PAULO HENRIQUE STOCCO ZANCANARO

Aplicação da Filosofia Lean na Sustentação de um

Sistema de Informação Legado

São Paulo
2016
 PAULO HENRIQUE STOCCO ZANCANARO

Aplicação da Filosofia Lean na Sustentação de um

Sistema de Informação Legado

Monografia de Conclusão do Curso de

Especialização em Tecnologia da Informação
Bancária da Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo.

Orientador: Dr. Marcel Jacques Simonette

São Paulo
2016


AGRADECIMENTOS

A Deus, pois, é o ponto de referência e nada seria possível sem a Sua

permissão.
Agradecimento, em especial, aos meus pais Paulo Eugênio e Tânia Elaine,
que sempre me deram força, coragem, paciência e alegrias em minha trajetória.
À minha irmã Laís que me acolhe e convive atualmente comigo, sempre me
apoiando.
À minha namorada Janaina Rezende Bortoletto pelas noites em claro,
conselhos e por me incentivar a não desistir.
Agradeço, também, aos meus amigos e familiares que me incentivaram a
concretizar esta etapa e me ajudaram, de forma direta ou indireta, em todo o trajeto
percorrido.
Ao Itaú Unibanco que me proporcionou esta oportunidade de realização desta
pós-graduação e contribuiu financeiramente.

RESUMO

O objetivo deste trabalho é abordar a filosofia lean interagindo com uma equipe de
sustentação que trabalha com sistema legado. Considerando a evolução das
tecnologias e métodos utilizados gerenciar e a atualização desse sistema é um
trabalho difícil de ser realizado pela sua complexidade e, também, porque, em
algumas empresas, o sistema legado pode ser indispensável à sua existência.
Quando existe uma mudança a ser realizada e não está descrita, de uma forma
clara, ocorre retrabalho e risco ao sistema. Esta monografia apresenta a filosofia
lean sendo empregada, no dia a dia de uma equipe de sustentação, por meio de um
exemplo hipotético.

Palavras-chave: Lean. Sistema Legado. Sustentação.

ABSTRACT

The aim of this work is to approach the lean philosophy interacting with a sustention
team, which works with legacy system. Considering the evolution of technologies and
used methods, to manage and update this system is a difficult work to be done due
to its complexity and, also, in some companies the legacy system can be
indispensable for their existence. When a change is needed to be done and it is not
described in a clear form, it occurs rework and risk to the system. This monography
shows the lean philosophy being used in daily routine of a sustention team through a
hypothetic example.

Keywords: Lea. Legacy Sytem. Sustention.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1 – Esquema simplificado de sistema de ar condicionado ......................... 12
FIGURA 2 – Funções de um sistema de informação ................................................ 15
FIGURA 3 – Ciclos de vida do ITIL versão 3 ............................................................ 20
FIGURA 4 – Processos da operação de Serviços .................................................... 21

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

TI – Tecnologia de Informação

SI – Sistema de Informação

ITIL – Biblioteca de Infraestrutura para a Tecnologia de Informação (Information

Technology Infrastructure Library)

CCTA – Central Communications and Telecom Agency

OGC – Office of Government Commerce

MIT – Massachusetts Institute of Technology

SUMÁRIO

1. Introdução ...................................................................................................... 11
1.1. Objetivos ........................................................................................................ 11
1.1.1. Objetivo Geral ............................................................................................. 11
1.1.2. Objetivos Específicos ................................................................................ 11
1.2. Justificativa e Motivação .............................................................................. 11
1.3. Metodologia ................................................................................................... 13
1.4. Estrutura e Sumário dos Capítulos ............................................................. 13
2. Sistema de Informação Legado ................................................................... 14
2.1. Característica do Sistemas de informação ................................................. 14
2.2. Sistema Legado ............................................................................................. 16
3. Operação de serviço do ITIL ........................................................................ 18
3.1. Como surgiu ITIL ........................................................................................... 18
3.2. ITIL Versão 3 .................................................................................................. 19
3.3. Operação de serviço ..................................................................................... 20
3.3.1. Gerenciamento de evento ......................................................................... 21
3.3.2. Gerenciamento de incidente ..................................................................... 21
3.3.3. Gerenciamento de problema ..................................................................... 22
3.3.4. Cumprimento de requisição ...................................................................... 22
3.3.5. Gerenciamento de acesso ......................................................................... 22
3.3.6. Central de Serviço ...................................................................................... 22
3.3.7. Gerenciamento técnico ............................................................................. 22
3.3.8. Gerenciamento das operações TI ............................................................. 23
3.3.9. Gerenciamento de aplicativo .................................................................... 23
4. Filosofia Lean ................................................................................................ 24
4.1. Estrutura da Filosofia Lean .......................................................................... 24
4.2. Identificar Valor ............................................................................................. 25
4.3. Identificar e mapear o fluxo de valor ........................................................... 25
4.4. Criar fluxo contínuo ...................................................................................... 26
4.5. Produção puxada .......................................................................................... 26
4.6. Buscar a perfeição ........................................................................................ 27
5. Aplicação da Filosofia Lean na Sustentação de um Sistema de
Informação Legado ................................................................................................. 29

5.1. Exemplo de um cenário hipotético .............................................................. 29

5.2. Atividades de uma equipe de Sustentação de Sistemas de Informação
com afinidade em ITIL ............................................................................................. 30
5.3. Como a aplicação do Lean pode apoiar a Sustentação de um Sistema de
Informação Legado ................................................................................................. 32
5.4. Exemplo do uso da filosofia Lean com sistema legado ............................ 32
6. Considerações Finais ................................................................................... 35
6.1. Trabalhos futuros .......................................................................................... 35
Referências .............................................................................................................. 37

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1. INTRODUÇÃO
O investimento em Tecnologia da Informação (TI), na maioria dos casos, é
visto pela empresa como algo que exige alto investimento, que não tem garantia de
retorno, podendo ocorrer desperdício de dinheiro. Mas a TI deve ser enxergada
como um investimento, visto que quando bem estruturada, tem valor imensurável,
gerando informações que agregam valor à empresa ou negócio, tornando-se uma
vantagem em relação aos seus concorrentes.

