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CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
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CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para el desarrollo de la presente investigación fue necesario

revisar antecedentes de la misma, con la finalidad de fortalecer la

fundamentación teórica y permitir fijar posición al investigador sobre la

variable objeto de estudio, así como tomar los aportes más relevantes de las

mismas.

Es por este motivo que se hace referencia a la investigación de Chirinos,

Fernández y Márquez (2009), la cual estuvo titulada “Evaluación del proceso

de capacitación en la empresa R y M Energy Systems de Venezuela C.A.”,

sustentada teóricamente bajo los planteamientos de Ivancevich (2005),

Chiavenato (2001), Ayala (2004) y otros.

Asimismo, el tipo de investigación fue descriptiva y de campo, la

población estuvo constituida por veintiocho (28) empleados pertenecientes a

la empresa antes mencionada; como instrumento de recolección de datos se

diseñó un cuestionario bajo la modalidad de preguntas cerradas

constituido por cuarenta y seis (46) ítems. Se estableció la validez del

contenido mediante un comité académico designado para el mismo,

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determinando que existía correspondencia entre los objetivos,

variable, indicadores, dimensiones y el instrumento utilizado en esta

investigación.

Los resultados del mismo permitieron el análisis estadístico a través de

tablas de frecuencias absolutas y frecuencias relativas. Estos evidenciaron

que existe un proceso continuo de detección de necesidades de

capacitación, el cual se realiza de forma sistemática y es revisado para

obtener oportunidades de mejora, lo cual eleva el nivel de calidad de vida

laboral de quienes participan en la capacitación.

Entre las recomendaciones formuladas se encuentran dar continuidad al

análisis sistemático establecido actualmente por la empresa para detectar las

necesidades de capacitación de los empleados, incluir dentro del proceso de

capacitación recursos actualizados y modernos para la captación del

mensaje que se desea transmitir

Esta investigación aporta información teórica sobre la variable

capacitación, además de aportar aspectos metodológicos como el tipo de

investigación y un instrumento de recolección de datos válido y confiable que

servirá de guía para el presente estudio.

Por otra parte, Cuauro, Batista, y García (2010) realizaron una

investigación titulada “Evaluación del proceso de capacitación de los

empleados de la C.A. Hidrológica del Lago de Maracaibo”, bajo los

postulados teóricos de Pinto (2000), Chiavenato (2007), Wether y Davis

(2000), entre otros.

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La investigación se tipificó como evaluativa, descriptiva, de campo, con

una población conformada por cuatrocientos noventa y cuatro (494) sujetos

pertenecientes a la empresa objeto de estudio, para lo cual se determinó una

muestra de ochenta y tres (83) empleados mediante la estratificación de la

misma; se seleccionó como técnica de recolección de datos, la observación

mediante encuesta, diseñándose un cuestionario constituido por cuarenta y

seis (46) ítems con cuatro alternativas de respuesta.

Asimismo, luego de ser validado por parte del Comité Académico de la

Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Rafael Belloso

Chacín, fue aplicado para un posterior análisis e interpretación. Los datos

fueron tabulados y analizados a través de la de tablas con frecuencias

absolutas y porcentajes.

Los resultados demostraron que los empleados de la institución opinan

favorablemente en referencia a la detección de necesidades de capacitación

y los procesos de planificación, ejecución y evaluación de los resultados, a

pesar de que se evidenciaron respuestas desfavorables al referir que no se

toman en cuenta los objetivos de la organización, ni se imparte capacitación

a los nuevos empleados para que estos se adapten al ambiente físico y

social de la institución.

Finalmente se propusieron las recomendaciones en base a las

debilidades detectadas con la finalidad de que la dirección aplique las

medidas correctivas necesarias. Las recomendaciones estuvieron orientadas

al desarrollo de estrategias efectivas dirigidas a mejorar el proceso de

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capacitación de la empresa en estudio.

Esta investigación fue de gran ayuda a los investigadores, ya que se

pudieron conocer algunos indicadores importantes que sirven para medir la

variable capacitación, además de poder indagar sobre la bibliografía

empleada en el desarrollo de las bases teóricas.

Por otra parte, Landaeta, Maldonado, Olivares y Pérez (2010) realizaron

una investigación titulada “Evaluación del proceso de capacitación del

personal adscrito a la unidad de Educación a Distancia de la Facultad

Experimental de Ciencias de la Universidad del Zulia”, sustentada

teóricamente por los autores Wether y Davis (2000), Chiavenato (2005), De

Cenzo y Robbins (2001), Pinto (2005), entre otros.

Dicha investigación fue de tipo evaluativa, descriptiva y de campo. La

población estuvo conformada por veintitrés (23) personas, utilizando como

técnica la observación mediante encuesta a través de un (1) cuestionario

comprendidos por cuarenta y dos (42) items de múltiples alternativas de

respuestas y una entrevista. Los instrumentos fueron validados en su

contenido por el Comité Académico de la Facultad de Ciencias

Administrativas.

Los datos obtenidos fueron analizados utilizando un tratamiento

estadístico basado en frecuencia absoluta y porcentajes y la entrevista a

través de un análisis cualitativo. Los resultados indicaron que, el método de

evaluación del proceso de capacitación utilizado permite ofrecer a la facultad

experimental de ciencias información para mejorar el proceso de

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capacitación de los empleados, igualmente permite analizar el desempeño

observado y detectar necesidades de adiestramiento, Asimismo, se observó

que el desempeño se mide por la calidad del trabajo realizado y metas,

además que los supervisores asumen el rol de coordinación de una actividad

que forma parte de un proceso de la facultad.

La principal recomendación estuvo orientada a profundizar los esfuerzos

de capacitación respecto al proceso de evaluación, para supervisores y para

los empleados a fin de lograr alta conciencia de estas instancias relativa al

proceso de capacitación.

De igual modo, esta investigación representó un valor agregado para los

investigadores, ya que aportó conocimientos tanto teóricos como

metodológicos para la elaboración del presente estudio, principalmente por

su instrumento de recolección de datos y aspectos teóricos desarrollados en

la misma en cuanto a la capacitación.

De igual manera, Uzcátegui (2011) realizó una investigación titulada

“Evaluación de la Capacitación en el uso de las Aulas Virtuales”, apoyada

según el sustento teórico de autores como Barajas (2003), Barberá (2005),

Basabe (2007), Benavides (2004), Cabero (2007), Camacho (2002), Castells

(2001), Gross (2001), entre otros.

