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Initiation au Contrôle de Gestion

&
Comptabilité Analytique

Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Objectifs du séminaire

Votre allié performance


Evaluer et piloter toute organisation à l'aide :

• Des outils de contrôle de gestion (budget, comptabilité


analytique etc.)
• Des outils de gestion financière.

Votre allié performance


Sommaire

1. Introduction
Définition et évolutions actuelles du contrôle de gestion
Le Contrôle de Gestion: Système de Pilotage
L’approche systémique du contrôle de gestion
La fonction contrôle de gestion dans l’entreprise
Rôle et profil du Contrôleur de gestion Manager
2. Les outils du Contrôle de Gestion
Le Système d’Information
Les centres de responsabilité
La comptabilité analytique : instrument privilégiée du CDG
La Gestion des stocks
Nouvelle approche du Contrôle de Gestion
La comptabilité analytique selon le couple: ABC/ABM
L’ABM : Nouvelle approche du Management de l’Entreprise

Votre allié performance


3. Le Processus budgétaire
Démarche et instruments de la gestion prévisionnelle
Approche de mise en place des budgets des principales fonctions de l’entreprise
Le contrôle budgétaire
L’analyse des écarts

4. Les Tableaux de bord de gestion


Contenu des TBG
Balanced Scorecard ou Tableau de Bord Prospectif
Choix des indicateurs de gestion

5 . Le Benchmarking ou le choix d’une référence externe

6. Les outils financiers


Les différents équilibres financiers : FR, BFR, TN
Le Bilan fonctionnel et le Bilan Liquidité
Les différents retraitements du bilan fonctionnel
Les choix d’investissement
Les concepts de base d’un Business Plan (ou plan d’affaires)

6. Dimension Humaine du Contrôle de Gestion


Votre allié performance
Définition et évolutions
actuelles du Contrôle de
Gestion

Votre allié performance


Le contrôle de gestion est un système d’évaluation des
responsabilités et des voies par lesquelles la rentabilité de
l’entreprise peut être améliorée

Amélioration de la rentabilité
Évaluation des responsabilités

Le contrôle de gestion a pour but de fournir aux organes de


décisions de l’entreprise des informations permettant de :

Connaître la situation de l’entreprise à un moment donné


Réduire les incertitudes face à l’avenir
Situer l’état réel par rapport aux objectifs
 Procéder à des corrections des réalisations nécessaires

Votre allié performance


S’assurer de la bonne gestion de l’établissement
Évaluer les performances des centres de responsabilité
Mettre à la disposition des responsables des informations
pertinentes pour la prise de décision

Le contrôle de gestion est le processus finalisé par lequel


les managers obtiennent l’assurance et la pertinence que
les ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficace et efficiente pour atteindre les résultats de
l’organisation.

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Objectifs

Ressources Résultats
(moyens) Efficience

Votre allié performance


Le contrôle de gestion est un processus en boucle
(itératif) constitué de quatre étapes
essentielles :

 La planification : au sens de fixation des


objectifs et gestion prévisionnelle. (avant)
 La mise en œuvre ou réalisation. (pendant)
 Le suivi des réalisations.
 L’action corrective : on opère un retour sur
l’amont pour rectifier les décisions et les
actions entreprises. (après)

PILOTER

POSTEVALUER
Décision Résultat
Action

Votre allié performance


Cette définition insiste sur trois caractéristiques ou
composantes essentielles du contrôle de gestion, en
tant que
maîtrise de la gestion par les opérationnels :

 Elle souligne que le contrôle de gestion n’est pas


une action isolée mais qu’il s’agit d’un
processus ;
 Elle rappelle le caractère finalisé de ce processus
en mentionnant explicitement la notion
d’objectifs ;
 enfin, elle met en valeur la dimension incitative
du contrôle de gestion, sa relation étroite avec la
motivation des responsables.

Votre allié performance


Synthèse :
Le contrôle de Gestion

ENSEMBLE DE DISPOSITIFS SUR LESQUELS


S'APPUIENT LES MANAGERS POUR MAITRISER
LE PROCESSUS
STRATEGIE/ACTIONS/RESULTATS.

CES DISPOSITIFS DOIVENT ETRE COHERENTS,


STRUCTURES ET SYNCHRONISES

Votre allié performance


Le Contrôle de Gestion:
Système de Pilotage

Votre allié performance


Le cycle de pilotage

FIXATION DES OBJECTIFS

Philosophie
du système
de pilotage

CORRECTION MISE EN OEUVRE


DES ECARTS SUIVI DES
INDICATEURS

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Processus du contrôle de gestion

Planification stratégique

Objectifs Moyens
FINALISATION

Plans opérationnels
et budgets

Suivi

Contrôle budgétaire Tableaux de bord PILOTAGE


Bouclages Actions
et apprentissages correctives

Évaluation des performances POSTEVALUATION

Conséquences au plan de
gestion ou stratégie

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Actualiser

Evaluer Concevoir

Evaluation Stratégie

Gestion
Activité Moyens

Processus

Mettre en oeuvre
Votre allié performance
L’ Approche
Systémique du
Contrôle de Gestion

Votre allié performance


Pour certains acteurs, le contrôle de
gestion est
défini comme étant un système qui assure
la
coordination entre les sous-systèmes :

 Finalisation ;
 Organisation ;
 Information ;
 Motivation.

Il est habituel de distinguer dans ce


contrôle trois niveaux correspondant à
des horizons temporels distincts :

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Contrôle
stratégique DG

Contrôle des
Directions
programmes
d’action Opérationnelles

Contrôle Niveau exécutoire


d’exécution

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Contrôle • Concerne les
stratégique dirigeants

Contrôle de • Pour les cadres & les


Gestion responsables

Contrôle • Suivi quotidien à


opérationnel
ou d’exécution court terme

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La fonction contrôle
de gestion dans
l’entreprise

Votre allié performance


Mission du contrôle de gestion

Mise en œuvre d’un système de pilotage


 Planification stratégique et opérationnelle
 Élaboration des budgets
 Élaboration des système de reporting de gestion

Mise en œuvre d’un système de contrôle des activités


 Analyse des écarts
 Contrôle des opérations : dépenses, stocks, immobilisations, etc

Mise en œuvre d’un système d’évaluation des performances


 Élaboration des tableaux de bord
 Analyse de rentabilité des activités
 Analyse des rendements des moyens

Votre allié performance


Structure d’organisation

Rattachement de la fonction CG
 PDG/DG
 DAF

Organisation du Service CG
Selon la taille de l’établissement
Selon la structure de l’établissement
Selon le secteur d’activités

Votre allié performance


Role et profil du
Contrôleur de Gestion
manager

Votre allié performance


Le nouveau Contrôle de Gestion est basé sur le triplet "ANTICIPER, PILOTER,
AGIR", ce qui a des conséquences directes sur son exercice, et donc sur les
compétences à développer.

Votre allié performance


Un nouveau métier et d'autres responsabilités

 Anticiper et alerter
 Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion
est de repérer les ruptures et de déceler les signes annonciateurs
de dérive
 Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de
favoriser l'adoption de mesures correctrices
 Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Gestion dans le
management implique qu'il dispose d'un capital de confiance qui
se gagnera notamment par des talents de pédagogue et d'homme
de conviction
 Veiller à la bonne tenue du cap
 Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser les écarts de
trajectoire et de les expliquer
 Les explications des écarts seront d'autant plus pertinentes que le
Contrôleur de Gestion aura une bonne connaissance des métiers
Votre allié performance
 Garantir la qualité de l'information
 La maîtrise de l'information est devenue un enjeu majeur. En revanche,
l'abondance des données disponibles et la difficulté de les contrôler, de les
synthétiser et de les structurer compliquent la tâche du Contrôleur de
Gestion
 Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et de la bonne
utilisation du système d'information de gestion
 Etre un conseiller permanent
 Son positionnement au carrefour de métiers et de compétences désigne le
contrôleur de gestion comme générateur d'avis et d'opinions
 Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration, par exemple en vue d'une
réduction des coûts, et les étayer par des simulations réalistes, facilitant la
prise de décisions

 Etre un homme d'action


 Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des actions
engagées
 Il imagine des solutions originales contribuant à améliorer la performance
Votre allié performance
Un bagage technique plus diversifié

 Développer sa connaissance des outils du Contrôle de Gestion, en se


tenant informé des évolutions et tendances de la fonction (le
benchmarking, la méthode ABC par exemple, les méthodes d'analyse
des coûts))
 Renforcer sa connaissance des métiers, en se rapprochant du terrain.
Ceci permettra au Contrôleur de Gestion d'être plus pertinent dans ses
analyses, mais aussi de "se vendre" en interne et de diffuser la culture
de gestion à tous les niveaux
 Maîtriser les outils informatiques du Contrôle de Gestion, car le
Contrôle de Gestion assure souvent la gestion des systèmes
d'information de gestion

Le profil du Contrôleur de Gestion devient de plus en plus


opérationnel. Il est donc important de prévoir un plan de formation
assurant à la fois le développement des connaissances "théoriques"
et de la réalité du terrain
Votre allié performance
Des qualités d'homme d'ouverture et de communication

 Le Contrôleur de Gestion se doit avant tout d'être un homme


d'ouverture et d'écoute
 Il doit également être un organisateur pointu, homme orchestre et
animateur d'équipe
 Il saura aussi être modérateur et apte à "dégonfler" les éventuels
conflits en proposant des arrangements "gagnant-gagnant"
 Il est imaginatif et créatif. Il doit éviter de s'appuyer sur la seule
exploitation du passé. Il doit "imaginer" le futur grâce à :
 un sens aigu de l'anticipation
 l'exploitation des données
 Il dispose d'une compétence technique liée à sa formation et à son
expérience
 Au delà de cette compétence, il doit être capable de la partager et de
communiquer auprès de ses collaborateurs. Il doit être en mesure
d'accompagner quotidiennement son équipe sur le plan de la
pédagogie, de l'animation et de la formation  Ce rôle de manager
devient
Votre allié aujourd'hui primordial dans la fonction de contrôle de gestion
performance
Des qualités d'homme d'ouverture et de communication

 Ce nouveau comportement suppose un sens aigu de la


communication :
 Savoir communiquer ses convictions
 Savoir expliquer les chiffres
 Savoir commenter les situations de manière synthétique
 Savoir intéresser ses partenaires
 Savoir prouver au quotidien la valeur ajoutée du contrôle de
gestion

Le Contrôleur de Gestion est celui qui installe la culture de gestion auprès


des responsables opérationnels et qui fait prendre conscience des
nouveaux enjeux auxquels la société se trouve confrontée.
Il est également un des vecteurs majeurs de la conduite du changement
induit par l'évolution des systèmes de gestion

Votre allié performance


… le CDG aide, en effet, les managers à comprendre l’avenir et à agir en
conséquence
 Dans cet environnement, le rôle du contrôle de gestion est multiple
Responsabiliser
Planifier
• Sensibiliser les opération-
• Connaître l ’environnement nels aux préoccupations de
et anticiper les évolutions gestion

• Traduire les objectifs • Définir des actions dont les


stratégiques en termes acteurs ont la maîtrise et
économiques allouer les moyens
Contrôleur correspondants
de Gestion

Mesurer
Animer
• Définir les modalités
• Garantir l’adéquation entre
de suivi
les processus de gestion et
une organisation toujours
• Mesurer les performances
changeante
et s ’assurer de la mise en
pratique des orientations
• Mettre à disposition
stratégiques
des outils de pilotage

Votre allié performance


Les outils du Contrôle de
Gestion

Votre allié performance


Les outils du Contrôle de
Gestion

Un Système d’information de gestion ;

Un Système Budgétaire ;

Une comptabilité analytique ;

Votre allié performance


Un Système d’Information de Gestion (SIG) :
Définition

C’est un système mis en place pour répondre à l’ensemble


des impératifs d’information de l’établissement, il doit
garantir la fiabilité, la cohérence, la rapidité et la souplesse
d’accès et de diffusion de l’information.

Votre allié performance


Un Système d’Information de Gestion :
Finalité

 Faciliter la prise de décision ;


 Maîtriser les marges et orienter les décisions ;
 Maîtriser les coûts et les performances des activités ;
 Contrôler la mise en œuvre de la stratégie
 Instaurer un langage commun

Votre allié performance


Un système budgétaire :
cinq phases

Définition des objectifs ;

Étude des hypothèses et des politiques à mettre en œuvre ;

Simulation budgétaire par le contrôle de gestion ;

Élaboration par les opérationnels des plans d’action et proposition

des budgets ;

Approbation par la Direction générale des budgets définitifs ;

Votre allié performance


Un système budgétaire

Définition des objectifs


Objectifs commerciaux
 Chiffre d’affaires
 Volume des ventes

Objectifs financiers
 Rentabilité des capitaux investis ;

 L’estimation des objectifs est fixée par référence au dispositif

productif de l’établissement :
 Soit à partir du plan stratégique
 Soit en se basant sur les derniers résultats connus de l’établissement.

Votre allié performance


Un système budgétaire

Études des hypothèses et politiques à mettre en œuvre


Évolution de l’environnement
 Croissance économique du pays
 Croissance du secteur
 Taux d’inflation
 Taux d’intérêt
Formulation des politiques
 Politique commerciale
 Politique de sous-traitance
 Politique d’embauche
 Politique salariale
 Politique financière
Votre allié performance
Un système budgétaire

Simulation budgétaire

Estimation des valeurs les plus probantes des principaux


paramètres qui déterminent le résultat :
 Niveau d’activité ;
 Évolution des prix de vente ;
 Évolution des salaires et charges sociales ;
 Les charges financières, remboursement d’emprunts

Élaboration de la simulation par le jeu des scénarios ;

Choix d’un pré-budget.


Votre allié performance
Un système budgétaire

Élaboration par les opérationnels

 Les centres de responsabilité feront aussi une analyse de type


«pré-budget » ;

 Chacun d’eux définira un plan d’action pour atteindre les objectifs


spécifiques ;

 Sur la base du plan d’action, le budget doit être élaboré ;

 Études et évaluation des plans et budgets par la hiérarchie supérieure

Votre allié performance


Un système budgétaire

Approbation par la DG des budgets définitifs

Arbitre les contraintes budgétaires entre les différents centres ;

Approuve ou renvoi à la révision certains budgets de centres

Examine la cohérence entre les différents budgets ;

Veille à l’équilibre financier global et mesure l’allocation des

ressources

En comité budgétaire, la DG arrête les budgets définitifs.


Votre allié performance
La comptabilité analytique

Objectifs
Déterminer les marges (résultat analytique) par activités et produits;
Suivi et maîtrise des coûts engagés par les centres de responsabilités.
Calculer les coûts et prix de revient des biens et services ;

Caractéristiques
S’adapter à la structure organique et aux activités de l’entreprise ;

Effectuer un découpage de l’entreprise par centre de responsabilité ;

Utiliser les données financières, techniques et logistiques liées


au cycle d’exploitation.
Mettre en place un système d’informations rapide et efficace

facilitant le pilotage des centres de responsabilité.


Votre allié performance
La comptabilité analytique

Mise en place dans l’établissement


Découpage analytique de l’entreprise en centres de responsabilité ;
Mise en place des procédures de traitement des données ;
La conception des états de synthèse répondant au besoin en
informations de gestion.

Clés de succès
Maîtrise des cycles de production et de commercialisation ;

Analyse des principales fonctions et activités de l’entreprise ;

L’Utilisation d’un système d’information performant ;

La mise en place des procédures souples et efficaces.

Votre allié performance


La comptabilité analytique

Critères Comptabilité générale Comptabilité analytique


Finalité Légale Managériale
Règles Légales et rigides Souples et adaptées
Charges Nature Destination
Périodicité Annuelle plus fréquente : mois
Informations Financières Economiques, physiques
Résultats Global Activité, produit
Indicateurs Comptables, financiers Gestion, décision
Destinataires externe interne
Votre allié performance
Découpage de l’entreprise
en centres d’ analyse ou
centres
de responsabilités

Votre allié performance


Le découpage de l’établissement en centres
d’analyse
est intimement lié à la détermination des coûts.
Les centres ainsi constitués doivent posséder une
homogénéité garante de la pertinence des calculs de
coût de revient.
La démarche budgétaire consiste, à ce propos, à
bien
gérer les budgets dans le sens de la maîtrise des
dépenses et des coûts dans des proportions
requises.

Votre allié performance


Par conséquent, les responsables des centres
d’analyses
doivent raisonner et se comporter en tant que
gestionnaires,
assurant pleinement leur responsabilité en
matière
d’engagement opportun et pertinent des
dépenses.

Votre allié performance


Définition et principes de mise en place

Un centre de responsabilité peut-être défini comme


un sous-
ensemble de l’entreprise, correspondant à la
structure, « au
découpage » défini par celle-ci et :
 Possédant une délégation réelle d’autorité, assortie
de moyens humains, financiers, matériels, etc. ;
 Pour atteindre des objectifs quantifiés et datés ;
 Dont on procède à un suivi périodique à travers un
contrôle budgétaire, un reporting, des rapports
spécifiques.
En contrôle de gestion le principal problème
concerne la fixation des prix de cession interne

Votre allié performance


..fixés sur un
Des ressources horizon cohérent
négociées Un territoire reconnu avec les
et un ressources
confiées
pilotage

délégué Un engagement sur


des objectifs...

Un « contrat » qui
engage chacun
Votre allié performance
Fonctionnement d’un centre de responsabilité

Politiques

Ressources Résultats
Processus

Économie Efficacité
Efficience

Performances
Sanctions « positives » et négatives
Bouquin H. (2001), Le contrôle de gestion, PUF, p. 179.

Votre allié performance


Le découpage de l’activité de
l’établissement en centres d’analyse

Le critère de base qui préside au découpage de l’activité


de
l’entreprise est celui de cohérence de la mesure de
l’utilisation
des ressources du centre d’analyse.
Aussi le découpage doit reposer sur une base solide car
des
modifications trop fréquentes perturbent le suivi des
résultats.

Votre allié performance


On distingue deux logiques qui président
au choix des centres :

La logique du calcul qui veut faire de


chaque centre une « section homogène »
de part la ressource consommée (KWH
Consommé, nombre d’heures machine,
nombre de jour de travail, quantité de
matière première consommées…)

La logique de la responsabilité qui


souhaite voir dans chaque centre un
responsable des dépenses capable de les
maîtriser.
Votre allié performance
Diversité des centres d’analyse
ou de responsabilité

Les Centres De Coût


Il s’agit de maîtriser, voire comprimer les dépenses, en
respectant les contraintes qui sont exprimées en terme
de quantités, de qualité, de détail… La performance du
responsable sera mesurée en comparant les coûts
standards au coûts réels.

Les Centres de recettes


Le responsable doit respecter le budget des dépenses de
fonctionnement qui lui est attribué. Quant à la
performance du responsable, elle se mesure par le
volume des ventes, donc par le chiffre d’affaires réalisé.

Votre allié performance


Les Centres de dépenses discrétionnaires :

 Pour les services fonctionnels dont la mission est


d'aider une activité opérationnelle, un centre de coûts
discrétionnaire est crée avec un budget fixé pour gérer
au mieux l'opération.
 A la différence des centres de coûts, cette solution est
utilisée quand il n'est pas possible de rattacher le
service directement à un produit. Le contrôle du centre
se fait alors sur la capacité à respecter une dotation
budgétaire.
 Pour mesurer la performance de ce centre, on utilise les
indicateurs suivants : coût total du centre, qualité du
service en termes de taux de réclamation, etc.

Votre allié performance


Les centres de profit :
Le responsable dispose d’une plus grande
autonomie, il peut agir aussi bien sur les
coûts que sur le chiffre d’affaires. Ce type de
centre correspond à des entités de taille
suffisante pour donner un sens à cette
autonomie : filiale, ligne de produits,
délégation, centre commercial… de la sorte
que des centres de profit peuvent être
implantés à des niveaux hiérarchiques plus
bas que les précédents.

Votre allié performance


Les centres d’investissement :
La définition de cet agrégat concerne en général les
immobilisations... Le critère de performance de ces centres
est le ratio des résultats obtenus rapportés aux capitaux
investis durant la période.

Votre allié performance


Les centres de coûts : les centres de
coûts productifs

Usines,
Type de fonctions Ateliers,
Divisions de fabrication

Ils ont une relation directe avec le


Caractéristiques processus de « production » principal,
Leurs coûts peuvent être estimés sans
trop d’ambiguïté par rapport à un
« volume de production »

Volume à produire;
Objectifs Niveau de qualité à respecter ou
améliorer;
Coût total à ne pas dépasser.
Coûts standards;
Instruments de CDG et Budgets flexibles;
de performances Calcul et analyse d’écarts sur prix et
rendement;
associés Mesures de quantité et qualité
produites.
Votre allié performance
Les centres de coûts: les centres de
coûts discrétionnaires
Type de fonctions Informatique,
Ressources humaines,
comptabilité – contrôle - finance,
Juridique,
Communication…

Caractéristiques Coût total;


Tâches ou activités à accomplir,
récurrentes ou ponctuelles.