A empresa deve saber gerenciar sua TI, para conseguir elevar sua
performance e se destacar dos demais concorrentes. De forma geral, o
conhecimento em TI tem importância primordial para as empresas, possibilitando-
lhes a capacidade de identificar o que deve ser alavancado e aprimorado, visto que
ele gera inovação e possibilita o desenvolvimento de vantagem competitiva
(BURGELMAN, CHRISTENSEN e WHEELWRIGTH, 2013).

1.1. Objetivos

1.1.1. Objetivo Geral

O presente trabalho tem como objetivo geral apresentar uma possibilidade de
aplicação da filosofia lean que auxilie a equipe de sustentação a manter e suportar
sistemas legados que são essenciais para as empresas.

1.1.2. Objetivos Específicos

• Apresentar os conceitos e a estrutura da filosofia lean.
• Apresentar o que é ITIL e o ciclo de operação de serviço.
• Apresentar o que é sistema de informação e sistema legado.
• Demonstrar como a filosofia lean pode ajudar as equipes de sustentação por
meio de exemplo hipotético.

1.2. Justificativa e Motivação

Em razão da dificuldade em manter sistemas legados, os quais são
essenciais à empresa, esta pesquisa se justifica pela necessidade de se eliminar

 12

desperdícios que os sistemas legados podem ocasionar e, também, auxiliar no foco

que agrega valor a esses sistemas.
Empresas sem conhecimento em TI tendem a desenvolver sistemas que
satisfazem uma necessidade imediata, sendo rudemente conectados com outros,
assemelhando-se a um emaranhado, conforme Figura 1. Qualquer mudança que
pode ocorrer ou a extração de alguma informação acarreta um caos entre os
sistemas, podendo piorar com o passar do tempo (WEILL e ROSS, 2010).
Portanto buscou-se reunir informações com o propósito de responder ao
seguinte problema: quais os benefícios da aplicação que a filosofia lean pode trazer
a uma equipe de sustentação que cuida de um sistema legado, o qual, ainda, é
essencial para empresa.
Este trabalho não detalhará o processo de construção e desenvolvimento de
software, todos os ciclos do ITIL e, também não citou outros frameworks, por não
terem tanta relevância com o assunto e objetivo do trabalho

Figura 1 – A aparência típica de sistemas em uma empresa sem

conhecimento em TI.

Fonte: (WEILL e ROSS, 2010, p. 29).

 13

1.3. Metodologia
A metodologia adotada, para o desenvolvimento deste trabalho, foi, em sua
totalidade, por meio de pesquisas bibliográficas, baseadas em artigos científicos,
publicações em revistas e livros de autores na área de tecnologia e da avaliação de
exemplos hipotéticos, propostos para auxiliar nas demonstrações.

1.4. Estrutura e Sumário dos Capítulos

Além deste primeiro capítulo, que discute os aspectos introdutórios do tema
do trabalho, apresenta-se a organização do restante do texto com a indicação dos
assuntos abordados:

• O capítulo dois apresenta conceitos e definição de sistema de informação e

sistema legado.
• O capítulo três apresenta como surgiu o ITIL e seus conceitos básicos,
citando todos os seus ciclos e descrevendo o ciclo de operação de serviço.
• Em seguida, no capítulo quatro, são apresentados os conceitos da filosofia
lean e a descrição de cada um de seus princípios e ferramentas que os
auxiliam para sua execução.
• O capítulo cinco apresenta exemplos hipotéticos de como seria uma equipe
de sustentação e como utilizar o lean em sistema legado.
• No capítulo seis são apresentadas as considerações finais e, na sequência,
as referências utilizadas para este trabalho.

 14

2. SISTEMA DE INFORMAÇÃO LEGADO

Neste capitulo serão apresentados conceitos e definições básicas sobre
sistema de informação (SI) e uma breve definição do que seja sistema legado.

2.1. Característica do Sistemas de informação

O conceito de sistema é um conjunto de partes ou elementos que se
interagem de forma organizada. Já o conceito de informação é um conjunto
organizado de dados, tendo como ação ou efeito de informar. Portanto sistema de
informação, de forma genérica, é um conjunto de dados que se interagem com o
objetivo de transformar estes dados em uma nova informação.

Segundo LAUDON e LAUDON (2011, p. 12), pode-se definir o sistema de

informação como um conjunto de componentes inter-relacionados que podem
coletar, processar, armazenar e distribuir informações. É muito importante constatar
que essas informações sejam destinadas a apoiar tomadas de decisões
operacionais ou gerenciais. Além disso, podem auxiliar os gerentes e trabalhadores
a avaliar problemas, entender assuntos complexos e gerar novos produtos.

MEIRELES (2001) argumenta que sistemas de informação eficientes são

providos de indicadores que auxiliam a estratégia das empresas. Como, por
exemplo, responder ao funcionário ou grupo se está atingindo ou não suas metas,
por meio de indicadores, em busca de instigar a melhora contínua dos resultados.
Assim, reveste-se de particular importância a empresa avaliar o grau de excelência
dos seus funcionários pelo sistema de informação que possui.

