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Ecole des Mines de Rabat

Systèmes de Gestion de
Production de type MRP
Prof. B.Khaoulani
bkhaoulani@enim.ac.ma
bkhaoulani@gmail.com
Ce cours est le fruit de différentes lectures dont la plus part sont en
référence. Les différents tableaux et figures sont, à quelques changement
près, des reprises / répliques de ces différents documents.
Je tiens à remercier les auteurs de ces livres et articles en particulier les
membres du Pôle Productique Rhône-Alpes du CPIM (APICS), dont la
lecture de certains de leurs documents m’ont facilité la transmission de ce
savoir sur la gestion de production de type MRP.
L’organisation et la gestion de production est un domaine très complexe, qui
ne peut se soumettre à aucune théorie mathématique, l’expérience est le
seul moyen qui permet la maîtrise des outils, très divers, de cette discipline
qui s’est construite en s’améliorant pas à pas par des pionniers comme
F.Taylor, W. E.Deming, J.Orlicky, ,T.Ohno , S. Shingo, M. Rother, J. Shook,
E. Goldratt, et actuellement P. Marris, B. Sproul et autres …L’expérience
personnelle permet de faire la jonction des différentes briques mises en
place par ces pionner.
B. Khaoulani
Table de matières

I- Introduction
II- Fonctionnement d’un SGP de type MRP
III- Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
IV- Le Plan Directeur de Production
V- TOC et MRP
VI- Le Calcul des Besoins Nets (CBN) et l’Ordonnancement des Ordres
VII- La fonction ordonnancement
IIX- Manufacturing Execution System: MES
IX- Temps de changement de série et taille des lots.
X- Le Contrôle des Flux en Entrées et Sorties
XI- Annexes (Calcul du PIC, du PDP et CBN: cas d’études)
XII- Glossaire (CPIM /APICS)
I-Introduction
Une entreprise peut se décomposer en trois sous-
systèmes au même niveau de représentation:
- le système de transformation (dit aussi système opérant)
des intrants en extrants. Il est composé de fonctions
opérationnelles (ex : usiner) constituées de sous-
ensembles physiques (ex : atelier d’usinage) dont la
combinaison délivre un produit ou/et un service,
- le système de pilotage est divisé en niveaux décisionnels
(centres de décision) délivrant les objectifs, les plans et
les ordres d’exécution,
- le Système d’Information.
Environnement

action observation

Syst Pilotage Syst


d’Information

action observationon

Syst de transformation

Décomposition d’une entreprise en systèmes


Dans les années soixante, avec la montée en
puissance de l’informatique, un Système
d’Information, est assimilé à un système
informatique applicatif, c’est à-dire un ensemble
d’applications de gestion au service de l’entreprise.
Les premiers Systèmes d’Information ont permis
d’automatiser des traitements répétitifs comme la
comptabilité (gestion de paie du personnel ou de la
tenue des comptes par client).
 Avec les progrès de l’informatique, le Système
d’Information est devenu un facteur clé de la stratégie de
l’entreprise.

le Système d’Information est devenu :


« Un système composé d’entités diverses (employés,
ordinateurs, réseaux, applications bases de données,
règles. . .) chargées de stocker et de traiter les informations
relatives au système opérant afin de les mettre à
disposition du système de pilotage. Il peut recevoir des
informations du système de pilotage. Il peut émettre vers
le système opérant des informations. »
Il existe un rapport étroit entre les systèmes d’information
et le génie industriel.
« Le génie industriel s’intéresse à la conception, à
l’amélioration et à l’implémentation de systèmes
intégrant les ressources humaines, la matière, le
Système d’Information, les équipements et l’énergie.
Il s’appuie sur des connaissances spécialisées et du
savoir-faire en sciences mathématiques, sciences
physiques et sciences sociales tout en appliquant
les principes et les méthodes d’analyse et de
conception des sciences de l’ingénieur pour
spécifier, prédire et évaluer les résultats qui peuvent
être obtenus par de tels systèmes. »
L’institut américain des ingénieurs en génie industriel
Trois éléments importants dans cette définition:
le génie industriel se consacre à des systèmes de nature
industrielle.
– L’approche est systémique
– l’exercice du métier est fondé sur la notion d’intégration
de ressources diverses
– il y a des méthodes. Ce sont majoritairement des
méthodes de gestion, gravitant autour des ressources :
gestion de production, de projet, de qualité, …
- Le flux d’information joue un rôle de premier ordre dans
ce cadre, ils se situe aux frontières (entrée / sortie) des
sous systèmes.
Evolution des Progiciels de gestion de
production/gestion industrielle.
Cinq étapes dans l’évolution des progiciels de gestion
Industrielle.
MRP, MRP à boucle fermée, MRP2, ERP et SCM.
*********************************************************
M.R.P. n’est pas un système informatique, mais un système
humain rendu possible par l’informatique. (Oliver Wight)

L’organisation doit précéder l’informatisation.


M.R.P. va répondre aux trois questions fondamentales de
la production:
- QUOI (fabriquer) ?

- COMBIEN (fabriquer et acheter) ?

-QUAND (fabriquer et commander) ?

Objectif : « Satisfaire la demande des clients en


Produisant juste à temps, juste la quantité nécessaire »
MRP (1965 – 1971)

Le MRP (Material Requirements Planning) est un processus de


traitement d’informations basé sur des bilans de matière.

C’est un calcul des besoins en matières.

Il définit le lancement des ordres de fabrication (OL , OF) et les


besoins en matières premières par une remontée de
l’information, des produits finis vers les composants et les
matières premières via les nomenclatures techniques,

Il échéance, ré-ordonnance des ordres lancés en tenant compte


des délais réapprovisinnement et de fabrication des composants

MRP peut être vu comme un moyen informatique de gestion de


stocks.
Programme directeur
de production (PDP)

Eclatement selon
nomenclature

Besoins bruts
échéances

affectation des stocks


et en cours

Besoins nets
échéances

Ajustements aux
paramètres de gestion

Messages
Ordres proposés
(Anomalies ou
échéances
propositions)
 MRP à boucle fermée (1971 – 1979)
Le MRP à boucle fermée est un système bâti autour d’un
MRP.
C’est une évolution de la technique de base qui utilise les
principes de la planification.

En partant des niveaux les plus élevés de la hiérarchie, qui


sont le Plan Industriel & Commercial (PIC),le
Programme Directeur de Production (PDP) et la
Planification des Besoins en Capacités (PBC).

Ces fonctions supplémentaires représentent tout le niveau


tactique de l’entreprise en gestion de production.
 MRP II (1979 – 1990)
Le MRP II (Manufacturing Resource Planning) est une
extension du MRP à boucle fermée, où l’étape de
planification des besoins en composants est réalisée en
tenant compte des capacités finies des ressources.
PLAN GESTION DE
Projet d'entreprise LA CAPACITE
D'ENTREPRISE

PLANIFICATION
GLOBALE DES
CAPACITES
(Usines, Embauche…)
PLAN
INDUSTRIEL ET
COMMERCIAL
(PIC) PLANIFICATION
GLOBALE DES
CAPACITES
(Ressources
Gestion de la Demande Critiques
Prevision / Commades PROGRAMME
DIRECTEUR DE
PRODUCTION POSTE DE CHARGE
Stocks Produits Finis (PDP)

PLANIFICATION
DES BESOINS EN
Nomenclatures CALCUL DES CAPACITE
BESOINS NETS
Stocks MP (M.R.P)
& GAMMES
Sous-esembles

CONTROLE DES
PILOTAGE DE L'ATELIER ENTREES / SORTIES
KANBAN Sequencement des
opérations
De la GPAO à l’ERP (1990—2000)
1960-70, apparaît les premiers systèmes de GPAO
(Gestion de Production Assistée par Ordinateur) sont
apparus sur le marché.

Les outils de GPAO sont composés de modules qui


correspondent à des fonctions importantes du processus
global de gestion : la gestion des approvisionnements, la
gestion des stocks et la planification.

Cette famille d’outils a évolué au cours du temps en


introduisant des planifications hiérarchisées, avec des
liens vers des ressources multiples.
Un ERP est un progiciel ayant au minimum les modules
suivants :

– gestion commerciale,
– GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur),
– gestion comptable et financière,
– ressources humaines,
– gestion client,
– gestion planning.
Le SCM (Supply Chain Management, SCM).

Le concept de gestion de la chaîne logistique (Supply


Chain Management, SCM) est apparu pour développer
une coopération à l’échelle d’un ensemble de partenaires.

L’intérêt de ce concept est d’avoir une vision du transport et


de la production, de l’achat et des ventes de manière
globale.

Chaque maillon de la chaîne doit rester actif au sein de la


chaîne traitant l’information et la diffusant, dans le cadre
des règles du partenariat.
Le SCM doit permettre de piloter les flux de l’entreprise et
de ses partenaires depuis le fournisseur du fournisseur
jusqu’au client du client.

Chaque maillon de la chaîne doit rester actif au sein de la


chaîne traitant l’information et la diffusant, dans le cadre
des règles du partenariat.
II- Fonctionnement d’un SGP de type
MRP
Un SGP de type MRP est une organisation de la production
où le processus de fabrication est basé sur un plan
directeur de production établie à partir de prévisions de la
demande sur un horizon relativement long.

Ce processus est piloté par un système informatique de


planification à long terme, qui calcule les besoins nets en
matière premières ou en composants à fabriquer ou à
acheter, en utilisant les données commerciales
(prévisions et commandes) et les données
techniques(gammes d’opérations et postes de charge)
pour simuler, puis équilibrer les charges de travail et les
capacités de production
C’est aussi un Système d’information permettant de gérer
de façon automatique les lancements d’ordres ou de
commande et aide ainsi à piloter la production.

Les principaux fichiers constituant le système d’information


sont:
- Le fichier de prévision de ventes,
- Le fichier des commandes fermes,
- Le fichier des articles et nomenclatures,
- Le fichier des stocks sur toute la chaîne de fabrication,
- Le fichier Programme directeur de production,
Les fonctions de planification d’une d’organisation de type
MRP s’enchaînent de la manière suivante:
- Le Plan industriel et commercial (le PIC). Il consiste en
la planification globale et la validation des capacités de
l’usine.
- Le Programme directeur de production (le PDP), il
consiste en la planification globale des capacités des
Ressources et la validation du plan de production.
- Le Calcul des Besoins Nets (le CBN) pour la planification
des besoins en composants et capacité. Cette fonction
est assurée par fonction Pilotage de l’atelier qui assure
le Contrôle des entrées/sorties et le séquencement des
opérations,.
Si on remonte ces foncions.
- l’atelier doit assurer la disponibilité des composants tels
que déterminés par le calcul des besoins pour exécuter
les OF à la date précise.
- La disponibilité des composants doit permettre
l’assemblage et le montage des produits finis, et sous
ensembles tels que prévus au PDP.
- Le respect de PDP doit permettre de réaliser le PIC.
- Le PIC concrétise le Plan stratégique de l’entreprise.
- Le Plan stratégique traduit la politique de l’entreprise, ce
plan stratégique peut être conçu comme un projet
d’entreprise.
PLAN GESTION DE
Projet d'entreprise LA CAPACITE
D'ENTREPRISE

PLANIFICATION
GLOBALE DES
CAPACITES
(Usines, Embauche…)
PLAN
INDUSTRIEL ET
COMMERCIAL
(PIC) PLANIFICATION
GLOBALE DES
CAPACITES
(Ressources
Gestion de la Demande Critiques
Prevision / Commades PROGRAMME
DIRECTEUR DE
PRODUCTION POSTE DE CHARGE
Stocks Produits Finis (PDP)

PLANIFICATION
DES BESOINS EN
Nomenclatures CALCUL DES CAPACITE
BESOINS NETS
Stocks MP (M.R.P)
& GAMMES
Sous-esembles

CONTROLE DES
PILOTAGE DE L'ATELIER ENTREES / SORTIES
KANBAN Sequencement des
opérations
Avant de valider les propositions d’une fonction de
planification, on vérifie l’adéquation Charge/Capacité.

- Au niveau du PIC, la planification globale des capacités


se traduira par un temps global (1 produit = X heures).

- Au niveau du PDP la planification globale des capacités


vérifie la disponibilité de toutes les ressources critiques.
- Au niveau du CBN, la planification des besoins en
capacité vérifie la disponibilité de toutes les ressources
déclarées dans les gammes.

- Au niveau de l’atelier, les OF sont ordonnancés sur les


différents postes de charge, et le contrôle des E/S
permet de surveiller la quantité d’OF lancés par rapport
à la quantité d’OF programmée afin de maintenir les en-
cours à un niveau stable.
III-Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
 Le PIC comme processus
 LES DONNEES D’ENTREE ET DE SORTIE DU PIC
 LES PREVISIONS : PRINCIPALE DONNEE D’ENTREE
DU PIC
 QUI FAIT QUOI, ET QUAND, DANS LE PIC ?
 COMMENT METTRE EN PLACE UN PIC ?
 LES DIFFICULTES RENCONTREES ET LES RISQUES
POTENTIELS
 LE RESPONSABLE DU PIC
Le PIC est un processus de planification qui a pour tache
de gérer de manière optimale les ressources stratégiques
de l'entreprise
- Ressources humaines ;
- moyens de production ;

L'équilibrage charge /capacité et la synchronisation des


flux sont les deux critères fondamentaux de ce processus
dont l'enjeu est la réalisation du cahier de charge du client
aux conditions du Business Plan.
Le PIC intègre tous les plans de l’entreprise (vente,
développement, production, approvisionnement et
financement)
Il est réalisé une fois par mois et validé par la direction.
Il définit le volume de production à long terme pour
permettre de:
- vérifier globalement l'adéquation charge/capacité,
- détecter les ressources contraintes,
- approvisionner les articles critiques.
Une des données d’entrée du PIC est l’ensemble
des prévisions des ventes, exprimées en
familles de produits (par exemple : des
réfrigérateurs ou auto-mobiles).
En général, L'horizon du PIC doit être supérieur à
4 fois le cycle de production
Plan
Client Stratégique

Charges
Globales
Gestion de
la demande
Plan Directeur
de Production Macro Charges

Charges
Calcule de Besoins Nets détaillées

Fournisseurs Gestion des Gestion Contrôle


Appro/Achats Atelier des flux
Le PIC sert à:
1°) Partager les mêmes données dans tous les services de
l’entreprise (Direction, Commercial, Achats, Production,
Logistique, Finances, etc.)

2°) Améliorer le service client par l’analyse de l’évolutions


des prévisions des ventes et une adaptation préventives
des charges/capacités

3°) adapter les charges/capacités en fonction des


contraintes et des objectifs de l’entreprise, et définir la
stratégie de lissage qui en découle

5°) Comparer tous les mois les évolutions des ventes et de


la production et stocks par rapport au budget …
Les bénéfices du Plan Industriel et Commercial
Le PIC permet de
décliner la stratégie de l’entreprise dans tous les secteurs,
d’améliorer la communication entre Commercial,
Production, et Achats,
D’établir des plans réalistes, et éliminer les mauvaises
surprises des décisions locales.

Au niveau de la Production, le PIC permet d’anticiper les


fluctuations du marché et de disposer des moyens
(composants, capacités et machines) nécessaires pour
satisfaire les besoins des Clients.
Au niveau du Commercial le PIC permet de s’engager sur des
dates et quantités réalistes et réalisables vis à vis des Clients.

Conséquences:
-Diminution des retards de production dus aux manquants ou
aux capacités insuffisantes,
-Diminution des stocks inutiles, et des livraisons aux dates
prévues,
-Augmentation des parts de marché.
Les symptômes d’une absence de PIC

1.Les ateliers sont surchargés et ne respectent pas les délais


2. Les Clients sont livrés en retard
3. Les Commerciaux vont dans les ateliers pour obtenir les délais
4. Les Achats en urgences
5. Les Fournisseurs ne respectent plus les délais des commandes
6. Les manquants empêchent de respecter le plan de production
7. La Production reproche au Commercial l’absence de prévisions et
établit « ses » prévisions
8. Les niveaux des stocks et des en-cours augmentent mais ils ne
correspondent pas aux besoins des Clients
10. Des clients viennent demander que l’on traite leurs commandes en
priorité…
Les données d’entrées sont les prévisions des ventes
regroupées par familles de produits.
Les Commerciaux et le Marketing collectent les besoins
pour réactualiser le plan prévisionnel des ventes, dont
les plus courants sont:
- Les prévisions des ventes,
- Les besoins inter usines,
- Les nouveaux produits qui seront introduits dans les
prochains mois,
- Les promotions à venir,
Pour établir les prévisions, le Commercial et le Marketing
tiennent compte :
- Des perspectives d’évolution du marché,
- Des historiques des ventes,
- De la saisonnalité des ventes.

Une fois réactualisé, le Plan Prévisionnel des Ventes est


transmis à la Production qui doit vérifier qu’elle dispose
des ressources pour produire ce qui est prévu de vendre.
Pour calculer les ressources, la Production et les Achats
tiennent compte :
- Des prévisions d’évolution des effectifs ,
- Du calendrier des travaux dans l’usine,
- Du calendrier des congés de l’usine,
- Des projets en-cours pour améliorer les rendements,
- Des dates de congé des fournisseurs et sous-traitants,
- Des capacités des fournisseurs et sous-traitants.

