diagrama de formato horizontal.

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SISTEMAS DE ADQUISICIONES ....O
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CO) EII.M.C.E. solic~a en forma eventualta siguiente

información:
a) Pleno(s)
b) Especificaciones
e) CatálogoCs)
d) Cuadro de cotizaciones
e) Cuadro de concurso internacional
f) Proforma de pedido
CO) En los casos en que sea requerido
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DEPARTAMENTO DE COMPRAS-ALMACÉN
PROCEDIMIENTOS DE ADQUISICIONES DE MATERIALES
DEPARTAMENTO SOLlCITANTI:
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'id 'id 'id

DEPARTAMENTO DE COMPRAS
ji
11
I1
I FIGURA6.8 ji
Diagrama !I
'1
arquitectónico.
b) Identificar cada columna con el nombre de la persona o puestos que realiza cada JI
uno de los pasos.

e) Representar las formas o documentos, mediante rectángulos proporcionales a
las formas o documentos representados. Sin embargo, como lo principal es
la claridad, esta convención puede eliminarse empleando solamente el buen
juicio.
d) Cada forma debe representarse siempre por un rectángulo de las mismas dimen
siones.
Ir
l.".·
'.,1
j'::¡. '.
1, e) Cada vez que se crea una forma, se le pone en el original y copias un triángulo
negro en la esquina inferior derecha.
l'
i"· ·
"~
;;
l.·
2
j) Cuando las dimensiones del rectángulo lo permitan, es conveniente poner el

nombre de la forma en cada paso que aparezca.
2
FACTURA
g) El original y las copias siempre deben ponerse en el mismo orden. Se coloca un

número en la esquina superior derecha. Para el original siempre se usará el nú
mero uno; las siguientes copias tendrán numeración ascendente.
h) En cada paso deben presentarse todos los documentos que intervienen.
3
2
i) Cuando se transportan dos o más papeles, que van unidos, ya sea con grapa o
broche o en sobre, se reúnen los rectángulos identificando cada uno de ellos. El
movimiento se representa por una sola línea.
.
las un triángulo J) Cuando se muevan juntos, pero no unidos, el transporte se representa por me
dio de una línea para cada forma o grupo de formas.
k) La secuencia se muestra haciendo que las líneas de transportes tengan una ligera
tendencia hacia abajo.
l) El orden cronológico de los pasos se representa por el orden en que aparecen .

,
los rectángulos, de arriba hacia abajo.

Diente poner el
m) Debe identificarse cada paso con un número y hacer una pequeña descripción
del mismo, mediante la escritura del verbo que identifica la acción.
n) Si es posible, hacer que lo firme eljefe del departamento o el empleado que ha

proporcionado la información.
t~.
,
n. Se coloca un
se usará el nú
PRESENTACIÓN DE LAS FORMAS

EN EL DIAGRAMA
a) Las figuras deben hacerse en forma de cuadros o rectángulos, imitando hasta
donde sea posible la forma y tamaño de las originales reducidas a escala, indican
do en la parte inferior y al centro el nombre con una sola palabra, y en la esquina
~nm.
superior derecha, el número de la copia en cuestión. Cuando en el dibujo apare
cen dos formas del mismo tamaño, forma o nombre, o ambos, es conveniente
usar un número para identificarlas.
I 2
LISTADO
Original y duplicado
b) Las formas con copias deben representarse como sigue:
Isea con grapa o

a uno de ellos. El
Original, duplicado
y triplicado
En caso de tener muchas copias, deben representarse así:
Original y 24 copias
del informe
e) Si una forma se destruye se representa de este modo:
Si se tiene una alternativa, se traza una línea horizontal y se anota con un lápiz
usando para toda la gráfica el camino normal a partir de uno de los extremos de
la línea.
En el extremo de la línea se desarrolla la alternativa, pero usando un lápiz de
color distinto que permita diferenciar los dos caminos; si sólo se tuviera un color,
entonces úsese línea de puntos o más clara.
------, ,
,,
---~----
I
I 1
1 1
En general, cuando se tienen alternativas es preferible dejar en el diagrama aquella

que ocurre más frecuentemente y la(s) otra(s) en un diagrama por separado
para evitar confusiones y obtener mayor claridad.
Para representar dos o más alternativas que se originen en un proceso se
usará el símbolo:
Sí No
--------,
d) Si las líneas tuvieran que encontrarse entre sí, se usará la siguie~te convención:
e) Cuando se tenga que hacer una distribución de formas, se recomienda empezar

con la más alejada para evitar que se crucen.
f> Toda forma debe mostrar cuál fue su origen. En un diagrama se dan dos casos:
1) Que la forma se haya originado en otro proceso, entonces el origen se mues
a con un lápiz tra con una flecha:
)8 extremos de
DEPTO. "X"
Ido un lápiz de ____________ RELACiÓN

!Viera un color,
2) El origen de la forma son los datos que había en otra forma y se indica como
sigue:
!'" __ 1
RELACiÓN
~aaquella
~ por separado RECIBOS
f
!un proceso se
g) La nueva forma se marca con un triángulo en la orilla inferior izquierda y con

ello se identifica el hecho de que la forma aparece por primera vez en el proceso.
h) Cuando se termine el espacio disponible en el papel y sea necesario pasar otra
hoja o a otra parte de la misma hoja, la liga del proceso se muestra mediante
"conectores" que consisten en dos círculos con la letra W, uno en el punto en
que se cortó el proceso y otro igual en el lugar en que se reinicia.
te convención:
SIMBOLOGÍA PARA DIAGRAMAS DE FLUJO

O FLUXOGRAMAS 1
Principio y/o terminación del diagrama
Este símbolo representa tanto la disponibilidad de la información para su proce
samiento (entrada), como la mención de que la información ya ha sido procesada.
Actividad u operación
c )
Se utiliza siempre que una actividad o grupo de ellas tengan como objetivo un
cambio, ya sea en el valor, forma o disposición de la información.
Anotación, aclaración, o ambos casos

Siempre que se quiera hacer algún comentario al margen, notas explicatorias,
aclaraciones, etc., se trazará indistintamente una línea punteada que vaya de la
nota aclaratoria al símbolo en que se requiere esa nota.
Conector
Este símbolo se utiliza siempre que las condiciones físicas de nuestro diagrama
obligue a interrumpir el graficado de la información que se tiene y deba seguirse
el diagrama en otro lugar, o bien cuando interese unir infomaciones aisladas.
Documento
o
El símbolo se utilizará cuando se desee representar un documento cualquiera.

Puede ser una forma, un control, una ficha, un listado, etc. (excluidas la tarjeta
perforada y la cinta magnética). Siempre que un documento tenga varias copias,
éstas deberán representarse dentro del diagrama y numerarse con cero el origi
nal: uno para la primera copia y así sucesivamente, ejemplo:
1 Simbología adoptada de la que emplea IBM para la elaboración de diagramas.

5n para su proce
la sido procesada.
Destrucción
Este símbolo indica la destrucción de cualquier documento o información. Es
conveniente aclarar siempre qué documentos se está destruyendo.
~omo
Ión.
t
i
objetivo un
Transferencia
00
Este símbolo se utiliza cuando en el flujo del proceso o sistema interviene otra
sección o departamento que no sea el estudiado, siempre y cuando nos interesen
los pasos o trámites que se realizan en ese lugar.
tas explicatorias,
da que vaya de la
(~)
Alternativa
Este símbolo representa el momento en que una actividad u operación cualquie
ra implica tomar uno o varios caminos diferentes, ejemplo:
nuestro diagrama
ne y deba seguirse
ciones aisladas.
Sí
~ento cualquiera.
Kexc1uidas la tarjeta
¡tenga varias copias,
ise con cero el origi
No
mas.
I1 Dirección de flujo ( ))
.,
q Indica la secuencia de la información y se utiliza para unir símbolos, según sea su
i! flujo, o para indicar principios de alternativas.
;¡
U'
Ji
"
Actividad fuera del ámbito de investigación

Este símbolo se utiliza cuando se considera necesario conocer en el diagrama el
detalle de las actividades que se realizan en otro lugar, o bien para indicar que las
actividades que se realizan en el proceso o sistema se encuentran diagramadas
en otro lugar (tal es el caso del proceso o sistemas muy parecidos o similares, que
nada más varían en su inicio o en su final).
Canalización
"según sea su Este símbolo se utiliza en tres formas diferentes, cuando se recibe información
de varias fuentes y se condensa en una sola, ejemplo:
----+{>----+
Cuando se recibe información de una sola fuente y se canaliza por diferentes

fuentes:
o bien, cuando se recibe información de varias fuentes y se canaliza a otras fuen

tes:
----+:~~
-----+. ~-----
Simbología utilizada para procedimientos EDP

I eldiagrama el
;indicar que las
~ diagramadas Sí
~ similares, que
No
Entrada de programa Comparación o decisión. Lectura o perforación

o subrutina (inicio). de cintas de papel
¡,
I 116 Primera parte: Administración y sistemas
I
Cálculos O movimientos Lectura o grabación Lectura o perforación

de información (proceso). de discos. de tarjetas.
.'
Transmisión de información. Impresión (reporte). Lectura o grabación

de cinta magnética.
<-------..->
Llamado a subrutinas. Conectores misma página.
yÓ
Conectores fuera de página.
Fin de subrutina. Entrada o salida por consola (máquina

de escribir o para perforar).
Rutina d~
\
entrada o salida. Pantalla de rayos catódicos
'(monitor).
Ira o perforación
Rutina de usuario. Asignación de un valor o indicadores
ele tarjetas.
o índices (en proceso).
,
"
-- --+
,Q
Rutina de error.
Fuente: Cortesía de IBM de México, S.A.

1
Sentido del flujo.
~tura o grabación
~ cinta magnética.
REQUISITOS PARA DIAGRAMAR

Es necesario que todo diagrama reúna las siguientes características:
Sintética
La representación que se haga de un sistema o un proceso deberá quedar resu
mido en pocas hojas, de preferencia en una sola.
r fuera de página. Los diagramas extensivos dificultan su comprensión y asimilación, por tanto,
dejan de ser prácticos.
Simbolizada
La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de sistemas y procedi
mientos evita a los analistas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su
interpretación. La razón primordial para el empleo de símbolos es que éstos
,(máquina
~rar).
estandarizan las actividades, "encasillándolas" en grupos compactos de activida
des similares.
Deforma visible a un sistema o un proceso
]catódicos
Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un sistema o proceso sin
necesidad de leer notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma,
con una fotografía aérea que contiene los rasgos principales de una región, y que
l. a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.
A continuación se anexa un ejemplo aplicado a nuestro medio en el qtle están

presentes los símbolos que con más frecuencia se utilizan, así como su aplicación.
La redacción empleada trata de clasificar al máximo el entendimiento del flujo
del proceso; sin embargo, en la práctica se procurará que las anotaciones sean lo menos
extensas posibles, sin sacrificar, desde luego, la claridad y la fluidez del diagrama.
Cuando se tiene una estructura mental adecuada a los problemas que se presentan
en la técnica de diagramación, resulta sencillo el desarrollo de un diagramado; así
pues, se recomienda que se forme esa estructura mental tan necesaria en el empleo de
esta técnica, llevando a la práctica el diagramado de algún proceso que se conozca;
una vez realizado, debe analizarse detenidamente con el fin de afinar detalles.
FORMATOS PARA CAPTURA DE INFORMACIÓN

La recopilación de la información para el diseño o mejoramiento de los procedi
mientos se realiza generalmente a través de:
- La investigación documental.
La encuesta.
La observación.
Para una mayor amplitud de esta etapa, conviene revisar el capítulo "Compren
sión del sistema actual".
Los cuestionarios que se utilizan en la encuesta, y que sirven para obtener la
información deseada, están constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas,
secuenciadas y separadas por capítulos. Este medio de captación de información
permite ahorrar recursos económicos y tiempo; sin embargo, la calidad de la infor
mación que se obtenga dependerá del diseño y la presentación que se dé a los cues
tionarios.
Las técnicas de entrevista, observación directa, muestreo (tablas de muestreo),
también son tratadas con amplitud en la segunda parte de la obra.
Una vez que se ha recabado la información de las áreas involucradas en el estu
dio se procede a ordenar y sistematizar los datos agrupados, a efecto de poder con
catenar las operaciones implicadas en el procedimiento que se investiga, las áreas
que intervienen y los formatos que se utilizan.
El formato anexo 1, "Recopilación de información del procedimiento".
En este formato, se presenta en forma gráfica la secuencia en que se realiza un
trabajo, en el que intervienen varias personas a un grado de detalle que incluye
actividades de tercer nivel.
Se refiere paso a paso al conjunto de actividades que se realizan en una estación
de trabajo.
En este tipo de diagramas sejncluyen los siguientes aspectos.
a) La secuencia en que se realizan los pasos del proceso.

b) El tipo de operación mediante un símbolo.
1. Operación.
2. Transporte.
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3. Inspección.
4. Demora.
5. Almacenamiento.
e) El tiempo neto en que se realiza la operación.

PROCEI
d) El tiempo total empleado para realizar las operaciones.
e) Las demoras incurridas (por diferencia entre los dos tiempos anteriores).
!J Iniciación en: definir el momento preciso en que comience el proceso.
g) Terminación en: definir el momento preciso en que finaliza el proceso.
Para cumplir con el contenido de un manual de procedimientos, es necesario

contar con formatos especiales para documentar los objetivos, políticas, donde se
transcribirán en forma clara, sencilla y directa cada uno de estos preceptos, el anexo
2 cumple con el cometido. Para la descripción literaria del procedimiento se utiliza
rá el anexo 3, en el cual se describirán cada una de las operaciones que lo compo
nen, quien ejecuta los traslados de documentos, las instancias administrativas que
deben cubrirse y los productos y salidas que se generen. Finalmente, para graficar
un procedimiento se muestra un formato convencional que puede ser utilizado para
un diagrama de formato horizontal (anexo 4).
La utilización de formatos para la captura y/o presentación de los procedimien
tos tal y como están operando, generalmente es convencional y se adapta a las carac
terísticas y naturaleza de las empresas. En el caso, por ejemplo del sector público,
para documentar un trámite o servicio la forma puede variar. A manera de ejemplo
se presenta un servicio que otorga el Servicio Postal Mexicano y que se identifica
con un trámite que debe seguir el usuario que requiera un "apartado postal". El
anexo 5 describe con detalle las operaciones del procedimiento.
I
SISTEMA
INSTRUCTIVO DE
PROCEDIMIENTOS
_____________________________________
DIRECCiÓN
I
ID
CLAVE DE IDENTIFICACiÓN
DIREC. I 51ST. I
PROC.
t~=====================================I
PROCEDIMIENTO I I
I
teriores) .
~EPARTAMENTOS AFECTADOS
FECHA
VIGENCIA II FECHAULT.
REVISiÓN
i
ro ceso .
lI'oceso.
,
bs, es necesario
¡ticas, donde se
Feptos, el anexo
~iento se utiliza
~ que lo compo
~nistrativas que
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~r utilizado para
~s procedimien
IJapta a las carac
sector público,
era de ejemplo
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tado postal". El
[ R oP
A_
R E
B Ó _ I I L . . . . . - __
A
V I S Ó _ I I L . . . . . - _U _ TRO
I Z_Ó J
Anexo 2
~ I
~
SISTEMA
_ _ _~
INSTRUCTIVO DE
PROCEDIMIENTOS
~_~_~
DIRECCiÓN
~
I
,
ID
CLAVE DE IDENTIFICACIÓN.
DIREC. 51ST. PROG
t;::======================================,
~ROCEDIMIENTO
~EPARTAMENTOS AFECTADOS
FECHA
VIGENCIA
FECHAULT.
REVISiÓN
1
OPERA
CiÓN UNIDAD ADMINISTRATIVA DESCRIPCiÓN
No
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j
i
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I
rI
f
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.~
'--- L ----Il- -J
('--_A_PROBÓ_II~_R_EVISÓ_IIL....__A_UTORIZ_Ó J
Anexo 3
T ....~ lIM'I'.
o
-
:rJ
N
O
--~-~-----~--""-""-",,,,,,-,,,,,,,,,,,,,,,-,,,,",,,,---...,-..,,,
-~-~"'''''''''''''''''''~
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DIRECCiÓN DE SERVICIOS GENERALES
PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CORRESPONDENCIA-fORMA TELEGRAMA
CARACTERíSTICAS SECRETARIA OFICIAlÍA
ENCARGADO MENSAJERO SUBJEFATURA DESTINATARIO
DE LA FORMA OFICINA DEPARTES
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Original
papel grueso blanco
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papel delgado amarillo
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Cuadruplicado
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FORMULÓ AUTORIZÓ I FECHA DE ELABORACiÓN ....

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Anexo 4 ['
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DIRECCiÓN DE SERVICIOS GENERALES

PROCEDIMIENTO DEL MANEJO DE CORRESPONDENCIA-FORMA TELEGRAMA
ANEXO n
ANEXO 10
ANEXO 9
QUIÉN LO DISTANCI,o TIEMPO

No SíMBOLO QUÉ HACE CÓMO LO HACE PARA QUÉ LO HACE (metros) (minutos) OBSERVACIONES
HACE
Secretana
Formula telegramas en original y Los telegramas deberán ser formulados Comunicar surtido de material 4 Tiempo promedio por telegrama.
1 O de la oficina.
tres copias. en máquina de escribir. a oficinas foráneas.
Encal1llJdo
de la sección
Entrega teleg ramas al encargado de Personalmente. 3 Si el encargado no está, deje los
2 sección. telegramas sobre el escritorio.
Recibe telegramas en original y tres Por los regular, personalmente.
3 copias de la secretaria de la oficina.
Verifica el contenido de los telegramas Con algún empleado leyendo el Evitar demoras y/o confusiones 3 Tiempo promedio por telegrama.
4 con base en el manuscrito. manuscrito y los telegramas. en el envío de telegramas.
Firma cada tanto de los telegramas. El original con firma autógrafa, copias Autorizar el envío de los 1 Tiempo promedio por telegrama.
5 con facsímil. telegramas.
Mensa,ero Se presenta con el encargado de la Llevar los documentos a
6 sección y le recibe los telegramas en Oficialía de Partes.
original y tres copias.
7 Verifica que la cantidad de documentos Comprueba que por cada original Evitar demoras posteriores. .5 Tiempo promedio por telegrama .
esté completa. existan tres copias.
Llevar todos los telegramas a la Oficialía Que Oficialía de Partes envía 200 10
8 de Partes. los telegramas.
Oficialfa
Recibe los telegramas en original El mensajero tiene que esperar
9 de Par1es y tres copias. que lo atiendan.
Sella de recíbido los documentos. Dejar constancia de la fecha .5 Tiempo promedio por telegrama.
10 y hora de recepción.
Separa los originales y devuelve al Que el mensajero distribuya .25 Tiempo promedio por telegrama.
11 mensajero las copias. las copias.
MeosaJ&ro
Acude a su oficina. Distribuir las copias en su 200 10
12 oficina.
Separa los duplicados de los telegramas Facilitar la distribución de .5
13 y los entrega al encargado de la sección. copias.
Encargado Recibe los duplicados de los telegramas Extrae expedientes por solicitante Completar antecedentes por 5 Tiempo promedio por telegrama.
14 de la sección
y los archiva. e incorpora telegrama. solicitante.
MenMjero Entr\lga por separado a la secretaria Separa triplicados de cuadruplicados, Para que la secretaria Tiene que esperar que la
15 de la ofiQina, los triplicados y entrega personalmente. distribuya los tantos. secretaria lo atienda.
cuadruplicados de los telegramas.
16 5ecretana
de la oficina.
Recibe del mensajero los triplicados Por lo regular, personalmente.
y cuadruplicados de los telegramas.
Archiva los triplicados de los telegramas Extrae expediente de telegramas e Tener constancia de 5 Tiempo promedio por telegrama.
17
incorpora por fechas los triplicados. contestación.
Envía a los destinataríos Por correo. Conformar contestación al
18 correspondientes los cuadruplicados solicitante.
de los telegramas. \
FORMULÓ
I I AUTORIZÓ
I I FECHA DE ELABORACiÓN I
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CAPITULO 7
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CONCEPTOS Y OBJETIVOS
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Los manuales de procedimientos son documentos que registran y trasmiten, sin
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gs E~ distorsiones, la información básica referente al funcionamiento de las unidades ad
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ministrativas; además facilitan la actuación de los elementos humanos que colabo
ran en la obtención de los objetivos y el desarrollo de las funciones.
Los manuales de procedimientos permiten: uniformar y controlar el cumplimien
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to de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar la responsabi
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E" lidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoría, la evaluación y control
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O>.~ interno y su vigilancia; la conciencia en los empleados y en sus jefes acerca de que el
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"§~ trabajo se está o no realizando adecuadamente; reducción de los costos al aumentar
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",.c la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
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Estos manuales son instrumentos administrativos que apoyan la realización del
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1 operaciones que deben seguirse para la ejecución de las funciones de toda la or
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ganización o de una o varias unidades administrativas, dependiendo del ámbito
en - de aplicación de los manuales. Por otra parte, están considerados como elementos
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nistrativa, ya que facilitan la interacción de las distintas unidades administrativas o
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c. instituciones, a través del flujo de información (instrucciones o acuerdos) que tie
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nen como objetivo el logro de determinadas actividades.
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El manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de las
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actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
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administrativa, o de dos o más de ellas. Incluye además los puestos o unidades admi
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contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos ne
cesarios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda
auxiliar en el correcto desarrollo de las actividades.
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Objetivos
Los manuales de procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos tie
nen como objetivos:
a) Compilar en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de

la institución, los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisan
do su participación en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realiza ,"
ción de las actividades institucionales agregadas en procedimientos.
b) Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su altera
ción arbitraria.
e) Determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
d) Facilitar las labores de auditoría, la evaluación del control interno y su vigilancia.
e) Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo
deben hacerlo.
j) Ayudar en la coordinación del trabajo y evitar duplicaciones.
g) Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramien to de los
sistemas, procedimientos y métodos.
Justificación de su necesidad
Puede decirse que la utilidad del manual de procedimientos es múltiple, en virtud
de ser un instrumento que permite conocer el funcionamiento interno por lo que
respecta a la descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos respon
sables de su ejecución. Asimismo, auxilian en la inducción al puesto y en el adiestra
miento y capacitación del personal en virtud de que describen en forma detallada
las actividades por puesto. Desde luego, es necesario precisar que la necesidad de un
estudio de procedimientos se basa en la eficiencia con que se pretende lograr un
objetivo determinado; es decir, un procedimiento será eficiente o no en tanto logre
el objetivo para el cual fue planeado. Sin embargo, existen diversidad de índices que
justifican el análisis o revisión de un procedimiento o un sistema, entre los que se
pueden mencionar: trabajos en los que se logra poca eficiencia; falta de secuencia
operacional; fallas frecuentes que obstaculizan la realización normal de las opera
ciones; trabajos que consumen mucho tiempo; procesos que provocan desperdicios,
etc., de tal manera podemos afirmar que la necesidad de elaborar un manual de
procedimientos se justifica cuando se presenta, entre otros, cualquiera de los siguien
tes casos:
• Que existan trámites que mantengan cierto grado de complejidad, por lo cual
sean necesarias las descripciones precisas de los mismos, de manera que sea fácil
consultarlas para aclarar posibles dudas.
• Que resulte conveniente asegurar la uniformidad en el desarrollo de los trámites
y procedimientos para lo cual resulte indispensable contar con descripciones
claras de los mismos.
• Que se desee emprender tareas de simplificación del trabajo como análisis de
tiempos, delegación de autoridad, estudios de simplificación de tareas, etcétera.
Capítulo 7: Elaboración de manuales de procedimientos 127
• Que se vaya a establecer un sistema de información, o bien modificar el ya exis

tente, y se necesite conocer las fuentes de entrada, el proceso y las salidas
inistrativos tie de información, para lo cual son muy valiosos los Q'lanuales de procedimientos,
ya que contienen información necesaria para la déterminación de los flujos de
ésta.
mes a cargo de
~nen, precisan
.para la realiza Definición, características y clasificación
tos. de los procedimientos
evitar su altera-
Un procedimiento puede considerarse como la sucesión cronológica y secuencial
ISo errores. de operaciones concatenadas entre sí, que se constituyen en una unidad en función
)ysu vigilan cia. de la realización de una actividad o tarea específica dentro de un ámbito predeter
:n hacer y cómo minado de aplicación.
Todo procedimiento involucra actividades y tareas del personal, la determina
ción de tiempos de realización, el uso de recursos materiales y tecnológicos y la
ramiento de los aplicación de métodos de trabajo y de control para lograr el cabal, oportuno y efi
ciente desarrollo de las operaciones.
Un procedimiento es una serie de actividades u operaciones ligadas entre sí eje
cutadas por un conjunto de empleados, ya sea dentro de un mismo departamento o
abarcando varias dependencias para obtener el resultado que se desea. Ejemplos:
pago de nómina, adquisición de mobiliario, selección y contratación de personal,
ltiple, en virtud control de existencias de medicamentos, etcétera.
erno por lo que Un procedimiento se caracteriza por no ser un sistema.
puestos respon El conjunto de procedimientos tendientes a un mismo fin se conoce como un sis
yen el adiestra
tema. Ejemplos: sistema de adquisiciones, sistema de administración de personal,
forma detallada
sistema de contabilidad, sistema de control presupuestal, etcétera.
necesidad de un Un procedimiento se caracteriza por no ser un método individual de trabajo.
lende lograr un
El método se refiere específicamente a cómo un empleado ejecuta una determi :!I
o en tanto logre nada actividad en su trabajo. Ejemplos: la esterilización de instrumental médico, la !!;1
ti de índices que
elaboración de una póliza, la elaboración de un análisis clínico, etcétera.
~ntre los que se
Un procedimiento se caracteriza por no ser un programa. Un programa es un
Ita de secuencia
plan general para ejecutar un conjunto de actividades dentro de los tiempos estima
.al de las opera
dos. Ejemplos: La construcción de un edificio, la capacitación del personal, la
an desperdicios, desconcentración de delegaciones regionales, la implantación de un procedimien
r un manual de to, etcétera.
ra de los siguien
Un procedimiento se caracteriza por no ser una actividad específica. Una activi
dad específica es la que realiza un empleado como parte de su trabajo en el puesto.
Ejemplos: hacer una visita médica, recibir correspondencia, elaborar pedidos, etcé
dad, por lo cual
tera.
lera que sea fácil
:0 delos trámites
In descripciones ClASIFICACIÓN SEGÚN SU ÁREA DE APLICACIÓN
:omo análisis de Dentro de la administración pública federal los procedimientos han sido clasifica
tareas, etcétera. dos, atendiendo al ámbito de aplicación y a sus alcances, en:
Procedimientos macroadministrativos Se refiere a aquellos procedimientos que son

propuestos y aplicados por las dependencias de apoyo global, es decir, por aque
llas secretarías que tienen encomendado normar y controlar el desarrollo de al
guna función cuyo desempeño es común a todas las instituciones del Ejecutivo Fe
deral.
Procedimientos mesoadministrativos o sectoriales Son los que involucran a todo un
sector administrativo o a dos o más instituciones que lo conforman. En ellos se plas
man las relaciones intrasectoriales a nivel operativo.
Procedimientos microadministrativos o institucionales Son los que se siguen para rea
lizar las operaciones internas en una dependencia o entidad para cumplir
sistemáticamente con sus funciones y objetivos. Dentro del ámbito institucional los
procedimientos pueden clasificarse en generales o específicos.
Los procedimientos generales son los que involucran operaciones que efectúan,
todas o más de una dirección general o su equivalente dentro de la institución; los
específicos se circunscriben al ámbito de una dirección general o alguna o varias de
las unidades que lo conforman.
METODOLOGÍA DE TRABAJO PARA EL ESTUDIO

DE PROCEDIMIENTOS
La metodología propuesta para el estudio de procedimientos comprende las siguien

tes etapas:
• Planeación del estudio.

• Investigación de la situación actual.
• Análisis y crítica de la información.
• Diseño gráfico y descriptivo de procedimientos.
La breve exposición de la metodología que se propone, tiene por objeto estable

cer una base normativa para el estudio de procedimientos. Debe destacarse que este
documento contiene algunos aspectos para la identificación, análisis y diseño de
procedimientos, así como también un mínimo de criterios generales para la elabo
ración, manejo y control de los manuales de procedimientos, y como tal, no restrin
ge la aplicación inteligente y razonable de otras técnicas que se consideren necesa·
rias, de acuerdo a las circunstancias. Por otra parte, no pretende sustituir el buen
juicio y el criterio personal del analista.
y En conclusión, la metodología que se propone pretende una disposición lógica
de pasos tendien tes a conocer y resolver problemas administrativos por medio de un
análisis ordenado, comenzando por una cuidadosa identificación y definición del
problema, avanzando sistemáticamente hasta alcanzar su solución, mediante la do
cumentación e implantación de los procedimientos.
Es importante que cuando se emprenda un estudio de esta naturaleza, se aplique
una metodología que garantice que la descripción de los procedimientos responda
a la realidad operativa y estén de acuerdo a las normas jurídico-administrativas esta
blecidas al efecto.
~ientos que son Planeacián del estudio

lecir, por aque
esarrollo de al El primer paso en la planeación del estudio será definir la naturaleza del problema
el Ejecutivo Fe en cuestión. Esto permitirá fijar las bases para determinar el objetivo del estudio y
para una investigación preliminar que proporcione elementos de juicio para decidir
,eran a todo un la formulación y ejecución de un plan de trabajo que incluya el inventario de proce
En ellos se plas dimien tos ya jerarquizado.
• Definición del objetivo de estudio. '"

.
liguen para rea
: para cumplir En esta fase es conveniente precisar con toda claridad los problemas que hayan
Illstitucional los sido detectados, para definir correctamente el objetivo del estudio, con el fin de
evitar malos entendidos que obstaculicen o dispersen el trabajo posterior. Es re
~s que efectúan, comendable que antes de iniciar el estudio tanto el jefe del proyecto como los
¡institución; los responsables afectados, estén convencidos de la definición del objetivo.
guna o varias de • Formulación del inventario de procedimientos.
Resulta conveniente que durante el estudio preliminar en las áreas administrati
vas se identifiquen y tipifiquen los procedimientos que afecten los trámites y
servicios de la organización, con el fin de contar con una visión integral de las
labores que se realizan en las áreas de estudio. Para ello es de gran ayuda levantar
lIDIO un inventario general de los procedimientos de trabajo, que incluya los que se
inician y terminan en la propia área, así como los que se realizan en forma par
cial y provienen o son complementados en otras unidades administrativas.
~nde las siguien • Formulación del plan de trabajo.
¡ Una vez definidos los objetivos del estudio e identificados los procedimientos
con el usuario, el analista deberá formular el plan de trabajo requerido por la
investigación, diseño e implantación del manual de procedimientos. Esta docu
mentación además de servir como elemento de control para el desarrollo del
trabajo a realizar, indica a los responsables del estudio el momento en que éste
irá obteniendo los resultados que se hayan proyectado.
Por otro lado, se pretende mostrar con quién, cómo y cuándo deben desarro
objeto estable llarse las diferentes actividades que componen el plan, de manera que pueda
taearse que este existir una coordinación sistemática de esfuerzos.
'sis y diseño de El programa de trabajo es la incorporación de tiempos estimados de realiza
para la elabo ción de cada una de las actividades que componen el plan, e indica las fechas de
tal, no restrin iniciación y terminación de cada una de ellas. Por otro lado, el programa nos
sideren necesa indica la fecha de implantación del sistema y el tiempo total de duración de los
stituir el buen trabajos.
sposición lógica
rmediode un Investigación de la situación actual
y definición del
mediante la do Cubre la finalidad de obtener una visión del procedimiento tal y como se desarrolla
en la actualidad. Esta fase incluye básicamente:
eza, se aplique
'entos responda • Recopilación de la información.
inistrativas esta- • Registro y documentación del procedimiento actual.
• Obtención de la aprobación correspondiente.
Recopilación de la iriformación
Consiste en obtener una descripción lo más detallada y exacta posible de cómo
se desarrollan las operaciones que integran el procedimiento, y el tiempo de ejecu
ción de las mismas, tomando nota del número de personas asignadas a cada opera
ción.
Se trata de comprender y no de reunir una extensa colección de hechos que
desafían cualquier tipo de análisis. En esta parte del trabajo el analista debe
permanecer muy alerta para percibir y hacerse llegar cualquier información que
pueda captar de utilidad para el proyecto, y desechar aquella que considere innece
saria.
A los métodos y técnicas para el levantamiento de la información los constituyen:
la investigación documental, la observación directa y la encuesta. Según sea el caso
se definirá qué método es más conveniente aplicar para lograr una mayor eficacia
de los fines que se persiguen. Sin embargo, la aplicación del método va en función
directa al tipo de información que se requiera, lo cual puede ser: información gene
ral, información estructural e información operacional, así como las fuentes de in
formación que se precisen en el estudio.
Fuentes de información
En el ámbito institucional se identifican tres fuentes principales a las que se puede
recurrir para obtener información sobre procedimientos ya establecidos o por im
plantarse. Estas fuentes son:
• Los archivos de la institución.

• Los funcionarios y los empleados.
• Las áreas de trabajo.
Los archivos de la institución son los bancos de información oficial de la organi

zación y en ellos es posible obtener en mayor o menor grado información sobre
procedimiernos de trabajo.
De ellos podrán obtenerse las bases jurídico-administrativas que rigen el funcio
namiento y actividades de la empresa, como son: leyes, reglamentos, decretos,
acuerdos, órdenes, circulares internas y manuales administrativos. Este tipo de in
formación es la considerada de carácter general. Adicionalmente, el analista deberá
familiarizarse sobre la estructura en la que se apoyarán los procedimientos de tra
b~o.
Cuando la captación de información no es suficiente y adecuada al objetivo del
estudio, es recomendable acudir directamente a los funcionarios responsables de las
áreas de investigación. Así también, las opiniones y comentarios que emiten los
empleados son de gran ayuda, puesto que ellos son quienes realizan las actividades
rutinarias y pueden apreciar limitaciones o tener divergencias con respecto a otras
opiniones o contenido de los documentos.
Por último, como complemento a cualquiera de las fuentes de información ante
riores, está la observación directa en las oficinas donde se labora. Lo recomendable
es observar la realidad laboral en todos sus ámbitos y niveles para tener una idea real
de las condiciones, medios y personal que opera los procedimientos.
lible de cómo
ropo de ejecu Registro y documentación del procedimiento actual
I a cada opera-
Es importante la adopción de un método mediante el cual se registrarán los hechos
del estudio. Registrar ordenadamente la información recopilada de cualquier inves
le hechos que
tigación que se realice es de exigencia general. .
analista debe
Una regla general que debe tomarse en cuenta al realizar los registros, es hacerlo
bnnación que
con la debida claridad para que cualquier persona pueda entenderlos. Es esencial
lsidere innece
que se obtengan copias de todos los documentos utilizados en el procedimiento. En
lo posible se preferirá la recopilación de copias usadas y no en blanco.
os constituyen:
Durante el curso de la investigación, el analista deberá auxiliarse del uso de
'~'n sea el caso diagramas para el registro de las actividades. Existen fundamentalmente para los
. ayor eficacia
propósitos de este estudio dos tipos de diagramación:
va en función
~nnación gene a) Organigramas.
~ fuentes de in b) Flujogramas de procedimiento o diagramas de flujo.
Los organigramas muestran la estructura orgánica y/o funcional de una organi

zación. Señalan las funciones de línea y dan idea general de las responsabilidades
del personal de esa organización. Desde el punto de vista del analista, el valor de los
, organigramas reside en que destacan los niveles de autoridad. Antes de hacer una
visita, es posible tener la impresión general del ámbito de un departamento que se
~,.. que se pu~de está investigando, mediante un organigrama bien trazado.
I'd"" o p"nm- El flujograma de procedimientos. Como su nombre lo indica representa gráfica
mente el flujo de información de un procedimiento.
Los flujogramas de procedimientos, conocidos también como diagramas de flu
I jo, satisfacen tres funciones principales:
I
• Permiten al analista asegurarse que ha cubierto todos los pasos de un procedi
miento.
'"al de la organi • Da las bases para escribir un informe claro y lógico (descripción literaria del
•. ación sobre
C 'gen el funcio
tos, decretos,
procedimiento) .
• Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente ope
rará el nuevo procedimiento.
r,. ste tipo de in

analista deberá
Una vez que se ha reunido toda la información relativa a la forma actual de
operar el procedimiento, el analista o grupo de analistas procederán a organizar y
ientos de tra documentar todo el material escrito, a fin de cubrir posteriormente la fase de análi
sis y crítica del mismo.
al objetivo del Como último paso en el proceso de investigación sobre la forma actual de operar
onsables de las un procedimiento, el responsable del estudio presentará a sus usuarios un docu
ue emiten los mento final, con el objeto de ultimar detalles que no hayan sido comprendidos por
las actividades el analista.
especto a otras La presentación del documento debe ajustarse a la siguiente estructura:
I
Jormación ante • Introducción.
Orecomendable • Objetivos del procedimiento.
,'
• Diagramas de flttio de actividades.