Pode-se afirmar que o livro de LAUDON e LAUDON faz uma definição sobre
sistema de informação de forma objetiva. Neste contexto, fica claro que o livro de
MEIRELES mostra um exemplo que torna simples a compreensão de como utilizar
sistemas de informação, de forma que agreguem valor à empresa, com as
informações obtidas. O mais preocupante, contudo, é constatar que nem sempre as
informações geradas podem conter algum valor para a empresa. Assim, preocupa o
fato de que nem toda informação irá trazer ganho à empresa, porque deve ser
analisada e pensada qual informação adiciona valor ao negócio/produto/empresa.

Ora, em tese, a informação gerada pelo sistema de informação deve originar

dados relevantes à empresa que os possui. Caso contrário, é um gasto

 15

desnecessário manter um sistema funcionando e não obtendo valor dos dados

processados (WEILL e ROSS, 2010). É importante considerar que os dados devem
vir de alguma fonte, na sequência, manipulados e o seu resultado deve conter
informações úteis que, por fim, serão entregues onde serão utilizadas.

De acordo com LAUDON e LAUDON (2011), sistemas de informação contêm

dados importantes ou essenciais, desde que forneçam valor para as empresas ou
para o ambiente que as cerca. São três as atividades em que o sistema de
informação gera dados de que a empresa necessita na tomada de decisões, no
controle de operações, na análise de problemas e produção de novos produtos e
serviços. São as atividades entrada, processamento e saída. Melhor exemplificando,
na Figura 2, onde a entrada obtém dados brutos da própria empresa ou de seu
ambiente externo, o processamento transforma os dados brutos em algo mais
relevante e a saída transfere o resultado dos dados processados para o
responsável.

Figura 2 – Funções de um sistema de informação.

Fonte: (LAUDON e LAUDON, 2011, p. 13).

 16

O foco de sistema de informação é gerar informação por uma entrada de

dados, cujos dados resultantes têm que gerar valor à empresa ou negócio. Esse é o
motivo pelo qual é importante destacar que existe um sistema que fornece
informações as quais não são relevantes e que geram gastos no orçamento da
empresa de forma desnecessária e esse valor poderia ser usado de maneira
lucrativa. A única forma conhecida de resolver esse problema é a conscientização
das pessoas, que cuidam do sistema, para analisarem e discutirem se a informação
gerada irá trazer algum ganho à empresa, antes de o sistema ser implementado,
além de desativar sistemas que não são utilizados. Consequentemente, haverá
melhor aproveitamento do orçamento destinado ao sistema de informação (LAUDON
e LAUDON, 2011).

Por todas essas razões, o sistema de informação transforma uma informação

em outra que seja conveniente ao negócio, visto que não, necessariamente, seja
sistema de computador automatizado por máquinas, pode ser, também, sistema
manual que abranja pessoas e máquinas.

2.2. Sistema Legado

POPPENDIECK e POPPENDIECK (2011) descrevem o sistema legado como
software difícil de realizar mudanças necessárias para o negócio ou tecnologia. É,
também, frágil, para realização de testes, quando é necessário averiguar
consequências não relacionadas à mudança. O sistema legado está por toda parte
e, portanto uma grande parte do desenvolvimento de software acaba ficando com
sistemas legados, o que exige mais tempo para análise e desenvolvimento em
comparação a outro tipo de software.
Segundo PRESSMAN e MAXIM (2016), sistemas legados são sistemas
antigos e, em alguns casos, muito antigos, porém muitos deles dão suporte a
funções vitais do negócio, sendo indispensáveis. Podem vir, no entanto, com uma
péssima notícia, nos casos de testes e resultados que nunca foram documentados,
código difícil de ser compreendido e um mal gerenciamento das atualizações.

 17

Dayani-Fard (1999) define sistema legado como:

Sistema de software legado... foram desenvolvidos décadas atrás e têm

sido continuamente modificados para se adequar às mudanças dos
requisitos de negócio e a plataforma computacionais. A proliferação de tais
sistemas está causando dores de cabeça para grandes organizações que
os consideram dispendiosos de manter e arriscados de evoluir. (DAYANI-
FARD, H., et al, 1999 apud PRESSMAN e MAXIM , 2016).

Todos os autores concordam com o fato de sistemas legados serem sistemas

antigos e sejam fundamentais ao negócio, porém, com o surgimento de novas
regras de negócio e tecnologia se atualizando, faz com que alguns conceitos se
tornem obsoletos. Esses sistemas devem ser atualizados, mas se deve ter um
grande cuidado, pois não é sempre que se consegue entender o que o sistema
como um todo faz, por não possuir a documentação necessária, tornando-se um
trabalho minucioso, demorado e difícil de ser realizado.

 18

3. OPERAÇÃO DE SERVIÇO DO ITIL

Este capítulo apresenta o método da estratégia de serviço do ITIL
(Information Technology Infrastructure Library), que é uma biblioteca com
informações de boas práticas para gerenciamento de serviços de TI. Tem como
objetivo orientar sobre como planejar, implementar, gerenciar, controlar e melhorar
os serviços de TI necessários ao negócio das empresas (FREITAS, 2013).
Diante de um mercado altamente competitivo, ITIL pode ajudar em melhores
práticas para o funcionamento da área de TI. Sua utilização faz com as áreas de
negócio tenham um melhor relacionamento com TI e, portanto melhorias a qualidade
de entregas de serviços ou produtos.