Les scénarios d’adaptation des ressources sont présentés


au DG lors de la réunion de validation qui termine le
processus mensuel.
Les scénarios les plus courants sont :
- L’évolution des effectifs et des horaires :
Embauche de CDI, CDD, Intérimaires,
Arrêts des intérimaires et des embauches,
Equipes de nuit, de week-end…
- Des formations pour adapter les compétences du
personnel à l’évolution des besoins,
- Des investissements dans des moyens de production,
- La création de stocks stratégiques ou d’anticipation,
- La modification du plan prévisionnel des ventes,
- Le déclenchement d’actions commerciales pour
relancer les ventes,
LES PREVISIONS : DONNEE D’ENTREE PRINCIPALE DU PIC
Les acteurs sont:
Le client: Chercher l’information chez le client.
les commerciaux: leurs contact avec les clients, permet d’avoir
une vision à long terme sur la prévision.
L’ADV: leur contact avec les acheteurs/approvisionneurs permet
d’avoir une vision à court terme.
Les statistiques
Lorsque le volume de données est important, il sera facile de
détecter des cycles et des tendances… : des calculs statistiques
basés sur l’historique de vente deviennent utiles.

Exemple : Si les prévisions de vente sont demandées sur 12


mois glissants, le système permet de prévoir après ajustement,
les quantités du mois M + 12.
Le marketing : Sa vision globale sur le marché permet
d’agréger les données et de temporiser toute anticipation.
• Les responsables de lignes de produit : leur connaissance

des développements des produits en-cours, des


lancements en fabrication… permet d’estimer les impacts
sur les prévisions de ventes :
Exemple : Un nouveau produit ou une promotion feront
peut être baisser les prévisions de vente de certains
produits.
QUI FAIT QUOI, ET QUAND, DANS LE PROCESSUS ?
Les composantes fondamentales du PIC sont le plan
commercial, et le plan industriel.
la mise en cohérence de ces deux plans, se déroule
suivant le schéma suivant:
Préparation:
- Planification de la demande: Prévision des ventes
- Planification de la production et des achats (ressources)
- Recherche des moyens pour rendre les plans cohérents,
Réunion PIC:
- Décisions et validation du PIC
 Actions:
- Réalisation des actions
- Mise à jour du PDP
Les responsables des grandes phases:
- la direction commerciale et marketing (prévisions de
vente et plan d'actions commerciales),
- la direction industrielle et la direction des achats,
- le responsable de la supply chain (qui est souvent
également propriétaire ou animateur du processus),
- la direction générale pour les arbitrages, la cohérence
avec les plans, stratégiques, la validation,
- le responsable du processus PIC.
- la direction financière, les études / R&D / développement
produits et RH.
Actualisation du plan commercial
- La direction commerciale et marketing analyse la
réalisation du plan commercial sur le mois passé en
calculant les écarts entre les prises de commandes réelles
et les prévisions.
- Elle collecte les prévisions de demande, les prévisions
d'évolution du marché, les prévisions des clients, celles des
responsables commerciaux.
- Elle recense les actions commerciales et marketing
significatives et organise ces données pour mettre à jour
les prévisions de vente.
La direction industrielle et achats et la direction logistique
ou supply chain analysent la réalisation du plan industriel
sur le mois passé en calculant les écarts entre les
fabrications réelles et prévues.
Pour analyser ces écart, elles collectent les données
production : nomenclatures, profils de charge, évolutions
de capacité en prenant en compte les capacités réelles
démontrées des outils, les plans d'arrêts, maintenance,
congés. Ceci en interne et aussi en externe (fournisseurs).
Ces deux directions prennent en compte l'actualisation du
plan de vente et simulent la mise à jour du plan industriel.
- Elles calculent les charges globales en appliquant les
profils de charge des familles de production, et mettent à
jour les besoins d'approvisionnements et sous-traitance
stratégiques ou critiques.
- Elles mettent en évidence les variations dans les
différentes zones de gestion (ferme/flexible/libre), et
préparent des scénarios d'adaptation des différents
scénarios de changements importants.
Le PIC est le niveau de planification au dessus du PDP
(programme directeur de production). Il planifie plus loin et
avec moins de détail.

- le PIC planifie des familles par mois sur 12-18 mois,


-le PDP planifie des produits par semaine sur 6 mois,
- le MRP planifie des composants par jour sur 8 semaines.
Horizon et zones de gestion du PIC
L'horizon du PIC doit être compatible avec le délai total de
production, il tient compte des approvisionnements et des
délais nécessaires.

Court terme.
Les prévisions commerciales peuvent évoluer sur le court
terme. Mais les programmes de production actifs sur le court
terme sont le PDP et le MRP qui gèrent des productions et
approvisionnements en cours conformément aux versions
antérieures du PIC.
On conserve autant que possible cette zone du PIC inchangée :
c'est la zone ferme dans laquelle toute modification de
production est limitée par une procédure spécifique.
Moyen terme.
Sur le moyen terme, les fabrications ne sont pas en cours.
Les grands choix de capacité concernent les ressources
humaines, matérielles et financières.
Il s'agit de la zone flexible : les modifications sont possibles
après analyse des conséquences sur la production et les
approvisionnements.

Long terme.
Les modifications sont possibles, c'est la zone libre.
Réunion PIC
C'est une réunion de décision (choix entre deux ou
plusieurs scénarios) pour valider le PIC et l’exploiter.
Les participants sont :
-les acteurs principaux du PIC : les directions générales,
-commerciale, industrielle, achats, logistique, et le
- responsable du PIC…
- le responsable du PDP.
Ordre du jour de la réunion PIC (durée 2h) :
- Révision du PIC précédent : réalisation et pertinence
-Informations générales par la DG (info économiques,
perspectives long terme),
-Analyse des performances: indicateurs de service client,
performance du PIC (production prévue/réalisée),
contraintes critiques,
-Analyse de l’évolution des marchés, de l'économie, de la
concurrence et de l'entreprise (forces / faiblesses),
- Analyse famille par famille et point sur les nouveaux
produits
- Point sur les projets pouvant impacter la production;
Le lancement du « Projet PIC » et la nomination d’un
responsable
La Direction Générale (DG) nomme une personne
responsable qualifiée possédant les qualités nécessaires
pour piloter le projet.
Le responsable de projet doit être sous le contrôle du
Comité de Direction, il est le seul décideur.
Il doit définir avec précision;
- Le planning général avec un diagramme PERT, en
positionnant les étapes importantes : la date de mise
en route, …
- Les moyens humains en précisant la composition des
équipes : comité de pilotage, comité de projet, leaders
par thème. Les rôles de chacun doivent être précisés.
- Les moyens budgétaires,
- Les données d’entrée et de sortie, en les matérialisant
sous forme d’indicateurs ou de tableaux.
Un document procédure PIC est établi en association avec
le responsable qualité, il doit traiter les points suivants :
- Les objectifs du PIC
- La liste des intervenants et leur mission
- La liste des familles de produits
- L’organisation et le fonctionnement du processus
- les prévisions pour mettre en place un Tableau PIC.
- Les indicateurs
Période Ja Fev Ma Avr Mai Juin Jullet Aou sept Oct Nov Dec
t

Prev-ventes 100 110 120 100 80 120 110 70 100 110 110 110

Vente 110 110 110 - - - - - - - - -


réalisée
Ecart 10 00 -10 - - - - - - - - -

Prev-Prod 95 110 110 110 95 120 125 100 110 120 120 100

Prod- 80 90 100
realisée
Ecart -15 -20 -10

Stocs 80 80 70 80 90 90 100 60 60 80 80 70
planifié
Stocke réel 90 90 90
(quté)

Stock réel
(dhs)
Définir les familles de produits
les produits sont gérés par familles et non par références.
Les critères de regroupement par familles, sont:
La distribution, le mode de gestion (à la commande, sur
stock), le type de matière première, le processus de
fabrication…
A chaque « famille de produit » doit correspondre des
données techniques : profil de charge (gamme associée à
une famille), nomenclatures, règles de gestion.
La pérennisation et l’optimisation du PIC
Après 3 réunions mensuelles du PIC, on peut considérer
que la phase de lancement est terminée.
Si le projet répond aux normes qualité et délai, la
responsabilité du PIC est affectée au responsable PIC qui
aura la charge du processus qu’il doit pérenniser, puis
optimiser et améliorer compte tenue des informations.
Les résultats doivent apparaître dans les 6 à 12 mois
après la mise en route du PIC.
Conclusion
La gestion en mode projet de la mise en place du PIC
permet de suivre un cadre simple et structuré qui évite les
dispersions.
les facteurs clé de succès du PIC :
L’implication de la Direction, la performance du
responsable de projet, la clarté des procédures établies
sont les facteurs clé de succès du PIC.
La mise en place est une étape cruciale, C’est une
démarche de gestion à pérenniser et optimiser.
La valeur ajoutée du PIC sera à la hauteur de la rigueur
déployée tout au long de sa mise en place.
Le Programme Directeur de Production; PDP (Master
Production Schedule; MPS)
est le résultat du processus de planification opérationnelle sur ce qu’on appelle
les articles directeurs qui sont souvent des produits finis ou semi-finis.
Le PDP vise à atteindre les objectifs du PIC.
Il désagrège les familles du PIC en produits finis référenciés
semaine par semaine.
Le PDP est un contrat d’engagement sur "les produits à
rendre, finis", et non un programme en fonction de l'état de
la demande du marché.
Mais il doit prendre en compte les limites de capacités sur
les ressources critiques au niveau des ateliers.
.
PDP

Calcul des Analyse détaillée


Besoins Nets de capacité

Programme
d’approvisionnement

Programme de
Fabrication
Le PDP projette les niveaux de stocks sur les produits finis
lorsqu'il s'agit d'un environnement de Fabrication pour le Stock.
Et projette le niveau du carnet de commande lorsqu'il s'agit d'un
environnement de Fabrication à la Commande ou de Conception
à la Commande.
Il donne la date cible pour la disponibilité de chaque produit fini
sur le moyen terme.
Il permet ainsi de calculer;
-le disponible à vendre-DAV ou Available To Promise - ATP,
-ou la capacité disponible dans le cas de fabrication à la
commande.
Il est aussi la base pour le calcul des besoins dépendants.
Les Données d’Entrée et de Sortie du PDP
Les données d’entrées du PDP
Le PDP se situe sur un horizon de 3 à 6 mois et se décline
à la semaine. Les données d’entrée sont issues du
commercial et de la production
Coté commercial :
- les prévisions commerciales issues du PIC
- les commandes prévisionnelles issues des clients
- les commandes fermes
Les prévisions sont consommées par les commandes
fermes.
Côté production :
- Encours et stocks
- Contraintes internes (capacités,…) et externes (fournisseurs,…)
- Plan de maintenance
- Congés
- Plan de déménagements, des arrivées et départs d’équipements
Les données de sortie du PDP
Côté commercial :
Les données de sortie sont le disponible à la vente(DAV) pour
chaque article. Le DAV permet de confirmer les délais aux clients
en saisie de commande en évitant de vendre plusieurs fois les
mêmes pièces,. Il permet également le lissage des commandes.
Il donne ainsi l’évolution des stocks.
Côté production :
Les données de sorties de la production sont les plannings :
- de fabrication
- d’approvisionnement
- ressources mains d’œuvre, es congés
- de maintenance
- Le programme d’approvisionnement pour les fournisseurs à la
semaine sur M et au mois sur M+1, M+2
- L’anticipation des périodes de congés
Objectifs issus du PIC
- stock
- taux de service
- ressources

Données entrées commerciales


- Prévisions commerciales par articles Données de sorties
- plan d’approvisionnement commerciales
- commandes fermes
DAV : Disponible à la vente
Évolution des stocks

PDP

Données entrées production Données de sorties production


- capacités brutes Plannings
- Plan de maintenance, congés - production détaillée
- Fermeture des fournisseurs - maintenance
- congés
Données techniques - ressources main d’oeuvre
- approvisionnement
QUI FAIT QUOI, ET QUAND, DANS LE PROCESSUS ?
Le responsable PDP travaille en interface avec :
- la gestion de la demande qui lui fournit les besoins «
clients » et à qui il confirme des engagements de fourniture
-la production qui lui fournit les données de capacités
nécessaires à l’établissement d’un plan équilibré et à qui il
transmet le programme à réaliser
-les approvisionnements avec qui il vérifie la compatibilité
entre le plan proposé et la disponibilité des composants.

LES INDICATEURS D’UN PDP


Taux de service client,
retard de livraison.
LES OUTILS A LA DISPOSITION DU GESTIONNAIRE DU
PDP
Le délai total cumulé permet d’avoir la vision du temps
maximum nécessaire pour approvisionner, fabriquer et
mettre à disposition un produit
La macro gamme: Résumé de l’enchaînement des grandes
étapes de production, qui décrit les macro-équipements utilisés
pour fabriquer les produits d’une famille technique donnée et lui
associer un ensemble d’équipements de production.
elle permet de vérifier qu’il n’existe pas de
problèmes de charge à moyen terme sur des ressources
critiques
La borne de planification (PTF : Planning Time Fence)
fixe la limite entre les ordres planifiés et gérés par le
système qui peuvent être déplacés, créés ou annulés
après chaque calcul PDP, et les ordres fermes et lancés
qui sont passés
Il est le seul habilité à les modifier en délais et quantité.
En pratique, on fixe la borne de planification entre 1,2 et 1,5 du
délai total cumulé des produits finis, ceci assure une bonne
stabilité des plans de production et d’approvisionnements.
Les zones de gestion (fermes, flexibles et libres) du PDP tout
comme celles du PIC sont destinées à aider le gestionnaire du
PDP dans ses décisions de modifier le plan de production.
La fonctionnalité Disponible à Vendre
Pour les productions destinées à recomplèter un stock qui sont
lancées sur prévisions, le PDP propose la fonctionnalité «
Disponible à vendre » (DAV ou ATP) qui permet de s’engager
rapidement sur des quantités et des délais et de ne pas
promettre plusieurs fois les mêmes produits.
Le délai demandé par les clients et typologies de production
- Si production à la command: lorsqu’on livre à très court terme,
on conserve en stock les sous-ensembles qui composent le produit
fini, ce qui permet d’assembler le produit fini selon la configuration
exigée par le client.
Deux plans seront requis:
-Un PDP établi à partir des prévisions de la demande et il sert de
guide à la fabrication des composants.
-Un PDP d’assemblage conçu à partir des commandes réelles et
limité par la disponibilité des composants déjà fabriqués.
On trouve dans cette catégorie les fabricants de machines
industrielles, d’automobiles, d’appareils électroménagers lourds, les
restaurations haute gamme.
Pour les entreprises qui produisent sur commande mais qui disposent
d’un long délai de livraison, chaque produit est exclusif (construction de
bateaux, de maisons types, etc…), alors la plus part du temps, ni les
composants ni parfois les matières premières ne sont conservés en
stock, dans ce cas le PDP peut prendre la forme d’un projet.

- Si production pour le stock, on doit surveiller les ventes de près afin


de s’assurer de la cohérence entre les prévisions de la demande, le PDP
et les ventes réalisées.
On trouve dans cette catégorie, les entreprises pharmaceutiques, les
fabricants d’appareils ménagers légers , les restaurants McDonald…
Comment transformer une production « pour le stock ou MTS :
Make To Stock » à une production de type « assemblage à la
commande ou ATO : Assemble To Order »?
il faut:
-Regrouper les produits similaires et créer une famille de
produits.
-Revoir le processus de production pour le séparer en 2 parties
et positionner le point de différenciation entre « produit
standard » et « produit spécifique à la commande» le plus loin
possible dans le processus.

-Créer un stock de produits standards.

- Gérer le processus de production en 2 façons :


- Gérer le processus de production en 2 façons
1) La production des produits standards qui sera pilotée
par les prévisions des ventes ou par des kanban de
recomplétement de stock.
2) L’assemblage et la finition du produit en fonction de la
commande qui sera déclenchée à la réception de la
commande et réalisée à partir du stock de produits
standards.
Assemblage et Finition à la commande
Structure des produits

ePoint de différentiation
Point d
différentiation

Stock de produits
Stock de matières
standards

Produits standards Produits spécifiques


La consommation des prévisions
Les prévisions au PDP
Au PDP, les prévisions sont enregistrées principalement
sur:
-des articles produits finis lorsque l’entreprise a une
typologie de production « pour le stock »
-ou sur articles fictifs, option ou sous familles, lorsque
l’entreprise a une typologie de production « à la commande
».
Mais quelque soit la typologie de production, les prévisions
enregistrées au PDP correspondent à la ligne du PIC
Enregistrement des besoins prévisionnels
Production de type « Pour le Stock»
La nomenclature de la famille du PIC est utilisée pour créer
les besoins prévisionnels sur les articles produits finis
gérés au PDP. Mais le Plan Industriel du PIC doit être
réparti, non seulement sur les produits qui composent la
famille PIC, mais également à l’intérieur de chaque mois
pour chaque produit.
Sur l’exemple ci-dessous la répartition des besoins
mensuels du Plan Industriel sur les articles PDP
est effectuée à la semaine sur les 3 produits finis A, B et C
qui composent la famille.
Le Plan Industriel par famille et la nomenclature de la famille permettent
d’enregistrer les prévisions sur les articles PDP qui composent la famille.

PIC: 1600 par mois pour la famille {A,C;D}

PDP Semaines 1 2 3 4
Produit A
50%
Prévisions 200 200 200 200

PDP Semaines 1 2 3 4
Produit B
30%
Prévisions 120 120 120 120

PDP Semaines 1 2 3 4
Produit C
20%
Prévisions 80 80 80 80
Production de type « A la Commande »
Dans le cas de production à la commande les besoins
prévisionnels sont enregistrés sur les articles fictifs, options
ou sous-famille, qui composent la famille en fonction de
leurs coefficients dans la nomenclature de la famille.
Pour consommer les prévisions, il faudra, lors de
l’enregistrement des commandes, établir le lien entre le
produit commandé (dont la configuration exacte n’est
connue qu’à la réception de la commande) et l’article fictif
sur lequel les prévisions sont enregistrées.
Les principes d’enregistrement et de consommation des
prévisions dans le cas de production à la commande.