Dicha investigación estuvo enmarcada en una indagación con enfoque

cuantitativo y el diseño correspondió al no experimental, transeccional

descriptivo, de campo. La población fue de cincuenta y ocho (58) docentes,

aplicándose un cuestionario de escala tipo Likert, con cinco (5) alternativas

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de respuestas (siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca y nunca). El

mismo fue sometido al juicio de 5 expertos, la confiabilidad se obtuvo por el

cálculo del método de Alfa Cronbach arrojando como resultado 0,9181, lo

que indica que es confiable.

Los resultados obtenidos, demostraron que los docentes presentan

habilidades tecnológicas en forma regular tanto en el uso del computador,

como en el uso de las TIC. Se pudo distinguir una baja categoría en el nivel

de competencias tecnológicas donde los docentes presentan las

características para las competencias pre-formales, receptivas, resolutivas y

estratégicas en forma baja.

Se recomendó a los docentes someterse a un plan de capacitación

donde se trabaje lo básico sobre el uso del computador como escribir,

obtener información, experimentar, comunicarse, aprender, entre otros, para

luego lograr el manejo eficiente de las tecnologías de la información y

comunicación de manera de poder adquirir las destrezas necesarias para

utilizar el ordenador de forma habitual en el salón de clase.

El estudio presentado sirvió de guía para los investigadores debido a la

importancia de la información encontrada sobre la capacitación, la cual

fortalecerá la evaluación de dicha variable dentro de la empresa Yokomuro

Maracaibo, permitiendo adquirir los conocimientos necesarios sobre la

bibliografía y metodología empleada en el mismo.

Por último, se presenta el estudio de Arguello, Suarez y Oliveros,

Lourdes (2012), la cual tuvo como título “Evaluación del proceso de

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capacitación de la empresa Corporación Drolanca, C.A.”, sustentada

teóricamente bajo los postulados de Chiavenato (2002), Bohlander, Snell y

Sherman (2001), y Pinto (2000), entre otros.

La investigación se cataloga como descriptiva y de campo bajo un

diseño no experimental, transaccional. La población objeto de estudio estuvo

compuesta por un total de veintiún (21) sujetos pertenecientes a los

gerentes, coordinadores y supervisores de la empresa Corporación Drolanca,

C.A. utilizándose para ello un censo poblacional. La técnica empleada de

observación fue mediante encuesta a través de un cuestionario contentivo de

ochenta y ocho (88) ítems de múltiples alternativas de respuesta bajo la

escala forzada. La validez fue obtenida mediante la revisión por parte de tres

(3) expertos de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, quienes lo

consideraron válido para su aplicación.

Como conclusión general se tiene que el proceso de capacitación de la

empresa Corporación Drolanca, C.A, se aplican los diferentes análisis para la

detección de las necesidades de los trabajadores, de igual manera se

consideran los diferentes tipos de objetivos para llevar a cabo los mismos

con el fin de atender las necesidades específicas detectadas.

El estudio antes presentado, representó un aporte importante ya que se

tuvo la oportunidad de indagar sobre aspectos metodológicos empleados en

el mismo, tales como tipo y diseño de la investigación, principalmente en la

estructura del instrumento de recolección de datos utilizado, y el cual servirá

de guía para este proyecto.

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2. BASES TEÓRICAS

El basamento teórico estuvo sustentado por un conjunto de

conceptualizaciones teóricas sobre la variable objeto de estudio, por lo que a

continuación se presentan definiciones de diversos autores y el análisis de

las mismas, para el desarrollo y comprensión de ésta, fijándose posición en

los que se consideren relevantes.

2.1. CAPACITACIÓN

La administración de recursos humanos tiene como una de sus

tareas proporcionar la capacitación al talento humano de la organización,

tomando en cuenta las necesidades requeridas de cada puesto de trabajo. El

mejoramiento continuo le brinda a los trabajadores la capacidad de respuesta

a los múltiples cambios que se presentan en su entorno. De esta manera, a

continuación se desarrollarán los aspectos más relevantes relacionados a la

variable capacitación.

2.1.1. DEFINICIÓN DE CAPACITACIÓN

El término capacitación es definido por muchos autores de

distintas maneras, dada la importancia que representa esta para la gestión

del recurso humano en la administración moderna cuyo propósito

específico es el desarrollo de habilidades para alcanzar la eficacia y

excelencia en la realización de funciones y responsabilidades. En

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tal sentido, se presentaran definiciones establecidas por distintos

autores:

En este orden de ideas, Dessler (2004, p. 104) plantea que la

capacitación se refiere a los métodos que se usan para proporcionar a los

empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para

desempeñar un trabajo. Por consiguiente, capacitar podría significar

enseñar a un operador de maquina a operar su nueva máquina, a un nuevo

vendedor a vender el producto de la empresa o a un nuevo supervisor a

entrevistar y evaluar a los empleados.

Por su parte, Chiavenato (2007, p. 386), afirma que la capacitación “es

el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y

organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos,

desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos”.

Implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo,

actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente así

como desarrollo de habilidades y competencias.

De igual manera, Bohlander, Snell y Sherman (2003, p. 179) plantean

que la capacitación está referida a la generalidad de los esfuerzos

iniciados por una organización para impulsar el aprendizaje de sus

miembros.

Es por ello, que la razón fundamental de capacitar a los nuevos

empleados es darles los conocimientos, actitudes y habilidades requeridas

para lograr un desempeño satisfactorio. La capacitación trae como resultado,

la posibilidad de que el empleado sea más eficaz en el puesto y pueda

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desempeñar otros puestos en otras áreas o niveles más elevados.

Tomando las teorías asumidas por los distintos autores, se infiere que

todas las definiciones referidas a la capacitación se encuentran vinculadas al

significado de la capacitación en el perfeccionamiento de los conocimientos,

habilidades o destrezas, aptitudes y actitudes para que las personas apliquen

un desempeño eficiente en su puesto de trabajo.

Asimismo, se plantean las diferencias de lo expuesto por los autores,

donde se observa que Dessler (2004) explica que la capacitación se refiere a

los métodos que se usan para proporcionar a los empleados nuevos y

actuales las habilidades; por su parte Chiavenato (2007), afirma que es un

proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y

organizada, mientras que Bohlander y otros (2003) indica que está engloba a

la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar

el aprendizaje de sus miembros.