Objectifs De service ou de support liés à


l’existence de clients internes et/ou à
leur cohérence avec la stratégie de
l’entreprise.

Instruments de CDG et Budget;


Suivi des coûts de fonctionnement.
de performances
associés
Votre allié performance
Les centres de profit
Le responsable doit répondre des produits d’exploitation et des coûts
afférents à l’exploitation en question

Directions,
Type de fonctions Divisions,
Succursales,
Qui comportent à la fois de la fabrication et de la
commercialisation ou de la commercialisation
seule mais en situation d’autonomie pour gérer
les produits, les marchés, les clients.
Ils correspondent au 1er niveau de réelles
Caractéristiques délégation et autonomie.

Toute forme de marge ou de résultat (résultat


Objectifs net, E.B.E., ….) le plus approprié par rapport aux
éléments maîtrisés par le centre.

Compte de produits et de charges du centre de


Instruments de CDG et responsabilité;
Contribution (marge);
de performances Coûts standards;
associés
Votre allié performance
Etc.
Les centres d’investissement
Ce sont des centres de profit dont le responsable décide également des
investissements concernant son secteur

Département ou division
Type de fonctions filiale

Centres de profit maîtrisant de plus des actifs


Caractéristiques économiques.

Résultat;
Objectifs Capitaux propres.

ROI (return on investment) = B/A =


Instruments de CDG et de bénéfice/actifs employés = k%
performances associés BR (bénéfice résiduel) = bénéfice – (k% *
actifs employés)

Votre allié performance


Les centres de revenus
Le titulaire a la responsabilité de la création de produits d’exploitation
(C.A. ou volumes de vente)

Forces de vente peu autonomes (agence


Type de fonctions commerciale, service de vente, etc.)

Coût de fonctionnement établi à l’avance


Caractéristiques sans latitude de « jouer dessus »;
Ne sont ni maîtres ni responsables de la
rentabilité des produits (ni clients), mais
doivent en conséquence vendre une
proportion préétablie dans chaque
catégorie.
Volume de vente;
Objectifs C.A. réalisé;
Quotas clients ou produits;
Parts de marché.
Prix de vente;
Instruments de CDG et Performance en volume vendu ou C.A.
de performances réalisé, éventuellement complété par un
mix clients ou un mix produits.
associés
Votre allié performance
La Comptabilité
Analytique de Gestion :
Instrument privilégié
du Contrôle de gestion

Votre allié performance


Les calculs de coûts

 La distinction de la nature des coûts :


 Coûts directs
 coûts indirects
 La distinction de l’impact des coûts :
 Les charges fixes
 Les charges variables

 La problématique organisationnelle

Votre allié performance


Direct/Indirect VS Fixe/Variable

Direct Indirect

Fixe Coût Coût

Variable Coût Coût

Votre allié performance


Les différents services

Services logistiques

Services prestataires

Services
Indirect Indirect opérationnels
et direct
DIRECT

Coût de production
Votre allié performance
LE COÛT COMPLET

La méthode du réseau ou méthode des


sections homogènes

Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
auxiliaire principal
Charges Indirect Indirect Direct Direct Direct
Personnel
Energie
Fournitures
Autres
Total Total S/t S/t S/t
Total

Total

Total Total Total


Votre allié performance
auxiliaire principal
Charges Adm Entret Atelier1 Atelier2 Distrib
Personnel
Energie
Fournitures
Autres
Total 1200 6000 4000 1500
2000 1000 700 300

1200 850 250 100

7850 4950 1900


Votre allié performance
auxiliaire principal
Charges Adm Entret Atelier1 Atelier2 Distrib
Total 0 0 7850 4950 1900
Unité d’ oeuvre h/mach h/mach C.A.

Nombre D’ U.O 1570 1485 19000

Coût de l’U.O 5 3,33 0,10

Votre allié performance


CALCUL

 Pour le mois N
 Fabrication 1000 produits
 Consommation de matière 2 000
 Heures de travail
des sections directes 10 000
Heures machines atelier 1 1 850
Heures machines atelier 2 1 300
Chiffre d’affaires 25 000

Votre allié performance


Calcul du Coût du produit

 Matière……………………. 2 000
 MO directe………………. 10 000
 Coût atelier 1…………….. 9 250
• 1850 x5 = 9250
 Coût atelier 2……………. 4 329
• 1300 x3,33 = 4329
 Coût de distribution…….. 2 500
• 25000X0,10 = 2500
–TOTAL…….. 28 079
 Coût unitaire
 28 079/ 1000 = 28,08
Votre allié performance
Les critiques du coût complet
 L’arbitraire de la répartition des charges indirectes
 L’absence de lien de causalité
 Des décisions incertaines
• La suppression d’un produit
• L’externalisation d’une activité

Le coût est une opinion

Votre allié performance


LES COÛTS PARTIELS

La Méthode des coûts variables


La méthode des coûts directs

Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Le direct costing
 Le direct costing repose sur le principe des coûts
variables
 « C’est le coût formé par les seules charges variant
avec la quantité de produits à vendre »

Votre allié performance


Exposé de la méthode
 Les charges fixes sont considérées comme un tout
indissociable, et donc seules les charges variables
sont ventilées dans le calcul du produit

Chiffre d’affaires -Coût variable


= marges sur coût variable

Votre allié performance


Résultat
analytique Marge
Sur coût
variable
Charges fixes
PRIX DE
VENTE Coût
Charges Variable
Variables Ou
Direct
cost

Votre allié performance


Appréciation de la méthode

 Éléments essentiels de raisonnement à court


terme
 Simplification des calculs
 Contrôle des charges
 Comparaison facilitée
 Mise en évidence des produits les plus
rentables
 Permet de décider des stratégies de
développement

Votre allié performance


Limites de la méthode
 Tous les produits ne consomment pas le même
niveau de charges fixes
 Difficulté à séparer les charges fixes des charges
variables

Votre allié performance


LE SEUIL DE RENTABILITE OU POINT
MORT

Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Définition
 Volume ou valeur des ventes à partir duquel (de
laquelle) une activité est rentable.
 Au point mort le résultat est nul.
 Mesurer la contribution de différents produits au
bénéfice.

Votre allié performance


La logique

P1 P2 P3 SOMME

CA 10000 12000 15000 37000


CV 7000 6000 8000 21000
M/CV 3000 6000 7000 16000
C.F. 12000
RESULTAT 4000

Votre allié performance


Marge
s/
coût Variable

bénéfice

perte Charges fixes

Quantités
Point mort
Votre allié performance
Hypothèse de calcul
 Prix de vente unitaire du produit 120
 Charges variables 90
 Charges fixes 120 000

Votre allié performance


Point mort
 Prix de vente 120
Coût variable 90
= marge sur coût variable 30
S.R = CF / M s CV
120000/ 30 = 4000 unités

Votre allié performance


Exemples
 L’entreprise vend un produit 120 DHS
 Les charges variables de production sont de 70DHS.
 Les charges fixes supportées par l’entreprise sont de
500 000DHS.
 Quel est le seuil de rentabilité ?

Votre allié performance


Corrigé
 CA………………….. 120
 CV…………………. 70

 Marge/CV……….. 50
 Charges Fixes….. 500 000

 SR 500 000/50 = 10 000 unités

Votre allié performance


CAS N°2

 L’entreprise fabrique 3 produits


 P1 PV 110 cv 50 prod maxi 8 000
 P2 PV 150 cv 60 prod maxi 5 000
 P3 PV 300 cv 280 prod maxi 250 000
 Les charges fixes s’élèvent à 1 000 000
 Quel est le seuil de rentabilité ?
 Quelle est la production qui optimise le
résultat ?
Votre allié performance
Corrigé

P1 P2 P3 Total
PV 110 150 300
Coût variable 50 60 280
M/CV unitaire 60 90 20
Production maximale 8 000 5 000 250 000 263 000
M/CV Totale Max 480 000 450 000 5 000 000
Coût fixe 1 000 000
Proportion 3% 2% 95% 100%
Marge proportionelle 30 418 19 011 950 570 1 000 000
SR en Qté 507 211 47 529

Votre allié performance


LES COÛTS DIRECTS

 La problématique est celle des charges


communes à l’entreprise que ces charges
soient fixes ou variables.
 Le coût direct est composé des CF et des
CV qui sont directement affectable au
domaine concerné.
 Ce calcul permet de mesurer la
contribution des différents produits à la
couverture des charges communes.
Votre allié performance
APPRECIATION DE LA METHODE
 Cette méthode permet d’éviter des travaux de
répartition longs et toujours contestables.
 Elle doit être appliquée avec pragmatisme au regard
de l’interprétation du caractère direct ou indirect de
la charge.

Votre allié performance


LE COÛT MARGINAL
 Il se définit comme l’accroissement de coût qui
résulte de la fabrication et/ou de la vente d’une
unité supplémentaire de bien ou service. Il est égal
à la différence entre le coût total correspondant à
n+1 produits et celui correspondant à n produits.

Votre allié performance


LE COÛT MARGINAL
 Le coût marginal comprend :
• Les charges variables de l’unité fabriquée
• La totalité des charges fixes permettant de réaliser la
fabrication ou la prestation de cette unité
 Cette méthode est destinée à maximiser le résultat
de l’entreprise

Votre allié performance


EXEMPLE
 Une entreprise réalise des séries de 100 unités dont
les coûts se présentent selon le tableau ci après.

Votre allié performance


nombre Coût C.V C.F C moy C.V moy Cmargin
séries total Totales Totales série série série

10 1100 800 300 110 80

11 1190 890 300 108,2 80,9 90

12 1280 980 300 106,6 81,6 90

15 1600 1260 340 106,6 84 320

Votre allié performance


ETUDE DE CAS

 Une entreprise de restauration collective est équipée


d’une cuisine centrale dont la capacité est de 400 000
repas correspondant à un coût fixe de 2 600 000 DHS
 Les coûts variables de production sont de 12 DHS par
repas et le prix de vente du repas est de 20 DHS.
 Les clients actuels de cette entreprise achètent 340 000
repas.
 La société est confrontée à la demande d’une autre
entreprise qui propose d’acheter 200 000 repas.
 Cependant pour répondre à cette demande, l’entreprise
doit investir dans une nouvelle unité pour 1 800
000DHS.
 Au prix actuel doit-elle répondre favorablement ?
 Quel est le coût marginal et quand est-il calculé ?
 A quel prix de repas peut-elle accepter ce nouveau
client
Votre allié ?
performance
Corrigé

Résultat avant :
[(20-12) * 340 000] – 2 600 000 = 120 000

Résultat avec le nouveau client :

[(20-12) * 540 000] – 4 400 000 = - 80 000

L’entreprise ne peut appliquer le même prix de


vente actuel

Votre allié performance


Corrigé : Coût marginal

Avant Après
CV 4 080 000 6 480 000
CF 2 600 000 4 400 000,00
Coût total 6 680 000 10 880 000
Coût marginal 4 200 000

Votre allié performance


Corrigé : Coût supplémentaire

Ancienne marge 120 000


SR 80 000
Total 200 000
Nb Nouv repas 200 000
Prix Supp 1 MAD

Votre allié performance


LES COUTS STANDARDS

Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Le coût standard

Le système des coûts standards est une


application cohérente de la démarche
prévisionnelle qui prépare et facilite
l’élaboration des budgets, point de passage
obligé de la prévision du résultat de la période.
Le coût standard est, donc un coût prévisionnel
établi à partir d’une étude technique.

Votre allié performance


Description de la méthode des
coûts standards

Il s’agit de déterminer des quantités de matières


premières, matières consommables, heures de main
d’œuvre, services divers… qui entrent dans la fabrication
d’un produit.
Ainsi présentés, les coûts standards apparaissent liés à
l’organisation du travail qui découpe en tâches
élémentaires le processus de production.
Pour calculer un coût, il ne suffit pas de déterminer des
quantités de ressources nécessaires : il faut les valoriser
grâce à l’obtention des prix unitaires de ces ressources.

Votre allié performance


Les buts de la méthode des
couts standards

Comme toute méthode de contrôle de gestion


largement appliquée dans les entreprises, les
coûts standards répondent à plusieurs
préoccupations :
 Favoriser la gestion prévisionnelle et la
pertinence des budgets ;
 Mesurer les performances des producteurs et
encourager les gains en rendement ou en
productivité ;

Votre allié performance


Le prix de cession interne

Votre allié performance


Le prix de cession interne

Pour pouvoir établir des comptes de résultat propres à


chaque centre d’activités qui enregistrent les échanges
de biens et de services entre eux, il est nécessaire de
mettre en place une facturation interne, rendant possible
l’évaluation par chaque centre de ses charges et ses
produits.
Cette facturation interne impose la définition de prix de
cession interne. Dans une prestation entre deux centres
d’activités, le prix de cession sera un produit pour le
cédant, une charge pour le centre acquéreur.

Votre allié performance


Le prix de cession interne

Aussi, la mesure de la performance de chaque


centre dépend de ce prix de cession interne.
Ces prix doivent jouer pour le responsable du
centre le même rôle que les prix du marché
jouent s’il s’adresse à l’extérieur, c'est-à-dire
l’aider à optimiser ses décisions en faisant
appel au calcul de rentabilité.

Votre allié performance


La gestion des stocks

Votre allié performance


Introduction
 Définition :
La gestion des stocks consiste à planifier, organiser,
diriger et contrôler les activités relatives à tous les
stocks de matières gardés dans l’entreprise.
 Fonctions de l’entreprise
La gestion des stocks touche à trois fonctions de
l’entreprise qui poursuivent des objectifs différents.
1. Fonction marketing
2. Fonction production
3. Fonction finance

Votre allié performance


Introduction (suite)
 La fonction marketing cherche à obtenir le
maximum de produits finis en stock pour servir
rapidement la clientèle.
 La fonction production cherche à produire en grande
série afin de profiter des économies d’échelle.
 Enfin, la fonction finance vise à réduire au minimum
le niveau de tous les stocks et en accélérer la
rotation.

Votre allié performance


Les types de stocks
 On recense quatre types de stocks
1. Stocks de matières premières
2. Stocks de produits en cours
3. Stocks de produits finis
4. Stocks entretien-réparation-opération

Votre allié performance


Les types de stocks (suite)
 Le stock de matières premières représente les
principales matières nécessaires aux opérations de
transformation de l’entreprise.
 Le stock de produits en cours est constitué des
matières premières ayant subi quelques étapes de
transformation et de production.

Votre allié performance


Les types de stocks (fin)
 Le stock de produits finis représente les quantités
de produits prêts à être livrés aux clients.
 Le stock entretien-réparation-opération est
constitué des produits nécessaires à l’entretien de
l’équipement et des lieux de travail, aux réparations
des machines et aux opérations.

Votre allié performance


Nouvelle approche du
Contrôle de Gestion

Votre allié performance


A quoi sert une comptabilité de Gestion?

La gestion opérationnelle des coûts,


notamment la réduction des coûts, le
benchmarking sur les coûts,
l’identification et l’évaluation des coûts
de non qualité…
Le pilotage stratégique des coûts de
revient et des marges des produits,
notamment la fixation des prix de vente…
Le pilotage des centres de responsabilité:
gestion budgétaire, comptes
d’exploitation analytiques…

Votre allié performance


Le pilotage
La gestion stratégiques des
Le pilotage des
opérationnelle des centres de
coûts de revient
coûts responsabilité
et des marges

- La réduction des coûts, - Comptes


- Le benchmarking sur les d’exploitation
La fixation des prix de
coûts, analytiques,
revient
- L’identification des
coûts de non qualité - Gestion budgétaire,

Votre allié performance


Toute dépense est rattachée à
trois types d’objets:
Quelle ressource? Nature

Centre de
Dépense QUI? responsabilité

En faisant quoi? Activité

Votre allié performance


Constat : Les insuffisances de la CA
1- Le reversement de 20 ans avant: A l’heure actuelle:
la pyramide des Coûts directs: 90% Coûts directs: 90%
coûts Coûts indirects: Coûts indirects: 10%
10%
2- Les coûts de main- La CA porte son attention à 75% sur la MOD,
d’œuvre
qui représente en fait que 10% des coûts
totaux, alors que la matière en constitue 55%
et la structure 35%
3- Les coûts de La CA ne s’intéresse qu’à la phase de
production
production. Or 70 à 90% des coûts actuels
sont des coûts de conception, de
maintenance et de services liés au produit.
Votre allié performance
La comptabilité
analytique selon le
couple:
- ABC (Activity Based
Costing)
-ABM (Activity Based
Management)
Votre allié performance
Fondements
Le principal ingrédient consiste à placer L’activité
entre les centres de responsabilité et les objets de coût
(produits, services, etc.)

C’est cette chaine d’activités (allusion à la chaine de


valeur de Porter) qui permet à l’entreprise d’être
performante et de générer de la valeur.

Votre allié performance


Fondements
Plusieurs concepts nouveaux apparaissent dans cette
nouvelle méthode et doivent être explicitées :

L’ACTIVITÉ

LE PROCESSUS

L’INDUCTEUR

LA CAUSALITÉ

Votre allié performance


Logique de la méthode

Les produits (objets de coûts) consomment des activités


qui consomment des ressources.

Votre allié performance


Schéma Analytique

Activité
Ressources Prestations ou produits
ex : RH, immobilier, ex : une voiture vendue, un
machines, capitaux... impôt recouvré…..

Votre allié performance


Tâche, Activité et processus

Processus

Activité

Tâche

Votre allié performance


Tâche, Activité et processus

Chaque section, fonction ou service, est divisée en


plusieurs activités afin de déterminer les causes de la
consommation des ressources par ces activités. Ces
causes sont nommées «inducteurs d’activités» qui sont
les facteurs qui déclenchent les activités, ils sont
responsables de leurs coûts.

Votre allié performance


L’inducteur

• C’est une forme de raisonnement qui consiste à


trouver une règle générale qui pourrait rendre
compte de la conséquence
• Remplace l’unité d’œuvre
• Traduit une causalité dans la consommation des
ressources là où les unités d’œuvre n’étaient que des
corrélations.

Votre allié performance


L’inducteur : 2 Types

• Inducteur d’activité (activity drivers) :


Il mesure les ressources consommées par l’activité et de
qualifier la cause apparente qui relie les coûts aux produits

• Inducteur de coût (cost drivers) :


est la loi qui détermine le niveau des coûts à travers
l’organisation de l’activité.
Ex : Nombre de composants, nombre de références,
nombre de clients, nombre de lots ou de séries, heure de
main d’œuvre, etc…

Votre allié performance


Les 5 étapes de mise en place

Etape 1: L’identification des activités:


Déterminer les processus en identifiant les activités.

Etape 2: L’affectation des ressources aux activités :


Affectation de toutes les charges aux différentes activités qui représentent
les ressources de fonctionnement de l'activité.

Etape 3 : Le choix des inducteurs:


Le contrôleur de gestion choisit alors un indicateur de performance pour
chaque activité. Il s’agit de rechercher les facteurs expliquant le mieux les
consommations de ressources (charges). La nature de l’inducteur dépend du
lien de causalité entre l’activité (ou les activités regroupées) et le volume de
l’inducteur.

Votre allié performance


Les 5 étapes de mise en place

Etape 4 : Regroupement des activités et le calcul des coûts unitaires des


inducteurs :
L’existence d’inducteurs communs aux activités permet le regroupement
des activités. Les coûts unitaires des inducteurs sont calculés par le rapport :
Volume des ressources / volume de l’inducteur
Etape 5: La a détermination des coûts de revient complets à base
d’activités :
Les coûts de revient complets par la méthode des coûts à base d’activités
s’obtiennent en incorporant les charges directes et les charges indirectes
des centres de regroupement imputées aux coûts au prorata des inducteurs
utilisés.

Votre allié performance


Le passage méthode traditionnelle à la méthode ABC

Votre allié performance


Exemple

Votre allié performance


L’ABM : Nouvelle Approche
de Management de l’
Entreprise

Votre allié performance


Définition

La méthode ABM analyse les différents coûts résultants de la


méthode ABC afin d'en déterminer les causes et mener ainsi les
actions d’optimisation nécessaires. Les processus sont classés en
activités principales, secondaires et répétitives elles-mêmes
identifiées selon leur valeur ajoutée.
L'ABC/M est utilisée entre autres comme aide décisionnel pour
estimer l’opportunité d’externaliser ou de sous-traiter une
activité ou une prestation. Elle permet également de réorganiser
les processus métiers (Reengineering).

