INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CHETUMAL

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICO - ADMINISTRATIVAS

PROYECTO

“CONTROL Y GESTION ADMINISTRATIVO DEL MUNICIPIO DE

OTHON P. BLANCO”

H. AYUNTAMIENTO DE OTHON P BLANCO

Especialidad:
LIC. ADMINISTRACION

Autor:
ALONDRA LUCELY RODRIGUEZ PECHE

No. de Control:
083990598

Asesor Externo:
LIC. LUCIA GUADALUPE RIVAS AGUILAR

Asesor Interno:
LIC. FRANCISCO RIVAS LIZARRAGA

CHETUMAL, QROO 17 DE DICIEMBRE DEL 2012

1
 INDICE

Pág.

Introducción……………………………………………………………………...............5

Justificación……………………………………………………………………………

Objetivos

General…………………………………………………………………………………….

Específicos……………………………………………………………………………..

Caracterización del área en que participó

MARCO LEGAL…………………………………………………………………………………………………………………

FILOSOFIA……………………………………………………………………………………………………………….

MISION……………………………………………………………………………………………………………………………..

VISION………………………………………………………………………………………………………………………………

Problemas a resolver, priorizándolos……………………………………………

Alcances y limitaciones……………………………………………………..

Capítulo1: Fundamento teórico

Antecedentes históricos…………………………………………………

Definición y conceptos…………………………………………………………

Tipos de control y gestión…………………………………………………….

Capítulo 2: desarrollo del proyecto y descripción de las actividades realizadas.

Capitulo 3: Impacto Económico 21

 Beneficios de control y gestión administrativo………………… 21

 Mejor inducción a los trabajadores de nuevo ingreso y los que tienen tiempo
trabajando o adscripción al puesto……………………………………… 22

 Delimitación de la definición de cada puesto………………….. 23

2
  Descripción del procedimiento de cada puesto y de los formatos que se
emplean en las diferentes áreas………………… 24

 Estructura organizacional bien definida 24

Resultados, planos, gráficas y programas.

Conclusiones 25

Recomendaciones
26
Referencias bibliográficas 27

Anexo 1 Organigrama general del H. Ayuntamiento de Othón P. Blanco 28

Anexo2 Organigrama de la dirección de recursos materiales 29

Anexo 3 Directorio del H. Ayuntamiento de Othón P. Blanco

Anexo 4 Símbolos de diagrama de flujo…………………………………… 30

3
Las condiciones de la competencia entre organizaciones en la actualidad, han
evolucionado a un sistema superior. Estos y otros factores hacen del concepto
clásico de control, solo un elemento de consulta. El Control de Gestión actual es
una muestra de ello. En 1978, se consideraba el Control de gestión, como una
serie de técnicas tales como el control interno, el control de costos, auditorias
internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio.

Actualmente algunos autores lo consideran acertadamente como un proceso

mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización
eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización.

Dentro del marco de esta nueva teoría de Control de Gestión, se encuentra este
estudio realizado en el H. Ayuntamiento de Othón P. Blanco, la cual está
concentrada en la consecución de la excelencia organizacional, a través del
mejoramiento continuo de sus procesos.

Aplicando nuevas técnicas de Control de Gestión.

Este estudio se desarrollara una oficina de Administración de Contratos de

Servicios para esta empresa y se propuso el diseño de un modelo cuyos
resultados fueren aplicables en la empresa H. Ayuntamiento de Othón P. Blanco.
Que como una herramienta tecnológico-administrativa que facilitara la toma de
decisiones y sirviera como mecanismo de control.

La importancia de este estudio se concentró en los beneficios que tendría el

Departamento al contar con un mecanismo de control de gestión que permitiera
visualizar de forma inmediata las desviaciones y poder definir estrategias para
solventarlas, y así mejorar la gestión. Este modelo será diseñado y posteriormente
desarrollado con el propósito de ser puesto en funcionamiento por este
Departamento, dados los requerimientos actuales.

Esta investigación tuvo como objetivo proponer a esta empresa, la implantación de

un software producto del modelo algorítmico a desarrollar aquí, demostrando así
que éste puede será utilizada en la creación de la oficina de Administración de
Contratos de Servicios como un mecanismo de control que mejore la gestión
administrativa del mismo. Es por ello que con la realización de este estudio se
pretendió elaborar un modelo que permitiera a la creación de la oficina p
departamento de Administración de Contratos de Servicios, medir y controlar su
gestión, a fin de procurar el mejoramiento continuo de sus procesos.

4
Durante la elaboración de esta investigación se diseñaron herramientas para la
medición y el control de la gestión, para a posteriori diseñar y desarrollar un
programa computarizado que permitiera el acceso inmediato a la información
relacionada a la gestión del Departamento.

En la realización de este estudio se utilizaron las técnicas de investigación más

adecuadas, para la obtención de la información requerida y desarrollo de la
misma. Esta investigación fue llevada a cabo en las instalaciones de Ayuntamiento
de Othón P. Blanco – Edificio sede en Chetumal Quintana Roo, con el objeto de
ser aplicada de forma inmediata.

El escrito que a continuación se presenta se encuentra estructurado de la

siguiente forma:

En el Capítulo 1: fundamento teórico

En el Capítulo 2: desarrollo del proyecto y actividades desempeñadas

En el Capítulo 3: impacto económico

Finalmente se presentan las conclusiones, recomendaciones, referencias

bibliográficas y algunos anexos

5
 JUSTIFICACION

En este proyecto lo que se pretende realizar es de que cada uno de los factores o
problemas que existe en el municipio es por la falta de recursos
ecoonomicos,dependiendo de que cada uno de los problemas principales, es el
recorte de personal, y la reduccion del salario de los trabajadores.

Al tener las administraciones de los ayuntamientos una duración de los tres años a
partir de la fecha en que toman posesión de los cargos respectivos, siendo en la
gran mayoría de los casos gente que no había estado en los puestos que se
desempeñaran a partir de este momento, su integración a la labor de la
administración pública se toma en una inversión de tiempo en el aprendizaje de
todos los conocimientos necesarios para poder desarrollarse eficaz y
efectivamente en dicha área o departamento, debido a que no con el tipo de
trabajo a realizar completamente, lo cual les toma aproximadamente seis meses
para que puedan integrarse y funcionar a un nivel óptimo de desempeño.

Debido a esto se hace necesario la elaboración de un proyecto de residencia

profesional que se llama “control y gestión administrativo del municipio de Othón p
blanco ” que apoyen el número de control de la contratación del personal en el
área de recursos materiales, donde las personas toman posesión de puestos en
diversas direcciones y áreas del ayuntamiento a lograr integrarse y conocer de
una forma más eficaz y concreta las funciones que se realizan en esta dirección
con sus respectivas áreas.

Para el caso de la dirección de recursos materiales, área donde se toma de hacer

las compras de materiales y equipo de oficina para cada departamento del
municipio, entre los fundamentos en la constitución política de los estados unidos
mexicanos, en la ley orgánica de la administración pública del estado de quintana
roo, en la ley de hacienda de los municipios del estado de quintana roo, en el
código fiscal municipal, y todas aquellas leyes inherentes para el desempeño de
las funciones de la dirección de recursos materiales del ayuntamiento de Othón
Pompeyo blanco.

6
 OBJETIVOS

Diseñar un modelo automatizado para el control de la gestión administrativa y

operativa del Departamento Administración de Contratos de Servicios con la
finalidad de servir de aporte al mejoramiento continuo de la gestión global del
departamento y en base a los lineamientos establecidos en el modelo de gestión
Norma del H. Ayuntamiento de Othón P. Blanco de Excelencia.

1.2.1 Recopilar la información concerniente a los indicadores de gestión del

Departamento.

1.2.2 Investigar cómo se lleva a cabo el control de Gestión actual en el

Departamento Administración de Contratos de Servicios.

1.2.3 Definir los requerimientos del sistema.

1.2.4 Incentivar y eficientar el aprovechamiento de los recursos materiales en la

dirección de la oficialía mayor.