Con base a lo expuesto, se tomaron los planteamientos teóricos de

Chiavenato (2007), ya que aporta un concepto formulado de una manera

clara, y acercado a la problemática que se presenta. Asimismo, se puede

indicar que la capacitación conforma un proceso de enseñanza cuyo fin es

desarrollar las aptitudes, conocimientos y habilidades del talento humano

para lograr un desempeño eficiente en el puesto de trabajo en función de

unos objetivos definidos.

En tal sentido, los investigadores consideran que para cualquier

organización la capacitación es muy relevante, por cuanto le permite al

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personal de todos los niveles incrementar sus conocimientos y habilidades, a

fin de que se desempeñen eficientemente en las funciones asignadas, así

como mantenerse actualizados con las exigencias de su cargo, produciendo

resultados de calidad, siendo competitivos.

2.1.2. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN

De acuerdo con Vásquez (2012, p. 21), la capacitación del recurso

humano, es una estrategia empresarial importante que debe acompañar a

los demás esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven

adelante. Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas

nuevas, crecen individualmente, establecen relaciones con otros individuos,

coordinan el trabajo a realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras,

entre otras.

En otras palabras, le conviene tanto al colaborador como empresa, por

cuanto los colaboradores satisfacen sus propias necesidades y por otra parte

ayudan a las organizaciones a alcanzar sus metas; como puede apreciarse,

la capacitación y desarrollo comienza con una inversión que las empresas

deben considerar importante, para lograr con eficiencia y rentabilidad los

mejores logros.

Asimismo, Vásquez (2012, p. 21) señala que la capacitación ha

demostrado ser un medio muy eficaz para hacer productivas a las personas,

su eficacia se ha demostrado en más del 80% de todos los programas de

capacitación. No obstante, los gerentes no deben dar por hecho que exista
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una relación causal entre el conocimiento impartido o las destrezas

enseñadas y el aumento significativo de la productividad.

Asimismo, se deben impartir programas diseñados para transmitir

información y contenidos relacionados específicamente al puesto de trabajo

o para imitar patrones de procedimientos. Los futuristas afirman que el

personal requerirá capacitación muchas veces durante toda su vida laboral,

disfrutándola y considerándola útil para su carrera. Además, no sólo es

buena para la empresa, sino que también es un buen negocio. Ya a

mediados de los años 50, la mitad de las compañías importantes contaban

con algún tipo de programa de capacitación.

Por otra parte, Vásquez (2012, p. 22) expone que a finales de los años

70, el 75% de las empresas importantes tenían departamentos

independientes dedicados exclusivamente a ofrecer una gama completa de

programas de capacitación. La formación y el perfeccionamiento son áreas

en las que ha aumentado el interés en los últimos años. Decidir, diseñar y

poner en marcha programas de formación y perfeccionamiento de los

empleados, con el objetivo de mejorar sus capacidades, aumentar su

rendimiento y hacerlos crecer es una cuestión por la que cada vez hay una

mayor preocupación importante por la capacitación.

No obstante, la evolución experimentada por las empresas en la década

de los 90 en términos efectivos (reducciones y cierres) y estructuras

organizativas, están produciendo importantes cambios en los conceptos

tradicionales de la gestión de las carreras. Las empresas utilizan las

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actividades de formación y perfeccionamiento como una de las estrategias

más importantes para seguir siendo competitivas.

En todo caso, los cambios rápidos que se producen en las

tecnologías y la necesidad de disponer de una fuerza laboral que sea

continuamente capaz de llevar a cabo nuevas tareas, supone un

importante reto al que tiene que hacer frente los departamentos de recursos

humanos.

En conclusión, Vásquez (2012, p. 23) plantea que la capacitación es

importante, porque permite:

(a) Consolidación en la integración de los miembros de la

organización.

(b) Mayor identificación con la cultura organizacional.

(c) Disposición desinteresada por el logro de la misión empresarial.

(d) Entrega total de esfuerzo por llegar a cumplir con las tareas y

actividades.

(e) Mayor retorno de la inversión.

(f) Alta productividad.

(g) Promueve la creatividad, innovación y disposición para el

trabajo.

(h) Mejora el desempeño de los colaboradores.

(i) Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una

organización.

(j) Reducción de costos.

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(k) Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la

cooperación y coordinación.

(m) Obtener información de fuente confiable, como son los

colaboradores.

En base a las ideas expuestas, y en concordancia con la presente

investigación, se puede afirmar que Vásquez (2012) es claro en explicar que

la capacitación es importante ya que brinda excelente beneficios tanto a los

empleados como a la empresa, ya que además de aumentar el nivel de

productividad y alcanzar los objetivos trazados, la persona adquiere

conocimientos, habilidades y destrezas para su desarrollo profesional, tal

como se describe en los planteamientos antes realizados.

2.1.3. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN

La base que fundamenta los resultados de las necesidades reales de un

programa de capacitación, es determinar objetivos concretos, los cuales

deben ser medibles. Para Chiavenato (2007, p. 387), los principales objetivos

de la capacitación son:

 Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas

tareas del puesto.

 Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no solo en

sus puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y

elevadas.

 Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un

clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volver

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más receptivas a la nueva tendencias de la administración.

Por su parte, Bohlander y otros (2003, p. 223), refieren que la razón

fundamental de la capacitación es darle a los empleados los conocimientos,

aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño

satisfactorio. De esta manera, a medida que los empleados desarrollan su

labor en el puesto la capacitación adicional les da las oportunidades de

adquirir nuevos conocimientos y habilidades, dando como resultado que

sean más eficaces en su puesto de trabajo.

Tomando en consideración lo anteriormente planteado por los autores,

se analiza que coinciden al enfocarse en tener claro los conocimientos por

adquirir, lo cual es apropiado para el logro de determinadas metas

planteadas por las organizaciones en el beneficio de la capacitación reflejado

en aspectos como aumento de la producción y productividad, mejoramiento

de la calidad, reducción de desperdicios, reducción de accidentes de trabajo,

mejorando los niveles de motivación y aprovechamiento de los equipos de

trabajo de la organización.