Les commandes de Produits Finis (PF) consomment les prévisions


enregistrées sur les Sous-familles (SF) à partir du Plan Industriel de la famille

Plan
Industriel par famille

SF A SF B SF C

PF 1 PF 2 PF 3 PF 4 PF 5 PF 6
La consommation des prévisions
Les prévisions de besoins enregistrées sur les articles
gérés au PDP permettent, selon la logique MRP, de
calculer le stock prévisionnel et de positionner l’arrivée
d’ordres prévisionnels (OP) à chaque fois que le stock
prévisionnel est inférieur au besoin.
Lorsque les commandes sont enregistrées, elles
consomment les prévisions,
Exemple
Une commande de 10 produits XYZ32 est enregistrée en
semaine 1, ce qui a pour effet de réduire automatiquement
les besoins prévisionnels à 5, puisqu’initialement ceux-ci
étaient de 15.
Enregistrement de la commande de 10 produits en
semaine 1 et consommation des prévisions.
PDP u Produit XYZ32
.

Mois 1 Mois 2

Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 5 15 15 15 15 15 15 15
Commande 10
s
Besoin total 15 15 15 15 15 15 15 15
Stock 21 6 11 16 1 7 12 17
prévisionne
l
Ordre PDP 20 20 20 20 20
fin
Ordre PDP 20 20 20 20 20
début
Stock de départ = 36, Lot = 20, Délai = 1semaine
Les bonnes pratiques de consommation des
prévisions
dans l’exemple qui va suivre, nous arrivons à la fin de la
semaine 1 et il reste 5 besoins prévisionnels non
consommés.
Face à une telle situation nous avons 2 alternatives :
- Soit de supprimer les prévisions non consommées.
-Soit de reporter les prévisions non consommées sur la ou
les semaines suivantes.
Le calcul du stock se fait comme suit:
Stprevp = Stprevp-1 + PDPp – max(Dprevp ; Livraisonsp)
Enregistrement de la commande de 10 produits en
semaine 1 et consommation des prévisions.
PDP u Produit XYZ32, Que fait on en fin de semaine 1?
.

Mois 1 Mois 2

Semaines 1 2 3 4 5 6 7 8

Prévisions 5 15 15 15 15 15 15 15

Commande 10
s
Besoin total 15 15 15 15 15 15 15 15

Stock 21 6 11 16 1 7 12 17
prévisionne
l
Ordre PDP 20 20 20 20 20
fin
Ordre PDP 20 20 20 20 20
début
Stock de départ = 36, Lot = 20, Délai = 1semaine
Dans ce 2ème cas, où des prévisions sont non consommées
à l’intérieur du mois, la bonne pratique consiste à reporter
les prévisions sur les semaines suivantes, pour les raisons
de bon sens : une semaine c’est court et les clients n’ont
peut-être pas eu le temps de passer la commande.
Le Disponible à Vendre (DAV)
Pour les productions destinées à recompléter un stock qui
sont lancées sur prévisions, le PDP propose la
fonctionnalité « Disponible à vendre » (DAV ou ATP) qui
permet de s’engager rapidement sur des quantités et des
Délais.
Pour calculer le DAV on utilise, pour borner le début et la
fin des périodes de calcul, les livraisons attendues ou
planifiées, puis dans chaque période on soustrait la somme
des commandes enregistrées aux quantités attendues des
ordres de production ou d’achats.
Exemple de calcul de DAV/ATP
Situation de départ
Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 0 0 35 45 50 70 80 80
Commandes 50 50 40 45 30 20 10 10
Besoin total 50 50 75 90 80 90 90 90
Stock prév
OP Fin
DAV/ATP
DAV/ATP
Cumulé
Stock de départ = 200 Quantité de lotissement = 300
Exemple de calcul de DAV/ATP
Situation de départ
1- calculer le stock prévisionnel afin de placer les dates
d’arrivées des OP
Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 0 0 35 45 50 70 80 80
Commandes 50 50 40 45 30 20 10 10
Besoin total 50 50 75 90 80 90 90 90
Stock prév 100 50 225 135 55 265 175 85
=200
OP Fin 300 300
DAV/ATP
DAV/ATP
Cumulé
Stock de départ = 200 Quantité de lotissement = 300
3- Calculer le DAV/ATP de chacune des zones

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 0 0 35 45 50 70 80 80
Commandes 50 50 40 45 30 20 10 10
Besoin total 50 50 75 90 80 90 90 90
Stock prév 100 50 225 135 55 265 175 85
=200
OP Fin 300 300
DAV/ATP
DAV/ATP
Cumulé
Stock de départ = 200 Quantité de lotissement = 300
4- Déterminer les bornes des zones de calcul du DAV/ATP

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Prévisions 0 0 35 45 50 70 80 80

Commandes 50 50 40 45 30 20 10 10

Besoin total 50 50 75 90 80 90 90 90

Stock prév 100 50 225 135 55 265 175 85


=200
OP Fin 300 300

DAV/ATP 200-100 = 300- 245 300- 270


100 = 55 = 30

DAV/ATP 100 155 185


Cumulé
Stock de départ = 200 Quantité de lotissement = 300
V-La théorie des contraintes et MRP

La contrainte limite le flux et les ventes. Pour garder le


contrôle des flux de production, il est recommandé de gérer
sa production en utilisant le principe du DBR (Drum Buffer
and Rope- Tambour Tampon et Tendeur).
Quand la contrainte est sur le marché, le goulet de chaque
flux correspond au centre de charge qui sera le premier
saturé quand la demande augmente.
Le PIC en mode DBR
Dimensionner les capacités
Les capacités stratégiques analysées sont les goulets ou
bottleneck du PDP en premier lieu.
Ensuite, on vérifie que les autres centres de charge disposent
de capacité de protection par rapport aux goulets. (ce n’est pas
une surcapacité , mais elle est utile pour garantir la stabilité de
l'ensemble du processus).

N.B. selon la théorie des contraintes, équilibrer les capacités,


sans prendre en compte la variabilité de traitement de chaque
atelier crée de l’instabilité et fait perdre le contrôle des risques
dans les flux
Lorsque les flux sont trop équilibrés, "la contrainte se balade"
par la création de stocks devant une opération qui n’est pas
goulet. L’idée est de remettre de la capacité sur les opérations
qui ont ce genre de problématique, jusqu’à ce que le
symptôme disparaisse
Dimensionnement des flux
Le principe de la DBR est d’équilibrer les flux et non les
capacités. C'est-à-dire qu’une fois que l’on a contrôlé où se
situe la contrainte et que l’on a vérifié qu’elle est bien protégée
(Buffer/Tampon), on dimensionne les kanban en fonction des
besoins de chaque flux.
Le PDP en mode DBR
Le concept de la corde
Lors du PIC, la production s’est engagé
-au niveau des capacités démontrées,
-et sur les temps de cycle des produits entre leur lancement et
leur arrivée au goulet (contrainte), leur temps de cycle du goulet
(contrainte) et à la mise en stock du produit fini.
Ces temps de cycles sont appelés des cordes (ou tendeurs).
On obtient ainsi un PDP qui se construit au fur et à mesure
que l’on rentre des commandes réelles.
Le système fonctionne en fonction de se qui se passe
réellement, et non pas sur la base des prévisions et d’un
calcul MRP.
On ne fabrique que ce qui est vendu, on a donc moins de
stock, moins d’encours.
les temps de cycle se réduisent et les dates de livraisons
sont mieux respectées.
Dans le cas de commandes supérieures aux prévisions,
elles sont alors immédiatement détectées avec des délais
de confirmation qui augmentent au moment des
confirmations de commandes
Ordonnancement en DBR
Position des dates de début
Tous les lancements sont alors positionnés par rapport aux cordes
connues et sont réalisables et robustes.
Vérification des RCC (Ressources Contraintes de Capacités)
Vient ensuite la vérification (en fonction des mix produit) de la charge au
niveau des Ressources Contraintes de Capacités (RCC/CCR).
En effet le mix produit peut créer des points de blocage ponctuel, et
donner l’impression que le goulet se déplace. Cela ne doit pas remettre en
cause le mode de gestion par le DBR.

Il faut alors gérer ces Ressources Contraintes de Capacités en jouant sur


la polyvalence des opérateurs et maintenir les capacités protectrices :
occupation des opérateurs et des schémas horaires flexibles.
VI-Le (CBN) et L’ ordonnancement des ordres de production
1. Le positionnement du processus Ordonnancement
2. Les données techniques et leur maintenance
3. Le calcul des besoins nets et l’ordonnancement des ordres
4. Les principaux métiers de la fonction ordonnancement
5. ordonnancement amont et aval des opérations
6. Les règles de priorité des ordres de fabrication
7. La fonction ordonnancement
8. Ordonnancement et flux tiré
9. Pourquoi mettre en place un MES ?
Eclaircissements sur
Les flux tirés sur la base d’OF
Le Temps de changement de série et taille des lots
Le contrôle des flux en entrées et sorties
1- Le CBN-
Ordonnancement est la
4ème étape dans le
processus de
planification.
Après validation du
PDP, il est décliné en
plan de production et
plan
d’approvisionnement à
travers le calcul des
besoins nets(CBN),
vient en suite
l’ordonnancement des
ordres de fabrication et
d’approvisionnement.
PDP

Calcul des Analyse détaillée


Besoins Nets de capacité

Programme
d’approvisionnement

Programme de
Fabrication
2- Les données techniques et leur maintenance
L’ordonnancement (detailed scheduling) consiste à
préparer pour l’atelier l’exécution de chacune des
opérations des ordres de fabrication.
Son responsable prend en charge les ordres lancés
(released/open orders) par le planificateur et doit organiser
l’exécution dans l’atelier pour respecter leurs dates de fin.
Ces dernières sont issus du Calcul des Besoins Nets
(MRP=Material Requirement Planning).

Il s’agit bien d’un ORDRE que chacun doit s’efforcer à


respecter.
Le Calcul des Besoins Nets détermine l’article à fabriquer,
la quantité, et la date de fin. (Quoi, Combien et Quand).
L’outil d’ordonnancement va s’appuyer sur un ensemble de
données techniques de fabrication et permettra à son
responsable de définir:
Où (sur quels centres de charge),
Quand (à quelles dates de début et pour quelles dates de
fin) et,
Comment (avec quels moyens) réaliser les opérations pour
fabriquer les articles nécessaires.
La capacité disponible est un élément primordial pour faire
un ordonnancement réalisable aux lignes de fabrication
qui sont dimensionnées pour une capacité donnée
et où l’ordonnancement consiste parfois simplement à
lancer des quantités, c’est dans les ateliers de production
où les machines sont regroupées par fonction que
l’ordonnancement est le plus délicat.
Pour calculer les dates de début et de fin, l’outil
d’ordonnancement va s’appuyer sur des temps de base
spécifiques aux centres de charge, et aux opérations
de la gamme de fabrication.
L’ensemble de ces temps cumulés donnera le délai de
fabrication de l’article, c'est-à-dire le délai qui s’écoule
entre l’émission de l’ordre de fabrication à l’atelier et la
mise à disposition des articles fabriqués. Il est aussi
appelé cycle de production.
La représentation graphique ci-dessous du délai de
fabrication permettra d’illustrer les différents temps de
base dans la suite de ce propos.
Temps de base liés au processus d’ordonnancement
Lancer un ordre de fabrication peut demander du temps
pour sortir les données techniques pour la production, pour
préparer les composants.
Un temps moyen sera pris en compte au début de chaque
ordre, il est appelé délai ou Temps de Préparation d’un
Ordre. (order release time).
De même pour déplacer un ordre d’un centre de charge à
l’autre, un temps moyen sera ajouté entre chaque centre de
charge, il est appelé Temps de Transfert (move time).
Temps de base liés au centre de charge
Le centre de charge est la donnée technique liée à l’atelier.
C’est l’entité dont on veut gérer la charge. Il peut être
composé d’une ou plusieurs machines identiques, d’un ou
plusieurs postes de travail identiques ou d’une succession de
machines ou de postes différents.
le gérer en terme d’ordonnancement consiste à définir quand
commencer le travail sur le centre de charge.
Devant un centre de charge fabriquant des articles différents,
un nouveau lot à fabriquer, qui se présente, doit attendre que
le centre de charge soit disponible. Il s’en suit une file
d’attente. on définit alors un Temps de File d’Attente devant
le centre de charge (queue time).
Les files d’attente se voient visuellement par les visites
régulières dans l’atelier par des lots de pièces qui ne
bougent pas pendant plusieurs jours d’affilés.
Les files d’attente peuvent représenter 85% à 95% du délai
de fabrication.

Le contrôle des files d’attente sur le terrain doit être mesuré


en permanence.
Un centre de charge est caractérisé par sa capacité exprimée
en heures machine ou en heures main d’œuvre par jour.
C’est la capacité démontrée sur le terrain.
Cette capacité est toujours inférieure à la capacité théorique,
la capacité théorique est le produit du nombre de postes
de travail et du temps d’ouverture dans le centre de
charge.
Par exemple un poste de charge de 2 fraiseuses travaillant
en 2x8 aura 32 heures de capacité théorique.
Temps de base liés à la gamme de fabrication
C’est la donnée technique liée à l’article à fabriquer est sa
gamme de fabrication (routing).
Elle décrit la séquence des opérations à réaliser
successivement en précisant par centre de charge,
-le Temps de Changement de Série nécessaire (setup time)
-et le temps opératoire par pièce.
Ce temps unitaire sera multiplié par la quantité du lot à
fabriquer pour donner le Temps Opératoire (running time),
ce qui permettra en cumulant tous les temps de base
présentés ci-dessus de calculer le délai de fabrication.
Le délai de fabrication et la quantité du lot
Le délai de fabrication est proportionnel à la quantité de lot sur sa partie temps
opératoire.
La Quantité de lot est un paramètre important et doit relever d’une décision
stratégique de
l’entreprise.

Avec une stratégie de fabrication à la commande (make-to-order), on ne


fabrique que la quantité vendu.

Avec une stratégie de fabrication pour le stock (make-to-stock), la fabrication


se fait à partir de prévisions et la quantité de lot doit être adaptée face au risque
de générer des encours de fabrication trop importants.
La quantité de lot est définie par le planificateur en charge de la gestion
des données de l’article dans le cadre de règles validées au plus haut
niveau de l’organisation industrielle.
Il calculera alors le délai standard sur la base de cette quantité de lot.
Cette quantité et ce délai font partie des données de base de la planification
prises en compte par le Calcul des Besoins Nets.
L’ordonnancement ne doit pas avoir à changer la quantité de lot ni de
regrouper les ordres de fabrication.
C’est le planificateur qui doit prendre ces décisions.
La maintenance des données techniques
La maîtrise des cycles de production passe par la fiabilité des données
techniques.
Ces dernières doivent être vérifiées régulièrement.
Les files d’attente représentant la plus grosse part du délai de fabrication
est un paramètre à optimiser en continu par la fonction logistique.
Cette gestion doit s’appuyer sur un indicateur de mesure des files d’attente
sur le terrain à comparer avec le temps de base du centre de charge.
Face à cette difficulté, beaucoup d’entreprises remettent en cause leur
fonction d’ordonnancement et s’organisent en flux tiré.

Les temps de changement de série et les temps opératoires doivent être


revus régulièrement par la fonction méthodes pour prendre en compte les
progrès réalisés sur le terrain.
La fréquence de vérification des temps gamme doit s’appuyer sur une règle
de criticité qui peut être liée aux articles (classement ABC) ou aux centres
de charges (goulets d’étranglement).
VII-Le Calcul des Besoins Nets (CBN) et Ordonnancement des Ordres

1. La position du CBN dans le processus MRP 2


Le Calcul des Besoins Nets (CBN ou MRP) est le cœur du Management
des Ressources de la Production (MRP2) et la plus ancienne de ses
fonctionnalités que l’on retrouve également au niveau du Programme
Directeur de Production (PDP).