Votre allié performance


Les étapes

1. L’analyse, l’évaluation et l’optimisation des


processus
2. PROCESS REEGINEERING
3. La mise en place d’une démarche qualité
4. La mise en place d’ une structure : just on time
5. Management de Performance

Votreauallié
Retour performance
sommaire
Process Reengineering

Remise en cause fondamentale et redéfinition


radicale des processus opérationnels pour
obtenir des gains spectaculaires dans les
performances critiques que sont les coûts, la
qualité, le service et la rapidité.

Votre allié performance


TQM : Total Quality Management

Programmes portant sur toute l'entreprise,


destinés à donner aux travailleurs et aux
managers le pouvoir de résoudre les
problèmes scientifiquement, tout en gardant
l'œil sur l'amélioration constante de la
satisfaction du client.

Votre allié performance


Définition de la performance

Est performance dans l’entreprise


tout
ce qui, et seulement ce qui,
contribue à
atteindre les objectifs stratégiques
.

Votre allié performance


Le sens de la performance

Toujours plus loin Toujours plus fort

Toujours plus vite Toujours plus haut

Votre allié performance


OBJECTIFS PROCESSUS
STRATEGIQUES

AU CROISEMENT :
LES ENJEUX
DE PERFORMANCE

LA RECHERCHE DES
LEVIERS D'ACTION
ACTIONS ACTIONS
DE PROGRES DE TYPE
CONTINU LE SYSTEME DE CONTROLE PROJET
Plans d'action
Indicateurs de progression
Indicateurs de résultat

Votre allié performance


Démarche et
instruments
de la gestion
prévisionnelle

Votre allié performance


La gestion budgétaire : définition

 La gestion budgétaire n’est pas une opération purement


comptable et opérationnelle, mais un outil d’aide à la
décision stratégique (simulations)

 La gestion budgétaire concerne l’ensemble de


l’organisation. En ce sens, elle est une discipline
« transversale » et devient un outil de coordination des
différentes fonctions

 L’implication d’un nombre élevé d’acteurs dans la


planification budgétaire permet une adhésion au contexte
financier, amis engendre aussi parfois des frustrations et
des conflits.

Votre allié performance


La gestion budgétaire : définition

Deux situations extrêmes à éviter :

 L’absence de budget ne permet pas d’anticiper les


difficultés futures de l’entreprise

 L’ajustement en continu des budgets apporte peu de valeur


ajoutée en regard de l’investissement qu’il requiert

Votre allié performance


Demarche et instruments de la gestion prévisionnelle
Diagnostic de Diagnostic
l’environnement de
l’entreprise
Buts de l’organisation Que convient-il de faire ?
PLAN
STRATEGIQUE Que peut-on faire ?
Stratégie a long terme Que veut-on faire ?

PLAN
Programme d’action et OPERATIONNEL Qu’allons-nous faire ?
objectifs moyen terme

Plans d’actions et BUDGET


Comment faisons-nous ?
objectifs court terme

Actions
Mesure des résultats
REPORTING Faisons-le !
Diffusion REPREVISION
Surveillons l’évolution
Analyse et interprétation
(écarts)
Actions
Votre allié correctives
performance
Le Plan Stratégique

Lors de l’élaboration du Plan


Stratégique l'entreprise se projette
dans l'avenir et définit :
 ses objectifs d'entreprise,
 les produits et services qu'elle vendra à ses clients
 les scénarii possibles pour atteindre ses différents
objectifs
 l’allocation optimale de ses ressources
 Le calendrier
 Les indicateurs de résultats

Votre allié performance


Le plan opérationnel

 Cycle d’anticipation plus court que le Plan


Stratégique : 2 ans
 Articuler le long terme et le court terme
 Le diagnostic à court terme identifie :
 les actions à réaliser dans tous les domaines :
commercial, production, finance, logistique… et
sur tous les processus de l’entreprise
 les variables d’actions qu’il faut absolument
maîtriser pour obtenir le positionnement
stratégique voulu

Votre allié performance


Le plan opérationnel

 Le Plan Opérationnel est réalisé par les centres de


responsabilités :
 Les opérationnels conçoivent les programmes
d’actions
 Les niveaux hiérarchiques supérieurs évaluent
leurs impacts prévus au cours des 2 années à
venir, les besoins en investissements, les
résultats financiers prévus...

Votre allié performance


Le Plan Opérationnel
Lier objectifs long terme et actions court terme

 Définition des plans d'action : pour chaque levier d'action identifié, quelles
seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible (plan
d'action) ?

 Choix et définition des indicateurs : pour suivre les plans d'action et mesurer
les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs de
résultats retiendra-t-on et comment les organisera-t-on en tableaux de bord ?

Votre allié performance


Le Plan Opérationnel
Lier objectifs long terme et actions court terme

 Définition des plans d'action : pour chaque levier d'action identifié, quelles
seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible (plan
d'action) ?

 Choix et définition des indicateurs : pour suivre les plans d'action et mesurer
les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs de
résultats retiendra-t-on et comment les organisera-t-on en tableaux de bord ?

Votre allié performance


Le Budget
Les enjeux du budget

 Au niveau de la direction générale :


 programmer une étape dans la poursuite des objectifs
stratégiques ;
 favoriser la diffusion des objectifs de l’entreprise ;
 allouer les moyens nécessaires pour chaque niveau

 Au niveau des opérationnels :


Dans un cadre de réflexion systématisée
 replacer sa gestion quotidienne dans sa dimension
stratégique ;
 s’engager sur des objectifs annuels en cohérence avec
ceux des autres fonctions de l’entreprise

Votre allié performance


Le Budget :
Un engagement

Le budget doit être l’engagement des


opérationnels sur un résultat sur la base
des ressources allouées.

Le budget est souvent considéré à tort


comme:
 autorisation de dépenses,
 reconduction du passé,
 objectifs sans allocation de moyens.

Votre allié performance


Le Budget
Construction des budgets détaillés

Certains budgets sont structurants (conditionnent d’autres budgets) et


doivent donc être élaborés en priorité. C’est le cas des budgets suivants :
 budget des ventes (détermine tous les budgets liés à l’activité : frais de
transport sur ventes, emballages, achats…) ;
 budget des effectifs (conditionne le budget des frais de personnel);
 budget des investissements

Budget des ventes Budget des effectifs

Budget d’approvisionnement
Budget de production Budget des frais généraux
et amortissements
Budget d’investissements
Budget de trésorerie

Budget de trésorerie/
Votre allié performance CPC /bilan
Le Budget
validation du budget définitif

 Les budgets détaillés sont analysés et consolidés au


niveau fonctionnel par le contrôle de gestion central
 Le budget définitif est diffusé pour validation auprès
des opérationnels
 Si des modifications doivent être apportées, une
nouvelle proposition budgétaire sera alors transmise et
soumise à approbation. Le budget est ainsi une
procédure itérative.

Votre allié performance


Le Budget
validation du budget définitif

 Il est important que le budget soit accepté par TOUS


les opérationnels et TOUS les responsables
budgétaires. Un budget non accepté est un
mauvais budget dans lequel personne ne se
reconnaît et ne se donnera les moyens de
l’atteindre.
 Le budget risque de passer du « budget proposé »
au « budget imposé

La motivation des opérationnels devient alors un


véritable enjeu

Votre allié performance


Le suivi des réalisations

 L’évolution des paramètres internes et externes à


l’Entreprise modifient immanquablement sa
trajectoire vers l’atteinte de ses objectifs
 Au cours de l’exercice, l’évolution non attendue de
l’un de ces paramètres, hypothèses budgétaires,
conduit à ré-envisager la façon d’atteindre l’objectif
retenu

Votre allié performance


Le suivi des réalisations

 La re-prévision est le résultat d’une réflexion effectuée


 dans un laps de temps court
 par l’ensemble des fonctions et entités de
l’Entreprise
 La re-prévision est basée sur
 les dérives constatées ou prévues pour la fin de
l’exercice afin de respecter l’objectif annuel (analyse
des écarts)
 les actions correctrices à engager

Votre allié performance


Le suivi des réalisations
La démarche
Les processus budgétaire et de reprévision relèvent de la
même ambition
PREVISION BUDGET

Diagnostic Détermination
Anticipation Plans d’actions
Constat d’objectifs

RE-ESTIMATION REPREVISION

La prévision, comme la ré-estimation,


Le budget définit la cible à atteindre.
détermine le résultat que doit
La reprévision met en lumière les
atteindre l’Entreprise avec les
actions correctrices à mener pour
données constatées à l’instant donné,
respecter l’engagement du budget.
sans les remettre en cause

Votre allié performance


Le suivi des réalisations
La démarche

Cible Cible

Reprévision
Budget

Ré-estimation
Prévision

Définir - ou redéfinir - la trajectoire conduisant à la cible objectif

Votre allié performance


Le suivi des réalisations
La démarche
De la même façon que pour le budget, l’opérationnel est au cœur
du processus de re prévisions

 Les reprévisions des indicateurs physiques sont définies par


l’opérationnel (sur proposition éventuelle du responsable de gestion)
 Le responsable de gestion en propose une valorisation économique,
nouvelles valeurs des indicateurs financiers
 L’opérationnel valide les reprévisions des indicateurs physiques et
financiers

Le contrôleur de gestion est la « conscience économique » de


l’opérationnel

Votre allié performance


Approche de mise en
place des budgets des
principales fonctions
de l’Entreprise

Votre allié performance


Le budget : Définition

Le budget est la traduction financière des plans d’action


Prévus en fonction des objectifs généraux et des moyens
disponibles de l’entreprise ou l’organisation.
La base annuelle est la plus fréquente mais un
découpage plus
fin (Mois – Trimestre) est souvent pratiqué.
Le budget global est le résultat d’une agrégation de
budgets
partiels.
Le découpage des budgets correspond aux structures de
l’organisation (Département, fonction, produit, atelier,
chantier…).

Votre allié performance


Objectifs du dispositif budgétaire

 Aider à la planification des opérations


programmées dans l’année ;
 Coordonner les activités des différentes
composantes de l’organisation et éviter les
incohérences dans les décisions locales ;
 Communiquer les objectifs généraux à tous
les responsables ;

Votre allié performance


 Contrôler les activités en dégageant des écarts
entre prévision et réalisation ;
 Evaluer les performances des responsables.
Le budget est donc un outil de :
• Coordination et de communication ;
• Gestion prévisionnelle ;
• Délégation et motivation.

Votre allié performance


Le budget des ventes
 C’est le budget pivot dont dépendent les autres
budgets.
 Le budget des ventes va récapituler les
prévisions relatives au produit des ventes et
aux coûts spécifiques de la fonction
commerciale (publicité, transports,
rémunération des représentants et autres
intermédiaires….)

Votre allié performance


Le budget des ventes
objectifs assignés
 Déterminer la nature et la qualité de ce que
l’on veut vendre.
 Définir la cible à atteindre et le calendrier.
 Mettre en place des moyens et des méthodes
pour vendre.
 Fixer les prix et les modalités de vente pour
valoriser le budget.

Votre allié performance


Le budget des ventes
collecte des données

Au niveau interne,

des informations pertinentes peuvent être trouvées


auprès :

• du service commercial (évolution du C.A au cours


des années précédentes, évolution de la stucture
de la clientèle,…);
• du service de production (évolution des quantités
produites, évolution du coût de production,…);
• du service comptable (comptabilité clients,…)

Votre allié performance


Au niveau externe,

L’entreprise:
• peut se procurer des informations auprès
de certains organismes spécialisés (CMC ,
CCI, les sociétés privées d’études
économiques,…);
• doit s’informer sur l’intensité de la
concurrence en identifiant ses concurrents,
leurs points forts et faibles;
• doit s’efforcer à avoir des informations sur
le besoin et les aspirations des
consommateurs (études de marché,
enquête de satisfaction,…)

Votre allié performance


Le budget des ventes
techniques de prévision des ventes

La prévision des ventes consiste à déterminer les


ventes futures :
 en quantités,
 en valeur.

En tenant compte :
 des tendances et des contraintes imposées à
l’entreprise,
 des décisions de politique générale de l’entreprise.

Il en résulte l’établissement d’un C.A prévisionnel


dépendant de la
composition des ventes et des prix prévus.
• calcul du taux de croissance
• ajustement linéaire
• total mobile (CA glissant 12 mois)
• coefficients saisonniers

Votre allié performance


Le budget des ventes
détermination du prix de vente

Le prix de vente peut être déterminé par


référence au coût de revient, prix de
marché et le prix psychologique du
consommateur ou imposé par voie
réglementaire.

Votre allié performance


Le budget des ventes
budgétisation des ventes
La budgétisation des ventes doit être aussi fine
que
possible. Cela signifie que pour chaque produit il
faut
définir:

 La quantité à vendre pour chaque variante ou


modèle.
 Par type de clientèle.
 Par zone géographique.
 Par point de vente.
 Par période.
 Par famille de produits

Votre allié performance


Le budget des ventes
budgétisation des frais commerciaux

Il s’agit d’un budget contenant toutes les charges inhérentes à


l’opération de vente :

• Salaires du personnel commercial (non


proportionnelles) et Commissions (proportionnelles)

• Charges de mercatique (non proportionnelles)


– publicité
– promotion
– Parrainage, mécénat….

• Autres charges de distribution (par service)


– Marketing : études, moyens/actions
– Ventes : animation des équipes
– Administration des ventes : fichiers clients,
correspondance, tournées
– Emballage / expédition
– Service après-vente
– Amortissement des véhicules de distribution

Votre allié performance


Exemple de budgétisation des frais de
publicité
Marketing communications – liste non exhaustive

 Relations avec la presse  Telemarketing


 Conférences de presse  Création d’un site Web
 Evénements (concerts)  Catalogues promotionnels
 Foires  Publicité dans la presse
 Repas d’affaires quotidienne ou
(internes/externes) hebdomadaire générale
 Voyages  Idem presse spécialisée
 Sport (sponsoring,  Cocktails
participation à des  Support aux canaux de
manifestations) vente
 Sponsoring indirects/revendeurs
 Séminaires sur les  Newsletters/magazines
produits de l’entreprise  Brochures
 Concours/tombolas  Création de CD’s
 Spots TV  Cadeaux d’entreprise
 Tarifs/ listes de prix  Direct mailings

Votre allié performance


Le budget de production
 Il va assurer la réalisation du programme des
ventes.
 Il va recenser l’ensemble des prévisions de
produits et de charges liés à l’activité de
fabrication et aux activités connexes
(entretien, achats, sous-traitance,….)
 Les trois phases:
• L’ établissement du programme de
fabrication des produits.
• La détermination du niveau d’activité des
unités de production.
• La budgétisation proprement dite.

Votre allié performance


Le budget de production
Etablissement du programme de fabrication des produits: recherche d’un
optimum

La solution proposée fait appel à un modèle linéaire pour


l’optimisation
ou recherche du meilleur programme de production
compte tenu de
contraintes données :

 Moyens matériels de production dont les possibilités


d’extension sont étudiées dans le budget des
investissements.
 Matières premières et matières consommables pour
lesquelles l’entreprise peut être tributaire d’un marché.
 Main-d’œuvre disponible en tenant compte de la
situation du marché du travail pour le personnel
qualifié nécessaire. L’adaptation du nombre d’heures
disponibles si l’on veut augmenter la capacité de
production se fait par embauche ou par recours aux
heures supplémentaires.

Votre allié performance


Le budget de production
La budgétisation des charges de production

Elle s’effectue sur la base du nombre


prévisionnel d’unités
d’oeuvres et en utilisant la notion de budget
flexible.
Chaque composante du budget de production
comporte en
général :
 Une partie fixe, indépendante du niveau
prévisionnel d’activité (salaire mensuel d’un
chef d’atelier ou d’un contremaitre, par
exemple)
 Une partie variable, dépendant linéairement du
niveau d’activité.

Votre allié performance


Le budget des approvisionnements

En matière budgétaire, comme en matière


d’économie d’entreprise, la notion
d’approvisionnement recouvre à la fois la
notion de stockage et la notion d’achat
avec, pour cette dernière, tous ses aspects:
 commande,
 livraison,
 règlement.

Votre allié performance


Le budget des approvisionnements
Le responsable du budget des
approvisionnements
doit veiller à établir un programme :

permettant à tout moment d’éviter les


ruptures de stock;

n’entraînant pas une gestion des stocks


trop onéreuse.

Votre allié performance


Le budget des approvisionnements

L’objet de ce budget est donc double:

 Déterminer les quantités de produits, matières premières et


autres fournitures nécessaires au programme de production.
 Une fois les quantités nécessaires déterminées pour
l’exercice à venir, il restera la partie gestion des
approvisionnements qui regroupe essentiellement deux
fonctions: la fonction achats et la fonction stockage.

Les éléments du budget:

 Le prix d’achat des produits


 Les dates d’achat ou de prise de commande
 Les quantités à acheter
 Les dates probables de livraison (entrées en stock)
 Les dates envisagées de ventes ou d’utilisation (sorties de
stock)
 De plus : toutes dépenses entraînées par la constitution du
stock ainsi que les
conséquences de leur surabondance ou de leur insuffisance
(analyse financière)

Votre allié performance


Le budget des centres administratifs

Les différents types de centres

 La direction générale
 Les services administratifs
 Les services comptables et financiers
 La direction des ressources humaines
 La direction informatique

+
• La réflexion stratégique et la planification
• Le contrôle de gestion
• L’audit interne
• La recherche et le développement
• Le service de contrôle de la qualité
• Le département d’études commerciales

Votre allié performance


Le budget des centres
administratifs

 La tendance : reconduction de l’enveloppe


budgétaire

 L’évolution : une approche par la valeur

 La perspective d’une réduction des frais


généraux

Votre allié performance


Le budget des charges de personnel

La maîtrise des frais de personnel répond à une triple demande


d ’amélioration des processus de gestion et de contrôle :
 une meilleure anticipation
 des outils de simulation plus précis
 des systèmes d’information et de contrôle adaptés à un
pilotage décentralisé des Ressources humaines
La budgétisation des frais de personnel répond à ces
préoccupations.