3.1. Como surgiu ITIL

O ITIL surgiu, em meados de 1980, pela Central Communications and
Telecom Agency (CCTA), atual Office of Government Commerce (OGC), com a
finalidade de disciplinar e permitir a comparação entre as sugestões de várias
propostas para prestadores de serviços de TI ao governo britânico. Seu objetivo é a
padronização de atendimento com o fim de processo, terminologia, desempenho,
qualidade e custo. A primeira versão do ITIL era composta por, aproximadamente,
40 livros (MAGALHÃES e PINHEIRO, 2007).
Sabe-se que, com o tempo, outras empresas e entidades foram aderindo às
práticas sugeridas pela ITIL, as quais, também, foram aplicadas ao seu processo de
TI. Assim, empresas de grande porte, também, adotaram o ITIL e o adequaram às
suas necessidades. Por fim ITIL ganhou tamanha popularidade que ficou conhecido
em todo o mundo (FERREIRA, 2013).
Segundo Magalhães e Pinheiro (2007), a segunda versão surgiu entre 2000 e
2002, na qual ocorreu uma revisão e reformulação e suas práticas foram reunidas
em oito volumes. Já, no ano de 2006, foi disponibilizada a terceira versão e mais
atual do ITIL. Sua elaboração se iniciou, em 2004 e ela ampliou o escopo do ITIL
para negócio, indo mais além nos procedimentos que são essenciais à área de TI. É
composto por cinco livros divididos em ciclos de vida do Serviço de TI.

 19

3.2. ITIL Versão 3

O framework do ITIL hoje deixou de ser um framework, sendo referenciado
apenas como um guia de boas práticas. Composto por modelos de processos
genéricos, o ITIL pode ser utilizado por qualquer empresa, seja ela de grande ou
pequeno porte, pública ou privada. Os processos devem ser moldados e adaptados
ao seu negócio, visto que não existe uma prescrição a ser seguida e esse é um
modelo de melhores práticas, ao contrário de uma isonomia 20000 ou 27001, que é
uma prescrição a ser seguida. A vantagem do ITIL é que não depende de plataforma
tecnológica.
Na visão de Freitas (2013), a criação da versão 3 do ITIL teve o intuito de
agrupar as atividades dos processos da versão 2, em um ciclo de vida temporal,
podendo realocar processos e atividades, para ficar juntos na versão 3, de acordo
com sua utilização. Cada um dos cinco nomes dados, para cada ciclo de vida do
ITIL versão 3, está relacionado a um livro, os quais são:

1. Service Strategy (Estratégia de Serviço).

2. Service Design (Desenho de Serviço).
3. Service Transition (Transição de Serviço).
4. Service Operations (Operação de Serviço).
5. Continual Service Improvement (Melhoria Continua de Serviço).

Na Figura 3, é possível observar como os estágios interagem ao longo do

ciclo de vida. A ideia do ciclo de vida do serviço permite integrar a TI com o negócio,
para converter os conceitos e ideias em serviços, resolver problemas usando
soluções efetivas e prolongadas, controlar custos e riscos que podem,
potencialmente, influenciar o valor criado e aprender com os sucessos e falhas para
gerenciar novos desafios e ideias.

 20

Figura 3 – Ciclos de vida do ITIL versão 3.

Fonte: (FREITAS, 2013, p. 73).

Estarei utilizando o ciclo de operação de serviço, para definir quais são os

papéis e funções de uma equipe de sustentação, e por este motivo citarei somente
dele, os demais não estão relacionados com o propósito desde trabalho.

3.3. Operação de serviço

O estágio de operação de serviço tem como objetivo gerenciar a tecnologia
que mantém o serviço em operação, tomar decisões para que sejam entregues os
serviços, nos níveis acordados, monitorar o desempenho dos serviços e, também,
controlar e gerenciar as operações do dia a dia (FREITAS, 2013).
Esse estágio é suportado por um conjunto de 5 processos de gerenciamento
de serviço e 4 funções que serão apresentadas nos próximos subtópicos

 21

(FERNANDES e ABREU, 2008). A Figura 4 apresenta como esses processos estão

integrados neste ciclo de vida

Figura 4 – Processos da operação de Serviços.

Fonte: (FERNANDES e ABREU, 2008, p. 291).

3.3.1. Gerenciamento de evento

Neste processo é preciso detectar eventos que ocorram na TI com alguma
anomalia na infraestrutura. Quando detectados, devem ser analisados e fornecer-
lhes uma solução técnica ou escalar a atuação hierárquica. Os eventos detectados
podem ser exceção, advertências ou pedidos de informação, cada um deles terá um
procedimento diferente a ser executado (FERNANDES e ABREU, 2008).

3.3.2. Gerenciamento de incidente

Este processo visa uma ação de urgência, para restabelecer a operação
normal de um serviço, no menor tempo possível, com a finalidade de diminuir
qualquer impacto que possa ser causado para o negócio, visando alcançar a
qualidade e a disponibilidade, propostas ao cliente (FERNANDES e ABREU, 2008).

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3.3.3. Gerenciamento de problema

Neste processo o problema pode ser definido como a causa de um ou mais
incidentes e o objetivo do gerenciamento é prevenir que eles surjam e tentar mitigar
o seu impacto para que possam ser prevenidos. Pode existir uma atuação reativa e
a resolução do problema esteja relacionada a um ou mais incidentes; ou proativa,
quando é identificada uma falha e corrigida antes que ocorra o incidente
(FERNANDES e ABREU, 2008).

3.3.4. Cumprimento de requisição

É o processo que trata da requisição dos usuários e que não foi originada de
um incidente, mas, sim, por meio de uma solicitação de serviço. A solicitação pode
ser uma informação, conselho mudança de padrão ou acesso a um serviço de TI
(FERNANDES e ABREU, 2008).

3.3.5. Gerenciamento de acesso

É o processo responsável pelo controle de acesso para ter o poder de utilizar
algum serviço, dados ou outros ativos, com a finalidade de ter confiabilidade,
integridade e disponibilidade de ativos, para garantir que apenas pessoas
autorizadas tenham o direito de acessá-los ou modificá-los (FERNANDES e ABREU,
2008).