• Descripción literaria del procedimiento.
• Formas e instructivos.
• Apéndices:
hojas de operaciones,
cuadros comparativos,
conclusiones generales.
Obtención de la aprobación correspmuliente

Una vez documentado el procedimiento actual se procederá a obtener la aproba
ción de los responsables de su operación.
Análisis Y crítica de la información

Una vez concluida la fase de investigación de la situación actual, se procederá a la
realización de un examen crítico, aplicando el análisis y el diagnóstico.
Análisis
El análisis consiste en separar las funciones esenciales, es decir, diferenciar entre lo
que se debe hacer y lo que se hace. Es conveniente invitar a todos aquellos interesa
dos a hacer comentarios sobre el procedimiento. El análisis no es un trabajo de una
sola persona; cuantas más críticas se hagan y más ideas se aporten, más precisa será
la identificación de lo no esencial.
Para comprender la intención de un buen análisis en la simplificación de proce
dimientos, se incluye al final de la guía esquemas básicos para el análisis y simplifica
ción de procedimientos (figura 7.1,7.2,7.3,7.4).
El análisis y crítica de la información debe realizarse desde diversos puntos de
vista:
¿Las operaciones que lo integran siguen un orden lógico y constante?
¿Es lo más sencillo y claro?
¿Pueden mejorarse, combinarse o eliminarse las operaciones?
¿Es posible eliminar demoras?
¿Existen cuellos de botella que deben eliminarse?
¿Tiene la flexibilidad necesaria?
¿La información que proporciona, es la necesaria y se obtiene con oportunidad?
¿Permite cumplir los objetivos, con el mínimo costo posible?
¿Reúne los requisitos de control interno?
Diagnóstico
La finalidad del diagnóstico resultante del análisis y crítica del procedimien to actual
lo constituye la identificación de las deficiencias e irregularidades del procedimien
to; deberá presentarse en un documento que señale las causas y sugerencias a las
fallas que entorpecen el buen funcionamiento del procedimiento.,
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MÉTODOS
MARCO
SECUENCIA GENERAL
PROCESOl
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EXISTENTE
ACTIVIDADES -----+ MATERIALES Y UBICACiÓN L1NEAMIENT(

DE
MODERNIZAC
PROCEDIMIENTOS FORMATOS COORDINACiÓN ADMINISTRAT
RELACIONES ----.~ ÁMBITOS DE COMPETENCIA
POÚTICAS _ OPERACIONES
FlGURA 7.2 CONTROL

Estructura
procedimental. DECISIONES
El diagnóstico es el medio que deberá utilizar el analista para dar a conocer a los
afectados y/o usuarios del procedimiento, los resultados del análisis y crítica de la
información recabada.
La etapa del diagnóstico es la más importante del estudio de procedimientos y
comprende básicamente:
'="~::;
• Revisión del procedimiento actual. FIGURA 7.~

• Un breve estado de problemas. El análisis de los verdaderos problemas que se Identificaci(
hayan encontrado. etapas básic
• Una lista de información adicional que se requiere para la fase de diseño. "El
diagnóstico es un resumen de síntomas y su solución".
El trabajo del analista en esta etapa debe proporcionar soluciones efectivas a los
problemas detectados en la fase de análisis. El diagnóstico tiene como objetivos prin
cipales exponer a los funcionarios responsables las condiciones de operación y las
prácticas inadecuadas; las deficiencias e irregularidades del procedimien to, así como
las bases que fundamentan los cambios.
FlGURA 7.3
Simplificación de
ANÁLISIS y DISEÑO DE FORMATOS
I
procedimientos. I
- ANTECEDENTES
- MANUALES ADMVOS.
- PROCEDIMIENTOS ANÁLISIS DEL
11 DUPLICIDADES
t-
VIGENTES PROCEDIMIENTO I ETAPAS E INFORMACiÓN I ANÁLISIS DE
- PROCEDIMIENTOS MODIFICACIONES
SIMILARES Y
APLICACiÓN DE TÉCNICAS I INNECESARIA
I
DE SIMPLIFICACiÓN
DEPENDIENTES
TIEMPOS OCIOSOS
MARCO JURíDICO
I I
~
---1 FUGAS DE CONTROL
MARCO
GENERAL
PROCESOS
EXISTENTES
f-
LINEAMIENTOS
DE
MODERNIZACiÓN
ADMINISTRATIVA
PETENCIA ANÁLISIS E
..
LEVANTAMIENTO
IDENTIFICACiÓN DETERMINACiÓN
IDENTIFICACiÓN
DETERMINACiÓN
DE
ANÁLISIS DE
! OPERACIONES DE DEL
DE
DE ETAPAS
INFORMACiÓN
DELEGACiÓN
r- PRODUCTOS f-
y/o SERVICIOS
OBJETIVO
DEL
REQUISITOS E
INFORMACiÓN
-
GENERAL Y
CLAVE Y
NIVELES DE
f DE
CONTROL ESTRUCTU-
FACULTADES
A ALCANZAR PROCEDIMIENTO
DE
DECISiÓN
RACiÓN
ENTRADA
DECISIONES
!a conocer a los
~ y crítica de la MARCO.
f-
JURíDICO
Técnicas de representación y análisis de procedimientos
~dimienlmy
Al gunas técnicas p ara la representación de procedimientos administrativos llegan a
~ un nivel de análisis tan detallado que en ciertos casos el analista tiene que hacer uso
FlGURA7.4 de todos sus conocimientos para realizar un análisis lógico para descubrir fallas y
blemas que se Identificación de sugerir mejoras en el procedimiento en estudio.
etapas básicas.
En esta fase de elaboración de manuales de procedimientos el analista puede
de diseño. "El auxiliarse de los siguientes instrumentos de análisis:
• Cuadro de análisis del proceso. Se utiliza para exponer con detalles claros los
efectivas a los pasos de operaciones de registro temporal y permanente y el transporte que el
objetivos prin procedimiento requiere.
operación y las Este cuadro tiene por objeto analizar la eficiencia de la distribución o afluencia
iento, así como del trabajo.
• Cuadro de análisis de formas con datos que se repiten. Se emplea para determi
nar todos los datos que se registren en una forma o grupo de formas; por lo
general esto último, casi siempre se utiliza para analizar la posibilidad de combi
nar dos o más formas.
• Cuadro de procedimiento. Por medio de este cuadro se presenta la afluencia de
documentos y los pasos de operación que se necesitan para un proceso. Es muy
conveniente su utilización, cuando el procedimiento está relacionado con una
complicada afluencia de documentos. A cada unidad de trabajo se asigna una
NÁLlSIS DE
IFICACIONES columna y la afluencia de informes se describe en las columnas adecuadas,junto
con una descripción breve de los pasos del proceso en cada unidad de trabajo.
Este cuadro no solamente presenta la afluencia completa y el curso de los
documentos, sino también asegura al analista que todas las copias fueron lleva
das al término final de un procedimiento lógico.
• Cuadro de distribución de formas. Es una versión simplificada del cuadro de
procedimientos. Muestra la afluencia de formas por medio de columnas que
representan unidades de la organización o empleados de oficina, sin anotar los
PROYECTOS
DE
PROCEDIMIENTO
REVISiÓN DE
PROPUESTAS EN
SELECCiÓN DE LA
CUANTO A
ALTERNATIVA A f--- AJUSTES
IMPLANTAR
PRÁCTICAS Y
PROCEDIMIENTOS ----- -OBJETIVOS
ESTABLECIDOS
- RESPONSABILIDADES
-POUTICAS
- DESCRIPCiÓN DEL PROCEDIMIENTO
- FLUJOGRAMAS
FIGURA 7.5
-FORMATOS
Desarrollo de
propuestas.
t
~
ESTUDIOS COMPLEMENTARIOS
REESTRUCTURACiÓN ORGÁt)"CA
FIGURA 7.6 O PROCEDIMENTAL
"
ObtenclOn de
alternativas.
ELABORACiÓN DE POLrTICAS DE OPERACiÓN
GRADO DE
DIFICULTAD EN
LA OPERACiÓN
ETAPAS
COMPLEMEN
TARIAS (FLUJO
OPERATIVO) TIEMPOS
ANÁLISIS DEL INFORMACiÓN PROGRAMA

PROCESO NECESARIA CiÓN, CONTRO
OBTENCiÓN DE ANÁLISIS DE SELECCiÓN DE
A TRAVÉS DE I*+V-O-L-UM-E-N---++l ALTERNATIVAS Y EVALUACiÓN COSTOS
ALTERNATIVAS ALTERNATIVAS
LAS ETAPAS EN EL PROCE
CARACTERíSTICAS
CLAVE DIMIENTO
SECUENCIA
RECURSOS
RESPONSABI NECESARIOS
LIDADES
Y PUESTOS
COMPLEJIDAD
DE
IMPLANTACiÓN
ANÁLISIS Y DISEÑO DE FORMATOS

detalles del proceso. Es una manera de contar todas las copias de una forma, e
indicar las unidades que están relacionadas con ellas.
S
• Fluxogramas. Este medio de análisis es uno de los más importantes, por las mu
~TO chas ventajas que ofrece, es la forma más sencilla y lógica de representar un pro
cedimiento con todas sus operaciones y documentos que involucra, desde su
conocimiento hasta su terminación. Puede considerarse como una inversión sim
plificada de los diagramas de programación utilizados en procesamien tos electró
nicos de datos. Su elaboración es muy sencilla y rápida, ya que las operaciones
y los documentos que intervienen en el procedimiento se presentan por medio
¡
de símbolos convencionales contenidos en plantillas. La diferencia entre los dia
FEDIMIENTO gramas de flujo utilizados por los analistas de sistemas y los procedimientos admi
nistrativos y diagramas de flujo en programación, la constituyen en que los prime
I ros únicamente utilizan a lo sumo siete símbolos en las plantillas y que a cada paso
del procedimiento se hace una breve descripción de las actividades que se rea
lizan.
~ENTARIOS
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS
t.lORGÁNICA
Una vez efectuado el análisis, el analista tiene ya un conocimiento completo de todas
las operaciones que se realicen en los procedi~üentos que integran el sistema en es
tudio; por tanto a partir de este momento, está en condkiones de sugerir las modifi
caciones que se hicieran necesarias, de acuerdo con el resultado de dicho análisis:
• Rediseño de formas
• Diseño de nuevas formas
• Reportes
• Registros
• Creación o supresión de archivos
• Eliminación de operaciones innecesarias
• Creación de nuevos controles
yen fin, todo aquello que conduzca a la obtención de los objetivos fijados con efi
-
........
ciencia y eficacia.
En esta etapa se sugiere que todas las modificaciones que le hagan al procedi
SELECCiÓN DE
miento se discutan con el personal involucrado, a efecto de poder justificarlas o
ALTERNATIVAS hacer la correcciones que resulten pertinentes.
Representación del procedimiento

Una vez analizada la información del o de los procedimientos, es posible proceder a
graficarlos y/o redactarlos.
Diagramación para el manual de procedimientos

Lo constituye el llamado diagrama de procedimientos el cual representa en forma
gráfica la secuencia en que se realizan las operaciones de un determinado procedi
mien to y/o el recorrido de las formas o los materiales.
---~-------'
Debido al extenso uso de los diagramas de flujo y a toda clase de adaptaciones de

éstos, se recomienda utilizar el diagrama de flujo tabular, ya que muestra los flujos
de información de izquierda a derecha.
Expresión literaria del P.'Ocedimiento

Se refiere a la narración detallada del procedimiento, con el objeto de describir
cada una de las operaciones que intervienen en el procedimiento.
EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Contenido de los manuales e instructivos de procedimientos·
Estos documentos registran y transmiten, sin distorsiones, la información básica re
querida referente al funcionamiento de las unidades administrativas; además, facili
tan la actuación de los elementos humanos que colaboran en la obtención de los
objetivos y el desarrollo de las funciones. ~
Los manuales e instructivos de procedimientos permiten: uniformar y controlar
el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria; simplificar
la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditoría, la evaluación
del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan
si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la
eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
Conceptos
El "manual de procedimientos" es el documento que contiene la descripción de las
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o más de ellas. Incluye además los puestos o unidades admi
nistrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y participación. Suele con
tener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesa
rios, máquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar
en el correcto desarrollo de las actividades.
Un instructivo de procedimientos es, fundamentalmente, la representación grá
fica y la descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar
un determinado tipo de trabajo, así como los formularios que intervienen en el
procedimientoo
El contenido del manual de procedimientos se conformará por la siguiente in
formación:
• Portada de identificación
• Índice del manual
• Introducción
• Base legal l
I Cuando la base legal de todos los procedimientos que conformen un manual sea idéntica, única
mente se le incluirá como base legal de ese procedimiento específico.

adaptaciones de • Objetivo del manual

uestra los flujos • Procedimientos
procedimiento 1 al n
• Folio de identificación
• Índice
~eto de describir • Base legaF
• Objetivo del procedimiento
• Políticas y/o normas de operación
• Descripción narrativa del procedimiento
• Diagrama de flujo del procedimiento
• Formularios y/o impresos
• Información generaP
• Glosario de términos
ación básica re
• Índice temático
s; además, facili
¡obtención de los
La gráfica siguiente muestra en forma objetiva el contenido de un manual de proce
dimientos.
rmary controlar
traria; simplificar
ría, la evaluación Indice temático I
usjefes conozcan Glosario de ténninos
I
s al aumentar la Fonnularios y/o impresos I- - - - - - - - - - - - -
Diagrama de flujo del procedimiento I
Descripción narrativa del procedimiento I
~
Politices y/o normas de operación I Procedimiento 2
Ob}etivo del procedimiento I
indica
Paliza de identificación
--- - I --------
escripción de las Información general I
s de una unidad Fonnularios y/o impresos I
o unidades admi Diagrama de flujo del procedimiento I
Descripción narrativa de' procedimiento I
ación. Suele con - Politices y/o normas de operación I
umentos necesa Procedimiento 1 Objetivo del procedimiento I
ue pueda auxiliar Base legal I
Indica I
Portada de identificación
resentación grá -------- - I
Objetivo del manual I
ficas para realizar Base legal I
'ntervienen en el Introducción I
~
Indice del manual I
r la siguien te in
2 Cuando la base legal de un determinado procedimiento sea diferente a la de los demás procedi
mientos que integran un manual, se le incluirá como base legal de ese procedimiento específico.
¡al sea idéntica, única- 'En el caso de que exista información complementaria, no incluida en ninguno de los capítulos
anteriores del documento.
Contenido
El contenido de los instructivos de procedimientos se conformará por la siguiente
información:
Índice
Introducción
Base legal
Objetivo del instructivo
Políticas y/o normas de operación
Descripción narrativa del procedimiento
Diagrama de flujo del procedimiento
Formularios y/o impresos
Información general 4
Glosario de términos
Índice temático
I índice temático
I Gloserio de términos
I Infonnación general
I Fonnulario y/o impresos
I Diagrama de flujo del procedimiento
I Descripción narrativa del procedimiento f-

I Políticas y/o normas de operación
f-
I Objetivo del instructivo
-
I Base legal
-
Introducción
I f--
I índice
-
Portada de identijicación
f--
-
f-
; 1-
It,
-
!
Proceso y normas de elaboración del índice

El índice es la relación de los capítulos que constituyen la estructura del documento,
razón por la cual su formulación se efectuará de manera diferente en cada uno de
los documentos señalados en esta guía.
En los manuales de procedimientos se formulará el índice de acuerdo con los
siguientes lineamientos:
4 En el caso de que exista información complementaria no incluida en ninguno de los capitulas

Capítulo 7: Elaboración de manual.es de procedimientos 141
• Se relacionarán los nombres de los capítulos que conforman el documento, de

acuerdo al contenido de los manuales de procedimientos, en el orden siguiente:
á por la siguiente
• Índice del manual
• Introducción
• Base legal
• Objetivo del manual
• Procedimientos
• Glosario de términos
• Los nombres de los capítulos se escribirán con letra mayúscula compacta.

• En el extremo derecho de la hoja se anotará la página en que se inicia cada uno
de los capítulos, de acuerdo con el criterio de paginación que se establece en
esta misma guía en el capítulo "De la presentación, autorización, distribución y
actualización del manual e instructivos de procedimientos".
A continuación se anexa un ejemplo del índice de un manual de procedimientos.
Ejemplo
Logotipo de Manual de
la institución procedimientos
Referencia
Vigencia Número de pág.
CONTROL DEL PRESUPUESTO Día I Mes lAño
I I
índice del manual Pág.
Introducción 5
Base legal 9
Objetivo del manual 13
Procedimiento para el registro de afectaciones presupuestarias,
cancelaciones y emisiones de órdenes de pago 1-1
Procedimiento para el registro de compromisos, complementos y
cancelaciones de pedidos 11-1
Procedimiento para el registro de compromisos, complementos y
cancelaciones de contratos 111-1
del documento, Procedimiento para el trámite de documentos en el ejercicio del
en cada uno de presupuesto IV-1
Procedimiento para la distribución de información presupuestaria
acuerdo con los mensual V-1
Procedimiento para el ejercicio de capítulos presupuestarios VI-1
Glosario de términos 17
índice temático 55
En cada procedimienro que forma parte de un manual, el índice se elaborará de

acuerdo con los siguientes lineamientos:
• Se relacionarán los nombres de los capítulos, de acuerdo con el contenido de los

procedimientos, en el orden siguiente:
• Índice
• Base lega1 5
• Objetivo del procedimiento
• Formullarios e/o impresos
• Información genera1 6
• Se escribirán con letra mayúscula compacta los nombres de los capítulos que
conforman el procedimiento.
• En el extremo derecho de la hoja se anotará la página en que se inicia cada uno
esta misma guía en el capítulo "De la presentación, autorización, distribución y
A continuación se anexa un ejemplo del índice de un procedimiento.
Ejemplo
Logotipo de Manual de Control del

la institución procedimientos presupuesto
Referencia
Registro de afectaciones Vigencia Número de página
presupuestarias, cancelaciones
Día I Mes lAño
y emisiones de órdenes de pago
I I
índice del manual Pág.
Base legal 1-5

Objetivo del procedimiento 1-9
Políticas y normas de operación 1-13
Descripción narrativa del procedimiento 1-17
Diagramas de flujo del procedimiento 1-21
Formularios e impresos 1-35
Información general 1-39
'1
5 Se incluye en el caso de que la base legal del procedimiento sea diferente a la de los demás procedi
mientos que integran el manual de procedimientos.

" En el caso de que exista información complementaria, no incluida en ninguno de los capítulos
.'
se elaborará de En los instructivos de procedimientos se formulará el índice de acuerdo con los

siguientes lineamientos:
:ontenido de los • Se ,relacionarán los nombres de los capítulos de acuerdo con el contenido de los
instructivos de procedimientos, en el orden siguiente:
• Índice
• Introducción
•
...
Base legal
• Objetivo del instructivo
• Formularios e/o impresos
• Información general
~s capítulos que • Glosario de términos
hnicia cada uno
se estableee en • Se anotarán con letra mayúscula compacta los nombres de los capítulos que inte
, distribuci ón y gran el instructivo.
• En el extremo derecho de la hoja, se anotará la página en que se inicia cada uno
ento. esta misma guía en el capítulo "De la presentación, autorización, distribución y
A continuación se anexa un ejemplo del índice de un instructivo de procedi

~ mientos.
lo Ejemplo
le página
Logotipo de
Instructivos Procedimiento
la institución
Referencia
Registro de afectaciones Vigencia Número de página
presupuestarias, cancelaciones
Pág. Día I Mes lAñO
y emisiones de órdenes de pago
1·5
I I
1·9 índice Pág.
1·13
Introducción 5
1·17
Base legal 9
1·21
Objetivo del instructivo 13
1·35
Políticas y normas de operación 17
1·39
Descripción narrativa del procedimiento 25
l Diagramas de flujo del procedimiento 31
Formularios e impresos 35
! los demás procedi Información general 47
Glosario de términos 95
ho de los capítulos 103
índice temático
144 Primera parte: Administración y sisteII1as
Proceso y normas de elaboración de la introducción
El objeto de la introducción es explicar al lector del manual e instructivo los antece

dentes, motivos y propósitos del documento, así como su contenido. Para tal efecto
deberán seguirse los siguientes lineamientos:
• La redacción deberá ser concisa, clara y comprensible.

• Se hará la introducción preferentemente en un máximo de tres cuartillas.
• Deberá incluirse información acerca del ámbito de su aplicación y de quiénes
son los destinatarios o usuarios del manual e instructivos de procedimientos.
• Conviene que la introducción incluya un mensaje y la autorización de la más alta
autoridad del área en la que se elaboró el manual e instructivo.
Proceso y normas de elaboración de la base legal
A fin de contar con la información correspondiente al marco jurídico-administrati

vo dentro del cual se desarrollan los procedimientos, a continuación se mencionan
los lineamientos que se habrán de contemplar en su elaboración:
• Se relacionarán los nombres de los principales ordenamientosjurídico-adminis

trativos vigentes, que conformen la base legal del documento que se está elabo
rando.
• La relación de los ordenamientos jurídico-administrativos habrá de seguir un
orden jerárquico descendente, según se muestra:
1. Reglamentos
2 Decretos
3. Acuerdos
4. Circulares y/u oficios
5. Documentos normativo-administrativos'
Ejemplo
Logotipo de Manual de Correspondencia

la institución procedimientos y archivo
Referencia
Servicios de Vigencia Número de página
correspondencia
Día I Mes lAño
de entrada y salida
I I
7 En este rubro se incluirán los manuales administrativos (de organización. de procedimientos, u

otros, así como las guías técnicas y los catálogos).
Base legal
Especificar los ordenamientos jurídicos administrativos que apoyen el procedi
miento.
ctivo los antece
. Para tal efecto
Reglamentos
En este apartado, se mencionará la reglamentación interna de la organización, vincu
lada al procedimiento.
cuartillas. r
ón y de quiénes
,cedimientos. Proceso y normas de elaboración del objetivo
ón de la más alta
El objetivo deberá contener una explicación del propósito que se pretende cumplir
con el procedimiento; su formulación se ajustará a los lineamientos descritos a con
tinuación:
• Especificará con claridad la finalidad que pretende el documento, es decir, el

qué y el para qué.
~co-admini.strati • La redacción del objetivo debe ser clara, concisa y directa.
~n se menCIonan • La descripción del objetivo se iniciará con verbo (s) en tiempo infinitivo.
• Se describirá, en lo posible, en una extensión máxima de doce renglones.
• Se evitará al máximo el uso de adjetivos, así como el subrayar conceptos.
rídico-adminis
e se está elabo
Proceso y normas de elaboración de las políticas
, de seguir un
o normas de operación
En este apartado deberán contemplarse todas las normas de operación que precisan
las situaciones alternativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedi
mientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerar
se en su planteamiento:
• Se definirán perfectamente las políticas y/o normas que circunscriban el marco

general de actuación del personal, a efecto de que éste no incurra en fallas.
• Los lineamientos se elaborarán clara y concisamente, a fin de que sean compren
didos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o
con el procedimiento mismo.
• Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua consulta a los
niveles jerárquicos superiores.
Proceso y normas de elaboración de los procedimientos

Descripción narrativa
~ procedimientos, u En este apartado se describirán por escrito las actividades que haya que realizar den
tro de un procedimiento, de acuerdo con los siguientes lineamientos:
• Se describirá el procedimiento mencionando las actividades de que se compone,

en orden cronológico, precisando en qué consiste cada actividad, quién ordena
ejecutarla, cómo debe ejecutarla, cuándo, dónde y para qué debe ejecutarse.
• Cuando la descripción del procedimiento sea general, y por lo mismo compren
da varias áreas, deberá indicarse para cada actividad la unidad encargada de su
ejecución, si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad admi
nistrativa; asimismo, se indicará el puesto responsable de la ejecución de cada
actividad.
• Enumerar las distintas actividades de tal manera que se facilite su comprensión e
identificación, aun en los casos en que existan varias alternativas en una misma
actividad.
• Deberá realizarse la descripción narrativa de los procedimientos utilizando
los formatos del esquema, y se llenará de acuerdo con las siguientes instruccio
nes:
En la casilla que se denomina "ÁREA", se indicará la unidad administrativa

responsable de la elaboración del procedimiento.
En la casilla que se denomina "SISTEMA", se asentará, en su caso, precisa
mente el nombre propio del conjunto de procedimientos del cual forma
parte.
--.., En la casilla que se denomina "PROCEDIMIENTO", se asentará el nombre

propio del proceso, o sea la rutina del trabajo a la que se vaya a hacer refe
rencia.
En la casilla denominada "HOJA", se anotará la paginación con números
arábigos en orden progresivo.
En la casilla que se denomina "FECHA DE VIGENCIA", se asentará dicho
dato con números arábigos, utilizando dos dígitos tanto para el día como
para el mes y año. Se antepondrá el cero para los días del primero al nove
no; asimismo, para los meses comprendidos de enero a septiembre.
C~n respecto al año, se consideran los dos últimos dígitos.
En la columna que se denomina "ACTIVIDAD", se asignará en orden pro
gresivo un número a cada actividad que integre el procedimiento.
En la columna que se denomina "UNIDAD ADMINISTRATIVA", se asenta
rá el área que interviene en la actividad del procedimiento.
En la columna que se denomina "DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD", se
hará la redacción de la actividad.
La narración de la actividad deberá comenzar con un verbo en presente;
ejemplo: solicita, remite, revisa, etcétera.
La redacción del contenido de la actividad deberá ser mediante frases bre
ves y sencillas, de tal manera que su comprensión sea clara.
En la columna que se denomina "HORA HOMBRE", que es el trabajo que
un hombre realiza en una hora, se asentará:
En "HORAS HOMBRE-DE LA ACTIVIDAD", el tiempo en horas invertido
por un hombre para realizar la actividad descrita.
En "HORAS HOMBRE-ACUMULADAS", el tiempo acumulado en horas.
uesecompone,
i, quién ordena
.e ejecutarse. Esquema 1
lismo compren
:ncargada de su
Logotipo de
la unidad admi Descripción narrativa del procedimiento
la institución
:cución de cada
Área Referencia
I comprensióne Hoja
S en una misma Vigencia
Sistema
Día Mes Año
utas utilizando Procedimiento

mtes instruccio
Actividad Horas hombre

Unidad
Núm. Descripción de la actividad
dadministrativa administrativa de la actividad acumuladas
~u caso, precisa
r del cual forma
~tará el nombre
ra a hacer refe
~ con números
¡
~ asentará dicho
el día como
E
i
rimero al nove
·embre.
~ en orden pro
piento.
tIvA", se asenta-
CTIVIDAD", se
i)() en presente;
lante frases bre
11 el trabajo que
horas invertido
ado en horas.
148 Primera parte; Administración y sistemas
DE LA PRESENTACIÓN, AUTORIZACIÓN,
DISTRIBUCIÓN Y ACTUALIZACIÓN DEL MANUAL
E INSTRUCTIVOS DE PROCEDIMIENTOS
De la presentación
Identificación
• Los datos de identificación del manual y el logotipo oficial de la institución se

localizarán en la parte superior de los formatos.
• Con la finalidad de proporcionar una mejor identificación al contenido de estos
documentos, se han tomado criterios diferentes de acuerdo con el documento
que se esté elaborando, ya sea manual o instructivo, en cuanto a los datos que
contendrán las casillas de identificación.
• Tratándose de manuales de procedimientos, la identificación se presentará en el
mismo documento de dos maneras diferentes. La primera corresponde a la in
.
¡
formación que conforman en sí la estructura del manual de procedimientos: el
índice del manual, la introducción, la base legal, el objetivo del manual, el glosa
rio de términos y el índice temático.
En estos capítulos, el asentamiento de datos en las casillas de identificación se
realizará tal como se señala en los esquemas 2 y 3.
Esquema 2
a b
~
~
Logotipo de Manual de Administración de los
la institución procedimientos recursos humanos
~ Referencia
Vigencia Número de página
Nómina
Día I Mes lAño
/ I I
C / ............
d
./
a Casilla superior izquierda Nombre del tipo de documento; en este caso, manual
de procedimientos.
b Casilla superior derecha Nombre del subtipo de documento en el cual se espe
cificará el ámbito de competencia del manual.
c Casilla inferior izquierda Nombre específico del manual de procedimientos.
d Casilla Inferior derecha Fecha de vigencia del documento y número secuencial
de página, de acuerdo con el criterio de paginación que
se indica más adelante.
La segunda forma corresponde específicamente a las hojas de cada uno de los

procedimientos que integran el manual. Aquí, el criterio de asentamiento de datos
será el que se señala en el ejemplo adjunto.
Esquema 3
a b
~
~
Logotipo de Manual de
Nómina
la institución procedimientos
Referencia
ución se Vigencia Número de página
Recepción de incidencias
ora I Mes I Ailo
de estos
:umento
/ I I
atosque
aráen el
c / " d
/
a Casilla superior izquierda Nombre del tipo de documento; que en este caso, es
~ a la in manual de procedimientos.
entos: el b Casilla superior derecha Nombre específico del manual de procedimientos.
el glosa- c Casilla inferior izquierda Nombre específico del procedimiento de que se trate.
d Casilla inferior derecha Fecha de vigencia y número de secuencia de página,
de acuerdo con el criterio de paginación que se
ación se señala posteriormente.
Tratándose de instructivos de procedimientos, la identificación deberá contener

la siguiente información (esquema 4):
Esquema 4
a b
a ~ ~
Logotipo de
la institución
Instructivo Procedimiento
./ Referencia
Vigencia Número de página
Servicio de maniobras
nual Día I Mes I Ano
spe / I I
leial
que
c / " d
/
a Casilla superior izquierda Nombre del tipo de documento; en este caso,
instructivo.
b Casilla superior derecha Nombre del subtipo de documento; en este caso
) de los procedimiento.
le datos .;
c Casilla inferior izquierda Nombre específico del instructivo de procedimientos.
d Casilla inferior derecha Fecha de vigencia y número de secuencia.
En todos los casos, el contenido de las casillas de la identificación, es decir, los

datos señalados anteriormente, deberán anotarse con letra mayúscula compacta.
El espacio que indica "REFERENCIA" se dejará en blanco, ya que será utilizado
por el área de organización para asignar el número de registro y control que corres
ponda al documento en el sistema integral de manuales de la institución.
La fecha de vigencia deberá anotarse con número arábigos, utilizando dos dígitos
tanto para el día como para el mes y año.
Proceso y normas de elaboraci6n

Cubierta
Se considerará cubierta la cara exterior -primera de forros- de la carpeta, la cual

debe contener los siguientes datos:
• Logotipo oficial de la institución.

• Leyenda institucional.
• Leyenda secundaria (nombre del área emisora del documento).
• La cubierta y cuarta de forros de la carpeta estarán divididas en dos partes por
una línea blanca horizontal de 3 cm de ancho. Dicha línea servirá de separación
entre la franja interior horizontal de 7 cm de ancho de color gris, tratándose de
manuales de procedimientos, o beige si es instructivo, y la superior, invariable
mente de color beige.
• La franja superior horizontal de color beige abarcará la cubierta y cuarta de fo
rros, y tendrá una altura de 22.2 cm a partir de la línea blanca horizontal.
• La franja inferior horizontal de color gris o beige, según el documento a editar,
contendrá el logotipo y leyenda institucional, cuya dimensión será de 9 cm de
longitud y su impresión se realizará a una tinta de color negro. El logotipo y la
leyenda institucional se colocará a una distancia de 9 cm a partir del borde iz
quierdo, y a 3.5 cm hacia arriba del borde inferior de la cubierta.
• La leyenda secundaria, es decir, el nombre del área o unidad administrativa que
emite el documento, aparecerá centrada debajo de la leyenda institucional, divi
dida por una línea horizontal.
La colocación de los datos anteriores se realizará como se muestra en el formato

de la página siguiente:
Lomo
El lomo de la carpeta será de color gris específicamente para manuales de procedi

mientos, o beige en el caso de instructivos, y tendrá las siguientes dimensiones: 3.5
cm de ancho y 29.5 cm de longitud. Estará dividido por una línea blanca horizontal
de 3 cm, la cual servirá de separación entre la franja inferior horizontal de 7 cm y la
superior de 22.2 cm.
El lomo contendrá:
• Sistema integral de manuales.

• Nombre del tipo de documento.
n, es decir, los
a compacta.
:será utilizado
rol que corres
ción.
ido dos dígitos 30.0
LOGO
TIPO LOGOTIPO
Nombre del Área
¡arpeta, la cual
9.0 9.0 9.0
27.0
t • Nombre del subtipo de documento, en el cual se especificará el ámbito de com

Idos partes por petencia del manual.
¡de separación • Nombre específico del documento en relación con su contenido.
Itratándose de • Número de tomo -en caso de que el manual esté constituido por dos o más
por, invariable- tomos.
I • El código de referencia, el cual será proporcionado por el área de organización
y cuarta de fo de la institución.
rizontal. • Logotipo de la dependencia sin la leyenda institucional.
ento a editar,
'de 9 cm de El recuadro que contiene la leyenda Sistema integral de manuales, deberá con
logotipo y la templar el color establecido para las áreas de la empresa, siendo éstos los que se
del borde iz muestran en los esquemas 5 y 6.
. istrativa que
·tucional, divi
Ejemplo de formatos de instructivos de procedimientos
~ en el formato Formato objetivos del procedimiento (esquema 7)

Formato descripción literaria (esquema 8)
Formato diagrama de flujo (esquema 9)
~es de procedi
plensiones: 3.5
IDca horizontal
ital de 7 cm y la
Esquema 5. Lomo de la carpeta Esquema 6. Lomo de la carpeta
" ,
Sistema
Sistema
integral
integral
v V de manuales
V de manuales
Amaril 10/ 110/

Amari
I
v/
Beige l/I V .
l/I
~ 'r--- ¡¡¡·s
1II
..2 l/I
al o
~
.a
..
l/I
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al Beige o e
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Esquema 8
Esquema 8
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Sistema Clave de identificación
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Departamentos afectados Vigencia Últ. rev.
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Aprobó IRevisó Autorizó

Esquema 9
Dirección Procedimiento Clave de identificación Hoja

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SEGUNDA PARTE
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PLANEACIÓN y DESARROLLO
DE SISTEMAS
CAPITULO 8
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~ "~\¡ - '.\ ~ ~
NECESIDAD DE PROYECTAR SISTEMAS

ADMINISTRATIVOS
Las empresas se desarrollan en un medio que exige evolución permanente. Los
avances en materia de tecnología y sus efectos socioeconómicos agudizan la necesi
dad de estar creando cada día nuevas modalidades administrativas, de manera que
se haga un uso racional de todos los recursos disponibles para la consecución de los
objetivos de toda organización.
Los problemas a que se enfrenta la empresa en la actualidad, han llevado al eje
cutivo de nuestra época a idear nuevas formas de sistemas cada vez más complejos.
Los obstáculos como la inflación, la diversificación de productos, la búsqueda de
nuevos canales de distribución, etc., sólo pueden ser salvados mediante el diseño
de sistemas eficientes. El desarrollo de nuevos sistemas debe ir acorde a la evolución
de las instituciones, es decir, que deben mantenerse actualizados a fin de evitar
su obsolescencia e impidan la eficiente realización de las actividades de la organi
zación.
La inercia administrativa afecta la calidad de los servicios prestados y consecuen
temente los sistemas de información se hacen cada vez ruás rígidos y obsoletos. Los
problemas y dificultades administrativos que se presentan en la continuidad de la
operación en la empresa, sus mejores formas de control y el establecimiento de
procedimientos y sistemas conllevan la necesidad de realizar estudios encaminados
al mejoramiento administrativo. Por fortuna, la conciencia de realizar estos estu
dios, por parte de los empresarios mexicanos, durante la última década ha favoreci
do en forma sistemática el desarrollo de la tecnología y de nuevos métodos para el
procesamiento de la información en las empresas.
La necesidad de proyectar sistemas se apoya en el estudio de los mismos y se
justifica en la medida que la proyección, diseño e implantación de los sistemas se
orientan a la solución de situaciones específicas de un trabajo a desarrollar. Esta
situación que se manifiesta como un problema que es necesario definir con mayor
precisión mediante un estudio detallado de todos los elementos que lo integran,
será objeto de análisis en los capítulos subsecuentes.
La necesidad de planear mediante un método ofrece oportunidades de mejora
miento en la operación de la organización con base en la técnica, así como el esta
blecimiento formal de planes o proyectos para aprovechar dichas oportunidades
(Fig.8.l).
160 Segunda parte: Planeación y desarrollo de sistemas
FIGURAS.l
La necesidad
de planear
....
MÉTODO
DE
PLANEACIÓN
....
y desarrollar
sistemas.
DETECCIÓN DE LA NECESIDAD
Desde luego es necesario precisar que la detección de la necesidad de analizar los
sistemas puestos en práctica o la implantación de uno nuevo (en su caso) reside en
el supervisor del mismo, es decir, en la persona directamente responsable de un
buen funcionamiento. El principal síntoma de la necesidad de diseñar u optimizar
un sistema, se basa en la eficiencia con que se pretende realizar un objetivo determi
nado; en otras palabras, un sistema será eficiente o no en tanto logre el objetivo para
el cual fue planeado. Sin embargo, existen ciertos índices que dan la pauta para el
análisis o revisión de un sistema. Éstos se enuncian a continuación.
• Trabajos en que se logra poca eficiencia.

• Falta de secuencia operacional.
• Fallas frecuentes que obstaculizan la realización normal de las operaciones.
• Trabajos que consumen mucho tiempo.
• Procesos que provocan desperdicios.
• Trabajos constantes y que deben perfeccionarse.
• El grado de contribución al programa de trabajo.
• El grado de contribución para la obtención de productos o servicios.
• La existencia de procedimientos que mantengan cierto grado de complejidad
para la obtención de bienes o para la prestación de un servicio.
• Procedimientos con excesiva reglamentación, instancias de decisión y compleji
dad en la tramitación.
• Procedimientos que generan zonas de empantamiento.
• Procedimientos que por la cantidad de requisitos que se exigen para cubrir un
trámite o servicio generan divorcio entre los usuarios y la organización.
Con base en los puntos anteriores, que pueden ser detectados por el responsable
del "manejo" del sistema o del analista encargado de la función de sistemas, se está
en posibilidad de realizar un estudio preliminar sobre la conveniencia de realizar un
estudio más profundo que requiera el sistema. Además del estudio de sistemas exis
ten cuatro factores que deben ser considerados de una manera especial para el plan
teamiento de sistemas, a saber:
1. Evitar la incertidumbre.
2. Mejorar la economía de las operaciones.
3. Dar atención a los objetivos.
4. Proporcionar el mecanismo para con trolar las operaciones.
Capítulo 8: Cómo se proyecta un sistema 161
Es evidente que la necesidad resultante de una mejor información para tomar

decisiones que mejoren las condiciones del negocio se afecta por el alto grado de
incertidumbre que se dispone para llevar a cabo esas decisiones. Debido al adelanto
en la tecnología sistémica, una gran mayoría de organizaciones se han quedado
atrás en su capacidad para utilización de esa tecnología por el temor que representa
la inversión en relación con sus resultados. Un plan de sistemas no podrá evitar la
incertidumbre, pero casi seguramente colocará a la empresa en una mejor posición
para ocuparse de las incógnitas y para aprovechar los acontecimientos en la medida
que ocurran.
. Un buen plan para el desarrollo de sistemas sirve también para dedicarse a los
objetivos de la organización de los sistemas. No es probable que las empresas que
carecen de objetivos explícitos de organización de planes para lograrlos, y que pre
d de analizar los fieren las reacciones convenientes a los factores ambientales en lugar de modelar su
u caso) reside en propio ambiente puedan tener objetivos definidos de sistemas ni tiempo en plan
sponsable de un para alcanzarlos. De hecho, si revisamos el proceso de planeación, descubrimos su
leñar u optimizar ineficiencia si no están estructurados los objetivos adecuados. De esto se deduce que
pbjetivo determi el desarrollo de un plan de sistemas obliga a examinar y definir objetivos.
~ el objetivo para
~ la pauta para el
l. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Una vez que se ha determinado necesario un estudio sobre un sistema de trabajo,
derivado de la investigación preliminar, el paso siguiente es la definición de los obje
foperaciones. tivos que se pretenden alcanzar con tal estudio.
¡ En efecto, la piedra fundamental de toda actividad humana es el objetivo que se
persigue con su realización. No se debe hacer un trabajo por trabajar, sino por lograr
un objetivo, esto es, que el trabajo en sí, es un medio para el logro de ese objetivo.
Por tanto, es sumamente importante que se definan los objetivos que se persi
·cios. guen con el estudio que se va a desarrollar, para que esto permita enfocar en forma
de complejidad adecuada el esfuerzo de las personas que han de participar en su realización, y po
der estimar con precisión los resultados que se han de obtener.
cisión y compleji Ciertamente, la función de definir objetivos no es una tarea sencilla, ya que es
muy común confundirla con la función o bien con una meta; sin embargo, se trata
de conducir a los analistas, usuarios, etc., hacia las definiciones que se buscan, a fin
n para cubrir un de que puedan especificar y manejar objetivos dentro de su área.
ización.
r el responsable
Definición
e sistemas, se está Para establecer claramente qué es un objetivo, puede ser útil identificar lo que no es.
cía de realizar un Un objetivo no es un fin.
de sistemas exis Todos los grupos sociales persiguen valores: salud, riqueza,justicia, etc., los cua
ecialpara el plan- les toman expresión en los fines: "La SSA, conservará la salud del pueblo." De los
fines se desprenden una serie de propósitos concretos, como "la SSA dará atención
médica gratuita':,ctomo puede advertirse, los fines y los objetivos se encuentran en
un mismo continuo que va de lo más abstracto a lo más concreto, de tal manera que
entre uno y otro no hay diferencia sustancial, sino de grado. \
ABSTRACTO = FINES -+ OBJETIVO = CONCRETO

. No obstante, para hacer la distinción puede adoptarse un criterio preciso: si el

enunciado menciona explícitamente el valor perseguido, se considera como un fin;
si contiene la expresión de una actividad concreta -no importa qué tan amplia
sea- se considera como un objetivo.'
Un objetivo no es una función.
Por supuesto que los objetivos no se quedan en el plano de los propósitos, sino
que se traducen en acciones o funciones. En algunos casos se logra a través, no de
una, sino de varias acciones; en consecuencia, ninguna de ellas corresponde exacta
mente al objetivo que le dio origen, sino que todas están a un nivel menor de gene
ralidad; en cuyo caso la distinción se facilita. Con todos los elementos anteriores, es
posible definir el objetivo.
Objetivo es la descripción de una acción o producto concretos que intenta reali
zar un individuo o un grupo de individuos.
En esta definición se advierten dos elementos:
1. la descripción de una acción o producto concretoy

2. qué intenta realizar un individuo o grupo de individuos.
El primero de ellos establece la diferencia del objetivo con respecto al fin y el

segundo distingue entre objetivo y función.
Existe una serie de reglas que facilitan la ftiación de un objetivo, mismas que a
continuación se exponen.
l. Reglas de tipo negativo

Ayudan a no confundir el verdadero objetivo con otros que fácilmente pueden
serlo.
a) No debe tomarse como objetivo lo que puede ser tan sólo un síntoma o elemen
tos.
b) No se debe confundir el objetivo con un medio de alcanzarlo.
c) No tomar como posibilidades contradictorias las que quizá sólo son contrarias.
á) Tratar de encontrar las semejanzas y diferencias del objetivo con los más parecidos.
2. Reglas de tipo positivo.

Ayudan a definirlo, situarlo, clasificarlo y explicarlo.
a) Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo si sus
puntos de vista representan ángulos distintos y complementarios.
b) Debe ftiarse por escrito el objetivo.
c) El objetivo debe ser perfectamente conocido y aceptado por todos los que han
de ayudar a realizarlo.
á) Es necesario aplicar las seis preguntas: ¿que, cómo, dónde, cuándo y por qué?
e) Los objetivos deben ser estables.
FIJACIÓN DE POÚTICAS I
Una política se define como una directriz que encauza la acción. Es decir, que la
política orienta los medios que han de utilizarse para la consecución del objetivo.
, preciso: si el El objetivo, como se dijo anteriormente, es una meta que nos hemos propuesto
t como un fin; lograr; la política complementa su definición. Se puede decir que el primero es
lé tan amplia genérico en tanto que la segunda es específica.
En el desarrollo de un sistema es sumamente importante la definición de políti
cas generales o particulares por parte del usuario del mismo o por los niveles supe
opósitos, sino riores de la institución, ya que el analista podrá orientar sus conceptos y su esfuerzo
través, no de hacia la optimización del sistema a desarrollar.
Donde exacta Un ejemplo de un objetivo puede ser: diseñar un sistema cuyos resultados se
enor de gene obtengan en un plazo no mayor de 5 días. Las políticas podrían ser: el auxilio del
anteriores, es uso de computadoras; con un costo de operación no mayor de $20 000 mensuales;
sin aumentar la fuerza de trabajo, etcétera.
~ intenta reali
PIANES Y PROGRAMAS
Una vez definidos los objetivos y las políticas por parte del usuario del sistema, el
analista deberá proyectar los planes y programas requeridos por la investigación,
diseño e implantación del sistema.
~cto al fin y el
Esta documentación, además de servir como elemento de control para el desarro
llo del trabajo a realizar, indica al usuario del sistema el momento en que éste irá ob
mismas que a teniendo los resultados que se hayan proyectado. Por otro lado, se pretende mostrar
con quién, cómo y cuándo deben desarrollarse las diferentes actividades que compo
nen el plan, de manera que pueda existir una coordinación sistemática de esfuerzos.
lente pueden '" ··Por tanto, un E@.!l,p'ifa el desarrollo de un sistema es un ordenamiento lógico,
cronológico y secueñcial de las actividades que han de desarrollarse para la consecu
ción del objetivo definido.
mao elemen- El programa de trabajo es la incorporación de tiempos estimados de realización
de cada una de las actividades que componen el plan, e indica las fechas de inicia
ción y terminación de cada una de ellas. Por otro lado, el programa nos indica la
In con trarias. fecha de implantación del sistema y el tiempo total de duración de los trabajos.
nás parecidos. Esta documentación es muy importante en la etapa de proyección de un sistema,
ya que es el primer elemento de venta con que cuenta un analista, donde hace un
análisis detallado de la solución que ha de dar al problema que se ha presentado.
re todo si sus
DOCUMENTACIÓN
Una vez que se tienen cubiertos los pasos anteriores de debe preparar un paquete
IS los que han de información sobre la viabilidad de llevar a cabo un sistema nuevo de trabajo. Esta
es una responsabilidad del analista.
Dypor qué? Este tipo de documentación debe ser sumamente ejecutivo, es decir, su conteni
do es necesariamente muy esencial, ya que con base en él se tomará la decisión del
inicio de los trabajos.
Un posible contenido de este paquete de información puede ser:
a) Definición del problema.