Votre allié performance


Le budget des charges de personnel
La logique budgétaire, outils de pilotage, outils de simulation

1) La logique budgétaire
 Comment organiser l’évolution des rémunérations?
 Comment programmer les effectifs?
 Comment contrôler les frais de personnel par centre?
 Comment va évoluer la masse salariale?
2) Les budgets, outils de pilotage Budget de frais de
personnel

Rémunération Calcul des coûts de


et charges par Suivi des temps main-d’œuvre :
individu de travail •par sous-unité
•au niveau global

Rémunération Coût main- Coûts des Masse


individuelle d’oeuvre sous-unités salariale

Production Performance

Votre allié performance


Le budget des investissements

PROJET D’INVESTISSEMENT
égale

Demande de
CAPITAUX PERMANENTS
dont

La limitation La non gratuité

Nécessite de déterminer le Nécessite de calculer la


« MONTANT » EXACT DE RENTABILITÉ DU PROJET pour
s’assurer que
L’INVESTISSEMENT RENTABILITÉ > au coût des capitaux

Nécessite une PROCÉDURE DÉCISIONNELLE GLOBALE

Votre allié performance


Le budget des investissements

Évaluation
Génération •Coût Présélection Budget des
•Rentabilité investissements

Élimination
Rejet ou
report

Approche globale: séquence des étapes


de toute décision d’investissement

Votre allié performance


Le budget de trésorerie

 Il est bâti en dernier car il est la conséquence


de l’ensemble des décisions prises dans chaque
centre de responsabilité au niveau des :
 Volumes de ventes
 Conditions de paiement (clients,
fournisseurs)
 Remises (clients, fournisseurs)
 Investissements
 Dépenses de recherche et de formation, etc.
 Ainsi que celles prises au niveau de la direction
de l’entreprise:
 Investissements stratégiques,
déménagement, négociation de contrats,
etc.
Votre allié performance
Présentation du budget de trésorerie

NATURE HORIZON PAS FREQUENCE NIVEAU D’ANALYSE

BUDGET ANNUEL 1 AN MOIS 1 FOIS / AN + X REVISIONS BANQUE CUMUL

MOIS
PREVISION 3 MOIS OU 1 FOIS / MOIS BANQUE CUMUL
MENSUELLE A 3 MOIS QUINZAINE
GLISSANTS OU
DECADE

PREVISION A 1 MOIS 1 MOIS JOUR TOUS LES JOURS BANQUE PAR BANQUE
(position au jour le jour)

POSITIONS DE 12 MOIS MOIS TOUS LES JOURS DEVISE PAR DEVISE


CHANGE ET DE TAUX GLISSANTS

Votre allié performance


Présentation du budget de trésorerie
Modèle de budget de trésorerie
Mois 1 Mois 2 Mois 3 Totaux
Ventes encaissées
Primes et subventions
Produits financiers
"= Encaissements exploitation (a)
Emprunts
Primes et subventions
Autres
"= Encaissements hors exploitation (b)
TOTAL DES ENCAISSEMENTS (c=a+b)
Achats comptant
Achats par traite
Autres achats et charges externes
Impôts et taxes
Salaires
Charges sociales
Intérêts d'emprunts
Autres frais financiers
"= Décaissements exploitation (d)
Remboursement des emprunts
TVA décaissée
Investissements
Prélèvements personnels
"= Décaissements hors exploitation (e)
TOTAL DES DECAISSEMENTS (f=d+e)
Trésorerie début de mois (g)
Mouvement mensuel (h=c-f)
Trésorerie cumulée brute (j=g+h)
Crédits de trésorerie
Découvert
Escompte
Affacturage
Autres (compte-courant d'associé)
Votre allié performance
TRESORERIE CUMULEE NETTE
Le plan de trésorerie
Objectifs

De prévenir Les déséquilibres apparaissant à


le risque l’intérieur d’une année peuvent mettre
d’illiquidité l’entreprise en difficulté de paiement

De négocier les
Le budget de trésorerie est exigé par
financements
les établissements de crédit pour
Le plan de à CT et à
étudier une demande de financement à CT
moindre coût
trésorerie
permet De prévoir
Les excédents de trésorerie doivent être
l’utilisation optimale
placés en fonction des opportunités
des excédents
du marché
de trésorerie

Bilan et CPC prévisionnels servent


D’établir bilan et
de base à l’évaluation de la rentabilité
CPC prévisionnels
prévisionnelle

Votre allié performance


Le plan de trésorerie
Démarche

Première étape Objectif trésorerie zéro Deuxième étape

Budget de trésorerie ni excédents


inemployés
ou plan de trésorerie
ni découverts trop Plan de trésorerie :
Provisoire :
coûteux intégration des moyens
de financement à CT
Placements de trésorerie
constatation des
envisagés
encaissements
et des décaissements sur une
période donnée

Votre allié performance


Le plan de trésorerie
Ajustements

Recherche de financements complémentaires

Mobilisation de créances nées sur l’étranger ou sur marchés


publics
Constatation d’une Escompte commercial
insuffisance de Crédits de trésorerie: crédit de campagne, facilités de caisse,
trésorerie découvert bancaire, …
temporaire Émission de billets de trésorerie sur le marché monétaire
Avances en comptes courants des associés ou administrateurs

Constatation d’un Recherche de placements de trésorerie :


excédent de OPCVM
trésorerie Dépôts à terme, bons de caisse
Souscription de titres de créances négociables sur le marché
monétaire

Votre allié performance


Le plan de trésorerie
Rubriques J F M … D
1 Encaissements d’exploitation
Produits financiers courants
2 Encaissements hors exploitation

3 Total encaissements

4 Décaissements d’exploitation
Charges financières courantes
5 Décaissements hors exploitation

6 Total décaissements

7 Solde encaissements/décaissements

8 Trésorerie début du mois


9 Trésorerie fin de mois
10 En-cours d’escompte
11 Autres crédits CT
12 En-cours placements
13 Disponibilités

Votre allié performance


Le contrôle budgétaire

Votre allié performance


 Le contrôle budgétaire est une méthode qui
permet de comparer les résultats obtenus dans
les états financiers (réel) avec les objectifs
fixés dans les états prévisionnels (budget).
 Ainsi, il est possible de comprendre ce qui
différencie les prévisions budgétaires des
réalisations effectives.
 La constatation des écarts permet de
« contrôler » (maîtriser) la gestion en ce
qu’elle:

Joue un rôle d’alerte.


Déclenche l’analyse des causes des écarts.
Appelle alors des actions correctives.

Votre allié performance


Le contrôle budgétaire et les relations
humaines
Nécessité d’une approche intégrée dont les bases sont autant
techniques que psychosociologiques

Choisir le système budgétaire approprié à


l’organisation et aux besoins de l ’entreprise.
Réaliser un effort systématique d’information
adapté aux interlocuteurs et portant sur les
objectifs, les politiques et les résultats de
l’exploitation.
Assurer la formation des collaborateurs en vue
d’améliorer la compétence des cadres et des
exécutants.
Mettre sur pied, si besoin est, un système
adéquat de rémunération et de promotion

Votre allié performance


Les motivations du personnel par la
décentralisation et la délégation
Quand il y a centralisation de la gestion, les objectifs des
départements et des services sont imposés par la direction, les
forces qui peuvent amener les responsables hiérarchiques à
respecter les budgets annuels qui leur sont attribués sont du
type: primes de budget, primes d’objectif.

Ce contrôle budgétaire n’est qu’une « vérification »


détaillée permettant à la direction de s’assurer
que les informations normatives ont été données
et qu’elles ont été exécutées.

Votre allié performance


Les différentes étapes du contrôle
budgétaire

Le contrôle avant l’action : le contrôle


anticipatif est assuré au cours de la
budgétisation.
Budgétisation –
Contrôle a priori
Simulation

Votre allié performance


Les différentes étapes du contrôle
budgétaire
Le contrôle pendant l’action : type de
contrôle placé au niveau même des
opérations.

proche du
terrain

Le contrôle limité à
action est : l’action
en cours

continu

Votre allié performance


Les différentes étapes du contrôle budgétaire

 Le contrôle après l’action : contrôle a posteriori,


consistant en une mesure des résultats et donc en
une évaluation des performances.
 Étape aussi essentielle que les précédentes, elle
constitue une phase d’analyse et de réflexion, qui
permet notamment de:

• Fournir aux responsables des unités de gestion les


éléments du compte rendu de gestion qu’ils doivent
établir à l’intention de l’autorité dont ils ont reçu
délégation.
• Mettre à jour les normes techniques et économiques.
• Améliorer la fiabilité des prévisions pour l’avenir.
• Permettre à l’autorité supérieure de corriger sa propre
trajectoire à l’horizon de gestion qui est le sien.
Votre allié performance
Les conditions d’efficacité du contrôle
budgétaire

 La continuité du contrôle : le système de contrôle doit


être constamment en alerte.
 La rapidité d’obtention des résultats : le délai qui
s’écoule entre la date de la mesure et celle de sa
lecture par le gestionnaire responsable doit être
suffisamment court pour que soient possibles la
recherche de la cause de l’écart, d’une part et l’action
corrective, d’autre part.
 La saisie des informations en comptabilité analytique :
les consommations doivent être localisées et valorisées
non pas au niveau des produits mais à celui des centres
de responsabilité.
 La cohérence du plan budgétaire et du plan analytique :
association des rubriques budgétaires aux rubriques
comptables.
Votre allié performance
Les préalables techniques du contrôle
budgétaire
Construction du budget révisé

Confrontation des
réalisations avec
le budget initial
Permet de
vérifier si les
objectifs ont été
atteints

Contrôle d’efficacité

Votre allié performance


Les préalables techniques du contrôle
budgétaire
Construction du budget révisé

Confrontation des
réalisations avec
le budget adapté
Il s’agit de simuler
a posteriori le
fonctionnement
normal de l’entreprise
ou d’une partie de l’entreprise.

Contrôle d’efficience

Votre allié performance


Les modalités du contrôle budgétaire
Les étapes de l’analyse détaillée des écarts

 Le calcul des écarts


 L ’identification des causes
 L ’identification des responsables
 L’identification et l’analyse des scénarios
de solution
 Le choix et la mise en place d’une solution

Votre allié performance


L’analyse des écarts

Votre allié performance


L’analyse des écarts
 Il existe 2 types d’écarts :
• Les écarts sur charges directes
• Les écarts sur charges indirectes ou écarts sur centres de
travail.

Votre allié performance


Les écarts sur charges directes
 Ces écarts concernent :
• La main d’œuvre directe
• Les matières consommées
 Pour chaque domaine il se distingue en:
• Ecart sur quantité ou sur temps
• Ecart sur prix ou sur salaire

Votre allié performance


Les écarts

Coût standard = Coût réel =


Temps standard temps réel
X X
Coût horaire standard Coût horaire réel

L’écart peut provenir du temps ou du coût horaire


Comment valoriser l’écart sur temps ? Quel coût horaire ?
Comment valoriser l’écart sur prix ? Quelle quantité ?
Votre allié performance
Les écarts matières

 Quantité standard 1400


 Prix standard sur la période 50
 Constaté sur la période :
 Consommation 1500
 Prix observés 52

Votre allié performance


Calcul des écarts

 Ecart global:
[1400*50]-[1500*52]= 8000
Ecart sur quantité :
[1500-1400]*50 = 5000
Ecart sur prix
[52-50]*1500 = 3000 8000

Votre allié performance


Calcul des écarts
 Ecart global:
[1400*50]-[1500*52]= 8000
Ecart sur quantité :
[1500-1400]*52 = 5200
Ecart sur prix
[52-50]*1400 = 2800

8000

Votre allié performance


Les écarts sur charges indirectes
 La méthode des 4 écarts
• Ecart sur budget pour charges fixes
• Ecart sur budget pour charges variables
• Ecart de rendement
• Ecart de capacité

Votre allié performance


CAS PRATIQUE

Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
ACTIVITE STANDARD
Pour un centre de travail donné, l’activité
Normale est fixée à :
Production de 5000 pièces pour 2500 heures
machine.
Le standard retenu est de :
Charges variables :……………… 9
Charges fixes :…………………… 16
Charges indirectes totales : … 25
Par
heure
machine

Votre allié performance


ACTVITE CONSTATEE

 Sur la période étudiée l’activité a été la


suivante :
 Charges indirectes totales 42250
• Charges variables …. 15600
• Charges fixes ……….. 26650
Nombre de pièces produites 4500
Nombre d’heures machine 1950

Votre allié performance


Calculs préalables

Charges variables unitaires réelles :


15600/1950 = 8
Heures standard /production réelle:
(2500/5000)*4500 = 2250
Charges indirectes standard par rapport à la
production réelle
(62500/5000)*4500=56250

Votre allié performance


ECART GLOBAL
Frais réels Frais standard
correspondant à l’activité
réelle

(1950*8)+26650 (2250*9)+(2250*16)

42250 56250

Ecart global favorable - 14000

Votre allié performance


Analyse des écarts

Standard
Standard Réel Ecarts
proportionnel
Production (pièces) 5 000 4 500 -500
Heures machines 2 500 1 950 -550
Charges variables Indirectes
(dhs/heure machine) 9,00 8,00 15 600,00 20 250,00 -4 650,00
Charges fixes Indirectes
(dhs/heure machine) 16,00 13,67 26 650,00 36 000,00 -9 350,00
Total unitaire Charges
Indirectes 25,00 21,67 42 250,00 56 250,00 -14 000,00

Votre allié performance


Ecart sur budget pour charges fixes

En principe les charges fixes demeurent inchangées quel


que soit le niveau de production. Dans cet exemple, les
charges fixes ont été bien moins importantes que le
standard. Un tel constat peut conduire à revoir le standard
et a rechercher l’origine de l’économie de charges fixes.

Votre allié performance


Ecart de rendement

Il permet de mesurer le niveau de productivité de la


période au regard du standard. Il mesure l’efficience,
c’est
à-dire la comparaison entre les heures effectives et
les
heures standard correspondant à la production
effective:
Ecarts
rendement
Heures machines réalisées 1 950
heures machines standard (proportionnel) 2 250
Ecarts heures -300

Votre allié performance


L’interprétation des écarts

 Les écarts ne peuvent pas être interprétés sans


une discussion avec le responsable du centre
d’activité.
 Le contrôleur de gestion doit donc alerter le
responsable pour discuter avec lui de l’origine de
l’écart et des actions correctrices éventuelles qui
peuvent être envisagées.

Votre allié performance


Les tableaux de
bord de gestion

Votre allié performance


Votre allié performance
Les tableaux de bord de
gestion

La nécessité de disposer d’un tableau de bord est inhérente au


pilotage, que ce soit celui d’un avion, d’une voiture ou d’une
entreprise.
Dans toutes ces situations, il y a l’obligation de prendre rapidement
des décisions correctrices en fonction de la situation extérieure et
des
capacités du véhicule.

Votre allié performance


Les informations rassemblées dans un tableau
de bord
doivent présenter un certain nombre de
caractéristiques :
• Ne donner que des informations
indispensables ;
• Pouvoir être consultées à tout moment ;
• Etre interprétées sans ambiguïté par le
décideur.

Votre allié performance


Dans un tableau de bord, il faut absolument
mettre en
évidence, d’une manière claire, les
principales
anomalies détectées (clignotants rouges), qui
peuvent
donner de précieuses indications au décideur.
Les techniques modernes de visualisation par
ordinateur, sont vivement recommandées.

Votre allié performance


Pour déterminer le contenu d’un tableau de bord, il faut
respecter quelques principes :
Le choix des indicateurs doit être effectué avec le
concours des utilisateurs ;
Il faut repérer soigneusement les indicateurs mesurant :
• Les propres activités du décideur ;
• Les activités des niveaux inférieurs qu’il contrôle ;
• Les données essentielles de l’environnement…
• Les indicateurs doivent être objectifs ou refléter le
phénomène mesuré.

Votre allié performance


Caractéristiques par rapport aux outils
comptables de suivi

Outils comptables de suivi TBG


Informations financières exclusivement Incluent des données non financières
voire non quantifiées.
Informations produites en interne Possibilité d’inclure des informations
exclusivement. extérieures.

Contenu “standard” pour tous les Contenu adapté aux différents


responsables. responsables.

Périodicité en général mensuelle ou Périodicité en fonction des possibilités


annuelle. d’action des responsables.
Beaucoup de données, outils détaillés et Très peu de données, centrées sur les
exhaustifs. points pertinents, importants permettant
d’agir.
Longs à analyser. Rapide à lire, percutant.

Votre allié performance


Clarification de la mission et
définition des objectifs

 Le TBG doit se calquer sur l’organisation


choisie et existante de l’entreprise.
 Il doit concerner chacun des centres de
responsabilité.
 Ne doit retenir que les critères essentiels.
 Doit favoriser une circulation de
l’information de façon montante,
descendante et transversale.

Votre allié performance


Les facteurs clefs de gestion
Exemple
Nous n’avons pas atteint notre objectif
de C.A l’année N: pourquoi?
Réponse: nous avons perdu un client
important représentant 25% de notre
activité.
Pourquoi?
Réponse : à plusieurs reprises, les délais
de livraison n’ont pas été respectés.

Votre allié performance


EFFICACITÉ D’UN TABLEAU DE BORD

Coût

Utilité

• SAISIE DES INFORMATIONS,


AMELIORATIONS CHIFFREES TRAITEMENT,EDITION
OBTENUES GRACE AUX • TEMPS D’ANALYSE
DECISIONS

Votre allié performance


Critères de Choix des
indicateurs de
gestion

Votre allié performance


 Le choix des indicateurs est guidé par une
préoccupation simple : comment cerner de
manière fiable, claire et prédictive l’évolution
des facteurs clés de gestion?

 Pour un même facteur clé, plusieurs


indicateurs sont généralement envisageables.

Votre allié performance


Choix des indicateurs
les qualités requises d’un indicateur
Clair et facile à obtenir et à interpréter.
Fiable.
Essayant de limiter les effets pervers.
Mesurant au plus tôt.
Partagé et cohérent d’un TBG à l’autre.

Votre allié performance


Ils mesurent les résultats produits par
le centre de responsabilité: niveau
d’activité, qualité, coûts, marge
dégagée, etc.
Ils peuvent être mesurés en valeur ou
en volume.

Votre allié performance


Un exemple de tableau de bord mensuel de suivi
du Budget des ventes
Réalisation Prévisionnel P.M. CUMUL
Montant % montant écart année Montant % année
CA précédente CA précédente
Chiffre d’affaires
Sous-traitance
Eléments de mesure

Nbre d’heures
techniques travaillées
d’activité

CA net/heure travaillée

Effectifs

CA net/personne

Coût commerciaux et
financiers
Eléments

administratifs
Résultat d’exploitation
Résultat financier
Résultat courant

Délai moyen de
livraison
qualitatifs
Eléments

% devis abouti
Indice satisfaction
…..
……

Remarque : Les éléments qualitatifs sont à apprécier en fonction de la nature de l’activité et des facteurs essentiels au succès de l’entreprise.

Votre allié performance


Approche budgétaire : conclusion

Ainsi, les agents doivent être jugés à


partir de l’étendue des tâches et des
responsabilités qu’ils assument dans
le court et le long terme.
Tous doivent être des acteurs à part
entière dans le processus des budgets
et être motivés pour atteindre leurs
objectifs budgétaires.

Votre allié performance


BALANCED
SCORECARD (BSC)
OU TABLEAU DE
BORD PROSPECTIF

Votre allié performance


Le tableau de bord prospectif

Definition du TBP
 TB: un ensemble de mesures organisées
selon quatres axes (finances, clients, psus
operationnels, apprentissage).

 Prospectif : les mesures sont directement


liées à la vision et à la stratégies de
l’entreprise
Votre allié performance
Le tableau de bord prospectif
Les quatres axes de
TBP
Que faut il apporter Aux
actionnaires ?

Que devons nous Resultats financiers


En quoi devant
Objectifs Mesures
apporter nous
A nos clients? exceller ?
22%
Clients Processus interne
Objectifs Mesures Objectifs Mesures
Vision et stratégie

22% 34%
Apprentissage
Objectifs Mesures
22%
Quelles compétences et quelles
Motivations devons nous développer ?
Votre allié performance
Le tableau de bord prospectif

 liens de cause à effet entre indicateurs


4. les clients plus satisfaits vont entraîner
finances des meilleurs résultats financiers ;

clients 3. des méthodes et des processus améliorés vont


augmenter la satisfaction des clients ;

opérations 2. des employés compétents et impliqués vont


améliorés les méthodes et les processus ;

1. la compétence et la motivation du personnel


R.humaines
sont Les fondements de l’innovation et de
Votre allié performance progrés
Tableau comparatif entre le TB et le TBP

Système de mesure Système de mesure


traditionnel stratégique
Tourné vers les finances Equilibré entre les quatres axes
(focalisation sur le passé). (focalisation sur l’avenir)
Directement lié à la stratégie
Non lié à la stratégie.
Tourné vers l’amélioration des
Tourné vers l’optimisation des performances.
coûts.
Global(qualité, coûts, délai).
 Ses mesures ne permettent pas de  apprentissage collectif.
tirer des leçons.

Orienté apprentissage individuel

Votre allié performance


Facteurs clés de succès

 les FCS sont directement liés à la vision


les FCS
Vision sont fondés des
‘future’ MCSdonnées objectives
qui concernent le positionnement actuel sur le
marché
FCS
 la mise
FCS en œuvre des MCS FCS donne naissance
TBP
FCS MCS
aux mesures clés de succès qui sont les
composantes de TBP
MCS
Situation actuelle

Votre allié performance


Les mesures clés de succès (MCS)

Que faut il
apporter aux - diversifier
les sources de revenus
actionnaires? - augmenter la marge nette
Axe finances

mesures clé orientées


performances financières
-accroître notre part de marché sur les
segments à fort potentiel ;
Comment devons Axe client - fidéliser les clients ciblés ;
nous être perçu mesures clé orientées
vers les clients
par les clients ?
-spécialiser les opérations sur le
Que doivent adopter Axe processus segment ciblé
les processus aux mesures clé orientée - développer de nouveaux produit ;
performances opérationnelles
clients ?
- développer l’innovation et la
Comment les hommes et Axe apprentissage prise de décision ;
l’organisation doivent-ils mesures clé orientées - développer les compétences
piloter le changement? ressources humaines stratégiques
Votre allié performance
Caractéristiques des MCS

 les MCS sont réparties de manière équilibrée parmi les


quatre axes de TBP
 les MCS sont directement liées aux FCS ;
 les MCS sont en nombre limité ;
 les MCS sont liées entre elles par des relations de cause à
effet

Votre allié performance


Les mesures clés « Finances ».

Les enjeux de l’axe finance

Le critère de choix des indicateurs.

• croissance (CA, Investissement)

• maintien ( reduction des coûts)

Votre allié performance


Les mesures clés orientées finance

. CA réalisé
Hier . bénéfice annuel
. retour sur investissement
. CA en attente de facturation
Aujourd’hui . besoin en fond de roulement
. marge nette vendue

.% CA investi dans la recherche


.% CA adopté par les nouveaux produits
Demain .rentabilité par segment de produit
.rentabilité par segment de client

Votre allié performance


Les mesures clés « Client».

 Les mésures d’option et de comportement

Les critéres de choix des indicateurs


 Mesurent les opinions et les critéres
d’achat
 Captent les reclamations des clients

Votre allié performance


Les mesures clés orientées « client »

. partde marché calculée (en nombre


Hier de clients, en CA, en volume d’achat)

. part de marché instantanée (en nombre


de clients, en CA, en volume d’achat)
Aujourd’hui . taux de conservation des clients
. réclamations : nombre+délai traitement
. taux d’achat des nouveaux produits

.image de marque
Demain .satisfaction produit/service
.valeur globale perçue
.réclamations : taux de retour à la
satisfaction

Votre allié performance


Les mesures clés « Operation».