1.2.5 Elaborar el algoritmo en función de los requerimientos.

1.2.6 Proporcionar a los empleados de nuevo ingreso, o de los que sean

reubicados, información clara y objetiva de las funciones que
desempeñaran en su nuevo puesto.

1.2.7 Elaborar el programa, a través de un manejador de base de datos.

7
 CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA EN QUE PARTICIPÓ

La dirección de recursos materiales, es el área donde se encarga de compra de

material y equipo de oficina y esta se encarga de repartir en los distintos
departamentos del palacio municipal. Para el funcionamiento del H. Ayuntamiento,
estando basados totalmente en la ley de hacienda de los municipios del estado de
quintana roo.

De esta forma la dirección de recursos materiales es un área que esta contacto

directo con las demás área o departamentos del palacio municipal para la
repartición de material y equipo de oficina.

La dirección de recursos materiales es una unidad dependiente de la oficialía

mayor de la cual comprende lo que es: Oficialía mayor, Recursos humanos,
Recursos materiales y por ultimo Profesionalización.

Su objetivo general es de la compra de material y equipo de oficina para la demás

área o el departamento que comprende el palacio municipal.

8
Introducción

El objetivo general de este proyecto de residencia profesional, es de proporcionar

un plus “departamento de gestión de contratos de servicio” para el H.
Ayuntamiento de Othón P. Blanco, en donde se tenga la facilidad de número de
contratos del personal en el área de recursos materiales, con el propósito de una
manera más clara, precisa, directa y actual y una operatividad en los demás
departamentos. También para obtener del personal un trabajo exitoso,
organizado, eficaz, eficiente, asertivo y calidad para el municipio de Othón p
blanco. El establecimiento de las líneas de administración, mando, operación y
comunicación, pero evítese una duplicidad de funciones, optimizando y
eficientando de esta forma un buen servicio para la ciudadanía, con el uso de los
recursos materiales y humanos del municipio de Othón p blanco y del estado de
quintana roo.

Este presente proyecto de residencia profesional “control y gestión administrativo

del municipio de Othón p blanco”, tiene como ámbito de aplicación de limitado
única y propiamente a la dirección de recursos materiales en las diversas áreas y
niveles que comprenden, conteniendo antecedentes del H. Ayuntamiento, el , los
marco legal normativo del mismo, su directorio, el objetivo, la visión y la misión de
la dirección, la estructura organizacional, las funciones departamentales, los
requisitos de los puestos y su comunicación interna y externa; donde se le
proporcional a tiempo a conocer las funciones y la forma de operar en ella, para
que sea rápida y eficaz integración del personal a sus funciones del área de
recursos materiales.

9
 MARCO LEGAL

1. Constitución Política de los Estados Unidos mexicanos. Artículo 115, Fracción

IV, inciso a. Periódico Oficial de la Federación: 5 Febrero de 1917. Última Reforma
12 de Febrero del 2007.
2. Constitución Política del Estado libre y soberano de Quintana Roo. Artículos 10,
126, 127, 133, 145, 146 y 160 Fracciones II, III, IV, V, VII y VIII, 166 y 167.
Periódico Oficial del Estado: 12 de Enero de 1975. Última Reforma: 11 de
Septiembre del 2006.
3. Bando de Gobierno y Policía del Municipio de Othón P Blanco, Quintana Roo.
Según última reforma en la Cuadragésima Primera Sesión Ordinaria, publicada en
el Número 107 Ordinario de fecha 26 de diciembre del 2009.
4. Ley de los Municipios del Estado de Quintana Roo. Artículo 115. Periódico
Oficial del Estado: 20 de Diciembre del 2004.
5. Ley de Responsabilidades de los Servidores Públicos del Estado. Artículo 47,
Fracciones I-XXIX. Periódico Oficial del Estado: 15 de Marzo de 1990. Última
Reforma: 4 de Junio del 2004.
6. Ley de Transparencia y Acceso a la Información del Estado de Quintana
Roo. Publicación del 13 de Mayo del 2004.
7. Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público. Periódico
Oficial de la Federación: 4 de Enero del 2000. Última Reforma: 20 de Febrero del
2007.
8. Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y Prestación de Servicios relacionados
con Bienes Muebles del Estado de Quintana Roo. Periódico Oficial del Estado: 31
de Marzo de 1989. Última Reforma: 18 de Diciembre de 1998.
9. Ley del Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público del Estado de Quintana Roo.
Periódico Oficial del Estado: 16 de Diciembre de 1993.
10. Reglamento del Gobierno Interior del Ayuntamiento del Municipio de Othón P
Blanco Quintana Roo. Artículo 147. Periódico Oficial del Estado: 17 de Marzo del
2006.
11. Reglamento del Gobierno Interior del Ayuntamiento del Municipio de Othón P
Blanco, Quintana Roo. Artículo 147. Periódico Oficial del Estado: 17 de Marzo del
2006.
12. Séptima Sesión extraordinaria. Primer acuerdo: 19 de Noviembre del 2008.
13. Periódico Oficial del Estado de Quintana Roo de fecha 12 de Mayo del 2009,
Tomo II, No. 38 Extraordinario, Quinto Punto del Orden del día de la vigésima
tercera Sesión Ordinaria de fecha 19 de Marzo del 2009.
14. Condiciones Generales de trabajo del Sindicato Único de Trabajadores al
Servicio del Ayuntamiento de Othón P Blanco. (Revisión en el mes de Junio de
cada año).
15. Acuerdo por el que se fijan los criterios, plazos y lineamientos para la
elaboración de los Manuales de Organización y de Procedimientos.

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FILOSOFÍA

Solamente la suma de esfuerzos puede generar una nación vigorosa, orgullosa y

digna; en el carácter de sus integrantes y en la claridad de los pensamientos de
sus dirigentes se encuentra la gran posibilidad de ir construyendo el presente
como un auténtico basamento para el desarrollo sostenible, que permita que las
próximas generaciones disfruten de los derechos y condiciones fundamentales
que como sociedad se merecen.

Los principios básicos de los derechos del hombre y la mujer de todas las edades,
pensamientos, condiciones y creencias son el haz de luz que debe guiar el
pensamiento de sus gobernantes para la integración de las mejores prácticas de
políticas públicas que permitan acercar la felicidad a la sociedad.

Es indudable que no queda otro camino que el de tener esa claridad de

pensamiento para promover un gobierno ciudadanizado, que en su estructura
privilegie siempre el beneficio de un contrato social por encima de cualquier otro
interés; quien así se conduzca, sabrá que está en el camino correcto de responder
a la sociedad con la que se comprometió.

MISION

Ser un gobierno ciudadanizado que por mandato de la sociedad, promueva y

establezca condiciones propicias que faciliten la mejora sustantiva de la calidad de
vida de la ciudadanía y que fortalezca el desarrollo económico sostenible con
acciones que faciliten toda actividad económica en un marco de respeto y
legalidad.

VISION

Somos un municipio ciudadanizado con un gobierno vanguardista apegado a

principios y costumbres sociales, cuya fortaleza principal se sustenta en la
participación de la sociedad, cuyo baluarte fundamental es la familia y cuya
premisa primordial es la de un gobierno ciudadano.

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Valores

Unidad para trabajar como una sola entidad monolítica por el bien mayor.

Compromiso para responder a las necesidades de la sociedad.

Disciplina para mantener el ritmo que un gobierno ciudadano requiere.

Honestidad para velar y preservar los intereses ciudadanos.

Fortaleza para trabajar sin descanso por el bien común, prudencia para aceptar y
escuchar a todos igual y sin distingos.

Solidaridad para privilegiar siempre las causas de los necesitados.

OBJETIVOS

Objetivo General

Adquirir y suministrar con transparencia los recursos materiales dando

cumplimiento a las leyes que nos rigen, simultáneamente proveer de manera
eficiente las necesidades del H. Ayuntamiento optimizando siempre los recursos
con base a procedimientos eficaces en el suministro de bienes y servicios, así
como también mantener en óptimas condiciones las instalaciones, equipos y
vehículos con los que el H. Ayuntamiento cuenta para el otorgamiento de servicios
a la comunidad y para el funcionamiento interno, satisfaciendo siempre las
necesidades de logística solicitadas por las dependencias que conforman al
Municipio.