3.3.6. Central de Serviço

Essa função é destinada ao responsável pelo suporte aos usuários e pode
registrar incidentes, fazer o primeiro diagnóstico de incidentes, atender requisição de
serviço, fazer a comunicação com o usuário, dentre outros (FERNANDES e ABREU,
2008).

3.3.7. Gerenciamento técnico

Essa função está relacionada aos grupos, áreas ou equipes responsáveis
pelo conhecimento técnico os quais possuem experiência, que ajuda no
planejamento, implantação, manter uma infraestrutura técnica estável e melhorar a
tecnologia utilizada nos serviços (FERNANDES e ABREU, 2008).

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3.3.8. Gerenciamento das operações TI

Função relacionada à responsabilidade dos grupos, áreas ou equipes, na
execução das atividades do dia a dia da operação, como controle de operação TI,
em que se monitora as atividades operacionais e eventos e o gerenciamento das
instalações, em que se gerencia a parte física do ambiente de TI (FERNANDES e
ABREU, 2008).

3.3.9. Gerenciamento de aplicativo

Sua principal função é gerenciar aplicativos, ao longo de seu ciclo de vida.
Ajuda e identifica requisitos aos aplicativos, desenham-nos e os testam. Percorre o
ciclo de vida completo do aplicativo, desde seu desenho, desenvolvimento,
implantação e manutenção (FERNANDES e ABREU, 2008).

 24

4. FILOSOFIA LEAN
Este capítulo tem como objetivo apresentar, de forma simples, o surgimento
da filosofia Lean, descrever cada um dos seus princípios e, também, as ferramentas
que podem ser utilizadas para auxiliá-la.

4.1. Estrutura da Filosofia Lean

Lean é uma filosofia de gestão, que busca identificar o que agrega valor e
elimina desperdícios. A pesquisa da Standish Group, de 2012, mostra que, nas
empresas, apenas 39% dos projetos são entregues no prazo, no custo e no escopo
definidos, e os 67% restantes são cancelados ou são entregues com o escopo
parcialmente atendido, fora do prazo, custo fora do planejado. A filosofia Lean pode
auxiliar neste cenário.
Segundo Werkema (2011), a filosofia Lean surgiu, primeiramente, como
Sistema Toyota de Produção ou Just-in-Time, em meados de 1950, pós-guerra.
Tinha como objetivo identificar os desperdícios e, posteriormente, eliminá-los, para
conseguir reduzir custos, aumentar a qualidade e melhorar a velocidade de entrega
do produto a seus clientes.
O termo Lean apareceu e foi se popularizando, após a publicação do livro “A
Máquina que Mudou o Mundo” (The Machine that Change the World), escrito por
Roos, Daniel; Womack, James P.; Jones, Daniel T., em 1990, nos EUA, sobre um
estudo da indústria automobilística, realizado pela Massachusetts Institute of
Technology (MIT), na década de 1980 e ganhou a atenção de empresas de variados
setores.
Lean não é um método ágil, mas, sim, um framework de ferramentas e
práticas originado do sistema Toyota de produção. Para obter eficiência, os
colaboradores de uma organização devem utilizar a TI para suportar o negócio e
levar cada vez mais valor ao cliente.
De forma resumida, WOMACK, JONES e ROOS (2004) denominam o
conceito Lean, em 5 princípios enumerados abaixo e cada conceito será explicado
nos tópicos seguintes.

1. Identificar valor.
2. Identificar e mapear o fluxo de valor.

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3. Criar fluxo contínuo.

4. Produção puxada.
5. Buscar a perfeição.

4.2. Identificar Valor

Segundo BELL e ORZEN (2013), esse princípio visa o entendimento de qual
fator é primordial para gerar valor ao cliente final, pois o produto ou serviço será
utilizado por ele. E, se o cliente não estiver disposto a comprar o produto ou serviço,
será um desperdício.
Deve ser entendido o que gera valor ao cliente e não à empresa. Com o
entendimento de que o cliente precisa, surge a necessidade de como a empresa irá
satisfazê-lo. Portanto irá cobrar por isso, para que se mantenha no mercado,
visando ao aumento de lucros e sempre pensando, em melhorias contínuas, com o
objetivo de reduzir custo e melhorar a qualidade.

4.3. Identificar e mapear o fluxo de valor

Nesse princípio, antes de desenvolver o produto ou serviço, deve ser
identificado o que gera maior valor e, então, ele deve ser entregue primeiro. Deve
ser feita uma lista com as entregas e validá-la, constantemente, com o cliente (BELL
e ORZEN, 2013). Neste caso, pode-se usar o mapeamento de fluxo de valor para
auxiliar essa etapa.
Devem-se alinhar com o cliente quais entregas devem ser feitas e ordená-las
com as entregas que mais geram valor ao cliente; e validá-las, constantemente, para
apurar se a prioridade não foi mudada. Por meio dessa lista, também, é possível
verificar se alguma entrega não irá gerar valor ao cliente, e, caso identificada, deverá
ser eliminada para que não haja desperdício.

4.3.1. Mapeamento de fluxo de valor

Para POPPENDIECK e POPPENDIECK (2011), a criação deste princípio
deve ser um fluxo, contendo todas as entregas com sua respectiva duração e ordens
a serem executadas, tendo informações macro de cada entrega, a fim apenas de ser
algo visual e auxiliar no processo como um todo. Deve ser criado, juntamente com o
cliente, para que se tenha um melhor alinhamento e, também, o entendimento da

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forma como estará trabalhando. Podem-se identificar quais entregas não foram
pedidas e eliminás-la para não haver desperdício.