Le critère de choix des indicateurs.

 Combinent les données de maitrise de psus


avecs les caractéristiques des produits et
des services.

 Concerne aussi les psus du support .

Votre allié performance


les mesures clés orientées « opération »

. volume des activités ;


Hier .bilan d’exploitation
.…

. productivité (homme, machine, …)


. données de maîtrise des processus
Aujourd’hui . caractéristiques des produits et des
services

. évaluation des risques produits/processus

Demain . niveau d’intégration des fournisseurs

Votre allié performance


Les mesures clés « RH».

Le critère de choix des indicateurs.

 Mesurent les opinions et les comportements.

Composantes d’efficacités ( compétance et


motivation )

Votre allié performance


les mesures clés orientées « R H »

•. performances des salariés (atteinte


Hier
des objectifs)

. fidélité des employés


. motivation des salariés
Aujourd’hui . taux de primes variables
. polyvalence des salariés

.
.satisfaction des salariés
Demain .plaintes des salariés

Votre allié performance


Utiliser le TBP pour créer des
organisations orientées stratégie

1. Traduire la stratégie en termes opérationnels


2. Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie pour
créer des synergies
3. Faire que la stratégie soit l’affaire de tout le monde
4. Faire de la stratégie un processus continu
5. Mobiliser le changement grâce au leadership de la direction

Votre allié performance


1. Traduire la stratégie en termes
opérationnels

Elaborer les carte stratégiques


 La carte stratégique de tableau de bord explici
les hypothèses de la stratégie;
 Les clients ciblés et les indicateurs de résultats
pour le client;
 La stratégie transforme les actifs immatériels;
 L’axe interne va reprendre la stratégie;

Votre allié performance


2-Mettre l’organisation en adéquation avec
la stratégie pour créer des synergies

Centre de Le service commun


profit
Le TBP de liaison
Definir les objectifs de C.P que le S.C doit réaliser

TBP de service commun


1-l’accord de
service finance

client Vision Interne


2- Le retour
d’info Apprentissage
De client
Votre allié performance
3. Faire que la stratégie soit l’affaire
quotidienne de tous

 Sensibiliser à la stratégie
 Définir les objectifs individuels et
par équipe
 adopté la rémunération équilibrée et
prospective

Votre allié performance


4- Faire de la stratégie un processus continu

Budget
Allocation de
Ressources Boucle de gestion de l’exploitation Analyse

Exploitation
Projet et processus
Ressources Résultats

le problème : il manque un processus pour gérer la stratégie


Votre allié performance
La solution : faire de la stratégie un processus continu

Vérifier, apprendre et adapter :


-vérification des relations de
Stratégie cause à effet
Boucle d’apprentissage - Analyse de l’activité
Actualiser la
stratégique
stratégie
Vérifier les hypothèses
Relier stratégie et TBP Suivi :fermer la boucle
processus budgétaire :
- Objectifs ambitieux stratégique :
- Projets stratégiques - Retour d’information stratégique
- Prévisions mobiles Budget - Réunion de direction
-Responsabilité
Ressources Boucle de gestion de l’exploitation
Analyse

Exploitation
Input Out put
Votre allié performance
Relier la stratégie aux budgets dans une procédure
de « descente graduelle »

Stratégie
3 à 5 ans
1- traduire la
stratégie
dans le TBP
2- fixer les
objectifs
ambitieux 3- identifier les
projets stratégiques
et les besoins en
ressouces 4- débloquer
les ressources
Budgets
Votre allié performance 1 an
5- Mobiliser le changement grâce au leadership de
la direction

 conjuguer leadership et mobilisation


 Se sortir d’une situation catastrophique

 Créer un nouvel avenir

Le style du leadership

Votre allié performance


Les causes d’échec de TBP

Problème de transition
Problème de conception
Problème de processus
 le manque d’engagement de la part de la
direction
trop peu de salariés impliqués
le TB est conservé au sommet
un processus de développement trop long
 le traitement de TB comme un système
le recours à des consultants inexpérimentés
Votre allié performance
LE BENCHMARKING
OU LE CHOIX D’ UNE
REFERENCE EXTERNE

Votre allié performance


Définition

 Concept US, lancé par Rank Xerox dans les


années 80
 Le benchmarking est un processus continu
d'évaluation
des produits, des services et des méthodes de
travail par
rapport à ceux des concurrents ou entreprises
leaders
 C'est la recherche des méthodes les plus
performantes pour une activité donnée
permettant de s'assurer d'une supériorité
 Il est interne ou externe
 Les points majeurs : l'identification de l'objet du
benchmarking puis la collecte des données

Votre allié performance


 « Benchmark » : à l’origine norme à battre
dans les tests de résistance ou de
performance au banc d’essai ou maintenant
toute référence de performance (externe)
 70 % des entreprises US du Top 500
affirmaient recourir régulièrement au
benchmarking

Votre allié performance


Objectif d’un Benchmarking et
domaines d’application

Transmettre la pression concurrentielle à des


unités éloignées du marché ou dont l’efficacité
a du mal à être cernée par des budgets

Processus continuel de gestion du


changement, il vise à se comparer à ses
meilleurs concurrents ou firmes leaders afin de
mettre en évidence des écarts de performance
éventuels. L’objet du Benchmarking est alors
de les résorber en adoptant les pratiques de la
référence et ainsi d’acquérir un avantage
concurrentiel
Votre allié performance
Les dix étapes du processus de
benchmarking

1. Identifier les sujets et l’objet du


benchmarking
2. Identifier les meilleurs compétiteurs
3. Fixer les méthodes de cueillette de
données et recueillir les données internes et
externes
4. Analyser les performances et identifier les
causes de variance

Votre allié performance


Les dix étapes du processus de
benchmarking

5. Planifier les niveaux de performance


futurs
6. Communiquer les résultats de l’analyse
7. Etablir les objets fonctionnels
8. Développer un plan d’action
9. Implanter et suivre les résultats
10. Recalibrer le benchmarking

Votre allié performance


Les quatre types de benchmarking

Collecte des Découvertes


Type de benchmarking Adaptation de méthodes
données
novatrices

Le benchmarking interne
(sites, régions, etc..) Très facile Facile Très rares

Le benchmarking auprès des


concurrents directs Très difficile Facile Rares
(productivité, sous-traitance etc…)

Le benchmarking orienté vers une Facile Variable Nombreuses


fonction (compare les processus de support)
Le benchmarking horizontal
(Les pratiques auprès d’un secteur Facile Difficile Nombreuses
différent)

Votre allié performance


Les règles essentielles

 Prendre le terme ‘‘concurrent’’ dans


son sens large
 Définir très largement le secteur
 S’assurer que les choses sont
comparables

Votre allié performance


Les premières sources d’information

 Internet
 Les banques de données publiques
 Les associations professionnelles
 Les autres sources

Votre allié performance


La recherche d’informations

1) Recherche d’informations sur


Internet
quelques questions systématiques
2) Internet pour la recherche
d’informations
que rechercher sur Internet ?
Informations "Primaires"
Information élaborée
3) Annuaires vs Moteurs de Recherche
4) Quelques moteurs de recherche
5) Choix des mots clés

Votre allié performance


La recherche d’informations

6) La recherche d’informations
exemples de moteurs de veille
7) Méta-moteur de recherche
8) Automatiser ses recherches
9) Recherches particulières
10) Automatiser ses recherches
11) Bases de données gratuites

Votre allié performance


La recherche d’informations

 L'information elle-même est


paradoxalement difficile d'accès car
Internet garanti la quantité
d'information, mais pas la qualité.
 Avec Internet, le coût du traitement
de la recherche d'information n'est plus
dans la phase de recherche, mais dans
la phase de traitement.

Votre allié performance


Analyse des différents types d‘écarts

 Ecart négatif
 Ecart nul
 Ecart positif

Votre allié performance


Une première analyse et les différents
types d’écarts

 L’analyse comparative de l’écart


• Analyse qualitative de l’opportunité
• Mesure chiffrée de la performance :
les benchmarks

Votre allié performance


Fixation des objectifs
 Détermination des objectifs
(benchmarks)

 Nature des objectifs:


• Des termes opérationnels
• Des objectifs peu nombreux
Des modifications de méthode
Votre allié• performance
Communication des résultats de l’analyse

bonne communication
=
bon accueil des propositions
=
mise en œuvre efficace des orientations

Votre allié performance


A qui communiquer les résultats

 encadrement du département
concerné
 direction
 personnel d’exécution concerné
 les clients
 les fournisseurs (parfois)

Votre allié performance


Méthodes de communication
encadrement du département concerné

 Rapport
 Compte rendu d’entretiens
 Lettre d’information
 Campagne de communication
 Réunion d’information

Votre allié performance


Présentation des résultats

 résumé
 description du processus suivi
 présentation des méthodes
découvertes

Votre allié performance


Mise en œuvre des résultats du
benchmarking

METHODE DETERMINEE

ELABORATION
D’UN PLAN D’ACTION

LES TACHES : LES HOMMES :


Définition Adhésion
Découpage Compréhension
Ressources Motivation
Calendrier
Responsabilités
Objectifs visés
Moyens de contrôle
Votre allié performance
Implanter et démarrer des
actions concrètes

 La voie hiérarchique
 Le management de projet
 Le recours à un ‘responsable de
processus’
 Les cercles de qualité

Votre allié performance


Contrôler la progression

 Il faut mettre en place un suivi


régulier des chiffres clés qui
mesurent la progression du projet
par rapport aux objectifs fixés.
Ratio: coût/chiffre d'affaire

 Progression de l’Entreprise en
efficacité et en expertise

Votre allié performance


Contrôler la progression

 Le benchmarking doit s’intégrer


dans quatre processus vitaux:
• La planification
• Le management
• La recherche de la qualité
• Les finances
 Les enquêtes de benchmarking
sont en fait une mécanique simple
et peu onéreuse.

Votre allié performance


Assurer le succès du programme

 L’encadrement doit aussi procéder


à deux types d’inspection :

• Suivre les résultats du benchmarking


• Suivre le processus du benchmarking
lui-même

Votre allié performance


Réajustement du Benchmarikng :
Le questionnaire interne

 Compréhension du processus de
benchmarking
 Compréhension des méthodes de point
 Importance et valeur du benchmarking
 Pertinence pour la fixation d’objectifs
 Communication en matière de
benchmarking

Votre allié performance


Exemples des questions

 Le benchmarking est-il important ?


 Le processus en dix étapes est-il
compris ?
 Le benchmarking a-t-il un intérêt ?
 Les objectives tirés des références de
benchmarking sont-ils réalistes ?
 Où et comment peut-on améliorer le
benchmarking ?
 Que voudrez-vous savoir de plus sur le
benchmarking ?

Votre allié performance


Consensus et d’accord avec les
personnes intégrés

 Obtenir le consensus sur les bénéfices


de l’opération et le rôle de chaque
membre de l’équipe et les limites,
 Faire passer le message que le
benchmarking n’est pas un moyen de
travailler plus, mais de travailler
mieux,
 Faire en sorte que les résultats du
benchmarking soient bien compris et
bien acceptés.

Votre allié performance


Conclusion :
Au-delà du benchmarking

 Modification des frontières de


l‘entreprise

 Simplification des processus

 Changement des mentalités

Votre allié performance


Les outils financiers

Votre allié performance


Le Bilan : outil de diagnostic financier par
excellence

Il traduit la situation patrimoniale de l’entreprise en termes d’emploi et de


ressources:

• Les ressources sont décrites dans le passif


• Les emplois sont traduits dans l’actif

Votre allié performance


Structure du Bilan

Actif Passif

Actif Immobilisé • Immo en non Financement • Le capital


valeurs Permanent • Les réserves et
• Immo incorp résultats
• Immo Corp • Les dettes de
• Immo financières financement

Passif Circulant HT • Les fournisseurs


Actif Circulant HT • Stocks • Les organismes
• Créances sociaux
• Titres et valeurs • Etat Créditeur
de placement • Autres créanciers
• Etat débiteur
• Autres débiteurs Trésorerie - Passif Crédits de trésorerie
à court terme (moins
Trésorerie - Actif • Banques
de 12 mois)
• Caisses
Votre allié performance
Le bilan fonctionnel

• Les dettes et les créances sont analysés selon leur fonction


(financement ou emplois)

• C’est le bilan préconisé par le plan comptable sans aucun retraitement

• Sa présentation permet de dégager les grandes masses

Votre allié performance


L’équilibre financier : 3 notions fondamentales

• Le Fonds de Roulement Fonctionnel (FRF)

• Besoin de Financement Global (BFG)

• Trésorerie Nette (TN)

Votre allié performance


L’équilibre financier : 3 notions fondamentales

• Le Fonds de Roulement Fonctionnel (FRF)

• Besoin de Financement Global (BFG)

• Trésorerie Nette (TN)

Votre allié performance


Le fonds de roulement fonctionnel : Définition

C’est l’excédent des ressources durables sur les emplois


stables

FRF = Financement Permanent – Actif Immobilisé

Votre allié performance


Exemple

Actif Passif
Financement
Actif Immobilisé
250 000,00 Permanent
290 000,00
Actif Circulant HT
175 000,00 Passif Circulant HT
130 000
Trésorerie - Passif
25 000 Trésorerie - Passif
30 000
Total Actif
450 000 Total Passif
450 000

Votre allié performance


Solution

FRF = 290 000 – 250 000 = 40 000

Les ressources ont financé l’intégralité des investissements et ont dégagé un surplus de
40 000 dhs.

Votre allié performance


Le Besoin de Financement Global : Définition

C’est l’écart entre l’Actif Circulant Hors Trésorerie et le


Passif Circulant Hors Trésorerie

BFG = ACHT – PCHT

Il s’agit d’un besoin dont le financement provient soit


de FRF ou du concours bancaire, ou des deux à la fois
Autrement dit, il s’agit d’un besoin non financé par les
ressources d’exploitation.

Votre allié performance


Exemple

Suite au premier exemple


BFG = 175 000 – 130 000 = 45 000

Il s’agit d’un besoin comblé par en partie par le FRF 40 000 dhs
Le reste est financé par un crédit de trésorerie 5 000 dhs

Votre allié performance


La Trésorerie Nette

A partir du FRF et du BFG :

TN = FRF – BFG
Ou
A partir du Bilan :

Trésorerie Actif – Trésorerie Passif

Votre allié performance


Reprenons notre exemple

T = T Actif – T Passif
= 25 00 – 30 000
= - 5 000

Ou

T= FRF – BFG
= 40 000 – 45 000
= - 5 000

Votre allié performance


Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité : Objectif

Donner une image plus proche de la réalité économique du


patrimoine de l’entreprise.

Se basant sur le principe du coût historique, et respectant


certaines règles d’ordre légal pour l’entrée au patrimoine, le
bilan fonctionnel ne peut donner cette image patrimoniale.

Votre allié performance


Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité :
Définition

Liquidité :
La capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes à moins
d’un an à l’aide de son actif circulant à moins d’un an.

Le Bilan Liquidité met en évidence le degré d’exigibilité des


passifs et le degré de liquidité des actifs en fonction du
critère DUREE.

Votre allié performance


Bilan Financier : Présentation

Actif Explications
Actif Immobilisé Tous les emplois stables à plus d’un
(plus d’un an) an
Valeurs Les stocks sauf le (stock de sécurité)
d’exploitation
(moins d’un an)
Valeurs réalisables Les créances à moins d’un an
(moins d’un an)
Valeurs disponibles Les disponibilités
(moins d’un an)

Votre allié performance


Bilan Financier : Présentation

Passif Explications
Capitaux Permanents (plus
d’un an)
• Capitaux propres • Les ressources propres de l’entreprise
• Dettes à Moyens et Long • Les capitaux empruntés dont l’échéance à plus d’un
Termes an
Dettes à court terme (moins Les dettes à régler à moins d’un an
d’un an)
Trésorerie Passif Les concours bancaires à moins d’un an

Votre allié performance


Retraitements

Afin de disposer d’un bilan financier, il y a lieu de


retraiter certains éléments du bilan fonctionnel (celui
préconisé par le plan comptable)

Votre allié performance


Les corrections apportées à l’actif

• Les actifs fictifs : (Immobilisations en non valeurs) sont retranchés de l’actif en contre partie
des capitaux propres.
• Les créances financières dont l’échéance est à moins d’un an, sont transférés de l’actif
immobilisé vers l’actif circulant (valeurs réalisables) ;
• Les immobilisations sont enregistrées à leurs valeurs économiques (valeur vénale), la
différence entre cette valeur et la valeur comptable est corrigée au niveau des capitaux
propres ;
• Les stocks de sécurité (stock outil) sont retranchés du poste stocks (valeurs d’exploitation) et
ajoutées à l’actif immobilisé ;
• Les effets de commerce escomptables sont retranchés du poste clients et comptes rattachés et
ajoutés à la trésorerie (valeurs disponibles) ;

Votre allié performance


Les corrections apportées à l’actif (suite)

• Les éléments d’actif circulant dont l’échéance est à plus d’un an sont à transférer vers l’actif
immobilisé ;
• Les titres et valeurs de placement facilement cessibles sont retranchés de l’actif circulant et
ajoutés à la trésorerie ;
• Les écarts de conversion actif s’ils n’ont pas fait objet de provision, doivent être enlevés de
l’actif en contre partie des capitaux propres ;
• Les immobilisations acquises par crédit-bail sont à intégrer dans l’actif immobilisé en contre
partie des dettes de financement.

Votre allié performance


Les corrections apportées au passif

• La partie du résultat qui sera distribué est retranchée des capitaux permanents et ajouter aux
dettes à court terme ;
• Les provisions pour risques et charges devenues sans objets doivent être classées au niveau
des capitaux propres (à déduire l’impôt latent correspondant) ;
• L’impôt latent à moins d’un an contenu dans les subventions d’investissement, dans les
provisions réglementées devenu sans objet est à soustraire des capitaux propres et ajouter au
niveau des dettes à court terme ;

Votre allié performance


Les corrections apportées au passif (suite)

• Les dettes de financement dont l’échéance est à moins d’un an sont à transférer au niveau des
dettes à court terme ;
• Les dettes d’exploitation à plus d’un an contenues dans le passif circulant sont à reclasser dans
les dettes de financement ;
• Les écarts de conversion-passif sont contrepassés en vertu du principe de prudence. Deux cas
de figure sont identifiés :
Pour l’augmentation des créances : on retranche du passif l’écart de conversion en contre
partie des créances de l’actif (soit immobilisé, soit circulant selon le cas) ;
Pour l’augmentation des dettes : on retranche du passif l’écart de conversion, la même valeur
sera ajoutée au passif au niveau des dettes (dettes de financement ou passif circulant selon les
cas).

Votre allié performance


Fiche de retraitement

Actif Passif
Trésoreri
Elément Actif Valeurs Valeurs Trésorerie Capitaux Dettes Dettes
e
Immobilisé d'exploitation réalisables Actif propres MLT CT
Passif
Total Bilan
Fonctionnel
Retraitements
- ….
- ….
- ….
- ….
- ….
Total Bilan Financier

Votre allié performance


Application

Actif Passif
Brut Amt/Prov Net
Actif immobilisé 362 40 322 Financement permanent 350
Immo en n valeurs 40 10 30 Capital 250
F Préliminaires 30 10 20 Réserves Légales 20
Ch à rép sur plusieurs exercices 10 10 Rt net de l'exercice 45
Immo Corp 242 30 212 Dettes de financement 35
Terrains 120 120
Constructions 70 20 50
Ins tech mat & outillage 52 10 42
Immo Fin 80 80
Prêts immo 15 15
Titres de part 65 65
Actif circulant HT 177 25 152 Passif Circulant HT 100
Marchandises 80 10 70 Frs et cpte ratachés 70
Clients et cptes ratachés 70 15 55 Autres créanciers 30
Autres débiteurs 27 27
Trésorerie Actif 6 0 6 Trésorerie Passif 30
Banque 6 6 Crédit de trésorerie 30
Total Actif 545 65 480 Total Passif 480

Votre allié performance


Application

Autres informations :

• La valeur réelle du terrain est de 135 ;


• Dans les immobilisations, il y a un prêt au personnel de 8 à régler dans 7 mois ;
• La valeur sur le marché financier des titres de participation est 85 ;
• L’entreprise possède un stock de sécurité de 10 ;
• Dans d’autres débiteurs il y a une créance de 12 à régler dans 17 mois ;
• L’entreprise dispose d’un portefeuille d’effets de commerce de 14, tous escomptables ;
• 40% du résultat distribuable (après prélèvement de la réserve légale) sera distribué aux
actionnaires dans 3 mois ;
• Une partie des dettes fournisseurs 14 est à régler dans 18 mois.