; decir, que la b) Objetivos del problema.
del objetivo. e) Planteamiento de una solución.
á) Planes y programas de trabajo.

e) Conclusiones y ventajas que se esperan obtener.
\•7h.
..,,¡ 'í
'f\ La presentación de este documento, es de suma importancia, ya que es la prime
ra impresión que tendrán los diferentes ejecutivos sobre la eficiencia con que se
desarrollará el trabajo. Por lo tanto, hay que tener mucho cuidado con su redacción,
con la objetividad de las cifras que se incluyen, así como las ayudas visuales, con las
pastas o portadas, con los títulos y todos aquellos detalles que hagan más profesional
la venta del sistema que se está proyectando.
COMUNICACIÓN
Una vez preparada la documentación de la proyección del sistema, el paso indicado
a seguir es su distribución y la comunicación del mismo a las personas afectadas.
Es conveniente hacer esta comunicación, en una junta con los principales ejecu
tivos de la función afectada, donde se dé una explicación del problema y cómo se
piensa solventar, destacando las principales ventajas de la solución. En este caso las
ayudas visuales facilitan enormemente la transmisión de las ideas del analista, yal
efecto se puede auxiliar de figuras o dibujos alusivos por medio de transparencias,
cartulinas, películas, pizarrón o cualquier otro medio.
El objetivo de esta reunión es obtener la aprobación de la solución que se ha
planteado al problema existente, por tanto, hay que proporcionar toda la informa
ción requerida e interpretar tan fielmente como sea posible los objetivos que persi
guen los ejecutivos responsables de la función.
Al terminar la reunión debe distribuirse la documentación que se ha preparado,
explicando su con tenido y cómo debe in terpretarse cada punto, ofreciendo un tiempo
razonable para su estudio y razonamiento antes de ser tomada una decisión.
Hasta este momento todo el trabajo que se ha realizado es puramente mecánico,
es decir, que sólo se espera la decisión correspondiente para iniciar la parte dinámi
ca del trabajo que es lo que incluye el siguiente capítulo.
Las figuras 8.2 y 8.3 nos muestran objetivamente las causas y efectos que obligan
a planear las áreas de la empresa vista como un todo o bien desde una de sus partes
o componentes como un sistema específico.
Las figuras 8.4 a 8.7 señalan algunos elementos de una planeación formal, los
componentes de un plan de trabajo, así como un ejemplo de un plan maestro y
subsecuentemente la generación de programas específicos y se concluyen con ele
mentos de control para una planeación formal.
IA RESPONSABILIDAD EN IA PIANEACIÓN
DEL SISTEMA
El uso y práctica de la teoría de sistemas siempre debe asociarse a dos fases, no del
todo independientes en el tiempo, que son la planeación y la implantación.
En la práctica, en una organización productiva, resulta dificil identificar al gru
po de individuos que pueden ser los planificadores del grupo que pueden llamarse
T'i'1
implantadores y, aunque administraúvamente se den estas asignaciones, se debe evi

tar que quien planifica carezca de los conocimientos de la tecnología básica de la
implantación y sus vicisitudes, así como también que los implantadores desconozcan
lue es la prime la tarea de la organización o del balance entre costo y comportamiento, so pena de
cía con que se un resultado desastroso en el ámbito funcional, o en el económico o en ambos. Pero
p. su redacción, de ninguna manera sirve esta afirmación para evitar diferenciaciones de trabajo ya
~suales, con las que la planeación resulta de la información y la implantación es el resultado de la
nás profesional operación.
,.
Planeación de sistemas
En la fase de planeación se úenen ciertos apartados que conviene describir, entre
1paso indicado otros, los procesos referentes a los sistemas administraúvos de información.
as afectadas.
Los sistemas administraúvos de información, o mejor dicho la información para
incipales ejecu
la administración, están ínúmamente relacionados con los costos necesarios para
ema y cómo se soportar la acúvidad de la planificación, los cuales generalmente son reducidos en
~n este caso las
comparación con los que se úenen en la implantació¡y La planeación, sumada a los
el analista, y al
recursos dispon:bles, incluye al desarrollo exploratorio, esto es, los ensayos que se
transparencias,
hacen para la aplicación de tecnologías y el empleo de equipo de cómputo. En con
secuencia, antes de proceder más allá de la etapa de proyecto, se debe tomar una
dón que se ha decisión deliberada sobre lo que será la administración del proyecto, esto es, "quién
>da la informa será la autoridad que proveerá los fondos para la continuación del proyecto y en
pvos que persi úlúma instancia, quién será responsable de los riesgos asociados a tal erogación/En
este momento surge el primer producto de la función de planeación: la informa
iha preparado, ción para la administración, la cual proporciona los datos técnicos y económicos
indo un úempo que se necesitan para la decisión que va a comprometer determinados fondos para
lecisión. la implantación,
ente mecánico, En cierto senúdo el material más simple que se puede preparar para la adminis
~ parte dinámi
tración es la descripción del sistema: ¿qué se intenta hacer y cómo se va a operar?,
¿cuál es la función que debe desarrollarse?, ¿qué servicio se va a ufrecer? y ¿qué es lo
os que obligan que se va a susútuir, o crear?
la de sus partes Puesto que los sistemas complejos rara vez surgen como variables independien
tes, resulta necesario describir la compaúbilidad entre el sistema y su medio ambien
Ión formal, los te técnico, en el que va a operar. También se requiere especificar los úpos o formas
~lan maestro y
de implantación que deben desarrollarse cuando el nuevo sistema va a remplazar a
:luyen con ele otro ya existente, por ejemplo, para obtener mayores economías. Y cuando el siste
ma consútuye una agregación, como cuando se requiere lograr mayor crecimiento
o mayor capacidad y se debe diseñar de tal modo que sea compaúble su operación
con las facilidades y equipos del sistema ya existente. Debido a lo anterior, la admi
nistración deberá estar enterada de estos problemas, así como también de los costos
que pueden surgir en la instalación del sistema, aparte de la información básica que
tradicionalmente se aporta, como los datos de las secuencias de tareas parciales, las
)5 fases, no del etapas críticas de la implantación, las pruebas a las que se someterá el sistema, la
~ción. instalación, el entrenamiento del personal y la. terminación del proyecto. Estos datos
núficar al gru generalmente resultan obvios y proporcionan las respuestas a: ¿qué tanto constará el
leden llamarse sistema?; en términos de mano de obra, desarrollo y producción ¿cuáles serán las
166 Segunda parte: Planeación y desarrol1o de sistemas
ventajas?; en términos de cantidad o calidad de los servicios, así como de la inver

sión ¿cuáles son los riesgos?; igualmente en términos tecnológicos, tiempo y gastos;
etcétera.
'\ En el contexto de la planeación se maneja el término de "costo-efectividad" (o
costo-beneficio, costo-rendimiento, etc.), el cual sirve para describir aquellos aspec
tos de la planificación sistémica en los que se hacen comparaciones cuantitativas
entre las opciones orientadas hacia el logro de ciertos objetivos.",
Quien diseña un sistema queda comprometido a cuantificar tanto objetivos como
costos; o bien, a derivar relaciones funcionales entre estos conceptos. Cabe decir que
el análisis de costo-efectividad, de modo cuantitativo, de ninguna manera proporcio
na una descripción completa, en particular del valor del sistema, sin permitir la fun
ción del sistema, sin permitir la formulación de juicios en el contexto de las estructu
ras sociales, políticas, administrativas o económicas en las que el sistema va a operar.
Otro aspecto de no menos importancia es el relacionado con el tiempo: ¿cuándo
se recomienda que el sistema entre en operación?, problema que por lo general se
resuelve empíricamente al afirmar que la implantación deberá realizarse en el mo
men to en que el servicio o la función del sistema resulte más económico. Algunas
veces se puede contar con criterios tecnológicos que permitan determinar estas fun
ciones, pero desgraciadamente pocas de estas ocasiones son oportunas.
Quien planifica es responsable de la definición de los susbsistemas y del compor
tamiento cuantitativo que se requiere, pero deberá abstenerse del diseño detallado
a fin de no rebasar la delicada frontera entre planeación e implantación.
Al planificar también se incurre en otro tipo de compromisos, como son: la in
vestigación de los sistemas desarrollados; la compatibilidad del sistema planeado no
sólo con las tecnologías ambientales, sino con la proyección futura del medio am
biente. Este establecimiento del futuro en términos de las necesidades y de las apli
caciones potenciales de la tecnología también compete al área de la planeación de
sistemas. Es así como se pueden definir las metas, y quizá también reducir el impacto
económico y social de los avances tecnológicos; además de identificar las funciones FIGURA 8.2
que económicamente aún no son costeables en la tecnología disponible. Necesidad de
La planeación abarca en su conceptualización más amplia el estudio de sistemas, planear.
aunque en realidad tal estudio no se da, en general como un fin en sí mismo, ya que
frecuentemente la motivación que induce a su análisis, está orientada hacia la infor
mación que pueda obtenerse como consecuencia, a fin de determinar ulteriores
cursos de acción o ciertas aplicaciones específicas. Por ejemplo, en el caso adminis
trativo, la información que se deriva del análisis de un sistema en su mayor parte es
empleada en la formulación de decisiones, las cuales pueden abarcar ámbitos
multidimensionales; esto es, sin tratar de ser exhaustiva, la siguiente lista de proble
mas a resolver puede considerarse como típica:
1. ¿Cuál de los sistemas (entre varios disponibles) resulta el que "mejor" se adapta
para satisfacer ciertas funciones dadas?
2. ¿Cuál es el mejor costo posible de implantación del sistema en cuestión?
3. ¿Cuáles son los valores óptimos de los parámetros determinantes del sistema?
FIGURA 8.3
4. ¿Cuál es el menor costo, en condiciones riesgosas de desarrollo del sistema?
Necesidad de
5. ¿Qué tipo de aceptación (cuantitativa y cualitativa) tendrán los servicios deriva planear los
dos del sistema? sistemas.
"\
no de la inver 6. ¿Cuál será la relación de costo-beneficio óptima para el sistema?

,empo y gastos; 7. ¿Qué tan confiable es el sistema?
8. ¿Qué grado de sustitubilidad tiene el sistema?
efectividad" (o 9. ¿Cuáles son los costos óptimos de mantenimiento?
aquellos aspec 10. ¿Cuál es la vida media del sistema y su redituabilidad?
es cuantitativas
El mejor criterio para evaluar un sistema es trabajar directamente con él, en su
objetivos como propio ambiente sociofísico, lo cual en casos complejos resulta dificultoso. Así, la
Cabe decir que metodología derivada del análisis sistémico constituye a la vez parte de la motivación .'
lera proporcio que acentúa la necesidad del estudio de un sistema.
permitir la fun
de las estructu
roa va a operar. FIGURAS AUXILIARES PARA lA
empo: ¿cuándo COMPRENSiÓN DEL CAPíTULO
~r lo general se
Izarse en el mo
Pmico. Algunas
Illinar estas fun La organización se desarrolla en
un medio complejo y dinámico
nas. siempre cambiante
lB y del compor Debe enfrentarse a volúmenes
de operaciones siempre
iseño detallado
crecientes
¡ción.
~mo son: la in Los costos de operación tienen
una tendencia siempre creciente
na planeado no que debe contrarrestarse
i del medio am
~es y de las apli Ante el avance de la tecnologla,

los métodos de trabajo tienden a
~ planeación de volverse obsoletos rápidamente
~ucir el impacto La eficiencia operativa tiende a
!tr las funciones FlGURA8.2 reducirse ante los volúmenes de
operación, las necesidades de
~ible. Necesidad de
cambio y la presión externa
~o de sistemas, planear.
• mismo, ya que
naúa\a \'t\.{Cf(
¡nar ulteriores
el caso adminis
mayor parte es
barcar ámbitos
lista de proble Los proyectos en el área de
cómputo, requieren tiempos
largos de desarrollo e
inversiones considerables de
, ejor" se adapta recursos La planeaci6n adecuada
permite asegurar que estas
cuestión? inversiones sean redituables
s del sistema?
FIGURA 8.3
del sistema?
Necesidad de
servicios deriva planear los
sistemas.
OBJETIVOS Y METAS CALENDAR IZADOS
PLAN MAESTRO DE SISTEMAS
PRESUPUESTO GLOBAL
PLAN DE TRABAJO ESPECíFICO POR PROYECTO
FlGURA8.4 PRESUPUESTO ESPECíFICO POR PROYECTO

Elementos de una
planeación MÉTODO DE REVISiÓN DE AVANCE PERiÓDICO
formal.
FlGURA8.
Componen
un plan de
trabajo.
PLAN MAESTRO PLANES ESPECíFICOS
PROYECTO A Resull. liempo $ ACTIVIDAD A R T $ FlGURA8.j

PROYECTOS ACTIVIDAD S Aspectos en
PROYECTOC ACTIVIDADC
control de a
ETC. ETC.
FlGURA8.5
Planes maestros y
específicos.
OBJETIVOS
] DIAGRAMA
DE FECHAS DE
~
ACTIVIDADES
~
~ PERiÓDICO J COMETARIOS DE
LAS ACTIVIDADES
RUTA CRíTICA
GRÁFICA
DE BARRAS
FIGURA 8.6
Componentes de
un plan de
trabajo.
• REVISiÓN DELAVANCE REAL VS. PRESUPUESTADO
• REVISIÓN DEL COSTO REAL VS. PRESUPUESTADO

~CíFICOS
• DETERMINACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS
T $ FIGURA 8.7
, • ACTUALIZACiÓN DE LA PLANEACIÓN
Aspectos en el
control de avance.
:
,
CAPITULO 9
,
, "
~CIÓ.' DESARaBa DE _IEMAI
La función de planeación consiste en la racionalización de cursos de acción para

alcanzar metas predeterminadas. De manera más detallada y orientada a los siste
mas, podemos considerar la planeación como la evaluación sistemática de los dife
rentes grados de riesgo asociados a combinaciones alternas de recursos humanos,
materiales y financieros y a la selección de recursos de acción para elevar al máximo
la eficiencia de un organismo social en el alcance de sus metas predeterminadas.
Uno de los principales problemas de los funcionarios responsables de la activi
dad de planeación estratégica y táctica es el de conocer amplia y suficie'ltemente lo
que está sucediendo en ese aparato administrativo tan complejo que está bajo su
adscripción y, en una visión más amplia, la problemática se torna más compleja cuando
no se dispone de sistemas de información que provean de información veraz y opor
tuna a los responsables del proceso de toma de decisiones. El alto grado de ineficiencia
organizacional sigue siendo un verdadero problema para la programación de opera
ciones por la falta de un sistema de planeación o bien de un sistema de información
que venga a subsanar algunos de los resultados deficientes en la ejecución de la
planeación. Un sistema de información eficiente debe ser parte integral de las fun
ciones de planeación.
En alguna ocasión se dijo que planear es hacer que ocurran cosas que de otro
modo no hubieran ocurrido. Esta frase equivale a la necesidad imperativa de trazar
los planes para ftiar dentro de ellos la futura acción que habrá de seguirse. En este
concepto se precisa la mecánica del proceso de planeación y la dInámica de su ejecu
ción y, en ese orden, se recomienda que las actividades de cualquier plan o proyecto
sean examinadas periódicamente con el propósito de corregirlas para adaptarlas a
las nuevas circunstancias.
Afortunadamente, en el mañana los administradores y directores de empresas
serán quienes puedan anticiparse planeando y encauzando cambios mayores a sus
sistemas tradicionales. Una de las mayores herramientas usadas por los empresarios
conscientes de la necesidad de sistematizar su información lo constituyen los siste
mas para el manejo de datos por computadora. Uno de los mayores desafios a los
cuales deberá enfrentarse todo ejecutivo, ahora yen el futuro, es la efectiva direc
ción cada vez más de esos sistemas.
El rápido desarrollo en la tecnología de computadoras ha proporcionado a las
empresas una herramienta potencialmente magnífica para una administración efi
ciente y con una redituabilidad en sus operaciones. Pocas organizaciones en el me
dio empresarial mexicano están comenzando a realizar algunos de los beneficios
potenciales que aportan los sistemas de computación.
172 Segunda parte: Planeaeión y desarrollo de sistemas
Hasta ahora, las técnicas y métodos usados por algunas organizaciones en el de
sarrollo de nuevos sistemas no han aportado beneficios significativos por la ausencia
de criterios normativos, planes y programas uniformes y por la falta de confianza
para hacer inversiones en áreas de planeación y desarrollo de recursos. En tal senti·
do, es necesario desarrollar una tecnología que abarque más de lo que se ha realiza·
do actualmente, pero con los instrumentos requeridos para llevar a cabo los planes
en forma efectiva; lo que hoy se necesita es una nueva tecnología para la planeación,
desarrollo y dirección de los sistemas basada en computadoras.
Varias de las fases de la planeación y desarrollo de sistemas son mostradas en el
siguiente diagrama (Fig. 9.1).
CONCEPTOS
Planeación de sistemas. Es el proceso por el cual los sistemas proyectados son identifi·
cados, evaluados y situados en prioridad para después ser desarrollados. Durante
esta fase el o los proyectos son evaluados en términos de desarrollo y operación con
costos y beneficios. Estas estimaciones de costos y beneficios deberán basarse en una
designación preliminar de los sistemas propuestos y sobre un plan para su desarro·
llo e implantación.
Desarrollo de sistemas. Es la secuencia lógica de los pasos requeridos para la desig.
nación de pruebas e implementación de nuevos sistemas.
La planeación y desarrollo de sistemas representan una colección de procesos y
técnicas definidas para la conducción y control de sistemas desde su creación hasta
su complementación, diseño e implementación. Los procesos empiezan cuando los
sistemas son identificados como sistemas planeados y continuos. Asimismo, el desa·
rrollo de los sistemas cubre una serie de fases, hasta que el desarrollo del sistema
está en su fase operacional.
FASES DEL PROCESO DE PIANEACIÓN

DE SISTEMAS
Uno de los prerrequisitos mayores para la conducción efectiva de un sistema es que

esté bien definido, con una estructura coherente, para los sistemas directivos en
PLANEACIÓN
DESARROLLO OPERACiÓN
FIGURA 9.1 DE
DE SISTEMAS DE SISTEMAS
SISTEMAS
Fases o etapas de
la p!aneación y
desarrollo de
sistemas.
Capítulo 9: Planeación y desarrollo de sistemas 173
l
áones en el de proceso. La estructuración del proceso de estudio incluye la definición de las activi
•..•. por la ausencia dades implicadas en el sistema y la ftiación de políticas que provean una dirección
.. fa de confianza para su estudio. De esta manera, los sistemas de trabajo son complementados en una
.
:80S. En tal senti secuencia lógica y la información suficiente podrá disponerse cuando las decisiones
,que se ha realiza sean aprobadas para su ejecución.
~.aa(CabO los planes El sistema de trab~o realizado en este proceso es necesario para el debido estu
rala planeación, dio de la aplicación y no duplica el proceso que requiere para su desarrollo.
~ mostradas en el
Planeaci6n de sistemas
El proceso de estudio para la planeación de sistemas se encuentra dividida en tres
fases, y puede optar por el rechazo de la aplicación potencial, o admitir amplitud en
el estudio de los sistemas de trabajo.
dos son identifi El contenido de las tres fases está diseñado para dar a quien toma las decisiones
ollados. Duran te la información necesaria para que se seleccionen adecuadamente las aplicaciones
yoperación con y/o proyectos que deberán ser aprobados para la planeación y desarrollo, en tanto
basarse en una que se limita al esfuerzo de expansión en las aplicaciones que no son aprobadas.
para su desarro La planeación de los sistemas necesita un esfuerzo bien meditado para la defini
ción y evaluación de ciertos factores acerca del sistema en estudio con una secuencia
lógica y al mismo tiempo para la admisión de la utilización eficiente de los recursos
de la organización. El proceso consiste en el desarrollo de las tres fases siguientes:
ión de procesos y
su creación hasta a) Investigación inicial.
iezan cuando los b) Estudio preliminar.
imismo, el desa c) Planeación del estudio de sistemas.
olIo del sistema
Estas fases se señalan en el diagrama de planeación de sistemas (Fig. 9.2) Yse
describen en el cuerpo del presente capítulo.
La metodología para la planeación de sistemas que se propone no intenta decir
al analista cómo hacer el trabajo de sistemas, sino que intenta definir el producto
final que es generado en cada fase y la secuencia lógica con la que normalmente
deberán ser cumplidas.
Al final de cada fase se incluye un procedimiento de revisión, ya que dentro de
~ un sistema es que los sistemas de organización, el proceso de revisión es asegurar que las necesidades
~mas directivos en reales del usuario hayan sido alcanzadas para determinar la calidad técnica de la
aplicación propuesta y la evaluación económica correspondiente.
Después de que cada fase se ha completado y se han obtenido las debidas revisio
nes y comprobaciones, se toma una decisión que garantice un esfuerzo más amplio
en la asignación de recursos. El método para evaluar y tomar decisiones puede ser a
través de la creación de un comité de sistemas o bien establecer un mecanismo de
autorización de acuerdo con las necesidades de cada organización tomando en con
OPERACiÓN
DESISTEMAS
sideración los diferentes niveles de decisión DI, D2, D3, los cuales pueden ser efec
tuados con procedimientos diferentes.
La investigación inicial. Está referida al proceso de las demandas de los usuarios

de servicio y al mantenimiento de sistemas que requiere un nuevo proyecto. Tam
FASE DE
INVESTIGACiÓN
INICIAL
ATACAR UNA
NO
PARTE DEL RECHAZADO
PROBLEMA
PROCESO DE
MANTENIMIENTO ESTUDIO
PRELIMINAR
NO
FASE DEL
ESTUDIO
PLANEADO
NO
FIGURA 9.2 DESARROLLO

DEL SISTEMA
Planeación del
sistema.
bién se incluyen en esta fase el desarrollo de ideas de sistemas por el personal de
planeación de sistemas.
Lafase del estudio preliminar. Encierra una descripción general de aquellos proble
mas que fueron identificados en la fase inicial de investigación y se concreta a un
examen y definición de propósitos, la ftiación de políticas y la realización de

estudios de factibilidad. Esta fase describe el plan detallado y el presupuesto del
estudio de planeación de sistemas.
La fase de planeación del estudio de sistemas. Es una investigación completa del área
que está bajo estudio, incluye una revisión de los sistemas que se practican actual
mente y las recomendaciones a desarrollar para esa área. Estas recomendaciones
son definidas en detalle para establecer la capacidad técnica del sistema pro
puesto y permitir una evaluación completa de la idea, así como los pronósticos y
reCHAZADO evaluaciones de cada una de las soluciones alternas resultantes.
En esta fase los sistemas propuestos son evaluados y comparados con los planes a
largo plazo, así como la compatibilidad en conceptos de equipo para su tratamiento.
Por tanto el énfasis primordial es para desarrollar sistemas que en corto tiempo
prometan resultados benéficos y hagan posible que encajen en los planes de largo
plazo de la organización. Es importante también que los sistemas propuestos sean
evaluados en términos de compatibilidad con los sistemas ya existentes.
El equipo de cómputo y el soporte del sistema serán también responsabilidad del

grupo de planeación de sistemas; esta función de planteamiento será la que provee
rá principalmente la mejor combinación del soporte del sistema, para tener los re
quisitos del plan de sistemas.
Investigación inicial
El objetivo principal de la fase de investigación inicial es valorar las solicitudes, a fin
de desarrollar nuevos sistemas o bien mejorar uno ya existente. En esta fase se deter
mina la disposición de la propia solicitud, pudiendo ser enviada a un área de mante
nimiento de sistemas, ser descartada, o si se justifica en un beneficio potencial para
el desarrollo de un nuevo sistema, se procesa para garantizar el análisis del sistema.
El proceso inicial es resultante de una entrevista entre el solicitante y el analista
de sistemas. El solicitante describe el problema y los resultados anticipados obteni
dos de una propuesta, si la solicitud requiere de una nueva definición. Se proyectan
entrevistas adicionales entre los interesados. Estas entrevistas ayudarán al analista a
determinar la extensión y urgencia del problema, las unidades implicadas y la ampli
tud de los puntos de vista. Una vez identificado el problema, la solicitud es evaluada
en términos de resultados, debiendo cubrirse cualquiera de las tres acciones siguien
tes.
• Descartar la solicitud cuando el estudio es relativamente bajo y sin beneficios.
V • Procesar la solicitud a través de planeación de sistemas cuando el estudio requie

re de modificaciones mínimas a los sistemas existentes para un mantenimiento.
• Autorizar el estudio preliminar donde el mérito relativo es alto y la necesidad de
la solicitud es grande y no es un proyecto de mantenimiento. Para tal caso debe
rá crearse un grupo de mantenimiento de sistemas.
.el personal de
El diagrama de la fase de investigación inicial (Fig. 9.3) es representativo del
quellos proble proceso de una solicitud y las alternativas para su disposición. El nivel de detalle
~ concreta a un
requerido por esta fase es medio y se determina por las siguientes características.
176 Segunda parte: PlaneacÍón y desarrollo de sistemas
ÁREAS AFECTADAS
PRESENTAN
SOLICITUDES
PARA ESTUDIOS
DE SISTEMAS
CON BASE EN
ENTREVISTAS,
ANALISTA DETERMINA
REQUERIMIENTOS
PARA EL USO
DE SISTEMAS
DESCRIBE
SOLICITANTE DEFINE
EL PROBLEMA ~----+< PRODUCTOS
ANTICIPADOS
FIGURA 9.3
Diagrama de la MANTENIMIENTO
ESTUDIO PRELIMINAR
fase inicial de DEL SISTEMA
investigación.
• El trabajo requerido para entender el alcance de la aplicación.

• El conocimiento del solicitante del efecto de la aplicación, en otras unidades
administrativas dentro de la organización.
• Los problemas y las necesidades de las unidades afectadas.
Las formas y documentación recomendadas para cubrir la fase de investigación

inicial, proveerán un paquete organizado de información sobre el cual se basará la
decisión para:
• Continuar la exploración de necesidades para el nuevo sistema.

• Modificar el sistema actual.
• Descartar por completo la proposición.
Formas usadas en la fase:
• Solicitud para el estudio de sistemas

• Solicitud para servicio de sistemas
Solicitud para el estudio de sistemas

La solicitud deberá ser por escrito para conocer la naturaleza del problema, la razón
de su origen y los resultados que se esperan de la solución.
a) Indicaciones generales
El solicitante deberá incluir un mínimo de información que invariablemente
será la siguiente.
• Efecto.de la solución del problema en sistemas y operaciones actuales y polí

DESCRIBE ticas a que se ajustará el sistema.
'RODUCTOS
• Aplicabilidad a operaciones de procesamiento actuales.
NTICIPADOS
• Efecto de organización.
• Salidas de información actuales.
• Nuevos reportes o cambios en los actuales reportes.
b) Procedimiento para completar la forma (Fig. 9.4)
l. Completar la información del encabezado.

2. Describir el problema o servicio solicitado. Esto puede ser una definición
abierta de una o varias de las metas relacionadas para ser ejecutadas a través
de la solución del problema, que puede ser una definición específica de los
servicios ejecutados para ser satisfechas por el sistema.
3. Definir las razones de la solicitud. Éstas pueden ser presentadas en térmi
nos, ya sea de objetivos o subobjetivos.
Es recomendable hacer referencia a las necesidades de organización yadmi
nistración, políticas de organización, problemas similares que han sido resuel
ARCHIVO
RECHA
tos por otras organizaciones; casos publicados; reglamentos y políticas guber
ZO namentales; cambios en el mercado ylo directoriosidentificables de negocios.
4. Indicar los beneficios ylo resultados que se esperan. El solicitante, el analista
de sistemas y las partes afectadas definen anticipadamente los beneficios en
ambos términos cuantitativamente definidos; documentación confrontada
si se tiene, la cual deberá ser incluida en la solicitud.
5. Obtener la aprobación del jefe inmediato al solicitante.
otras unidades
En la figura 9.4 se incluye el formato correspondiente para la solicitud del estu
dio de sistemas.
SOLICITUD PARA EL ESTUDIO DE SISTEMAS
PROYECTO:
DEFINICiÓN DEL PROYECTO:
ALCANCE:
>
PROPÓSITOS DEL ESTUDIO:
BENEFICIOS O EXPECTATIVAS DE RESULTADOS:
SOLICITADO POR:
FIGURA 9.4
Fecha de solicitud Aprobación Asignación
Solicitud para el
estudio de
sistemas.
Solicitud para servicios de sistemas

a) Propósito de la forma
Hacer un resumen del entendimiento mutuo y las conclusiones establecidas por
el solicitante. El problema o los problemas surgidos en la solicitud de estudio
para sistemas, se definen corno posibles; las necesidades y ocupaciones también
se incluyen.
f
b) Procedimiento para completar la forma (Fig. 9.5)
1. Completar la información del encabezado.
2. Listar a las personas implicadas en la solicitud.

3. Describir la solicitud en términos concisos. Esto incluye una definición del
plan, objetivos, necesidades y disposiciones, donde también deberán ser lis
tadas las entradas y salidas.
4. Indicar la acción de sistemas que se requiera. El analista de sistemas deberá
recomendar la disposición de una solicitud.
5. Describir los resultados preliminares. Todos los beneficios deben ser descri
tos, los recursos y la duración de los mismos deben ser indicados, así como
también deberá ser incluida la documentación, los catálogos y las necesida
des.
6. Especificar la relación entre la solución propuesta y las aplicaciones existen
tes y/o planeadas. El impacto de la solución propuesta en otras unidades de
organización, la del solicitante, debe ser descrita. En resumen, los efectos de
la solución propuesta en las aplicaciones de sistemas existentes y/o planea
dos deben ser identificados.
7. Definir cuanto sea necesario para el sistema; sus necesidades de tiempo, lo
cual podrá influir en la implantación del sistema y las razones de las necesi
dades también se incluyen.
8. El avalúo de la solicitud por el analista de sistemas deberá proveer un resu
men breve y un análisis de la propia solicitud.
En la figura 9.5 se presenta la forma de solicitud para servicio de sistemas.
Estudio preliminar
Descripción general
Las aplicaciones propuestas en cualquier problema deberán ser identificadas en sus

requerimientos y amplitud dentro de la fase inicial del estudio de investigación, y
deberán ser analizadas en gran detalle en el estudio de la fase preliminar.
nación
Los propósitos de la fase del estudio preliminar tienen que estar definidos en
términos más específicos y evaluar el potencial de la aplicación, así como evaluar el
impacto de esa aplicación en las políticas de la empresa y estimar la flexibilidad del
desarrollo futuro. En suma, son cédulas que se preparan para ser usadas en la si
guiente fase.
Durante la fase del análisis del sistema se analizan los puntos importantes de las
aplicaciones en este estudio, al mismo tiempo que se efectúa el análisis detallado de
sestablecidas por las ramificaciones de las aplicaciones al nivel que permita el departamento de siste
icitud de estudio mas y en la medida del valor que represente para la empresa.
laciones también El resultado final es una decisión para el departamento, autorizando o no, una
mayor investigación de las aplicaciones de esta fase.
Existen siete pasos básicos en esta fase, la funcionalidad del flujo de estos pasos y
el soporte de la documentación es mostrada en el diagrama de flujo que acompaña
a la fase del estudio preliminar (Fig. 9.6).
SOLICITUD SISTEMA-SERVICIO
PROYECTO REQUERIMIENTO No.
ORGANIZACiÓN PRIORIDAD
A. PARTICIPANTES C. SISTEMA DE ACCiÓN REQUERIDA

B. DESCRIPCiÓN DE LA SOLICITUD D. BENEFICIOS
SOLICITADO POR:
MANTENIMIENTO: APROBADO POR:
PLANEACIÓN PRELIMINAR: ASIGNACiÓN:
FlGURA9.5
RECHAZÓ: FECHA:
Solicitud sistema
servicio.
FlGURA
-l Descripción de los pasos básicos del estudio preliminar Diagram¡
estudio d
Entrevistas prelimim
-.J El sistema que se analiza deberá ser desarrollado en un cuerpo de información,

describiendo el efecto del problema organizacional.
Será obligación de dicho cuerpo de información detectar las políticas y los po&i
bIes errores de los problemas que deberán analizarse, así como también deter
minar los puntos específicos y de consideración dejos errores. 'J
Capítulo 9: Planeación y desarroUo de sistemas 181
AUTORIZACiÓN DEL ESTUDIO PRELIMINAR

I I
1
I
ENTREVISTA
1
l
UERIDA
1
Clasificación Identificación de la Identificación Carta
del problema inf. solicitada de los beneficios de organización
~ _ _ r
Cédula de
-'-
entrevista
'-------=
Resumen
de la entrevista
r--
Definición de los Preparación del plan
objetivos incluyendo de estudio de pla
opciones neación del sistema
Plan de trabajo
Resumen de de planeación
la dirección
¡ ~
1
Revisión del estudio preliminar
I
1
Estudio preliminar
del informe
~
FIGURA 9.6
zr Diagrama del preliminar
del sistema
estudio de la fase
preliminar.
Tomando en cuenta estos objetivos, el analista realizará la entrevista con los diri
le información, gentes de acuerdo con sus respectivos niveles.
íticas y los pm¡i , Identificación de problemas

también deter- Una vez realizada la entrevista se tendrán que tomar como base sus resultados,
para que de esa manera los problemas sean detectados y resumidos.
Identificación de los requerimientos de información

Los problemas de las áreas donde se genera o emite información necesitan re
querimientos en los problemas de información a través de estudios, para cum
plir con esos objetivos de los requerimientos.
De la información los analistas tendrán que obtener información de campo, to
mando en cuenta soluciones de opciones posibles.
Identificación de beneficios
La identificación de los beneficios y/o productos de información se realiza du
rante la fase inicial de investigación, tomando en cuenta la clasificación de los
problemas y la definición de los objetivos del estudio.
El analista de sistemas deberá realizar estos pasos analítica y cuidadosamente,
para describir en forma adecuada los productos de información y los factores
críticos que intervengan en el proceso y en la evaluación de esta fase.
Descripción de objetivos
Los objetivos deben estar claramente definidos para coadyuvar posteriormente a
plantear una solución a los problemas.
Una vez definido el objetivo se realiza una lista de problemas y una descripción
de opciones a solucionar, se procede a hacer un estudio exhaustivo del proble
ma, yde cómo poderlo aplicar tomando en cuenta un buen análisis cuantitativo.
Además, deberá tomarse en cuenta que en las conclusiones es necesario hacer
recomendaciones. '
Estudio y plan de trabajo en la planeaci6n

y preparaci6n de sistemas
Los planes de trabajo se preparan, según el potencial de trabajo que marque la fase
del sistema planeado.
Revisi6n del estudio preliminar

El trabajo es complementado en su fase y se consolida dentro de un reporte de
estudio, posteriormente es remitido al departamento de sistemas para su revisión.
Estos reportes cubren todos los puntos del estudio preliminar en forma de resu
men. Toda la documentación es integrada en un reporte preliminar del estudio
para su presentación y revisión del departamento de sistemas.
Organizaci6n clásica de la forma en el estudio

preliminar de informes
Número
Formatos deforma
Informe del estudio preliminar 600-01

FIGURA!
Resumen de la dirección 600-02
Plan de trabajo del sistema planteado 600-03 Carta de
organizad
Número
~n necesitan re Formatos deforma
dios, para cum-
Apéndice
Cédula de entrevista 600-04
n de campo, to-
Carta de organización 600-05
Resumen de entrevista 600-06
Formas usadas en la fase

~n se realiza du Carta de organización 600-05
lificación de los Cédula de entrevista 600-04
Resumen de la entrevista 600-06

uidadosamente, Resumen de la dirección 600-02
in y los factores Plan de trabajo del sistema planeado 600-03
l fase. Informes del estudio preliminar 600-01
Iosteriormente a
una descripción
Carla de organización
stivo del proble
a) Proposición de la forma.
tisis cuantitativo.
,necesario hacer La gráfica describe la estructura de la organización, la cual puede ser afectada
por el desarrollo o implementación de la aplicación propuesta.
b) Guía general.
El analista de sistemas es responsable de preparar la carta de organización. En la
preparación de ésta se tomarán en consideración las cartas de organización ya
existentes.
El nivel de detalle en la carta deberá estar acorde con las entrevistas realizadas en
~ marque la fase los diferentes niveles.
¡ e) Procedimiento para completar la forma (Fig. 9.7).
1. Completar la información
¡ 2. Diagrama de la carta de organización
~e un reporte de
para su revisión.
~n forma de resu CARTA DE ORGANIZACiÓN
lunar del estudio Hoja _ _ de _ _
ORGANIZACiÓN: Aplicación núm. __
Preparado por:
APLICACiÓN:
Fecha: __
118I'0
wma
l-01 FIGURA 9.7
1-02
l-03
Carta de
organización.
I I I I I I I I
3. Notificación funcional
4. Asesoramiento
5. Relaciones
6. Descripción breve concerniente a cada organización
7. Ubicación de nombres y títulos de claves personales del estudio
En la figura 9.7 se incluye el formato para el organigrama.
Cédula de entrevista
a) Propósito de la forma.
Contar con este tipo de cédulas para el levantamiento de información referente
a entrevistas.
b) Guía general.
La información y documentación pueden adquirirse durante la entrevista reali·
zada, tomando notas en el listado de preguntas.
e) Procedimiento para completar la forma (Fig. 9.8).
CÉDULA DE ENTREVISTA
Hoja _ _ de _ _
Preparado por:
APLICACiÓN:
Fecha: _
FECHA DE LA
TEMA DE LA UBICA CAUSAS DEPURACiÓN
ENTREV. FECHA TIEMPO
ENTREVISTA CIÓN A DISCUTIR PREPARACiÓN
DEL RESUMEN
FIGURA 9.8
Cédula de
entrevista.
1. Completar la información.
2. Indicar el título de la entrevista, el nombre de la persona entrevistada y de
quien entrevistó, así como anotar la fecha, tiempo y lugar de la entrevista.
3. Definir los tópicos que puedan ser discutidos y descritos. Deberán listarse en
o orden de prioridad y anotarlos con detalle.
Resumen de la entrevista
Registrar la información adquirida en cada entrevista, la cual debe estar bien desa
rrollada, completa y puede ser proyectada a futuro.
Será obligación del analista de sistemas anotar y tomar en cuenta la existencia de
:ión referente toda la documentación empleada, su entrada y salida, la descripción del trabajo, así
como hacer la indicación de la persona a quien designa la descripción formal de su
trabajo. Además, el analista deberá anotar las observaciones derivadas en la entrevis
ntrevista reali ta, así como dar su opinión para reportar factores derivados de ésta.
Procedimiento para completar la forma (véase la figura 9.9)
l. Resolver los tópicos generados.

2. Describir las responsabilidades funcionales.
3. Describir las actividades que ocurren dentro de la entrevista y la organización.
4. Definir los oQjetivos que deberán incluir:
• Fines de la organización.
• Errores en la entrevista, haciendo una captación de lo percibido en el desa
úm.
rrollo de la misma.
or: • El ambiente de la organización, en el cual los entrevistados perciben cuál
puede ser la organización. No deberán influir decisiones erróneas en su apre
ciación.
5. Identificar los problemas, los cuales son redactados en el estudio del problema.
:HADE LA 6. Especificar los sistemas de información existentes en la estrUctura.
URACIÓN
MRACIÓN 7. Definir la información solicitada por los entrevistadores en formato común para
llESUMEN EDP cuando requieran sistemas de orden prioritario en la fase de este estudio.
Se sugiere para estos fines utilizar el formato que se presenta en la figura 9.9.
FASES DEL PROCESO DE DESARROLLO DE SISTEMAS

Presentación
Aun cuando los conceptos de planeación y desarrollo de sistemas parecen ser evi
dentes, una vez enunciados, resulta sencilla su aplicación. La razón de ello puede
comprenderse con facilidad.
Al tratar de investigar y analizar las relaciones recíprocas de niveles de autoridad,
responsabilidad, talentos, experiencias, conocimientos, resultados de los sistemas,
procedimientos y métodos, se encuentra uno ante una gran complejidad. No obs
RESUMEN DE lA ENTREVISTA
Hoja _ _ de _ _
Preparado por:
TíTULO DE lA APLICACiÓN: Fecha: _
I ENTREVISTADOR:
I I POSICiÓN: I I ORGANIZACiÓN:
'--- -
A. Responsabilidad funcional E. EDP. Usos
B. Objetivos F. Requerimientos de información
C. Problemas G. Comentarios generales
D. Planeación de sistemas
FlGURA9.9
Resumen de la
entrevista.
tante , el estudio de sistemas debe ser emprendido en algún punto y aun cuando
------[
Operación
recurrente
parezca ser una tarea abrumadora, existe una razón para su estudio. Los resultados
dependen fundamentalmente del descubrimiento de una metodología.de análisis
utilizable. Así pues, la clave para lograr un buen método para el estudio de sistemas
en pro del mejoramiento, es comprender que existen sistemas para lograr objetivos,
partiendo de estudios de planeación, análisis, diseño e implantación de estos siste
mas.
Desde el punto de vista sistémico los cuatro elementos anteriores, comúnmente FlGURA9.10
considerados como parte del trabajo de planeación y desarrollo de sistemas, preci
Plan de
san una metodología uniforme para el estudio, diseño y documentación del sistema, conversión.
I
de tal suerte que el establecimiento de sistemas y procedimientos de trabajo contri

buyan en forma directa al mejoramiento administrativo de cualquier organismo so
_de __ cial. En cualquier tipo o tamaño de negocio, puede llevarse a cabo un estudio de su
organización como parte de un estudio rápido comprensivo de una parte del nego
nnúm.-
cio, de un sistema específico o de un conjunto de ellos relacionados entre sí y que
DPor:
conformen un todo; o bien, se puede usar como un enfoque organizado hacia un
profundo estudio a largo plazo,! Por tanto, la planeación y desarrollo de sistemas
puede usarse para crear estudios que conviertan:
• Un sistema manual a un sistema mecánico.

• Un sistema manual a un sistema computador.
• Un sistema mecánico a un sistema computador.
• Un sistema computador a otro sistema computador.
El desarrollo de sistemas de trabajo en una empresa ofrece oportunidades sin

paralelo para:
• Mejorar el sistema del negocio.