Objetivos específicos:

1. Adquirir, arrendar y contratar los bienes y servicios solicitados por las

diferentes dependencias que conforman el Municipio en apego a la
normatividad municipal, estatal y federal aplicable y a lo autorizado por el
comité de adquisiciones, arrendamientos y prestación de servicios del
Municipio.

12
2. Proveer a las dependencias integrantes del Municipio los bienes,
arrendamientos y servicios necesarios para el desempeño de sus labores
en beneficio de los ciudadanos del municipio de Othon P Blanco.

3. Asegurar las mejores condiciones de calidad, precio, garantía, servicio y

oportunidad en las adquisiciones, arrendamientos y servicios solicitados por
las diferentes dependencias del municipio de Othón P Blanco.

4. Verificar las condiciones físicas para aplicar el mantenimiento necesario,

para la conservación de los bienes muebles e inmuebles, asignados a las
direcciones del H. Ayuntamiento de Othón P Blanco.

5. Realizar los servicios de intendencia en las instalaciones de las diferentes

direcciones, dentro y fuera del ayuntamiento.

6 Evaluar y prestar; según sea el caso, de los servicios de montaje de

tarimas, mobiliario para eventos, equipo de sonido, montaje de lonas,
elaboración de mamparas y escenarios, que requieran las dependencias
del ayuntamiento.

13
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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 PROBLEMAS A RESOLVER

El tiempo de capacitación e incorporación del personal de nuevo ingreso a sus

actividades que en la actualidad es muy extenso.

No existe un marco de desarrollo de funciones en la dirección.

Los empleados no conocen los objetivos reales del H Ayuntamiento, del área de
recursos materiales.

Las funciones de cada unidad orgánica no están delimitadas precisamente, lo que

trae como consecuencia que la gente no se enfoque en las verdaderas actividades
a realizar.

Proporcionar a los empleados de nuevo ingreso y a los que se encuentran

trabajando o que sean reubicados para no perder su trabajo, de forma más clara y
precisa y objetiva de las funciones que desempeñaran en su nuevo puesto.

2.6

Alcances:
En la elaboración del proyecto “control y gestión administrativo del municipio de
Othón p blanco” se tuvo el apoyo de la dirección de recursos materiales tanto por
parte del personal administrativo como del operativo.

Durante el desarrollo del presente trabajo se pudieron detectar ciertas deficiencias

existentes en la dirección, adecuando o crear un plus denominado la creación de
un departamento de control de gestión de contratos para el servicio y personal del
ayuntamiento del municipio de Othón p blanco.

Limitaciones:

La principal limitación que se tuvo fue el encontrar gran material del reglamentario
como leyes, reglamentos, códigos, pero que no estaban enfocados a cada área, y
muchas de ellas no tenían definidas sus operaciones, ni teniendo dificultad para
acceder al material.

Una dificultad es la integración del personal de nuevo ingreso, o al personal que

se asigna de otras áreas, por lo que su incorporación al área y sus funciones era
muy tardada.

15
Un gran límite con la que se tuvo que luchar incansablemente fue el tiempo, ya
que al ser esta dirección de recursos materiales es un área de trabajo donde se
reparte material y equipo de oficina como: hojas blancas, lapiceros, impresoras,
computadoras, etc.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS:

El Nombre y en su caso el escudo son .los símbolos representativos del municipio

utilizados exclusivamente por los órganos y autoridades municipales.

Todas las oficinas públicas municipales, documentación y vehículos municipales

deben ostentar el nombre y el escudo del municipio.

El municipio conserva su nombre actual y solo podrá ser modificado y cambiado

con las formalidades de la ley.

Toda solicitud de modificacion de cambio de nombre del municipio debera ser

sancionado por el ayuntamiento y autorizada por la legislacion estatal.

El escudo del municipio se describe de la siguiente manera:

Artículo 9. El escudo del Municipio, se describe para su uso oficial de la siguiente

forma:
El caracol: símbolo de las riquezas de nuestros litorales en cuya forma representa
la extensión territorial del Municipio de OTHÓN P. BLANCO. Como accidente
geográfico la punta escrita hacia arriba del caracol, señala la orientación del puerto
de Xcalak y en cuya parte o borde exterior manifiesta el litoral del Mar Caribe. El
Centro del caracol, representa la bahía conteniendo un círculo blanco
representando a Chetumal como cabecera del Municipio. El círculo naranja,
representa el sol que abriga primeramente a la República Mexicana y deberá
extenderse como la O inicial de OTHÓN P. BLANCO.

Invariablemente deberá usarse el caracol con fondo amarillo oro, color naranja la
representación del sol y las letras rojo indio, que serán los colores oficiales del
Ayuntamiento.

16
Chetumal y sus alrededores

Breve Historia.

En las postrimerías del siglo XV, Chetumal era, antes de la llegada de los
conquistadores, un mundo aparte y sus habitantes estaban dedicados a la
agricultura, a hacer la guerra a los cacicazgos vecinos y a rendir tributo a su jefe,
el cacique Nachancan Gonzalo Guerrero, español que naufragó en 1511, llegó al
cacicazgo de Chetumal, fue preso y luego se casó con la hija del jefe de la tribu,
dando origen al mestizaje del México actual.

La actual ciudad de Chetumal originalmente se le llamó Payo Obispo y se fundó

en 1899 con el fin de salvaguardar la soberanía de la nación amenazada por el
expansionismo extranjero que atizaba la Guerra de Castas. Luego se convirtió en
la capital de Quintana Roo y en 1935 cambió su nombre. Hoy es centro de
importantes actividades en el Caribe Mexicano.

Chetumal, hoy.

La ciudad se distingue por sus singulares estilos arquitectónicos que hasta la

fecha mantienen rasgos originales desde la fecha en que fue pre colonizada.

Considerada como la Puerta de Centroamérica ya que su vecino inmediato hacia

el sur es el país de Belice, la capital de Quintana Roo cuenta en su interior y sus
alrededores de importantes sitios de esparcimiento familiar así como de
monumentales obras que mantienen vivo su pasado con el presente.

Sus amplias avenidas y espaciosas zonas verdes corren paralelas a la Bahía de

Chetumal. Su condición de puerto de altura le permite exportar al resto del mundo,
entre otros productos, volúmenes importantes de maderas preciosas.

Sobre el Boulevard Bahía, testigo mudo del pasado y presente de Chetumal, se

ubica el Faro, que continua siendo guía de pescadores, guardacostas de la Marina
Nacional. Esta obra fue edificada en los años 30´s en lugar de otro que durante
muchos años estuvo en Punta Estrella.

También por el Boulevard, se arriba al monumento a los Marinos. El obelisco que

honra a los hombres de mar, caídos en el cumplimiento de su deber, fue
construido en 1992 sobre la glorieta que confluyen en la avenida de los
Insurgentes y el Boulevard Bahía.

Por su cálida fisonomía, por el fulgor de sus paisajes y el valor intrínseco de su

legado histórico Chetumal es ahora una ciudad abierta al futuro.

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CARACTERISTICAS

Ubicación:

Inicialmente llamada Payo Obispo, la que hoy es la capital del Estado de Quintana
Roo, Chetumal, técnicamente es una isla, dado que hacia el Sur y Este limita con
la Bahía que lleva su mismo nombre, hacia el Oeste con el Río Hondo y al Norte
con la Laguna de Bacalar.

Clima:

El clima es cálido y en verano el calor aumenta considerablemente. Sin embargo

es mitigado por la constante brisa que sopla del mar.

Extensión:

Quintana Roo es el estado más joven de la República Mexicana y también el más

escasamente poblado pese a su extensión que es de 50 212 km 2.

Población:

Chetumal cuenta con un total de 202 046 habitantes, de los cuales 102 518 son
hombres y 99 528 son mujeres.