4.4. Criar fluxo contínuo

Neste terceiro princípio, deve-se começar a produzir o que foi previamente
acordado, no princípio anterior, sem interrupções. Podem-se utilizar ferramentas
ágeis como SCRUM ou XP, para auxiliar o seu desenvolvimento. A empresa deve
certificar-se de que o cliente está de acordo com a maneira que irá trabalhar. Ele
deve enviar as informações necessárias para o desenvolvimento, não tão devagar, a
fim de deixar as pessoas ociosas, pois diminui a velocidade das entregas e nem tão
rápido, a fim de não sobrecarregá-las. Caso não exista o alinhamento, não
conseguirá obter fluxo contínuo nas entregas, por melhor que sejam os métodos
ágeis utilizados (BELL e ORZEN, 2013).
Para conseguir fluxo contínuo e agregar maior valor ao cliente, é necessário
não ter que apagar incêndios no dia a dia, corrigindo problemas emergenciais e,
consequentemente, não desenvolver o que realmente gera valor ao cliente. São
necessárias padronizações, para desenvolver algo com qualidade frequente, seja na
maneira como um problema é resolvido, na construção de um novo software, no
suporte, treinamento de colaboradores, dentre outras.

4.5. Produção puxada

Para produzir apenas o que lhe foi solicitado, o cliente tem uma lista das
tarefas e aguarda a execução da TI. Muitas vezes, a TI desenvolve soluções que
nunca foram pedidas, as quais geram desperdício de tempo e dinheiro e há uma
grande chance de nunca serem utilizadas. Por outro lado, o cliente, também, tem
dificuldade em pontuar o que quer por incertezas mercadológicas, estratégicas ou
até mesmo discordâncias internas. Por isso, desenvolver as tarefas em pequenos
lotes a fim de que possam ser constantemente validadas e para assim, diminuir o
desperdício, lembrando-se de que as mudanças são sempre bem-vindas (BELL e
ORZEN, 2013). Segundo WERKEMA (2011), a ferramenta Kanban pode auxiliar
nesse princípio.

 27

4.5.1. Kanban
Kanban é um método visual de gestão das tarefas, sendo simples e, ao
mesmo tempo, poderoso. Em uma simples explicação, Kanban consiste em um
quadro grande pendurado na parede com Post-It’s distribuídos em colunas. Os Post-
It’s representam as tarefas a serem desenvolvidas e as colunas determinam as
etapas relacionadas a cada tarefa, por exemplo: pendente em análise, em
construção, testando ou concluída (POPPENDIECK e POPPENDIECK, 2011).

4.6. Buscar a perfeição

O quinto e último princípio consiste em deixar visíveis os erros e problemas a
fim de que possam ser estudados e não aconteçam novamente. Faz parte, desta
forma de trabalho, questionar a maneira que se trabalha e tentar melhorar
continuamente. Com processos transparentes, todos os membros da empresa
podem ter o conhecimento e poder para dialogar e buscar sempre a melhor forma de
gerar valor (WERKEMA, 2011).
As ferramentas Kaizen, Jidoka e Poka-Yoke auxiliam esse princípio.

4.6.1. Kaizen
A palavra Kaizen vem do japonês e significa “mudar para melhor ou
melhoramento contínuo”. É possível, então, utiliza-lo quando o problema for
detectado ou quando um grupo discute um determinado sistema ou processo e
detecta algum risco ou desperdício que pode ocorrer.
Recomenda-se, portanto a reunião de pessoas, diretamente ligadas ao
assunto, para discutir estratégias de como eliminar o problema encontrado e fazer o
planejamento e sua execução, o que pode demorar de minutos a dias (BELL e
ORZEN, 2013). Essa reunião deve sempre estar ligada à cultura da empresa, para
que sempre que for observado qualquer problema, seja feito um esforço de todos
para corrigi-lo.

4.6.2. Jidoka
O conceito Jidoka ou autonomação pode ser denominada “automação com
um toque humano”, pois exige uma intervenção manual para solucionar o problema
detectado. Possuindo métodos automatizados para a detecção de problema e,

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assim, recomenda-se que se pare e conserte a anormalidade apresentada antes de

continuar, a fim de que não passem erros adiante, preocupando-se, também, com
qualidade na fonte. Para evitar problemas com a finalidade de que não haja
retrabalho (POPPENDIECK e POPPENDIECK, 2011).

4.6.3. Poka-Yoke
O termo Poka-Yoke, em japonês, significa à prova de erros, consiste em um
conjunto de procedimentos ou dispositivos a fim de detectar qualquer tipo de erro
para que não se agrave. Um dispositivo Poka-Yoke é qualquer meio que informe um
erro, para que possa ser facilmente corrigido. Como exemplo, uma mensagem
informando ao usuário que um campo do formulário deve ser preenchido
(WERKEMA, 2011).

 29

5. APLICAÇÃO DA FILOSOFIA LEAN NA SUSTENTAÇÃO DE

UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO LEGADO
Por meio dos conceitos apresentados nos capítulos anteriores e, com base na
bibliografia estudada, explicam-se os princípios da filosofia lean e como eles se
interagem e, também, o framework ITIL, mostrando boas práticas para gerenciar a
TI, focando em operação de serviço a qual representa uma forma de gerenciar a
tecnologia para manter o serviço em operação, na equipe de sustentação.
Serão apresentados exemplos hipotéticos, elaborados pelo autor, tendo como
base a experiência de trabalho na área de TI, com o objetivo de mostrar que a
filosofia lean pode ajudar no dia-a-dia na sustentação e manutenção de sistema
legado.