• Desplegar condiciones de operación verdaderas para la administración.
" • Guiar al negocio en la dirección que intenta la administración.
Etapas de estudio
Los capítulos que preceden proveen una metodología de pasos a seguir para el estu
1
r dio y diseño de sistemas como la parte más importante en la planeación y desarrollo

de sistemas. La figura 9.10 nos muestra las etapas de la vida en un sistema y señala las
fases que comprenden el estudio y el diseño como partes de un método.
r
!"
i
ESTUDIOS DE
PLANEACIÓN
MANTENI
ANÁLISIS
MIENTO
Estudio y
Operación DISEÑO diseño de los
IMPLANTACiÓN 1-----1
lto y aun cuando recurrente GENERAL procedimientos
administrativos
io. Los resultados
.ología.de análisis
ltudio de sistemas
a lograr objetivos, DISEÑO
DETALLADO
:ión de estos siste
ESPECIFICA
res, comúnmen te FIGURA 9.10 CIONES PARA
le sistemas, preci Plan de PROGRAMA-
CiÓN
ación del sistema, conversión.

188 Segunda parte: PlaneaCÍón y desarrollo de sistemas
El estudio de sistemas no es una tarea sencilla, al contrario, es un proceso amplio

que requiere de una metodología de trabajo desde la fase inicial de planeación hasta
su desarrollo. La idea de diseñar o proyectar nuevos sistemas de trabajo como entida·
des unificadas que contribuyan directamente a lograr las metas en las empresas y
aprovechar por completo la capacidad de equipo y de las técnicas de la ciencia admi·
nistrativa, ha sido una constante preocupación en el medio empresarial mexicano
por la propia evolución de los sistemas, en el complejo tejido de decisiones que día a
día se generan en los negocios. En ese contexto se ha hecho eviden te la ausencia total
de un método científico para su estudio. El desarrollo de las etapas de la vida de un
sistema señaladas en el cuerpo del capítulo 10 cubre la finalidad de presentar una
metodología de sistemas que precise una base normativa para el estudio de sistemas.
Debe destacarse que la metodología que se propone presenta un mínimo de criterios
generales para la conducción de estos estudios, y como tal no restringe la aplicación
inteligente y razonada de otras técnicas que se consideren necesarias según las cir
cunstancias. Asimismo, es deseo del autor establecer que no se pretende sustituir el
buen juicio y el criterio personal del planeador o analista de sistemas.
En conclusión, la presente metodología de sistemas pretende una disposición
lógica de pasos tendientes a conocer y resolver problemas administrativos y de siste·
mas computarizados por medio de un análisis ordenado, comenzando por una cui·
dadosa identificación y definición del problema y avanzando sistemáticamente hasta
su solución.
j Objetivos del estudio de sistemas

Es importante la fase de estudio de sistemas para estas razones principales:
La obtención de una reconstrucción de la forma actual de operar del sistema
desde la fuente de datos, la secuencia de operaciones y las salidas de información.
Plantear soluciones adecuadas, obteniendo oportunidades en los flujos de infor·
mación y procesos operativos, así como una mejoría en los métodos de trabajo.
El objetivo general de la presente metodología de sistemas es la de ayudar en sus
análisis al profesional en sistemas.
Su estructura "prediseñada" le proporciona un método para organizar su pensa·
miento y registrar y analizar datos.
El propósito de la etapa 1 es diseñar un nuevo sistema (actividad que se tratará
ampliamente en esta metodología), las etapas 2 y 3 cubren la implantación yopera
ción del nuevo sistema.
La etapa de estudio y diseño

Como parte fundamental de un proceso de investigación, esta etapa prácticamente
cubre a nivel de planeación las necesidades y establece las bases para la actuación de
las subsecuentes etapas; por lo tanto su amplitud determina la necesidad de tener
que desarrollarla siguiendo una metodología uniforme para lo cual se precisan tres
fases:
Fase 1 estudio del sistema existente para obtener una visión del mismo y sus
claves de relaciones.
"
\
lroceso amplio Fase 2, mezclar los resultados de la fase 1 con pronósticos y necesidades para
aneación hasta determinar los requerimientos del sistema.
o como entida Fase 3, diseñar o proyectar el nuevo sistema y comunicarlo a la administración.
las empresas y
a ciencia admi
arial mexicano FASE 1. Planeación del sistema
,iones que día a
aausencia total
le la vida de un
El proceso de planeación del sistema consiste en el desarrollo de las fases siguientes:
.•
:presentar una l. Panorama de la situación (análisis preliminar del alcance).
:Iio de sistemas. En esta fase se incluyen las demandas de servicio y de mantenimiento de sistemas
lffiO de criterios por los usuarios y está referida a la investigación preliminar y al detalle que se
~e la aplicación haga sobre el sistema.
lS según las cir 2. La fase de estudio preliminar incluye:
nde sustituir el
¡.
2.1 Revisión de la situación general de la empresa identificando los cambios y
lIla disposición las tendencias.
¡tivos y de siste 2.2 Los objetivos básicos de la empresa.

do por una cui 2.3 La identificación de los factores más importantes que han tenido un efec
icamente hasta to para que la empresa logre sus metas.
2.4 Una lista de las características principales que describan el propósito de la
función de la empresa.
FASE 2. Análisis de sistemas

:ipales:
:rar del sistema

1. Reconocimiento y definición del problema. ¿En qué consiste el problema?, ¿cómo
~ información.
apareció?, ¿qué considera que es importante?, ¿es verdaderamente un proble
¡ flujos de infor
ma?, ¿ahorra dinero?, ¿tiene un costo-beneficio para justificar el esfuerzo?
,de trabajo.
2. El diagnóstico consiste en la elaboración de un reporte que incluya todos los
le ayudar en sus
problemas localizados en la etipa de recopilación de información. El diagnósti
co debe ser resumen de problemas y su solución. El trabajo del profesional de
mizar su pensa sistemas debe proporcionar soluciones efectivas a los problemas detectados en la
fase de "análisis".
d que se tratará
3. Organización del proyecto. Una vez que el problema ha sido diagnosticado de
ltación y opera berá describir la manera en que se atacará.
Esta etapa incluye:
a) Integración del equipo de sistemas.

b) Desarrollo de los objetivos.
1 prácticamente
e) Asignación de trabajo.
la actuación de
esidad de tener
Para la integración del equipo de trabajo, deberán considerarse las habilidades y
se precisan tres
experiencias del personal que se requiere en el equipo. Deberán formularse cuando,
menos de 3 políticas acerca de qué se espera del equipo y su forma de operación.
Asimismo es conveniente asentar de 3 a 5 actividades que desarrollará su líder o
lel mismo y sus
coordinador y por último deberá obtenerse de los participantes un contrato en el
que se describan los compromisos que están dispuestos a cumplir con el equipo.
Un equipo de sistemas debe mtegrarse por:
• Un líder del equipo.

• Usuarios.
• Analista EDP.
• Programadores.
• Contador o Licenciado en Administración.
• Profesionales en Sistemas.
FASE 3. Diseño del sistema

1. Definición del sistema total (diseño general).
Esta etapa incluye:
a) Definición del sistema total bajo el concepto "ciclo lógico del sistema".
b) Definición y redefinición de los objetivos del sistema total.
e) Identificación de los principales subciclos dentro del sistema total.
ti) Elaborar un diagrama del ciclo lógico de sistemas.
2. Determinación de las necesidades del usuario.

El diseñador de sistemas debe identificar las necesidades de información gerencial
que ayuden al gerente a regular las operaciones, los planes y el tipo de informa
ción que usan los empleados para ayudarse a llevar a cabo las funciones de sus
puestos.
El profesional de sistemas deberá poder distinguir entre una necesidad de
información y un deseo del usuario. Será necesario hacer entrevistas, para deter
minar las necesidades de información, mismas que serán integradas dentro del
nuevo diseño.
El diseño de sistemas se desarrolla a 2 niveles.
• El general.
• El técnico.
El diseño general del sistema incluye todos los elementos del sistema que nos
ayudarán a detallar, de una manera lógica, los elementos técnicos del sistema,
entre los que incluyen:
• La introducción (narrativa del sistema).

• El diagrama de flujo de las acciones e información que ocurren en el sistema
(ciclos y subciclos).
• Fuentes de las entradas al sistema (in put).
• Destino de las salidas (out put).
• Diseño de formas y sus elementos básicos de información.
• Identificación de los subsistemas y los sistemas interconectados.
• Cambio de estructura organizacional (de ser el caso).
• Controles dentro del sistema.
• Proposición de nuevas políticas o modificaciones a las actuales para apoyar el
sistema.
t.--..
Capítulo 9: PlaneaCÍón y desarrollo de sistemas 191
• Modificaciones a la distribución fisica.

• Especificaciones de entrenamiento y necesidades de conocimiento.
Diseño técnico del sistema (diseño detallado)

Éste tendrá la finalidad de crear un modelo que garantice la funcionalidad del siste
ma, en el que se incluye:
1. La organización del personal que realizará esta fase del proyecto.

2. La descripción detallada y apropiada de todos los archivos de datos base.
3. Deberán documentarse en detalle los formatos de la entrada de datos.
4. Deberán diseñarse en detalle las fuentes de documentos.
5. Deberá existir una definición de técnicas y procedimientos que conviertan los
asistema". datos de entrada en formato de máquina.
6. Las especificaciones del programa deberán ser preparadas a detalle.
¡totaL
7. Debe tenerse un plan para probar el sistema que está disponible.
Como hemos visto en el apartado anterior, la planeación de los sistemas constituye

!lación gerencial la piedra angular para iniciar la fase del proceso de desarrollo, es decir la investiga
~po de informa ción, el análisis y su diseño.
unciones de sus Uno de los prerrequisitos mayores para el desarrollo de sistemas es el de conocer
amplia y suficientemente bien lo que está sucediendo en cada una de las áreas de
estudio y en este sentido el análisis de la situación actual adquiere mayor relevancia
~
' .a necesidad de
tas, para deter por los recursos que en ella intervienen y adicionalmente es el pilar sobre el cual se
das dentro del proyectará el diseño del sistema. En este orden de ideas el análisis de la situación
,
actual pretende obtener una "fotografia" de cómo se están desarrollando las cosas
1 para posteriormente hacer un análisis de la información recopilada y determinar en
~ qué grado el sistema que está funcionando es susceptible de modificaciones y qué
t elementos del mismo son aprovechables para su optimización.
Las diversas etapas del desarrollo del sistema, figura 9.2, fueron resumidas en
forma de algunas preguntas clave que necesitan ser contestadas.
,istema que nos
fcos del sistema,
Láminas auxiliares para el desarrollo del capítulo
• Lámina 1 Comprensión del negocio actual.

~en en el sistema
• Lámina 2 Determinación de los requerimientos del sistema.
• Lámina 3 Diseño del nuevo sistema.
Lámina 1
foso FASE-I
COMPRENSIÓN DEL NEGOCIO ACTUAL

~s para apoyar el • ¿cuÁL ES lA POSICIÓN QUE OCUPA lA EMPRESA CON EL RESTO DE lA
INDUSTRIA?
ETAPA 1
~ FASE 1
ESTUDIO
Y DISEÑO PLANEACIÓN DEL SISTEMA
(COMPRENDER EL SISTEMA)
ETAPA 2 FASE 2
IMPLANTACiÓN ANÁLISIS DEL SISTEMA
(DETERMINAR REQUERIMIENTOS
DEL SISTEMA)
ETAPA 3 FASE 3
OPERACiÓN DISEÑO DEL NUEVO SISTEMA
• ¿CUÁLES SON lAS PRINCIPALES RESTRICCIONES YSOPORTES?
LEGAL
ECONÓMICO
INDUSTRIAL
MERCADOS
• ¿CUÁLES SON LOS MEJORES CONTROLES QUE AFECTAN EL CAMINO DE

lAS OPERACIONES DEL NEGOCIO?
• cuÁLEs SON LOS DATOS Y ESTRUCTURA QUE DESCRIBEN LOS NEGO
CIOS EN EL MEDIO AMBIENTE?
Lámina 2
FASE-U
DETERMINACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA
• ¿cuÁL DEBE SER LA SOLUCIÓN DEL SISTEMA AHORA?

• ¿cuÁL DEBERÁ SER LA SOLUCIÓN DEL SISTEMA EN EL FUTURO?
• ¿CÓMO SE DEBERÁ LLEVAR A CABO EL SISTEMA?
• ¿CÓMO DEBERÁ SER EVALUADO EL SISTEMA?
Lámina 3
FASE-III
TEMA DISEÑO DEL NUEVO SISTEMA

nEMA)
• ¿DETERMINAR lA SOLUCIÓN DEL NUEVO SISTEMA?
• ¿DESCRIBIR lA SOLUCIÓN DEL NUEVO SISTEMA?
lA • ¿PlAN DE IMPLEMENTACIÓN PARA EL NUEVO SISTEMA?

ERIMIENTOS
• ¿CREAR UNA ADECUADA DOCUMENTACIÓN PARA lA COMUNICACIÓN?
rl5TEMA
RTES?
ELCAMINODE
EN LOS NEGO
~FUTURO?
I
TERCERA PARTE
METODOLOGíA DE ESTUDIOS
DE SISTEMAS
,
,
f CAPITULO 10
No es el tamaño lo que mata a una empresa,

lo que la acaba es el tamaño mal administrado.
En el capítulo anterior se definieron los mecanismos para planear y desarrollar siste

mas. Asimismo, se precisaron los esquemas para el estudio integral de los sistemas de
información administraúvos y computarizados, desde el surgimiento o detección de
una necesidad, hasta el diseño básico del sistema. También se definió de manera
conceptual la metodología para el diseño de sistemas administraúvos con un claro
enfoque a sistemas electrónicos de información (EDP).
En esta tercera parte de la obra se planteará, en forma objeúva el desarrollo de
cada una de las fases que integran el "estudio y diseño de sistemas".
Uno de los prerrequisitos mayores para el diseño de sistemas es el de conocer
amplia y suficientemente bien lo que está sucediendo en cada una de las áreas de
estudio. En este senúdo, el análisis de la "situación actual" adquiere mayor relevan
cia por los recursos que en ella intervienen. Además, es el pilar sobre el cual se
proyectará el nuevo sistema.
En este orden de ideas el análisis de la situación actual (diagnósúco y conversión
de la alternaúva más viable) úene como objeúvo fundamental abaúr los problemas
más comunes que confronta el diseño de sistemas entre los que destacan:
• la conversión técnica sin creaúvidad,

• la f~ación incorrecta de prioridades, el diseño técnico antes que el general,
• el dar poca importancia a la parúcipación del usuario,
• el énfasis en el uso y opúmización de equipos de procesamiento de datos (EDP) ,
en lugar de buscar la opúmización del proceso administraúvo,
• la existencia de barreras personales y de grupo que limitan la creaúvidad.
Las diversas etapas del desarrollo del sistema, es decir, de su diseño integral (véa
se la figura 10.1), fueron resumidas en forma de algunas preguntas clave cuya res
puesta es necesaria.
Etapa 1
El estudio y diseño se dividen en tres fases:
198 Tercera parte: Metodología de estudios de sistemas
ETAPA I ETAPA 11 ETAPA 11I
ESTUDIO Y DISEÑO IMPLANTACiÓN OPERACiÓN
FASE 1 FASE 2 FASE 3

FIGURA 10.1
Comprensión Determinación Diseño del
Etapas del estudio del sistema de requerimientos nuevo sistema
de los sistemas actual del sistema
administrativos.
Fase 1. El estudio del sistema existente para obtener una visión del negocio y
sus claves de relaciones.
Fase 2. La mezcla de los resultados de la fase 1 con pronósticos y necesidades
previsibles para determinar los requerimientos verdaderos del sistema.
Fase 3. El diseño o proyección del nuevo sistema y el informe a la administra·
ción.
En los capítulos subsecuentes se exponen en forma analítica los mecanismos y

esquemas de cada una de las fases del estudio, así como las técnicas y métodos a
utilizar para el diseño de sistemas administrativos orientados al uso de computadoras.
En esta última parte de la obra se exponen en forma clara, sencilla y accesible para
el analista profesional o administrador de sistemas, el procedimiento para hacer las
investigaciones, análisis, diagnósticos y propuestas para el mejoramiento de la em·
presa, vista ésta como un sistema.
El desarrollo de sistemas administrativos de información para procesos manua·
les o mecanizados requiere la aplicación de un método y la capacidad del equipo de
trabajo (líder de proyectos, analistas, etc.) para la consecución de los objetivos del
estudio. También necesita el conocimiento de la normatividad y de las técnicas que
deban aplicarse en cada una de las fases del estudio de sistemas para la aplicación
práctica de la presente metodología. Se expone un resumen de los pasos que deben
seguirse en cada una de las fases; éstos contienen orientaciones y normas que debe
rá tener en consideración el analista.
Fase 1
Comprensión de la situación actual

El análisis preliminar incluye:
1. La revisión de la situación general de la empresa, identificando los cambios y las
tendencias.
2. Los objetivos básicos de la empresa.
Capítulo 10: Estudio y diseño de sistemas 199
3. La identificación de los factores más importantes que han tenido un efecto para
ETAPA 111 que la empresa logre sus metas (organización, metas logradas a través del sistema
de planeación estratégica de la dirección (cifras presupuestales, balance general,
OPERACiÓN
reporte de ventas comparativo, análisis del punto de equilibrio).
4. Una lista de características principales que describan el propósito y la función de
la compañía.
La identificación de variables que afectan el funcionamiento y la organización
total de la empresa, tiene un efecto directo en el nuevo diseño del sistema.
Analizando la situación actual de la empresa y determinando el flujo de informa
ción principal (recopilación de información), el profesional en sistemas empieza a
ver una fotografia total de los sistemas, así como la información que debe integrarse
dentro del sistema total.
Fase 2
isión del negocio y Análisis Ydiagnóstico. Requerimientos del sistema.
En esta etapa se lleva a cabo el reconocimiento y la definición del problema. "La
iticos y necesidades etapa del análisis y diagnóstico es la más importante del proyecto de sistemas."
~deros del sistema. Esta etapa incluye los siguientes elementos.
me a la administra- l. La revisión del análisis del sistema actual.
2. Un breve estado de problemas. El diagnóstico de los verdaderos problemas que
se hayan encontrado.
a los mecanismos y
3. Una lista de información adicional que se requiera para la fase de diseño.
pticas y métodos a
pde computadoras. El diagnóstico es un resumen de síntomas y su solución. El trabajo del profesio
~.a y accesible para nal en sistemas debe proporcionar soluciones efectivas a los problemas detectados
~nto para hacer las en la fase de "análisis".
~iento de la em Un problema aparece cuando un director, gerente o usuario haya notado que
i algo anda mal. El usuario necesita ayuda para elaborar una decisión planeada e
~ procesos manua implantarla. En este caso consultará a un profesional en sistemas, quien está acos
pdad del equipo de tumbrado a tener una visión general sobre la solución de problemas. El papel del
¡de los objetivos del profesional en sistemas consiste en hacer preguntas de profundidad al usuario que
rde las técnicas que tiene el problema. Para tal efecto se hace acompañar de personal que pueda servir
~ para la aplicación de ayuda para reconocer y definir el verdadero problema.
los pasos que deben
y normas que debe- 1. ¿Como apareció el problema?
2. ¿Quién es la gente que piensa que realmente es un problema?
3. Si esto implica establecer un plan para la toma de una decisión importante, ¿cuál
es la cadena de discusión que llegará a la decisión?
4. ¿Por qué es importante la solución? ¿Cuánto dinero puede ahorrar?
5. ¿Realmente es un problema? ¿No podrá ser una manifestación o síntoma de un
problema?
Como resultado de este diálogo deberá emerger una situación más clara con
do los cambios y las respecto al alcance del problema y los probables beneficios que resultarán de su
solución.
En la fase de análisis es conveniente considerar los requerimientos del usuario.
BARRERAS Y REQUERIMIENTOS DE USUARIOS

Y DEL EQUIPO DE TRABAJO
Esta etapa tiene por objeto conocer el punto de vista del usuario y sus necesidades
en términos del nuevo sistema. El profesional en sistemas diseña el nuevo sistema
para los usuarios y no para él mismo, o para la computadora. Por tanto, debe consi
derarse cómo piensa el usuario que está siendo afectado.
La mayoría de las veces los usuarios tienden a ver la solución desde su particular
punto de vista, y no desde el que corresponde al sistema total. Considerando que la
operación del nuevo sistema dependerá de ellos, es necesario coordinar los diferen
tes puntos de vista en una posición integral.
Fase 3
Definición del sistema total (el ciclo lógico del sistema).

Esta fase incluye lo que a continuación se enumera.
1 Como primer paso, la definición del sistema total bajo el concepto "ciclo lógico
de sistemas".
2. La definición de los objetivos del sistema total usando un criterio económico con
el cual el sistema alcanzará sus propósitos. Los siguientes objetivos deberán ser
aceptados por todos los participantes para lograr su futura cooperación.
3. La identificación de los principales subciclos dentro del sistema total.
4. La elaboración de un diagrama del ciclo lógico de sistemas.
Dentro de esta fase deben vincularse los requerimientos del usuario con las nece
sidades de la gerencia para la toma de decisiones.
lA PERCEPCIÓN DE lA GERENCIA
Las acciones que siguen son las que se incluyen.
1. Cómo determinar sus necesidades de información (entrevista).

2. Los usuarios de un sistema tienen necesidades que no aparecen en la documen
tación que se ha analizado.
3. Estas necesidades o deseos tal vez entren en conflicto con el -punto de vista -perso
na\ ele\ u:aba)o ele el\l>eño. ~\ nuevo -pyo)'ec.to ele \;i\;temal> elebe inc\uiY \0 que los
usuarios necesitan para -pyocesar las transacciones del sistema.
4. El diseño de sistemas debe también proporcionar la información necesaria para
alimentar a otros sistemas. En esta fase debe validarse lo que ellos quieren o
desean en relación con los planes y objetivos de la dirección y asegurar que estas
necesidades coincidan con el diseño del sistema.
El profesional de sistemas, deberá poder distinguir entre una necesidad de
información y un deseo del usuario.
5. Será necesario h¡icer entrevistas con personal clave, para determinar las necesi·
dades de información que serán integradas en el nuevo diseño.
Capítulo 10: Estudio y diseño de sistemas 201
nos
DISEÑO INTEGRAL DEL SISTEMA
Con la determinación del ciclo lógico del sistema, los objetivos en términos precisos,
,sus necesidades la identificación de las necesidades de información del usuario y el inventario de
el nuevo sistema recursos disponibles, así como las limitaciones propiamente identificadas, repre
I.Ilto, debe consi sentan el recurso básico para respaldar el esfuerzo creativo del diseño integral del
sistema.
¡sde su particular Este diseño debe hacerse en módulos integrados (esto es lo que se conoce como
$iderando que la la arquitectura del diseño profesional de sistemas). El nuevo diseño tiene que mos
dinar los diferen trar a los usuarios cómo se logrará satisfacer sus necesidades de información, desde
la captura de datos, su validación y flujo de actividades.
Esta fase incluye las acciones siguientes.
1. El desarrollo de los objetivos básicos del nuevo sistema.

2. El desarrollo de los requerimientos de información de entrada, salida, reportes y
control que serán implantados en el nuevo diseño.
3. El desarrollo de un diagrama horizontal o de bloques que muestre la función
integral modular del sistema.
~pto "ciclo lógico 4. El desarrollo de una nueva gráfica de organización, si con el nuevo diseño cam
I bia la organización.
b económico con 5. La lista de un mínimo de tres políticas que ayudarán y soportarán el funciona
tivos deberán ser miento del nuevo diseño.
iPeración.
"El desarrollo del sistema técnico de ingeniería estará basado en el concepto
~ total.
¡ computarizado de base de datos." Éste tendrá la finalidad de crear un modelo que
garantice la funcionalidad del sistema.
~ El modelo deberá ser simulado con datos reales para analizar su comportamien
ro con lamece
to y se le harán los cambios aecesarios.
Una vez probado y autorizado el modelo, la siguiente etapa es la operación ini
cial, para lo, ·..:ual será necesario:
~
~
a) Proporcionar por anticipado documentación adecuada y entrenamiento al per
sonal.
I
f b) Involucrar en el equipo de sistemas a un representante del usuario para que
tenga un profundo entendimiento de la filosofia del sistema y se eviten tergiver
~.
11 en la documen- saciones y demoras.
En el lanzamiento del sistema normalmente se esperan dificultades. Sin embar

Ilto de vista
perso go, un buen sistema asegurará que estas molestias sean minimizadas y que la opera
incluir lo que los ción avance de acuerdo con el plan.
Cuando el analista de sistemas proyecta el cambio de un sistema manual a uno
5n necesaria para mecanizado (EDP) , el diseño se desarrolla en dos niveles: el general y el técnico.
e ellos quieren o El diseño general del sistema incluye todos los elementos del sistema que nos
iSegurar que estas ayudarán a detallar, de una manera lógica, los elementos técnicos del sistema.
ma necesidad de
'minar las necesi

l.
,
CAPITULO 11
El propósito de esta fase, como su nombre lo indica, es la de permitir una compren

sión exacta del sistema tal y como opera actualmente y cómo reacciona dentro de su
ambiente. Sin embargo, es preciso hacer hincapié en que antes de proyectar un
nuevo sistema, el analista, el planeador de sistemas, o ambos, deben identificar las
áreas que presentan mayor oportunidad de mejor control, reducción de costos, es
decir, detectar la necesidad de realizar estudios encaminados al mejoramiento admi
nistrativo de cada una de las áreas de la empresa. Es importante la fase del estudio
del sistema actual por los motivos que a continuación se enuncian.
El nuevo sistema debe, cuando menos, actuar tan bien como el sistema actual.
Por tanto, una comprensión del sistema actual es el cimiento lógico para el diseño
del nuevo sistema.
Una comprensión del sistema actual es necesaria para obtener una imagen clara
de los tiempos empleados, los procesos, las secuencias de operación o volúmenes,
así como los recursos utilizados.
Si la meta final del estudio es proporcionar una reconstrucción completa del
sistema en todas las áreas de una empresa, la presente guía ha sido estructurada para
ayudar al analista de sistemas en su análisis. Su estructura le proporciona un método
para organizar su pensamiento y registrar y analizar datos. La estructura está organi
zada de acuerdo con los niveles de jerarquía de cualquier organismo social (directi
vo, corporativo y operativo). En esa analogía se tipifican tres niveles principales:
general, estructural y operacional.
El analista de sistemas que tenga asignado una reestructuración de una empresa,
empleará proporcionalmente más tiempo para obtener información general y es
tructural que operacional; en cambio, cuando su actividad está enfocada al mejora
miento de un método, procedimiento o un sistema empleará más tiempo reunien
do información operativa. Al efectuar este estudio el analista debe ser sumamente
selectivo. Su objetivo debe ser comprender y no reunir una extensa selección de
hechos que desafien cualquier tipo de análisis.
COMPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Para obtener información precisa y veraz de la forma actual de operar de la empresa,
deberá recurrirse al uso adecuado de las técnicas de la investigación. Se requiere con
esa fase determinar los factores, tanto positivos como negativos, que habrán de influir
en la consecución del objetivo; a este respecto se precisan las siguientes reglas.
a) Procurar tener a la vista el mayor número de factores positivos y negativos que

habrán de influir en la obtención del objetivo propuesto, y para ello clasificarlos
de modo adecuado.
b) Distinguir los factores cuantitativos de los de mera apreciación.
e) Determinar los factores disponibles de los que no se hallan a nuestro alcance,
tratando de determinar dónde y cómo encontrar aquellos que podemos allegarnos
(fuen tes, costos, etc.).
fl) Seleccionar factores estratégicos.
e) Tratar de f9a. los elementos totalmente imprevisibles con el fin de buscar el
modo de proveer y evitar los efectos dañinos que puedan producir.
Con el fin de tener una vista de conjunto de los métodos principales para reunir
información, conviene hacer un cuadro sinóptico de las etapas que comprende la
investigación.
Hechos { Participantes
No participantes
Experimentos
A. La observación
Contables
Técnicas de investigación Registros Estadísticos
{ Administrativos
Por cuestionario
B. La encuesta
{ La entrevista
La observación
Para cualquier tipo de investigación se comienza con la observación. La utilización
de toda técnica comienza con la observación y termina con ella. Aun cuando las
ciencias hayan alcanzado considerable desarrollo, la simple forma de ver y oír, dice
un conocido autor, no ha podido ser reemplazada, sino sólo complementada y ayu
dada.
Básicamente, la observación se puede hacer relativa a:
• hechos,
• experimentos, y
• registros.
La simple observación de hechos actuales

Los técnicos Goode y Hatt consideran que existen dos formas principales de obser
vación:
a) de participantes, y
b) de no participantes
Capítulo 11: Comprensión del sistema actual 205
y negativos que La observación de participantes tiene la ventaja de que los datos obtenidos co
ello clasificarlos rresponden mejor a una actuación espontánea del grupo observado, que no cambia
su conducta ni en un sentido ni en otro; además los datos obtenidos pueden ser
mucho mejor interpretados y buscados, por el mayor conocimiento que se tiene del
nuestro alcance, medio. La desventaja principal es que pueden escaparse al observador diversos da
demos
, allegarnos tos que se han conjugado con muchos defectos y condiciones que, por lo mismo, le
pasan ya inadvertidos.
lf~ de buscar el
tuclr. Observación experimental
lpales para reunir La experimentación requiere tener control sobre los elementos del problema, estar
lue comprende la en condiciones de hacer variaciones de voluntad.
Al establecer un nuevo sistema experimental, éste puede considerarse como una
fuente valiosa de datos dentro de la observación, ya que este sistema no se impone
lanles
definitivamente, sino se deja en la posibilidad de corregirlo y aun de suprimirlo.
~ipanles
f
Observación a través de registros

~es
~cos
Btrativos Se refiere a todo el material escrito que existe en la empresa y que es considerado
como un medio de control, ya sea contable, estadístico y de otra naturaleza. Su regis
tro se lleva sistemáticamente. Esta observación puede ser sobre instructivos, proce
dimientos, etc. Por lo mismo, este tipo de observaciones se clasifica de acuerdo con
el tipo de registros de que se traten.
.¡
• Registros contables.
• Registros estadísticos.
1 • Registros administrativos.
ón. La utilización
. Aun cuando las La encuesta
de ver y oír, dice
ylementada y ayu Si la observación consiste en obtener datos por la directa aplicación de nuestros
sentidos a los problemas y hechos que afectan a la administración, por la encuesta
obtendremos dichos datos de lo que afirman otras personas.
Los instrumentos más usados en la aplicación de esta técnica para recabar infor
mación son básicamen te dos: el cuestionario y la entrevista.
Cuestionario
El cuestionario consiste en un formato escrito que el interrogado llena, de acuerdo
con una serie de preguntas. En su preparación debe tomarse en cuenta una serie de
incipales de obser- reglas:
• naturaleza de las preguntas,

• unidad del problema,
• secuencia,
• claridad, y
• facilidad para contestar.
Naturaleza de las preguntas
Se refiere a la clase de preguntas que están en función del grado de libertad de las
respuestas. Así, se tienen:
• Preguntas cerradas. Son aquellas en que la persona interrogada sólo puede con
testar "sí", "no" o "sin opinión".
Como se observa, esta clase de preguntas tiene la ventaja de la precisión, la
facilidad de ser tabuladas, etc.; el inconveniente es el impedimento de ampliar
las respuestas.
• Preguntas abiertas. Son aquellas en que la persona proporciona una respuesta
libre.
• Preguntas en abanico de respuestas. La obtención de la respuesta a esta clase de
preguntas consiste en la selección entre un número determinado de respuestas.
Por ejemplo, "en su opinión, ¿cuáles son las causas principales por las que no se
cumplen los salarios mínimos?
Desconocimiento de la ley.
Falta de control gubernamental.
Renuencia del patrón a pagarlo.
Temor del asalariado al no exigirlo".
Unidad del problema
Habrá ocasiones en que el cuestionario se referirá a uno o varios problemas. Muchas

veces será conveniente hacer varios cuestionarios o bien dividirlos en secciones dife
rentes. De aquí la necesidad de unificar la formulación del cuestionario. Por ello, es
menester que se determine con anterioridad si el cuestionario se va a enfocar a un
solo problema o a varios.
Secuencia
Las preguntas deben tener un encadenamiento lógico. Podrá partirse de lo más fácil
a lo más dificil; de lo general a lo particular. Asimismo, se impone el interés que
habrá de despertar en el interrogado.
Claridad
El aspecto gráfico y el de redacción revisten una gran importancia, ya que puede

suceder que para quien hizo el cuestionario sea muy claro, pero que para el interro
gado sea confuso.
Deben dejarse espacios amplios y fáciles de llenar. Asimismo, deben evitarse pre
guntas ambiguas, estereotipadas o negativas. Por ejemplo, "clase de producción",
para unos puede significar especie, y para otros grados de calidad; "muy dificil",
"regular", "democrático", "totalitario", etcétera.
Facilidad para contestar .
Deben evitarse las preguntas embarazosas, ya que colocan al interrogado en una

posición dificil y puede ocasionar que éste pase por alto esta clase de interrogantes.
libertad de las
La entrevista
.10 puede con
La entrevista es tal vez la forma más productiva de obtener información. Su impor
tancia, su validez y sus frutos dependen fundamentalmente de la habilidad de quien
a precisión, la
hace uso de ella. Las entrevistas pueden llevarse a cabo en todos los niveles de orga
IlOde ampliar
nización, desde obreros, empleados, jefes, funcionarios, etc., en relación al trabajo
que cada uno tiene asignado. La entrevista requiere para su realización, ante todo,
una respuesta
dos personas en actitud de algún modo distinta:
a esta clase de • el entrevistador, que es la persona quien desea obtener los datos, y
de respuestas.
• el entrevistado, que es de quien se desean obtener los datos.
,r las que no se
Agustín Reyes Ponce señala que la entrevista supone un propósito dado: "no se
hace por el mero gusto de conversar, implica en el entrevistador una actitud de
intensa observación, no sólo de palabras, sino de la actitud, gestos, ademanes, etc.,
del entrevistado, para obtener el mayor número de elementos". Asimismo, dice que
los fines de la entrevista pueden reducirse básicamente a tres:
• obtener información,
• proporcionar información, y
• orientar sobre ciertos aspectos al entrevistado.
lemas. Muchas
secciones dife Considerando que el fin primordial de nuestro estudio es obtener la informa
no. Por ello, es ción necesaria para el trabajo que se ha encomendado, la primer entrevista deberá
a enfocar a un ser canalizada con la persona que afecte el desarrollo del estudio en cada caso parti
cular. Antes de planear una entrevista deben recordarse los siguientes puntos.
• Preparar de antemano una lista de requerimientos de lo que se desea obtener y

de los temas que deben tratarse. No entretenerse en problemas diarios a menos
:de lo más fácil que afecten el estudio.
el interés que • Tratar de que las entrevistas sean cortas, cubriendo detalladamente todos los
aspectos que afecten el estudio.
• Debe prepararse una guía con preguntas clave para la conducción de la entre
vista.
• Es necesario avisar por anticipado, ya que esto permite al entrevistado conocer el
, ya que puede objetivo y estar en condiciones de recabar información, arreglar sus papeles,
para el interro etcétera.
• Conviene solicitar a cada funcionario la presentación de otras personas, dentro
en evitarse pre de su organización a las que se tenga que entrevistar.
e producción",
; "muy dificil", Algunos de los requisitos que debe satisfacer el entrevistado se observan en la figura
11.1.
1. Autoridad
2. Agudeza en la observación
3. Capacidad para escuchar y transcribir,
seleccionar y condensar la información
recibida
4. Adaptabilidad
5. Habilidad para interrelacionarse
6. Cortesía
7. Tacto
ENTREVISTADOR ENTREVISTADO
1. Intereses
2. Deseo de cooperar
3. Capacidad de observación
4. Sinceridad
FIGURA lU 5. Memoria
Características 6. Imparcialidad
conceptuales en 7. Habilidad para comunicarse
el proceso de la oralmente
entrevista.
Cuando las entrevistas son numerosas y se requieren los servicios de un equipo,

éste debe ser entrenado y controlado, con objeto de que los resultados sean compa
rables.
Procedimiento
Es dificil establecer recomendaciones generales en relación con las en trevistas, dada

la variedad de objetivos que éstas pueden perseguir y la heterogeneidad de los gru
pos y situaciones a que pueden aplicarse. Algunas de las reglas más generales, que
conviene por lo menos revisar antes de proceder a realizar las entrevistas, son las que
siguen.
Preparación
• Entrenar al entrevistador por medio de literatura, conferencias o sesiones de

mesa redonda, que lo familiaricen con el plan de trabajo y con la psicología
de las personas que entrevistará.
• Acordar una cita con las personas que se entrevistarán.
Iniciación
• Identificarse verbalmente.
• Dar explicaciones posibles, si son solicitadas, sobre los objetivos y la importancia
del trabajo.
• Solicitar la cooperación del entrevistado.
• Asegurar al entrevistado que la información se manejará con discreción.
• Destruir la posibilidad de hostilidad del entrevistado.
• Iniciar el interrogatorio con preguntas fáciles, que disminuyan la tensión.
Desarrollo
• Hacer todos los interrogatorios en el mismo orden.

• Formular las preguntas en la forma prevista por el instrumento.
• No inducir las respuestas.
• Escuchar pacientemente.
• Dar oportunidad para precisión o la rectificación de respuestas.
• Adaptar el ritmo de la entrevista a cada situación específica.
Registro
• Transcribir con fidelidad y exactitud.
• Anotar en el acto mismo de la expresión, cuando ello no inhiba al entrevistado.
• Utilizar instrumentos como grabadoras portátiles (bajo la condición arriba seña
~ios de un equipo, lada).

rdOs sean compa- • Revisar la entrevista para complementar omisiones.
La persona que lleve a cabo el desarrollo de las entrevistas deberá, además, tener
presente una serie de reglas psicológicas dentro de la entrevista.
D No debe interrumpirse. Debe permitirse que el entrevistado exponga los hechos

~ entrevistas, dada a su modo y luego ayudarlo.
~eidad de los gru D No deben emitirse opiniones sobre cómo debería ser el trabajo que el entrevista
~ás generales, que do desarrolla.
revistas, son las que D No se debe contradecir.
D No deben afirmarse soluciones a posibles deficiencias que se hayan encontrado.
D Debe mostrarse interés.
Evaluaciones de la entrevista
lcias o sesiones de
~ con la psicología
Para resumir la entrevista, una vez que ésta ha sido determinada, debe considerarse
los siguiente.
210 Tercera parte: Metodología de estudios de sisremas
• Hacer un resumen por escrito de las opiniones o impresiones propias, a fin de

que no se escapen datos de observación.
• Tratar de comprender las respuestas obtenidas siempre que esto sea posible y no
se trate de datos obtenidos y registrados.
• Tratar de evaluar las opiniones y estar en condiciones de emitir sugerencias o
recomendaciones a deficiencias administrativas.
Ventajas de la entrevista
La entrevista ofrece las siguientes ventajas.
o Permite el contacto con personas, que no saben leer ni escribir, o que no tienen
tiempo o deseos de hacerlo.
O Facilita la labor de persuasión para la contestación del interrogatorio.
O Concede la oportunidad de precisar y aclarar las preguntas.
O Establece la posibilidad de verificar las respuestas.
O Ofrece la oportunidad de observar la reacción del entrevistado.
ÁREAS DE INVESTIGACIÓN
Información general
Con apoyo en las técnicas de investigación, el analista de sistemas tratará de obtener
en esta parte de la investigación la perspectiva más amplia posible de las operaciones
de la empresa, así como de sus antecedentes, lo cual le permitirá concentrarse sobre
los hechos que son realmente importantes y le ayudará a no cometer el error de
sustituir subjetivamente la forma de ejecución de las operaciones actuales, sino que
conociendo bien las metas y perspectivas de la empresa proponga soluciones enca
minadas a la obtención de las mismas.
Aun un conocimiento rudimentario del molde del crecimiento y principales even
tos de un negocio, ayuda al planeador a comprender sus complejidades. Aunque,
desde luego, no se necesita que sea una comprensión completa de la historia del
negocio. Más bien, el planeador se debe concentrar en las principales piedras angu
lares. Frecuentemente, estas piedras angulares son los resultados de decisiones ade
lantadas que reflejan las metas básicas del negocio. El planeador tropezará constan
temente con el tema de "meta básica" a través de la información general. Está
comprendida en preguntas de una palabra: "qué" y "cómo".
La información histórica importante incluye las razones para empezar la empre
sa, incorporaciones y ampliación o reducción de líneas de productos o servicios,
crecimiento físico de la planta y número de empleados, así como una identificación
general de productos y servicios. Algunas de las fuentes de información se mencio
nan a continuación.
• Entrevistas con la alta administración.

• Informes anuales (actuales y atrasados).
l
!
:opias, a fin de • Copias de los discursos administrativos acerca del negocio.