Ses objectifs sont de répondre aux questions suivantes :


- De quoi avons-nous besoin ?
- En quelle quantité ?
- Pour quelle date ?
-Quand devons-nous commander/fabriquer au plus tard?
Ce principe s’applique aussi bien aux ordres d’approvisionnements qu’aux ordres de
fabrication, seules les données prises en compte et le traitement des propositions
changent.
Plan
Client Stratégique

Charges
Globales
Gestion de
la demande
Plan Directeur
de Production Macro Charges

Charges
Calcule de
détaillées
Besoins Nets

Fournisseurs Gestion des Gestion Contrôle


Appro/Achats Atelier des flux
2. Principe de Calcul du CBN
Pour répondre à ces questions le calcul des besoins effectue un calcul
niveau par niveau en commençant par les besoins enregistrés sur les
produits finis et il prend en compte les données suivantes :
- Les besoins prévisionnels et/ou commandes fermes (date et quantité) des
produits finis enregistrés au Programme Directeur de Production (PDP)
- Les stocks et les en-cours de ces mêmes produits
Puis il calcule un stock prévisionnel sur tout l’horizon de planification.
Lorsque le stock prévisionnel des produits finis devient inférieur aux
besoins, le CBN «planifie» l’arrivée un Ordre Prévisionnel (OP) dont la
quantité et la date de lancement seront fonction des données enregistrées
dans la base articles.
Cet ordre prévisionnel devient alors le besoin en quantité et date pour les
composants de la nomenclature du produit fini et le processus de calcul va
ainsi s’effectuer successivement du niveau supérieur de la nomenclature
(Niveau 0) jusqu’aux matières premières.
Ce processus est appelé l’explosion des nomenclatures.
A ce stade il convient de rappeler que la fiabilité des données (besoins,
stocks et encours, nomenclatures, données articles) est impérative si l’on
veut obtenir de bons résultats avec son CBN.
3. Résultats du CBN
Le CBN va « proposer » des ordres prévisionnels (OP) aux Planificateurs,
Gestionnaires, Approvisionneurs, etc…. ils ont tous pour fonction de valider
ou de refuser les propositions,
Ceci est un principes de base du MRP:
Le système propose et l’homme décide.
Les messages envoyés sont en majorité les suivants :
-Rendre ferme (ou convertir) un ordre prévisionnel,
- Avancer ou reculer un ordre ferme ou lancé (OF), lorsque qu’il n’y a plus
de cohérence entre la date prévue de fin de l’OF et la date du besoin.
- Annuler un ordre ferme ou lancé, lorsque le besoin a disparu suite à une
annulation de commande ou une modification de nomenclature.
4. Les statuts des ordres de production
Les ordres de production ont les statuts suivants :
-Les Ordres Planifiés (OP) sont les propositions d’ordres générées par le
CBN et elles peuvent être modifiées ou annulées par lui après chaque
calcul.
-Les OP de production sont:
Pris en compte pour le calcul des charges détaillées, pour ce faire le calcul
de charge détaillé utilise la gamme valide à la date de lancement pour
effectuer une simulation d’ordonnancement de l’OP et les charges qui en
découlent sur les postes de charge sont ajoutées aux charges des ordres
Fermes et Lancés.
Pris en compte pour le calcul des besoins en composants.
Les Ordres Fermes (OF) sont des ordres de Fabrication qui sont sous la
responsabilité du Planificateur. Il s’agit soit d’Ordres Planifiés que celui-ci a
accepté, soit d’ordres crées manuellement à ce statut.
La transformation d’un OP en Ordre Ferme :
La notion d’ordre ferme est importante car elle permet d’ordonnancer les
ordres de production et elle contribue à « stabiliser » le plan de production
sur un horizon à court terme, ce qui évite des perturbations dues aux
calculs des besoins successifs.
Les Ordres Lancés (OF) sont des ordres qui sont sous la responsabilité du
Planificateur, pour lesquels les documents ont été édités (Fiche suiveuse,
Bons de travaux, Bons de sortie magasin, etc…) ou transférés au MES et
sur lesquels il est désormais possible de pointer des heures ou des sorties
de matières et composants. Il est à noter que les ordres crées
manuellement sont généralement au statut lancé.
- Les Ordres Clos sont des ordres terminés, généralement entrés en
magasin, sur lesquels il devient impossible de pointer des heures ou des
sorties magasin.
5. La nécessité de traiter les messages
Il est « impératif » que tous les messages relatifs aux ordres de production
lancés soient traités et pour en limiter leur nombre la majorité des systèmes
permettent de les filtrer pour éviter de recevoir des messages demandant
de les avancer ou reculer par exemple de 1 à 3 jours.
Métier Fonction Activité Données
Méthodes Techniques Elaboration des nomenclatures Nomenclatures / Gammes /
et Centre de charge / Temps de
gammes de fabrication et préparation,, temps
dossier d'exécution, temps de transit,
technique d'achat (selon
typologie des articles).

Gestionnaire Calcul de Paramétrage articles permettant Cycle de fabrication (via


article / Besoin de définir les ordres (quantité, gamme) ou d'approv.
Gestionnaire Net (MRP) début, fin ..) et les niveaux de • MRP, point de commande,
de stock, Mode de gestion de stock minimum, …
production, l'article • Lot pour lot, Quantité écono
planificateur, Définition de la taille de lot • Délai sécurité, stock sécurité, •
gestionnaire • Paramètres de sécurisation Statut : planifié / confirmé /
flux, … • Traitement des propositions planifié ferme ==> Figer la
d'ordre proposition en terme de délai,
• Ajustement des ordres suite à quantité.. Avant transformation en
replanification des besoins ordre (Fab ou comde)
(quantité, délais ..). • messages CBN.

Approvisionne Approvisionne Passation de commande selon Commandes, ordres d'achat,


ur ur propositions d'ordre d'achat plans d'approvisionnement
validées par le gestionnaire flexibles, demandes d'achat,
article et consultation achat. …
• Gestion des Accusés de • Dates et quantités
Réception contractuelles.de livraison.
• Relances préventives et
curatives

Ordonnanceur Lancement en fabrication selon Ordres de fabrication. Et


Propositions d'ordre de opérations de production.
fabrication validées par le • Charge
L’Ordonnancement Amont et Aval des opérations
Le planificateur, après, Calcul des Besoins Nets (CBN) planifie les Ordres
de Fabrication sur la base des données techniques de planification.
Il propose, pour chaque ordre planifié, la date de fin et de début en fonction
du temps standard enregistré dans la base articles et du type de
planification (amont ou aval).
L’ordre planifié est utilisé pour permettre de calculer les besoins en
composants des niveaux inférieurs ainsi que les charges par une
simulation d’ordonnancement de l’ordre dont les résultats seront ajoutés
aux heures générées par les ordres fermes et lancés.
Lorsque l’ordre planifié est rendu ferme ou lancé par le planificateur, la
gamme valide est recopiée sur l’OF et celui-ci est ordonnancé en
prenant en compte en plus du type d’ordonnancement, les temps de
changement de série et d’exécution (temps unitaire par le nombre de
pièces à produire) et d’attente devant chaque poste de charge ainsi que
les temps de transfert correspondant à des temps moyens paramétrés
généralement enregistrés dans les données techniques des postes de
charge.
L’ordonnancement des opérations devra rester dans les limites des dates calculées, d’une part, en
ordonnançant au plus tôt et, d’autre part, en ordonnançant au plus tard, comme dans les 2
schémas ci-après.

Le choix des dates de l’opération devra alors


respecter la capacité disponible du poste de charge.
C’est le calcul des charges détaillées (CRP) qui doit
permettre de décider. Il consiste à cumuler les
charges générées par tous les Ordres de Fabrication
devant passer dans le poste de charge, et fait
apparaître des périodes de sous-charge et des
périodes de surcharge.

Le responsable de l’ordonnancement décidera alors


des décalages nécessaires pour adapter la charge à
la capacité réellement disponible. Cette capacité
prend en compte les évènements du terrain :
présence opérateur (absence, heures
supplémentaires), panne machine, rupture
composant pas connu du système de gestion, etc… Il
pourra étudier la solution d’avancer l’opération OP
Fraisage CU de l’OF2, pour éviter le pic de charge en
milieu de période. Il s’agit dans ce cas d’effectuer
pour l’OF2 un chevauchement de cette opération de
fraisage sur l’opération de tournage précédente
comme le montre le schéma ci-contre.
Une autre solution consiste parfois à couper en deux une
opération (on dit « spliter ») pour lisser la charge tout en
permettant de faire des pièces différentes sur la même
machine dans un délai plus court.

Cela permet de satisfaire un client avec les pièces qui


auront été faites plus tôt.
Sauf que le split peut se révéler un gros consommateur de
capacité lorsque les temps de changement de série sont
importants qui peuvent avoir une répercussion sur les
opérations des postes de charge en aval.
Les règles de priorité entre les ordres de fabrication (OF)

Dans un système de production en flux poussé, les OF sont


ordonnancés sur les différents postes de travail lors de leur création, les
Gestionnaires, les Responsables des
ateliers ou les Opérateurs doivent tous les jours faire des choix entre les
OF à prendre en priorité à chacun des postes.

Les principales règles utilisées dans l’industrie sont:

1. Premier arrivé premier pris (FIFO)


2. Temps d’opération le plus court
3. Date de fin la plus proche
4. Marge libre croissante
5. Marge libre par opérations restantes
6. Ratio critique
7. Dates de début/fin des opérations
1 Premier arrivé premier pris (FIFO)

Cette règle consiste à classer puis prendre les OF dans


leur ordre d’arrivée au poste :
- Elle est simple à mettre en place.

Mais elle ne pourra être réellement appliquée que lorsque


les temps de préparation auront été réduits et que le
nombre des OF lancés dans l’atelier sera sous contrôle.

Cette règle s’applique parfaitement lors du passage en


flux tiré avec l’utilisation de kanban.
2 Temps d’opération le plus court

Cette règle consiste à prendre en priorité l’ordre dont la


somme des temps de préparation et d’exécution est le
plus court, ceci permet de fluidifier la circulation des
ordre dans l’atelier, sauf qu’elle peut conduire à retarder
l’exécution d’ordres dont les opérations sont longues.

Cette règle ne doit être appliquée que pour faire le choix


entre plusieurs OF dont les dates de début sont
identiques.
3 Date de fin la plus proche

Cette règle consiste à classer les OF puis à les prendre


en fonction de leur date de fin,
elle :
- Encourage la terminaison des OF au délai.
- Ne tient pas compte des temps de production qui
restent.
Cette règle peut être appliquée lorsque les OF ont des
temps de production similaires.
4 Marge libre croissante

Cette règle consiste à prendre en compte la date de fin de


chaque OF et à lui soustraire, la date du jour ainsi que les
temps de traitement (préparation et exécution) et d’inter
opération (attente et transfert) restants afin de calculer la
marge, puis à classer et prendre les OF en fonction de leur
marge de la plus faible à la plus forte, elle :
- Permet de bien respecter les dates de fin des OF.
- Ne tient pas compte du nombre des opérations restantes.
Cette règle est à appliquer lorsque le nombre des
opérations est identique pour tous les OF.
5 Marge libre par opérations restantes

Cette règle est dérivée de la précédente et permet de


prendre en compte le nombre des opérations restantes, en
divisant la marge par le nombre des opérations
restantes, elle :
- Permet de bien respecter les dates de fin des OF.
- Peut parfois ne pas être bien comprise des Opérateurs
Cette règle peut donner d’excellents résultats à condition de
bien l’expliquer aux opérateurs.
6 Le ratio critique

Cette règle permet de classer et de prendre les OF en fonction des


temps de production calendaires restants. Le ratio critique se calcule
en prenant la date de fin des OF à laquelle on soustrait la date du
jour, puis en divisant le laps de temps obtenu par la différence entre
les temps de production et d’inter opération restants.

Plus le ratio est faible et plus l’ordre est urgent.


Cette règle, comme la précédente :
- Permet de bien respecter les dates de fin des OF.
- Peut parfois ne pas être bien comprise des Opérateurs
Et donne d’excellents résultats à condition de bien l’expliquer aux
opérateurs .
7 Les dates de début/fin des opérations

Cette règle consiste tout simplement à utiliser les dates de


début et de fin calculées par
les progiciels d’ordonnancement, elle :
- Est simple à comprendre et à mettre en place.
- Doit être complétée par une règle secondaire, comme par
exemple le temps
d’opération le plus court pour éviter des conflits entre les
OF
Recommandations

Les règles de priorité entre les OF doivent être précisées


dans la procédure de gestion des ateliers, connues et
appliquées par tous.

Si les problèmes de priorité entre les OF sont récurrents


Alors il s’agit fort probablement d’un problème de capacité.
5. Exemple
Nous sommes dans une entreprise qui travaille 7 heures par jour, au poste 105 et le jour 125, il y a 5
OF devant le poste et nous allons établir les priorités en fonction des 6 premières règles
précédemment décrites et des données suivantes

OF Date Temps de Délai Temps Temps Nombre


d’arrivée traitement (numéro opératoire inter d’opératio
au au poste du restant (y opératoire n
poste (charge) jour dans compris restant restante
(numéro calendrier au
du enterprise poste 103)
jour dans )
calendrier
enterprise
)

FO250 125 2h 140 15h 40 5

F0220 126 5h 137 12h 50h 4

F0300 120 4h 154 10h 20h 5

F0205 121 8h 128 40h 103h 2

1- FIFO: F0300
2- temps opératoire le plus court: FO250
3- date de finla plu proche: F0205
…..
IIX-La fonction ordonnancement

1 rattachement hiérarchique

L’ordonnancement est en charge de planifier les opérations des OF dans les ateliers dans
un horizon court terme (PTFE).

Les équipes d’ordonnancement sont confrontées chaque jour aux aléas de production,
d’approvisionnement et aux imprévus des commandes clients.

Ils doivent réagir rapidement et savoir décider des priorités.

Pour cela ils doivent savoir faire des compromis entre les intérêts de la production qui
veulent réduire leur coûts de fabrication (en enchainant les séries, en évitant les heures
supplémentaires, les ressources intérimaires), les coûts logistiques et les demandes
commerciales pour servir les clients ou de maintenir des stocks disponibles à tout prix.

Dans ce contexte le rattachement hiérarchique et l’organisation des services


ordonnancement aura une grande importance.
Plusieurs solutions existent ; le choix se fera en fonction du contexte de l’entreprise, de
sa taille
Si les priorités seront plus orientées clients et distribution,
Alors l’ordonnancement est rattaché au service logistique / supply chain,, au risque
de ne pas tenir compte des réalités industrielles.

Si les objectifs de productivités seront pris en considération,


Alors l’ordonnancement sera rattaché au service de production.

Une solution intermédiaire sera de rattacher hiérarchiquement l’ordonnancement au


responsable supply chain et de dédier des personnes pour chaque atelier, famille
de produits. (Organisation de type matricielle).

Dans tous les cas, la présence du service ordonnancement au plus prés de la


fabrication apportera une grande fiabilité dans les informations, et une plus grande
réactivité.

Ceci aura comme conséquences, une fluidité des flux par un bon enchainement
des opérations, et une réduction des encours.
2 missions des services ordo

Les missions des services ordonnancements/ gestion des flux pourront


comporter.
­ L’établissement d’un programme en fonction des disponibilités
­ l’édition des dossiers de fabrications, les Ordre de Fabrication
­ le paramétrage des systèmes d’information (niveau de stock, taille de lot,
délais, nombre de carte Kanban
­ L’animation de réunion quotidienne / hebdomadaire sur les programmes de
fabrication pour coordonner l’ensemble des fonctions (production,
industrialisation, maintenance, outillages, approvisionnement, …)
Les personnes de l’ordonnancement sont en contact avec :
- la logistique,
- l’administration des ventes,
- les approvisionneurs.
3 Qualité des personnes affectées à l’ordonnancement

La fonction d’ordonnancement est un poste opérationnel qui


nécessite des qualités particulières dont:
­ le sens des priorités et de l’anticipation
­ le sens du client
-une bonne connaissance des outils MRP, des processus PIC,
PDP, méthode kanban, gestion des stocks
4 les indicateurs liés à l’ordonnnancement

Les indicateurs de performance sur lesquels influence


fortement le service ordonnancement sont principalement :
­ le taux de service
­ les encours et les stocks
­ les coûts de productions liés aux changements de série
­ nombre de lancement / OF traité
­ nombre de replanifications
­ nombre de références gérées
­ taille de lot, et système kanban
­ le délai de traitement des messages d’action
­ le temps de réponse aux demandes clients
­ la remontée d’information pour le PDP
Ordonnancement et Flux Tiré
1.L’ordonnancement en flux tié

L’ordonnancement classique en flux poussé consiste à déterminer les


dates de début et de fin de chacune des opérations d’un ordre de
fabrication (OF) en fonction soit d’une date de fin, soit d’une date de
début.

l’ordonnancement dans un contexte de flux tiré consiste à déterminer la


séquence dans laquelle la production doit être effectuée pour;
- soit recompléter ce qui a été consommé par un client interne ou
externe, - soit commandé par un client externe.

2. Les composantes du flux tiré


Les éléments de base incontournables :
- Le signal d’appel (kanban)
- Le supermarché
- Le procédé cadenceur
Le signal d’appel (kanban)

Les signaux d’appel sont généralement des cartes kanban ou des


conteneurs, mais ils peuvent également prendre d’autres formes comme
des emplacements vides, des signaux lumineux, etc…

Le signal d’appel donne l’autorisation de produire ou déplacer des pièces.

La règle de base est: S’il n’y a pas de signal d’appel il n’y a pas de
production ou de sortie de pièces.

Il existe 2 types de signaux d’appel :


- Les signaux d’appel (kanban) de production qui autorisent à produire au
procédé amont.
- Les signaux d’appel (kanban) de prélèvement qui autorisent à sortir des
pièces ou de la matière du supermarché.
Les signaux d’appel (kanban) de production se décomposent en 2 catégories :

-Les kanban de production destinés à autoriser la production de petits lots de


produits au procédé amont.

- Les kanban de production destinés à autoriser la production de lots importants,


lorsque le procédé amont à un temps de changement de série long et de ce fait
produit par lots importants. Ces kanban sont appelés « kanban signal » ou «
kanban triangle ».

Kanban de
production
Cartes de Kanban signal
Productio
Kanban n

Carte kanban
de
prélèvement
(interne ou
externe)
Le supermarché
Le supermarché est un endroit où un stock standard prédéterminé est disposé afin de servir
le procédé aval. Le supermarché sert à découpler la production de 2 procédés (procédé
client/aval et procédé fournisseur/amont) et évite ainsi de planifier la production au procédé
amont.
Le principe de fonctionnement est le suivant: dès qu’un lot de pièces ou de matière est
prélevé dans le supermarché, un signal d’appel (carte kanban, conteneur vide, etc…) est
envoyé au procédé amont afin de le remplacer.

Le procédé client va dans le supermarché et retire ce dont il a besoin.


Le procédé fournisseur fabrique pour remplacer ce qui a été retiré.

Procédé
Procédé
Fournisse
Clientr
ur

Supermarché
Objectif: Gérer la production au procédé fournisseur sans essayer de la
planifier
Le procédé cadenceur
Le procédé cadenceur est le poste de travail (ou la cellule, ou l’unité de production)
qui donne le rythme à l’ensemble du processus de production (ou chaîne de valeur)
d’une famille de produits, c’est lui qui reçoit l’autorisation pour produire soit pour
recompléter le stock de produits finis, soit pour satisfaire une commande d’un client.