De esta manera, se consideran pertinente para efectos del presente

estudio lo planteado por Chiavenato (2007), al destacar que los objetivos de

capacitación permitirán un aumento del conocimiento intelectual dentro y

fuera de la organización, poniendo de manifiesto las habilidades no sólo para

un puesto, sino también para otras funciones que los empleados

puedan desempeñar exitosa y confiablemente en un escenario laboral y

personal.
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2.1.4. ETAPAS DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

De acuerdo con Dessler (2004, p. 105) la capacitación y desarrollo

pueden visualizarse como su tuvieran cinco etapas, tales como se describen

a continuación:

(a) Análisis de las necesidades: esta permite identificar las habilidades y

los conocimientos específicos para el desempeño del trabajo con la finalidad

de mejorar el rendimiento y la productividad. Asimismo, se busca analizar a

los participantes para asegurar que el programa se ajuste a sus niveles

específicos de educación, experiencia, competencias, así como a sus

actitudes y a sus motivaciones personales. Por otra parte, se debe establecer

los objetivos de la capacitación.

(b) Diseño de la instrucción: con esta fase se busca reunir objetivos,

métodos recursos, descripción y secuencia del contenido, ejemplos,

ejercicios y actividades, organizarlos en un programa. Por otra parte, debe

asegurarse de que todos los materiales como guiones de video, guías del

instructor y cuadernos de trabajo de los participantes se complementen entre

sí.

(c) Validación: en esta etapa se busca presentar y validad previamente

la capacitación ante una audiencia representativa.

(d) Aplicación: Cuando sea aplicable la evaluación, se debe impulsar el

éxito con un taller para capacitar al instructor, que se centre en el

conocimiento y las habilidades para la presentación.

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(d) Evaluación y seguimiento: en esta fase se debe evaluar el éxito del

programa de acuerdo con:

- Reacción. Documentar las acciones inmediatas de los aprendices ante

la capacitación.

- Aprendizaje. Usar tanto los recursos para la retroalimentación como las

pruebas previas y posteriores, para medir lo que se aprendió en el proceso.

- Comportamiento. Una vez terminad la capacitación, anotar las

reacciones que tienen los supervisores ante el desempeño de las personas

en entrenamiento.

- Resultados. Determinar el grado de mejoraría en el desempeño laboral

2.2. NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

De acuerdo con Chiavenato (2007, p. 390), la detección de las

necesidades es la primera etapa de la capacitación y se refiere al diagnóstico

preliminar que se precisa hacer, pudiéndose efectuar considerando tres

niveles de análisis de la organización, de las operaciones y tareas, y de las

personas a capacitar.

Al respecto, Bohlander y otros (2003, p. 181)

explican que “si los empleados no alcanzan los objetivos de

productividad, esto podría ser una señal de que se requiere

capacitación”. Asimismo, si las organizaciones reciben una cantidad excesiva

de quejas de los clientes, eso podría sugerir una capacitación

inadecuada.
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De la misma manera, los autores antes citados enfatizan que los

gerentes deben asegurarse de que la capacitación sea oportuna y se

concentre en cuestiones prioritarias, abordando la evaluación de las

necesidades en forma sistemática utilizando para ello los tres tipos de

análisis entendidos como, (a) el análisis de la organización, (b) el análisis de

las tareas, y (c) el análisis de las personas.

Sobre las bases de las ideas expuestas, cabe señalar que los diversos

autores coinciden en afirmar que para llevar a cabo la detección de las

necesidades de capacitación, es imprescindible realizar un análisis de todos

los aspectos que intervendrán en el proceso, es decir, un análisis

organizacional, otro realizado a las personas o al recurso humano, y por

último a las operaciones o tareas.

Por lo tanto, se consideran relevante para alcanzar los objetivos del

presente trabajo, lo expuesto por Chiavenato (2007), ya que dicho autor

asume en una visión general la realización de la detección de necesidades

de capacitación a través del análisis de aspectos como la organización,

personas a capacitar y tareas, siendo estos elementos los más apegados a

la realidad presentada en la empresa objeto de estudio.

2.2.1. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Los objetivos a largo plazo de la organización son importantes para

desarrollar una perspectiva de la filosofía de la capacitación. Al respecto,

Chiavenato (2007, p. 392) indica que “este análisis ayuda a responder

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la interrogante que plantea lo que se debe enseñar y aprender en

términos de un plan y establece la filosofía de capacitación para toda la

empresa”. Asimismo, explica que el análisis organizacional no sólo se refiere

al estudio de toda la empresa (su misión, objetivos, recursos, competencias y

su distribución para poder alcanzar las metas), sino también al ambiente

socioeconómico y tecnológico en el cual está inserta.

De esta manera, el análisis organizacional determina la importancia que

se dará a la capacitación, a través de la verificación de todos los factores

como planes, fuerza de trabajo, eficiencia organizacional, clima

organizacional, entre otros, pudiendo evaluar los costos involucrados y los

beneficios esperados de la capacitación en comparación con otras

estrategias capaces de alcanzar los objetivos de la organización, para así

poder determinar la política global relativa a la capacitación.

Por su parte, Bohlander y otros (2003, p. 219) plantean que el análisis

organizacional “es la observación del entorno, estrategias y recursos de la

organización para definir áreas en las cuales debe enfatizarse la

capacitación”. Los aspectos de políticas económicas y públicas suelen tener

un efecto generalizado en las necesidades de capacitación en muchas

organizaciones.

Los mismos autores, explican que otros puntos tienden a girar en torno

a las iniciativas estratégicas de una organización. Por ejemplo, con

frecuencia las funciones requieren que los empleados adopten nuevos

papeles y responsabilidades, además de que se ajunten a

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las nuevas culturas así como a las formas de hacer negocios, sobre

todo cuando se trata de preparar líderes nuevos dentro de las

organizaciones.

Con base a las ideas expuestas, se puede destacar que

Chiavenato (2007) destaca que el análisis de la organización

no sólo se refiere al estudio de los aspectos propios de ésta, sino

también de aquellos factores socioeconómicos y tecnológicos que

la rodean; no obstante, Bohlander y otros (2003) plantean que se deben

observar los recursos, estrategias y entono de la organización para

establecer las áreas que en realidad se necesite implementar la

capacitación.

En este sentido, las investigadoras fijan posición en lo planteado por

Chiavenato (2007), quien considera importante incluir dentro del análisis de

la organización el estudio de los costos involucrados y los beneficios

que se esperan de la capacitación, además de tomar en cuenta la

cultura organizacional para así poder fijar los objetivos que se desean

alcanzar.