• Manuales de orieqtación de empleados.
¡ea posible y no • Revistas y registro de inversiones internas.
• Registros biográficos como "quién es quién en el comercio y la industria".
r sugerencias o
Antecedentes de la empresa
Incluye datos sobre estadísticas actuales y anteriores en los aspectos de producción y

venta de productos, desarrollos tecnológicos implantados a través del tiempo; zonas
y territorios abarcados, utilidades obtenidas. La finalidad de estos datos es que el
analista visualice la forma en que el nuevo sistema ayude a la empresa a mejorar su
oque no tienen posición sobre la competencia cuyos mismos datos tratará de comparar. Las fuentes
de datos son, entre otras, boletines, financieros, estadísticas, revistas técnicas, infor
atorio. mes internos, etcétera.
Metas y objetivos de la empresa
El analista deberá obtener directamente con los dueños o el administrador de la

empresa, la definición de las metas específicas a corto o largo plazos, que piensan
lograrse. De otra forma se arriesga a perder el tiempo establecido en sistemas, que
por cambios en las metas del negocio se vuelven inoperables. Por ejemplo, cambios
en línea de productos, expansión a base de sucursales, reducción o aumento de
inventarios, etcétera.
atará de obtener
~ las operaciones
Normas y prácticas principales
~
centrarse sobre
ter el error de
tuales, sino que Son aquellas según las cuales la administración de la empresa realiza sus objetivos, es
lsoluciones enca decir, son los procedimientos utilizados dentro de cada una de sus funciones
organizativas como plan de acción, por ejemplo: función de producción, fabricar
:principales even productos sobre órdenes de pedido. Para el analista tales normas y prácticas debe
~dades. Aunque, rán ser reglas y sus nuevos sistemas tendrán validez sólo si no implican cambios en la
te la historia del misma. La investigación de estos datos los lleva a cabo con los ejecutivos de alto
les piedras angu nivel, con quienes se discuten las razones de estas prácticas.
e decisiones ade
opezará constan
Leyes y reglamentos gubernamentales
ón general. Está
Se deberá obtener del contador de la empresa todo tipo de disposiciones legales a
npezar la empre
las cuales se acata la empresa.
lctos o servicios,
na identificación
ación se mencio
Información estructural
En esta parte se pretende describir la relación de la empresa con terceros, sean éstos
proveedores o clientes indistintamente. Esta información servirá al analista para es
tructurar más adelante la información operativa de cómo reacciona la empresa ante

estas entradas y salidas (que representan los proveedores y los clientes). Un esque
ma simplificado de este tipo de estructura, sería el siguiente:
• Salidas (productos y mercados).

• Entradas (materias primas y proveedores).
• Recursos (personal, finanzas, instalaciones, inventarios).
Las fuentes principales de información estructural son: el reporte anual, varios

reportes internos y documentos contables. Debe ser verificada cuidadosamente la
información con los que la originan.
La figura 11.2 es un modelo simplificado de una empresa que ilustra la interacción
de sus diferentes elementos. Las materias primas, servicios de información, fluyen
dentro de proveedores fuera del negocio. Los recursos (tanto fisicos, como informa·
tivos) son obtenidos por las operaciones del negocio, para producir productos, ser
vicios de información para el mercado externo. Las entradas y salidas fisicas predo
minan en una empresa manufacturera, en tanto que los servicios predominan en
una institución financiera.
Entradas
Por lo general son proveedores, pero esto depende del tipo de empresa, dado que
en un banco o compañía de seguros las entradas son dinero en depósito o en pri
mas. De cualquier manera se deberá tener una lista de "proveedores" en orden de
importancia de productos o servicios que ofrecen; tratándose de los otros tipos seña
lados bastará una lista y monto de sus transacciones. Los datos anteriores los recaba
el departamento de compras, cartera o archivos, según el caso. FlGURI
Modelo
negocio
Salidas
Al analista le deberá interesar fundamentalmente la comprensión de la parte co
mercial en que opera la empresa, en lo que concierne a la repercusión en los clien·
tes, no al análisis de ventas. Tratará de entender la relación empresa-cliente y todos
los propósitos que la misma tenga para acrecentar tales relaciones. Deberá tener
presente que por mucha que sea la necesidad de empezar procedimientos detalla·
qos lo antes posible, no deberán intentarse sin haber comprendido bien las estruc
turas sobre la cual deberán estar basados.
Los datos sobre las características de la venta, así como su distribución, pueden
ser obtenidos de las siguientes fuentes:
• Catálogo de ventas.
• Catálogo de clientes.
• Estadísticas de ventas por líneas, productos, zonas, etcétera.
• Reportes de existencia de almacén.
l
i
¡ Capítulo 11: Comprensión del sistema actual 213
ifesaante
Jn esque MERCADO
PROVEEDORES CLIENTES
I
RECUR~ FI¿IEROS
INFORMACIÓN
lal, varios
unente la
lteracción ENTRADAS SALIDAS

>n, fluyen
1 informa MATERIALES PRODUCTOS
uctos, ser SERVICIOS SERVICIOS
:as predo INFORMACiÓN INFORMACiÓN
minan en
1
I OPERACIONES DE NEGOCIO
I
dado que
) o en pri
orden de
tipos seña RECURSOS
los recaba
FIGURA 11.2 FINANZAS PERSONAL INSTALACIONES
Modelo del INVENTARIO INFORMACiÓN
negocio.
Recursos
Lparte eo
lios c1ien Recursos (personal). Se deberá recurrir al diagrama de organización u organigrama
¡tey todos que exista en la empresa. Si éste no está actualizado, algo que ocurre con mucha
Jerá tener frecuencia, se deberá preparar otro lo más simple posible, lo importante es destacar
os detalla los grupos componentes de la organización.
las estruc En caso de haber sindicato (s), se deberá conocer asimismo el contrato colectivo
de trabajo. Del departamento de personal se deberán recabar datos como: departa
n,pueden mento y número de empleados, sueldos y otras prestaciones, estadísticas de rotación
de personal, etcétera.
Recursos (financieros). Al analista principalmente le interesa conocer en este as
pecto la procedencia de los recursos financieros, más que le proceso contable de
resultados financieros.
Recursos (instalaciones). En este punto se tratará de obtener hasta donde sea posi
ble una lista detallada de las instalaciones físicas de manufactura, bodegas, oficinas,
equipos de transporte, equipos de oficina, equipos de procesamiento de datos, etc.,

consiguiendo o formulando planos de locales con la ubicación de los recursos y
personal implicado.
Recursos (inventarios). Se tratará de obtener información de toda clase de inventa·
rios de materias primas, productos semielaborados, productos terminados. Clasifi·
cados por tipo, nivel de inventario, valor de existencia y además otro dato comple
mentario, costo de mantenimiento de inventario. En este punto el analista tratará
de obtener una lista de todos los archivos y catálogos que se relacionen con los
inventarios.
Sistemas
Una vez terminada la información de todo tipo de recursos que existen en la empre
sa, deberá conocer el analista los sistemas que lo comprenden. Entendiéndose por
sistema, la combinación de recursos que relacionados ordenadamente entre sí conduzcan al
cumplimiento de determinada actividad.
Información operativa
Una vez obtenida la información general y estructural, el planeador de sistemas
examinará ahora la empresa en marcha. Las operaciones existentes deben ser anali
zadas y registradas no con el propósito de reproducirlas fielmente en su totalidad
para procesos electrónicos, sino con el de entenderlas en términos de verdaderos
requerimientos de procesamiento de datos del futuro sistema.
Por tanto, en esta última parte el analista deberá conocer los métodos y procedi·
mientas que están en uso en cada una de las actividades. Estos conocimientos a nivel
operativo los obtendrá de los puestos en donde se ejecuten, con el grado de detalle
que de antemano se haya establecido.
Terminada esta labor se tienen todos los elementos que forman parte del infor
me "Descripción de la situación actual de la empresa", con lo cual se da por termina
da esta primera fase de comprensión del negocio actual.
REGISTRO Y DOCUMENTACIÓN
DEL SISTEMA ACTUAL
Es importante la adopción de un método mediante el cual se regirán los hechos del
estudio. Registrar ordenadamente la información recopilada de cualquier investiga
ción que se realice es de exigencia común.
Una regla general que debe tomarse en cuenta al realizar los registros, es hacer
los con la debida claridad para que cualquier persona pueda entenderlos. Es esen·
cial que se obtengan copias de todos los documentos utilizados en el procedimiento.
Durante el curso de la investigación el analista deberá auxiliarse del uso de técnicas
de diagramación para el registro de las actividades.
.ento de datos, etc., Técnicas y métodos a utilizar

~ de los recursos y
La recolección de datos para el procedimiento de reorganización demanda el uso

da clase de inventa de técnicas que permitan una revisión adecuada.
terminados. Clasifi
l otro dato comple a) Cartas de organización:
o el analista tratará
relacionen con los l. Funcionales, estructurales, por puestos y partida presupuestal.
2. Lineales y de posiciones con detalles de actividades.
3. Generales y departamentales.
b) Tipo de organización:
l. Funcional.
existen en la empre 2. Lineal.
Entendiéndose por 3. Staff
entre sí conduz.can al 4. Comités.
c) Lista de deberes.
d) Lista de actividades.
e) Cuadros de distribución de actividades.
j) Simplificación de trabajos.
lIIleador de sistemas g) Análisis de puestos.
¡n tes deben ser anali h) Valuación de puestos.
nte en su totalidad i) Control, análisis y simplificación de formas.
'nos de verdaderos J) Diagramas de procesos sobre:
1. Operaciones.
métodos y procedi
2. Formas.
nocimien tos a nivel
3. Procedimientos.
el grado de detalle
4. Materiales.
I
rman parte del in~or- k) Diagramas de disposición:
~ se da por termma-
1. Oficinas, departamentos, etcétera.
I
2. Máquinas.
3. Equipos.
4. Locales.
l) Diagramas comparativos utilizando:
~girán los hechos del 1. Gráficas de Gantt.

le cualquier investiga- 2. Interrelaciones.
3. Barras.
os registros, es hacer 4. Mapas.
entenderlos. Es esen
:en el procedimiento. m) Estudio de tiempos y movimientos.
se del uso de técnicas n) Investigación de operaciones.
o) Encuestas utilizando:
.~
1. Hojas de entrevista.
2. Estadísticas.
3. Cuestionarios.
p) Instructivos.
q) Manuales de organización.
r) Conferencias, mesas redondas.
s) Investigaciones externas.
t) Encuestas de salarios.
u) Papeles de trabajo.
Como parte del estudio de procedimientos y de sistemas de trabajo, básicamente

el analista deberá apoyarse, independientemente de las técnicas anteriores, en el
uso de diagramas para el registro de las actividades. Existen fundamentalmente tres
tipos de diagramación.
a) Diagramas de organización u organigramas.

b) Cuadro de distribución de actividades.
e) Flujograma de procedimientos o diagramas de flujo.
Los diagramas de organización

Muestran la estructura orgánica y funcional, o ambas, de una organización. Señalan
las funciones de línea y dan idea de las responsabilidades del personal de esa organi
zación. Desde el punto de vista del analista, el valor de los diagramas reside en que
destacan los niveles de autoridad. Antes de hacer una visita, es posible tener la im
presión general del ámbito de un departamento que se está investigando. mediante
un diagrama de organización bien trazado.
Cuadro de distribución de actividades

Describe las actividades de cada unidad de la estructura de un departamento, deter
minando qué hace cada puesto. Mediante esta técnica se obtiene una visión de todas
las operaciones que realiza cada uno de los miembros que integran una unidad de
trabajo; indicando el volumen y el tiempo estimado de cada uno y el tiempo total
invertido.
Flujograma de procedimientos
Como su nombre lo indica, representa el flujo de información de un procedimiento.
Los flujogramas de procedimientos, conocidos también como diagramas de flu
jo, satisfacen tres funciones principales:
• Permiten al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del proce
dimiento.
Apéndice
a) Hojas de operaciones.
b) Cuadros de funciones.
e) Conclusiones.
Con la presentación de este documento a la dirección, podrá obtenerse el voto
I
de aprobación y estar en condiciones de entrar al estudio del diseño del nuevo siste
ma, determinando sus requerimientos mínimos.
La presentación de informes a la dirección, una vez concluida la fase de investi
gación, varía según el fin que se persigue con el estudio. La estructura del informe
va íntimamente relacionada con las áreas que fueron investigadas. Concretamente,
si el estudio requiere el establecimiento de un "Manual de organización general" o
"departamental", existirá la necesidad de presentar un informe de la situación ac
tual de la empresa, cubriendo los aspectos que se enuncian a continuación:
Introducción.
Organigramas.
Principios generales de organización.
Objetivos y políticas generales.
División del trabajo.
Departamento de la empresa.
Procedimientos de trabajo.
Diagramas de flujo:
a) Del proceso de fabricación.
b) De recorrido.
e) De manejo de formas.
Reglamentos interiores de trabajo.
Control interno:
a) Formas.
b) Procedimientos.
Sistemas de contabilidad:
a) Libros.
b) Registros.
e) Catálogo de cuentas.
Sistema de costos.
Normas de personal.
Obligaciones fiscales.
Cualquiera de los dos tipos de informes hasta aquí mencionados proporciona al

analista el cimiento lógico para determinar una serie de conclusiones y recomenda
ciones para el diseño del nuevo sistema, o modificaciones del anterior.
,
CAPITULO 12
Ilerse el voto
1nuevo siste
se de investi
IlÁUIIS DE SISTEMIIS .
L del informe
lcretamente, Concluida la fase de investigación del sistema actual, el analista procede a la realiza
;n general" o ción de un resumen crítico de la situación, a través de los siguientes puntos:
situación ac
lción: • Análisis del sistema
• Determinación de requerimientos del sistema
• Informe
Cada una de las fases mencionadas, se analizan a continuación.
ANÁLISIS DEL SISTEMA

El análisis consiste en separar las funciones esenciales, es decir, diferenciar entre lo
que se debe hacer y lo que se hace. Es conveniente invitar a todos aquellos interesa
dos a hacer comentarios sobre el sistema. El análisis no es trabajo de una sola perso
na, cuanto más críticas se hagan y más ideas se aporten, más precisa será la separa
ción de lo no esencial.
Para analizar la información recabada es conveniente responder a los
cuestionamientos fundamentales: qué, quién, cómo, cuándo, dónde y por qué se
realiza el trabajo.
¿Qué trabajo se hace? Se cuestiona sobre la naturaleza o tipo de labores que se
realizan en la unidad administrativa y los resultados que se obtienen de éstas. En el
caso de un procedimiento, se trata de saber qué operaciones se efectúan para lograr
el cometido o propósito del mismo.
¿Quién lo hace? Se refiere a las unidades que intervienen en el procedimiento y el
factor humano, ya sea individuos o grupos, y a sus aptitudes para la realización de un
trabajo específico; también se pregunta sobre las actitudes del personal hacia el tra
bajo y las relaciones laborales entre las personas y los grupos.
¿ Cómo se hace?Se refiere a los métodos y técnicas aplicados para realizar el trabajo
y la forma en que han sido adaptados en la institución. También se interroga acerca
proporciona al de los equipos e instrumentos utilizados en el desarrollo de las labores.
~s y recomenda ¿ Cuándo se hace? Se refiere a la información sobre la estacionalidad y secuencia
ior. del trabajo, así como los horarios y tiempos requeridos para obtener resultados o
terminar una operación.
¿Dónde se hace? Se refiere a la ubicación geográfica y domicilio de las oficinas,
funcionalidad de los locales y distribución interna del espacio con relación a las
operaciones y tareas del personal.
¿Porqué se hace? Busca la justificación de la existencia de ese trabajo o de su pro

cedimiento. Con esta pregunta también se pretende conocer los objetivos de las
acciones que integran el procedimiento, para así saber si no tiene objeto que se siga
desarrollando alguno o algunos de esos objetivos.
El análisis y crítica de la información, debe realizarse desde diversos puntos de
vista.
• ¿Las operaciones que lo integran siguen un orden lógico y constante?

• ¿Es lo más sencillo y claro?
• ¿Pueden mejorarse las operaciones?
• ¿Es posible eliminar las demoras?
• ¿Existen cuellos de botella que deban eliminarse?
• ¿Tienen flexibilidad necesaria?
• ¿La información que proporciona, es la necesaria y se obtiene con oportunidad?
• ¿Permite cumplir los objetivos, con el mínimo costo posible?
• ¿Reúne los requisitos de control interno?
Además, el analista responsable del estudio procederá al análisis de las operacio

nes que integran el sistema para estudiar si son las más adecuadas. Este análisis se
hará conforme a los siguientes puntos.
En relación al origen y finalidad de la operación:
• ¿por qué se hace?

• ¿para qué se hace?
En relación al lugar:
• ¿dónde se hace?
• ¿por qué se hace ahí?
En relación a la secuencia:
• ¿cuándo se hace?
• ¿por qué se hace en ese momento?
En relación al método:
• ¿cómo se hace?
• ¿por qué se hace de ese modo?
En rebción al volumen y tiempo:
• ¿el número de las operaciones y el tiempo en que se realizan están de acuerdo

con la distribución del trabajo y con los horarios normales?
Con base en el análisis anterior y una vez que se ha llegado al convencimiento de

que la aplicación del sistema es conveniente, se procederá a hacer una revisión
de los siguientes aspectos.
Capítulo 12: Análisis de sistemas 221
bajo o de su pro Registros

, objetivos de las
tbjeto que se siga • ¿son claros?
• ¿son costeables?
yersos puntos de • ¿son sencillos?
• ¿son los necesarios?
lstante? Informes
• ¿son útiles en todos sus aspectos para las personas a quienes están dirigidos?
• ¿son completos?
• ¿reflejan la situación real y actual de las funciones?
• ¿son oportunos?
~on oportunidad? • ¿son claros?
• ¿cuál es su finalidad concreta?
• ¿pueden ser simplificados?
• ¿existen informes proporcionados por otros departamentos?
Bis de las operacio • ¿respetan los niveles de autoridad y jerarquía?
las. Este análisis se
Formas impresas
• ¿es posible simplificarlas?

• ¿su diseño es adecuado?; es decir, ¿facilita el trabajo y lo presenta con claridad,
sencillez, rapidez y exactitud?
• ¿son indispensables?
• ¿pueden combinarse?
• ¿son completos y suficientes?
• ¿los datos que contienen son completos?
• ¿la distribución que les ha sido asignada es correcta en cuanto a que quienes las
reciben realmente las utilizan?
• ¿podrán eliminarse copias innecesarias o poco útiles?
EL PROCESO DE ANÁLISIS
En términos más concretos, la tarea del analista parece ser sencilla, sin embargo su
aplicación resulta dificil. La razón para esto puede comprenderse con facilidad. Nos
encontramos ante una gran complejidad al tratar de analizar las relaciones recípro
cas de niveles múltiples de autoridad, responsabilidad, talentos, conocimientos, ca
pacidades, experiencias y resultados de los sistemas. No obstante, el analista de siste
mas debe comenzar su trabajo en algún punto y, aun cuando la tarea parezca ser
an están de acuerdo abrumadora, existe una razón que puede ayudarle a descubrir un método de análi
sis utilizable. El concepto clave en el método de análisis de sistemas es evaluar el
funcionamiento de cada sistema, tomando en cuenta la perspectiva y la razón de la
1convencimiento de existencia de la organización.
I hacer una revisión El proceso de análisis debe sustentarse en la can tidad de hechos con que se cuen
ta para la eyaluación, en la medida que el analista clasifique estos hechos, comenza
rá a observar que algunos de ellos no encajan en el diseño del nuevo sistema. Pero
hasta que haya terminado sus análisis se sabrá cuáles hechos son valiosos y cuáles no.
El proceso de análisis puede resumirse en las acciones siguientes:
• Piense audazmente.
• Proporcione su imagen completa.
• Capture las ideas.
• Pruebe sus ideas.
• Diseñe el nuevo sistema.
La figura 12.1 muestra la analogía del proceso con el método clásico para el
análisis del sistema que se concretará más adelante.
Pensar audazmente
La mayoría de los analistas de sistemas realizan sus acciones a través de patrones de
hábitos convencionales, lo cual resulta cómodo. Pero para lograr desarrollar un poder
analítico se debe sacudir ese pensamiento tradicional; a este respecto los psicólogos
dicen que las cosas se ven y se consideran desde un marco de referencia personal. Para
un análisis eficiente debe romperse el viejo marco de referencia.
MÉTODO
/
\
CONSIGA
DEFINICiÓN
LA IDEA
DEL PROGRAMA
/
'\
FUENTES
REUNiÓN
DE HECHOS
DE DATOS
/ \
SELECCIONE
ANÁLISIS
LA IDEA
DE DATOS
/
\
PRUEBE
DESARROLLO DE
SUS IDEAS
ALTERNATIVAS
FlGURA 12.1 / \
Método clásico de DISEÑE EL
APLICACiÓN DE
análisis de NUEVO SISTEMA
LA SOLUCiÓN
sistemas.
10 sistema. Pero Una forma de romper ese marco de referencia es pensar con audacia, ser radi
lSOS y cuáles no. cal. Muchas veces las ideas más descabelladas resultan ser las mejores soluciones.
En estos casos es conveniente ponderar los supuestos básicos y necesariamente
se debe comenzar con las preguntas:
¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ?
Luego, al considerar las operaciones del sistema, es necesario preguntar:
) clásico para el 1. ¿trabajaría éste mejor si se invirtiera?;

2. ¿podría manejarse el sistema de atrás hacia adelante?;
3. ¿por qué debe realizarse primero esta acción particular?;
4. ¿qué pasaría si se la pusiera al último?, y
5. ¿qué pasaría si [tiara esta máquina a la pared en lugar de ponerla sobre el es
critorio?
s de patrones de Antes de haber estudiado el sistema antiguo, se seleccionó el ciclo exacto del
Ifrollar un poder sistema. Tenía un principio, un fin y cierto número de puntos intermedios de proce
to los psicólogos samiento. Probablemente, la investigación comenzó en el principio del ciclo. Des
cia personal. Para pués, siguió a través de varias etapas de procesamien to hasta el final.
Ahora es necesario cambiar de enfoque. Primero hay que mirar el ciclo del siste
ma desde atrás; enfocar la atención en los resultados finales. Debe empezarse a tra
bajar desde ahí hacia el frente, hasta el principio.
Este proceso mental puede abrir los ojos a quien lo hace, lo cual puede ayudar a
romper con el viejo marco de referencia.
¿O por qué no romper el ciclo por la mitad? Debe partirse de en medio y trabajar
hacia ambos lados. ¿Parece tonto? No. Esa es una manera de destruir los límites del
marco actual de referencia, que ayudará a pensar claramente.
Estos trucos ayudarán a quitarse los anteojos mentales:
• Pensar audazmente. Lo que sigue puede ayudar a romper con el viejo marco de
referencia.
o
• ¡Debe recordarse que mientras las variables cuestan pesos, las constantes cuestan
centavos!
• Identifiquense las excepciones. Al sondear los viejos sistemas puede encontrarse
que muchas actividades se hacen por excepción, ya que no se prestan por sí
mismas a entrar en la rutina regular.
JSIS
I\TOS
\ Proporciunar la imagen completa

ARROLLO DE
-ERNATIVAS
Un analista de sistemas eficiente siempre tiene un diagrama de flujo maestro colga
do en la pared de su oficina. Mientras está haciendo un trabajo de análisis, mira de
\
cuando en cuando este cuadro. Así, puede relacionar los detalles que está tomando
en cuenta (que ahora se encuentran dispersos sobre su escritorio) con la imagen
APLICACiÓN DE
LASOLUCIÓN total que cuelga de la pared. Si su sistema contiene hojas de trabajo, formas piratas o
aun una llamada telefónica, las muestra, fijándolas en el tablero.
224 Tercera parte: Metodología de estudíos de sistemas
Capturar las ideas

Una vez que se ha introducido una gran cantidad de hechos en la mente y después
de que se ha dado tiempo para su gestación, las ideas comenzarán a fluir. Sin embar
go, ellas no respetan el tiempo. Pueden surgir durante las horas de trabajo, pero
puede que no sea así. Pueden presentarse mientras uno se encuentra en la playa, o
manejando, o justo antes de irse a dormir. O pueden aparecer a las 4.00 a.m. y des
pertar a uno de un sueño profundo. Siempre que se presenten ¡debe capturárselas!
¿Cómo? escribiendo la idea, apuntándola rápidamente. Es necesario tener a mano
un lápiz y cuaderno de notas cerca de la cama, como también llevar consigo en todo
momento tarjetas de 7.5 y 12.5 cm.
Nunca hay que decir: "la escribiré después", porque se olvidará. ¡Escríbala ahora!
Deben probarse las ideas. Cuando se considere tener una idea valiosa, debe po
nerse a prueba, hablar de ella con otros; pedir a ellos su opinión sobre su valor;
permitir que lajuzguen. Si no va a funcionar, es mejor que se sepa ahora.
Como se sabe, ahora se está muy cerca de dar el siguiente paso: el diseño.
No existe una línea divisoria precisa entre el análisis y diseño. El lector debe
decidir cómo pasar suavemente de uno al otro.
Probar las ideas propias

A la mitad del análisis, se ocurrirán muchas ideas. El lector deberá preguntarse:
"¿Son realmente buenas estas ideas?" ¿Podrán soportar la crítica de la gente que de
hecho tiene que aplicarlas?" Es necesario asegurarse de ello. La gente que ahora está
haciendo el trabajo en el sistema que se estudió, puede ayudarle en su análisis. Pue
de ayudar a diferenciar las ideas que parecen buenas, pero que no funcionarán, de
aquellas que son fundamentalmente buenas.
De exponerse el problema. Aunque es muy bueno encerrarse en un cuarto, don·
de con toda tranquilidad pueden examinarse todos los hechos encontrados durante
la investigación, también debe salirse de vez en cuando, si se trata de un gran proyec
to y hablar con la gente de operación. Deben comentárseles algunas de las cosas que
se encontraron. Otras personas pueden dar sugerencias. De hecho, se encontrarán
más receptivos si no les proporciona una "solución", Debe preguntarse lo que pien
san sobre un problema específico. Si es posible, debe plantear la pregunta como un
problema.
El lector puede haber pensado ya en una solución. Regrésese hasta el principio y
véase si ellos tienen algunas soluciones. Alguna de ellas puede ser igual a la suya.
En el proceso de investigación y análisis, el lector encontró un problema y piensa
que puede resolverlo parcialmente, mediante una nueva forma. O bien, puede estar
pensando en comprar un tipo específico de máquina. Tal vez ha desarrollado un cier·
to número de diagramas de flujo. Debe preguntarse ahora, cuáles de estas etapas son
necesarias. Muéstrese éstas a alguien que sea objetivo... a una persona que durante la
investigación, se haya identificado como alguien que sabía lo que estaba pasando.
Trátese de llevar el plan a alguien que no esté compenetrado en el sistema actual
hasta el grado de que piense que así está bien. Él debe conocer el presente sistema y
los objetivos de éste.
En su investigación, usted se encontrará con tales personas. Pregúnteles:
lte y después • ¿cree que va a funcionar?

r. Sin embar • ¿qué sugiere que se haga con él?
rabajo, pero No debe uno molestarse porque esta persona critique su idea o uno de los ele
~n la playa, o
mentos de su plan.
)0 a.m. y des
En realidad, él está haciendo un favor, puede evitar que se cometan errores que
apturárselas! realmente no se quieren cometer. Escúchense todas las razones sobre por qué algu
.ener a mano nas partes del plan no funcionarán.
lsigo en todo
:ríbala ahora!
osa, debe po CRITERIOS BÁSICOS PARA EL ANÁliSIS
)bre su valor; DE SISTEMAS
ora.
diseño. El análisis consiste en separar las funciones esenciales; es decir, diferenciar entre lo
U lector debe que se debe hacer y lo que se hace. Un criterio común para realizar esta tarea radica
en la conveniencia de invitar a todos aquellos interesados a hacer comen tarios sobre
el sistema. El análisis no es trabajo de una persona; cuanto más críticas se hagan y
más ideas se aporten, más precisa será la separación de lo no esencial.
Con la finalidad de apoyar la labor de análisis, se recomienda tomar en conside
ración los siguientes criterios:
i preguntarse:
1 gente que de • Identificar de manera adecuada el problema, separando sus componentes para
que ahora está conocer su naturaleza, sus características y las causas de su comportamiento. A
u análisis. Pue fin de asegurar esto el analista debe: conocer el hecho o la situación que se ana
mcionarán, de liza; describir la situación que se analiza; separar las partes a fin de conocer todos
sus detalles y aspectos; examinar críticamente y comprender cada elemento o
ln cuarto, don componente del hecho específico en estudio.
¡trados durante • Establecer las bases para ofrecer opciones de solución al problema que se estu
ln gran proyec dia, e introducir medidas de mejoramiento administrativo.
de las cosas que • Durante la fase de análisis, los hechos y datos de los problemas identificados
se encontrarán deberán cuestionarse constantemente para que su interpretación sea siempre
rse lo que pien confirmada. Asimismo, habrán de contestarse las siguientes preguntas: qué, para
:gunta como un qué, dónde, cuándo, quién, cómo, cuánto.
• Definir las relaciones que operen entre cada elemento, considerándolas indivi
ita el principio y dualmente y en conjunto, tomando en cuenta que los fenómenos administrati
~a1 a la suya. vos no se comportan en forma aislada y por sí solos, sino que son producto de las
oblema y piensa circunstancias que los rodean.
ien, puede estar • Racionalizar y disminuir a lo estrictamente necesario el número de operaciones
rrollado un cier e instancias de servicios y decisión de que consten los sistemas operativos inter
:estas etapas son nos y de servicio al público.
.aque durante la • Reducir al mínimo indispensable los requisitos e información solicitada para
¡taba pasando. proporcionar los servicios que demanden los usuarios, buscando que esos requi
el sistema actual sitos a cubrir se satisfagan paralelamente al proceso.
resente sistema y • Identificar y explicar las deficiencias y causas con el fin de resolverlas, esto es,
formular un diagnóstico de la situación.
MÉTODO DEL ANÁliSIS DE SISTEMAS

En realidad, el desarrollo de un buen trabajo de análisis básicamente depende de la
habilidad de la persona que está haciendo uso de esta técnica; sin embargo, es con
veniente señalar que la aplicación requiere un método al señalar las fases del proce
so de análisis. En el apartado anterior quedó tipificado un método, si no científico,
sí convencional y que en realidad es muy afín al método clásico para abordar el
análisis; ante estas consideraciones presentamos a los profesionales en la materia el
concepto en que se fundamenta el método científico.
El método clásico para el análisis de sistemas se basa en lo que se conoció duran
te varias décadas como método científico de resolución de problemas. Las principa
les etapas se han adaptado a la terminología y las realidades del análisis de sistemas.
Estas etapas se describen en seguida.
1. DEFINICiÓN DEL PROBLEMA I.I-------.I_O_B_JE_T_IV_O_S

.. _
2. REUNiÓN DE DATOS l. ·I_H_E_C_H_O_S _
APLICACiÓN DE LAS
3. ANÁLISIS DE DATOS
TÉCNICAS PERTINENTES
4. DESARROLLO SíNTESIS DE DATOS

DE ALTERNATIVAS Y PREDICCIONES
EVALUACiÓN DEL SISTEMA,

5. APLICACiÓN DE LA SOLUCiÓN 1 - - - - - - - + 1
PRUEBA Y SUPERVISiÓN
El método clásico le da al analista de sistemas un marco que le servirá como guía,

sea cual fuere el problema de sistemas o los instrumentos o técnicas que utilice.
Todo esto, se ajustará al método básico del procedimiento clásico.
La gran variedad de instrumentos y técnicas de análisis de sistemas que se verán
en el capítulo por separado pueden resultar muy dificil de asimilar, aun sin el marco
de procedimientos proporcionado por el método clásico.
Etapas de análisis de sistemas

ETAPA 1. Definición del problema
Esta etapa se considera frecuentemente como la más importante del análisis de siste
mas. Si se identifica de manera adecuada el problema, se enuncia y se dimensiona,
todas las etapas subsecuentes se enfocarán a los objetivos y la probabilidad de que
llegue a desarrollarse una solución factible es alta. A fin de asegurar esto, el analista
de sistemas realiza una investigación preliminar para definir el alcance del proble
ma y los puntos específicos de la situación, así como también para identificar clara y
cuidadosamente los objetivos de la parte del sistema de información para la admi
lepende de la nistración que debe analizar y mejorar. Esta investigación preliminar da como resul
)argo, es con tado un enunciado conciso, pero completo del problema y una evaluación de los
ses del proce resultados disponibles para resolverlo. Evalúa las capacidades, los talentos y el tiem
no científico, po disponible: las limitaciones de organización, ambientales y legales, en el caso de
ra abordar el que existan, que pueden influir en el análisis y el diseño resultante de sistemas. El
lla materia el analista trata de esclarecer cuáles son los resultados deseados, tanto si se trata de un
informe administrativo, como de alguna condición de funcionamiento o un nivel de
onoció duran costo o beneficios. Revisa las fuentes disponibles de datos de entrada que examinará
. Las principa posteriormente de manera mucho más detallada. Bosquejará mentalmente la ruta
ds de sistemas. probable de su trayectoria de resolución de problemas y concluirá esta fase de su
análisis con una integración cuidadosa de su comprensión de los objetivos del siste
ma con los objetivos del sistema general.
ETAPA 2. Reunión de datos
El analista de sistemas utiliza todos los cabos sueltos generados durante la fase de
investigación preliminar, para identificar todas las fuentes de información que ten
gan alguna relación con el problema que esté analizando. Por lo común, sus fuentes
lE lAS
ATINENTES
principales son sus propias observaciones y sus entrevistas directas son las personas
implicadas. Muy a menudo, esta etapa es la que consume más tiempo, pero vale la
pena dedicarle los esfuerzos necesarios. Todo lo que surge después depende de la
;~OS J
exactitud de lo exhaustivo de esa etapa.
El analista de sistemas debe ser particularmente cuidadoso para no dejarse enga
ñar. Debe preguntarse continuamente si los datos que se han facilitado son verdade
rOEL SiSTEMA, ramente actuales o no. Una de las definiciones útiles de la palabra hecho, desde el
,PERVISIÓN
punto de vista de análisis de sistemas, es que se trata de un acuerdo sobre algo que
existe y es real, y está basada en una serie de observaciones y puede verificarse en
Irvirá como guía, cualquier momento. Si el analista se ha preparado para esa misión y ha llegado a
lkas que utilice. comprender bien las realidades funcionales del sistema que está analizando, podrá
,
proteger su trabajo contra los "hechos" impuros, mediante la verificación y el análi
!Das que se verán sis riguroso y asegurándose de que los resultados estén totalmente relacionados.
aun sin el marco Por ejemplo, un informe puede indicar que existe algún problema relativo a
cantidades de inventarios. El analista experimentado buscará conjuntos adicionales
de cifras que verifiquen y corroboren el informe. Comprobará las cifras con quienes
las utilizan, y además con sus originadores.
Otro ejemplo implica una opinión verbal con relación al excesivo tiempo de
inactividad de una máquina. Se le dice al analista que se pasa sin funcionar 50% del
tiempo. Sin embargo, los registros de mantenimiento no corroboran esa opinión. El
único hecho que puede verificarse es que la máquina se encuentre detenida en el
momento actual; pero no hay registros de cuánto tiempo o con cuánta frecuencia ha
el análisis de siste
permanecido parada en el pasado.
l y se dimensiona,
La observación directa incluye el estudio de los informes disponibles dentro de
>babilidad de que
la organización, así como también el repaso de las situaciones similares que se pt€
'al" esto, el analista
senten en la literatura del campo. Con frecuencia, las entrevistas directas son las
Icance del proble-
fuentes más valiosas de datos; pero existe siempre la probabilidad de obtener datos
a medias, opiniones o, incluso, verdaderas mentiras.
La actitud del análisis de sistemas es la clave para el éxito. Si trata de llegar a
comprender las cosas desde el punto de vista de la persona a la que interroga, tendrá
posibilidades mucho mayores de lograr el establecimiento de una buena comunica
ción en ambos sentidos. Si su actitud es la de examinar testigos hostiles, engendrará
precisamente ese tipo de respuestas.
Damos a continuación ciertas generalidades adicionales a las señaladas en el ca
pítulo anterior y actualmente útiles, que pueden ayudar a un analista de sistemas a
obtener resultados bastante buenos en sus entrevistas:
a) Pensar positiva y no negativamente.

b) Prepararse para reconocer los prejuicios propios y contrarrestarlos, con el fin de
mantener una actitud abierta hacia las ideas.
e) Dar alabanzas cuando resulten oportunas.
d) Encontrar puntos buenos en el modo actual de hacer las cosas.
e) Reconocer públicamente y agradecer la ayuda recibida.
j) Hacer hincapié en la cortesía y el respeto, por medio de la actitud propia.
g) Respetar la capacidad de los trabajadores, que saben más sobre su trabajo que lo
que podrán llegar a descubrir los analistas.
h) Trabajar por mediación de los supervisores, en lugar de hacerlos a un lado.
i) Escuchar más de lo que habla.
j) Ganarse poco a poco la confianza de los demás.
k) Reunir formas conforme progresen las entrevistas. Las formas son hechos.
l) Tomar notas mientras trabaja volviendo a redactar posteriormente.
En resumen, las entrevistas son un instrumento importante para el analista de

sistemas, sobre todo cuando está reuniendo datos relativos a un sistema en estudio.
Obtendrá mucho mejores resultados en las entrevistas, si recuerda que no debe
mostrarse crítico, y que su actitud debe ser cooperativa, equilibrada y amistosa.
ETAPA 3. Análisis de los hechos
Ésta es la fase del procedimiento de análisis de sistemas que exigirá que entren en
acción todos los recursos del analista. Mientras que las etapas anteriores y las poste
riores pueden suplementarse, perfeccionarse y rehacerse, en caso necesario, la fase
del análisis es singular, decisiva, dificil de estructurar y totalmente profesional. Es
esa parte del análisis de sistemas la que más se parece a un arte. El análisis eficiente
produce soluciones viables. Los análisis superficiales, mal dirigidos y mediocres dan
como resultado el tipo de soluciones que caen rápidamente por su propio peso.
La mecánica de análisis se inicia con la división del problema en sus partes como
ponentes más pequeñas, poniendo posteriormente en tela de juicio cada una de
esas partes, de acuerdo con sus propios requisitos y con respecto a su relación con el
todo.
Por lo general, el analista recoge más datos de los que necesita. Algunos de ellos
no tendrán influencia sobre el sistema mejorado. Otros habrán sido superados o
le obtener datos necesitarán una actualización. Los que se aplican al sistema en estudio deben agru
parse bajo los puntos principales del análisis. Debe establecerse una relación de
trata de llegar a cada grupo de hechos con el todo y seguir reestructurando el sistema mentalmente,
nterroga, tendrá de acuerdo con los objetivos.
)llena comunica Al evaluar la información, se estará realizando una organización a partir de va
tíles, engendrará rios puntos de vista. Analícense cuidadosamente las suposiciones, a medida que pro
sigue el análisis. Por ejemplo, si las compras en lotes de artículos es parte del sistema
:ñaladas en el ca que se está estudiando, no debe limitarse a tomar en consideración los costos, sino
ista de sistemas a que se deben incluir, además, el manejo, los daños, el tamaño de los pasillos del
almacén y otros aspectos del problema que puedan tener importancia.
El analista de sistemas debe acostumbrarse a captar las ideas a medida que sur
gen, conforme realiza su análisis, puesto que estas ideas pueden ocurrírsele al analista
rlos, con el fin de en cualquier momento. Como explicamos en el capítulo 3, el aprender a escribir en
la oscuridad es un deber profesional para el analista de sistemas.
Cuando tenga ideas, póngalas a prueba tan pronto como sea posible, con las
personas que se estén ocupando realmente de realizar el trabajo. Permita la ayuda,
mediante la expresión de críticas, de las ideas de expresión de sus propias opiniones
ltud propia. al respecto y la exposición de sus recomendaciones. Recuerde que es conveniente
~ su trabajo que lo ser realista al tomar en consideración la viabilidad de los interesados. El criterio
clave de todas las ideas debe ser que se trata de ideas que funcionan dentro del
los a un lado. contexto del sistema que se esté estudiando.
¡son hechos.
~nte.
ETAPA 4. Desarrollo de soluciones alternativas
:
r~
'ara el analista de La definición del problema, la reunión de datos actuales y su análisis, producen
tema en estudio. una gran cantidad de entradas para el analista de sistemas. Sus procesos mentales,
da que no debe tanto consciente como inconscientemente, relacionan, evalúan, integran, descar
a y amistosa. tan, cancelan, confirman, eliminan y sintetizan siempre de acuerdo con los objetivos
del sistema que se esté estudiando y los del sistema de información para la adminis
r tración.
Todas y cada una de las alternativas que queden deberán incluirse en una lista,
I junto con las ventajas y las desventajas que se les apliquen. A cada una de ellas de
~rá que entren en berá atribuirse un valor cuantitativo. El efecto de la aplicación de cada alterna
leriores y las poste tiva deberá evaluarse de acuerdo con las metas a corto y largo plazos. El analista
ti necesario, la fase deberá tomar en consideración la posibilidad de utilizar procedimientos provi
~te profesional. Es sionales para satisfacer alguna necesidad, mientras que se le dan los últimos toques
ti análisis eficiente al sistema nuevo y más elaborado. Además de todo esto, el analista de sistemas
os y mediocres dan deberá tener mucho cuidado, para que el tratamiento se ajuste a la enfermedad; o
su propio peso. sea, que no utilice un martillo pilón para introducir una espiga de madera en su
en sus partes com oficio.
¡uicio cada una de Finalmente, el analista de sistemas debe recordar que el nuevo sistema requie
II su relación con el re la aprobación por parte de la administración. Por lo tanto, su proposición de
berá hacerla en términos/generales, haciendo hincapié en los resultados, de acuer
a. Algunos de ellos do con los objetivos de la organización. Deben expresarse hechos y ser prácticos y
1 sido superados o breves.
ETAPA 5. Aplicación de la solución, comprobación y modificación,

en caso necesano
Cuando se selecciona para su aplicación alguna de las alternativas desarrolladas en

la etapa cuatro, es preciso planear de manera detallada un programa, 'etapa por
etapa, para la instalación del nuevo sistema. El plan debe incluir lo siguiente:
a) El programa de tiempo para cada etapa de conversión del sistema presente al

nuevo.
b) Los requisitos de adiestramiento necesario. quién se ocupará de la preparación
del programa de instrucción y cómo se administrará.
e) El procedimiento para comprobación del cambio, quién lo comprobará y cuáles
son los criterios que deben utilizarse.
d) El tiempo de espera necesario para pedir las formas, obtener los equipos y desig
nar al personal necesario.
e) La preparación final de todos los procedimientos y los métodos que se apliquen.
j) El funcionamiento paralelo del sistema antiguo y el nuevo, durante la fase de
conversión.
Se efectúan modificaciones a medida que se van evaluando los resultados del fun·
cionamiento de un nuevo sistema en las condiciones reales. A veces, el desarrollo de
las modificaciones requiere que vuelva a pasarse por las mismas etapas que se utiliza
ron para desarrollar la solución original; sin embargo. en el caso de que esto sea ne
cesario, el analista de sistemas conocerá mucho más sobre la situación la segunda vez.
Con seguridad, será absolutamente necesaria una fase completa de supervisión.
El mejoramiento que puede parecer haberse producido como respuesta a las oracio
nes de alguien, puede no ser más que una combinación del efecto de aureola que
rodea todas las innovaciones, la personalidad del analista de sistemas y la euforia
general que rodea a un esfuerzo realizado profesionalmen te. El verdadero profesio
nal no considerará concluida su misión, en tanto no haya comprobado la solución
baJo las presiones continuas de las exigencias cotidianas de funcionamiento. Una
vez que el nuevo sistema esté funcionando en forma correcta, el analista de sistemas,
como los viejos soldados, simplemente abandonará la escena.
ELEMENTOS Y TÉCNICAS A UTILIZAR