Dans un contexte de production pour le stock, le procédé cadenceur est celui qui est
placé à la fin du processus, proche du client final.
Production pour le stock
Procédé Cadenceur

expéditio
Poste 1 Poste 2 Poste 3
n

Flux

Le procédé cadenceur doit être le dernier procédé de production,


le plus proche du client
Le principe de fonctionnement du procédé cadenceur:

1- Le Commercial reçoit les commandes des Clients et les


communique à l’éxpédition qui va prélever les produits
commandés dans le supermarché des produits finis et effectue
l’expédition.
2-Le prélèvement des produits finis déclenche l’envoie d‘un
signal d’appel au dernier poste de travail du processus de
production; le procédé cadenceur.
3-Celui-ci va alors terminer un lot de pièces présent au poste et
va demander au poste amont de recomplèter son stock, et ainsi
de suite.
De ce fait c’est le procédé cadenceur qui donne l’ordre et la
séquence de production pour les postes amont
Dans un contexte de production à la commande (ou de finition ou de personnalisation
à la commande) la production s’effectue en FIFO en fonction de l’arrivée des
commandes des Clients.
Le procédé cadenceur est le procédé qui est le premier dans le processus à appliquer
la production en FIFO.

Production pour la commande


Procédé Cadenceur

Poste 2 expéditio
Poste 1 -FIFO- Poste 3 -FIFO- n

Flux

Le procédé cadenceur doit être le premier procédé du flux de


production en FIFO
Dans le schéma précédent, les spécifications des Clients sont reçues avec la
commande par le Commercial et sont transmises au procédé cadenceur.

Celui prélève du supermarché les pièces et/ou matières nécessaires et commence


à réaliser les produits finis dans l’ordre d’arrivée des commandes, puis il passe le
relais au poste suivant qui fonctionne lui aussi en FIFO, et ainsi de
suite jusqu’à l’expédition.

N.B. Il existe des organisations mixtes où l’on produit pour le stock et à la


commande et dans ce cas il y a 2 procédés cadenceurs.

3. L’ordonnancement dans un contexte de flux tiré

Dans un contexte de flux de flux tiré, le séquencement de la production s’effectue


au procédé cadenceur au moyen d’un séquenceur Heijunka, dont le principe
consiste à « découper » le temps de travail en intervalles réguliers.
Le fonctionnement du séquenceur Heijunka, demande la connaissance du:
- Temps Takt (ou Takt time)
- L’incrément ou pitch
Le Temps Takt

Le temps Takt (ou Takt Time) correspond au rythme de production


nécessaire pour un procédé cadenceur ou une unité de production afin
satisfaire le besoin des clients.

Il correspond au temps de travaillé (heures d’ouverture moins les pauses)


divisé par la demande quotidienne des clients.
Pour un procédé cadenceur donné, il faut calculer la moyenne de toutes
les demandes de tous les produits sur un horizon donné.

Lorsque le procédé cadenceur réalise plusieurs produits, le calcule du


Temps Takt, on doit effectuer la moyenne quotidienne de tous les besoins
en produits réalisés par le procédé cadenceur, car il s’agit de produits d’une
même famille et ceux-ci doivent avoir presque identique.
Exemple,
Dans une entreprise où les opérateurs sont présents 8 heures (480
minutes) par jour et ont en tout 60 minutes de pause, le temps de travail
sera de 420 minutes et si les
besoins quotidiens des clients sont de 420 produits finis (tous types
confondus), le temps takt du procédé cadenceur ou de l’unité de
production sera :

Temps Takt = (420 x 60) / 420 = 60 secondes

Ce Temps Takt est utilisé pour :

- Calculer le nombre objectif d’opérateurs. (Temps total de


production/Temps Takt)
- Calculer l’incrément ou pitch.
Calcul du nombre d’opérateurs
Avant Après
Temps Takt = 60 sec

Nbre opérateurs1
OP1 OP2 OP1 120 ÷ 60 = 2 opératurs
50 sec 45 sec 25 sec

Temps total =115 sec


L’incrément ou pitch

Même si les clients commandent à l’unité, il est assez peu


fréquent que la taille des lots en production soit l’unité.

On ne prend en compte que la taille des lots de production et


le Temps Takt pour calculer l’incrément (ou pitch), qui
représente le temps nécessaire pour réaliser un lot de
produits.

L’incrément ou pitch se calcule en prenant le Temps Takt


et en le multipliant par la taille de lot.
. On revient à l’exemple précédent: Le Temps Takt vaut 60 secondes pour le
procédé cadenceur, avec une taille de lot de 30 pièces pour le produit A, nous
aurons :
Produit A – lot = 30  Incrément = 60 X 30 = 1800 secondes ou 31,5 minutes
Comme à ce procédé cadenceur on réalise également les produits B, C et D, il est
nécessaire de calculer l’incrément pour chaque produit en fonction de sa taille de
lot, comme indiqué ci dessous
:
Produit B - lot = 20  Incrément = 60 X 20 = 1200 secondes ou 20 minutes
Produit C - lot = 10  Incrément = 60 X 10 = 600 secondes ou 10 minutes
Produit D – lot = 30  Incrément = 60 X 30 = 1800 secondes ou 30minutes

Pour définir l’intervalle de production à temps fixe commun aux produits A, B, C et


D réalisés au procédé cadenceur, on utilise le plus petit commun multiple des
tailles de lots.
Dans notre exemple, le plus petit commun multiple des tailles de lot est de 60
pièces.
L’incrément est égal à : de 60 X 60 = 3600 secondes ou 60 minutes .
Ce qui signifie qu’à ce procédé cadenceur nous allons découper la journée de
travail en périodes fixe de 60 minutes, soit 420÷60 = 7 intervalles fixes de 60
minutes par jour
Une fois ces calculs effectués nous allons pouvoir « construire » notre séquenceur Heijunka
selon le principe d’un casier de tri postal.

Le séquenceur Heijunka

Le séquenceur Heijunka
Produit 8:00 9:00 10:10 11:10 12:50 13:50 15:00
9:00 10:00 11:10 12::10 13:50 14:50 16:00

D
Dans notre cas, les intervalles de temps fixes sont de 60 minutes et les
pauses sont prévues à 10h, 12h10mns et 14h50mn.

Pour faire correspondre au mieux les besoins de production et l’intervalle


de production fixe, il va être nécessaire de diviser cet intervalle par
l’incrément le plus faible (10 minutes) pour obtenir un nombre de
créneaux divisant cet intervalle.

Dans notre cas nous aurons : 60mns ÷ 10 = 6 créneaux de 10 minutes


chacun.

Une fois le séquenceur crée nous allons le remplir avec des signaux
d’appel kanban en fonction :
- Des besoins moyens quotidiens.
- De la typologie de production.
Dans le cas d’une production pour recompléter un stock consommé par les
clients nous aurons des signaux d’appel kanban spécifiques pour chacun des
produits réalisés et 2 alternatives, selon la stratégie de production de
l’entreprise :

-Soit d’établir un programme de production hebdomadaire, réparti sur 5 jours,


en fonction des historiques de ventes, des objectifs de stocks et des ventes
réelles de la semaine précédente. Dans ce cas la production quotidienne
s’effectuera en respectant le programme. En fin de semaine, et en fonction
des ventes réelles, on établira le programme de la semaine suivante.

- Soit d’établir un programme de production quotidien modifiable en fonction


des ventes réellement enregistrées, ce qui permet de « coller » aux ventes
réelles, mais ceci qui exige un temps de changement de série quasiment
nuls, permettant de passer très rapidement d’un produit à un autre.
Dans les 2 alternatives il sera nécessaire de constituer un stock
tampon destiné à absorber les fluctuations de la demande.

Si on produit à la commande, comme il s’agit généralement d’une


personnalisation à la commande d’un produit standard, les signaux d’appel
placés dans le séquenceur seront banalisés jusqu’à l’arrivée des commandes
clients et de leurs spécifications
..

Dans notre exemple les produits A, B, C et D sont vendus « sur stocks » et les
ventes moyennes quotidiennes sont respectivement de :
A = 150 soit 5 lots de 30 pièces
B = 60 soit 3 lots de 20 pièces
C = 60 soit 6 lots de 10 pièces
D = 150 soit 5 lots de 30 pièces
Comme nous avons choisi pour stratégie de production de coller au mieux aux
ventes réelles nous allons établir un programme de production quotidien basé sur
les prévisions des ventes que nous allons « charger » dans le séquenceur
Heijunka. Nous pourrons le modifier si nous constatons des écarts significatifs entre
l’historique des ventes moyennes et les ventes réelles.

Le séquenceur Heijunka quotidien


Produit 8:00 9:00 10:10 11:10 12:50 13:50 15:00
9:00 10:00 11:10 12::10 13:50 14:50 16:00

A 2 LA 2 LA 1
LA
B 1 2L
LB B
C 4LC 2L
C
D 1LD 2LD 2LD
Le séquenceur Heijunka sera positionné près du procédé cadenceur et il donnera aux
opérateurs la séquence de production.
Le procédé cadenceur
Flux tiré pour recomplétement de stock
Commande

Gestion de
Production
Heijunka

Client

expéditio
Poste 1 Poste 2 Poste 3 n

Procédé Cadenceur
Procédé cadenceur
Production à la commande.

Gestion Command
Production e Client

Heijunka

-FIFO- Poste 2 -FIFO- expéditio


Poste 1 Poste 3 -FIFO- n

Procédé Cadenceur
Le procédé cadenceur
Système Flux tiré mixte (une partie à la commande et l’autre pour le stock

Gestion de Commande
Production

Heijunka

Client

-FIFO- Poste 3 -FIFO- expéditio


Poste 1 -FIFO- Poste 2
n

Procédé Cadenceur
Mise en garde.
Si ce fonctionnement peut paraître séduisant et simple, il sous-entend :

-Des temps de changement de série très courts, voire nuls,

-Des matières et composants disponibles et mis à la disposition des


opérateurs,

-Des Opérateurs et Opératrices de formation polyvalente,

- Une parfaite stabilité des matières, de mains d’oeuvre, de méthodes et de


moyens.
IX-Manufacturing Execution System: MES
«Système d’exécution des fabrications

Le domaine d’application du MES se situe entre les


systèmes utilisés dans les ateliers pour contrôler l’exécution
et les systèmes de niveau planification occupé par les
progiciels de gestion industrielle, comme la GPAO et plus
généralement aujourd’hui les logiciels de type ERP.

Le choix du MES permet d’optimiser l’outil de production


mettant à profit les technologies informatiques, et de traiter
des informations en temps réel, alors que la planification
travaille au mieux à la journée ou à la demi-journée.
Utilité de la mise en place d’un MES :
La mise en place d’un tel outil suppose un investissement important en termes
d’informatique, d’automatisme et de changement des habitudes dans l’atelier.

Un tel investissement est incontournable dans certaines entreprises comme


Industries agro-alimentaires qui demandent une traçabilité avec des données
qualités nombreuses issues des opérations de contrôle et de mesures prises sur
les appareils de production.
Le MES fournira une base de données pour centraliser ces informations et les
rassembler dans les dossier de qualification.
Ce besoin de traçabilité à la pièce est souvent mal pris en charge par les logiciels
classiques de gestion de production. La mise en place d’un MES assurera la
traçabilité des numéros de série ou de pièce des composants pour caractériser
complètement le composé.
Le MES permet de mettre à disposition des opérateurs des informations « riches »
sur le poste de travail : plans, procédures, cahier des charges clients. Il peut prendre
en charge des calculs de consignes.

Ces informations « suivent » le produit et sont facilement accessibles. Leur mise à


jour et la cohérence avec l’ERP sont facilitées.

Dans un contexte d’atelier fortement automatisé le MES constitue l’outil de


supervision qui adresse l’ensemble de l’atelier de l’entrée des matières premières à
la sortie des produits finis.
Dans ce cas le MES devient un système d’aide à la décision qui facilite la flexibilité
de l’atelier.
Les gains rencontrés lor de l’utisation du MES (MESAssociaion) :

-réduction des cycles de production (par la meilleure vérification des


disponibilités des ressources et documents au lancement),

-réduction du niveau des en-cours,

-réduction et même élimination des temps de saisie des données,

-augmentation de la qualité des produits,

-réduction et même élimination des documents papier,

-élimination des pertes de documents,

-responsabilisation des opérateurs,

- augmentation du service clients.


Ce qu’il faut Comment
produire produire
Automat
ERP MES e

Ce qui a été Résultats et


produit statuts
opératoires

Ce qui a Opérateu Instructions


été fait rs de travail

L’ERP gère les commandes clients et demande au MES de réaliser des actions
nécessaires à la production pour satisfaire ces commandes.
L’ordonnancement des OF est généralement réalisée dans l’ERP ou le progiciel de GPAO, et
dans ce cas le MES reçoit l’OF ordonnancé.
Mais l’ordonnancement peut également être effectué au niveau du MES, dans ce cas le MES
reçoit de l’ERP, le numéro d’OF, la quantité à produire et la date de fin, il utilise alors la
gamme et les logiques d’ordonnancement qu’il possède en mémoire, pour réaliser
l’ordonnancement.

Le MES gère l’information de production avec plus de précision que l’ERP.

La gamme de l’ERP traite d’opération au niveau d’un ilot de production. Le MES tient compte
de chaque machine et détaille les modes opératoires.
Tous les paramètres métiers sont pris en compte : contraintes qualité spécifiques, contraintes
liées au type de production.

Le MES effectue la liaison avec le monde de l’informatique industrielle et les automates.

Le MES remonte au système d’information (GPAO, ERP): les états des ordres de fabrication,
les dates de début et de fin, les dates de mise à disposition, l’état des ressources, l’état du
personnel, l’état des matières, les recettes de contrôle, la traçabilité et généalogie des
produits.
X- Temps de changement de série et taille des lots.

Plus les temps de changement de série sont longs, plus les tailles de lot des OF
doivent être importantes. l’utilisation de la formule de Wilson permet de calculer
la taille de lot optimale.
Le problème c’est qu’en utilisant cette formule, nous nous résignons, à accepter la
fatalité des longs temps de changement de série et des tailles de lots très
importantes.

La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die ou Changement d’outils en


moins de 10 minutes) peu apporter des avantages concurrentiels énormes, par
une réduction des stocks et des en-cours et une meilleure réactivité.

l’Intervalle de Production de Chaque Pièce ou EPEI (Every Part Every


Interval).
Il est utilisé pour calculer les tailles optimum des lots et surtout fixer des objectifs
d’améliorations.
Il permet de répondre aux questions suivantes :
- A quelle fréquence pouvons faire réaliser tous les produits par un même procédé
? Une fois par
mois ? Une fois par semaine ? Plusieurs fois par jour ?
- Quelle doit-être la taille optimale des lots de chacun des produits ?
- Quels sont nos objectifs d’améliorations ?
Il est à noter que l’Intervalle de Production de Chaque Pièce (EPEI) ne doit
l’Intervalle de Production de Chaque Pièce ou EPEI (Every Part
Every Interval).
Il est utilisé pour calculer les tailles optimum des lots et surtout fixer des
objectifs d’améliorations.
Il permet de répondre aux questions suivantes :
- A quelle fréquence pouvons nous, faire réaliser tous les produits par un
même procédé ? lemois ? la semaine ? Plusieurs fois par jour ?
- Quelle doit-être la taille optimale des lots de chacun des produits ?
-Quels sont nos objectifs d’améliorations ?

Nous allons tout d’abord répondre à la question « Quel est l’intervalle


optimum en fonction de nos temps de changement de série ?»,

L’Intervalle de Production de Chaque Pièce (EPEI) doit être calculé


pour l’ensemble des produits réalisés dans un processus ou par le
procédé cadenceur du processus.
Principe de Calcul
On calcule d’abord la capacité du procédé.
(Nombre d’équipe X Heures d’ouverture) – pauses = Capacité

Exemple, soit une entreprise qui réalise des petits équipements électromécaniques dont le
procédé cadenceur, l’assemblage final, travaille en 1 équipe de 7 heures (8 heures d’ouverture
moins 1 heure de pause, et 5 jours par semaine et
réalise 5 produits de la même famille dont la demande moyenne hebdomadaire est de 2250
pièces
pour l’ensemble des 5 produits. La capacité hebdomadaire est donc de :
7h X 5 = 35 heures, soit 2100 minutes

Ensuite on calcule le temps total de production hebdomadaire qui est nécessaire pour réaliser
la moyenne des demandes des clients pour les différents produits réalisés.
Nous avons comme donnée, le temps unitaire de production de chaque produit de la famille et
qui est de 45 secondes,
le temps total de production hebdomadaire est de :
45 X 2250 = 101250 secondes ou 1688 minutes

Nous pouvons alors calculer le temps total hebdomadaire disponible pour changer de série
pour l’ensemble des produits, soit :
2100 – 1688 = 412 minutes ou 6h56

On va faire la somme des temps de changement de série pour tous les produits, car nous
allons en avoir besoin pour calculer la fréquence de production optimale et l’Intervalle de
Production de Chaque Pièce (EPEI).
Calcul du temps disponible
pour changer de série

Temps disponible pour


changer de série 1- Calculer le temps otal de
production pour tous les
articles

2. Calculer le temps
disponible pour effectuer des
Temps total changements de série
de production
3. Calculer le nombre de
changement de série possible
par jour/semaine/mois
Dans notre exemple, les temps de changement de série pour passer d’un produit à un autre
sont de 40 minutes, et la somme des temps de changement est de 200 minutes pour réaliser
au moins une fois par semaine les 5 produits.
Nous allons pouvoir calculer :

La fréquence de production optimum en divisant le temps disponible pour changer de série par
la somme des temps de changement, soit dans notre exemple:

412 ÷ 200 = 2,06

Ce qui signifie que compte tenu des temps de changement de série actuels et des heures
disponibles pour changer de série, nous pouvons réaliser 2 changements de série dans la
semaine pour l’ensemble des 5 produits.
L’Intervalle de Production de Chaque Pièce (EPEI) se calcule en divisant la somme des temps
de changement de série par le temps disponible pour changer de série, soit dans notre
exemple :
200 ÷ 412 = 0,49 soit 0,5

En multipliant l’intervalle de production par le besoin hebdomadaire moyen nous allons obtenir
la taille de lot optimale, soit :
450 x 0,5 = 225 pièces par lot
Nous pouvons alors organiser notre production de la façon suivante :
Lundi : 225 produits A et 225 produits B
Mardi : 225 produits C et 225 produits D
Mercredi : 225 produits E et 225 produits A
Jeudi : 225 produits B et 225 produits C
Vendredi : 225 produits D et 225 produits E

Nous avons répondu à la question « Quel est l’intervalle optimum en


fonction de nos temps de changement de série ?»,
La démarche Lean pose la question autrement
« Quels sont les temps de changement de série qui sont nécessaires pour être
plus flexible et coller le plus possible aux besoins des clients ? ».