Votre allié performance


Solution : Fiche de retraitement

Actif Passif
Trésoreri
Elément Actif Valeurs Valeurs Trésorerie Capitaux Dettes Dettes
e
Immobilisé d'exploitation réalisables Actif propres MLT CT
Passif
Total Bilan
322 70 82 6 315 35 100 30
Fonctionnel
Retraitements
- Actifs fictifs -30 -30
- Valeur réeel du terrain 15 15
- Prêts immobilisés à moins d'un an -8 8
- Titres de participation 20 20
- Stock de sécurité 10 -10
- Autres débiteurs à plus d'un an 12 -12
- Effets escomptables -14 14
- Dividendes à distribuer -17,1 17,1
- Dettes frs à plus d'un an 14 -14
Total Bilan Financier 341 60 64 20 302,9 49 103,1 30

Votre allié performance


Bilan Financier

Actif PASSIF
Actif Immobilisé 341 Capitaux propres 302,9
Valeurs d'exploitation 60 Dettes MLT 49
Valeurs réalisables 64 Dettes CT 103,1
Trésorerie Actif 20 Trésorerie Passif 30
Total Actif 485 Total Actif 485

Votre allié performance


Conclusions

Votre allié performance


 Le contrôle de gestion introduit un mode de
gestion par exceptions dont la particularité est de
ne pas s’attarder aux réalisations normales, mais
d’intervenir lorsque des écarts significatifs sont
signalés entre objectifs et réalisations.

 La séquence plan à budget à tableaux de bord


(réalisation) à actions de correction échouera si
elle n’emporte pas l’adhésion des dirigeants et
des responsables de la gestion.

 Favoriser l'apprentissage de la gestion auprès des


services opérationnels qui ont plutôt tendance à
rechercher la prouesse technique au détriment de
l'efficacité économique (conflits d'intérêts).

Votre allié performance


 une vision partagée par tous des objectifs et des
indicateurs de performance, ce qui suppose d’associer
tout le personnel à la déclinaison opérationnelle et à
l’actualisation des travaux.
 la forte implication des responsables pour faire vivre le
nouveau dialogue de gestion
 L’adaptation des compétences et la professionnalisation
de certains métiers (contrôle de gestion, fonction
budgétaire et comptable, maîtrise d’ouvrage
informatique et conduite de projet, fonction RH, …)
 La mise à plat de certains processus clés majeurs pour
mieux identifier les leviers de performance
 une volonté forte mais un rythme adapté dans le
changement afin de permettre l’appropriation par
chacun
 un « intéressement » aux résultats, quelle qu’en
soit la forme.
Votre allié performance
Perfectionnement en Analyse
Financière

Formateur : Abderrazak ABDENBAOUI

Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
SOMMAIRE

- Structure du Bilan

- Structure du CPC

- Analyse financière :
• Analyse de la rentabilité
• Approche par les ratios
• Le Tableau de financement
• Les source de financement (Des investissements et de l’exploitation)

- Le Business Plan

Votre allié performance


Structure Bilan et CPC

Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Comptes du Bilan

Actif

Actif Immobilisé
2
Actif Circulant HT
3 Passif
Financement
Trésorerie - Actif
5 Permanent 1
Passif Circulant HT
4
Trésorerie - Passif
5

Votre allié performance


Structure du Bilan

Actif Passif
Actif Immobilisé • Immo en non Financement • Le capital
valeurs Permanent • Les réserves et
• Immo incorp résultats
• Immo Corp • Les dettes de
• Immo financières financement

Actif Circulant HT • Stocks Passif Circulant HT • Les fournisseurs


• Créances • Les organismes
• Titres et valeurs sociaux
de placement • Etat Créditeur
• Etat débiteur • Autres créanciers
• Autres débiteurs
Trésorerie - Actif • Banques Trésorerie - Passif Crédits de trésorerie
• Caisses à court terme

Votre allié performance


Le Compte de Produits & Charges

Charges 6 Produits 7
Exploitation Exploitation
61 71
Financières
63 Financiers
73
Non Courantes
65 Non Courants
75
Impôts sur les
résultats 67

Votre allié performance


Analyse financière

Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Sommaire

• Notions, objectifs et importance de


l’analyse financière pour l’entreprise

• Diagnostic de l’équilibre financier

• Analyse de la rentabilité de l’entreprise

• Approche par les ratios

• Fonds de roulement normatif

• Tableau de financement

Votre allié performance


Notions, objectifs et importance de la
gestion financière

Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Analyse financière : Définition

L’analyse financière (outil de la gestion financière) consiste à COLLECTER et


RETRAITER l’information comptable contenue dans les différents états de
synthèse, mais également d’autres sources d’information internes et externes à
l’entreprise.

Ce travail permet, à travers l’établissement et le suivi réguliers de RATIOS, une


meilleure lecture de la situation patrimoniale de l’entreprise.

Cette lecture permettra à la fois :

• Une meilleure prise de décision quant à la stratégie financière à poursuivre


• Une anticipation pour faire face à d’éventuels déséquilibres financiers
futurs

Votre allié performance


Qui s’intéresse à l’analyse financière?

Les gestionnaires internes :

En tant qu’analystes internes, ils sont les mieux placés pour avoir une analyse
aussi fine que possible en raison de la disponibilité de l’information.

Votre allié performance


Qui s’intéresse à l’analyse financière?

Les actionnaires ou les investisseurs :

Ces derniers s’intéressent aux bénéfices potentiels et à la


rémunération de leurs capitaux apportés. Ils s’intéressent
également aux plus-values dégagées.

Votre allié performance


Qui s’intéresse à l’analyse financière?

Les bailleurs de fonds :

• Les organismes de crédits (Banques, crédit-bail, affacturage)

• OPCVM (FCP et SICAV) qui investissement dans des portes-feuilles


obligations ou actions.

Votre allié performance


Qui s’intéresse à l’analyse financière?

Les salariés:

• La santé de l’entreprise leur permet de s’assurer de la


longévité de leur emploi
• Les salariés peuvent également être des actionnaires
de l’entreprise dans le cadre d’une politique
d’actionnariat des salariés.

Votre allié performance


Qui s’intéresse à l’analyse financière?

Et aussi…
• L’Etat
• Les clients
• Les fournisseurs

Votre allié performance


Qui s’intéresse à l’analyse financière?

Chacun fait une lecture de l’information financière en


fonction des ses objectifs, ses centres d’intérêt et de la
position qu’il occupe.

Votre allié performance


Objectifs de l’analyse financière

Répondre aux questions relatives à:


• La structure financière de l’entreprise : équilibre, capacité de
l’entreprise à faire face aux cycles d’exploitation et
d’investissement, capacité de remboursement de ses dettes,
capacité d’endettement etc...
• Structure et évolutions des actifs : politique d’investissement, de
stockage etc..
• Evolution du cycle d’exploitation : rotation des stocks, et des délais
des créances et des dettes etc…
• Evolution de l’activité: chiffre d’affaires, croissance
• Evolution de la rentabilité : exploitation, rentabilité financière, coût
de l’endettement etc…

Votre allié performance


Objectifs de l’analyse financière

Et aussi…

La détection de signes avants coureurs annonçant d’éventuels risques


et dérapages dans le futur.

Votre allié performance


Diagnostic de l’équilibre financier

Votre allié performance


Le Bilan : outil de diagnostic financier par
excellence

Il traduit la situation patrimoniale de l’entreprise en termes d’emploi et de


ressources:

• Les ressources sont décrites dans le passif


• Les emplois sont traduits dans l’actif

Votre allié performance


L’équilibre financier :
3 notions fondamentales

• Le Fonds de Roulement Fonctionnel (FRF)

• Besoin de Financement Global (BFG)

• Trésorerie Nette (TN)

Votre allié performance


Le fonds de roulement fonctionnel : Définition

C’est l’excédent des ressources durables sur les emplois


stables

FRF = Financement Permanent – Actif Immobilisé

Votre allié performance


Exemple

Actif Passif
Financement
Actif Immobilisé
250 000,00 Permanent
290 000,00
Actif Circulant HT
175 000,00 Passif Circulant HT
130 000
Trésorerie - Actif
25 000 Trésorerie - Passif
30 000
Total Actif
450 000 Total Passif
450 000

Votre allié performance


Solution

FRF = 290 000 – 250 000 = 40 000

Les ressources ont financé l’intégralité des investissements et ont dégagé un surplus de
40 000 dhs.

Votre allié performance


Le Besoin de Financement Global : Définition

C’est l’écart entre l’Actif Circulant Hors Trésorerie et le


Passif Circulant Hors Trésorerie

BFG = ACHT – PCHT

Il s’agit d’un besoin dont le financement provient soit


de FRF ou du concours bancaire, ou des deux à la fois
Autrement dit, il s’agit d’un besoin non financé par les
ressources d’exploitation.

Votre allié performance


Exemple

Suite au premier exemple


BFG = 175 000 – 130 000 = 45 000

Il s’agit d’un besoin comblé par en partie par le FRF 40 000 dhs
Le reste est financé par un crédit de trésorerie 5 000 dhs

Votre allié performance


La Trésorerie Nette

A partir du FRF et du BFG :

TN = FRF – BFG
Ou
A partir du Bilan :

Trésorerie Actif – Trésorerie Passif

Votre allié performance


Reprenons notre exemple

T = T Actif – T Passif
= 25 00 – 30 000
= - 5 000

Ou

T= FRF – BFG
= 40 000 – 45 000
= - 5 000

Votre allié performance


Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité : Objectif

Donner une image plus proche de la réalité économique du


patrimoine de l’entreprise.

Se basant sur le principe du coût historique, et respectant


certaines règles d’ordre légal pour l’entrée au patrimoine, le
bilan fonctionnel ne peut donner cette image patrimoniale.

Votre allié performance


Le Bilan Financier ou Bilan Liquidité :
Définition

Liquidité :
La capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes à moins
d’un an à l’aide de son actif circulant à moins d’un an.

Le Bilan Liquidité met en évidence le degré d’exigibilité des


passifs et le degré de liquidité des actifs en fonction du
critère DUREE.

Votre allié performance


Bilan Financier : Présentation

Actif Explications
Actif Immobilisé Tous les emplois stables à plus d’un
(plus d’un an) an
Valeurs Les stocks sauf le (stock de sécurité)
d’exploitation
(moins d’un an)
Valeurs réalisables Les créances à moins d’un an
(moins d’un an)
Valeurs disponibles Les disponibilités
(moins d’un an)

Votre allié performance


Bilan Financier : Présentation

Passif Explications
Capitaux Permanents (plus
d’un an)
• Capitaux propres • Les ressources propres de l’entreprise
• Dettes à Moyens et Long • Les capitaux empruntés dont l’échéance à plus d’un
Termes an
Dettes à court terme (moins Les dettes à régler à moins d’un an
d’un an)
Trésorerie Passif Les concours bancaires à moins d’un an

Votre allié performance


Retraitements

Afin de disposer d’un bilan financier, il y a lieu de


retraiter certains éléments du bilan fonctionnel (celui
préconisé par le plan comptable)

Votre allié performance


Les corrections apportées à l’actif

• Les actifs fictifs : (Immobilisations en non valeurs) sont retranchés de l’actif en contre partie
des capitaux propres.
• Les créances financières dont l’échéance est à moins d’un an, sont transférés de l’actif
immobilisé vers l’actif circulant (valeurs réalisables) ;
• Les immobilisations sont enregistrées à leurs valeurs économiques (valeur vénale), la
différence entre cette valeur et la valeur comptable est corrigée au niveau des capitaux
propres ;
• Les stocks de sécurité (stock outil) sont retranchés du poste stocks (valeurs d’exploitation) et
ajoutées à l’actif immobilisé ;
• Les effets de commerce escomptables sont retranchés du poste clients et comptes rattachés et
ajoutés à la trésorerie (valeurs disponibles) ;

Votre allié performance


Les corrections apportées à l’actif (suite)

• Les éléments d’actif circulant dont l’échéance est à plus d’un an sont à transférer vers l’actif
immobilisé ;
• Les titres et valeurs de placement facilement cessibles sont retranchés de l’actif circulant et
ajoutés à la trésorerie ;
• Les écarts de conversion actif s’ils n’ont pas fait objet de provision, doivent être enlevés de
l’actif en contre partie des capitaux propres ;
• Les immobilisations acquises par crédit-bail sont à intégrer dans l’actif immobilisé en contre
partie des dettes de financement.

Votre allié performance


Les corrections apportées au passif

• La partie du résultat qui sera distribué est retranchée des capitaux permanents et ajouter aux
dettes à court terme ;
• Les provisions pour risques et charges devenues sans objets doivent être classées au niveau
des capitaux propres (à déduire l’impôt latent correspondant) ;
• L’impôt latent à moins d’un an contenu dans les subventions d’investissement, dans les
provisions réglementées devenu sans objet est à soustraire des capitaux propres et ajouter au
niveau des dettes à court terme ;

Votre allié performance


Les corrections apportées au passif (suite)

• Les dettes de financement dont l’échéance est à moins d’un an sont à transférer au niveau des
dettes à court terme ;
• Les dettes d’exploitation à plus d’un an contenues dans le passif circulant sont à reclasser dans
les dettes de financement ;
• Les écarts de conversion-passif sont contrepassés en vertu du principe de prudence. Deux cas
de figure sont identifiés :
Pour l’augmentation des créances : on retranche du passif l’écart de conversion en contre
partie des créances de l’actif (soit immobilisé, soit circulant selon le cas) ;
Pour la diminution des dettes : on retranche du passif l’écart de conversion, la même valeur
sera ajoutée au passif au niveau des dettes (dettes de financement ou passif circulant selon les
cas).

Votre allié performance


Fiche de retraitement

Actif Passif
Trésoreri
Elément Actif Valeurs Valeurs Trésorerie Capitaux Dettes Dettes
e
Immobilisé d'exploitation réalisables Actif propres MLT CT
Passif
Total Bilan
Fonctionnel
Retraitements
- ….
- ….
- ….
- ….
- ….
Total Bilan Financier

Votre allié performance


Application

Actif Passif
Brut Amt/Prov Net
Actif immobilisé 362 40 322 Financement permanent 350
Immo en n valeurs 40 10 30 Capital 250
F Préliminaires 30 10 20 Réserves Légales 20
Ch à rép sur plusieurs exercices 10 10 Rt net de l'exercice 45
Immo Corp 242 30 212 Dettes de financement 35
Terrains 120 120
Constructions 70 20 50
Ins tech mat & outillage 52 10 42
Immo Fin 80 80
Prêts immo 15 15
Titres de part 65 65
Actif circulant HT 177 25 152 Passif Circulant HT 100
Marchandises 80 10 70 Frs et cpte ratachés 70
Clients et cptes ratachés 70 15 55 Autres créanciers 30
Autres débiteurs 27 27
Trésorerie Actif 6 0 6 Trésorerie Passif 30
Banque 6 6 Crédit de trésorerie 30
Total Actif 545 65 480 Total Passif 480

Votre allié performance


Application

Autres informations :

• La valeur réelle du terrain est de 135 ;


• Dans les immobilisations, il y a un prêt au personnel de 8 à régler dans 7 mois ;
• La valeur sur le marché financier des titres de participation est 85 ;
• L’entreprise possède un stock de sécurité de 10 ;
• Dans d’autres débiteurs il y a une créance de 12 à régler dans 17 mois ;
• L’entreprise dispose d’un portefeuille d’effets de commerce de 14, tous escomptables ;
• 40% du résultat distribuable (après prélèvement de la réserve légale) sera distribué aux
actionnaires dans 3 mois ;
• Une partie des dettes fournisseurs 14 est à régler dans 18 mois.

Votre allié performance


Solution : Fiche de retraitement

Actif Passif
Trésoreri
Elément Actif Valeurs Valeurs Trésorerie Capitaux Dettes Dettes
e
Immobilisé d'exploitation réalisables Actif propres MLT CT
Passif
Total Bilan
322 70 82 6 315 35 100 30
Fonctionnel
Retraitements
- Actifs fictifs -30 -30
- Valeur réeel du terrain 15 15
- Prêts immobilisés à moins d'un an -8 8
- Titres de participation 20 20
- Stock de sécurité 10 -10
- Autres débiteurs à plus d'un an 12 -12
- Effets escomptables -14 14
- Dividendes à distribuer -17,1 17,1
- Dettes frs à plus d'un an 14 -14
Total Bilan Financier 341 60 64 20 302,9 49 103,1 30

Votre allié performance


Bilan Financier

Actif PASSIF
Actif Immobilisé 341 Capitaux propres 302,9
Valeurs d'exploitation 60 Dettes MLT 49
Valeurs réalisables 64 Dettes CT 103,1
Trésorerie Actif 20 Trésorerie Passif 30
Total Actif 485 Total Actif 485

Votre allié performance


Analyse de la rentabilité

Votre allié performance


Analyse de la rentabilité : les outils

Etat des Soldes de Gestion :

• Tableau de Formation des Résultats

• Capacité d’autofinancement

Votre allié performance


Tableau de Formation des résultats

Solde & Calcul Explication


1 Ventes de marchandises
2 - Achats revendus de marchandises
Performance de l'activité commerciale pour les entreprises exerçant une
I = MARGE BRUTE SUR VENTES EN L'ETAT activité commerciale.
II + PRODUCTION DE L'EXERCICE(3+4+5) Mesure le volume d'activité d'une entreprie à suivre dans le temps
3 Ventes de biens et services produits
4 Variation stocks de produits
5 Immobilisation produite par l'entp pour elle même
Mesure le volume de la consommation intermédiaire aboutissant au produits
III - Consommation de l'exercice(6+7) finis.
6 Achats consommés de matières et fournitures
7 Autres charges externes
Valeur dégagée par l'entreprise après rémunération des achats intermédiaires
VALEUR AJOUTEE (I+II+III) (matières et fournitures entrant dans la productions).
IV = La somme des VA de toutes les entreprises constituent le PIB d'un pays.
8 + Subventions d'exploitation
9 - Impôts et taxes
10 - Charges de personnel
Mesure la performance de l'entreprise après rémunération du facteur humain,
EXEDENT BRUT D'EXPLOITATION (EBE) et des impôts, et sans tenir compte de l'utilisation des facteurs de production
V = (investissement).
OU INSUFFISANCE BRUTE D'EXPLOITATION
11 + Autres produits d'exploitation
12 - Autres charges d'exploitation
13 + Reprises d'exploitation,transfert de charges
14 - Dotations d'exploitation
Le résultat dégagé par l'activité courante de l'entreprise (son objet social), hors
RESULTAT D'EXPLOITATION(+OU-) toute politique financière, et sans tenir compte des éléments exceptionnels
VI =
VII + RESULTAT FINANCIER Mesure l'impact de la politique financière
Le résutat dégagé après rémunération du coût de l'argent ajustée des
VIII = RESULTAT COURANT (+ OU -) placements de trésorerie excédentaire).
IX + RESULTAT NON COURANT Impact des produits et charges exceptionnels (hors objet social)
15 - Impôt sur les résultats

X = RESULTAT NET DE L'EXERCICE (+ou-) Résultat dégagé après imputation de toutes les charges d'un exercice
Votre allié performance
Cas pratique

VOIR FICHIER EXCEL

Votre allié performance


Capacité d’Autofinancement
CAF

Ce solde mesure à jusqu’à quel niveau l’entreprise peut


financer son cycle d’exploitation et son programme
d’investissement dans le cas où l’actionnaire ne prend pas de
dividende.

Votre allié performance


Capacité d’Autofinancement
CAF

Ce solde ne prend pas en compte :

• Les charges non décaissables


• Les produits non décaissables
• Les opérations sur les immobilisations.

Votre allié performance


Calcul de la CAF

Méthode additive Méthode soustractive


+/- Résultat net de l’exercice +/- EBE ou IBE
+ Dotations d’exploitation (1) + Reprises & transferts des charges
d’exploitation
+ Dotations financières (1) + Autres produits d’exploitation
+ Dotations non courantes (1) - Autres charges d’exploitation
- Reprises d’exploitations (2) + Produits financier (3)

- Reprises financières (2) - Charges financières (3)


- Reprises non courantes (2)(4) + Produits non courants (5)
- Produits de cessions - Charges non courantes (6)
d’immobilisations
+ VNA des immobilisations cédées - Impôts sur les résultats

Votre allié performance


Calcul de la CAF

1. A l’exclusion des dotations relatives aux actifs et passifs circulants et


à la trésorerie.
2. A l’exclusion des reprises relatives aux actifs et passifs circulants et la
trésorerie.
3. A l’exclusion des reprises et dotations sur éléments d’actifs
immobilisés et provisions règlementées.
4. Y compris les reprises sur subventions d’investissement.
5. A l’exclusion des produits de cessions d’immobilisations et des
reprises sur subventions d’investissement et des reprises sur
éléments d’actif immobilisé.
6. A l’exclusion des VNA des immobilisations cédées et des dotations
sur éléments d’actif immobilisé.