Municipio:

Othón P. Blanco, es la cabecera de la Cd. de Chetumal.

Instituciones Educativas:

Chetumal cuenta con numerosos jardines de niños y más de 90 escuelas de

educación primaria, además también existen aulas rurales móviles, escuelas
indígenas de enseñanza bilingüe y cursos comunitarios del Consejo Nacional de
Fomento Educativo (CONAFE).

En cuanto a la enseñanza media básica, funcionan aproximadamente cinco

secundarias generales, dos para trabajadores, dos técnicas agropecuarias y una
secundaria técnica industrial.

Se encuentran varios centros de nivel medio superior como los dos Colegios de
Bachilleres, El CBTIS 214, El Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica
(CONALEP). También existe un centro de enseñanza normal, ubicado en Bacalar
y se denomina Centro Regional de Educación Normal.

18
También Chetumal cuenta con varios centros de educación a nivel superior: el
Instituto Técnico Agropecuario (ITA), el Instituto Tecnológico de Chetumal (ITCH) y
la reciente Universidad de Quintana Roo (UQROO).

1.1 DEFINICION Y CONCEPTOS

Definición de control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto

organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el

PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que
se produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,

valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los

subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como
los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las

actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

19
 Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo
estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando
se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la

función o del área en que se aplique; puede ser entendida:

Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto
con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como

determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos
en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga
un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del
proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de
procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier
desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.

Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro

de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de
frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen
popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en
el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e
inhibición.

También hay otras connotaciones para la palabra control:

 Comprobar o verificar;
 Regular;
 Comparar con un patrón;
 Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
 Frenar o impedir.

EL Control de Gestión.

El Control de Gestión no es más que un proceso en el cual los líderes de una

organización aseguran la obtención de recursos y su óptima utilización para el
logro de los objetivos.

20
Para ROSEMBERG, (1996), el control de gestión administrativo es:
“Un proceso que utilizan los directivos para influir sobre las actividades, los
acontecimientos y las fuerza de la organización, para propiciar que los objetivos
que se han marcado y las tareas que han repartido se ejecutan de acuerdo con los
requerimientos, planes o programas de la organización. Formulación continua de
planes, evaluaciones, métodos de organización, reglamentación, sanciones,
análisis, verificaciones y sincronización”.

El control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a

coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento,
desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos
contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo
que se le concede en muchos sistemas de control de gestión.

Para AMAT (1992)4, el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que
puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el
comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea
coherente con los objetivos de ésta."

Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo
se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la
existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el
proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre
la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis

comparativo e Inter-organizaciones, el uso del Cuadro de Mando como
mecanismo de control y flujo de información.

Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a poner

de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de
control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han
cobrado gran importancia en los últimos años.

No obstante este desarrollo, aún pueden identificarse un conjunto de limitaciones

del Control de Gestión entre las que se pueden mencionar:

1.- Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de gestión.

 La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en la
complejidad del sistema del control de gestión.
 El control no establece una relación entre la evaluación de planes y
presupuesto y a la evaluación de las estrategias que pueden volverse
obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en
el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable.

21
2.- No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera. El
equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es
necesario:
 Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo
puede comprometer la competitividad a largo plazo.
 Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno
operativo).
 Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.

Es así como los diseños más recientes de los procesos y sistemas de Control de
Gestión están caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de
control precedentes por ser derivado de ellos.
El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del
control, retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales
de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera
plantearse en cinco puntos:

1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar

posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la
organización.
2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que
se espera que realice cada responsable y/o unidad.
3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los
diferentes departamentos.
5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o
departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

Para AMAT (1992)5, "en función de la combinación de mecanismos que utilice

una organización para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden
considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o
de formalización del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o
de Network)." Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con
el control de gestión. El hecho de que, por sus características, muchas
organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen
control de gestión.

La preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la dimensión de la

organización, el grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de
formalizar la actividad, las características personales y culturales de la
organización y el comportamiento y las características del entorno.

Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar mecanismos

formalizados de control para facilitar el proceso de decisión. A media que la
organización sea mayor será necesario especificar los procedimientos para
proceder a la delegación de las tareas a los niveles inferiores.

22
A medida que disminuya la centralización, más necesario será tener un sistema de
control formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre
unidades organizativas es más elevada, ya sea mediante mecanismos formales o
informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en particular,
de una Contabilidad de gestión como sistema de control se reduce.

El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de

control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un
presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de
controles específicos como control interno, de calidad, etc.; como con aspectos
ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son
diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación estratégica,
estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de
control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales
que promueven la identificación).

La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del

funcionamiento de los sistemas de control estratégico para la gestión.
Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las
organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente,
para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus
capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para
lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma
(estructura organizativa).

Por todo lo anterior, el diseño de un mecanismo de control para la gestión de una

organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como
aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del
proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el
funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas,
estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. De
allí que los mecanismos de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados
a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a
los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que
posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se
logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan
salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su
función con eficiencia y eficacia.

Gestión: Son guías para orientar la acción, previsión, visualización y empleo de los
recursos y esfuerzos a los fines que se desean alcanzar, la secuencia de actividades que
habrán de realizarse para logar objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de
sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

23
Indicadores de Gestión.

Los indicadores de gestión son uno de los agentes determinantes para que todo proceso de
producción, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar en un sistema adecuado
de indicadores para calcular la gestión o la administración de los mismos, con el fin de que se
puedan efectuar y realizar los indicadores de gestión en posiciones estratégicas que muestren
un efecto óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que
permita comprobar las diferentes etapas del proceso logístico.

Clasificación de los Indicadores de Gestión.

Los indicadores de gestión pueden ser clasificados de acuerdo con el mecanismo

de control para el cual obtienen información del sistema. De esta manera, los
indicadores pueden ser de eficiencia, si se enfocan en el control de los recursos o
las entradas del sistema: de eficacia, si se enfocan en el control de los resultados
del sistema.

Los indicadores de eficiencia son aquellos que evalúan la relación entre los
recursos y su grado de aprovechamiento por parte de los procesos o actividades
del sistema.

24
 Existen tres tipos básicos de control, en función de los recursos, de la actividad y
de los resultados dentro de la organización, estos son: el control preliminar,
concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en la prevención de las
desviaciones en la calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la
organización.

El segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los

objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en
funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que
surgen de la función de la planificación, y último tipo de control se centra en los
resultados finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del proceso
para la adquisición de recursos o hacia las operaciones entre sí.

Control preliminar: Los procedimientos del control preliminar incluyen todos los
esfuerzos de la gerencia para aumentar la probabilidad de que los resultados
actuales concuerden favorablemente con los resultados planificados. Desde esta
perspectiva, las políticas son medios importantes para poner en marcha el control
preliminar debido a que son directrices para la acción futura. Por lo tanto es
importante distinguir entre el establecimiento de las políticas y su realización. El
establecimiento de las políticas forma parte de la función de la planificación,
mientras que se realización corresponde a la función de control.
Control concurrente: Consiste en las actividades de los supervisores que dirigen el
trabajo de sus subordinados; la dirección se refiere a las actividades del gerente
cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y procedimientos
adecuados y cuando supervisa el trabajo de los subordinados para asegurarse de
que se realiza adecuadamente.
 Control de retroalimentación: La característica definitiva de los métodos de control
retroaliméntatelos consiste en que éstos destacan los resultados históricos como
base para corregir las acciones futuras; por ejemplo, los estados financieros de
una empresa se utilizan para evaluar la aceptabilidad de los resultados históricos y
determinar cuales son los cambios que deberían hacerse en la adquisición de
recursos futuros o actividades operativas.

Tipos de Gestión:

La gestión se concibe como el conjunto de servicios que prestan las personas,

dentro de las organizaciones y debe ser entendida como el arte de la organización
de los actores, los recursos, etc.

 Gestión Tecnológica: Es el proceso de adopción y ejecución de decisiones

sobre las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la
creación, difusión y uso de la tecnología.