5.1. Exemplo de um cenário hipotético

Pode-se citar um exemplo de uma empresa, a qual utiliza um sistema
proprietário, para planejamento de rotinas batch mainframe. O sistema realiza várias
funções como automação de rotina pelo estímulo de chegada de arquivo,
planejamento diário, semanal, mensal, anual, dentre outras.
Com o passar de décadas, foi apresentado à empresa um software de
mercado, já utilizado por várias outras empresas que o consideram bem conceituado
em sua função de planejamento de rotinas batch.
A empresa, então, analisa os gastos atuais quanto à proposta feita pelo
sistema de mercado e chega à conclusão de que ele será mais barato do que se
continuar mantendo o sistema proprietário. Porém a automação que, também, era
utilizada pela empresa, no sistema proprietário, não estará sendo contemplada no
sistema adquirido e irá manter uma equipe reduzida para cuidar do sistema
proprietário de automação.
Após algum tempo com o sistema de mercado implantado e utilizado,
diariamente pela empresa, chega o momento de desmontar o sistema proprietário e
deixar apenas com as funcionalidades que o sistema de mercado não tem.
Como o sistema proprietário existe há algumas décadas, as pessoas que o
construíram e mais o compreendiam, aposentaram-se e saíram da empresa. Fato
que faz com que a remoção das funções, que já não são necessárias, tenha uma
complexidade, ainda, maior. E, quando o sistema proprietário foi criado, não existiam

 30

padrões de governança e documentação o que aumenta mais ainda o risco de se

mexer no sistema. E o sistema proprietário citado anteriormente a partir deste
momento será o sistema legado.

5.2. Atividades de uma equipe de Sustentação de Sistemas de

Informação com afinidade em ITIL
Uma equipe de sustentação de TI é responsável pela atualização,
manutenção e suporte de um sistema. Por sua vez, conforme o cenário
apresentado, o sistema legado também é utilizado pela maioria dos outros sistemas
mainframe da empresa e deve estar ativo e funcional 24 horas por dia e 7 dias por
semana. Para que não haja problemas, pelas mudanças que intervierem no sistema,
devem-se utilizar as boas práticas do ITIL e os melhores processos e funções do
ciclo de vida de operação de serviço, para definir atividades e função da equipe de
sustentação sendo elas:

• Gerenciamento de evento: o sistema gera log em cada funcionalidade que

possui, com informações sobre o que está analisando e executando. Então,
um monitor que gerencia as funcionalidades, por meio das informações
obtidas dos logs e, no caso de qualquer anormalidade, dispara um e-mail para
que a equipe fique de sobreaviso e atue caso julgue necessário.

• Gerenciamento de incidente: como o sistema tem que ficar no ar, em todo o

tempo, quando surge um incidente, deve ser tratado com urgência, a fim de
não gerar indisponibilidade do sistema, com isso, as soluções dos incidentes
têm que ser de forma paliativa para que a indisponibilidade seja a menor
possível. Porém, em se tratando de um sistema crítico, deve - se tomar
atenção, ao adotar a decisão de resolver o problema com intervenção
manual. Tudo o que não foi executado e tratado pelo sistema, em sua
indisponibilidade, deverá ser levantado e reprocessado, posteriormente, para
que se tenha total integridade das informações. Logo após voltar ao
comportamento normal do sistema, é passado o problema, para
gerenciamento de problema, para que o incidente não se repita.

 31

• Gerenciamento de problema: os incidentes irão ser repassados, para

gerenciamento de problema, para que a solução definitiva seja aplicada,
tendo mais tempo para realizar a análise da causa raiz e, então, planejamento
para efetivação dos acertos de forma que cause menor indisponibilidade
possível. Anormalidades encontradas no gerenciamento de eventos, também,
podem vir para o gerenciamento de problema e tratadas da mesma forma que
os incidentes.

• Cumprimento de requisição: solicitações podem surgir, quando houver

avanço tecnológico ou alguma regra de negócio for alterada ou incluída no
sistema, sempre questionando a real necessidade de ser implementada e
alterada, pelo fato de que qualquer mudança, feita em um sistema antigo e
complexo, está factível de conter erros que impactam os demais sistemas.

Nas situações apresentadas a seguir, a mesma equipe é responsável pelas

duas funções (gerenciamento técnico e gerenciamento de aplicativo), sendo
necessário um bom relacionamento para o bem-estar do sistema e das próprias
pessoas.

• Gerenciamento técnico: nessa função a equipe sempre dissemina o

conhecimento adquirido do sistema com os demais, para que o conhecimento
não seja perdido e todos consigam atender qualquer problema ou requisição
solicitada. E, ao entender o problema ou requisição, todos se reúnem para
discutir qual a melhor solução a ser adotada.

• Gerenciamento de aplicativo: com novas tendências e tecnologias que

estão sendo criadas, a equipe que tem o conhecimento do sistema pode se
prevenir e começar a analisar qual melhor maneira de adotá-las e utilizá-las,
para que sempre haja máxima eficiência e desempenho. Também sugerir
melhorias com a finalidade de mitigar problemas e erros futuros.

 32

5.3. Como a aplicação do Lean pode apoiar a Sustentação de um

Sistema de Informação Legado
Na equipe de sustentação de um sistema legado, com base no que foi citado
na definição desse tipo de sistema legado, há um sistema antigo complexo e difícil
de manter. A filosofia lean pode ajudar a diminuir essa complexidade, incentivando a
revisão do processo e, em se tratando de sistema legado, muitas de suas funções
podem não ser mais necessárias. Para entender mais sobre o sistema, pode-se
fazer uso de ferramentas que auxiliam a filosofia lean como, por exemplo, o Kaizen
pode ajudar a encontrar quais são essas funções desnecessárias e eliminá-las, para
que o sistema comece a se enxugar e, consequentemente, diminuir sua
complexidade.
Mas deve-se ter certeza do que não é mais necessário. A filosofia Lean,
nesse caso, encoraja conversas com o cliente, a fim de que ele tenha clareza de
tudo que está sendo realizado e deixá-lo sempre informado sobre as funcionalidades
que estão sendo eliminadas e não geram mais valor ao sistema. O sistema legado
fica mais simples e, como consequência, elimina o desperdício de processamento
das funções desativadas.
Para que as funções sejam desativadas, o uso das boas práticas do ITIL é
muito bem-vindo, pois ajuda a TI com a governança das mudanças, com o
planejamento, desenvolvimento, implantação e suporte.