EN EL ANÁliSIS
La descripción narrativa debe usarse si el problema no se puede presentar en forma
suficientemente clara, por medio de machotes y gráficas.
La recolección de información, como asentamos en el capítulo anterior, se hace
por medio de una serie de entrevistas. Para llevar a cabo estas entrevistas, se usarán
r cuestionarios para cada nivel de investigación. Sin embargo, los cuestionarios deben
entenderse principalmente como una guía para la recolección de la información. El
1 analista debe adaptarse en alto grado a la forma de pensar y presentar los problem4s
1l' por parte del entrevistado, sin perder el objetivo de obtener la información más
i
completa.
El análisis y la evaluación de los datos obtenidos se puede enfocar de la manera

siguiente:
a) Análisis de cada una de las áreas de investigación cuando los datos fueron o bteni
Talladas en dos a través de la aplicación de cuestionarios, con el propósito de conocer la
., etapa por consistencia, la complejidad y la lógica en su estructura.
iente: b) Se interrelacionarán en forma matricial las áreas investigadas para analizar si
tienen correspondencia.
presente al e) Se analizarán los flujos de información. De esta manera se pueden detectar por
qué existen tantos retrasos, por qué un documento tiene varias instancias que no
preparación necesitan para su producto final.
Dará y cuáles Por medio de la evaluación, se elaboran alternativas para cambios y ajustes consi
derando el costo/beneficio. Una conclusión por así señalar, podría ser: que es prefe
lipos y desig rible mandar el documento en el momento de la recepción a un centro de proceso
que a su vez distribuye la información que contiene el mismo, a las unidades admi
se apliquen. nistrativas que lo necesitan.
¡te la fase de Las técnicas que se mencionan a continuación son elementos de análisis que
pueden ser utilizados por los analistas según la naturaleza de la información.
tados del fun

desarrollo de Matrices
que se utiliza
le esto sea ne
Esta sección pretende dar una idea de lo que son las matrices, en qué casos se re
lsegunda vez.
quieren y la utilidad que reporta su utilización.
esupervisión.
¿Qué es una matriz y cómo se elabora?
ta a las oracio
Una matriz es una tabla comparativa de dos tipos de datos. Uno de éstos se desa
e aureola que
rrolla en sentido vertical y el otro en sentido horizontal, de modo que la relación de
iS y la euforia
los primeros quede en el extremo izquierdo de la forma y la de los segundos en la
dero profesio
parte superior. Las relaciones deben ser cruzadas, de modo que cada uno de los datos
do la solución
de un grupo, pueda corresponderse con cualquiera de los datos del otro grupo.
amiento. Una
Ejemplo: una tabla de multiplicar es un ejemplo muy sen dilo de matriz, en el
ita de sistemas,
que los multiplicandos se colocan en un sentido horizontal y los multiplicadores en
sentido vertical. El lugar en donde se cruzan ambos datos nos da el resultado.
Supongamos que queremos multiplicar 5 por 7, el5 será el dato horizontal y el 7
el vertical, el resultado, o sea 35, se encuentra en el lugar dentro de la matriz en que
ambos datos se cruzan (Fig. 12.2).
Por otro lado, pueden obtenerse diferentes tipos de conclusiones interesantes
y siguiendo con este ejemplo, vemos que multiplicar 7 por 5 da el mismo resultado
entar en forma al que se ha marcado mediante un cuadro más relevante como puede verse en la
figura 12.2.
lterior, se hace
istas, se usarán
ionarios deben Uso de las matrices
nformación. El
r los problemas El uso principal de las matrices, es hacer un análisis de la información obtenida con
formación más el objeto de llegar a conclusiones que permitan simplificar el modo de usarla, y esta- .
blecer los métodos y procedimientos que simplifiquen el análisis de la información.
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ~
DATOS
2 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 HORIZONTALES
3 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30
4 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40
5 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
6 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60
7 7 14 21 28 35 42 49 56 63 70
.....
8 8 16 24 32 40 ~~ 64 72 80
9 9 18 27 36 45 54 63 '"72- ~ 90
FIGURA 12.2 DATOS

10 10 20 30 40 50 60 70 80 90 ~
Ejemplos de
VERTICALES
I'----RELACiÓN
matriz. ~
Es muy frecuente que la misma información se encuentre en varios documentos,
y presentada en diferente forma. En otros casos algunos datos se pueden obtener
como resultado de un cálculo o una relación entre datos primarios y que, por lo
mismo, no sea necesario incluirlos como tales en el diseño de un nuevo sistema.
Situaciones de esta naturaleza pueden fácilmente detectarse con la ayuda de una
matriz de datos contra forma.
Sería conveniente por ello, que aquellos datos que se consideren primarios se
encierren en un círculo con lápiz rojo dentro de la matriz y los restantes sean verifi·
cados con el área funcional afectada, para conocer su posible obtención. con base en
los datos antes mencionados, o bien, la supresión de los que se duplican o son inne
cesarios. Esto permitirá el diseño de formas de entrada o salida más simples produ
ciendo las existentes o por lo menos simplificando su uso y aplicación.
Los campos de la matriz pueden contener valores específicos o la decisión "sí" o
unan.
Las matrices tienen un uso muy extenso, pues proporcionan una visión de con
junto dificil de lograr por otros medios. Es imposible en esta parte, analizar todas y
cada una de ellas, sin embargo, el criterio es importante en la elaboración de las
mismas.
Para este caso específico es posible interrelacionar los siguientes tipos de infor·
mación.
• Información (reportes, formas, datos, etc.) que se necesitan para obtener otros
resultados.
• Información que se requiere para el desarrollo de las funciones.
• Información que se requiere para toma de decisiones.
Tablas de decisiones
"DATOS
¿Qué es una tabla de decisiones y cómo se elabora?
Las tablas de decisiones son un método tabular que permite desplegar todos los
)RIZONTALES elementos de un problema, desde su concepción hasta su solución. Cada tabla muestra
todas las 'condiciones que afectan una cierta situación así como la relación que exis
te entre las diversas condiciones; indica, además, la acción o acciones apropiadas
para cadajuego de circunstancias; la lógica utilizada para elaborar tablas de decisio
1
nes es similar a la utilizada día a día en el transcurso de la vida.
En las diversas operaciones que se efectúan en todas las empresas, es frecuente
encontrarse con métodos tabuladores que permiten utilizar la información en una
forma reducida y fácil de analizar, sustituyendo procedimientos redactados, que en
muchos casos resultan complicados de leer e interpretar. Un ejemplo de este tipo de
tablas se tiene en el siguiente cuadro de primas de seguro de vida:
ESTADO DE SALUD
EDAD EXCELENTE BUENO REGULAR POBRE
... RELACiÓN
Menos de 30 1.28 1.53 2.00 2.73
30 - 40 1.82 2.13 2.53 3.43
40 - 50 2.52 2.94 3.46 5.28
50 - 60 3.28 3.92 4.84 8.74
.ocumentos, 6.44
Más de 60 5.23 7.60 10.94
len obtener
que, por lo
, sistema.
yudadeuna Para determinar la prima se requieren únicamente dos elementos de informa
ción: la edad del solicitante y su estado de salud. La lógica necesaria para usar esta
>rimarios se tabla puede ser definida en la forma siguiente. Si el solicitante tiene cierto rango de
l sean verifi edad y su estado de salud es éste o aquél, entonces el monto de la prima es $X.xX
con base en por mes.
o son inne Esta sencilla tabla contiene suficiente información para determinar la prima de
¡pIes produ- cualquier solicitante. Por ejemplo, si el señor González tiene 47 años de edad y su
estado de salud es excelente, entonces la prima mensual que debe pagar es de $2.52.
cisión "sí" o
aón de con Estructura de una tabla de decisiones

!izar todas y
lción de las Una tabla de decisiones se compone de 5 secciones: encabezado, talón de condicio
nes, entrada de condiciones, talón de acciones y entrada de acciones.
lOS de infor-
Encabezado
)tener otros El encabezado es el nombre que se le da a la tabla y que normalmente se encuen

tra en la parte superior del talón de condiciones. Es muy útil tener un encabeza
do nemotécnico ya que una tabla de decisiones a menudo forma parte de un
sistema o de otra tabla de decisiones.
Talón de condiciones
El talón de condiciones tiene la lista de condiciones que afectan las decisiones

establecidas en el problema. Estas condiciones se establecen normalmente en
términos de flujo de información que se tienen establecidas en el problema. Es
de vital importancia cuidar que todas las condiciones estén anotadas en el talón
de condiciones y que no se haya omitido ninguna de ellas.
Entrada de condiciones
En la entrada de condiciones se encuentra la lista de combinaciones que pueden

ser presentadas en un momento dado. Todas estas combinaciones se desarrollan
como reglas en columnas que pueden ser después analizadas para determinar
los requisitos de las acciones a tomar. Este proceso de desarrollo y verificación de
las reglas constituye la base y el esfuerzo intelectual para desarrollar una tabla de
decisiones.
Talón de acciones
El talón de acciones es una lista de todas las acciones que se pueden tomar para
las diversas reglas de la tabla. Estas acciones pueden consistir en efectuar cálcu
los, manipulación de datos, lectura o escritura de registro o la dirección a otras
tablas, con o sin el regreso a la tabla de donde partió. O sea, en el talón de accio
nes se tienen los nombres de todas las acciones a tomar en el sistema.
Entrada de acciones
La porción de entrada de acciones de la tabla, indica cuál o cuáles de las acciones

listadas en el talón de acciones, deberán ser efectuadas para cada una de las
reglas en la tabla. La entrada de acciones puede compararse en la declaración
"THEN" (entonces o de donde) de un "IF" (si condicionado), en donde el "IF" se
asimila a la entrada de condiciones.
Las cinco partes antes descritas, tienen la siguiente forma en la tabla (Fig. 12.3).
ENCABEZADO REGLAS
TALÓN DE ENTRADA DE
CONDICIONES CONDICIONES 11
TALÓN DE ENTRADA DE
ACCIONES IV ACCIONES III
FIGURA 12.3 FIGl

Pasos para la construcción de la tabla:

lecisiones
1. En hojas rayadas se pone el encabezado (nombre del problema) en la parte su
mente en
perior al talón de condiciones.
blerna. Es
2. Se listan, una a una las condiciones que se tengan en el problema. Se asigna un
n el talón
número a la.s condiciones, anteponiendo una e a cada número.
3. Se escriben de igual forma, todas las acciones que se tengan y se numeran ante
poniendo una A a cada número.
4. Se calcula el número de reglas posibles que debe haber en la entrada de condi
.
ciones de la siguiente fórmula:
le pueden
esarrollan Número de reglas = 2"
eterminar
icación de en donde
la tabla de
N = número de condiciones
o sea, si se tienen 3 condiciones se tendrá:

Número de reglas = 23 = 8 reglas
ornar para
tuar cálcu En la tabla (Fig. 12.4) se encuentra calculado el número de reglas para condicio
ión a otras nes de 1 a 10.
nde accio 5. Se deberán llenar los casilleros de las reglas con acciones positivas (S) y con
acciones negativas (N). El método de dividir a la mitad el número de reglas y
llenar una parte con S y la otra con N en el primer renglón. En el segundo se
dividen las reglas entre cuatro y se llena con S y N alternando cada parte: se
procede análogamente hasta acabar con los renglones de condiciones. Para me
as acciones jor aclaración véase un ejemplo con 8 reglas (o sea 3 condiciones).
una de las
leclaración
e el "IF" se
CANTIDAD DE NÚMERO DE
CONDICIONES REGLAS
(Fig. 12.3).
1 2
2 4
3 8
4 16
5 32
6 64
7 128
8 256
9 512
10 1 024
FIGURA 12.4
REGLAS
1 2 3 4 5 6 7 8
Cl S S S S N N N N
C2 S S N N S S N N
C3 S N S N S N S N ."
6. Por último queda llenar la acción entrada de acciones que se llenará mediante
(X) indicando cuál acción deberá llevarse a cabo.
Cómo utilizar las tablas

Se debe tener una serie de condiciones para poder determinar las acciones a tomar.
a sea, una vez definidas estas condiciones y haciendo referencia a la tabla (Fig.
12.3), se buscarán en la sección 1, luego se buscarán las S correspondientes en la
sección Il para en esa columna bajar a la sección III y llegar a las acciones de la
sección IV (véase la Fig.12.5).
Para mayor comprensión del método, éste se ejemplifica más adelante.
Tipo de tablas de decisiones

Existen tres tipos de tablas: de entrada limitada, de entrada extendida y de entrada
mixta.
Tablas de entrada limitada
Las tablas de entrada limitada son aquellas que contienen en la parte de entrada
de condiciones sólo un sí o un no, como respuesta en cada columna. En la sec
ción de entrada de acciones aparecen las "X" en la columna apropiada, de tal
manera que las demás queden en blanco. Los ejemplos anteriormente vistos,
corresponden a tablas de entrada limitadas.
CONDICiÓN REGLA
S
.,1 11
ACCiÓN
.....----f---- X
IV 11/
FIGURA 12.5
Tablas de entrada extendida

Una tabla de entrada extendida es aquella cuyas respuestas en la sección de en
trada de condiciones son diferentes a sí, no o indiferencia.
Tabla de entrada mixta

Una tabla de entrada mixta es aquella en donde se combinan las condiciones de
tabla de entrada limitada con las de tabla de entrada extendida.
Ejemplo: visita a la sala de computadoras

Descripción del problema
¡mediante
A fin de que los visitantes puedan ver la sala de computadoras de cierta oficina
gubernamental, se organizan visitas en grupo cuando la computadora se encuen
tra en operación y no está procesando información confidencial así como cuan
do hay un guía disponible. Si no se cumplen estas condiciones, no se permitirá a
los visitantes ver la sala de computadoras y se les dará una explicación; por ejem
lesa tomar. plo, que no hay un guía disponible, que la computadora no está en operación o
tabla (Fig. bien que se está procesando información confidencial.
.entes en la Se desea mostrar lo anterior en un tabla de decisiones.
iones de la
Solución
lte.
VISITA A LA SALA DE COMPUTADORAS
ENTRADA DE CONDICIONES
TALÓN DE CONDICIONES 1 2 3 4 5 6 7 8
C1 ¿Está la computadora en
S S S S N N N N
,de entrada operación?
C2 ¿Se está procesando información
S S N N S S N N
confidencial?
C3 ¿Está disponible un guía?
S N S N S N S N
ede entrada
la. En la sec TALÓN DE ACCIONES ENTRADA DE ACCIONES
piada, de tal
nente vistos, A1 La visita es posible X
A2 No hay visita.
La computadora no está en X X X X
operación
A3 No hay visita.
Se está procesando información X X
confidencial
A4 No hay visita.
No hay guía disponible X
Como se puede observar, en la tabla anterior hay ocho reglas debidas a la aplica
ción de la fórmula antes descrita. Puede reducirse el número de reglas ya que hay
combinaciones de condiciones inválidas, quedando en la forma siguiente:
VISITA A LA SALA DE COMPUTADORAS
ENTRADA DE CONDICIONES
TALÓN DE CONDICIONES 1 2 S 4
C1 ¿Está la computadora en
operación?
S S S S
C2 ¿Se está procesando información

S N N
confidencial?
CS ¿ Está disponible un guía?
S N
TALÓN DE ACCIONES ENTRADA DE ACCIONES
A1 La visita es posible X
A2 No hay visita.
La computadora no está en X
operación
A3 No hay visita.
Se está procesando información X
confidencial
A4 No hay visita.
No hay guía disponible X
EJemplo: contratación de taquimecanógrafas

Descripción del problema
La compañía ABC necesita una gran cantidad de taquimecanógrafas que pue

dan tomar dictado a razón de 90 palabras por minuto o más, y que puedan meca
nografiar 50 palabras por minuto como mínimo. También se requieren mecanó
grafas que puedan mecanografiar 50 palabras por minuto o más (no se requiere
saber taquigrafia).
Diseñar la tabla de decisiones que presente la lógica para contratación de
este tipo de personal, basada exclusivamente en las velocidades de mecanografia
y taquigrafia.
Solución
En la tabla que sigue, la regla 3 tiene la palabra ELSE que significa que cualquier
otra combinación que no sea alguna de las reglas anteriores, corresponde a la
acción 3.
lS a la aplica CONTRATACiÓN DE TAQUIMECANÓGRAFAS

sya que hay
lte: 1 2 3 (else)
C1 Mecanografía SO PPM (» S S
C2 Taquigrafía 90 PPM C~) S N

:9
A1 Contratar como taquimecanógrafa X
A2 Contratar como mecanógrafa X
A3 No contratar X
s Diagramas o gráficas de flujo

Las gráficas de flujo representan una de las técnicas de análisis más importantes y de
mayor uso en el curso de los sistemas.
Brevemente definido, los diagramas de flujo son la representación simbólica o
pictórica de un procedimiento administrativo; debido a su extenso uso, esta gráfica
ha tomado muchas variaciones con objeto de adaptarse a problemas especiales. Apa
rece en diversas formas y bajo muchos títulos como resultado de variaciones del
método básico.
Para los fines de nuestro estudio, la presentación de las gráficas de flujo se expo
nen ampliamente en el siguiente capítulo sobre "Instrumentos diagramáticos para
el análisis de sistemas".
Diagrama o carta de distribución de actividades

Esta gráfica, denominada también carta de distribución de actividades, es de gran
importancia, ya que los sistemas y procedimientos funcionan dentro del marco o
:rafas que pue estructura de la organización, y si ésta es débil o defectuosa, los sistemas o procedi
puedan meca mientos tendrán que ser deficientes. Esto no quiere decir que una organización
lieren mecanó adecuada de las actividades y su correcta distribución, sea garantía de buenos siste
no se requiere mas y procedimientos, pero la organización y distribución incorrecta y defectuosa
puede hacer imposible la existencia de sistemas y procedimientos.
Jntratación de La elaboración y análisis de este tipo de diagrama permite conocer qué activida
~ mecanografia des son realizadas por un grupo de personas dentro de una unidad de trabajo, ya sea
ésta una sección o un departamento.
Permite analizar:
• Qué actividades se realizan en una oficina.

1 quecualquier • Cómo está dividido el trabajo.
rresponde a la • En qué forma contribuye cada empleado en el desarrollo de las actividades de la
unidad.
• El tiempo que toma la realización o ejecución de los trab~os, así como qué áreas
se encuentran con mayor carga que otras.
Datos que se anotan en la carta de distribución de actividades
a) Lista de las actividades que desarrolla el grupo o sección en orden decreciente

de importancia en la primera columna de la izquierda (Fig. 12.6).
b) Los nombres de los empleados, empezando con el jefe o supervisor del grupo y
en orden decreciente de importancia, que se anotan en los encabezados de las
columnas y con la indicación también, del nombre de sus respectivos puestos.
c) Las tareas o labores asignadas a cada empleado y la indicación del tiempo estima
do en horas, que cada uno dedica semanalmente a la tarea que tiene asignada.
Estos datos se anotarán sumariamente en la columna de cada empleado y en la
línea correspondiente a cada actividad, o sea aquella que contribuye con su tra
bajo personal.
d) La suma de las horas de las columnas verticales indican la distribución del tiem
po de cada empleado a las tareas que tiene asignadas y las sumas horizontales el
total de horas estimadas para cada actividad que se desarrolla.
Pasos necesarios para elaborar la carta de distribución de actividades
a) Lista de las actividades de la unidad o grupo. Ésta debe proporcionarla el jefe del
mismo, con la indicación del nombre de las personas que contribuyen al desa
rrollo de las actividades.
b) Lista de las tareas o labores asignadas a cada persona del grupo, con la indica
ción del tiempo estimado en horas que por semana dedique a cada tarea. Esta
información debe obtenerse directa o individualmente de cada empleado y por
medio de las formas: descripción de labores de personal.
c) Para contar con la mayor información posible, es recomendable obtener tam
bién la gráfica de organización (organigrama) de la unidad en estudio, los ins
tructivos si los hay y las agendas de labores.
FIGURA 1:
Carta de
distribució¡
actividades
descripción
labores del
personal.
Capítulo 12: Análisis de sistem\is 241
o qué áreas Informe Individual Fecha _

Nombre _ Ingreso _
Departamento - - _ Sección _
Puesto _ Sueldo _
Describa las labores que tiene encomendadas, como usted las tiene entendidas, qué son y
leereciente cómo las ha desarrollado. Asigne números progresivos a cada tarea y dé una estimación de
las horas semanales que dedica a cada una de ellas. Indique al final de cada una si el trabajo
es diario o periódico. Mencione también los trabajos extraordinarios.
del grupo y
Véanse las instrucciones.
:ados de las
s puestos. Tarea HOlas a
Descripción de labores
npoestima núm. la semana
.e asignada.
~adoy en la
~ con su tra
)n del tiem
rizon tales el
la eljefe del
¡yen al desa
)llla indica
a tarea. Esta
)leado y por
Trabajo pendiente de ser terminado a la fecha
Ibtener tam (Núm. I Cantidad Unidad Motivos )
ldio, los ins- (
FIGURA 12.6
Carta de
I
distribución de
actividades y/o
I
descripción de
labores del
personal.
INSTRUCCIONES
1. Liste cada tarea que tiene usted asignada.

2. Asegúrese de listar todas las labores que usted realiza durante una semana regular
de trabajo.
3. Sea brave en su descripción. No mencione los detalles de cómo realiza su trabajo.

4. Numere cada tarea por separado.
5. Anote para cada una en forma estimada, el número de horas a la semana que dedica a cada
una de ellas y sume el total.
6. Anote en el espacio correspondiente, los trabajos que tiene pendientes de terminar, indicando
la cantidad, la unidad de medida y los motivos de este atraso.
7. Mencione en el siguiente espacio las 'ideas que tenga para mejorar su propio trabajo o el de
su unidad.
IDEAS DE MEJORA
Esta información deberá ser entregada al Sr.
a más tardar el día de de 19
FIGURA 12.6
(Continuación) FIRMA
CAPíTULO 13
,> ,
:a a cada
indicando
k".fIlB1EMIS ,\', ' "~ ,
\
" " '1 "'
)0 el de
---- Lo fundamental para el diseño práctico de un sistema es el conocimiento: del nego

cio (actual y planeado), del equipo y de los sistemas de programación disponibles,
de cómo estas aplicaciones o actividades han sid? resueltas en otras partes, y de la
manera de ejecutar eficientemente el diseño del procedimiento.
En la actualidad el diseño de sistemas sigue siendo un arte, a pesar de que ciertos
aspectos sobre el detalle están sujetos a análisis o cálculos automáticos. Por lo tanto,
ninguna solución particular es la mejor para todos los problemas. El diseño de una
nueva organización puede ser más sencilla que la construcción de una organización
ideal como resultado de un diagnóstico administrativo. Dependiendo del enfoque
de sistemas, los estudios encaminados a la organización o reorganización, o ambos
casos, de una empresa considerada ésta como un sistema, o bien para el diseño de
sistemas específicos, la primera tarea consistirá en examinar los diferentes enfoques
que se plantean para la solución del problema que se trate.
Ante estas consideraciones resulta pertinente presentar ciertos criterios de or
den general para el diseño de una organización y de orden específico para el diseño
de sistemas interactuantes dentro de un organismo social.
El diseño del nuevo sistema, quizá sea el paso más importante en el proceso de
reorganización de una empresa. El empleo del término "ideal" no está referido en el
sentido de construir una organización totalmente eficiente o perfecta, sino más bien
se refiere al contraste con la organización actual.
La construcción de la organización ideal debe comprender lo mejor que se haya
escrito sobre la materia y adaptarla a las necesidades de la empresa. Lo fundamental
para el diseño del nuevo sistema es el conocimiento actual del negocio. Sin la com
prensión general y específica de la situación actual y una buena comprensión de los
requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea
bueno se reduce en forma significativa.
El objeto de esta fase es demostrar a los funcionarios del negocio que el sistema
que se propone es favorable o conveniente económicamente.
Es fundamental que los analistas establezcan la interrelación entre los principios
de organización el desarrollo del diseño básico del sistema. La finalidad de estos
"principios" ha sido guiar a los demás en la organización y en la forma de crear
buenos sistemas de organización.
LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN,

COMO CRITERIOS PARA EL DISEÑO
DE UNA ORGANIZACIÓN
Lyndall F. Urwick estableció, en 1938, un conjunto de principios fundamentales,
que aún son considerados como una de las principales guías para el establecimiento
de una correcta organización.
a) La organización debe ser una expresión de los objetivos.
b) La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares deben ser
requeridos en lo posible.
e) La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo son propó
sitos básicos de toda organización.
d) La autoridad suprema debe descansar en el ejecutivo enjefe más alto, con líneas
claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.
e) La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y rela
ciones deben ser establecidas por escrito y puestas al conocimiento de todos los
miembros del grupo.
/J La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subor
dinados es absoluta.
g) La autoridad debe tener siempre una responsabilidad correspondiente.
h) Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar
más de cinco.
1) Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en propor
ción a su autoridad y responsabilidad.
J) Toda organización exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas
técnicas o aplicaciones.
Por lo que respecta a lo mencionado por Urwick en el punto h, al mencionar la
base de cinco subordinados como capacidad de control de un administrador, es
imposible actualmente llevarlo a la práctica ya que el incremento en las operaciones
de la empresa, su desarrollo y las circunstancias especiales en cada caso, exige que el
número de subordinados sea un poco superior a lo indicado. Considero que un
administrador puede obtener un "tramo control" óptimo al supervisor entre cinco y
ocho subordinados como máximo.
Se ha considerado conveniente adicionar otros principios o elementos que pue
den ser tomados en consideración para el establecimiento de toda organización.
1. Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido
y entendido, incluyendo las divisiones o funciones que sean básicas al mismo
tiempo.
2. La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspon
diente.
3. La delegación de autoridad deberá ser descendente para su actuación.
4. La división de trabajo adecuada evitará duplicidad de funciones.
5. Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona.
6. No deberán ser responsables ante una misma persona más empleados de los que
pueda supervisar eficazmente.
Capítulo 13: Diseño de sistemas 245
lÓN, 7. Las críticas a los subalternos deberán ser en privado, siempre que sea posible.
8. Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible.
9. Ningúnjefe puede invadir la esfera de acción que no le corresponda, ni ser críti
co ni ayudante de otro a la vez.
lamentales, En realidad, todo lo anterior son preceptos en los que se funda toda organiza
>lecimiento ción, pues son resultados de la experiencia de muchos autores.
Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido, incluyendo las
divisiones que sean básicas al mismo.
'5 deben ser Para que una organización sea eficaz, requiere que sus objetivos sean claros y la
consecución de los mismos esté apoyada por un plan de organización que man
I son propó tenga las políticas para llevar a cabo la acción.
), con líneas La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente.

La autoridad no se puede concebir separada de las responsabilidades, es decir,
llidad y rela separada de la sanción en que se fundamente la frase siguiente: "La obligación
de todos los de rendir cuentas por el cumplimiento de los deberes" o como lo expresa Mary
Parker Follet: "Donde quiera que se ejerza autoridad surge responsabilidad".
le sus subor La autoridad no se puede concebir separada de la responsabilidad, es decir, ésta
debe ser comprendida por la persona que la ejerza y por los demás miembros de
~nte. la organización.
le supervisar
La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación.
nen propor De acuerdo con el sistema de organización que se establezca, la autoridad debe
darse de un nivel superior a uno inferior. La falta de una apropiada delineación
,yen nuevas de autoridad produce demora, mala comunicación, falta de control administra
tivo y sobre todo fugas de responsabilidad.
Los informes que recibe la dirección están en función de los límites de autoridad
nencionar la y la delegación que se haga a los subordinados para que éstos cumplan con la
inistrador, es responsabilidad de rendir cuentas y el derecho a exigir en la cadena de mando
,operaciones en forma descendente.
, exige que el
dero que un La división del trabajo adecuado, evitará duplicidad de funciones.
entre cinco y Una lista de todas las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de guía
para asignarlas a áreas o divisiones específicas, estableciendo y determinando
110s que pue como entidades separadas el menor número de funciones disímbolas en que
¡anización. pueda ser dividido el trabajo. La naturaleza y el número de funciones fundamen
tales está en relación a la importancia que tenga cada una de ellas en la contribu
~nte definido
ción directa al propósito de la empresa.
cas al mismo
Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona.
Id correspon
Si no se respeta el principio básico de la "unidad de mando" es imposible estable
cer responsabilidades ya que no puede establecerse de que a un subordinado se
:iÓn.
deben tales o cuales informes. La mayoría de las veces los subordinados tienen
malos entendidos al confundir las líneas de responsabilidad con la corriente de
trabajo, al creer que deben soportar a más de un supervisor. Es necesario dife
los de los que
renciar ante quién se es responsable y las cosas por las que se es responsable.
No deberán ser responsables ante una misma persona más empleados de los que pueda
supervisar eficazmente.
Si un jefe tiene un campo de supervisión demasiado grande descuida algunos
problemas y pierde el control de las actividades a su cargo ya que es imposible,
por razones de tiempo, que entre en detalles que presenta un campo de supervi
sión excesivo.
La ampliación o reducción del tramo control va en función de las habilidades y
resultados obtenidos por un jefe. ya que actualmen te se considera como práctico
el que un supervisor dirija de cinco a ocho personas eficazmente, pero en otros
casos es posible que dirija a más de 20 personas. Los factores que influyen para
esta determinación son:
• El tamaño de la empresa.
• El tipo de organización.
• Los niveles jerárquicos que comprenda.
• La complejidad y tipo de supervisión.
• La calidad del grupo a supervisar.
• La habilidad y responsabilidad del supervisor.
Las críticas a los subalternos deberán ser en privado, siempre que sea posible.
Nunca deberá criticarse a un subordinado en presencia de ejecutivos o emplea
dos de igualo menor categoría. Deberá buscarse la manera más adecuada para
llamarle la atención procurando no causar frustraciones.
Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible.

El tipo de organización que se adapte a las necesidades de la empresa deberá ser
sencilla, evitando las complejidades. Cada estructura deberá ser analizada con el
objeto de asegurarse que ésta resulta práctica, desde el punto de vista de costos.
Si la misma implica costos elevados, la organización tendrá que ser modificada.
Ningún jefe puede invadir la esfera de acción que no le corresponda, ni ser crítico ni ayu
dante de otro a la vez.
En muchas ocasiones, la falta de una determinación adecuada de funciones oca
siona que jefes de una misma línea desarrollen labores de otros campos que no
corresponden a su esfera de acción. También deberá evitarse que por la natura·
leza de las funciones algunos jefes sean ayudantes y críticos de otros del mismo
nivel. Cada línea, yen particular cadajefe, deberá limitarse solamen te a su esfera
de acción que le compete.
DISEÑO DEL NUEVO SISTEMA

El diseño del nuevo sistema es el desarrollo de una solución efectiva del problema
definido durante la fase de "comprensión de la situación actual". Sin la compren
siónfundamental del sistema actual ni una buena comprensión de los requerimien
tos del sistema futuro, la probabilidad de diseñar uno nuevo se reduce en forma
considerable. El detalle del diseño debe limitarse lo más que sea posible y sólo pro
yectarlo lo suficientemente para demostrar factibilidad. El analista de sistemas debe
rlos que pueda diseñar hasta el punto que necesite para satisfacerse él mismo y a la administración
de que el nuevo sistema es práctico y producirá resultados. El nivel real de detalle
:uida algunos variará con la amplitud y complejidad del nuevo sistema.
es imposible, Por lo que se refiere al diseño de sistemas específicos dentro de la organización,
JO de supervi el analista debe tener en mente los siguientes puntos.
• Cómo trabajará el sistema propuesto.

habilidades y
• Qué personal utilizará y cómo estará organizado.
:omo práctico
pero en otros • Qué cantidad y clase de equipo será necesario.
• Cuáles serán los costos de operación del nuevo sistema.
influyen para
Durante esta fase, el analista debe ser lo suficientemente hábil para proponer un
sistema que en términos de costo-beneficio sea redituable a la empresa. Para llevar a
cabo el diseño de la propuesta, ya sea que se trate de un nuevo sistema o de la
modificación de un anterior, el analista cuenta con la documentación de la situa
ción actual y los requerimientos al nuevo sistema, o sea que al llegar a esta fase ya
tiene los conocimientos suficientes de la situación actual de la empresa y también ha
analizado sus verdaderos requerimientos. De aquí en adelante su trabajo será emi
nentemente creativo, lo cual implica que tendrá que cambiar los conocimientos
ble. adquiridos de la empresa, con conocimientos de Administración de empresas, Con
ivos o emplea tabilidad, Organización, Técnicas de implantación de sistemas, y finalmente de los
l.decuada para equipos de procesamiento de datos en todas sus categorías (equipos de oficina ele
mentales, equipos de contabilidad de registro directo, adaptadores de cinta perfora
da, equipos de tarjetas perforadas de registro unitario en sus más diversas catego
rías, computadores electrónicos en todas sus configuraciones y escalas, etc.).
'esa deberá ser
lalizada con el Por lo tanto, para el diseño del nuevo sistema su trabajo consistirá principalrrumte en:
vista de costos.
~r modificada. • Diseñar un sistema básico.
• Analizar la consolidación o integración de sus actividades.
"crítico ni ayu • Determinar la configuración del equipo necesario.
• Preparar un plan preliminar para la implantación del sistema.
funciones oca • Determinar el impacto del nuevo sistema en las utilidades de la empresa.
ampos que no • Documentar el diseño del nuevo sistema.
,por la natura • Desarrollar el plan de trabajo. Para este punto se prepara un reporte llamado
ros del mismo "plan del nuevo sistema".
~nte a su esfera
Diseño de un sistema básico
El analista desarrolla un plan general de trabajo, el cual indicará las actividades

por orden de importancia. La forma de determinar la importancia de cada una de las
actividades es tomando nota de los siguientes aspectos.
l del problema
In la compren • Opinión general de la actividad más importante.
s requerimien • Actividades que resulten muy costosas.
luce en forma • Actividades de larga duración.
ible y sólo pro • Actividades en las que haya ineficiencia.
~ sistemas debe • Actividades que indique la gerencia.
248 Tercera parte: Metodología de estudios de sístemas
Una vez seleccionada la actividad con la que se dará principio al diseño del siste
ma básico, se desarrollarán los siguientes pasos.
1. Identificar y evaluar los elementos de análisis (entrada-salida operaciones de

proceso-archivos) ;
2. Diseñar y escoger las mejores alternativas de proceso, y
3. Elaborar los diagramas de flujo conteniendo la descripción general de las
alternativas escogidas en el punto anterior.
(Se procede en forma similar para las demás actividades.)
A nálisis de la consolidación o integración de las actividades
Una vez que se ha llegado a este punto se analizan todas las actividades y se
deberá tratar de encontrar relaciones entre ellas de tal manera que sea posible
lograr consolidaciones entre algunas de las mismas. Un caso clásico es el uso de
un mismo archivo en distintas actividades.
Hecho lo anterior se tiene ya una idea del conjunto que abarcará el sistema y has
ta es posible en ocasiones adelantar conclusiones acerca del equipo necesario.
Determinación de la configuración del equipo necesario
Considerando todas las alternativas propuestas en los sistemas generales diseña
dos, se proyectan varias soluciones mediante la selección de los equipos más apro
piados para resolver los problemas específicos planteados. Más que una determi
nación formal, se busca encontrar en estos proyectos, utilizando el procedimiento
de "ensayo" y "error", aquella combinación que cumpla con los requerimientos
estipulados en la fase 2.
La finalidad que se persigue es encontrar el equipo indicado para satisfacer las
necesidades requeridas, procurando evitar caer en el error y adaptar las necesi
dades a un equipo determinado.
El analista en esta parte de su trabajo deberá estudiar detenidamente todas las
posibilidades de mecanización de las operaciones, desde el inicio de éstas, o sea,
deberá buscar la integración de las operaciones en los puestos mismos de trabajo
en donde se producen, tratando de que la automatización empiece con la prime
ra transacción que una actividad comprenda para que las derivaciones que la
misma tenga en otras secciones operativas se produzcan también lo más
automatizadas posibles y, finalmente, que los datos lleguen a las computadoras
en la forma que sea más rápida de entender por el eqUipo.
Será necesario utilizar como complemento en la determinación de la configu
ración del equipo, una serie de consideraciones técnicas, de las cuales se lista
rán las consideradas como más importantes: soporte técnico de mantenimiento
que ofrezca el proveedor, paquetes que puede utilizar, lenguajes de programa
ción que puede emplear el equipo, equipos similares ya instalados en otras em
presas, tiempos de entrega e instalación de equipo, requerimientos de instala
ción física.
,del siste- Preparación del plan preliminar para la implantación del sistema
El tiempo que transcurra entre la aprobación final de la gerencia al nuevo siste

ciones de ma propuesto y la operación rutinaria del mismo, queda comprendido en lo que
se llama implementación del sistema (la cual se desarrolló en la etapa 2); ahora
bien, esa inversión que haga la empresa en tiempo y dinero deberá ser tomada
ral de las tanto en cuenta, como la inversión misma que se haga en la adquisición del
equipo, por lo tanto, será necesario que previamente se elabore un programa de
implantación y se determine aproximadamente, su duración y costo.
• Definición de la organización que va a llevar a cabo el proyecto.

• Iniciar el programa de educación y entrenamiento.
• Diseño de los planes de instalación de equipo.
• Diseño de sistema detallado.
iades y se • Establecimiento de procedimientos de conversión de sistemas.
ea posible • Adaptación del local y accesorios.
sel uso de • Selección y entrenamiento del personal de operación.
• Conversión del sistema y pruebas piloto.
:emayhas
lecesario.
Personal
Según las proporciones de las actividades se estimará el número de analistas de

sistemas y programadores que requieran.
~es diseña
smásapro Tiempo y costo
ladetermi Con base en las estimaciones antes hechas de las actividades, se obtendrá el tiem
:edimiento po y costo del periodo de implantación.
erimientos
ltisfacer las Determinación del impacto del nuevo sistema en las utilidades de la empresa
'las necesi-
Para hacer una correcta evaluación de la utilidad que producirá el nuevo siste
ma, se deberá balancear, por una parte, los gastos que el mismo ocasione, y por la
te todas las
otra, los beneficios intangibles que ofrezca.
éstas, o sea,
Para obtener los beneficios tangibles hay varios procedimientos.
;detrabajo
¡n la prime • Comparar los costos reales del sistema actual contra los del sistema propues
mes que la to, tomando como base un lapso de tiempo cualquiera o el de un ejercicio
.én lo más contable.
Ilputadoras • Comparar los costos departamentales que arrojen los dos sistemas, con base
también en los tiempos.
la configu
Lles se lista Para determinar los beneficios intangibles es necesario hacer estimaciones en
tenimiento los siguien tes aspectos:
programa
n otras em- • Impacto en la clientela por un mejor servicio;
de instala- • Mayor eficiencia en la operación de la empresa, y
• Tener prevista la operación de la empresa para los próximos años.
REQUERIMIENTOS DEL NUEVO SISTEMA
El objetivo final del trabajo de análisis se determina como ya se ha mencionado en el

capítulo 10 y éste puede ser cualquiera de los dos siguientes: encaminar la rMcaniza
ción hacia la solución de los principales problemas de la empresa o enfocar las actividades de la
empresa como un todo unificado para obtener un sistema integral.
Para lograr cumplir con el objetivo seleccionado, se efectúa la investigación y
documentación de la situación actual de la empresa, dado que la comprensión efec
tiva del sistema existente se utilizará como punto de panida el análisis y crítica, la
cual a su vez sirve de base para determinar los requerimientos para el diseño del
nuevo sistema, meta final del estudio y diseño de sistemas.
Es necesario señalar la importancia que tiene llevar a cabo esta fase lJajo un pro
grama de trabajo bien organizado, ya que es muy frecuente observar personas que
implantan sistemas que no han comprendido que el diseño de un nuevo sistema no
consiste simplemente en incorporar al sistema en uso soluciones intuitivas e indisciplinarias
que a menudo sólo traen como resultado la mecanización de un caos. En otros casos no tan
extremosos, aunque tampoco satisfactorios, se limitan a mejorar las mismas actividades,
bien sea automatizando o distribuyendo funciones sin analizar si las mismas son realmente
útiles y necesarias, independientemente de que un cambio futuro no considerado
puede hacer inoperante los sistemas diseñados en esta forma.
Es cierto que desarrollar esta fase no es problema sencillo, la determinación
rigurosa de los verdaderos requerimientos del nuevo sistema no se realiza bajo un
procedimiento bien especificado, como lo es, el de documentación del sistema en
uso, sin embargo, se puede decir que existen ciertos puntos de apoyo que sabiéndo
los reconocer ayudan a la obtención de esta finalidad.
El analista en esta fase deberá tomar como normas de partida las siguientes con
sideraciones:
• ¿Qué se requiere que haga el nuevo sistema de inmediato y en el futuro?