25
 Gestión Social: es un proceso completo de acciones y toma de decisiones,
que incluye desde el abordaje, estudio y comprensión de un problema,
hasta el diseño y la puesta en práctica de propuestas.
 Gestión de Proyecto: es la disciplina que se encarga de organizar y de
administran los recursos de manera tal que se pueda concretan todo el
trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto
definido.
 Gestión de Conocimiento: se trata de un concepto aplicado en las
organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de
conocimiento puede su utilizado como un recurso disponible para todos los
miembros de la organización.
 Gestión Ambiente: es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo del
sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestión ambiental es
la estrategia a través de la cual se organizan las actividades antrópicas que
afectan el ambiente, con el objetivo de lograr una adecuada calidad de vida.
 Gestión Estratégica: es un útil curso del área de Administración de
Empresas y Negocios que ha sido consultado en 3593 ocasiones. En caso de
estar funcionando incorrectamente, por favor reporta el problema para
proceder a solucionarlo.
 Gestión Administrativo: es uno de los temas más importantes a la hora de
tener un negocio ya que de ella va depender el éxito o fracaso de la
empresa. En los años hay mucha competencia por lo tanto hay que
retroalimentarse en cuanto al tema.
 Gestión Gerencial: es el conjunto de actividades orientadas a la producción
de bienes (productos) o la prestación de servicios (actividades
especializadas), dentro de organizaciones.
 Gestión Financiera: se enfoca en la obtención y uso eficiente de los
recursos financieros.
 Gestión Pública: no más que modalidad menos eficiente de la gestión
empresarial

26
 CAPITULO 2

DESARROLLO DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES DESEMPEÑADAS

En la administración de empresas, más bien que sean públicas o privadas, la falta

de una capacitación e incorporación de los cuerpos directivos y empleados a sus
funciones se da en periodos de tiempo. Generalmente son muy largos para una
incorporación en comparación al tiempo de un proyecto llamado “control y gestión
administrativo del municipio de Othón p blanco”, siendo elaborado el proyecto de
residencia profesional en la dirección de recursos materiales.

Para ello se han estado haciendo o desarrollando una herramienta o plus para el
municipio de crear un modelo automatizado denominado “administración de
contratos de servicio para el personal”.

También se dará una capacitación al personal del palacio municipal, a la personas

de nuevo ingreso y también para que no tengan el tiempo medido de una forma
mas efectiva y duradera.

La administración pública municipal al tener tres años, tanto el cuerpo directivo o

gabinete municipal como los trabajadores de nuevo ingreso, necesitan enterarse
de las funciones y operaciones de sus respectivos puestos a la brevedad posible.

En la dirección de recursos materiales su finalidad consiste en la compra de

material y equipo de oficina, en la revisión de inventarios y resguardo de bienes
muebles, alta de bienes y baja de bienes.

De lo dicho anterior se tiene como base para la realización de dicho proyecto

denominado “control y gestión administrativo del municipio de Othón p blanco”,
tomando en cuenta todas aquellas leyes, decretos, códigos y reglamentos que
normen y dirijan la actuación de la hacienda publica municipal en todos las
ámbitos de su aplicación; estando de esta forma apegados y constituidos
conforme a derecho.

27
Investigación bibliográfica. Se consultarán los recursos bibliográficos
disponibles para obtener información relevante al proyecto.

Crear una oficina de Administración de Contratos, la información relacionada con

el control de gestión se maneja a través de tablas en Excel.

Elaborar un modelo automatizado para llevar a cabo el control de gestión en el

Departamento Administración de Contratos de Servicios.

Seguimiento de residencia. Durante los tres periodos de seguimiento de

residencia, se evaluará el avance logrado de conformidad con el formato ITCH-
AC-PO-004-05.

Preparación del reporte final. En el reporte final se detallarán todas las

actividades realizadas y los resultados obtenidos durante el periodo de residencia .

28
Tomando en cuenta la ayuda que las herramientas administrativas proporcionan a
cualquier tipo de organización, se elaborara con el personal del área de recursos
materiales un “departamento de administración de contratos de servicios para el
H. Ayuntamiento de Othón P. Blanco” donde se requiere construir el mecanismo
de control de gestión, para el monitoreo y control de los procesos, acciones,
estrategias y proyectos vinculados o realizados en el departamento de recursos
materiales.

De los cuales se proporcionan algunos beneficios que sin duda alguna resulta en
satisfacción de los contribuyentes y una buena administración y desempeño
público municipal, teniendo como principales ventajas son las siguientes:

3.1 BENEFICIOS DE CONTROL Y GESTION

Las herramientas son mucho muy eficaces y objetivas a la hora de precisar

funciones, de delimitar responsabilidades, de fijar las políticas de trabajo y la forma
en que se realiza el mismo, estas son de gran medida de los punto tratados y
desarrollados con anterioridad con el contenido de: organización, políticas y
procedimientos, de los cuales se resaltan de los siguientes beneficios del área de
recursos materiales son las siguientes:

Mejor inducción a los trabajadores de nuevo ingreso y los que tienen tiempo
trabajando o adscripción al puesto.

Delimitación de la definición de cada puesto.

Descripción del procedimiento de cada puesto y de los formatos que se

emplean en las diferentes áreas del Ayuntamiento de Othón p blanco.

Estructura organizacional bien definida.

3.1.2 MEJOR INDUCCIÓN A LOS TRABAJADORES DE NUEVO INGRESO O

ADSCRIPCIÓN AL PUESTO.

Consideramos que esto nos lleva a una plana justificación de la importancia que
tienen para las empresas los recursos humanos con que cuentan.

Es necesario hacer énfasis en que la inducción, a pesar de ser la última etapa del
proceso de selección, es una parte vital del mismo, y de la administración de los

29
recursos humanos, ya que es tarea de gran trascendencia e importancia, la
adecuada integración de los nuevos elementos en cualquier organización.

Posteriormente, a todo el proceso de reclutamiento, selección y contratación de un

individuo, la empresa espera que éste pronto empiece a producir. Sin embargo,
salvo que sea integrado rápida y adecuadamente en su ambiente de trabajo (en
ocasiones difícil de lograr), puede retrasarse gravemente la aplicación completa de
su capacidad de producción, si antes no se le proporciona una orientación y
ubicación dentro de la empresa, y ante su propio trabajo.

En muchas empresas, a este aspecto no se le ha dado la importancia que

requiere, y se han pasado por alto los problemas que ocasiona, creándose un
elevado índice de rotación entre los trabajadores de diversos niveles.

3.1.3 DELIMITACION DE LA DEFINICION DE CADA PUESTO

La definición de cada puesto de trabajo es el nexo de unión entre estas dos

estructuras. En función de aquello que hay que hacer, debemos determinar qué
competencia profesional es exigible a la persona que ocupe el puesto de trabajo.

Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información

acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.

• Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información

obtenida por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del
puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

• Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado con los requisitos y

calificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las
tareas: nivel de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos
requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto.

Una correcta delimitación de puestos determina el conjunto de unidades

impersonales de trabajo que detallan las tareas y deberes específicos de cada
función, a la vez que enumera el conjunto de aptitudes, habilidades, preparación,
experiencia y nivel educativo de quien aspire a ocupar el puesto.

Esta integración de un conjunto de definiciones de puestos, la pondremos en un

documento de trabajo que tiene por objeto describir los perfiles del equipo de un
negocio, empresa, unidad o área determinada.

30
3.1.4 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO DE CADA PUESTO Y DE LOS
FORMATOS QUE SE EMPLEAN EN LAS DIFERENTES ÁREAS DEL
AYUNTAMIENTO DE OTHÓN P BLANCO.

La eficiencia se va obteniendo en la medida en que las personas logren

comprender la mejor importancia de su trabajo, y asimilar que esta en la función
de la calidad de vida del personal administrativo del palacio municipal, con la
realización de cada actividad que se va logrando día a día.

De esta forma el resultado de su trabajo es mas mucho mas rápido, acertado,

concreto y objetivo, .obteniendo así una satisfacción de las contribuyentes que
conforman el área de trabajo.