Votre allié performance


L’autofinancement

AF = CAF – Distribution des dividendes

Votre allié performance


Certains retraitements du CPC

• Les charges du personnel intérimaire


• Le crédit-bail
• Les escomptes de règlements contus dans les produits et charges financières

Autant de retraitements que possible afin de donner une meilleure lecture de


l’ESG.

Votre allié performance


Le Fonds de roulement normatif (ou
méthode des experts comptables)

Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Définition

Le Fonds de roulement normatif est le calcul permettant


d’exprimer le Besoin en Fonds de Roulement en jours de
chiffre d’affaires.

Il s’agit d’un concept dynamique puisqu’il a une relation


directe avec la variable temps.

Il est utile dans le calcul prévisionnel du BFR.

Votre allié performance


Exemple

1- Stocks Matières = 300


Chiffre d’affaires = 3 000
Stock Matières représente 36 jours de chiffres d’affaires :

300/3000*360= 36 jours CA HT

2- Créances clients = 400 TTC


CA TTC = 3 000
Les créances clients représentent 48 jours du chiffres d’affaires TTC

400/3000*360 = 48 jours CA TTC

Votre allié performance


Calcul du FR Normatif

FR normatif =
Comptes de l’actif circulant HT en jours de CA HT
– Comptes du passif circulant HT en jours de CA HT

En valeur le BFR est :

BFR = FR Normatif * CA HT/360

Votre allié performance


L’analyse par les ratios

Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Ratios : définition

Un ratio est un élément de synthèse qui consiste à établir un rapport


entre deux données économiques de l’entreprise.

Il s’agit d’un chiffre indiquant une relativité : c’est un rapport résultant


d’un division.

Les rations servent à :

• Montrer une évolution à condition que la période prise en


considération soit relativement longue dans le passé
• Comparer la situation de l’entreprise par rapport à d’autres
entreprises du même secteur d’activité.
• Etablir les tableau de bord de l’entreprise.

Votre allié performance


Ratios : définition

Il existe une infinité de ratios


Le choix des ratios les plus pertinents pour l’entreprise dépend des
objectifs de chaque utilisateur . Par conséquent, chaque département ou
service doit choisir sa BATTERIE de ratios en fonction de ses besoins
interne de gestion. Ce travail peut se faire en collaboration des services
financiers de l’entreprise, et en harmonie par rapport à la stratégie
globale de l’entreprise.

Votre allié performance


Types de ratios

• Ratios de structure financière

• Ratios de rentabilité

• Ratios de productivité

• Ratios de rendement

• Ratios d’exploitation

• Ratios de gestion financière

Votre allié performance


Ratios de structure financière

Ils sont calculés à partir du Bilan : exemples

• Capitaux permanents/Immo nettes


• Endettement total/Capitaux propres
• Actif circulant/dettes à court terme
• Capitaux propres/dettes totales
• Disponibilité/dettes à court termes

Etc….

Votre allié performance


Ratios de rentabilité

Rentabilité de l’exploitation:

• Résultat de l’exercice/CA HT
• EBE/CA HT
• VA/CA HT

Etc….

Votre allié performance


Ratios de rentabilité

Rentabilité économique:

• Résultat net/total actif


• CAF/Actif total

Etc….

Votre allié performance


Ratios de rentabilité

Rentabilité des capitaux investis :

• Résultat net / Capitaux propres


• CAF/Capitaux propres
• Résultat net / CAF

Etc….

Votre allié performance


Ratios de productivité

• CA HT/ total actif


• CA HT / Actif d’exploitation
• Production / Actif total
• Production/Valeur brut des immo

Etc….

Votre allié performance


Ratios de rendement

• Production (en quantité)/effectif moyen


• VA/effectif moyen
• Matières consommées /quantités produites
• Consommation d’énergie (en unités)/quantités produites

Etc….

Votre allié performance


Ratios d’exploitation

• Matières consommables/CA HT
• Impôts et taxes / CA HT
• Salaires /Effectifs
• Charges sociales / effectif

Etc….

Votre allié performance


Ratios de gestion financière

• Charges financières/charges courantes


• Charges financières/EBE
• Charges financières / dettes financières

Etc….

Votre allié performance


Cas Pratique

VOIR FICHIER EXCEL

Votre allié performance


Le Tableau de Financement

Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
Définition

Met en évidence les mouvements d’emplois et ressources survenus au


cours d’un exercice.

• Il permet d’expliquer la variation du patrimoine


• Il fournit une vue d’ensemble de l’équilibre financier
• Il est orienté vers une analyse patrimoniale de l’entreprise
• Important pour différents acteurs : actionnaires, investisseurs,
banques etc…
• Met en évidence l’impact des décisions stratégiques de l’entreprise
sur le patrimoine.

Votre allié performance


Présentation

Deux tableaux :

• Synthèse des masses du Bilan


• Tableau des emplois et ressources

Votre allié performance


Synthèse des masses du bilan

EXERCICE VARIATIONS A-B


MASSES EXERCICE PRECEDENT EMPLOIS RESSOURCES
A B C D
1 Financement permanent 8 905 545,60 5 197 214,40 0,00 3 708 331,20
2 Moins actif immobilisé 1 150 318,40 298 659,20 851 659,20 0,00

3 =FONDS DE ROULEMENT FONCTONNEL (1-2) (A) 7 755 227,20 4 898 555,20 0,00 2 856 672,00

4 Actif circulant 72 712 136,00 11 944 240,00 60 767 896,00 0,00


5 Moins passif circulant 75 370 937,60 29 888 196,80 0,00 45 482 740,80

6 = BESOINS DE FINANCEMENT GLOBAL (4-5) (B) -2 658 801,60 -17 943 956,80 15 285 155,20 0,00

7 TRESORERIE NETTE ( ACTIF - PASSIF ) =A - B 10 414 028,80 22 842 512,00 0,00 12 428 483,20

Votre allié performance


Tableau des emplois et ressources

EXERCICE EXERCICE PRECEDENT


I. RESSOURCES STABLES DE L'EXERCICE (flux) EMPLOIS RESSOURCES EMPLOIS RESSOURCES

AUTOFINANCEMENT (A) 0,00 4 174 738,29 0,00 0,00


Capacité d'autofinancement 0,00 4 174 738,29 0,00 0,00
- Dis tribution de bénéfices 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
CESSION ET REDUCTION D'IMMOBILISATIONS (B) 0,00 0,00 0,00 0,00
Ces s ion d'immobilis ations incorporelles .
Ces s ion d'immobilis ations corporelles 0,00 0,00 0,00 0,00
Ces s ion d'immobilis ations financières 0,00 0,00 0,00
Récupération s ur créances immobilis ées 0,00 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
AUGMENTATION DES CAPITAUX ET ASSIMILES (C) 0,00 0,00 0,00 0,00
Augmentation de capital,apports
Subventions d'inves tis s ement

AUGMENTATION DETTES DE FINANCEMENT (D) 0,00 0,00 0,00 0,00


0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL I. RESSOURCES STABLES (A+B+C+D) 0,00 4 174 738,29 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
II. EMPLOIS STABLES DE L'EXERCICE (flux) 0,00 0,00 0,00 0,00
ACQUISITIONS ET AUGMENTATIONS D'IMMOB (E) 1 318 066,29 0,00 0,00 0,00
Acquis itions d'immobilis ations incorporelles 0,00 0,00 0,00 0,00
Acquis itions d'immobilis ations corporelles 1 278 015,09 0,00 0,00 0,00
Acquis itions d'immobilis ations financières 40 051,20 0,00 0,00 0,00
Augmentations des créances immobilis ées 0,00 0,00 0,00 0,00

REMBOURSEMENT DES CAPITAUX PROPRES (F) 0,00 0,00 0,00 0,00

REMBOURSEMENT DES DETTES DE FINAN. (G) 0,00 0,00

EMPLOIS EN NON VALEURS (H) 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL II. EMPLOIS STABLES (E+F+G+H) 1 318 066,29 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
III.VARIATION DU BESOIN DE FINANCEMENT GLOBAL 15 285 155,20 0,00 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
IV.VARIATION DE LA TRESORERIE 0,00 12 428 483,20 0,00 0,00
0,00 0,00 0,00 0,00
TOTAL GENERAL 16 603 221,49 16 603 221,49 0,00 0,00

Votre allié performance


Choix d’investissement

Votre allié performance


Définition

La décision d’investissement est une décision


d’échanger un capital actuel contre un revenu
futur d’un montant plus élevé. II y a deux
catégories d’investissement. La première peut
regrouper des investissements en actifs réels tels
les bâtiments ou la machinerie, alors que la
deuxième concerne les actifs financiers dont les
actions ordinaires ou privilégiées, les obligations
ou les bons du trésor.

Votre allié performance


Définition

Ce choix devrait se faire selon le processus


suivant :
 Recensement des projets en conformité avec
les besoins identifiés;
 Evaluation des différentes possibilités
recensées;
 Sélection selon des critères de choix justifiés;

Votre allié performance


Le développement d’un projet

Le développement d’un projet est la


première phase du cycle de vie d’un
projet d’investissement. Cette phase
consiste à définir et à analyser le projet
de façon à arriver à une décision
concernant son acceptation ou son rejet.

Votre allié performance


Le développement d’un projet : Etapes

Cette phase comporte plusieurs étapes :


 La conception du projet;
 la présélection du projet;
 l’évaluation préliminaire du projet (pré-
faisabilité);
 l’évaluation détaillée du projet (étude de
faisabilité);
 la formulation des recommandations
nécessaires (acceptation, révision, abandon du
projet).

Votre allié performance


LES CARACTÉRISTIQUES D’UN
PROJET D’INVESTISSEMENT

Un projet est caractérisé principalement par les deux


éléments suivants :
 Les flux monétaires (Cash-flows)
 Horizon d’un projet

Votre allié performance


LES CARACTÉRISTIQUES D’UN PROJET
D’INVESTISSEMENT : flux monétaires

Les flux monétaires (Cash-flows)


L’évaluation de la rentabilité des projets
d’investissement se fait sur la base des flux
monétaires qu’ils génèrent. Ces flux, appelés aussi
cash-flows, sont constitués par les entrées et les
sorties de fonds inhérents aux projets. Ils sont établis
sur la base de prévisions. Les cash-flows sont
différents du bénéfice comptable (BC). Ils sont
constitués par la somme du bénéfice comptable et de
l’amortissement (CF = BC + amortissement).

Votre allié performance


Les flux monétaires

Les cash-flows doivent avoir un lien


direct avec le projet. Ils correspondent à
chaque période de la durée de vie du
projet. De plus, ils ne tiennent pas
compte des frais de financement liés au
projet.

Votre allié performance


Les flux monétaires

Pour un projet d’investissement donné A, le calcul des


flux monétaires devrait respecter le principe suivant à
cause des synergies éventuelles entre le projet et
l’entreprise :

Flux monétaires du projet A =

[flux monétaires de l’entreprise avec le projet ]–


[flux monétaires de l’entreprise sans le projet]

Votre allié performance


Principes financiers à respecter dans le calcul
des flux monétaires

Pour déterminer les flux monétaires d’un projet


d’investissement, nous devons respecter les principes
suivants :
 Ne pas tenir compte des coûts passés ou
irrécupérables.
 Imputer les coûts de renonciation : il s’agit des coûts
de l’utilisation d’une ressource déjà existante dans
l’entreprise et dont on prive les autres opérations de
l’entreprise;

Votre allié performance


Principes financiers à respecter dans le calcul
des flux monétaires

 tenir compte de l’augmentation du fonds de


roulement net engendré par le nouveau projet.
Cette augmentation devrait être considérée
comme une sortie de fonds supplémentaire
inhérente au projet;
 imputer les sorties de fonds en cours de projet;
 considérer la situation fiscale de l’entreprise : il
s’agit d’utiliser le taux marginal d’imposition de
l’entreprise pour ramener après impôts tous les
flux monétaires découlant d’un projet
d’investissement.

Votre allié performance


L’horizon d’un projet

L’horizon d'un projet est la durée de vie


économique du projet (court terme versus long
terme). Il est difficile d’estimer cet horizon.
Ce dernier dépend en fait de la période de temps
pendant laquelle le projet est susceptible de
générer des flux monétaires jugés satisfaisants.
Par exemple dans le cas des projets nécessitants
l’acquisition d’équipements, les analystes
identifient : la durée physique, la durée
technologique et la durée de vie du produit.
L’horizon de ce type de projet dépend de la durée
la plus courte parmi celles annoncées.

Votre allié performance


LES CRITÈRES D’ÉVALUATION DE LA RENTABILITÉ

En se basant sur les cash-flows estimés,


l’analyste financier procède à une évaluation de
la rentabilité afin de pouvoir décider des projets
à accepter et des projets à rejeter.
Plusieurs critères d’évaluation peuvent être
utilisés :

• Le délai de récupération,
• Le taux de rendement comptable,
• La valeur actuelle nette,
• Le taux de rendement interne,
• L’indice d’enrichissement
• Le rendement annuel équivalent.
Votre allié performance
Le délai de récupération

 Le délai de récupération (DR) représente le


nombre d’années nécessaires pour la récupération
de la mise de fonds initiale à partir des cash-flows
(CF) générés par ce même projet.
EXEMPLE 1
 L’entreprise Alexa veut réaliser un projet
nécessitant un investissement initial (I) de 60 000
et ayant une valeur résiduelle (VR) de 24 000 . Elle
a à choisir entre deux projets dont les cash-flows
(CF) attendus, durant leurs durées de vie, sont
donnés dans le tableau suivant :

Votre allié performance


Années CFa CFb
1 20000 50000
2 20000 20000
3 20000 11135
4 20000 2000
5 20000 180
6 20000 20
VR 24000 24000

Votre allié performance


Calculons le délai de récupération de chacun
des deux projets

Calcul du délai de récupération pour le projet A :


Les cash-flows générés par ce projet sont égaux,
son délai de récupération se calcule de la manière
suivante :
 DR(A) = 60 000/20 000 = 3 ans

Votre allié performance


Calculons le délai de récupération de chacun
des deux projets

Calcul du délai de récupération pour le projet B :


Les cash-flows générés par ce projet sont
différents d’une période à une autre, son délai de
récupération se calcule de la manière suivante :
Il suffit de faire le cumul des cash-flows jusqu’à
atteindre la valeur de la mise initiale. Notons que,
dans ce cas, les cash-flows à l’intérieur d’une
même période sont supposés être équitablement
répartis sur la période.

 DR (B) = 1,5 ans (1 an et 6mois)

Votre allié performance


Avantages de la méthode

Trois avantages majeurs sont liés à l’utilisation


de la méthode du délai de récupération :
 Facile et simple à utiliser;
 Permet d’évaluer l’impact du projet sur la
liquidité de l’entreprise. En effet plus le projet
est liquide, plus le DR est court et plus le
risque de ce projet est faible;
 Permet d’évaluer (de façon imparfaite) le
risque d’un projet.

Votre allié performance


Inconvénients de la méthode

Plusieurs inconvénients sont liés à l’utilisation


du délai de récupération :
 Le DR ignore la chronologie des CF et donc
leurs valeurs dans le temps;
 le DR ignore les cash-flows qui surviennent
après la période de recouvrement

Votre allié performance


 EXEMPLE 2
Situation DRc = DRd = 3 ans.
Nous constatons que le critère du DR amène une
indifférence
entre les 2 projets, alors que si nous calculons le
DR sur la
base des cash-flows actualisés, le projet “D” serait
le meilleur
Année CFc CFd
0 6000 6000
1 1000 3000
2 2000 2000
3 3000 1000
Votre allié performance
Situation 2

année CFe CFf


0 10000 10000
1 5000 3000
2 5000 4000
3 1000 3000
4 100 4000
5 100 5000

DR e = 2 ans
DR f = 3 ans
Votre allié performance
 Bien que le projet “ E ” possède un DR
court, le projet “ F ” est meilleur en
terme de cash-flows si l’on en juge par
l’ampleur du dernier cash-flow.
 Le seuil de DR choisi de façon arbitraire
est critiquable. Il est important de
savoir : Qu’est-ce qu'un bon DR ?

Votre allié performance


Le délai de récupération actualisé (DRA)

Pour pallier aux lacunes du délai de récupération, le


décideur financier pourrait utiliser le délai de
récupération actualisé (DRA).
Ce dernier représente la durée minimale nécessaire au
bout de laquelle l’entreprise ne réalise aucune perte ni
aucun gain. Le calcul de ce délai nécessite
préalablement une actualisation à la période 0 des
cash-flows anticipés du projet. L’exemple suivant
illustre bien la démarche à suivre :

Votre allié performance


Exemple 3

Reprenons les mêmes données que


l’exemple 1 et supposons que le taux
d’actualisation est de 10 %. Calculons le
délai de récupération actualisé (DRA)

Votre allié performance


Année Projet A Projet B
CF actualisés CF cumulés CF actualisés CF cumulés

1 18181,82 18181,82 45 454,54 45454,54


2 16528,93 34710,75 18 181,82 61983,47
3 15026,30 49737,95 8 508,64 70349,36
4 13660,27 63397,32 1 366,03 71715,38
5 12418,43 75815,75 111,77 71827,15
6 11289,48 87105,23 11,29 71838,44

Votre allié performance


 DRA (A) = 3,75 ans
 DRA (B) = 1,8 ans.
 On constate que le projet A permet à
l’entreprise de récupérer dans 3 ans et 9 mois,
compte tenu de la valeur temporelle de
l’argent, sa mise de fonds initiale.
 Cette durée est de 1 an et 10 mois pour le
projet B. Le projet B est préférable au projet
A.

Votre allié performance


Le taux de rendement comptable (TRC)

 Le taux de rendement comptable est le rapport du


bénéfice net annuel moyen prévu pendant la durée
du projet par l’investissement comptable moyen.
Le taux calculé est ensuite comparé à un seuil
critique (taux de rendement comptable de
l’entreprise dans son ensemble ou le taux de
rendement comptable moyen de l’industrie).
 TRC = Bénéfice net annuel moyen / investissement
x100
 BÉNÉFICE NET ANNUEL = CASHFLOW –
AMORTISSEMENT.

Votre allié performance


EXEMPLE 4

Soit deux projets A et B dont les bénéfices


annuels moyens sont donnés dans le tableau
suivant :

Votre allié performance


Bénéfice annuel moyen
Année Projet A Projet B
0 60000 60000
1 14000 44000
2 14000 16000
3 14000 5325
4 14000 -4000
5 14000 -5820
6 14000 -5920
Somme 84000 49585
Votre allié performance
 L’investissement initial nécessaire pour chacun
des deux projets “A” et “B” est de l’ordre de 60
000 et la durée de vie de chacun est de 6 ans.
Chacun des deux projets a une valeur résiduelle
de 24 000 et un amortissement annuel de 6 000
par année ([60 000 – 24 000]/6 = 6 000);
 Le calcul du TRC pour le projet A est:
 TRC (A)= (84 000/6)/60 000 = 0,2333 (23,33%)
 le calcul du TRC pour le projet B est:
 TRC (B) = (49 585/6)/60 000 = 0,1376
(13,76%)

Votre allié performance


Selon ce critère, le projet A est préférable au projet
B, car son taux de rendement comptable est plus
grand. Toutefois, le projet A n’est accepté que si son
taux de rendement comptable est supérieur au taux
de rendement de l’ensemble des opérations
actuelles de l’entreprise

Votre allié performance


Avantage de la méthode:
 Le TRC est facile et simple à utiliser.

Inconvénients de la méthode :
Le critère du taux de rendement comptable
comporte plusieurs lacunes :
 Il ne tient pas compte de l’érosion monétaire. En
d’autre terme, il néglige la valeur temporelle de
l’argent;
 le taux de rendement comptable dépend non pas
des cash-flows du projet, mais bien du bénéfice
comptable;

Votre allié performance


 son standard de comparaison est fixé d’une manière
arbitraire :
Généralement, le taux de rendement comptable actuel
de l’ensemble de l’entreprise sert de référence. Dans
ce cas, si ce taux est élevé, l’entreprise risque de
rejeter des bons projets. Dans le cas contraire, elle
risque d’accepter des projets médiocres. Par
conséquent on peut dire que ce critère relie les
décisions d’investissement à la rentabilité actuelle de
l’entreprise.

 il utilise des valeurs comptables et non financières.