• ¿Cómo se evaluarán los resultados del nuevo sistema?
Por lo que puede verse esta fase cubre el periodo de transición desde el estudio
del sistema hasta el diseño del nuevo sistema. La determinación exacta de los reque
rimientos se canalizará en la obtención de información con los funcionarios, con
base en entrevistas. En éstas se tratará de lograr un equilibrio entre lo bien que se
quiere que funcione el nuevo sistema y el acto que el mismo implique. Si se quiere
un sistema muy eficaz, resultará éste muy costoso por el establecimiento de contro
les adecuados para su funcionamiento.
Existen 4 puntos que el analista debe tener en consideración al determinar los
requerimientos del nuevo sistema.
o Analizar y definir futuros objetivos.
O Redefinir o modificar las actividades existentes que sirvan mejor en la consecu
ción de los objetivos.

O Analizar los requerimientos de cada actividad.
O Determinar medidas de efectividad para cada actividad.
Análisis y definición de futuros objetivos
Cuando los consultores o analistas tienen en mente la más viable solución es ne
ado en el cesario pensar qué es lo que pueda afectar su acción, en estos casos pueden cam
mecaniza biar o aumentar los objetivos de este campo o actividades. Es decir, deberán ana
iadesde la lizarse los objetivos actuales para determinar su consecución en el nuevo sistema.
igación y Redefinición de las actividades

sión efec
critica, la En este caso se trata de definir con base en las entrevistas qué es lo que se quiere
~seño del
que haga de nuevo una actividad determinada. Se definen los objetivos particu
lares de cada actividad. Las nuevas actividades deberán listarse a efecto de que se
jo un pro asignen de acuerdo con su naturaleza a las unidades correspondientes.
sanas que
sistema no Análisis de los requerimientos de cada actividad
rciplinarias Cada actividad nueva deberá analizarse en relación a su campo de acción de
sos no tan acuerdo con la función específica que le corresponda, así como lo que de hecho
zctividades, va a hacer esa actividad.
11 realmente
Para el análisis de los requerimientos de cada actividad se estudian básicamente
nsiderado 4 factores:
rminación • Entradas
za bajo un • Salidas
sistema en • Operaciones
:sabiéndo- • Recursos
lentes con- Entradas y salidas
Las actividades de entradas y salidas son las que deberán estipularse en primer
lugar, ya que éstas generalmente son las que están más asociadas con las metas y
Ira?
objetivos de la actividad. Debido a que muchas de las salidas están sujetas a cier
tos filtros (por ejemplo: cheques, salidas, en efectivo, etc.) deberán estipularse
antes de las entradas.
: el estudio
~ losreque
Operaciones
larios, con
>ien que se Las operaciones deben ser identificadas por la clase y número de las entradas y
;i se quiere salidas que la afectan y por la frecuencia con que deben ejecutarse.
de contro-
Recursos
~rminar los
Los recursos pueden clasificarse en dos categorías:
a) Los que la administración ha especificado para el nuevo sistema.
b) Aquellos no especificados pero que son necesarios al sistema.
la consecu-
En ocasiones la administración estipula que deben ser usados ciertos recursos.
Por ejemplo, la asignación de personal disponible para la implantación y operación
del nuevo sistema.
Asimismo, por el costo de operaciones que implican algunos sistemas, éstos sue
len ser restringidos, por ejemplo: costos de renta, costos de instalación, etc., sólo por
listar unos cuantos. Muchas veces la administración los suprime sin tener un conoci
miento amplio de su impacto. El analista deberá buscar alternativas sólidas y ventajo
sas a la administración, el desarrollo de esas alternativas serán posibles si desde el
diseño se tiene conciencia de sus márgenes de funcionamiento.
Determinación de medidas de efectividad para cada actividad
El establecimiento de determinado tipo de medidas, tiene por objeto permitir un

conocimiento del funcionamiento del sistema para evaluar qué tan bien o qué tan
mal está operando.
Las principales medidas de efectividad que pueden ser establecidas son:
a) Costo;
b) Tiempo;
c) Exactitud;
d) Confiabilidad, y
e) Flexibilidad.
La operación de estas medidas de efectividad podrán estar representadas me

diante cierto tipo de gráficas, por ejemplo:
COSTO I I I 1 I I
///
$: 100 200 300
Costo Costo Costo

actual deseado máximo
TIEMPO I I I I I
Meses: 1 2 3 4 5 6
/
deseado
i \
actual máximo
EXACTITUD I I I I I I
%
10 20 40 60 80 100
r r r
máximo actual deseable
de error
'stos sue PROPOSICIÓN DEL NUEVO SISTEMA

sólo por O MODIFICACIÓN DE lA ANTERIOR
1 conoci
rventajo Con todos los elementos señalados en el estudio del sistema y concretamente al
desde el analizar los requerimientos del nuevo sistema, podremos estar en condiciones de
proponer un sistema nuevo o modificación del actual. El objetivo primordial de la
proposición de un nuevo proyecto, es mostrar a la administración o dirección que la
empresa puede obtener mayores rendimientos al invertir tiempo y dinero en el nue
vo sistema que en otras operaciones de inversión.
Otro objetivo que podría enumerarse, consiste en proporcionar información téc
rmitir un nica adecuada y detalles que la apoyen para permitir que el personal que no se en
) qué tan cuentra en el nivel administrativo lo estudie, lo comprenda y se adapte de inmediato.
Para llevar a cabo estos objetivos, el plan del nuevo sistema y de su organización
n: deberá incluir 3 apartados: aspectos fundamentales que comprende, documenta
ción del diseño del nuevo sistema y obtención de la aprobación final.
Aspectosfundamentales que comprende

el plan del nuevo sistema
Cuando el estudio sea realizado, sobre la totalidad de las funciones de la empresa,
considerando ésta como un sistema, generalmente deberán abarcarse los aspectos
ItadaS me-
que se especifican a continuación.
a) Definición de la nueva estructura de la empresa.
b) Fijación de los objetivos generales y departamentales.
)!
Costo
e)
d)
e)
j)
g)
Fijación de políticas administrativas.
Definición de líneas de autoridad.
Asignación de funciones y actividades.
Determinación de controles.
Establecimientos de canales de comunicación.
h) Coordinación de funciones y actividades.
náximo
i) Sugerencias para mejorar relaciones humanas.
J) Presentación de los nuevos procesos de operación, y formas que se utilizaron.
k) Presentación del flujo de trabajo.
l) Descripción de puestos con detalle de las responsabilidades y tareas de cada fun
cionario o empleado.
m) Descripción de las obligaciones fiscales.
Documentacián del diseño del nuevo sistema

La documentación del diseño del nuevo sistema, representa una organización de
100
todo material propuesto, la presentación que se dé a esta documentación puede ser:
1
deseable
a) Manual general o departamental;
b) Informe de situación propuesta, o
c) Informe de un sistema específico.
Normalmente los manuales contendrán:
a) Orden de implantación emitida por la dirección de la empresa;

b) Introducción;
e) Índice;
á) Gráficas de organización;
e) Metas y objetivos de la empresa;
./) Principios generales de organización;
g) División de trabajo;
h) Gráficas funcionales o de procedimientos;
i) Catálogo de cuentas. Instructivo;
J) Cuadros de funciones, y
k) Métodos de operación.
Para el último punto, se prepara un reporte llamado "plan del nuevo sistema", el
cual contiene, además de la descripción completa y concisa del nuevo sistema, una
evaluación de su utilidad para el presente y el futuro de la empresa.
El contenido de dicho reporte es como se describe en seguida.
1. Resumen para la gerencia; el cual abarca los siguientes puntos:

a) Recomendaciones para el nuevo sistema.
b) Ventajas y valor del sistema propuesto.
e) Breve examen del contenido para la comprensión del sistema.
á) Modo de operación del nuevo sistema.
e) Planes para llevar a cabo la implantación.
2. Operación del nuevo sistema.

a) Diagrama de flujo de la información.
b) Configuración del personal.
e) Organización del personal.
3. Planes para la implantación del sistema.

a) Diseños detallados del sistema.
b) Programación y pruebas.
e) Planos de acondicionamiento del equipo.
á) Conversión de sistemas y prueba del nuevo sistema.
e) Selección de personal y entrenamiento.
./) Organización de personal.
4. Apreciación del valor del nuevo sistema.

a) Comparación de costos entre el nuevo sistema y el anterior.
b) Otros beneficios y ventajas.
5. Apéndice.
a) Diagramas.
b) Descripción de archivos y catálogos.
e) Otros documentos no incluidos en las otras secciones.
Obtención de la aprobación final

Todo el trabajo hasta aquí desarrollado, puede venirse abajo si no se cuenta con la
colaboración de quien va a llevar a cabo el plan propuesto, por ello debe buscarse lo
que se detalla a continuación.
a) Cambio de impresiones sobre la organización propuesta con los ejecutivos de la

empresa.
b) Discusión sobre las modificaciones propuestas por los ejecutivos de la empresa.
e) Explicación de los resultados y beneficios de la nueva organización y modifica
ción a la actual.
ti) Capacitación o entrenamiento al personal sobre particularidades o especialida
des de nuevos sistemas, procesos o métodos.
e) Explicación al personal sobre detalles del sistema.
sistema", el 1> Convencimiento de ventajas sobre modificaciones para lograr su colaboración.
istema, una
CAPíTULO 14
Como hemos visto en el capítulo anterior, la planeación de los sistemas constituye la

piedra angular para iniciar la investigación, el análisis y su diseño.
La metodología que se expone en este apartado, está fundamentada en el con
cepto de ciclo de vida de los sistemas de información y lleva implícita la aplicación
de método científico en la realización de las actividades que se incluyen en cada una
de las fases y etapas del estudio. Es propósito del autor presentar en un primer nivel
de detalle las seis fases para la planeación y desarrollo de sistemas de información,
orientados a computadoras.
La metodología que se presenta para cada una de las seis fases se desagrega en
segmentos y tareas; y es aplicable fundamentalmente al diseño de sistemas de infor
mación que tienen que ver directamente con sistemas computacionales; también es
aplicable al diseño de sistemas administrativos o bien a la presentación de estudios
de organización.
La metodología se plantea en forma conceptual para cada una de las fases y
etapas que comprende el presente estudio, y no difiere de la metodología desarro
llada en los capítulos anteriores; es decir, su presentación que puede ser repetitiva,
tiene un marco de referencia en el diseño detallado y que puede ser utilizado, direc
tamente en el uso de computadoras PC.
PLANEACIÓN y DEFINICIÓN DE SISTEMAS

Se identifican las necesidades de procesamiento de información de la empresa, así
como los correspondientes sistemas que satisfagan esas necesidades (plan de siste
mas). Se identifican los sistemas requeridos para cumplir con sus funciones y objeti
vos (plan de sistemas); se identifica la importancia de cada uno de estos sistemas y se
establece una estrategia de desarrollo (programa de sistemas).
Objetivos y funciones de la organización

Se identifican y documentan políticas, <objetivos, metas y planes de institución. Se
identifica el medio ambiente externo, las principales funciones y los problemas rele
vantes del área bajo estudio.
DeImición de objetivos
Se identifican los objetivos, planes, políticas y problemas del área bajo estudio. Se
identifican también las características del medio ambiente externo que pueden afec
tarlas.
Definición de fWlciones
Se analizan, identifican y describen las funciones principales del área bajo estudio,
estableciendo claramente las características que determinan su importancia.
Requerimientos de procesamiento de información

Se identifica la información y los procesos requeridos para lograr los objetivos del
área bajo estudio, se determina el grado en que los sistemas actuales satisfacen las
demandas de información.
Identificación de las necesidades de información
Por medio de entrevistas, se identifican las características fundamentales de la infor

mación requerida así como los procesos a que se debe someter.
Análisis del estado actual
Se investigan y evalúan los sistemas de información existentes determinando la cali

dad, oportunidad y grado de satisfacción de los resultados que proporcionan.
Integración del plan de sistemas

Se definen de manera general los proyectos para cada uno de los sistemas identifica
dos; éstos se integran en un plan de sistemas en el que se muestra la importancia
relativa de cada uno de los sistemas y subsistemas necesarios para satisfacer las nece
sidades de información identificadas.
Definición de los proyectos de sistemas
Se identifican y definen los sistemas y subsistemas necesarios para satisfacer las nece
sidades de información ya identificados.
Plan de sistemas
Se integran los sistemas y subsistemas previamente definidos, en orden tentativo de

desarrollo según su importancia.
Capítulo 14: Estudio de sistemas de información orientados al uso de computadoras 259
Integración del programa de sistemas

estudio. Se Se establece y se obtiene la aprobación del programa de desarrollo de sistemas y de
reden afec los recursos necesarios para su consecución.
Análisis de requerimientos
Para cada sistema se identifica la complejidad de desarrollo, se estiman tiempos,

~o estudio, recursos y costos tanto de desarrollo como de operación y se establecen benefi
leía. cios esperados.
Programa de sistemas
Se establece un programa de desarrollo de sistemas, se definen los recursos re

bjetivos del queridos y se obtiene, de la administración de la empresa, la operación del plan.
ltisfacen las
1,
DISEÑO PREliMINAR
El objetivo de esta fase es desarrollar y obtener la aprobación del diseño preliminar
I de la infor- del sistema. Esto incluye fundamentalmente: el análisis y las especificaciones funcio
nales del mismo, el diseño de la arquitectura del sistema y el análisis de los recursos
requeridos para el diseño detallado, la construcción e implantación.
Análisis funciunal
ando la cali
ionan. Se establece formalmente con el usuario el marco normativo, a que deberá sujetarse
el desarrollo y la posterior operación de sistema y se identifican plenamente las fun
ciones administrativas que apoyará.
Actividades
1S identifica
Definición del marco normativo
importancia
Se definen con el usuario todas las políticas, reglas, normas y restricciones a las
eer las nece
que se deberá sujetar el desarrollo y operación del sistema.
Análisis de las funciones
Se identifican detalladamente las funciones administrativas que serán apoyadas
por el sistema. Se establecen las características fundamentales de las actividades
del sistema que soportarán dichas funciones.
ieer las nece- Definición del flujo de información
Se define el nuevo flujo de información estableciendo claramente las relaciones
entre: organización, funciones, actividades, pantallas, informes y documentos.
Evaluación de paquetes de aplicación
Se investiga la existencia de paquetes de aplicación que satisfagan las necesida
des de información identificadas por el sistema y se evalúa la conveniencia de
ten tativo de
utilizar algunos de ellos.
DeJinición de las basesfuncionales del sistema

Se define cómo realizar cada actividad del sistema, así como reportes, pantallas y
documentos que servirán de apoyo a estas actividades.
Actividades
Definición de procedimientos y procesos sobre los datos

Se determinan los procedimien tos y los procesos requeridos para realizar cada
actividad y se definen las entradas y salidas asociadas.
Definición de informes y documentos
Se definen y desarrollan ejemplos de los reportes, pantallas y documentos fuente
del sistema.
~ Definición de datos
Se identifican los datos requeridos por el sistema y se catalogan como integran
tes de alguno de los grupos de datos. También se muestran sus características
fundamentales.
Reporte de especificaciones
El objetivo de esta tarea es elaborar el reporte de especificaciones funcionales
del sistema, integrando la información obtenida en el análisis funcional (apoyo
funcional de las áreas de la organización involucradas) yen la definición de las
bases funcionales del sistema. Al mismo tiempo formalizar un compromiso entre
el usuario y la informática para el desarrollo de la arquitectura del sistema, basa
do en las especificaciones funcionales aprobadas.
Diseño de la arquitectura del sistema
Se diseña la arquitectura del sistema computarizado mediante la definición de la

estructura de los archivos o bases de datos, o ambos, y de los procesos y procedi
mientos requeridos.
Actividades
Diseño de la estructura de la base de datos o archivos

Definir la estructura de la base de datos y/o archivos.
Diseño del flujo de procesamiento
Se desarrolla un diagrama general de cada uno de los programas que lo inte
gran.
Diseño del esquema de controles
Se identifican y definen los controles del sistema para asegurar que cada una de
las actividades del mismo se realicen de manera confiable.
Diseño de los procedimientos de soporte
En esta tarea se diseñarán los procedimientos requeridos para lograr el arranque
inicial del nuevo sistema a fin de garantizar una implantación exitosa y con el
mínimo de problemas.
Capítulo 14: Estudio de sistemas de infonnación orientados al uso de computadoras 261
Integración de la documentación de la arquitectura

El objetivo de esta tarea es iniciar la elaboración del manual de referencia del
)antallas y sistema utilizando la documentación generada en las siguientes tareas:
• Definición del marco normativo

• Análisis de las funciones
• Diseño del flujo de procesamiento
• Diseño del esquema de controles
• Diseño de la estructura de la base de datos o archivos
ilizar cada
• Definición de datos
ltosfuente
Recursos requeridos
o integran Se determinan todos los recursos necesarios para el desarrollo del sistema, a un
acterísticas nivel de detalle tal que permita aprobar el desarrollo del sistema y establecer un
compromiso formal entre usuario e informática.
uncionales Actividades
mal (apoyo
ición de las Programa de trabajo para las fases restantes
)misoentre Se identifican los segmentos y las fases restantes aplicables al proyecto, se deter
¡tema, basa mina el esfuerzo requerido en cada uno de ellos y se establece la secuencia y la
ruta crítica correspondiente.
Requerimientos de personal, de hardware y de software
Se iden tifican y establecen las necesidades de hardware y software y de personal
para el desarrollo y operación del sistema.
Análisis económico
Se elabora un análisis económico completo y detallado para el resto del pro
¡üción de la yecto.
18 y procedi Reporte del diseño preliminar
En esta tarea se documenta, organiza y presenta en forma de reporte ante la
gerencia, el trabajo efectuado durante la fase de diseño preliminar.
DISEÑO DETALlADO
El objetivo de esta fase consiste en definir y documentar completamente todo el
sistema, esto incluye todos los programas, módulos comunes, rutinas generales y
que lo inte
especiales, y manuales de soporte que integran el sistema.
cada una de Organización y planeación

Identificar y obtener los recursos humanos y materiales, así como el conocimiento
el arranque requerido para el desarrollo de las fases restantes del proyecto. Revisar y actualizar el
osa y con el programa de trabajo (y la organización del proyecto) para que permita un control
efectivo del mismo.
Actividades
Organización del proyecto

El propósito de esta tarea es definir la estructura del proyecto, seleccionar e inte
grar el personal, definir y conseguir las facilidades físicas y administrativas que se
requieren.
Desarrollo de los estándares específicos del proyecto
El objetivo de esta tarea es particularizar la metodología general para el diseño
detallado, construcción e implantación del sistema y los estándares técnicos de
la gerencia, a las condiciones específicas del proyecto que se está desarrollando a
fin de que la metodología y los estándares particularizados sean la herramienta
fundamental del desarrollo del sistema.
Planeación y realización del entrenamiento al personal del proyecto
El propósito de esta tarea es asegurar que el grupo del proyecto entienda, conoz
ca y sea capaz de aplicar los conceptos utilizados en la metodología y en los
estándares técnicos de la gerencia; asimismo este grupo debe estar familiarizado
con los elementos o funciones de carácter técnico específico que integran el
sistema que será instalado, también debe conocer los procedimientos de admi
nistración, supervisión y control que serán utilizados en el proyecto.
Revisión y actualización del programa de trabajo
El objetivo de esta tarea es revisar detalladamente y complementar el programa
de trabajo que se preparó durante la fase de diseño preliminar del sistema, tarea
organizar el proyecto; así como nivelar la utilización de recursos humanos disponi
bles, incluyendo en el programa de trabajo aprobado a todo el personal
involucrado en el proyecto.
Diseño interno de los programas

Definir y documentar todos los programas del sistema, mostrando claramente las
funciones que ejecutarán, la secuencia del proceso, estructura, controles y sus
interfases de acuerdo con los estándares establecidos.
Actividades
Revisión del diseño preliminar

El objetivo de esta tarea es familiarizar a todo el personal del proyecto con el siste
ma y su avance. Realizar una revisión integral de todos los elementos del sistema
definidos en la fase de diseño preliminar y de la documentación existente, termi
nando, actualizando y corrigiendo, lo que corresponda cuando sea necesario.
Definición de manuales de soporte y programación del desarrollo
El propósito de esta tarea es establecer la estructura y contenido de los manuales
de soporte del sistema. En éstos se mantienen y preservan los procedimientos de
operación del usuario y la documentación del sistema relacionada con su im
plantación y con su operación rutinaria.
Diseño estructural de los programas
El propósito de esta tarea es desarrollar la estructura de todos los programas del
sistema, incluso aquellos de creación y conversión de archivos. Esto se realiza
identificando la secuencia en la cual las transacciones serán procesadas, la defi

nición de los módulos y sus interrelaciones.
Diseño de interfases y rutinas comunes
iOare inte El objetivo de esta tarea es identificar y documentar las interfases y rutinas comu
ivas que se nes a varios programas, de tal manera que estén disponibles yen posibilidad de
integrarse en la tarea de diseño detallado de los módulos. Esta tarea debe ser desarro
llada en íntima coordinación con la tarea de diseño estructural de los programas,
1 el diseño donde se menciona la estructura del programa y los problemas de encadena
écnicos de miento y eficiencia.
rollando a Revisión y docwnentación final de la base de datos o archivos
~rramienta El objetivo de esta tarea es revisar, actualizar y documentar en forma final la
estructura, contenido y características de las bases de datos o archivos, o ambos,

así como generar en la biblioteca la definición de la base de datos, archivos y los
Ida, conoz diversos esquemas que se utilizarán.
ía yen los Revisión y docwnentación final de entradas y salidas
niliarizado De esta tarea todos los reportes, pantallas y documentos fuente se revisan con los
.ntegran el usuarios para obtener una aprobación final, previa a la fase de construcción del
lsde admi sistema. Las entradas y salidas documentadas en esta tarea también servirán de
base para posteriormente negociar pedidos de formas con proveedores.
Diseño detallado de los módulos
[programa El propósito de esta tarea es preparar la documentación de los programas/mó
rtema, tarea dulos que será utilizada por los programadores en la construcción de los mismos
.os disponi programas.
-1 personal Validación del sistema
El propósito primordial de esta tarea es elaborar un plan de prueba del sistema,
mismo que se documentará debidamente para asegurar que todas las condicio
nes se prueben metódica y exhaustivamente, pues es la última oportunidad de
resolver problemas de lógica y de interfase en medio controlado, antes de que el
sistema sea utilizado en forma rutinaria.
amente las
Preparación de datos de prueba comunes
troles y sus
En esta tarea se prepararán los archivos maestros y la base de datos que serán
empleados en las pruebas de los diversos programas que integran el sistema, esto
evitará que cada programador genere sus propios archivos por separado y mane
je pruebas no integradas.
Integración y revisión del diseño detallado
con el siste Esta tarea tiene varios objetivos: asegurar que los resultados del diseño interno de
del sistema programas cumplan con las especificaciones definidas en el diseño preliminar, revi
ente, termi sar la consistencia lógica del diseño interno de programas; asegurar que la docu
lecesario. mentación generada concuerde con los estándares; integrar las especificaciones
del diseño interno de los programas a la documentación formal del sistema, y
)smanuales comunicar las especificaciones del diseño interno de los programas a los construc
imientosde tores del sistema.
con su im-
Desarrollo de procedimientos de usuario
19ramasdel El objetivo de este segmento es desarrollar a detalle la documentación de soporte
co se realiza del sistema:
• Manual de usuario
• Manual de operación
• Manual de sistema
Preparar un programa de entrenamiento y ejecutarlo, capacitando al personal

que implantará, utilizará y operará el sistema.
Ordenar y coordinar la adquisición de formas preimpresas requeridas por el
sistema.
Actividades
Desarrollar manuales de usuario y de operación

En esta tarea se desarrollarán los manuales de soporte del sistema, manual de
usuario, manual de operación y parte del manual de referencia del sistema. Se
reflejarán todos los cambios realizados a los mismos, durante el desarrollo de los
segmentos: diseño interno de programas, construcción de programas, prepara
ción de la implantación, pruebas y aceptación del sistema.
Conseguir formas
Tramitar y conseguir el volumen real de las formas preimpresas requeridas por
el sistema.
Entrenamiento del usuario
Los dos principales propósitos de esta tarea son llevar a cabo un programa ade
cuado de entrenamiento antes de la implantación y proporcionar al personal
implicado en el sistema los conocimientos necesarios para la operación.
CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA

El objetivo de esta fase es construir el sistema con programas depurados y probados
en un contexto (datos, procedimientos, formas) muy parecido al real, para asegurar
que su funcionamiento esté de acuerdo con las especificaciones y obtener la aproba
ción por parte del usuario para su implantación.
Construcción de programa/módulos
En este segmento se realizará la codificación, compilación, prueba y depuración de
los programas/módulos que integran el sistema. Estas tareas representan un punto
crítico en la instalación del sistema por los recursos que se requieren para realizar
las. Esta misma razón justifica plenamente el esfuerzo de supervisión y control que
debe llevarse a cabo para lograr los objetivos especificados.
Actividades
Programa para la construcción de los programas/módulos
El objetivo de esta tarea es desarrollar un programa de trabajo para la construc
ción de los programas/módulos, así como establecer y definir los pun tos básicos
para el control de la construcción.
Revisión de las especificaciones y codificación de los programas/módulos
Los objetivos de esta tarea son: comprender las especificaciones de programa
ción a fin de resolver cualquier duda; realizar la codificación detallada del pro
grama/módulo con base en la documentación generada para el mismo en la
personal fase anterior (segmento de diseño interno de programas), observando el cum

plimiento de los estándares técnicos de programación, las convenciones sobre
las por el éstos y las especificaciones detalladas definidas, y obtener un programa libre de
errores de lógica y sintaxis, listo para su prueba.
Revisión de la codificación de los programas/módulos
Los objetivos de esta tarea son: revisar la codificación hecha por el programador
para asegurar su consistencia con respecto a las especificaciones detalladas y a
los resultados esperados y asegurar que la codificación cumpla con los estándares
nanual de técnicos de programación.
istema. Se Preparar la prueba para los programas/módulos
olla de los El propósito de esta tarea es definir las condiciones particulares para la prueba
i, prepara-
de programación/módulos y desarrollar los datos necesarios para la misma, de
tal manera que aseguren la funcionalidad integral adecuada de los programas y
de los módulos que lo componen.
eridas por Prueba de los programas/módulos
El objetivo de esta tarea es desarrollar las pruebas de los programas/módulos
para asegurar que éstos funcionen de acuerdo a sus especificaciones de diseño.
~ama ade
.1 personal
lO. Preparación de la implantación
Definir y elaborar un plan efectivo para la conversión de archivos y la implantación
del sistema, además de determinar y obtener oportunamente todos los elementos
necesarios (archivos, personal, procedimientos, etc.), para llevar a cabo dicha im
(probados
plantación.
:aasegurar
·laaproba-
Actividades
Definición del programa de implantación
Esta tarea está orientada a la definición precisa de los recursos que serán necesa
rios, así como la planeación de la utilización de los mismos a lo largo de la fase de
uración de implantación, de tal manera que asegura una transición ordenada al nuevo siste
1 un punto ma con un mínimo de problemas. Además, se deberá planear el programa de tal

ra realizar manera que permita dividir el trabajo en unidades manejables y por tanto con
antrol que trolables.
Desarrollo del manual de procedimientos para la implantación
El propósito de esta tarea es desarrollar y documentar los procedimientos, ma
nuales y automatizados así como los recursos requeridos para la conversión
de los archivos y la implantación del sistema. Estos procedimientos abarcan la
conversión de los archivos maestros y de referencia, mantenimiento de los archi
a construc vos hasta el momento de la implantación total, los controles manuales y las ac
Itas básicos tividades de operación y del usuario para realizar la implantación del nuevo sis
tema.
Preparación de condiciones necesarias para la implantación

El objetivo de esta tarea es obtener y establecer todos los elementos y condicio
nes necesarias para la implantación del sistema. Esto incluye la organización ne
cesaria, recursos y suministros requeridos y toda la documentación necesaria para
la implantación.
Creación de archivos para la implantación
Los objetivos de esta tarea son: crear los archivos iniciales de datos para la im
plantación del nuevo sistema; depurar y reacondicionar los datos provenientes
del viejo sistema; proporcionar mantenimiento a los archivos convertidos desde
su generación hasta el momento de la implantación.
Pruebas y aceptación del sistema

Este segmento de pruebas y aceptación del sistema comprende, entre otras activida
des, la prueba integral del sistema, el proporcionar entrenamiento práctico al perso
nal. Esto Incluye personal de operación, personal usuario y equipo de implantación.
Es necesario que los archivos para la implantación hayan sido creados y verificados,
de tal manera que al final del segmento sea posible obtener la aceptación por escrito
para implantar el sistema.
Actividades
Integración de los datos para el modelo de prueba del sistema

El propósito de esta tarea es crear un módulo de prueba, de tal manera estructu
rado, que nos permita evaluar en forma integral la precisión e integridad del
nuevo sistema; integrar los datos de prueba y determinar los resultados espera
dos, necesarios para probar las funciones del nuevo sistema de una forma con
trolada.
Realización de la prueba integral del sistema
El objetivo de esta tarea es desarrollar una prueba integral del sistema verifican
do los procesos computarizados, los procedimientos de operación y de control
asociado con la operación del sistema apegándose cien por cien to a los procedi
mientos establecidos en los manuales de operación e implantación y utilizando el
modelo de prueba desarrollado en la fase anterior.
Prueba de aceptación del sistema
Esta tarea tiene por objeto: probar el sistema con un medio real de producción,
conjuntamente con el personal de los departamentos usuarios utilizando datos
de prueba controlados por el usuario, y siguiendo los procedimientos descritos
en los manuales de usuario, de operación y de implantación; obtener la firma de
aceptación del usuario, una vez que los resultados de la prueba han sido satisfac
torios.
IMPLANTACIÓN
El propósito de esta fase es instalar el sistema con éxito en un medio de producción
real para su procesamiento rutinario. Vigilar el funcionamiento del nuevo sistema
Capítulo 14: Estudio de sistemas de infor~mación orientados al uso de computadoras 267
de producción y proporcionar un soporte por parte del equipo del proyecto, para
ycondicio resolver problemas operacionales que puedan surgir (por ejemplo, un mal entendi
ización ne miento de los procedimientos por parte de los departamentos usuarios, etc.).
:esaria para En este segmento es conveniente solucionar problemas de cualquier tipo que
puedan surgir durante la corrida en paralelo. Evaluar el comportamiento del siste
ma en producción y compararlo con las estimaciones iniciales. Hacer la liberación
para la im oficial del sistema.
'ovenientes
~dos desde
Actividades
Verificar condiciones para la implantación

El propósito de esta tarea es asegurar que los elementos necesarios para la im
plantación del sistema se encuentren disponibles yen las condiciones requeridas
para poder iniciar propiamente esta actividad. Esta tarea es la primera del seg
:as activida mento de implantación y debe iniciarse una vez terminada la "prueba de acepta
co al perso ción del sistema". Proporciona un punto de control para verificar que la fase de
plantación. "construcción del sistema" ha sido terminada satisfactoriamente.
verificados,
Implantación piloto
.por escrito
Lajustificación de llevar a cabo esta tarea reside en la importancia que tiene el
asegurar una transición ordenada al nuevo sistema, sin perturbar demasiado las
operaciones normales y desde luego resulta más simple hacer los ajustes necesa
rios en un medio ambiente controlado.
Soporte y evaluación de la implantación
'fa estructu
El objetivo de esta tarea es vigilar y evaluar el sistema para:""Verificar que los pro
egridad del cedimientos administrativos, de control y operación se realicen según lo especi
dos espera ficado; identificar mejoras en los procedimientos; solucionar los problemas de
forma con- tectados en la implantación del nuevo sistema; documentar todas aquellas mejoras
y problemas, cuando los hay, que se deban considerar en las nuevas implan
taciones.
la verifican Liberación del sistema
r de control En esta tarea los usuarios y analistas revisan los resultados oel sistema para deter
los procedi minar su factibilidad de integración a las operaciones normales de la empresa.
.tilizando el Esta tarea debe realizarse una vez terminadas las actividades de la "implantación
piloto", así como las de soporte y evaluación del funcionamiento.
Planes para el resto de la implantación
>[oducción, Los objetivos de esta tarea son: asegurar que en la implantación total se eviten los
~ando datos
errores encontrados en la implantación piloto; revisar y actualizar el programa
os descritos de implantación -fechas específicas de implantación, calendarios de procesos y
:lafirmade fechas de corte-; informar a todas las áreas involucradas sobre el programa de
¡ido satisfac- implantación.
Implantación total
Esta tarea es la última del segmento de implantación del sistema y representa el
inicio de operaciones sistemáticamente controladas para resolver una necesidad
específica de información y control en la empresa. La implantación total del
sistema es la aplícación de procedimientos y programas previamente definidos
producción para operar el sistema desarrollado y acondicionar un medio ambiente de opera
levo sistema ción de acuerdo con lo previsto.
Soporte del sistema de producción

La última fase del ciclo de vida de un proyecto de sistemas es la de soporte del
sistema en producción. En esta fase, más que llevarse a cabo actividades específicas
de duración definida, se realizan actividades permanentes durante todo el tiempo
que dure en producción rutinaria el sistema desarrollado e implantado.
•
En este segmento los departamentos competentes de la gerencia de informática

harán el análisis de los problemas detectados en el sistema para determinar el im
pacto, la gravedad y la acción que debe tomarse para corregir dichos problemas.
Actividades
11
Proceso de problemas reportados

Los objetivos de esta tarea son: proporcionar un medio formal para registrar
todos los reportes de problemas; proporcionar una forma de control para anali
zar la causa y frecuencia de los problemas. Esta forma se empleará posteriormen
te en la evaluación del sistema.
Proceso de solicitudes de cambios
El propósito de esta tarea es recibir, evaluar y decidir sistemáticamente sobre las
solicitudes de cambios al sistema en producción. Las solicitudes de cambios pue
den variar desde un cambio mínimo al sistema hasta un rediseño total del mis
mo; empezando por la fase de planeación y definición de sistemas.
Modificaciones al sistema
El propósito de esta tarea es desarrollar los cambios autorizados para los sistemas
en producción mediante la realización de todas aquellas actividades de las fases
de diseño preliminar y detallado, construcción e implantación, necesarias para
instalar con éxito las modificaciones definidas.
Revisión y evaluación del comportamiento del sistema
La finalidad de esta tarea es organizar y controlar las revisiones y evaluaciones
periódicas del comportamiento del sistema, así como documentar y analizar el
comportamiento de cada programa, de tal forma que el incremento de sm defi
ciencias se detecte y corrija con oportunidad.
,
>porte del CAPITULO 15
~specíficas
el tiempo
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Iformática
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·blemas. -, ;:; ~, ~
La documentación adecuada y completa de un sistema que se desea implantar, man

tener o actualizar en forma satisfactoria es de esencial importancia. Sin embargo,
con f¡;ecuencia ésta es la etapa a la que se d~dica el menor tiempo y se le presta
a registrar
menor atención. Cualquier persona dedicada a sistemas que haya recibido una soli
para anali
citud para mantener o modificar un sistema, después de que quien lo preparó origi
teriormen
nalmente ha dejado esa institución, entenderá lo que anteriormente se ha querido
expresar.
Cuando se intenta retroceder y documentar un sistema, después de que ha esta
:e sobre las
do vigente durante algún tiempo, termina por ser rpás costoso que el hacerlo desde
mbiospue
su implantación, aun considerando que el procedimiento de documentación origi
tal del mis
nal, sea ya alto en costo. Este costo estará determinado en mayor grado por el tiem
po que el personal de sistemas haya dedicado a la documentación.
La necesidad de que las personas dedicadas al estudio de los sistemas dispongan
.os sistemas
de una documentación previa al análisis acarrea ven~as de estandarización de los
de las fases
documentos y proporciona base para:
:sarias para
• Estandarizar la documentación;
• Facilitar el desarrollo de la misma, y
taluaciones
• Ahorrar tiempo.
analizar el
de sus defi- Una vez que esas normas han quedado plasmadas y son puestas en práctica, trae
rán consigo una buena documentación reportando las siguientes ventajas:
• Es una magnífica herramienta para nuevos miembros de la organización de siste

mas, así como para nuevos usuarios de los mismos;
• Es útil para cualquiera que tenga la responsabilidad de su mantenimiento o mo
dificación, o ambos;
• Ayuda a los analistas y diseñadores de sistemas que trabajan en áreas relativas
evitando traslapes, facilitando la integración de los diferentes sistemas;
• Asegura que el sistema opere correctamente, y
• Que los recursos de que se disponga sean usados eficientemente.
La operación de sistemas debe ser objeto de una revisión sistemática y de evalua

ción de resultados para medir la eficiencia. La necesidad de 'cambiarlos, de modifi
carlos o bien de optimizar su operación con el propósito de mejorar una situación
específica de un trabajo a desarrollar, justifica en todo sentido que la documenta
ción esté actualizada para cada modificación, reprogramación o cambio de diseño.
En caso contrario, esa docu~entaciónpronto estará obsoleta y una documentación

de este tipo puede resultar peligrosa en extremo, tanto por los errores que pueda
producir como por los problemas deriva40s de ella cuando se requieran modifica
ciones o adaptaciones, y los cambios previos no hayan sido documentados correcta
mente.
Uno de los elementos de mayor prioridad para el diseño de sistemas, lo constitu
yen los índices de eficiencia en las operaciones de las empresas; es responsabilidad
de los usuarios detectar esa necesidad. Uno de los aspectos más importantes para la
vigilancia y evaluación de los resultados lo constituye la integración de una unidad
responsable del mantenimiento y evaluación de los sistemas, o bien la formación de
un comité controlador de estándares, el cual debe abocarse a cubrir las funciones de
supervisión y actualización de los sistemas, además de asumir las siguientes respon
sabilidades.
El comité controlador de estándares debe:
• Proveer la actividad de manejo de datos del conjunto de métodos y estándares

requeridos.
• Efectuar auditorías periódicas que permitan asegurar que se está dando debido
cumplimiento a los estándares establecidos.
• Publicar y poner en vigor los nuevos estándares y procedimientos.
• Entrenar al personal en el uso de los mismos.
• Crear políticas de distribución de los manuales e instructivos.
lkntajas a obtener
• Permanentemente se está en condiciones de anticiparse a los acontecimientos

que en un momento determinado pudieran presentarse.
• Se mejora la eficiencia de trabajo al cubrir los resultados planeados.
• Se hace conciencia de la situación que está provocando un problema planteado
por la realidad y se asume la responsabilidad de tomar medidas correctivas para
la solución inmediata.
Este comité estará asesorado inicialmente, por los analistas y programadores del
sistema.
La idea de introducir varios niveles de documentación no es nueva, en la mayo
ría de los casos son procedimientos explicados con detalle en obras de autores ex
tranjeros, aunque resultan poco aplicables a nuestro medio, dado que implican una
laboriosidad excesiva.
La documentación de un sistema, generalmente consta de la elaboración y apli
cación a los diferentes niveles de afectación en la operación del sistema, de la inte
gración de la información relativa al área de operación. Dicha documentación gene
ralmente se estructura en cinco carpetas:
a) carpeta administrativa,
b) carpeta de usuario,
e) carpeta de captación de datos,
á) carpeta de programación y
e) carpeta de operación.
Capítulo 15: La documentación de los sistemas 271
lmentación CARPETA ADMINISTRATIVA

que pueda
a modifica Importancia
)s correcta-
Tiene su origen en los requerimientos de información que solicita la gerencia. Esta
lo constitu carpeta debe determinar si lo propuesto satisface los lineamientos generales del sis
msabilidad tema.
Hes para la Una vez que se cuenta con la aprobación por parte de la dirección, se estará en
ma unidad condiciones de proseguir con el desarrollo del sistema propuesto e ir al mismo tiem
'mación de po documentándolo,
nciones de Por otra parte, la documentación permite a la gerencia tener información sufi
tes respon- ciente sobre el sistema en cuestión que se encuentra en operación, al mismo tiempo
sirve como fuente de consulta una vez que el sistema ha sido implantado.
estándares Contenido
Ido debido
Resumen administrativo
Consiste en un resumen de todos los demás puntos detallados en esta carpeta y
su propósito es permitir a los directivos enterarse de la forma en que opera el
sistema.
Planteamiento
En esta sección se registran los antecedentes que dieron origen al análisis del
sistema propuesto. También se deben mencionar los aspectos siguientes.
ecimientos
• Unidad administrativa que requirió el trabajo.
• Personas o puestos ocupados por éstas, o ambos datos, al momento de ser
planteado requerido el trabajo.
~ctivas para
• Los términos o medios bajo los cuales se hizo el planteamiento del trabajo
(acuerdo, disposiciones legales, memoranda, etc.).
• Condiciones y normas que guían los trabajos.
ladores del • Fechas correspondientes a los puntos anteriores.
~nla mayo Objetivo

autores ex Aquí se registrarán los objetivos que debe cubrir el sistema en forma clara, explí
plican una cita y precisa; con el objeto de evitar ambigüedades. No olvidando mencionar
también los objetivos secundarios.
ción y apli Para lograr 10 anteriormente expuesto se sugiere se transcriban o bien, cuando
de la inte sea posible, se anexen los documentos en los cuales cada uno de los interesados
lCión gene- hayan fijado los mencionados objetivos.
Entradas del sistema
Quedan encuadrados en esta sección los documentos fuente que inician las ope
raciones del sistema, así como la información detallada de los datos que se vayan
a captar para el mismo. Es recomendable que se anexe una copia de los docu
mentos citados. Asimismo, deberá hacerse mención de todos aquellos datos que
en forma secundaria o lateral originan una entrada importante. Por ejemplo,
tablas, catálogos, parámetros, etcétera.
Salidas del sistema

En este subcapítulo quedarán especificados los resultados que se consideren de
mayor relevancia y que son obtenidos a través de todo el proceso. Se anexarán
siempre que sea posible, los documentos que contengan resultados; por ejem
plo, tarjetas de pago-cuenta, listados, formatos de registro en cintas, etc. Cuando
se considera que algún documento tiene una gran relevancia, entonces también
se anotará el nombre del área a la que va dirigida.
Diagrama de flujo general del sistema
Consiste en la representación gráfica de las fases de que consta el sistema y su
flujo a través de las instancias que intervienen en el mismo. La simbología usada
será la comúnmente aceptada por los miembros de la organización.
CARPETA DEL USUARIO