Teniendo en cuenta ya la base de la descripción de puestos del mismo, y

contando con las políticas para la correcta actuación de sus titulares, se procede a
realizar la descripción del procedimiento para cada función así como los formatos
necesarios para el cumplimiento de la misma.

Ayudando esto en gran medida a una rápida comprensión de las actividades y de

la forma en que se deben realizar, eficientando el tiempo de la realización de las
mismas y brindando de forma clara y sencilla en la que se realiza el
procedimiento, evitando de esta forma que se mal entienda la forma de realizar
cada función de los puestos de trabajo.

3.1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL BIEN DEFINIDA

Conocer quien realiza que trabajo, facilita el proceso de su realización, y sobre

todo las líneas de mando y de colaboración, bien sea con la misma dirección o
con direcciones internas y externas a la entidad, lo cual reduce el riesgo de
mandos u ordenes, contando siempre con una línea de control de gestión en el
área de recursos materiales que al mismo tiempo les dan la confianza al
trabajador de realizar bien su trabajador en la realización de todas las actividades
que tiene en todo el día o el transcurso de la semana.

31
En el periodo de las residencias profesionales fue de 3 de septiembre del 2012 al
3 de marzo del 2013, obteniendo los siguientes resultados:

Se requiere de crear un llamado “Departamento de Administración de Contratos”,

donde se requiere el control del personal y los servicios que este ofrece y para el
bienestar de los trabajadores y también controlar el contrato del personal para
dicho ayuntamiento, debido a la falta de información relacionada con el control de
gestión se maneja a través de tablas en Excel.

2. Se encontró que a los Administradores de Contratos se les dificulta llenar y

manejar gran cantidad de tablas y formularios en Excel, debido a la gran carga de
trabajo que poseen.

3. Los indicadores de gestión manejados en el Departamento son de eficacia,

eficiencia y efectividad. No se han definido aún indicadores de calidad ni de
productividad.

4. La propuesta de un modelo automatizado para el control de gestión en el

Departamento de Administración de Contratos agilizaría el mecanismo de control
de gestión llevado a cabo en dicho Departamento.

5. La finalidad perseguida a través de la elaboración del modelo automatizado, el

cual resultó en el desarrollo del Sistema Gestión de Contratos es el control
efectivo de la gestión del Departamento Administración de Contratos de Servicios
y facilitar la toma de decisiones a nivel gerencial.

6. Se elaboró un modelo automatizado para llevar a cabo el control de gestión en

el Departamento Administración de Contratos de Servicios.

32
Una vez terminado el presente trabajo se realizan las siguientes
recomendaciones:

En virtud del proceso de mejoramiento continuo en el cual está sumergida H.

Ayuntamiento de Othón P. Blanco, lo cual la impulsa hacia la búsqueda de la
excelencia organización al mejorando sus procesos y controlando a cabalidad su
gestión, utilizando los mecanismos de información y análisis, y aprovechando los
beneficios de la informática como herramienta que produce mecanismos para el
control de gestión, a través del diseño de modelos, se propuso esta investigación
lográndose los objetivos propuestos.

Es por ello que a continuación se realizan las siguientes recomendaciones:

1. Es oportuno considerar el modelo automatizado: Sistema de Gestión de

Contratos GC, desarrollados en esta investigación para llevar a cabo el control de

gestión en el Departamento Administración de Contratos de Servicios.

2. Se recomienda acudir a la unidad de Telemática a fin de solicitar los servicios

de sus expertos en programación, para traducir este modelo en lenguaje Oracle, el
cual es el manejado actualmente en la plataforma informática de H. Ayuntamiento
Othón P. Blanco.

3. Además se recomienda que se realice posteriormente una interfaz de este

programa con el sistema SAP/R3, a fin de alimentar el programa con la
información contenida en SAP.

4. Se sugiere que este sistema pueda ser utilizado, a través de la red, para que
todos los Administradores del ayuntamiento puedan acceder a la información allí
contenida.

5. Se recomienda el máximo aprovechamiento de esta herramienta y su

oportunidad de ser mejorado, a fin de que además de facilitar el control de gestión
del Departamento pueda servir como un mecanismo veraz para la toma de
decisiones.

33
34
 FUENTES CONSULTADAS

www.opb.gob.mx

www.monografias.com › Administracion y Finanzas

Alford L.P.; Bangs J. R. (1972) Manual de la Producción.

Amat Joan M. (1989). La importancia del Control de Gestión en el proceso

productivo. Novamáquina. Marzo N. 149

Bueno Campos E. (1989) Economía de la Empresa. Análisis de las decisiones

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Díaz A. (1993) Producción: Gestión y Control. Ed.Ariel, Economía S.A. España.

Espejel Pacheco, Arturo (1991). Guía para la instalación de un programa

permanente de mejoramiento de la productividad. Revista UPIICSA.

Goldratt E.(1993) La Meta. Un proceso de Mejora Continua. Ed. Díaz de Santos.

S.A. España.

Hernández T, Maritza. Tesis de Doctorado: Procedimiento de diagnóstico para el

Control de Gestión aplicado a una industria farmacéutica.

Heinz, Heihrich. Excelencia Administrativa. Productividad mediante administración

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Martínez H, Rogelio A. Gerencia en procesos de mejora. Revista Productividad,

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Monpin, Poblet y otros (1986). Sistemas CAD/CAM/CAE. Diseño y Fábricación por

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Para visitas efectivas: Siga la Z. Folletos Gerenciales, año 7, No. 4, Abril 1997.

Patz, Alan L. y Rowe, Alan J (1982). Control Administrativo y sistemas de toma de

decisiones. Editorial Limusa, México.

Philip Kotler. Dirección de Marketing. Análisis, Planificación, Gestión y Control.