On va raisonner de façon différente et diviser le temps disponible pour changer de


série par le nombre de types de produits nécessaires pour satisfaire les besoins
quotidiens des clients. Ce qui permet de trouver le temps de changement à atteindre
pour nos futurs chantiers SMED.

Dans notre exemple nous avons 412 minutes par semaine pour changer de série, ce
qui fait 82 minutes par jour et 5 types de produits, donc notre temps de changement
objectif sera :
82 ÷ 5 = 16 minutes (au lieu de 40 actuellement).

Il est à noter que le concept d’intervalle est essentiel dans le cadre d’une production
d’assortiment.
Il s’agit d’une mesure de flexibilité. Plus l’intervalle sera petit et plus nous serons
flexibles pour produire ce que les clients souhaitent et au moment où ils le
souhaitent.
Les différentes alternatives possibles pour réduire
l’Intervalle de Production de Chaque Pièce sont:

1.Réduction des temps de changement de série


2. Réduction des temps unitaire de production
3. Amélioration de l’efficience
4. Utilisation d’un procédé alternatif
5. Faire des heures supplémentaires
6. Ajouter une équipe supplémentaire
7. Investissement dans de nouvelles machines
8. Redéfinition de la composition de la famille
Le Contrôle des Flux en Entrées et Sorties

Selon le schémas d’organisation MRP2, le Contrôle des


Flux Entrées/Sorties se fait au niveau de la Gestion de
l’Atelier.
cette fonctionnalité est très peu utilisée dans les
entreprises, bien qu’elle soit un excellent outil de pilotage
des ateliers.
Le MRP2
Plan
Client Stratégique

Charges
Globales
Gestion de
la demande
Plan Directeur
de Production Macro Charges

Charges
Calcule de Besoins Nets détaillées

Fournisseurs Gestion des Contrôle


Appro/Achats
Gestion Atelier
des flux
Utilisations du Contrôle des Flux en Entrées et Sorties
(Input/output Control)
Le Contrôle des Flux en Entrées et Sorties s’applique soit à la gestion des
ressources goulets soit à la totalité d’un atelier.
Il permet aux gestionnaires et chefs d’atelier d’obtenir une vision globale sur :
- Les entrées planifiées issues de l’ordonnancement des ordres de fabrication
- Les entrées réelles (arrivées pointées à la ressource ou dans l’atelier)
- Les sorties planifiées (capacité de la ressource ou de l’atelier)
- Les sorties réelles (sorties pointées pour la ressource ou pour l’atelier)
- La file d’attente (à la ressource ou pour l’atelier)
En fonction des métiers des entreprises, les données sont soit des heures
gammes (Temps de préparation et exécution), soit des quantités de pièces, soit
des OF, etc...
Contrôle des Flux en entrées et sorties
Semaines 5 6 7 8 9 10 11 12
Entrées planifiées 200 200 200 200 200 200 200 200

Entrées réelles 195 200 205 180 190 195

Sorties planifiées 210 210 210 210 210 210 210 210

Sorties réelles 205 203 200 195 203 201 210 204

Files d’attentes (50) 40 37 42 27 14 8

File d’attente = File d’attente précédente + entrées réelles – sorties


réelles
Moyenne des sorties réelles = Capacité démontrée
Machine : 500
Le Contrôle des Flux en Entrées et Sorties permet de :
Vérifier si la charge prévue (entrées planifiées) est compatible avec la
capacité de la ressource ou de l’atelier et le cas échéant de prévoir
l’adaptation des capacités (ex : heures supplémentaires).
- Contrôler le retard ou de l’avance de l’atelier par rapport à la planification
en comparant pour la ressource les entrées planifiées avec les entrées
réelles.
- Contrôler le bon fonctionnement de l’atelier ou de la ressource en
comparant les entrées réelles avec les sorties réelles.
- Calculer la capacité démontrée (l’un des 4 piliers de l’excellence en
gestion industrielle) en faisant la moyenne des sorties réelles sur N
semaines.
- Calculer la longueur de la file d’attente en faisant la différence entre :
les entrées de la semaine plus la file d’attente de la semaine précédente
- les sorties de la semaine.
- Piloter les files d’attente.
Conclusion
La fonctionnalité Contrôle des Flux en Entrées et Sorties n’est
malheureusement pas intégrée dans tous les progiciels de GPAO ou ERP,
mais on peut combler cette lacune par des développements assez simples
qui seront très vite rentabilisés compte tenu des améliorations qui seront
apportées dans le pilotage des ateliers et qui se traduiront par des en-cours
maîtrisés et des délais respectés.
Une fois, le fonctionnement du contrôle des flux E/S bien été compris et
que son utilisation a démontré des améliorations des délais et du service
clients, il devient un outil principal de pilotage de l’atelier.
Zoom sur Le pilotage des files d’attente.
Le pilotage des files d’attente est une utilisation du contrôle des flux en
entrées sorties qui permet de stabiliser le niveau des en-cours afin de
fluidifier la circulation des OF dans les ateliers et de garantir un délai
standard aux clients internes et externes.
Son principe et sa mise en application sont relativement simples, il faut

1. Commencer par mettre en place le Contrôle des Flux en Entrées et


Sorties
2. Calculer la longueur mini et maxi de la file d’attente d’une ressource ou
d’un atelier qui permette d’assurer un flux de production régulier et qui ne
perturbe pas les ressources amont et aval.
3. Donner les consignes et les moyens d’actions aux gestionnaires
d’ateliers.
4. Effectuer des audits fréquents afin de vérifier si les consignes sont bien
respectées.
Fonctionnement
Dans l’exemple ci-dessous, la ressource F1584, les longueurs mini et maxi
de la file d’attente ont
été respectivement fixées à 2 et 3 jours de production.
La capacité hebdomadaire de la ressource est de 105 heures (gammes),
soit une capacité
quotidienne de 21 heures. De ce fait la file d’attente mini sera de 42 heures
et la file d’attente maxi
sera de 63 heures.
Pilotage des Files d’Attenet

Ressourece F1255

Semaines 5 6 7 8 9 10

Entrées réelles 100 105 110 100 105

Capacité 105 105 105 105 105 105

Sorties réelles 102 105 102 100 103

File d’attente = 48 48 56 56 53
50
Capacité démontrée = (102+105+102+100+103)÷ 5 = 102,4
Le gestionnaire aura donc pour mission de contrôler le niveau réel de la file
d’attente par rapport aux valeurs mini et maxi et :
- * Soit pour réduire le niveau de la file d’attente
- Augmenter la capacité
- Limiter les lancements ou l’arrivée des OF.
- * Soit pour augmenter le niveau de la file d’attente.
- Anticiper le lancement ou accélérer l’arrivée d’OF
Comme on peut le constater en fin de semaine 11 nous étions sous le mini
(40 pour 42 de mini) et le gestionnaire a réagi en augmentant les
entrées en semaine 12.

N.B.
Pour expliquer le principe nous avons pris la maille d’analyse d’une
semaine, mais la maille la plus pertinente est la journée.
XIII- Annexes et cas d’études
Annexe 1: Les Méthodes statistiques
Il y a deux grandes méthodes de techniques prévisionnelles.
1- Méthodes qualitatives
2- Méthodes quantitatives
1- Méthode qualitative :
Méthode Delphi
Description de la méthode Technique d’opinions d’experts

* Groupe de 5 à 10 ou 15 experts tenus à l’écart les un des autres


*Elaboration d’un questionnaire
*Envoi aux experts
*A partir des réponses, 2ème questionnaires reformulant le problème
*Itérations successives pour trouver une convergence d’opinions
*Efficacité : bonne à long et à court terme

Applications types *Prévision à long terme


*Lancement de nouveaux produits
Données nécessaires *Un coordinateur émet les questionnaires et synthétise les réponses
Temps de développement *2 mois et plus
L’étude de marché est une technique qui fait appel à des tests et des
expérimentations
Exemple.
Les estimations des ventes futures d'un produit de beauté donnée par les
vendeurs d'une entreprise sont:

Vendeurs Estimation optimiste Estimation pessimiste Estimation réaliste (ie


Eopt Epess la plus probable)
Er
Vendeur 1 1200 900 1000
Vendeur 2 1000 800 900
Vendeur 3 900 700 800
Vendeur 4 1300 1000 1100
Vendeur 5 850 600 700

La valeur moyenne prévisionnelle est :


m = (Eopt + 4Er + Epess)/6 avec  = (Eopt - Epess)/6
si nous avons n vendeurs indépendants:
la moyenne prévisionnelle est:
m  m2  ......  mn  12  .......   n2
m 1 et  
n n
dans notre cas on a:
m1 = 1017, m2 = 900, m3 = 800, m4 = 1117, m5 = 708
1 = 50, 2 = 33, 3 = 33, 4 = 50, 5 = 42
ce qui donne: m = 908, et  = 42.

Enquêtes sur les intentions d’achat


Les achats sont généralement précédés d’une phase de réflexion.
L’idée est de recenser les intentions avant la décision avant de prévoir pour une population entière.
Il faut alors :

bien cibler l’échantillon représentatif,


faire une enquête par un questionnaire, et extrapoler les résultats de l’enquête à l’ensemble de la
population.
Extrapoler à l'ensemble de la population.

Marché future 
 ( probabilité d ' achat nombre de réponses) taille de la population)
taille de l ' échantillon choisi parmis la population
Exemple :
Une enquête d’intention d’achat a été menée auprès d’un échantillon de
500 personnes représentatif d’une population de 5 million de clients
potentiel.
Les résultats de l’enquête sont donnés dans le tableau suivant :

Echelle de probabilité d’achat Probabilité d’achat Nombre de réponses obtenues


(échelle de F. Thomas Juster)

Aucune chance 0.0 25


Très faible probabilité 0.1 50
Faible probabilité 0.2 50
Quelques possibilités 0.3 65
Possibilité moyenne 0.4 50
Assez bonne probabilité 0.5 60
Bonne possibilité 0.6 50
Probablement 0.7 25
Très probablement 0.8 25
Presque sûrement 0.9 75
Certainement 1.0 25
On détermine le marché futur potentiel qui est : (Taille population *moyenne) / taille population

5000000x{0.0x25+0.1x50+0.2x50+0.3x65+0.4x50+0.5x60+0.7x25+0.8x25+0.9x75+1x25}/500= 2445000

Le marché futur est de 2445000 acheteurs.


2-Les Méthodes Quantitatives
Plusieurs méthodes dont:

Les Prévisions par l’analyse des séries chronologiques


Lorsqu’on travaille sur un historique, l’analyse d’une série chronologique peut révéler :
- Des phénomènes saisonniers.
- Des tendances
-Des variations aléatoires

Méthodes de décomposition :
L'horizon de la prévision est le moyen terme ( 1 an)
La demande a une tendance avec saisonnalité
Les données sont l'historique de la vente ou demande ( ex: les 12 derniers mois)
Le principe est que: Toute série chronologique (D) peut être décomposée en trois séries (T), (S) et
(R).
La tendance T donnant l’évolution à moyenne terme de la demande.
La variation saisonnière S est due à des modifications périodiques.
L’élément résiduel R due à des causes externes comme les modifications
climatiques inattendues, épidémie, grèves …)
Dn = Tn*Sn*Rn
 Elle se définit généralement par une droite d’équation :
 Tn = a.n + b
 Avec : Où

n N

 (n  n )( D n  D)
N  nDn  n D n
a  n 1 n N
 2 2
et b D  an
N  n  ( n)
 (n  n )
n 1
2

n N n N

D n n N 1
D  n 1 et n  n 1 
N N 2
période n Dn (demande constatée)

Janvier 1 20000

Février 2 21000

Mars 3 19000

Avril 4 22000

Mai 5 23000

Juin 6 22000

Juillet 7 20000

Août 8 16000

Septembre 9 20000

Octobre 10 23000

Novembre 11 25000

Décembre 12 27000

total 78 258000
Alors a= 377.6 et b= 19045.46
D’où Tn = 378n + 19045
Estimation des variations saisonnières :
L’observation de la série chronologique montre des
variations sensiblement trimestrielles. On choisit alors
une période de trois mois à partie de janvier .
La moyenne globale donne la valeur « désaisonnalisée »
suivante : 258000/12 = 21500.
Pour les 1er, 2° et 3° trimestres les coefficients de
saisonnalité respectifs sont :
 S1 = {(20000+21000+19000)/3 }/21500 = 93%
 S2 = {(22000+23000+22000)/3}/21500 = 103.9%
 S3 = 86.8% et S4 = 116.3%
demande moyenne sur la période p
Sp 
demande moyenne globale

Eléments résiduels:
R représente tout ce qui n’est pas pris en compte par les
facteurs T et S . Il s’agit d’éléments aléatoires non identifiés
et qui ne se reproduisent pas selon notre modèle, on pose
alors pour tout n , Rn =1. La prévision sera alors Pn=Tn.Sn
 En générale

Dn
Rn 
Tn S n
Périodes Dn Tn=378n+19045 Sn Pn=Tn.Sn

1 20000 19421 93% 18062


2 21000 19799 93% 18413
3 19000 20177 93% 18765
4 22000 20555 103,9% 21357
5 23000 20933 103,9% 21749
6 22000 21311 103,9% 22142
7 20000 21689 86,8% 18826
8 16000 22067 86,8% 19154
9 20000 22445 86,8% 19482
10 23000 22823 116,3% 26543
11 25000 23201 116,3% 26983
12 27000 23579 116,3% 27422
….. ….. ….. ….. ….

L'extrapolation de Dn se fait alors de la manière suivante:


Pour n = 13, 14 …..24 D(n+12) = P(n)
Méthode des moyennes mobiles pondérée
Cette méthode a deux utilisations :
Elle permet d’établir une prévision de la demande à court
terme (ex: 1 mois);
Elle sert à lisser des données utilisées avec d’autres
méthodes.
On estime la prévision de la demande pour une certaine
période à partir des valeurs connues pour les quelques
périodes précédentes.
On se fixe un intervalle de n périodes
k n
précédentes, on les
pondère par des coefficients  selonnotre observation.
k Dk
Pour la période
PPn+1 on  faitklecalcul
1 suivant :
n 1 k n


k1
k
exemple:
les ventes effectuées respectivement pour les mois janvier, février et mars sont
100, 120, 90.
Alors si on utilise la pondération 1/3 pour chaque période on aura comme
prévision:
Pavril = (100+120+90)/3 = 103 unités.
Si la vente en avril est 110 unité alors
Pmai = (120+90+110)/3 = 106 unités
3- Méthode de lissage exponentiel
Lissage exponentiel simple
C’est la plus connue pour la prévision de demandes d’articles à
court terme .
la prévision pour la période n est celle de la période n-1 corrigée
proportionnellement à l’écart Dn-1-Pn-1 entre la demande
réelle (vente réelle) et la prévision qui avait été faite pour la
période précédente.
Pn = a.Dn-1 + (1-a).Pn-1
avec a un coefficient compris entre 0 et 1.
Un coefficient proche de 1 conduit à favoriser la demande réelle
récente et donc permet une réactivité.
Un coefficient proche de 0 permet d’avantage de lissage.
Annexe2:Construction du PIC

A partir de la demande prévisionnelle, plusieurs stratégies sont possibles


pour construire un PIC.