Importancia
Tiene como función primordial la de proporcionar a los usuarios del sistema la in
formación que les permita conocer con detalle las actividades que se de ben desarro
llar para llevar a cabo los objetivos del sistema mismo.
En esta carpeta no se incluye diseño alguno de formas, y sólo se asocia a una
variedad de instrucciones que pueden ser referidas por el usuario, condicionados
en diversas ocasiones por la complejidad o limitaciones impuestas a los propios usua
rios. Esto se debe a que aquí se incluyen solamente narraciones de procedimientos
para los usuarios, lo que requiere libertad de expresión y de formatos; sin embargo,
si se considera que algunos formatos necesitan ser estandarizados, entonces podrán
ser incluidos en el contenido de esta carpeta.
Contenido
Diagrama general
Aparecerá un diagrama que muestre en forma condensada el flujo de la infor
mación y de las actividades que se realicen en este sistema. Se utilizarán los mis
mos símbolos que se usaron en la elaboración del diagrama que aparece en la
sección correspondiente de la carpeta administrativa.
Diagrama particular de trabajo
Este diagrama representará gráficamente los pasos que se efectúan dentro del
departamento del usuario a quien se dirige esta carpeta. La simbología deberá ser
la misma que la utilizada en el diagrama general. Se deben especificar los archivos
de entrada como los de salida, los procesos manuales, chequeos, resultados, etc.
CARPETA DE CAPTACIÓN
Importancia
En ella se registrará la información que permita visualizar el proceso de captación
de datos para su procesamiento electrónico posterior.
Para ello, será necesario que exista una información por separado, comprendida
deren de en la carpeta de captación, en virtud de que al personal que opera el sistema se le
mexarán dará una capacitación particular sobre el mismo.
lor ejem
.Cuando
,también
Contenido
:ema y su Diagrama general de flujo del sistema
gía usada En primer término debe aparecer un diagrama que muestre en forma resumida
el flujo de la información y de las actividades que realice el mismo.
Diagrama particular detallado
Es la representación de todos los pasos que sigue la información dentro del
departamento a que se refiere esta carpeta. Deben figurar todas las operacio
nes que se efectúen en relación al proceso de información, como recepciones,
chequeo, verificación, operaciones manuales, envíos y uso de dispositivos espe
ciales.
ema la in
Explicac~ de los pasos del diagrama detallado
desarro
rl
Contiene una explicación exhaustiva de todas las operaciones representadas en
el diagrama, siguiendo el orden que aparece en la representación gráfica. Se
leía a una
subrayarán aquellas fases en las que se obtienen resultados parciales, tales como
licionados
listados de prueba, envío de listados, recepción de fqrmas especiales, etc.
'pios usua
Formato de los datos a captar
dimientos
En esta sección deberán anexarse copias de los documentos fuente, debiendo
embargo,
estar perfectamente marcada la secuencia de captación.
:es podrán
Equipo de captación
Deberán registrarse las funciones del equipo utilizado para captar los datos, así
como algunas características privativas del sistema en particular.
Es necesario que en esta sección queden mencionados los instructivos para los
dispositivos empleados: características, modelo, etcétera.
Formato de registro
le la infor
Se especificarán los formatos en que son captados los datos, debiendo aclarar las
án los mis
posiciones que ocupen, la longitud, su tipo numérico, alfabético, si se justifica a
trece en la la izquierda o a la derecha, si lleva ceros a la izquierda, etc. Se recomienda que se
usen hojas para formato de registros.
dentro del
deberá ser
os archivos CARPETA DE PROGRAMACIÓN
ltados, etc.
Importancia
Permitirá al personal del sistema y programación, tener información suficiente para

desarrollar en forma eficaz lo relacionado a mantenimiento y modificaciones a la
programación.
captación Un buen análisis, diseño y programación de un sistema no significa que se haya
termiriado satisfactoriamente cuando falta la documentación.
Una documentación elaborada bajo los estándares establecidos permite al per

sonal de nuevo ingreso u otro distinto al que elaboró la misma, hacerse cargo del
sistema o introducir cambios e innovaciones de acuerdo con los nuevos requeri
mientos.
Contenido
-"
Diagrama general del sistema
Contendrá un diagrama exactamente igual al que se localiza en la sección co
rrespondiente a la carpeta administrativa, es decir, un diagrama que muestre en
forma condensada las fases del flujo general de la información y de las activida
des que realiza el sistema.
Diagramas de flujo del proceso electrónico
Representará gráficamente todos los pasos de la entidad encargada del proce
samiento electrónico de datos, en forma detallada y explícita, desde la entra
da inicial de los datos hasta la obtención de los resultados finales. Es necesario
que aparezcan todas las operaciones y dispositivos requeridos, identificándo
se todas ellas mediante el uso de la simbología establecida como estándar, se
marcará cada una de las fases con una leyenda que así lo explique. Deben men
cionarse en forma clara y precisa los nombres de los archivos que entran al pro
ceso, además es necesario que se aclare la situación especial de un archivo par
ticular.
Descripción general de las fases
Como generalmente una fase del proceso se identifica con el programa que lleva
a cabo esa parte determinada, bastará con mencionar cada uno de los nombres
con que se designa a cada fase incluida en el diagrama de flujo, el programa que
la identifica y, si fuera necesario, algunas de las características esenciales del pro
grama.
Instructivo de programación
El instructivo de programación deberá contener la definición del progra.ma. Para
ello deberá llevar el nombre del programa, clave del mismo, fecha y aplicación a
que pertenece, estableciéndose por escrito los objetivos del programa, los dispo
sitivos donde se encuentran contenidos los archivos de entrada, etiquetas, posi
ciones de registro, factor bloque y clasificación, y los dispositivos donde se desea
guardar los archivos de salida, las etiquetas, sus posiciones de registro, factor
bloque y clasificación.
CARPETA DE OPERACIÓN
Importancia
Contendrá información que permita a los operadores del equipo realizar sus funcio
nes de manera más eficiente, así como explotar adecuadamente los recursos que a
ellos se tienen asignados.
~ al per Contenido
rgo del
·equeri Diagrama general del sistema
El diagrama general del sistema es similar al que aparece en la sección corres
pondiente a la carpeta administrativa, ajustándose a las mismas reglas estipula
das para éste.
Diagrama de flujo de proceso electrónico
Es la representación gráfica de cada uno de los pasos a seguir en el proceso
electrónico de un programa en particular desde la entrada de datos, hasta la
ción co obtención de resultados. Debe ponerse énfasis en los archivos utilizados.
estre en
activida-
~l proce
la entra
ecesario
ficándo
indar, se
en men
n al pro
llivo par
que lleva
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ama que
¡del pro-
Ima. Para
icación a
osdispo
tas, posi
.se desea
"o, factor
lsfuncio
sos que a
,
CAPITULO 18
_ADlIACIÓN DE SIlI_a . . •
Una vez que se ha encontrado la solución a un problema y se cuenta con el mejor

sistema, es posible que existan diversos criterios de agrupaciones de conceptos. Algo
importante es lo relativo a las aprobaciones necesarias en las distintas fases de desa
rrollo del sistema, pues es fácil encontrar que nuestro mejor sistema habiendo sido
desarrollado en todo detalle no es aprobado y es necesario volver a empezar. De tal
modo se requiere definir las actividades que van a otorgar dichas aprobaciones yen
qué momento se otorgarán, se aconseja lograr una de las soluciones en términos
generales para proceder a detallarla y posteriormente aprobarlas en el grado según
la importancia de las modificaciones.
Mucho depende del nivel del área de sistemas sobre quién debe tomar las deci
siones de aprobación o rechazo. De cualquier manera estas autoridades deben estar
claramente definidas antes de iniciar los estudios.
Es cierto que en numerosas ocasiones un magnífico sistema no puede ser im
plantado porque no se sabe lograr su aprobación, porque no se sabe vender, porque
no se logra cooperación para vencer la resistencia del cambio.
A continuación se señalarán los conceptos más generales sobre el particular.
Presentación del sistema
Debe prepararse cuidadosamente la presentación del sistema. Ésta es la princi

pal herramienta con que cuenta el analista. Debe contener un informe con los
antecedentes del estudio, objetivos, método de desarrollo, descripción del siste
ma propuesto, costos, limitaciones y recomendaciones.
Notificación de áreas afectadas
Este punto es sumamente importante, ya que se debe comunicar por escrito a las
áreas que afecta el sistema, con la finalidad de que a su presentación acudan
todas las personas involucradas.
Esta comunicación se puede hacer por medio de memoranda donde se notifi
que que se está en disposición de presentar el informe para mostrar el procedi
miento señalado.
Tiempo y lugar adecuado
Se deberá escoger con sumo cuidado el tiempo en que efectuará la presentación

del sistema.
Es muy importante, ya que de ello dependerá el éxito o fracaso de la venta final
de la idea. No es conveniente, por lo tanto, hacer una presentación cuando el
ejecutivo afectado debe resolver otros problemas, ya que su mente no estará pre
parada ni atenta para escuchar y entender la presentación del nuevo sistema.
También es muy importante el lugar donde se va a efectuar la presentación del
sistema.
Deberá ser un lugar cerrado donde no haya posibles distracciones, y las personas
puedan oír a los exponentes y ver lo que se presenta.
Dirección de juntas
Es muy importante para la presentación del sistema, ya que sin ella no será posi
ble coordinar a los elementos que están en la presentación.
Se deberá establecer un orden para la toma de la palabra, con el objeto de que al
hacer la presentación, primero se exponga y posteriormente se vayan resolvien
do las dudas respecto al sistema explicado.
La persona que dirija lajunta será el subdirector o el ejecutivo correspondiente,
dejando en primer término que tome la palabra el expositor del sistema, de tal
modo que conduzca lajunta según :;e vaya efectuando la explicación.
Ayudas audiovisuales
La presentación del trabajo por medio de audiovisuales tiene la ventaja de acla
rar cualquier duda que surja en la comprensión del sistema.
Uno de los objetivos principales de este medio es atraer la atención de los pre
sentes, por lo que deben ser lo más amenos y gráficos posibles; además, deben
servir de guías para la explicación que del sistema haga el analista, ya que así se
cubrirá el aspecto de la comprensión del sistema y de sus beneficios.
Como se hizo notar en la parte de levantamiento de información, el analista
debió conocer todos los elementos integrantes del sistema actual, ya que me
diante la presentación debe contestar a todas las preguntas relativas a estos as
pectos, con verdadero conocimiento de causa y decisión: un titubeo o una res
puesta que no pueda contestar crearía una situación de desconfianza a todo el
sistema por parte de los ejecutivos, pues pensarían que no se hizo un análisis con
la profundidad necesaria.
Aprobación de los ejecutivos

Debe obtenerse la autorización o aprobación del nuevo sistema, con el objeto de
ponerlo en práctica, es decir, implantarlo. Al respecto consideramos dos fases a
cubrir:
• Actividades a desarrollar
• Plan de acción a seguir
a) Actividades a desarrollar
Para esto, el analista expositor durante la presentación indicará la lista de acti

vidades a desarrollar como:
Capítulo 16: Implantación de sistemas 279
le la venta final 1. Comunicación al personal sobre la decisión de la dirección;
ción cuando el 2. Elaboración del programa de acción;
e no estará pre 3. Selección del área que realizará el nuevo sistema;
levo sistema. 4. Selección del personal de análisis de sistemas;
resentación del 5. Adiestramiento de dicho personal;
6. Prueba de instalación;
s, y las personas 7. Instalación de los nuevos procedimientos, y
8. Revisión o auditoría de dichos procedimientos.
b) Plan de acción a seguir

lla no será posi-
Al final de dicho informe, se presentará una gráfica de actividades donde apa
rezcan en forma ordenada y consecutiva todas las actividades que se van a rea
:>bjeto de que al lizar con sus respectivos tiempos y una fecha exacta de la implantación del
vayan resolvien
sistema.
Se anexará una hoja donde los ejecutivos responsables firmarán de conformi
>rrespondiente, dad con el "plan de acción". Éste no es más que una lista de actividades a
:1 sistema, de tal realizar en forma ordenada.
ldón. El plan de acción contendrá absolutamente todas las actividades por más insig
nificantes que parezcan algunas.
Su finalidad es indicar a los ejecutivos la fecha de implantación y obtener su
ventaja de ac1a autorización para el paso siguienté, que es la implantación.
Es básico en esta fase inicial de la implantación, señalar responsabilidades. Se

lción de los pre aconseja utilizar un cuadro de distribución de responsabilidades como el que
se muestra en la figura 16.1.
;además, deben
sta, ya que así se
idos.
dón, el analista MÉTODOS DE IMPIANTACIÓN
luai, ya que me
ativas a estos as Para implantar un sistema nuevo existen varios métodos para este objetivo; entre
tubeo o una res ellos tenemos:
¡fianza a todo el
oun análisis con a) Método instantáneo;
b) Prueba piloto;
c) Implantación en paralelo, y
d) Método parcial o por aproximaciones sucesivas.
con el objeto de a) Método instantáneo

amos dos fases a
Este método podrá ser utilizado, si en la implantación se cumplen los siguientes
requisitos.
• El sistema anterior no debe implicar un gran volumen de operaciones ni un

número excesivo de unidades administrativas.
• No debe requerir la utilización de locales separados entre sí; y si se necesita,
debe contarse con medios adecuados para el desplazamiento del personal.
Il'á la lista de acti- • El personal tendrá que estar convencido de la validez del sistema con que se
operará.
CUADRO DE DISTRIBUCiÓN DE RESPONSABILIDAD PARA
LA IMPLANTACiÓN DEL PROYECTO _ Núm. _
UNIDADOUE UNIDADOUE UNIDADOUE

CANTIDADES FECHA FECHA INTERVIENE FECHA
INTERVIENE INTERVIENE
DE A DE A DE A
Descripción Descripción Descripción

de actividades de actividades de actividades
1.
\
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
FIGURA 16.1
Cuadro de
Autorización Autorización Autorización
distribución de
respon sabilidades.
b) Prueba piÚJto
Este método consíste en un ensayo en una parte de la organízación, con el fin de

comprobar su eficiencia; aunque esto no quíera decir que podrá tener la mísma
valídez en el resto del total.
e) Implantación en paralelo
Cuando el sístema nuevo comprende procesos complejos y de gran envergadura,
es recomendable el método en paralelo.
Este método, consiste en que por un tiempo determinado se operará con los dos
n.-- sistemas, ya que nos permitirá realizar ajustes y modificaciones al nuevo sistema
sin llegar a ocasionar graves problemas.
FECHA El método en paralelo proporciona la familiarización pausada del nuevo sistema
DE A
por parte del personal afectado.
á) Método parcial o por aproximaciones sucesivas

i
Este método consiste en la implantación de una parte del nuevo sistema, para no
causar grandes alteraciones; una vez normalizada esta parte, hay que avanzar a la
siguiente parte, y así sucesivamente, hasta obtener la implantación completa.
PLAN DE IMPLANTACIÓN
La introducción de cambios importantes de nuevos métodos y sistemas de adminis
tración en una organización es una de las tareas más dificiles y complejas para cual
quier director. Es sorprendente observar que muchas organizaciones están ocupa
das en este tipo de esfuerzo sin tener una planeación adecuada o tal vez sin ninguna
planeación.
Un esquema básico de tal planeación incluirá:
• Necesidad y objetivos del enfoque de la administración de proyectos;

• Política de manejo de proyectos;
• Enseñanza y capacitación;
• Estructura(s) de la organización;
• Sistemas de manejo de proyectos;
• Implantación en proyectos específicos;
• Funcionamiento del manejo de proyectos;
• Administración de proyectos simultáneos al nivel colectivo, y
• Evaluación de la administración del proyecto.
Cada uno de estos temas será tratado en los siguientes párrafos.
l. Necesidad y objetivos del enfoque de manejo de proyectos
Exposición de la necesidad
in
Los intentos para introducir nuevos enfoques de administración encuentran
diversos grados de resistencia. Un factor primordial para minimizar esta resis
tencia es la creación de una conciencia de la necesidad de un nuevo enfoque.
.con el fin de Una exposición convincente de la necesidad de conceptos, métodos e instru
~ner la misma mentos para administrar el proyecto convertirá la resistencia potencial en un
apoyo activo.
°ldetivos
envergadura, Una exposición concisa de los objetivos relacionados con la implantación de las
disciplinas, propias de la administración de proyectos, dará lugar a una mejor
comprensión de los gerentes, en todos los niveles, de las razones de los cam
bios relacionados con los modos en que opera la organización. Tal exposición
incluirá:
• Aumento esperado o deseado de la capacidad para administrar proyectos más

grandes, más complejos o más numerosos;
• Mejoras esperadas o deseadas de la capacidad para relacionar las operaciones
de proyectos simultáneos con los objetivos colectivos.
2. Política de administración de pruyectos
Tales políticas deben definir lo que a continuación se señala.
• Los tipos de esfuerzos que serán considerados como proyectos formales.

• Las categorías de proyectos (según se requiera).
• El enfoque de la administración y organización que será utilizado (es posible
identificar varios enfoques y relacionarlos con las categorías de proyectos).
• La autoridad y responsabilidad formales del director del proyecto en varias
categorías de proyectos.
• Las relaciones entre el director del proyecto (y su personal directo) y los di
rectores auxiliares.
• Los medios para solución de un conflicto.
• Las responsabilidades en el desarrollo, implantación y operación de los siste
mas de administración de proyectos, si es que van a utilizarse.
Los factores adicionales pueden ser identificados y comprendidos en esta polí

tica.
3. Enseñanza y capacitación
Hay que contar con algunos medios para presentar y explicar la necesidad, los
objetivos y la política de la administración de proyectos. Igualmente importante
es el requisito de lograr la comprensión de la gente interesada en lo que respecta
a los conceptos y sistemas de esta labor.
No es suficiente la mera distribución de instructivos, manuales e información
escrita similar. Se requiere cierta clase de capacitación en estas áreas. Si esta ca
pacitación se efectúa apropiadamente, brindará resultados considerables al lo
grar la comprensión del personal principal asignado a algún proyecto en lo que
respecta a los problemas a que se enfrentan diversas partes de la organización.
4. Estructuras de la organización
Se debe preparar un plan para llevar a la práctica la política de administración

de proyectos que tenga la organización. Esto incluirá la serie de medidas y la
correspondiente programación relacionadas con las fases del ciclo de duración
de los proyectos, para lograr la cabal identificación del proyecto en la organiza
ción desde su comienzo hasta su terminación.
~ los cam 5. Sistemas de manejo de proyectos

xposición
El plan de implantación debe incluir el diseño, el desarrollo o la obtención, o
ambos, de sistemas apropiados de administración de proyectos. Se tomarán pro
'ectosmás visiones para probar en forma adecuada el sistema, antes de comprometerse a
fondo en utilizarlo. En la mayoría de las organizaciones, se indicará el desarrollo
eraClones yel mejoramiento continuds.
6. Implantación de proyectos específicos
El proyecto inicial que va a ser administrado según los nuevos enfoques será
seleccionado cuidadosamente para minimizar dificultades y aumentar el grado
de éxito inicial. Un plan de implantación detallado (que a menudo se realiza en
nales. forma de red de trabajo) también aumentará las posibilidades de éxito. Se reco
mienda un enfoque evolutivo para no exceder el número máximo de cambios
es posible que puede asimilar el medio en que se introducen.
>yectos) . La incorporación de proyectos adicionales se efectuará por etapas y cuidado
,en varias samente, para no exceder las capacidades de los directores y el personal dis
ponible.
» y los di
7. Funcionamiento del manejo de proyectos
le los siste- Los procedimientos operativos que llevan a la práctica la política de la adminis
tración del proyecto deben ser establecidos.
I esta polí 8. Administración de proyectos simultáneos a nivel colectivo
En el ambiente de varios proyectos simultáneos hay que establecer los medios

para interrelacionarlos y alcanzar metas colectivas a nivel superior.
esidad, los 9. Evaluación de la administración del proyecto

nportante
,e respecta El proceso cabal para desarrollar e implantar la capacidad de administración de
proyectos, debe, a su vez, ser administrado. Si se establece un plan de implanta
formación ción razonablemente bueno, podrá llevarse a cabo una evaluación continua para
Si esta ca determinar los siguientes factores:
lbles al 10
en lo que • ¿Se alcanzan los objetivos de la política?
nización. • ¿Funciona realmente el enfoque? En caso negativo, ¿cuál es la razón?
• ¿Se descubren otros problemas que requieran la atención de la administra
ción?
• ¿Se mantiene el debido equilibrio entre la administración del proyecto y las
necesidades qjenas a ella?
nistración
didas Y la Una evaluación cuidadosa permitirá al director controlar el esfuerzo, evitar en
duración tusiastas propuestas de esfuerzos demasiado ambiciosos (aunque bien intencio
organiza nados) que entrañarían lamentables retrocesos y mantener un equilibrio efecti
vo en la organización.
EVALUACIÓN DEL SISTEMA

La exactitud de operación del nuevo sistema depende de las pruebas y evaluaciones
que se hayan realizado antes y al implantar el sistema, es necesario realizar:
l. Pruebas de instalación,
2. Medición de resultados y
3. Corrección de fallas.
Una vez logrado esto se puede llegar a la implantación definitiva, que consiste en:
l. Vigilancia del sistema;

2. Instalación fisica del sistema, y
3. Información de terminación del estudio.
Una vez implantado un sistema, es necesario determinar si los resultados previos

han sido logrados realmente. Esto se obtiene a través de dos grandes aspectos: el
control de proyectos señalado en el capítulo 3 y la evaluación de sistemas. De cualquier
manera, ambos tienen que ver con la fase de control, cuyos elementos se enuncian a
continuación.
• Establecimiento de estándares.
• Medición de resultados.
• Evaluación de resultados.
• Medidas correctivas
(prosecución follow-up).
Las principales deficiencias que detectan en la revisión de sistemas son las si
guientes.
• Desviación del sistema implantado.

• Aumento de operaciones de la empresa.
• Cambio de políticas que afecten directa o indirectamente el sistema.
• Discrepancia en las operaciones.
• Cambio de condiciones en las que se ejecutaba o realizaba el sistema.
• Falta de preparación del personal para realizar el sistema.
Los métodos de vigilancia son los que siguen.
l. Elaboración de un calendario de fechas de revisiones.
2. Cm;stionarios generales.
3. Cuestionarios específicos.
4. Cuestionarios de pruebas reales.
5. Cuestionarios de sugerencias.
Esta revisión tiene mucho que ver con la auditoría administrativa y se deben
preparar los reportes e informes precedentes a efecto de que se tomen las decisio
nes que realmente realimenten el sistema y permite el cierre del ciclo del proceso
administrativo y los resultados del control permitan dar origen a un nuevo ciclo que
se inicia con la planeación, ya sea de un nuevo sistema o de modificaciones al actual.
Jnes
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Adiestramié
Aditividad~
AdministraC
aplicada, !
científica,
de sistell\3l
operati~
adminm
auxilian:
privada,l~
porobjeti11l
pública, lSi
enfoque 1
tradicio~
Ytecnol~
Administrada
comoan~
cualidades ,
Alternativa, sfl
Ambiente (Orl
administrad
externo, 19,
inmediatO,1
51
distante, lejl
Análisis
administran
de los heche
de sistemas,
219-22!l
criterios b
etapas, 22
método,2
proceso eL
elementos y
factorial, 14
y crítica de \.
tos.)
,imusa,
Iproach,
íNDICE lEMÁllCO
viéxico,
A Analista, 53, 54, 61,134,160
Carta de distri bución de actividades,
de sistemas, 75, 83, 89, 229

239
Acciones, entrada de, 234

de diseño de formas, 86
Cédula de entrevista, 184
rocedure. Aclaración, símbolo de, 112

Analítico, fluxograma, 103
Centralización, 15
Actividad (es)
Anotación, símbolo de, 112
Cibernética, 13, 14
concepto, 53
ANSI (American National Standard
Ciclo lógico del sistema, 200
distribución de, 216

Institute), 96
Ciclo de vida de sistemas de
fin, 34
simbología, 97
información, 257
medio, 34, 37
Aprobación
Ciencia de los sistemas, 14
símbolo, 112
de los ejecu tivos, 278
Clasificación de sistemas, 5-7
Adaptación, 16,21
final,255
Clases de sistemas, 30-31
Adiestramiento, 77
Área(s)
abierto(s), 7, 21, 30
Aditividad o independencia, 10
afectadas, 277
abstracto, 6
Administración, 8
de investigación, 210
adaptables, 31
aplicada, 33
de aplicación, 31
cerrado (s) , 7, 17,20,30
científica, 22, 50
de asesoría, 55-59
creados, 30
de sistemas
de sistemas computarizados, 80
complejo determinista, 6
operativos, 37
Arquitectónico, formato, 100, 107
complejo probabilista, 6
administrativos de personal, 38
Asesor, 57
concreto, 6
auxiliares, 37
Asesoramiento, 56
determinista, 6, 30
privada, 13, 34, 49

ASME (American Society of Mechanical
determinístico, 6
por objetivos o resultados, 33

Engineers), 96
elaborados, 7
pública, 13, 32-44, 49

simbología, 97
mecánicos o no vivientes, 31
enfoque sistémico, 42
Autoorganización, 16, 17
naturales, 7, 30
tradicional, 50
Autoridad de staff, 56
no adaptables, 31
y tecnología de información, 62
probabilístico, 6
Administrador(es), 34, 54, 173

B probabilista, 30
como analista de sistemas, 76

simple determinista, 6
cualidades personales, 77
Base legal del manual de
simple probabilista, 6
Alternativa, símbolo de, 113

procedimientos, 144
vivientes, 31
Ambiente (o medio), 18-21

Beneficios, 182
Coherencia o integración, 10
administrativo, 21, 50
intangibles, 249
Combinados, fluxogramas, 103
externo, 19,23
Borrador, 95-96
Competencia, 15
inmediato, cercano o enfocado,

Compilación de información, 203
51
C Componentes de los sistemas, 10-11
distante, lejano o difuso, 51

Comportamiento del sistema, 9
Análisis
Cadenas circulares causales, 13
Comunicación, 164
administrativo, 133
Cambio y adaptación, 21
Comunicar, 27
de los hechos, 228

Canalización, símbolo de, 115
Concepto fundamental de máquina,
de sistemas, 29, 53, 127,141,

Capacitación, enseñanza y, 282
16
219-223
Captura de información, 118
Condiciones, entrada de, 234
criterios básicos, 225

Características de los sistemas, 9
Conector, 112
etapas, 226-230
Carpeta,
Contexto, ~'?
método, 226
administrativa, 271
Crecimiento
proceso de, 221-222

de captación, 272
temporal,15
elementos y técnicas, 230

de operación, 274
relativo, 15
factorial, 14
de programación, 273
Criterios de estructuración, 50
y crítica de la información, 132

del usuario, 272
Construcción de programa, 264
287
1
288 Índice temático
Cubierta del manual de Enfoque Fuentes de información, 130-131

procedimientos, 150 deductivo, 18 Función (es) máqu
Cuestionario(s), 118,205-207 estructuralista, 43 concepto, 53 máqu
externo, 21 de asesoría, 59 Integra¡
D interno, 20 de la organización, 257 Integral
intuitivo, 18 de organización y métodos, 63 Interno
Deductivo, enfoque, 18 sistémico, 42-44, 49 genéricas de una VOS, 64 IntuitiVl
Definición del problema, 226 Enseñanza y capacitación, 282 integradas, 58 Investig
Destrucción de documento, 112 Entrada(s), 212, 251 separadas, 58 Investig
Diagnóstico de la información, 132 de acciones, 234
Diagrama(s) de condiciones, 234 G J
características, 117 Entrevista, 180, 207-208, 228
clasificación, 96 cédula de, 184 Gerente de sistemas administrativos, 87 JefedN
conceptos generales, 94 evaluación, 209 Gerencia, 200 jerarqui
de flujo (fluxogramas) o de proceso, resumen de la, 185-186 Gráficas de flujo, 239 p
95,99-103
Entropía, 17, 18
de organización, 216
Equifinalidad, 15 H L
de procedimientos, 93
Espacio, fluxograma de, 103
estudio de los, 94
Estado Hardware, 78 Labores
o carta de distribución de actividades, productor, participacionista, 35 especialista en, 84 Legalisn
239 tradicional, 35 Horizontal, formato, 100, 105 Lideraz¡
o gTáficas de flujo, 239 Estructura, 50, 51, 118 Lomad
presentación de, 95 interna, 24 1!
Diagramación, 137 orgánica, 54
Dibujante, 86 Estructuración, criterios de, 50 Ideas, 224 M
Diferenciación, 15 Estructuralista, enfoque, 43 Identificación, 44-45
Diseño, 188-190 Estudio mecanismos de, 45 Macroac
de diagramas de procedimientos, de procedimientos, 93
responsables de la, 44 1~
94 de los diagramas, 94
Implantación, 24-26, 28, 164, 265-267 Manual (
de la arquitectura del sistema, 260 preliminar, 174
de proyectos específicos, 283 1!
detallado, 261 Evaluación, 95 definitiva, 284 base I~
integral del sistema, 201 de sistema, 284 métodos de, 24, 279-281 cancel
interno, 262 de la entrevista, 185-186 en paralelo, 25, 280-281 cubier
de nuevos sistemas, 243-250 "Evolución" de una computadora, 17 parcial o de aproximaciones identif
preliminar. 259 Exceso de legalismo, 43 sucesivas, 26, 281 índice,
de sistema básico, 247 Externo, enfoque, 21 proyecto o prueba piloto, 25, 280 intradl
de sistemas, 190 plan de, 281 norma
técnico O detallado, 191 F programa, 28, 265 objetiv
Distribución de actividades, 216 Independencia o aditividad, 10 polític
Doctrina, 23 Factores (o variables) institucionales Índices de eficiencia, 270 Máquina
Documentación, 74, 163,217-218,269 liderazgo, 23 Información cancel
de diseño. 253-254 doctrina, 23 análisis y crítica de, 132
con in
Documento programa, 23 compilación de la, 203
deAsh
destrucción de, 112 recursos, 23, 24 diagnóstico de la, 132
de insl
símbolo de, 112 estructura interna, 24 estructural, 211-212
Marcad,
Filogénesis, 17 general, 210
Matemál
E Financieros, recursos, 213 operativa, 214
Matriz(c
Finalidad, 15 recopilación, 118-119, 130
institu
EDP, 56, 66, 78-79,82,96 Flujograma de procedimientos, 131, requerimientos de, 182
Mecanisl
simbología, 115-117 216 Ingeniería de sistemas, 14 Medio e:
Efectividad, 20, 21, 23 Fluxogramas, Ingeniería humana, 14 Mesoadr
Eficiencia, 19, 22, 46 clasificación por su propósito, 101 Instalaciones, recursos, 213-214 11
Ejecución, instrumentos de, 33 combinados, 103 Institucionalización, teoría de la, 23 Método(
Encabezado, 233 formatos de, 100 Instrumentación de la ejecución, 33 cientif
Encuesta, 205 tipos, 100 Insumo(s) , 10. 17-20,23,36,37,40,45 cancel
Endoestructura, 22 Forma, fluxograma de, 101 internos, 46 de im¡
en p
Índice temático 289
31
máquina con, 16
instantáneo, 24, 279
Planes y programas, 163
máquina de, 17
parcial o de aproximaciones
Políticas, 162-163
Integración o coherencia, 10
sucesivas, 26, 281
Principales deficiencias, 284
Integración de recursos, 26
proyecto o prueba piloto, 25, 280
Principio(s)
Interno, enfoque, 20
de vigilancia, 284
de Bcrtalanffy, 16
53
Intuitivo, enfoque, 18
empírico-intuitivo, 15
de los sistemas, 10
Investigación inicial, 174-175, 176

fluxograma de, 103
de retroalimentación o de cadenas
Investigación de operaciones, 14
para la investigación de sistemas
causales, 13
generales, 15
de integración, 10
J para formular diagramas, 95-96

fundamentales, 15
Microadministrativos o institucionales,
Problema, definición del, 226
Jefe de departamento, 88
procedimientos, 128
Procedimiento(s), 4, 208-209
ativos,87
.lerarquización de sistemas y
Modelo cibernético, 17
definición, características y
procedimientos, 44
clasificación, 127-128
N concepto, 52-53
L de usuario, 263
Nuevos sistemas
diagramas de, 93
Labores, fluxograma de, 103

aprobación, 255, 278
diseño de, 137
Legalislllo, exceso de, 43

diseño de, 243-250
estudio de, 93
Liderazgo, 23, 24
documentación, 217-218
flujograma de, 131
Lomo del manual de procedimientos,

plan, 258-259
inventario de, 129
150, 152
manual de, 93, 138
o Procesador, 11
M Procesamiento
Objetivos
de datos, 29
Macroadministrativos, procedimientos,
de la organización, 257
electrónico de datos (EDP), 56, 66.
128
definición, 161,258
78-79,82
Manual(es) de procedimientos, 93,125,

descripción de, 182
de información, requerimientos,
265-267
138-155
futuros, 251
258
33
base legal, 144

Observación, 204
Proceso (s)
conceptos, 138
Observación experimental, 205
administrativo, 36
cubierta, 150
Ontogéncsis, 17
de conversión, 45
identificación, 148
Operación (es), 53, 251
organizacional(es), 18, 20, 22
mes
índice, 140-143
carpeta de, 274
Productos, 11, 19,20,23,40
introducción, 144
de sistemas, 269
finales, 45
l, 25,280
normas de elaboración, 150
Organización(es), 10, 16, 18-19
Productividad, 54-55
objetivos, 126, 145

carta de, 183
Programa, 23
poli ticas, 145

de stnft; 57
construccion de, 264
10
Máquina(s) , 17, 18
diseño de, 244
de implantación, 27
concepto fundamental de, 16

híbrida, 79
de trabajo, 129
con insumo, 16
lineal,57
Programas Operativos Anuales (POA) ,
de Ashby, 17-18
preceptos de una, 245
67
de insumo, 17
sin liderazgo, 23
Programación de sistemas, 29
Marco de referencia personal, 222

TGS aplicada a, 18
Programador, 83, 84
Matemática relacional, 14
útil,20
Proyecto o prueba piloto, 25, 280
Matriz(ces), 231-232
Organigramas, 131
institucional,33
Organigrama funcional, 60-64
R
Mecanismos de identificación, 45
Medio externo, 50
p Racionalidad administrativa, 58
Mesoadministrativos, proccdimientos,
Recopilación de la información,
128
Panorámico, formato, 100,106
118-119,130
!11
Método(s),4
Personal, recursos, 213
Recursos, 23, 24, 213, 251
e la, 23
cien tífico, 75
Plan de sistemas, 258-259
financieros, 213
:ión, 33
concepto, 53
Planeación, 36, 95, 164, 165, 168,
humanos, 26. 63
37,40,45
de implantación, 24, 279-281
171-172,175
materiales, 26
en paralelo, 25, 280-281

Planificación administrativa, 33
Redefinición de actividades, 251
290 Índice temático
Reglas
de infraestructura, 35
Suprasistemas, 7,9,31
para elaborar diagramas, 103

de planeación, 37
Suma, 15
de tipo negativo, 162

de regulación y control, 40, 42
de tipo positivo, 162

desarrollo de, 172
T
Regulador, 11
determinista, 6, 30
Requerimientos
determinístico,6
Tablas de decisiones, 233-238
de cada actividad, 251

dinámico, 16
de entrada limitada, 236
de información, 182
diseño integral, 201
de entrada extendida, 236
del sistema, 199. 250-253

EDP, 66
de entrada mixta, 236
Responsables de la identificación, 44
el mejor, 277
tipos de, 236
Retroalimentación. 11. 19,20

elaborados, 7
Talón
principio de la, o de cadenas

elementos
de acciones, 234
circulares causales, 13
característicos, 4
de condiciones, 234
Reunión de datos. 227

fisicos,52
Teoría(s)
Ruido, 18
de información, 52
de juegos, 13
humanos, 52
de la información, 13
s generales, 15
de la institucionalización. 23
importancia, 8
de la máquina (Benalanffy), 18
Salida(s), 10,212,251 institucional, 40, 42, 45, 46

de la toma de decisiones, 14
Simbología, 117
interrelaciones, 34
de sistemas, 43, 50
básica. 96
jerarquización, 44
deductiva de sistemas, 16
para fluxogramas, 112

mecánicos o no vivientes, 31
general de sistemas (TGS) , lO, 13-15,
Simplificación del trabajo, 54

muy complejo, 30-31
29-30,31
Sintética, 117
naturales, 7, 30
aplicada a las organizaciones, 18-27
Sistema(s). 3-6, 29-31, 51, 214

no adaptables, 31
Teorema
abierto (s) , 7.15.21. 30, 31

operativos, 34-36
de Shannon, 17-18
abstracto, 6
internos, 41
de Ashby, 18
adaptables, 31
de servicio al público, 41
Topología, 14
administrativo(s). 36-38, 82, 159

otros, 35
Totalidad, 15
modelo general, 47,58 (sustantivos). 40

Transferencia, símbolo de, 113
estándares de funciones. 85
organizacional, 18, 19
aplicación, 31
principios, 10
u
autoorganizado, 16, 17
probabilista, 30
auxiliares, 36-37, 39
probabilístico, 6
Unidad(es)
características. 9
productivos, 34-35
administrativas, 93
clases de, 30-31

simple determinista, 6
asesoras, 58
clasificación, 5
simple probabilista, 6
de control de gestión, 67, 71-74
cerrado (s) , 7. 15, 20,30

sociales, 35
de organización y métodos (UOM),
creados, 30
vivientes, 31
55,60-61
comp:~jos, 30
"Sistema universal", 14
estructura, 66
complejo determinista, 6
Sistémico, enfoque, 42-44, 49
de organización y sistemas, 64-66
complejo probabilista, 6
Soluciones alternativas, 229
componentes, 10-11
Software, 84
v
comportamiento del, 9
Soporte del sistema de producción,
computarizados, 82
268
Variable (s)
concepto, 52
Staff
de entrada, 10
concreto, 6
antoridad de, 56
endógenas y exógenas, 9
contexto operacional, 78
organización, 57
(o factores) institucionales
de administración pública, 32, 36

departamento de, 57
liderazgo, 23
de apoyo, 42, 48, 52

Suboptimizaciones, 9
doctrina, 23
(adjetivos), 40
Subsistemas, 7, 9
programa, 23
administrativo, 42
de regulación y control, 46
recursos, 23, 24
institucional, 42
de operación, 46
estructura interna, 24
de control, 42
de apoyo, 46
Vertical, formato, 100, 101

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· • I Il j:J •J. .

Guillermo Gómez Ceja

Universidad Nacional Autónoma de México

ENRIQUE BENJAMíN FRANKLlN FINKOWSKY

Universidad Nacional Autónoma de México

MÉXICO- BUENOS AIRES - CARACAS -GUATEMALA-L1SBOA-MADRID-NUEVA YORK

SAN JUAN-SANTAFÉ DE BOGOTÁ- SANTIAGO- SAO PAULO-AUCKLAND

LONDRES-MILÁN-MONTREAL-NLlEVA DELHI-SAN FRANCISCO- SINGAPUR

ST. LOUIS - SIDNEY - TORONTO

Gerente de producto: René Serrano Nájera

UNIVERSIDAD NACION~~ ABIERTA

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

DERECHOS RESERVADOS © 1997, respecto a la primera edición por

8901234567 L.1.-97 09876543102

Impreso en México Printed in Mexico

Esta obra se terminO de

PRIMERA PARTE Administración y sistemas

Capítulo 1 Conceptos básicos en sistemas . 3

Gapítulo 2 Teoría general de sistemas

La teoría de los sistemas aplicada a las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . 18

Integración de recursos humanos y materiales 26

Ejecución del programa de implantación 27

Capítulo 3 El enfoque de sistemas como perspectiva en el desarrollo de las

Amplitud de las áreas de aplicación y ventajas 31

Administración pública y privada como un conjunto de sistemas 34

Sistemas auxiliares ...... 37

La administración pública como sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Sistemas de regulación y control 42

Enfoque sistémico en la administración pública. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Identificación y jerarquización de los sistemas y procedimientos de tra­

Capítulo 4 Introducción al estudio de los sistemas administrativos . 49

El enfoque de los sistemas administrativos en las organizaciones . 49

El concepto de estructura orgánica . 54

El concepto de simplificación del trabajo . 54

Las áreas de asesoría en el sector público y privado para el diseño de siste­

Antecedentes de las unidades de organización y métodos . 55 v

Funciones de asesoramiento . 56.···

Organización lineal y de staff . 57 ~.

El porqué de los servicios de un departamento de staff o de asesora­

Adscripción y responsabilidades del área asesora . 58

Adscripción de las unidades asesoras . 58 .....·

Unidades de organización y métodos . 60 /

Conceptualización para la modernización de oficinas . 62 r

Administración y tecnología de información . 62 •

Funciones genéricas de una unidad de organización y sistemas . 64

Estructura de las UOM . 66

Unidades de control de gestión . 67

Unidad de control de gestión . 71

Funciones " " .. " , . 72

Ubicación " " . 72

Capítulo 5 Alcance del estudio de los sistemas administrativos . 75

El administrador como analista de sistemas . 76

Las cualidades personales y el adiestramiento . 77

El con texto operacional de los sistemas . 78

Proposiciones para estándares de descripción de puestos para el área de

53 Capítulo 6 Diagramas de procedimientos para el estudio y análisis de siste­

60 /' Reglas generales para la elaboración de diagramas . 103

62 r Convención para trazar los diagramas . 103

62 • Presen tación de las formas en el diagrama . 109

64 Simbología para diagramas de flujo o fluxogramas . 112

Metodología de trabajo para el estudio de procedimientos. . . . . . . . . . . . 128

Planeación del estudio 129

Investigación de la situación actual 129

Identificación y jerarquización de los sistemas y procedimientos de tra

Las áreas de asesoría en el sector público y privado para el diseño de siste

El porqué de los servicios de un departamento de staff o de asesora

53 Capítulo 6 Diagramas de procedimientos para el estudio y análisis de siste