35
36
37
38
Lic. Carlos Mario Villanueva Tenorio
Presidencia Municipal
Rafael Alejandro Rivero Aburto (Encargado)
Coordinación de Asesores
Jorge Alberto Rejón Chán.
Dirección General de la Oficina de la Presidencia
Dante Cervera Rodriguez
Dirección Social
José Ernesto Angulo Aguilar
Coordinación de Giras y Eventos
Georgina Contreras Salgado
Subdirección de Atención Ciudadana
Jorge Armando Rodriguez Choc
Coordinación del Programa Oportunidades
José Rene Hernández Ocotzi.
Subdirección de Gestión Social
Fernando Malo Ruvalcaba
Departamento de Control de Gestión
Deysy Haydee García Tejeda
Unidad de Comunicación Social
Yunitzilim Rodriguez Pedraza
Unidad de Vinculación para la
Transparencia y Acceso a la Información Pública
Orlenis Pulgar Holler (Encargada)
Dirección General de Relaciones Públicas
Miguel Peyrefitte Ferreiro
Dirección General de Asuntos Jurídicos
Héctor Rodrigo Sansores López
Dirección Jurídico Normativo
.Dirección General de Tecnologías de
Información
Julia Alejandra Reyes Moreno
Dirección de Innovación Tecnológica.
Sergio Manuel Rosado Gómez
Dirección de Servicios Informáticos y
Telecomunicaciones
Cruz Wilfrido Ek Marin
Dirección de Desarrollo Informático
Joel Saury Galue
Tesorería Municipal
Luis Manuel Cruz Hernández
Dirección de Egresos
Pedro Quintal Rodriguez
Dirección de Control Presupuestal
Manuel Daniel Hernández García
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Av. Alvaro Obregón 321.
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Extension: 7640 Av. Alvaro Obregón 321.
Conmutador: 83 5 15 08 al 19 Extension: 7638
39
Dirección de Contabilidad y Cuenta Pública
Miguel Alberto Reyes Escamilla
Dirección de Catastro
Ángel Martín Hernandez Marin
Dirección de Fiscalización, Reglamento y Vía Pública
Julia Mariluz Martínez Sánchez Dirección de Ingresos
Miguel Can Bardales Secretaria General
Wilson Díaz Layata Junta Municipal de Reclutamiento
Porfirio Acosta Pérez.
Dirección de Gobierno Municipal y Asuntos Religiosos
Maximino Valdez Castillo
Dirección de Transporte
Argelia Trina Pinzon Rosas
Coordinación de Oficialías del Registro Civil
Juan Manuel Zamarripa Pérez
Dirección de Protección Civil
Jesús Javier Bello Mendoza
Coordinador de Panteones y Funerarias
Elena Esmeralda González Flores.
Dirección de Proceso Legislativo y Asesoría Técnica.
(Encargada)
Hugo Echeverría Gómez
Dirección General de Desarrollo Económico
Héctor Hipólito Santín Villanueva.
Centro Integral de Tramitación Administrativa
Miguel Can Bardales Secretaria General
Wilson Díaz Layata
Junta Municipal de Reclutamiento
Porfirio Acosta Pérez.
Dirección de Gobierno Municipal y Asuntos Religiosos
Maximino Valdez Castillo
Dirección de Transporte
Argelia Trina Pinzon Rosas
Coordinación de Oficialías del Registro Civil
Juan Manuel Zamarripa Pérez
Dirección de Protección Civil
Jesús Javier Bello Mendoza
Coordinador de Panteones y Funerarias
Carlos Roberto Molina Barrera
Dirección de Mercados Públicos y Rastro Municipal.
Francisco Javier Balam
Dirección de Fomento Económico
Graciela Brigitte Heredia Schultz
Dirección de Promoción y Desarrollo Económico
Abelardo Rodríguez Barradas.
Av. Alvaro Obregón 321.
mreyes@opb.gob.mx Conmutador: 83 5 15 08 al 19
Extension: 7636 Av. Alvaro Obregón 321.
ahernandez@opb.gob.mx Conmutador: 83 5 15 08 al 19
Extension: 7645 Av. Alvaro Obregón 321.
Telefono: 83 5 15 00 al 19 Conmutador: 83 5 15 08 al 19
Extension: 7654
mcan@opb.opb.gob.mx Conmutador: 983 83 5 15 00 al 19
Av. Alvaro Obregón 321.
Conmutador: 983 83 5 15 00 al 19 Av. Alvaro Obregón 321.
Telefono: 98328 5 39 90 Av. Francisco I. Madero esq.
Plutarco Elias Calles s/n, Col. Centro
Telefono: 983 83 2 50 73 Av. Alvaro Obregón No. 321, Col.
Centro
tpinzon@opb.gob.mx Conmutador: 983 83 5 15 00 al 19
Extension: 7656 Av. Alvaro Obregón No. 321, Col. Centro
Telefono: 2855947 Av. Heroes entre Camelias y Justo
Sierra
jjbello@opb.gob.mx Telefono: 983 83 2 06 90 Av. Juárez
Conmutador: 983 83 5 15 00 al 19 Extension: 7651
Av. Alvaro Obregón 321.
hecheverria@opb.gon.mx Telefono: 12 7 14 31 Av. Javier
Rojo Gómez, entre Emilio Portes Gil y Riva Palacios No.
367
hsantin@opb.gob,mx Telefono: 983 83 3 96 96 Av. 22 de
Enero esquina Reforma
mcan@opb.opb.gob.mx Conmutador: 983 83 5 15 00 al 19
Av. Alvaro Obregón 321.
Conmutador: 983 83 5 15 00 al 19 Av. Alvaro Obregón 321.
Telefono: 98328 5 39 90 Av. Francisco I. Madero esq.
Plutarco Elias Calles s/n, Col. Centro
Telefono: 983 83 2 50 73 Av. Alvaro Obregón No. 321, Col.
Centro
tpinzon@opb.gob.mx Conmutador: 983 83 5 15 00 al 19
Extension: 7656 Av. Alvaro Obregón No. 321, Col. Centro
Telefono: 2855947 Av. Heroes entre Camelias y Justo
Sierra
jjbello@opb.gob.mx Telefono: 983 83 2 06 90 Av. Juárez
Telefono: 83 12 7 24 12 Extension: Av. Javier Rojo Gómez,
entre Emilio Portes Gil y Riva Palacios
Telefono: 983 12 9 29 40 Av. Javier Rojo Gómez, entre
Emilio Portes Gil y Riva Palacios No. 367
gheredia@opb.gob.mx Telefono: 983 12 9 29 40 Av. Javier
Rojo Gómez, entre Emilio Portes Gil y Riva Palacios No.367
direcciondealcaldias@hotmail.com Av. Héroes entre
40
Coordinación de Alcaldías
Omar Antonio Escalante Muza
Oficialía Mayor
Héctor Francisco Loeza Castillo
Dirección de Control y Evaluación
Shannon Villanueva Trejo
Dirección de Profesionalización e
Innovación
Silvia Teresa Souza Canto
Dirección de Recursos Humanos
Lucia Guadalupe Rivas Aguilar
Dirección de Recursos Materiales
Luis Manuel Paz García
Dirección de Servicios Generales
Teresita del Rocío Quiven Feria
Contraloría Municipal
Edwin Buenfil Vanegas
Departamento de Control y Seguimiento de
Auditorias.
Edward Renan Escalante Aguilar
Departamento de Supervisión y Control
de de Obra Pública.
Guadalupe Yah Caamal
Departamento de Control de Programas
Sociales
Susana Ramirez Morán.
Departamento de Atención de Quejas y
Denuncias y Responsabilidades.
Esdras Eliseo Chuc Caamal. (Encargado)
Dirección General de Planeación
Sandro Cetzal Ix
Dirección de Planeación y Programación
Alfredo Caamal Huchin
Dirección de Seguimiento y Evaluación
Esdras Eliseo Chuc Caamal
Centro de Información Municipal
Gloria Verónica Buenfil Silva
Dirección General de Desarrollo Social
José Antonio Riveroll Jiménez
Dirección de Deportes
Anthony Anselm Buller
Dirección de Educación y Cultura
Arturo Martin Herrera
Departamento de Educación
José Ernesto Antonio García
Subdirección de Participación Ciudadana
Jorge Gonzalez Orlayneta
Subdirección de Salud.
Camelias y Justo Sierra
Conmutador: 983 8351500 al 19 Extension: 7624
Av. Álvaro Obregón No. 321, Col Centro, Chetumal Q. Roo
Conmutador: 983 83 5 15 00 al 19 Extension: 7623
Av. Alvaro Obregón No. 321
svillanueva@opb.gob.mx Conmutador: 983 83 5 15 00 al 19
Extension: 7735 Av. Alvaro Obregón No. 321 Col. Centro
ssouza@opb.gob.mx Conmutador: 983 83 5 15 00 al 19
Extension: 7626 Av. Alvaro Obregón No. 321, Col. Centro
Conmutador: 983 83 5 15 00 al 19 Extension: 7628
Av. Alvaro Obregón No. 321, Col. Centro