Votre allié performance


Le critère de la valeur actuelle nette
(VAN)

 La valeur actuelle nette est défini comme étant


l’excédent de cash-flows annuels actualisé sur
l’investissement initial, soit :
VAN = CF actualisés – capital investi (augmenté de
la VR éventuelle actualisée également)
 L’équation générale de la VAN est la suivante :

 VAN = CF1 (1+r)1 + CF2 (1+r)2 …+ CFN (1+r)N - I +


VR/(1+r)N

Votre allié performance


Exemple

Soit un entrepreneur qui a acheté un bâtiment ayant


une valeur de 350 000. Pour financer cette
acquisition, il contracte un emprunt au taux de 7%.
Une année plus tard, il vend ce bâtiment pour une
somme de 400 000 . On s’intéresse à calculer le
gain réalisé par cet entrepreneur suite aux
transactions effectuées. Le gain de l’entrepreneur
pourrait être déterminé en calculant la VAN d’un tel
projet.
VAN = CF actualisés – Investissement
= [400 000 / 1,07] – 350 000 = 23 832

Votre allié performance


 Reprenons le cas de l’entreprise (exemple 1)
et supposons que le taux d’actualisation
correspondant au coût du capital est de 7% :
 Calculons la VAN pour le projet A :
• VAN = 20000 + 20000 …+20000 -
60000 = 35330,79
 (1,007)1 (1,007)2 (1,007)6

 Une VAN supérieure à zéro indique que le


rendement du projet est suffisant pour
rembourser et rémunérer le capital investi.
Une VAN positive (négative) correspond a un
enrichissement net (appauvrissement net) de
l’entreprise.

Votre allié performance


Le taux de rendement interne (TRI)

Le taux de rendement interne (TRI) est le


taux d’actualisation qui correspond à une
valeur actuelle nette nulle (VAN= 0).
Le taux de rendement interne est le taux
d’actualisation qui permet de vérifier les
égalités suivantes :
∑ CF - I =0
(1+r)

Votre allié performance


Reprenons les données de l’exemple 1 et
calculons le TRI du projet A. Pour trouver le TRI,
nous sommes amenés à résoudre l’égalité
suivante :
20000 1 – (1+tri)-6 + 24000(1+tri)-6 = 60000
TRI
Notre objectif est de trouver le taux qui annule la VAN, il
faut calculer l’équation correspondante pour déterminer
ce taux.
Dans un premier cas, nous allons supposer que le TRI est
égal à 20 % : nous allons vérifier si avec ce taux nous
obtenons une VAN nulle.
20000 1 – (1+0,20)-6 + 24000(1+0,20)-6 – 60000 =
14548
0,20

Votre allié performance


 Nous remarquons qu’avec un taux de 20 %
l’égalité exigée n’est pas vérifiée.
 En effet, nous avons obtenu une valeur de 14
548 > 0. Ce résultat nous permet de conclure
que le niveau du TRI est supérieur à 20 %.
Rappelons que la VAN est une fonction négative
du taux d'actualisation, c. à. d. si le TRI
augmente, alors la VAN diminue et
inversement. En utilisant 20% comme taux
d’actualisation, nous avons obtenu une valeur
positive de la VAN; pour obtenir une valeur
nulle de la VAN, nous devons choisir un taux
plus élevé.

Votre allié performance


Le critère d’indice d’enrichissement (IE)

 L’indice d’enrichissement (IE) est une mesure de la


valeur actualisée des recettes par dirham investi.
 IE = VAN + I / I
 VAN + I : la somme des cash-flows actualisés
 VAN : la somme des cash-flows actualisés moins
l’investissement initial
 I : l’investissement
 On retient le projet qui a l’indice d’enrichissement
(IE) le plus élevé à condition que ce dernier soit
supérieur à la valeur 1.

Votre allié performance


Exemple

 Soit un projet dont la VAN est de 25 000 et dont


l’investissement se chiffre à 50 000. L’IE de ce projet
est déterminé comme suit :
 IE = 75 000/50 000 = 1,5
 IE = 1,5 veut dire que, dans ce projet, chaque
dirham investi rapporte 0,5 de plus.

Votre allié performance


LES TYPES DE PROJET

Le type de relation pouvant exister entre les


différents projets d’investissement a une
incidence sur les flux monétaires de l’entreprise
ainsi que sur sa croissance et sa rentabilité. On
identifie trois types de relations possibles
pouvant exister entre les projets
d’investissement :

Votre allié performance


LES TYPES DE PROJET

 Des projets indépendants : deux projets sont


dits indépendants si la réalisation de l'un n’affecte
en rien le sort de l’autre. En d’autres termes, il faut
que les deux projets soient techniquement
indépendants et les flux monétaires générés par
l’un des deux projets ne soient pas affectés par
l’acceptation ou le rejet de l’autre.

Votre allié performance


LES TYPES DE PROJET

 Des projets mutuellement exclusifs : deux


projets sont mutuellement exclusifs si la
réalisation de l’un implique le rejet de l’autre
(exemple : la construction d’un bâtiment et
l’acquisition d’un bâtiment).
 Des projets contingents ou
complémentaires: Deux projets sont
contingents si la réalisation de l’un ne peut se
faire sans l’autre (exemple : la construction d’un
bâtiment et l’acquisition d’un terrain)

Votre allié performance


LES TYPES DE PROJET
 DR : Règle de décision
Dans le cas de projets indépendants, on retient celui ou
ceux dont les DR sont inférieurs à un certain nombre
d’années représentant une période arbitrairement
choisie.
Dans le cas des projets mutuellement exclusifs, on
retient celui dont le DR est le plus court.
 TRC : Règle de décision
Dans le cas des projets indépendants, on choisit le projet
qui possède un TRC supérieur à un seuil choisi de façon
arbitraire.
Dans le cas des projets mutuellement exclusifs, le choix
privilégie plutôt le projet dont le TRC est le plus élevé.

Votre allié performance


LES TYPES DE PROJET

 VAN : Règle de décision


Dans le cas de projets indépendants, on accepte les
projets dont les valeurs actuelles nettes (VAN) sont
positives.
En cas de rationnement de capital, on choisit les
projets dont la VAN est positive et ce à concurrence
du budget disponible pour l’investissement.
Dans le cas des projets mutuellement exclusifs, on
choisit le projet ayant la VAN la plus élevée.

Votre allié performance


 TRI: Règle de décision
Dans le cas des projets indépendants, on retient
les projets dont le TRI est supérieur au coût du
capital.
Dans le cas des projets mutuellement exclusifs,
on retient ceux dont les TRI sont les plus élevés
(on peut les classer par ordre décroissant)
jusqu'à épuisement du budget.
En tout état de cause, il faut que le TRI soit
supérieur au coût du capital ayant servi pour
financer le projet en question.

Votre allié performance


Les principales sources de
financement

Votre allié performance


Le Financement des Investissements

Votre allié performance


Les principales sources de financement

On distingue 3 principales sources de financement:

- Le financement par fonds propres;


- Le financement par quasi fonds propres
- Le financement par endettement
- Le financement Islamique (dit participatif)

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Le financement par fonds propres

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Le financement par fonds propres

- La CAF ( Capacité d’autofinancement)

- Cession d’éléments d’actifs

- Augmentation du capital

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Financement par la CAF :
Avantages

- Assure l’indépendance financière de l’entreprise


- Accroit la capacité d’endettement de l’entreprise

Votre allié performance


Cessions d’éléments d’actifs

Ils peuvent résulter :


- Du renouvellement normal des immobilisations qui s’accompagne par la
vente de biens renouvelés
- Du besoin de céder certains actifs (terrains, immeubles, etc..) pour
obtenir des capitaux
- De la mise en ouvre d’une stratégie de recentrage. L’entreprise cède des
usines, des filiales ou des participations lorsqu’elle cherche à recentrer
ses domaines d’activité.

Votre allié performance


L’augmentation du capital

Il existe plusieurs modalités d’augmentation du capital :


- Conversion de dettes
- Incorporation de réserves
- Apport en nature
- Apport en numéraire
- Etc…

Votre allié performance


L’augmentation du capital :
Modalités Juridiques

- Formalités juridiques : AGE statuant sur l’augmentation


- Autorisation de l’AGE au Conseil d’administration pour accomplir les
formalité pratiques
- Dépôt au greffe du tribunal dont dépend la société (Inscription
modificative)
- Publicité : JAL et BO
- En cas d’appel public à l’épargne : Note d’information visée par l’AMMC
(Autorité Marocaine des Marchés de Capitaux) ex CDVM
- Dépôt du dossier au près de la Bourse de Casablanca.

Votre allié performance


L’augmentation du capital :
Modalités pratiques

L’augmentation du Capital est réalisée par la création d’actions nouvelles


ayant le même nominal que les aniciennes actions

L’entreprise
- Détermine la somme qu’elle souhaite obtenir
- Fixer le prix d ’émission des actions nouvelles
- Définir les modalités de libération.

Votre allié performance


L’augmentation du capital :
Modalités pratiques

L’augmentation du Capital est réalisée par la création d’actions nouvelles


ayant le même nominal que les aniciennes actions

L’entreprise
- Détermine la somme qu’elle souhaite obtenir
- Fixer le prix d ’émission des actions nouvelles
- Définir les modalités de libération.

Votre allié performance


Limites de l’augmentation du Capital

- Elle ne se fait pas d’une manière très courante

- Pour les PME, ce moyen est limité, il faut ouvrir le capital à de nouveaux
associés, ce qui n’est pas sans risque

- Les fonds d’investissements dit de Capital risque sont un très bon moyen
pour les PME pour disposer des capitaux à des conditions de sortie
ultérieures.

Votre allié performance


Le financement par quasi fonds
propres

Votre allié performance


Le financement par quasi fonds propres

Ce sont des sources dites HYBRIDES, qui se situent entre les


fonds propres et les dettes :
- Les titres participatifs
- Les prêts participatifs
- Primes et Subventions

Votre allié performance


Les titres participatifs

Ce sont des titre de créances dont l’émission est réservés au entreprises


publiques et aux coopératives coopératives.

Votre allié performance


Les prêts participatifs

Ces prêts sont accordés par les établissements de crédit au profit des entreprise
(PME essentiellement).
Ce sont des créances de dernier rang et assimilés à des capitaux propres.
Ces prêts peuvent être assorti d’une clause de participation au résultats.

Votre allié performance


Les primes et subventions

Aides étatiques destinées à encourager les entreprise :


Exemple le produit Imtiaz géré par Maroc PME.

Votre allié performance


Le financement par Endettement

Votre allié performance


Les emprunts auprès des établissement de
crédit

Ce sont des emprunts accordés par les établissement de crédit :


Exemple CMT remboursable sur 5 à 7 ans en général

Votre allié performance


L’emprunt obligataire

Il s’agit d’un emprunt divisé en fractions dites OBLIGATIONS.

Peuvent souscrire à cet emprunt les établissement de crédits, les


investisseurs institutionnels, et le grand public.

S’agissant d’un appel public à l’épargne, ce type d’opération est également


géré par l’AMMC.

Votre allié performance


Crédit bail

Le crédit-bail constitue une opération de location


assortie d’une promesse de vente du bien au locataire à
l’expiration de la période de location.

Votre allié performance


Crédit bail : avantages

• Possibilité de financer la totalité de l’investissement


sans apport en capitaux propres ;
• Le matériel « loué » dans le cadre du crédit-bail n’est
pas inclut dans le bilan, ce qui implique la possibilité,
pour le « locataire » d’utiliser du matériel coûteux
sans altérer son niveau d'endettement.

Votre allié performance


Crédit bail : inconvénients

• Le coût financier est plus important que si l’immobilisation est


acquise par un crédit classique (CMT par exemple) ;

• Le choix des biens à acquérir est limité (les organismes


peuvent ne pas financer du matériel d’occasion, l’acquisition
d’un terrain n’est possible que s’il est construit) ;
• Le bien pris en crédit-bail n’est inscrit en comptabilité que
lorsque l’option d’achat est levée. Et la valeur
d’enregistrement comptable est nettement inférieure à la
valeur vénale du bien du moment où cette valeur correspond
à seulement à la valeur résiduelle, et donc un actif sous-
estimé.
Votre allié performance
Le Financement participatif
ISLAMIQUE

Votre allié performance


Définition

Il s’agit d’instruments financiers qui ne sont pas basés sur le commerce de dette
mais sur les actifs et qui reposent sur le principe du partage partage des risques.

Votre allié performance


Le financement participatif

Mudaraba : partenariat d’investissement.


Technique de financement utilisée par les banques islamiques dans laquelle le
capital est intégralement fourni par la banque tandis que l’autre partie assure la
gestion du projet.
Les bénéfices sont partagés selon une clé de répartition fixée au préalable et les
pertes éventuelles sont supportées par l’investisseur.

Votre allié performance


Le financement participatif

Musharaka :
partenariat d’investissement dans lequel les conditions de partage des profits sont
prédéfinies et les pertes sont proportionnelles au montant investi
C’est une forme de capital-investissement.

Votre allié performance


Le financement participatif

WAKALA

C'est un contrat d'agence incluant, généralement, des frais d'expertise.


Les banques l'utilisent souvent pour les grands comptes de dépôt :
Le client possède les capitaux investis, il nomme une banque islamique comme agent
et paye une commission d'expertise pour rémunérer le travail de gestion des fonds
par la banque.

Votre allié performance


Le Financement du Cycle
d’exploitation

Votre allié performance


Le Financement du Cycle d’exploitation

Les Lignes de crédit :

- Les Lignes revolving : Facilités de caisse, Financement


des importations (FINEX)
- Les Lignes Limitées : Crédit spot
- Les engagements par signatures : Cautionnement,
Crédit documentaires,

Votre allié performance


Le Business Plan

Votre
Votre
Votre allié
allié performance
performance
allié performance
DEFINITION

Le Business Plan ( anglo - saxon ) ou encore le Plan d ’affaires (Français

) c’est avant tout le fil conducteur du projet. Il n’est pas seulement

destiné aux banquiers ou bailleurs de fonds. Il est le manuel de pilotage,

le document de référence pour suivre l’évolution d’un projet. On doit y

trouver les objectifs du projet et les moyens pour les atteindre.

L’essentiel n’est pas le passé mais la vision à venir pour les cinq

prochaines années et dans les détails les trois prochaines.

Votre allié performance


Un BP Pourquoi ?

 S ’obliger à bien préciser les contours de l ’idée et du


projet,

 Se forcer à bien analyser le contexte concurrentiel,


 Et valider qualitativement et quantitativement les
éléments du projet : tout particulièrement, s ’assurer
de la capacité :
 A générer une marge bénéficiaire suffisante
 A générer des cash - flow libres suffisants
 De l ’entreprise de tenir ses engagements
 A créer de la valeur ajoutée pour ses actionnaires
 Convaincre les banques, et investisseurs de
s ’engager dans le montage de l ’opération.
Votre allié performance
Le plan d’affaires est rédigé aussi :
 Tant en usage interne pour contribuer aux
tâches de management ou de prévision
 En cas de création d’entreprise, ou de la mise
en place de nouvelles activités

Votre allié performance


Le document doit en outre être clair et lisible
pour en faciliter l'accès à tous type de lecteurs,
et doit apporter si nécessaire des sections
particulières adaptées aux différents types de
partenaires. Selon que le lecteur désire ou non
des détails il peut approfondir ou non sa lecture.
Le Business Plan doit impérativement être
honnête et inspirer confiance, en montrant que
l'entrepreneur maitrise son sujet. Enfin un plan
d’affaires doit être sobre et éviter les effets de
style qui ne servent pas le contenu.

Votre allié performance


 Il est l'outil qui permet d'approfondir un projet tout
au long de sa conception, de juger de sa faisabilité
et de suivre la trajectoire réaliste de son évolution.
 C'est également l'outil privilégié sur lequel
s'appuyer pour réussir la recherche et la collecte de
financement.
 Le processus de formalisation, qui conduit
l’entrepreneur à expliciter et à formaliser ses
intentions, est d'une certaine manière le garant de
la qualité et de la pertinence du business plan en
tant que résultat de la réflexion. Une meilleure
compréhension des activités, un éclairage exhaustif
des stratégies possibles, une plus grande
transparence sur les décisions et leur motivation
contribuent très directement à la crédibilité du plan
présenté.

Votre allié performance


Les Difficultés

 Prévoir l’avenir par nature « imprévisible »


 Le contexte émotionnel d ’un beau projet ne conduit
pas forcément au réalisme,
 La collecte de données notamment concurrentielles,
n ’est pas facile,
 Si le projet est basé sur une rupture/évolution
technologique, les projections des résultats quantifiés
peuvent être délicates,
 La vitesse de réalisation et de pénétration des
marchés est une variable capricieuse…. Le Juste à
temps est une valeur clé,
 Les acheteurs, les utilisateurs, les
consommateurs...ont des critères/comportements
d ’achat d ’une grande complexité,

Votre allié performance


Les Retombés Positives
 Eviter les impasses concurrentiels et les
projets souhaitables mais non réalisables
 Bien prévoir les ressources humaines et les
ressources financières nécessaires avec une
marge de sécurité
 Avoir des bases pour des plans d ’actions
précis
 Avoir des bases pour un tableau stratégique
et opérationnel
 Avoir prévu l’imprévisible ….Donc ayant
imaginé toutes les difficultés….Etre prêt a
gérer l’imprévu.

Votre allié performance


Le suivi du déroulement du plan demande un tableau
de bord de gestion permettant de contrôler
notamment :
Les retards éventuels de mise en place des moyens
et actions prévus,
Les dépassements de coûts (Ecarts Réel/Prévu en
termes de charges),
Les ventes inférieures aux prévisions (Ecarts
Réel/Prévu en termes de chiffre d’affaires prévu),
La situation des financements et de la trésorerie
(risques de manque de liquidité)

Votre allié performance


Le Contenu d ’Un Business Plan

Le Business Plan
N’est pas seulement UNE BATTERIE de chiffres et
de ratios sommaires :
Il comprend :
2 grandes parties :
 Une partie qualitative
 Une partie quantitative

Votre allié performance


La partie qualitative

 Définir le projet
 Préciser en quoi il est basé (les avantages
significatifs, défendables et durables),
 Analyser la concurrence, les produits
concurrents,
 Analyser les partenaires de la chaîne de la
valeur « en amont » et « en aval »

Votre allié performance


La partie qualitative

 Préciser la politique marketing du/des produits ou


services, Préciser les atouts par rapport aux produits
existants ( en cas d’un produit ou service de
substitution),
 Décrire qualitativement les ressources, notamment
humaines, à prévoir. Préciser celles dont on dispose.
 Ajouter toutes les documentations utiles à la
démonstration ( photos, notices, sans alourdir le dossier
)

L’ensemble entre 20 et 60 pages suivant l’importance du


projet.

Votre allié performance


La partie quantitative

Qui comprend :
 Compte d’exploitation prévisionnels
 Bilans prévisionnels
 Tableaux de financements
 Différents ratios financiers

Sur base annuelle et de plus en plus sur base


mensuelle
surtout si La nature de l’activité le demande.

Votre allié performance


La partie quantitative

Et souvent sur une hypothèse :


 haute ( optimiste )
 Basse ( pessimiste )
 Médiane ( dite réaliste )

On y ajoute parfois un calcul du « risque


maximum » pour répondre à la question
« quelle serait la situation financière en cas
d’événements négatifs majeurs A – B ou C
? » ( exemple : interdiction d’une molécule
pharmaceutique après tests cliniques)

Votre allié performance


Le tableau de financement

 Et examiner les autres financements disponibles ou à


négocier :
- capitaux propres
- Prêts bancaires
Et toutes les formules de « quasi fonds propres » et
de dettes LMT de toutes formulations.
Et garder des sécurités pour faire face aux imprévus
!!!

Votre allié performance


Le compte d ’exploitation ou
Compte de Produits et Charges
 Prévoir des volumes « possibles » - exemple
de lancement similaire
- évaluation des atouts du nouveau produit
- Études / tests auprès d’acheteurs, attention à
l’accès mental physique et financier
 Prix de vente net : Soyez précis sur le prix net
…. Net des concurrents …. Et prudent sur votre
prévision

Votre allié performance


Le compte d ’exploitation ou
Compte de Produits et Charges
 Prix de revient : prévoir les coûts de
démarrage …. Et la courbe d’expérience …
avec ses espérances
 Frais généraux : prudence … démarrer
modeste... Mais passer la masse critique pour
atteindre les « économies d’échelle »
 Frais financiers : le casse tête de l’aller-retour

Votre allié performance


Le Bilan prévisionnel
Les documents précédents vont permettre :

- d’établir le bilan initial


- les bilans prévisionnels après 1 ans / 2 ans / 3
ans d’exercice

donc de visualiser clairement des ratios


importants dettes / capitaux propres, cash
flow / endettement

Votre allié performance


Etapes de mise en place d’un BP
 Collecte des informations :
Analyse des marchés
Analyse de la concurrence
Données financières : Le passé
Projections financières : Le futur (entre 3 à 5
années)

 Rédaction
 Préparation des Etats de synthèse
 Conclusion : Vérification de la cohérence des
chiffres

Votre allié performance