Dentro de este marco, se infiere que el análisis organizacional no sólo

implica el estudio de la empresa como un todo, sino también del ambiente

socioeconómico y tecnológico en el cual está situada la organización,

determinando en donde deberá hacer énfasis la capacitación, además de

tomar en cuenta tanto las necesidades detectadas como los objetivos que se

deseen alcanzar.
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2.2.2. ANÁLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS

En relación al análisis de los recursos humanos, Chiavenato (2007, p.

393) refiere que “procura constatar si estos son suficientes en términos

cuantitativos y cualitativos, para cubrir las actividades presentes y futuras de

la organización”. Se trata de un análisis de la fuerza de trabajo, es decir, el

funcionamiento de la organización presume que los empleados cuentan con

las habilidades, los conocimientos y las actitudes que desea la

organización.

De la misma manera, cuando se analizan continuamente los aspectos

relacionados con los recursos humanos, permiten evaluar las lagunas

presentes y las previstas para dentro de ciertos plazos en función de

supuestos laborales, legales, económicos y de los planes de expansión de la

propia organización.

Para Bohlander y otros (2003, p. 222), el análisis de las

personas requiere que se determine cuáles empleados necesitan

capacitación, y también, algo muy importante, cuáles no la necesitan. En

este sentido, el análisis de las personas es importante por varios motivos; en

primer término, un estudio a fondo sirve para que no se cometa el

error de enviar a capacitarse a todos los empleados, pues algunos no lo

requieren.

Además, según los autores citados, este análisis ayuda a los

gerentes a determinar qué pueden hacer los probables aprendices

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cuando entran en la capacitación, de modo que sea posible diseñar

programas que hagan hincapié en los campos en los que éstos tengan

deficiencias.

De esta manera, se puede observar que Chiavenato (2007) hace

referencia a que el análisis de los recursos humanos permite determinar si

los empleados son suficientes, y si están capacitados para cubrir las

necesidades de la organización, así como contar con las habilidades,

conocimientos, y aptitudes que se requieren. Por su parte, Bohlander y otros

(2003) refieren que dicho análisis se orienta a diagnosticar cuáles son las

personas que requieren la capacitación y cuáles no, para evitar cometer el

error de incluir en el proceso a aquellas que ya se encuentran preparadas

para el desempeño efectivo de su trabajo.

En este orden de ideas, las investigadoras asumen el planteamiento

realizado por Chiavenato (2007) por considerar que el análisis de los

recursos humanos se debe centrar en determinar cuáles son los empleados

que poseen los conocimientos, habilidades y aptitudes que son requeridas

por la organización, tomando en cuenta los planes de expansión establecidos

por la alta gerencia.

De las evidencias anteriores, se destaca que para realizar el análisis de

los recursos humanos se hace imprescindible tomar en cuenta el número de

empleados en la clasificación de los puestos, el nivel de habilidad de

conocimientos requeridos para realizar el trabajo, así como el nivel de

preparación que poseen las personas.

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2.2.3. ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES Y TAREAS

El análisis de las tareas es el nivel de enfoque más limitado en el

inventario de necesidades de capacitación, puesto que se efectúa el estudio

del cargo, teniendo como base los requisitos que éste exige a su

ocupante. Al respecto, Chiavenato (2007, p. 394) indica que este análisis

“sirve para determinar habilidades, conocimientos, actitudes y conductas, así

como las características de personalidad que se requieren para desempeñar

los puestos”.

Por lo tanto, el análisis de las tareas consiste en descomponer

al puesto en sus partes integrantes, permitiendo preparar la

capacitación para cada uno de estos, de forma aislada, a efecto

de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para el

desempeño.

Para Bohlander y otros (2003, p. 222), el análisis de las tareas incluye

revisar la descripción y las especificaciones del puesto para identificar las

actividades que se realizan, así como los conocimientos, habilidades y

capacidades necesarios para ejecutar tales actividades. A menudo, este

estudio es más detallado que el de puestos, pero el propósito global consiste

en determinar el contenido exacto del programa de capacitación.

Es por ello, que el primer paso del análisis de las tareas es enumerar

cada una de ellas u obligaciones que se incluyen en el puesto. El segundo es

enunciar los que da cada empleado para realizar una tarea, para luego
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definir el tipo de desempeño requerido, junto con las habilidades y

conocimientos necesarios, lo que permitirá elegir el contenido del programa y

el método más eficaz de capacitación.

Dentro de este marco, se evidencia que tanto Chiavenato (2007) como

Bohlander y otros (2003) coinciden en señalar que el análisis de las tareas

permite identificar las tareas que se realizan en cada puesto, así como los

conocimientos, habilidades, actitudes y capacidades necesarios para

ejecutar dichas actividades, facilitando aclarar el contenido que se requiere

para el programa de capacitación.

En consecuencia, las investigadoras fijan posición en lo planteado por

Chiavenato (2007), ya que señala que una necesidad de capacitación en el

puesto es una diferencia entre los requisitos exigidos por éste y las

habilidades actuales de la persona que lo ocupa, destacando además, que el

análisis de las tareas permite la preparación la capacitación para cada

puesto por separado con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades

necesarias para desempeñarlo.

Atendiendo a estas consideraciones, se señala que el análisis de las

tareas es quizás la fase más importante para realizar la detección de las

necesidades de capacitación, ya que permite realizar un estudio detallado del

puesto en sus partes integrales, así como de las actividades inherentes a

éste, además de los conocimientos, habilidades y capacidades necesarias

para ocuparlo, facilitando determinar el contenido del programa de

capacitación que se ejecutará.

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2.3. TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN

Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos

o las conductas que se desean como resultado final de la capacitación,

el siguiente paso es escoger las técnicas y métodos que serán empleados

en el programa de capacitación, de modo que permitan optimizar el

aprendizaje.

Según Chiavenato (2007, p. 398), las técnicas de capacitación se

clasifican en base a su utilización, al tiempo y al lugar de aplicación. De esta

manera, plantea que entre las técnicas orientadas a la utilización se

encuentran:

(a) Técnicas de capacitación orientadas al contenido: diseñadas para la

transmisión de conocimientos o información como la técnica de lectura

comentada, video-discusión, instrucción programada e instrucción por

computadora, llamadas también de autoinstrucción.