lpaz@opb.gob.mx Telefono: 983 83 3 46 75 Av. Alvaro
Obregón No. 321, Col. Centro
tquiven@opb.gob.mx Conmutador: 983 8351500 al 19
Extension: 7667
Av. Álvaro Obregón No. 321, Col Centro, Chetumal Q. Roo
ebuenfil@opb.gob.mx Conmutador: 983 83 5 15 00 al 19
Extension: 7719
Av. Alvaro Obregón No. 321, Col. Centro
erescalante@opb.gob.mx Conmutador: 983 83 5 15 00 al 19
Extension: 7720 Av. Alvaro Obregón No. 321, Col. Centro
gyah@opb.gob.mx Conmutador: 983 83 5 15 00 al 19
Extension: 7718 Av. Alvaro Obregón No. 321, Col. Centro
eleon@opb.gob.mx Conmutador: 983 83 5 15 00 al 19
Extension: 7668 Av. Alvaro Obregón No. 321, Col. Centro
Telefono: 983 12 7 08 87 Av. Javier Rojo Gómez entre
Emilio Portes Gil y Riva Palacio No. 367
ccetzal@opb.gob.mx Telefono: 983 12 72412 Av Javier Rojo
Gómez Esq. José Vasconcelos
Telefono: 983 12 7 24 12 Av. Javier Rojo Gómez entre
Emilio Portes Gil y Riva Palacio No. 367
eechuc@opb.gob.mx Telefono: 983 12 7 2412 Av. Javier
Rojo Gómez entre Emilio Portes Gil y Riva Palacio No. 367
Telefono: 983 83 3 20 15 Av. Álvaro Obregón No. 321, Col
Centro, Chetumal Q. Roo
jariveroll@opb.gob.mx Telefono: 983 83 32015 Av. Alvaro
Obregón No. 321, Col. Centro
Telefono: 983 83 3 20 15 Av. Alvaro Obregón No. 306, Col.
Centro
educopb_2011@hotmail.com Telefono: 83 3 20 15
Extension: 109 Av. Alvaro Obregón 306
Av. Héroes entre Camelias y Justo Sierra
Telefono: 983 83 2 50 73 Av. Álvaro Obregón No. 321, Col
Centro, Chetumal Q. Roo
41
Aidé Cristina Alcocer Medina
Departamento de Apoyo Administrativo
Joaquin Alberto Marrufo Gómez
Dirección General de Turismo
José Arturo Hernandez Casiano
Departamento de Apoyo Administrativo
Ernesto Parra Calderón
Dirección de Promoción y Desarrollo Turístico
Denneric Miguel Polanco Galera
Dirección de Fomento Turístico.
José Daniel Baruch Lucero
Dirección General de Desarrollo Rural
Francisco Atondo Machado
Dirección de Desarrollo Forestal
Octavio Rangel Arechiga
Dirección de Agricultura y Ganadería
Jovanna España Guzman
Coordinación de la Mujer y Grupos Prioritarios
Manuel Santiago Baeza del Valle
Dirección General de Obras Públicas
Ariane Lucia Ramírez Archi
Dirección de Control Normativo
Francisco Méndez Mondragón
Dirección Técnica
Heberth Can Murillo
Dirección de Obras Públicas
Amparo Guadalupe Villanueva Canto
Departamento de Apoyo Administrativo
Cesar Viera Alcocer.
Dirección General de Servicios Públicos Municipales
José Alberto Castillo Martín
Dirección Administrativa
Dirección Operativa
Antonio Patrón Zárate
Jefe de departamento de alumbrado público.
Gumercindo Jiménez Cuervo
Dirección General de Seguridad Pública
y Tránsito Municipal
Martín González Murillo
Dirección de Bomberos
Luis German Sanchez Méndez
Dirección de la Policía y Tránsito Municipal
Luis Manuel Paz Requena
Dirección General de Desarrollo Urbano y Medio
Ambiente
Oscar Alberto Caballero Estupiña
Coordinador Técnico de Desarrollo Urbano y Medio
Ambiente
Telefono: 83 3 20 15 Av. Álvaro Obregón No. 321, Col
Centro, Chetumal Q. Roo
Telefono: 983 83 3 24 65 Av. 5 de Mayo por Carmen Ochoa
de Merino No. 21
Telefono: 83 3 24 65 Av. Álvaro Obregón No. 21, Col
Centro, Chetumal Q. Roo
Telefono: 83 3 24 65 Av. 5 de Mayo por Carmen Ochoa de
Merino No. 21
Telefono: 983 83 3 24 65 Av. 5 de Mayo por Carmen Ochoa
de Merino No. 21
jbaruch@opb.gob.mx Telefono: 983 12 92940 Av. Héroes
entre Camelias y Justo Sierra
fatondo@opb.gob.mx Telefono: 983 12 9 2940 Av. Héroes
entre Camelias y Justo Sierra
Telefono: 983 12 9 29 40 Av. Héroes entre Camelias y Justo
Sierra
Telefono: 983 12 9 24 40 Av. Héroes entre Camelias y Justo
Sierra
mbaeza@opb.gob.mx Telefono: 983 83 7 31 19 y 7 31 20
Av. Álvaro Obregón No. 321, Col Centro, Chetumal Q. Roo
lramirez@opb.gob.mx Telefono: 983 83 7 31 19 Av. 4 de
Mazro No. 319, Esq. Bugambilias, Col. 8 de Octubre
Telefono: 983 83 7 31 19 Av. 4 de Marzo No. 319 x 4 de
marzo, Col. 8 de Octubre
Telefono: 983 83 7 31 19 Av. 4 de Marzo No. 319 esq.
Bugambilias, Col. 8 de Octubre
avillanueva@opb.gob.mx Telefono: 983 83 7 31 19 Av. 4 de
Mazro No. 319, esq. Bugambilias, Col. 8 de Octubre
Telefono: 983 28 5 50 05 Prolongación Constituyentes S/N
Telefono: 983 28 5 50 05 Prolongación Constituyentes S/N
Telefono: 983 2855005 Prolongación Constituyentes S/N,
Col. Proterritorio
Av. Constituyentes s/n
gjimenez@opb.gob.mx Telefono: 983 28 5 0047
Av.Centenario S/N, , Chetumal Q. Roo
mgonzalez@opb.gob.mx Telefono: 983 83 2 15 78 AV.
Insurgentes S/N, Col. Proterritorio
lsanchez@opb.gob.mx Telefono: 98328 5 00 52 Av.
Centenario S/N
Telefono: 83 3 96 84 Av. Zaragoza No. 151
Telefono: 83 3 96 84 Av. Zaragoza No. 151
42
Herlinda del Socorro Silva Poot
Dirección de Desarrollo Urbano
Raquel Tun Osorio
Dirección de Medio Ambiente
Gabriela Sosa Guerra
Dirección del Instituto para la Calidad de Vida.
Claudette Yanell González Arellano
Dirección General del Instituto Municipal de la Juventud
Luis Javier Ortiz Cardín
Dirección General del Instituto Municipal de Planeación
Lesly Paola Martínez Ramírez
Dirección General del Jardín Zoológico Payo Obispo
Juan José Ortíz Cardín
Dirección General del D.I.F. Municipal
hssilva@opb.gob.mx Telefono: 983 83 3 96 84 Av. Zaragoza
No. 151
ratun@opb.gob.mx Telefono: 983 83 3 96 84 Av. Zaragoza
No. 151
Av. Javier Rojo Gómez No. 367
cgonzalez@opb.gob.mx Telefono: 983 83 2 61 06 Av.
Álvaro Obregón No. 321, Col Centro, Chetumal Q. Roo
Telefono: 983 12 7 24 12 Av. Javier Rojo Gómez No. 367
Av. Insurgentes esq. Av. Nicolas Bravo
Telefono: 983 28 5 39 64; 983 83 2 95 92 Av. Álvaro
Obregón No. 321, Col Centro, Chetumal Q. Roo3
43
Símbolos Principales Función
Terminal (representa el comienzo, “inicio”, y el final,
“fin”, de un programa. Puede representar también
una parada o interrupción programada que sea
necesario realizar en un programa.

Entrada/salida (cualquier tipo de introducción

de datos en la memoria desde los periféricos,
“entrada”, o registro de la información
procesada en un periférico, “salida”).
Proceso /cualquier tipo de operación que pueda
originar cambio de valor, formato o posición de
la información almacenada en memoria,
operaciones aritméticas, de transferencia, etc.).
Decisión (indica operaciones lógicas o de
Comparación entre datos –normalmente dos- y
en función del resultado de la misma determina
cuál de los distintos caminos alternativos del
programa se debe seguir; normalmente tiene
dos salidas – respuestas SI o NO-, pero puede
tener tres o más según los casos.).
Conector (sirve para enlazar dos partes
cualesquiera de un ordinograma a través de un
conector en la salida y otro conector en la
entrada. Se refiere a la conexión en la misma
página del diagrama).
Indicador de dirección o línea de flujo (indica el
sentido de ejecución de las operaciones).

Conector (conexión entre dos puntos del

organigrama situado en páginas diferentes).

Impresora (se utiliza en ocasiones en lugar del

símbolo E/S).

44
45