5.4. Exemplo do uso da filosofia Lean com sistema legado

Agora será explicado como o lean pode auxiliar a partir do cenário
apresentado no inicio deste capítulo.

1. No primeiro princípio: “Identificar Valor” deverá realizar reuniões com todos

que conhecem e utilizam o sistema legado, para que cheguem a um
consenso sobre todas as funções que o sistema possui e quais delas não são
mais necessárias. Entende-se que todas as funcionalidades que o sistema de
mercado oferece são aquelas de que o sistema legado não necessita mais
ter, portando devem ser listadas para a próxima etapa.

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2. Neste segundo princípio: “Identificar e mapear o fluxo de valor”, as mesmas

pessoas, do princípio anterior, devem utilizar a lista e separá-la por entrega.
Deve ser ordenada do ponto de vista do que gera maior para menor valor. O
valor pode ser definido como as funções que estão mais simples de serem
retiradas para as mais complexas. As tarefas e suas respectivas prioridades
deverão ser revistas, constantemente, para verificar se o valor de cada
entrega não foi alterado.

3. No terceiro princípio: “Criar fluxo contínuo” chegou o momento de se

posicionar e começar a análise e planejamento das tarefas, assim, o
desenvolvimento e manutenção do software, e entregar com transparência o
que se está realizando, utilizando governança de mudança para conseguir
uma melhor documentação e planejamento do que está sendo realizado. As
dificuldades encontradas devem ser transmitidas a todos os envolvidos para
não terem uma falsa sensação de que está evoluindo e, se necessário,
replanejar as demais tarefas, lembrando-os que não se pode prever sempre o
comportamento do sistema legado e problemas que podem surgir.

4. No quarto principio: “Produção Puxada”, deve-se observar a execução das

tarefas, para que elas se realizem como foram acordadas, não perdendo o
foco no que, realmente, deve ser feito, com a finalidade de não perder tempo,
evitando retrabalho e diminuindo o desperdício.

5. No quinto e último princípio: “Buscar a perfeição” deve ser observado

qualquer problema seja ele por meio de incidente, eventos ou requisição para
que seja analisado e resolvido definitivamente. Utilizar a ferramenta Kaizen
pode ajudar a melhorar ainda mais o sistema legado, ao procurar discutir o
que pode ser feito, para que fique ainda mais enxuto e menos complexo,
então, volta-se ao primeiro princípio para reiniciar o ciclo novamente.

Com o uso da filosofia Lean, nesse exemplo, pode-se observar que ela irá
estimular sempre a comunicação com os envolvidos, em todas as etapas, sempre
revendo e discutindo o que está sendo realizado. Quando a empresa possui
sistemas antigos, muitas vezes, é difícil entender como um todo, uma vez que pode

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existir necessidade em uma época que hoje não é mais necessária e acaba ficando
perdida no sistema legado. E, na comunicação, conseguem-se identificar estes
pontos e eliminá-los a fim de não ter desperdício.

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6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente a TI está presente na maioria das empresas, a fim de automatizar
tarefas, fornecer informações que agreguem valor às organizações e inovar à
medida que novas tecnologias e tendências surgem. Porém existem sistemas
legados que podem ser essenciais, para o dia a dia das empresas e, por isso, eles
devem ser monitorados, suportados e atualizados por equipes de sustentação.
Este estudo teve como objetivo mostrar que a filosofia lean pode ser
empregada pelas equipes de sustentação, que dão suporte ao sistema legado.
Porém há que se destacar que a forma de utilização deve ser moldada conforme a
necessidade do negócio ou sistema.
É verificado que a comunicação é o principal meio para a disseminação do
conhecimento seja realizada e, também, é necessária a documentação, para que o
conhecimento não seja perdido com o passar dos anos. A comunicação frequente
deixa mais claro o que está sendo requisitado pelo cliente e o que está sendo
realizado pela TI, para que não seja gerado desperdício de trabalho e, com isso,
tenha-se uma melhor satisfação do serviço prestado.
Para que a filosofia lean seja utilizada pelas áreas de sistema de informação,
é necessária uma mudança na cultura da empresa, para que a filosofia seja
vivenciada diariamente pelos colaboradores e, assim, incentivar a sua utilização.
Treinamentos e materiais que exemplifiquem a sua utilização e mostrem sua
importância, também, devem ser utilizados.
Foi apresentado, neste trabalho, um exemplo hipotético, da aplicação da
filosofia lean, na sustentação de um sistema legado, destacando as oportunidades
geradas por meio dela, para auxiliar a manutenção e adequação desse sistema,
contudo a governança de TI, também, pode ser utilizada por meio das melhores
práticas do ITIL.
Apesar de hipotético o exemplo apresentado, pode ser utilizado, no dia a dia,
por meio de adequações e necessidades do contexto em que a filosofia for aplicada.

6.1. Trabalhos futuros

Este trabalho exemplificou como utilizar a filosofia lean, em uma equipe de
sustentação, que cuida de sistemas legados. Como sugestões, para trabalhos
futuros, pode-se mostrar como utilizar a filosofia lean, em outras equipes de TI,

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como, por exemplo, nas equipes de desenvolvimento, testes, engenharia de

sistema, infraestrutura, segurança de informação e tantas outras equipes que a TI
possui, dependendo da empresa e da forma como é estruturada.

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