(b) Técnicas de capacitación orientadas al proceso: diseñadas para el

cambio de actitudes, desarrollo de la conciencia de uno mismo y de los otros

así como el desarrollo de habilidades interpersonales. Son las que hacen

hincapié en la interacción entre los educandos en el sentido de influir en el

cambio de conducta o de actitud, más que en transmitir conocimientos. Entre

las técnicas orientadas al proceso se encuentran la presentación de roles, la

simulación, el entrenamiento de la sensibilidad, el entrenamiento de grupos,

entre otras.
 36

(c) Técnicas mixtas de capacitación: son aquellas por medio de las

cuales se transmite información y se procura el cambio de actitudes y

conductas. También son utilizadas para alcanzar objetivos establecidos en

las técnicas orientadas al proceso. Entre las técnicas mixtas sobresalen la

conferencia, el estudio de casos, simulaciones y juegos, así como diversas

técnicas en el trabajo como la simulación en el puesto, la capacitación para

la inducción, simuladores, la rotación de puestos, entre otros. Al mismo

tiempo, procuran la modificación de la actitud, de la conciencia de sí mismo,

y de la eficacia interpersonal.

Con base a lo expuesto, se señala que las técnicas orientadas a la

utilización son de gran importancia para llevar a cabo la ejecución de la

capacitación, ya que permiten la realización de actividades interactivas para

el desarrollo de las habilidades, conocimientos, actitudes y destrezas en las

personas.

Asimismo, Chiavenato (2007, p. 399) señala que las técnicas en cuanto

al tiempo son clasificadas en dos categorías, las técnicas aplicadas antes de

ingresar al trabajo (programas de inducción o de integración) y las aplicadas

después del ingreso al trabajo, tal como se definen a continuación:

(a) Programas de inducción o de integración a la empresa: busca que el

nuevo empleado se adapte y familiarice con la empresa y con el ambiente

social y físico donde trabajará. Normalmente este entrenamiento incluye

nociones que van desde la empresa, el producto o servicio que produce, el

contrato de trabajo, las actividades y los beneficios sociales, normas y

 37

reglamentos internos, ejercicios de supervisión, relaciones del cargo con

otros y descripción detallada del cargo.

(b) Capacitación después del ingreso al trabajo: considera dos aspectos,

la capacitación en el lugar de trabajo (el educando realiza tareas en el propio

lugar de trabajo) y fuera del lugar de trabajo (tiene lugar en un aula o local

preparado para esta actividad).

En relación a las técnicas en cuenta al tiempo, se considera relevante el

programa de inducción que debe llevar a cabo toda empresa para impartirlo

a los nuevos empleados que ingresarán en ésta, tomando en cuenta que

este proceso es fundamental para lograr que conozcan su filosofía, objetivos,

misión, visión, valores, cultura organizacional, entre otros, además de las

actividades que conllevan al puesto que van a ocupar. Asimismo, se debe

procurar ejecutar la capacitación en el tiempo más idóneo, bien sea en el

lugar de trabajo o fuera de éste.

Siguiendo con las técnicas empleadas en la capacitación, Chiavenato

(2007, p. 400) señala que en cuanto al lugar de aplicación se encuentran las

siguientes:

(a) Capacitación en el lugar de trabajo: puede ser impartida por

trabajadores, supervisores o especialistas de staff, sin requerir de acomodos

o equipos especiales y constituye la forma más común de capacitación. Es

muy bien acogida en razón de que es muy práctica, pues el empleado

aprende mientras trabaja. Las empresas pequeñas o medianas invierten en

este tipo de capacitación, presentadas en varias modalidades como la

 38

admisión de novatos que serán entrenados en ciertos puestos, rotación y

enriquecimiento de puestos, y entrenamiento en algunas tareas.

(b) Capacitación fuera del lugar de trabajo: la mayor parte de la

capacitación que tienen lugar fuera del lugar de trabajo no están

directamente relacionados con él y, en general, complementa la capacitación

en el trabajo. La ventaja es la total inmersión del educando en la

capacitación, lo que no es posible cuando está involucrado con el

desempeño de las tares del puesto. Las principales técnicas son aulas para

exposiciones, conferencias, seminarios, talleres, transparencias, videocintas

(televisión), estudio de casos, discusión en grupos pequeños, paneles, foros,

dramatización (representación de roles), simulación, juegos, instrucción

programada, oficinas de trabajo, reuniones técnicas, entre otras.

Con base a los expuesto, se puede observar que las técnicas en cuanto

al lugar de trabajo son diversas, y dirigidas a los objetivos que se quieren

alcanzar con la capacitación, bien sea para que el empleado aprenda

mientras trabaja, para la admisión de novatos, o cuando se requiere utilizar

métodos que por diversas razones deben ser ejecutados en un local, aula o

lugar preparado para ello.

Siguiendo este mismo orden de ideas, Bohlander y otros (2003, p. 193)

plantean que existe una amplia variedad de métodos para capacitar

empleados en todos los niveles, algunos de los cuales se han usado durante

largo tiempo. Asimismo, señalan que de manera más reciente, los avances

tecnológicos, en especial el hardware y el software, han permitido la creación

 39

de instrumentos de capacitación que, en muchos casos, son más eficaces y

económicos que los métodos tradicionales. De esta manera hacen referencia

a los métodos o técnicas de capacitación a través de la siguiente

clasificación:

(a) Capacitación en el puesto: el método más utilizado para

capacitar a los empleados no administrativos es, por mucho, la capacitación

en el puesto. Igualmente ofrece la ventaja de proporcionar una experiencia

práctica en condiciones normales, así como una ocasión para que el

instructor establezca buenas relaciones con los empleados nuevos.

A medida que el tiempo se convierte en un recurso crítico, habrá

quienes consideran que la capacitación en el puesto representaría el medio

más eficaz para facilitar el aprendizaje en el centro de trabajo. Los tres

inconvenientes más comunes son la carencia de un entorno de capacitación

bien estructurado, gerentes con habilidades deficientes de capacitación y

falta de un criterio bien definido de desempeño en el puesto.

(b) Capacitación de aprendices: una extensión de la capacitación en el

puesto es la capacitación de aprendices. Con este método, las personas que

ingresan a la industria reciben instrucción y prácticas minuciosas, tanto

dentro como fuera del puesto, en los aspectos teóricos y prácticos del

trabajo. Por lo general, los programas requieren de una cooperación entre las

organizaciones y sus sindicatos. Además, los sueldos de empleados suelen

ser más bajos mientras los aprendices realizan su aprendizaje, pero el

método les proporciona una remuneración mientras lo hacen.