Stratégie 1 : Production = Demande prévue


On produit chaque mois les prévisions du mois. La charge sera alors irrégulière.
On procède à une variation de main-d’œuvre selon les besoins du mois:
Embauche d'intérimaires ou licenciement.
*****************************************************************
Stratégie 2 : Production = Demande prévue.
On produit chaque mois les prévisions du mois. La charge sera alors irrégulière.
Tou en gardant une main d’œuvre constante on fait recours aux heures
supplémentaires ou au chômage partiel selon les besoins du mois.
*****************************************************************
Stratégie 3 : Lissage de la production.
On produit avec un personnel constant, travaillant à une cadence constante pour
réaliser les objectifs sur l’année.
Cette solution va créer des stocks lorsque la demande sera inférieure aux
possibilités de production. Dans le cas contraire, on peut avoir une rupture de
stocks.
Développement des trois stratégies ainsi que leurs coûts respectifs sur un
exemple.
Les prévisions de vente de la famille XYZ sont dans la première colone du tableau ci-dessous.
Nous avons les données suivantes
Travail: 8 heures par jour
stock de départ : zéro
temps de montage pour chaque appareil : 7 heures
valeur d’un appareil stocké : 2100 dirhams.
On calcule les heures de main d’œuvres nécessaires, HMON(p) relative à la période p, pour
fabriquer les prévisions Prev(p):
HMON(p) = Prev(p)Tmu
Où Tmu := temps montage d’un appareil, dans notre cas Tmu = 7h
on calcule le nombre d’ opérateurs nécessaires, OPN(p), pour fabriquer prev(p):
OPN(p) = HMON(p)  HD(p)
Où HD(p) est le temps disponible ou temps d’ouverture pour la période p.
HD(p) = JO(p)8h si on travaille avec une seule équipe de 8h par jour.
JO(p):= Nombre jours ouvrable par période.
Ce qui donne les tableau suivants.
Période Prévisions Jours ouvrables Heures Diponibles
ventes
HD(p) = JO(p)8h

Janvier 14950 21 168

Février 11000 20 160

Mars 13400 22 176

Avril 11800 21 168

Mai 15500 18 144

Juin 9200 23 184

Juillet 11300 14 112

Août 16500 18 144

Septembre 18900 20 160

Octobre 16800 23 184

novembre 15850 21 168

Décembre 15600 19 152

totaux 170800 240 1920 h


Période Prévisions Jours ouvrables Heures M.O
ventes Nécessaires
HMON(p)= Prev(p) 7h

Janvier 14950 21 104650

Février 11000 20 77000

Mars 13400 22 93800

Avril 11800 21 82600

Mai 15500 18 108500

Juin 9200 23 64400

Juillet 11300 14 79100

Août 16500 18 115500

Septembre 18900 20 132300

Octobre 16800 23 117600

novembre 15850 21 110950

Décembre 15600 19 109200

totaux 170800 240 1195600


Période Prévisions Jours ouvrables Heures M.ONécessaires Opérateurs nécessaires
ventes HMON(p)= Prev(p) 7h OPN(p) = HMON(p) 

HD(p)

Janvier 14950 21 104650 623


Février 11000 20 77000 481
Mars 13400 22 93800 533
Avril 11800 21 82600 492
Mai 15500 18 108500 753
Juin 9200 23 64400 350
Juillet 11300 14 79100 706
Août 16500 18 115500 802
Septembre 18900 20 132300 827

Octobre 16800 23 117600 639


novembre 15850 21 110950 660

Décembre 15600 19 109200 718

totaux 170800 240 1195600


Le nombre d’opérateurs nécessaire qu’on doit avoir pour assurer la
production annuelle est: p 12

 HMON ( p)
p 1
OPNC (année)  p 12

 HD( p)
p 1

Dans notre cas OPNC(année) = 623 opérateurs,


on calcule pour chaque période p la variation de production (Δprod(p)), le stock (St(p)) et sa valeur d’immobilisation (Val(St(p)).
ΔHprod(p) = HMON(p) – OPNC(année) HD(p).
Prod(p) = OPNC(année) HD(p) 7. On note Vente(p) := Prev(p).

Si ΔHprod(p)  0 alors nous aurons une génération de stock égale à - ΔHprod(p) 7 appareils.
Ce stock va s’ajouter au stock généré par la période p-1.
St(p) =St(p-1) - ΔHprod(p) 7 = St(p-1) - (HMON(p) - OPNC(année) HD(p)) 7
= St(p-1) + Prod(p) – Prev(p)

Si ΔHprod(p)  0 alors nous avons une rupture de stock de ΔHprod(p) 7 , Ce qui doit être retranché du stock de la période p-
1.
Nous avons alors:
St(p) =St(p-1) - ΔHprod(p) 7 = St(p-1) - (HMON(p) - OPNC(année) HD(p)) 7
= St(p-1) + Prod(p) – Prev(p)
Dans les deux cas nous avons la formule connue pour l’évolution des stock:
St(p) = St(p-1) + Prod(p) – Prev(p).

Val(St(p)) = St(p) 2,1kdh .


Période Prévisions Jours Heures Opérateurs 623 Opert Stock 623 Oper
ventes ouvrables M.O nécessaires HS/HC(p) disponible Val.Stock
nécessaires (kdh)

Janvier 14950 21 104650 623 -14 2 4,2


Février 11000 20 77000 481 -22680 3242 6808,2
Mars 13400 22 93800 533 -15848 5506 11562,6
Avril 11800 21 82600 492 -22064 8658 18181,8
Mai 15500 18 108500 753 18788 5974 12545,61
Juin 9200 23 64400 350 -50232 13150 27615
Juillet 11300 14 79100 706 9324 11818 24817,8
Août 16500 18 115500 802 25788 8134 17081,4
Septembre 18900 20 132300 827 32620 3474 7295,4

Octobre 16800 23 117600 639 2968 3050 6405,21


novembre 15850 21 110950 660 6286 2152 4519,41

Décembre 15600 19 109200 718 14504 80 168

totaux 170800 240 1195600


Coût des différentes stratégies
On suppose :
Nombre d’Opérateurs pour la période p :MON(p)
effectif contractuel : MO(contract) = 350 opérateurs.
Effectif au mois de janvier 350 opérateurs.
Coût d’une embauche : CEmb = 1000dhs.
Taux horaire de base : THBase = 115dhs.
Surcoût pour heures supplémentaires : SCHSup = 35% 
THBase.
Surcoût pour heures intérimaires : SHInt = 37% THBase
Coût des heures chômées : CHCh = 50% THBase.
Taux de possession mensuel du stock : TPMSt = 2%.
Coût stratégie 1 par période p .
******************************************************************************
Si MON(p)  MON(p-1)  MO(contract)

alors on fait chômer la différence MO(contract)- MON(p) .


On calcule le surcoût des heures chomées
CHCh(p) = (MO(contract)- MON(p))HD(p) CHCh, et
Cstg_1(p) = (MO(contract)- MON(p)) HD(p) 50% 115dhs
*******************************************************************************
Si MON(p-1)  MON(p)  MO(contract)

alors on a un sûrcout dechomage de ;


Cstg_1(p) = (MO(contract)-MOP(p))  50% 115dhs
*******************************************************************************
Si MON(p)  MO(contract)  MON(p-1)

On licencie MON(p-1) – MO(contract) et on fait chômer MO(contract)- MON(p) ,


ce qui engendre un sûrcout dechomage de :
Cstg_1(p) = (MO(contract)- MON(p) )  HD(p) 50% 115dhs.
******************************************************************************

Si MO(contract)  MON(p)  MON(p-1),


alors licenciement de MON(p-1) – MOP(p) = - ΔMON(p) opérateurs et pas d’embauche, La
maind’œuvre intérimaire est : MOint(p) = MON(p) – MO(contract)
Le surcoût associé à cette période est :, SCHint(p) = HMOInt(p)SHintT_HBase =
HMOInt(p)37%115 dhs et ,
Cstg_1(p)= SCHint(p).
*****************************************************************************
Si MON(p-1)  MO(contract)  MON(p) ,

alors on embauche MOint(p) = MON(p) –MO(contract) intérimaires et:


Cstg_1(p) = MOint(p)  1000dhs + (MON(p) –MO(contract) )  37%  115 dhs
******************************************************************************
SI MO(contract)  MON(p-1)  MON(p),
alors on embauche ΔMON(p) = (MOP(p) – MOP(p-1) ) intérimaires , ce qui engendre un coût
d’embauche de;
ΔMON(p)  Emb = (MOP(p) – MOP(p-1) ) 1000dhs.
un surcoût d’heurs intérimaires: (MON(p) – MO(contract)) HD(p) 37% 115dhs,
Alors : Cstg_1(p)= C_Emb(p) + SCHint(p).
=(MOP(p) – MOP(p-1) ) 1000dhs + (MON(p) – MO(contract)) HD(p)
37% 115dhs
*****************************************************************************************
Calculs pour le mois de janvier
MON(janvier) = 623  MO(contract) = 350,
soit 623 – 350 = + 273 intérimaires
HInt(janvier) = 273x21x8h = 45864 heures.
Main d’oeuvre intérimaire :
MOInt(p) = MON(p) – MO(départ) = MON(p) – 350.
MOInt(janvier) = 623 – 350 = 273 opérateurs.
Coût d’embauche par période :
CEmb(p): CEmb(p) =  MON(p) x CEmb.
Surcroût des heures d’intérimaire : SCHInt(p).
SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.
SCHInt(janvier) = 273 x21x8x 37% x 115 dhs= 45864 x
37% x 115 dhs=1951,511kdh
C_Emb(janvier) = 273 x 1000 dhs = 273kdhs
Cstg_1(janvier) = 273kdhs + 1951,511 = 22245,511 kdhs
Calcule pour le mois de Fevrier.

OPN(Fev) = 481-623 = -142 donc licenciement de 142 intérimaires ,


il reste alors ;
MOInt(p) = MON(p) – MO(départ) = MON(p) – 350 = 481- 350 = 131
intérimaires.
Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p)
HInt(Fev) = 131x20x8h = 20960 heures.
SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THBase.
SCHInt(Fev) = 20960 x 37% x 115 dhs= 891848 dh = 891,848 kdh
Il n’ ya pas d’emauche donc CEmb(Fev) = 0dh
Cstg_1(Fev) = 891,848 kdh

.
Calcule pour le mois de Mars.

MON(Mars) = 533- 481 = 52 donc embauche de 52 intérimaires , soit un coût


d’embauche de C_Emb(Mars) = 52 x1000dhs

MOInt(p) = MON(p) – MO(départ) = 533 – 350 = 183 intérimaires.

Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p)


HInt(Mars) = 183x22x8h = 32208 heures.

SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THBase.


SCHInt(Mars) = 32208 x 37% x 115 dhs= 1370450 dh

CStg_1 (Mars) = 52000 dh + 1370450 dh = 1422450,4=1422,450 kdhs


Calcule pour le mois d’Avril.

MON(Avr) = 492-533 = -41 donc licenciement de 41 intérimaires ,


Reste MOInt(Avr)= MON(Avr)- MO(départ) = 492-350 = 142 intérimaires

Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p)


HInt(Avr) = 142x21x8h = 23856 heures.

SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.


SCHInt(Mars) = 23856 x 37% x 115 dhs= 1015072 dh

CEmb(Avr) = 0 dh

CStg_1 (Mars) = 1015072 dh = 1015 kdhs


Calcule pour le mois de Mai.

MON(Mai) = 753-492 = 261 donc recrutement de 261 intérimaires ,


Soit un coût d’embauche de 261000 dhs
MOInt(Mai)= MON(Mai)- MO(départ) = 753-350 = 403 intérimaires

Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p)


HInt(Mai) = 403x18x8h = 58032 heures.

SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.


SCHInt(Mai) = 58032 x 37% x 115 dhs= 2469261 dh

CStg_1 (Mai) = 261000+2469261 dh = 2730261dhs = 2730,261 kdhs


Calcule pour le mois de Juin.

MON(Juin) = 350-753 = -403 donc licenciement de 403 intérimaires ,


Reste MOInt(Jiun)= MON(juin)- MO(départ) = 350-350 = 0 intérimaires

Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p)


HInt(juin) = 0x21x8h = 0 heures.

SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.


SCHInt(juin) = 0dhs
CEmb(juin) = 0 dh

CStg_1 (juin) = 0 kdhs


Calcule pour le mois de juillet.

MON(juillet) = 706-350= 356 donc recrutement de 356 intérimaires ,


Soit un coût d’embauche de CEmb(juillet)=356000 dhs
MOInt(juillet)= MON(juillet)- MO(départ) = 706-350 = 356 intérimaires

Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p)


HInt(juillet) = 356x14x8h = 39872 heures.

SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.


SCHInt(juillet) = 39872 x 37% x 115 dhs= 1696553 dh

CStg_1 (juillet) = 356000dhs + 1696553 dh = 2052553 dhs = 2052,553 kdhs


Calcule pour le mois de Aout.

MON(aout) = 802-706= 96 donc recrutement de 96 intérimaires ,


Soit un coût d’embauche de CEmb(aout)=96000 dhs
MOInt(aout)= MON(aout)- MO(départ) = 802-350 = 452 intérimaires

Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p)


HInt(aout) = 452x18x8h = 65088 heures.

SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.


SCHInt(aout) = 65088 x 37% x 115 dhs= 2769494 dh

CStg_1 (aout) = 96000dhs + 2769494 dh = 2865494 dhs = 2865,494kdhs


Calcule pour le mois de Septembre.

MON(septbre) = 827-802= 25 donc recrutement de 96 intérimaires ,


Soit un coût d’embauche de CEmb(aout)=25000 dhs
MOInt(septbre)= MON(septbre)- MO(départ) = 827-350 = 477 intérimaires

Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p)


HInt(septbre) = 477x20x8h = 76320 heures.

SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.


SCHInt(septbre) = 76320 x 37% x 115 dhs= 3247416 dh

CStg_1 (septbre) = 25000dhs + 3247416 dh = 3272416 dhs = 3272,416kdhs


Calcule pour le mois d’Octobre.

MON(oct) = 639-827 = - 188 donc licenciement de 188 intérimaires ,


Reste MOInt(oct)= MON(oct)- MO(départ) = 639-350 = 289 intérimaires

Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p)


HInt(oct) = 289x23x8h = 53176 heures.

SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.


SCHInt(oct) = 53176 x 37% x 115 dhs= 2262638 dh

CEmb(oct) = 0 dh

CStg_1 (oct) = 2262638 dh = 2262,638 kdhs


Calcule pour le mois de Novembre.

MON(nov) = 660-639= 21 donc recrutement de 21 intérimaires ,


Soit un coût d’embauche de CEmb(nov)=21000 dhs
MOInt(nov)= MON(nov)- MO(départ) = 660-350 = 310 intérimaires

Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p)


HInt(nov) = 310x21x8h = 52080 heures.

SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.


SCHInt(nov) = 52080 x 37% x 115 dhs= 2216004 dh

CStg_1 (nov) = 21000dhs + 2216004 dh = 2237004 dhs = 2237,004 kdhs


Calcule pour le mois de Décembre.

MON(dec) = 718-660= 58 donc recrutement de 58 intérimaires ,


Soit un coût d’embauche de CEmb(dec)= 58000 dhs
MOInt(dec)= MON(dec)- MO(départ) = 718-350 = 368 intérimaires

Heures d’intérimes : HInt(p) = MOInt(p)x HD(p)


HInt(dec) = 368x19x8h = 55936 heures.

SCHInt(p) = Hint(p) x SHint x THbase.


SCHInt(dec) = 55936 x 37% x 115 dhs= 2380076 dh

CStg_1 (dec) = 58000dhs + 2380076 dh = 2438076 dhs = 2438,076 kdhs


Coût stratégie 2 par période p .
On produit chaque mois les prévisions du mois tout en gardant une main d’œuvre
constante sur l’année soit OPNC(année)= 623 opérateurs, et on fait recours aux
heures supplémentaires ou au chômage partiel selon les besoins.
*******************************************************************
Si HS/HC(p) < 0 alors stock de plus et on fait recourt aux heures chômées.

CHCh(p) = -HS/HC(p) CHChTHbase, et;

Cstg_2(p) = -HS/HC(p) 50%  115dhs


*************************************************************************************

Si HS/HC(p) > 0 alors on fait recourt aux sup .

Le surcoût associé à cette période est :,


SCHsup(p) = HS/HC(p)SHsupTHBase

Cstg_2(p)= HS/HC(p) 35%  115 dhs.

Remarque: pour le mois de janvier on tiend compte du recrutement si nécessaire.


Coût straégie 2,
Mois de janvier. Surstock heures de 14h
Cstg_2(janvier) = (623-350)1000 + 140,50115= 273805 dhs =273,805 kdhs

Mois de fevrier, surstock de 22680h.


Cstg_2(fev)= 22680 0,50115 = 1304100 dhs = 1304,1 kdhs.

Mois de Mars, surstock heures de 15848 h


Cstg_2(mars) = 15848 0,50115 = 911260 dhs = 911,26 kdhs.

Mois d’avril, surstock de 22064 h.


Cstg_2(avr) = 22064 0,50115 = 1268680 dhs = 1268,680 kdhs

Mois de Mai, rupturestock heures de 18788 h.


Cstg_(mai) = 18788 0,35115 = 756217 dhs = 756,217 kdhs

Mois de Juin, surstock heures de 50232 h.


Cstg_2(juin) = 50232 0,50115= 2888340 dhs = 2888,340 kdhs
Mois de juillet, rupture stock heures de 9324 h.
Cstg_2(juillet) = 9324 0,35115 = 375291 dhs = 375,291 kdhs.

Mois d’aout, rupture stock heures de 25788 h.


Cstg_2(juillet) = 25788 0,35115 = 1037967 dhs = 1037,967 kdhs.

Mois de septembre, rupture stock heures de 32620 h.


Cstg_2(septbre) = 32620 0,35115 = 1312955 dhs = 1312,955 kdhs.

Mois d’octobre, rupture stock heures de 2968.


Cstg_2(oct) = 2968 0,35115 = 119462dhs = 119,462kdhs.

Mois de novembre, rupture stock heures de 6286 h.


Cstg_2(nov) = 6286 0,35115 = 253012 dhs = 253,012 kdhs.

Mois de décembre, rupture stock heures de 14504 h.


Cstg_2(dec) = 14504 0,35115 = 583786 dhs = 583,786 kdhs.
Coût stratégie 3 par période p .
On produit chaque mois avec un nombre constant sur l’année (MONC(année)= 623
opérateurs, on calcule alors la valeur du stock multipliée par le taux de possession
mensuel.
Cstg_3(p) = ValSt(p) TPMSt,
Sauf pour la mois de janvier où ilfaut tenir du coût de recrutement si c’est le cas
*****************************************************************************************
Coût mois de janvier, on ajoute le coût de recrutement.
Cstg_3(janv) = (623-350)1000 + 42000,02 = 273084 dhs = 273,084 kdhs

Coût mois de novembre,


Cstg(nov) = 68082000,02 = 136164 dhs = 136,164 kdhs
……..