 40

(c) Instrucción programada: este método permite que las personas

trabajen a su ritmo, suponiendo el uso de libros, manuales o computadoras

para dividir el contenido el tema en secuencias lógicas y muy organizadas

que exigen respuesta continua por parte del participante.

(d) Capacitación por computadora: a medida que el desarrollo

tecnológico avanza con rapidez y baja el costo de las computadoras, los

métodos de capacitación de alta tecnología encuentran cada vez más uso en

la industria y en los medios académicos y militares. La capacitación por

computadora supone dos técnicas distintas, la instrucción asistida y la

instrucción dirigida.

En el mismo orden de ideas, Dessler (2004, p. 108) explica que después

de establecer los requerimientos de capacitación de personal, fomentar la

percepción de su necesidad y establecer sus objetivos, es posible diseñar y

establecer la capacitación a través de técnicas modernas, entre las que se

encuentran:

(a) Capacitación en el trabajo: al empleado lo capacita en el puesto un

trabajador experimentado o supervisor. En los niveles de menor jerarquía, los

aprendices reciben e dominio para, digamos, operar una maquina

observando al supervisor. Otra técnica de capacitación en el trabajo es la

rotación de puestos, donde el empleado (generalmente alguien que se

capacita en el nivel gerencial) se traslada de un puesto a otro por intervalos

planeados.

(b) Capacitación de aprendices: muchas empresas van de regreso al

futuro con el establecimiento de la capacitación para aprendices, un enfoque

 41

que comenzó en la Edad Media. La capacitación de aprendices implica lograr

que el discípulo/aprendiz se forme bajo la tutela de un artesano experto. En

Estados Unidos en varias instalaciones de siempre se utiliza con el éxito

dicho enfoque.

(c) Simuladores y modelos de instrucción: la capacitación con

simuladores es una técnica donde los individuos se capacitan en equipos

reales o virtuales, como los que usaran en el trabajo, pero fuera, de hecho,

del puesto. Por lo tanto, trabajar con modelos representa una gran ayuda

para el individuo, ya que en su inicio, la toma de decisiones implica procesos

de pensamientos de alto nivel, los cuales, posteriormente, tienden a volverse

sencillos. Cabe destacar, que lo importante en un modelo de simulación es la

comprensión del fenómeno sobre el cual se quiere tomar una decisión, lo

cual considera cuatro aspectos:

(1) La comprensión que tiene una persona, representada por sus

modelos (puntos de vista).

(2) Los modelos personales empleados para tomar decisiones que

pueden ser in consientes.

(3) Perfeccionar el modelo mejorara la decisión.

(4) El modelo ayuda a resolver situaciones con base en los hechos.

De esta manera, los modelos y simuladores son un medio de ayuda en

el proceso de toma de decisiones y en la capacitación del personal, ya que

es la versión simplificada de una realidad más compleja, siendo su propósito

aclarar un fenómeno e incluye detalles esenciales.

 42

(d) Técnicas de aprendizaje audiovisual y a distancia: para Dessler

(2004, p. 110) estas técnicas se utilizan con frecuencia y llegan a ser muy

eficaces. Es el caso de películas, circuitos cerrados de televisión, y

grabaciones de audio y video. Estas incluyen:

Capacitación a distancia: las técnicas de aprendizaje a distancia

incluyen los familiares cursos por correspondencia de lápiz y papel, así como

la capacitación a distancia, las videoconferencias y las clases basadas en

internet.

Aprendizaje a distancia por videoconferencias: esta técnica se vuelven

cada vez más populares como medio para capacitar empleados que se

encuentran en distintos lugares geográficas, entre si o respecto del instructor.

Estas permiten a los individuos que están en un sitio comunicarse en vivo

con otros, en una ciudad o país distinto, o con grupos de diferentes ciudades.

Asimismo, son de carácter visual, interactivo, y remoto, se sugiere tener en

cuenta diversas cuestiones antes de pararse frente a una cámara, pues

debido a que la capacitación es a distancia.

(e) Capacitación por computadora (CPC): de acuerdo con Dessler

(2004, p. 111) en este tipo de capacitación el aprendiz se sirve de un sistema

de cómputo, de forma interactiva, aumentar sus conocimientos o sus

habilidades. La capacitación con simuladores no depende necesariamente

de la computación, la CPC casi siempre implica enfrentar a

quienes se capacitan con simulaciones por computadora y con el uso de

multimedia.
 43

(f) Capacitación con cd-rom e internet: El autor Dessler (2004, p. 111)

explica que muchas empresas ya usan su propia red interna, Intranet, para

facilitar la capacitación por computadora. Los programas basados en internet

varían de lo elemental a lo complejo. El objetivo de este tipo de capacitación

es la eficacia de los programas de aprendizaje a distancia, con base a la

tecnología, así como proporcionar una disposición de cámaras y dispositivos

tecnológicos que garanticen los instructores y puedan tener contacto visual, a

través del uso de una variedad de medios disponible (CD-ROM, graficas,

videocintas).

(g) Portales de aprendizaje: en la actualidad, muchas compañías

recurren a portales de negocios. Los también llamados portales de

información empresarial, una aventura a internet, aunque también son mucho

más que eso. A través de su portal de negocios, empleados con diferentes

responsabilidades en una compañía (secretarias, ingenieros, vendedores)

ingresan a todas las aplicaciones corporativas que necesiten usar, y obtienen

herramientas necesarias para analizar información dentro y fuera de la

empresa, y observan el contenido personalizado que requieren, como las

noticias de la industria y datos sobre sus competidores.

(f) Capacitación por objetivos especiales: De acuerdo con Dessler

(2004, p. 113) es más que sólo preparar a los trabajadores para que realicen

sus actividades con eficacia. También se requiere que la capacitación tenga

objetivos especiales, por ejemplo, técnicas de alfabetización, reforzamiento

de valores, globalización y diversidad, trabajo en equipo, entre otros.

 44

De esta manera, al realizar la comparación de las técnicas planteadas

por los autores anteriormente citados, se considera que Chiavenato (2007)

realiza una clasificación detallada dirigida al tiempo, uso y lugar de

aplicación; por su parte, Bohlander y otros (2003) se centran sólo en los

métodos basados en el puesto de trabajo, los aprendices, la instrucción

programa y la capacitación por computadora, mientras que Dessler (2004)

desarrolla técnicas más completas y modernas.

Atendiendo estas consideraciones, se consideran relevante

para los efectos del presente estudio las técnicas planteadas por Dessler

(2004) por considerar que están clasificadas de una manera clara,

detallada y orientadas al logro de los objetivos que se espera de toda

capacitación, destacando que serán tomadas como base para obtener

información importante sobre la variable objeto de estudio.

2.4. IMPLEMENTACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

La implementación de la capacitación, es la fase de la puesta en marcha

del plan, específicamente se coordina y prepara el programa para el

desarrollo del evento, utilizando los trípticos y otros medios para difundir la

realización del evento. La ejecución de las actividades de capacitación puede

darse de distintas modalidades, dependiendo de la programación

establecida.

Para Chiavenato (2007, p. 402), una vez diagnosticadas las

necesidades y elaborado el programa de capacitación, el siguiente paso en

 45

su implementación, presuponiendo el binomio formado por el aprendiz y el

instructor. Dicha implementación de los siguientes factores:

(1) Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la

organización: la decisión de establecer programas de capacitación depende

de la necesidad de mejorar el nivel de los empleados.

(2) La calidad del material de capacitación presentado: el material de

enseñanza debe ser planeado a fin de facilitar la implementación de la

capacitación.

(3) La cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa: la

capacitación de debe hacer con todo el personal de la empresa, en todos los

niveles y funciones en conjunto de esfuerzos coordinados.

(4) La calidad y preparación de los instructores: el éxito de la

implementación dependerá de los intereses, la jerarquía y la capacidad de

los instructores.

(5) La calidad de los aprendices: la calidad de los aprendices influye en

los resultados del programa de capacitación.

En tal sentido, se señala en base a las ideas planteadas por Chiavenato

(2007) que para la implantación de todo programa de capacitación es

importante que se tomen en cuenta las necesidades de la organización, así

como la calidad de la preparación de los instructores y el material

presentando, destacando el papel fundamental que juegan los gerentes

involucrados en el proceso, los cuales deben tener como base la

cooperación para así poder lograr los resultados deseados.

 46

Atendiendo a los planteamientos anteriores, se puede inferir que la

implementación de la capacitación es de gran importancia

ya que debe adecuar a las necesidades de los aprendices, así como

comprobarla calidad del material y la cooperación de los gerentes y los

instructores.

2.5. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN

La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluación de los

resultados obtenidos. De acuerdo con Chiavenato (2007, p. 403) esta

evaluación debe considerar dos aspectos:

(1) Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas

en el comportamiento de los empleados.

(2) Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con

la consecución de las metas de la empresa.

Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas

de entrenamiento empleadas son efectivas para alcanzar los objetivos

propuestos. De esta manera, Chiavenato (2007, p. 403) explica que la

evaluación de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres

niveles:

(1) Evaluación en el nivel organizacional: produciendo

resultados tales como mejoramiento de la imagen de la empresa,

mejoramiento en las relaciones empresa-empleado, aumento de eficiencia,

entre otros.
 47

(2) Evaluación en el nivel de los recursos humanos: debe proporcionar

resultados efectivos como la reducción de la rotación de personal,

disminución del ausentismo, aumento de la eficiencia, cambio de actitudes y

de comportamientos, entre otros.

(3) Evaluación en el nivel de las tareas y de las operaciones: en este

nivel puede proporcionar resultados como aumento de productividad,

mejoramiento de la calidad, reducción de accidentes, mejoramiento de la

atención al cliente, entre otros.

A este respecto, es importante destacar que algunos empresarios se

resisten a capacitar a sus empleados por el temor a que la competencia los

reclute, es decir, prefieren reclutar en el mercado empleados con cierta

experiencia y entrenamiento, siendo pocos los que consideran la

capacitación como una forma de reducir costos y aumentar la productividad.

En tal sentido, se consideran de suma importancia lo planteado por

Chiavenato (2007), ya que a través de la evaluación de la capacitación se

puede conocer la efectividad del mismo, permitiendo así aplicar las medidas

correctivas en donde se requieran, y no cometer los mismos errores en caso

de haberlos detectado.

3. SISTEMAS DE VARIABLE

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Capacitación.
 48

3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de

manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren

conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de

objetivos definidos (Chiavenato, 2007, p. 386).

3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

Operacionalmente la variable se define como el proceso educativo de

corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del

cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y

competencias en función de objetivos definidos por la empresa Yokomuro

Maracaibo. Esta variable se medió mediante el instrumento construido por los

investigadores (2014) según las dimensiones e indicadores que se presentan

en el cuadro de operacionalización de la variable.

Cuadro 1
Operacionalización de la variable
Objetivo general: Evaluar la capacitación en la empresa Yokomuro
Maracaibo.
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador
Analizar la detección de - Análisis organizacional
las necesidades de Detección de las - Análisis de los recursos
capacitación en la necesidades de humanos
empresa Yokomuro capacitación - Análisis de las operaciones
Maracaibo. y tareas
- Preparar a las personas
Capacitación para la realización inmediata
Evaluar los objetivos de de diversas tareas del
puesto
la capacitación en la Objetivos de la
- Brindar oportunidades para
empresa Yokomuro capacitación el desarrollo personal y
Maracaibo. continuo
- Cambiar la actitud de las
personas
 49

Cuadro 1
(Cont…)
Objetivo general: Evaluar la capacitación en la empresa Yokomuro
Maracaibo.
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicador
- Capacitación en el trabajo
- Capacitación de
aprendices
- Simuladores y modelo de
Describir las técnicas instrucción
de capacitación en la Técnicas de - Técnicas de aprendizaje
empresa Yokomuro capacitación audivisual y a distancia
Maracaibo. - Capacitación por
computadora
- Capacitación con cd-rom e
internet
- Portales de aprendizaje
- Adecuación del programa
de capacitación a las
necesidades de la
Capacitación organización
Analizar la - La calidad del material de
implementación de la Implementación capacitación rpresentado
capacitación en la de la - La cooperación de los
empresa Yokomuro capacitación dirigentes y gerentes de la
Maracaibo. empresa
- La calidad y preparación de
los instructores
- La calidad de los
aprendices
Analizar la evaluación - Evaluación a nivel
Evaluación de organizacional
de los resultados de la
los resultados - Evaluación a nivel de los
capacitación en la recursos humanos
de la
empresa Yokomuro - Evaluación a nivel de las
capacitación
Maracaibo. tareas y operaciones
Fuente: Los investigadores (2014).