Coût mois de décembre,


Cstg_3(dec) = 1680000,02 = 3360 dhs = 3,360 kdhs
Mois NOP(p) HINT(p) Coût Stg1 (dhs) Coût Stg2 (dhs) Coût Stg3 (dhs)

Janvier 273 45850 2 2245 511 273 805 273 084

Février -142 21000 891 848 1 304 100 136 164

Mars 52 32200 1 422 450 911 260 231 252

Avril -41 23800 1 015 000 1 268 680 363 636

Mai 261 58100 2 730 261 756 217 250 908

Juin -403 0 0 2 888 340 552 300

Juillet 356 39900 2 052 533 375 291 496 356

Août 96 65100 2 865 494 1 037 967 341 628

Septembre 25 76300 3 272 416 1 312 955 145 908

Octobre -188 53200 2 262 638 119 462 128 100

Novembre 21 52150 2 237 004 253 012 90 384

Décembre 58 56000 2 438 076 583 786 3 360

Total= 23 433 231 Total= 11 084 875 Total= 3 013 080


C’est la stratégie 3, lissage de la production, qui
induit le coût minimal.
Si on décide de choisir cette politique de
production, on aura chaque mois une production
de 623 HD(p) 7=170880 appareils par mois.
L’adoption de cette stratégie donne le plan
industriel et commercial du document.
Pour passer au PDP, les prévisions agrégées de
chaque mois sont décomposées en prévisions
par produits finis spécifiques. La période devient
la semaine et non le mois.
La somme des PDP doit être égale au PIC avec
un écart de quelques pourcent qui est
généralement admis.
Annexe2:La Boucle PIC – PDP

Principales fonctions du PDP


 dirige le calcul des besoins, c’est à dire en donnant
les ordres de fabrication pour les produits finis, il
induit l’explosion du calcul des besoins à travers les
nomenclatures
 concrétise le plan industriel
 suit les ventes réelles en comparant les
commandes reçues aux prévisions.
 il met à la disposition du service commercial ; le
Disponible à vendre
 mesure l’évolution du stock.
Total du plan pour la famille XYZ : 170880

nombre d'appareils 20000


15000
10000 Série1
5000
0
désagrégation du PIC en produits spécifiques : Le PDP
PDP références appareils de la famille XYZ

Références Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Total


appare
ils
Ref. X21 1000 1000 1100 3100

Ref. X33 1050 950 1100 3100

Ref. X45 1180 1250 1100 3530

Ref. X. 28 1100 1050 936 3086

Total 3280 3100 3136 3300 12816

Le total du PIC pou Août :


18j x 8h x6237 op = 12816
appareils.
Anexe4: Le Calcul des besoins nets CBN
Dépendance des demandes des composants dans les stocks de
fabrication
Dans les stocks de distribution, la demande d’un article émane d’un nombre
suffisant de demandeurs ce qui peut être approché par des données
statistiques et permet ainsi d’utiliser des modèles.
Dans le cas d’un composant, deux types de demande coexistent en général:
une demande externe du composant comme pièce détachée (demande d’un
moteur de voiture , par exemple), et une demande interne de ce composant
pour être monté sur un produit final (circuit réfrigérant, par exemple) dont la
mise en fabrication a été décidée antérieurement.
En règle générale, l’essentiel de la demande du composant est d’origine
interne.
La demande interne doit être considérée comme certaine si l’on raisonne
dans le cadre d’un horizon inférieur à quelques mois, car elle découle
directement du Plan Directeur de Production qui fixe une programmation
de la mise à disposition des produits finis, aux Services Commerciaux.
Ce plan est établi en réponse à une demande prévisionnelle (les différents
modèles d’une gamme donnée) qui peut être connue en partie avec
certitude (carnet de commandes) mais ce, d’autant moins que la période
considérée est éloignée.
Un même composant, par exemple le moteur, peut être utilisé par
plusieurs modèles de produits finis. La demande interne de moteurs
découle directement du plan directeur de production, il en est de même de
tous les autres composants (boîtes à vitesses, roues, etc.).
Une prévision indépendante de la demande interne de ces composants n’a
donc aucun sens.
Mais le problème de prévision ne s’arrête pas à la détermination de ces
composants primaires, correspondant à des sous-ensembles utilisés dans
la phase finale d’assemblage (embrayage, etc.), car eux-mêmes sont
constitués de composants fabriqués ou achetés: par exemple, une boîte de
vitesses comporte une boîte d’engrenages, composant que nous
qualifierons de secondaire par rapport à la boîte à vitesses.
Cette boîte d’engrenages comporte principalement un boîtier, des roues
d’engrenage et des axes primaires ou secondaires. Leur demande se
calcule donc «en cascade», jusqu’au produits finals en suivant
l’arborescente des composants des différents niveaux, à partir des
nomenclatures et gammes d’assemblage.
Nous sommes donc en présence de stocks à étages, appelés stocks multi-
échelons.
Ces stocks à étages de fabrication diffèrent des stocks à étages de
distribution où une même référence peut être physiquement stockée en
différents lieux.
La dépendance des demandes a une autre conséquence importante: la
qualité de service engendrée par les composants manquants.
Si un sous-ensemble comporte 6 composants et si chacun d’entre eux est
géré de façon indépendante, afin de n’avoir qu’une probabilité de rupture de
5%, la probabilité que les 6 composants soient simultanément disponibles
est de 6x5% =0,3 c’est-à-dire qu’il y a en définitive près d’une chance sur
trois pour que le sous-ensemble considéré ne puisse pas être fabriqué.
En résumé, nous énonçons le principe d’Orlicky:
« Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des
prévisions.
Les besoins dépendants, au contraire, peuvent et doivent être
calculés »
Le calcul des besoins nets :
Définition : (dossiers de normalisation afnor)
Le besoin net d’un composant, une matière première,
un sous ensemble ou un ensemble, est ce qui reste
du besoin brut après déduction du stock disponible
et des ordres de lancement.
Les résultats du calcul des besoins nets sont :
des ordres proposés (OP): lancement
prévisionnels en fabrication ou des
approvisionnements prévisionnels.
Des messages proposant au gestionnaire les
actions particulières mener : Lancer, avancer ou
reporter un OF.
 Mise en œuvre de MRP0
Les différentes étapes de calcul sont :
1°) Calcul des besoins bruts.
2°) Vérification des possibilités de fabrication.
3°) Création des ordres de fabrication.
4°) Chois des priorités.
La méthodologie
collecter les données :
nomenclature
PDP et/ou carnet de commande
Articles disponibles et en-cours non attribués et en-cours non
attribués
Délais d’obtention des articles.
A chaque niveau de nomenclature depuis le niveau
supérieur, Pour chaque article,
A chaque période considérée p .
Répéter :
1-Calculer du besoin brut ;BB (début p)
2-Calculer les articles disponibles AD(début p),
3-Calculer le besoin net BN (début p)
4-Définir les ordres proposés ou suggérés OP
pour satisfaire le besoin net en indiquant :
la quantité d’unités de l’article et la date de
lancement.
5-Calculer les stocks prévisionnels SP(fin p)
 Le besoin brut BBp de niveau n: se calcule toujours en
début de la période p et doit être satisfait en début de cette
période.
 Le calcul provient du PDP si le produit est fini, ou des
besoins d’articles parents de niveau n-1 , c’est à dire de
l’ordre prévisionnel du niveau n-1 en début de période p.
 Le besoin net BNp de niveau n: se calcule toujours en
début de la période p et doit être satisfait en début de cette
période. C’est le besoin net qui génère les OP .
 Les ordres proposés OPp de niveau n est l’ordre proposé
(ou suggéré) par le système pour satisfaire les besoins en
début de période p ;
 On distingue deux types d’OP ;
 l’OPfp (ou LProg )qui est l’ordre proposé (ou suggéré) à la
date de fin de période,
 l’OPpd ( ou Lanc(d,p) ) n’est rien autre que l’OPfp décalé
de la durée de livraison ou d’assemblage du produit.
 L’OLp est un ordre de fabrication en cours de production ou d’ordre d’achat
en cours de livraison et attendu en début de la période p.
 Les OPpf deviennent des OF et/ou OL décalés par rapport au BN du délais
d’approvisionnement ou de fabrication.
 SPp est le stock prévisionnel attendu après les transactions réalisés au
cours de la période p.
 NB : les OL et les OPf alimentent le stock et font décroître le BB.
 Calcul des besoins bruts BB(p)
Pour une période donnée p, le besoin brut pour un article Y du
niveau (n) de la nomenclature s’obtient en faisant le produit
du besoin net exprimées dans l’ordre prévisionnelle de
l’article X de niveau supérieur (n-1) de la nomenclature, par le
coefficient de montage m(Y) de l’article de niveau n considéré
:
BB(p)(Y(n)) = OPd(p)(X ;n-1) cm(Y(n)/X)
où OPd(p)(X; ) est le début de l’ordre proposé de X et qui sera
illigible au début de la période p.
cm(Y/X) est le coefficient de montage de Y sur X,
 Calcul des Articles disponibles
AD(p) = SP(p-1) + OL(p)
 Calcul du Besoin net
BN(p) = BB(p) – AD(p)
Si BN(p) < 0; alors nous aurons un stock de plus de en fin
de période p de AD(p)- BB(p).
 Calcul des OP : suivant la politique de lots.

 Si Lot pour lot (L4L) alors : OPf(p) = BN(p) si BN(p)>0


 OPf(p) =0 si BN(p)<=0

 Si L4L par taille de lot TL alors


Opf(p) = TL si 0< BNp <= TL
OPf(p) = 0 si BNp < = 0
OPf(p) = [BN(p)/TL] + TL si BN(p) > TL
Où [x] est la partie entière de x.

Calcul de SP :

SP(p) = SP(p-1) + OL(p) + OPf(p) – BB(p)

Démarche de calcul:

BB(p)-----AD(p)-------BN(p)--------OP(p)--------SP(p)
Identification : période 1 2 3 4 5 6 7
code :

Item parent : cm BB
- - - -

AD

Stock de sécurité - BN

Taille de lot - OPf

OP
Dé lai de livraison
OPd

Stock initial SP
Deux types de messages :
 Le message le plus fréquent : lancer un ordre proposé en début de
période courante.
 Les messages d’anomalie : Avancer ou reculer un ordre lancé ou
ordre ferme.

Les différents types d’ordres :


 - les ordres proposés (OP) : calculés par le système si les besoins
changent ils seront automatiquement changés et réordonnancés par
le système. Ils sont automatiquement décomposés sur les éléments
des différents niveaux de la nomenclature.
 - Les ordres lancés (OL) : sont en cours de réalisation c’est à dire
en fabrication ou en approvisionnement, les quantités et dates ont
été fixés par le gestionnaire, et qui n’a rien à voir avec l’OP.
 - Les ordres fermes (OF) : sont mis en place par le gestionnaire afin
de pouvoir figer les quantités et/ ou les dates.
Programme directeur
de production (PDP)

Eclatement selon
nomenclature

Besoins bruts
échéances

affectation des stocks


et en cours

Besoins nets
échéances

Ajustements aux
paramètres de gestion

Messages
Ordres proposés (Anomalies ou
échéances propositions)
A(1

1 3

C(1)
2 1

B(2) B(2) F(1)

2 1 2 1 1 2

D(1) E(1) D(1) E(1) D(1) G(2)

L’exemple vient d’un constructeur de A . Dont la nomenclature est ci-dessus

Etape 1 : Collecte des données Nomenclature simplifiée


 Les chiffres entre parenthèses représentent le délais
moyen d’obtention de chaque article exprimé en mois.
Ce chiffre est fixé quelque soit la quantité car notre
société recourt à la sous-traitant et le nombre de sous
traitants n’est pas limité.
 Les chiffres sur les arrêts représentent les coefficients de
montages.
 Remarque : le sous-ensemble B est présent à 2 niveaux
de la nomenclature.
- Carnet de commande
Les commandes fermes à ce jour pour les machines A et le
sous-ensemble B sont :
S1 S2 S3 S4 S5 S6

A 0 3 1 6 10 7
B 0 0 0 0 50 0

- Articles disponibles
Pour chaque article de la nomenclature, les disponibilités en fin de mois de
décembre sont les suivants :

A B C D E F G

5 25 20 110 17 0 40
 - Délais d’obtention des articles
 Ils figurent entre parenthèse, sur la nomenclature l’unité utilisée est l
la semaine excepté pour l’article D pour lequel la capacité en place
permet 100 unités par semaine.
 - Lot économique d’approvisionnement :
 Les OP issus du calcul des besoins sont égaux aux besoins nets
exprimés pour tous les articles excepté l’article G pour lequel le
fournisseur conditionne dans des emballages de 100 unités.
 Etape 2-1 : première itération : niveaux 0 de la nomenclature.
 -Besoin brut : BB
 Rappel : les besoins bruts du niveau 0 de la nomenclature
proviennent soit des prévisions commerciales, soit du PDP, soit du
carnet de commande.
 Disposant du carnet de commande, nous allons établir le calcul des
besoins à partir de celui là.
S1 S2 S3 S4 S5 S6

Carnet de commande A 0 3 1 6 10 7

A BB 0 3 1 6 10 7
Le tableau MRP relatif à A est :

Identification : période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
A
code :

Item parent : cm BB - 0 3 1 6 10 7
- - -

AD 5 5 2 1 0 0

Stock de sécurité 0 BN 0 0 0 5 10 7

Tail de lot L4L OPF 0 0 0 5 10 7

Dé lai de livraison 1 OPD 5 10 7

Stock initial 5 SP 5 5 2 1 0 0 0

Message :
 Etape 2-2 : Deuxième itération ; niveau 1 de nomenclature l.
 Les articles concernés par le niveau 1 sont B et C, or l’article B est
aussi présent aux niveaux 2, le calcul des besoins sera effectué au
niveau 2 afin de pouvoir effectuer le cumul de ces besoins.
 Le deuxième itération ne concerne que l’article C
  Besoin brut
 Rappel :
 Pour une période donnée, le besoins brut pour un
article Y au niveau (n) de la nomenclature s’obtient
en faisant le produit du besoin net exprimé dans
l’ordre prévisionnel de l’article X parent de niveau (n-
1) de la nomenclature, par le coefficient de montage
m(y) de l’article de niveau (n) considéré.
 Besoins brut y(n) = Ordre prévisionnel x m(y(n))
Le tableau MRP relatif à C est :

Identification : période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
C niveau 1
code :

Item parent : cm BB 15 30 21
A 3 -

AD 20 20 20 20 5 0

Stock de sécurité 0 BN 0 0 0 25 21

Tail de lot L4L OPF - - - - 25 21

Délais de livraison 1 OPd - - - 25 21

Stock initial 20 SP 20 20 5 0 0

Message :
 étape 2-3 : troisième itération : niveau 2 de nomenclature
Les articles B et F sont concernés.
- Article B : Besoins bruts : article B
BB(B) = OP(A) x 1 + OP(C) x 2 .
Ceci pour chaque période à partir de mars.
Le mois de Mai on a :BB(B) = 7x1 + 0x2 = 7

attention non il faut constamment avoir à l’œil de PDP les donnée


Car ce mois on a un carnet de commande 50 sous ensemble B d’où
 BB(B)= 7x1 + 0x2 + 50 = 57
Le tableau MRP relatif à B :

période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
Identification :
B niveau 2
code :

Item parent : cm BB 55 52 57
A 1
C 2

AD 25 25 25 25 0 0

Stock de sécurité 0 BN - - - 30 52 57

Tail de lot L4L OPF 30 52 57

Délais de livraison 2 OPd 30 52 57

Stock initial 25 SP 25 25 25 0 0 0
Tbleau MRP relatif à F

période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
Identification :
F niveau 2
code :

Item parent : cm BB 25 21
C 1

AD - - - - - - -

Stock de sécurité 0 BN 25 21

Tail de lot L4L OPF 25 21

Délais de livraison 1 OPd 25 21

Stock initial 0 SP 0 0
Etape 2-4 : quatrième itération : niveau 3 de
nomenclature. les articles concernés sont D, E, G
Les capacités de production de l’article D est de 100
unité/semaine donc les OP issus des besoins nets
exprimés doivent tenir compte de cette limite de
capacité. Il faut donc lisser la charge en régressif.

Le besoin net total de D pour S1, S2, S3 est 0 + 79 +135 = 214.


On va alors étaler le lancement de ces besoins sur les 3
semaines.
(S0 OP= 14), ( S1 OP= 100) , ( S2 OP=100)
on a tenu compte des délais d’obtention de D qui est de
une semaine.
Le tableau MRP relatif à D est :

Identification : D période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
niveau 3
code :

Item parent : cm BB 60 129 135


B 2
F 1

AD 110 110 64 35

Stock de sécurité 0 BN 0 65 100

Tail de lot L4L OPF 14 100 100

Délais de livraison 1 OPd 14 100 100

Stock initial 11 0 SP 110 64 35 0


Tableau MRP relatif à E

Identification : E période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
niveau 3
code :

Item parent : cm BB 30 52 57
B 1

AD 17 17 0 0

Stock de sécurité 0 BN - 13 52 57

Tail de lot L4L OPF 13 52 57

Délais de livraison 1 OPd 13 52 57

Stock initial 17 SP 17 0 0 0
 Article G
 Pour l’article G, le fournisseur conditionne ces articles dans des
emballages de 100 unités. Comme le besoin net total de G est 10 +
42 = 52 < 100.
 Alors, il faut lancer un OP de G d’un lot de 100 unités le mois de
période S0 S1 S2 S3r S4 S5 S6
dec, et c’est
Identification : G le seul.
niveau 3
code :
Tableau MRP relatif à G :

Item parent : cm BB 50 50
F 2

AD 40 40 40 90

Stock de sécurité 0 BN 0 10 0

Tail de lot TL =100 OPF - 100 -


OPd

Délais de livraison 2 100

Stock initial 40 SP 40 40 110 60


Identification : A Période S0 S1 S2 S3 S4 S5 S6
code :

Item parent : cm BB - 0 3 1 6 10 7
- - -

AD 5 5 2 1 0 0

Stock de sécurité 0 BN 0 0 0 5 10 7

Tail de lot L4L


Dé lai de livraison 1 OPD
5 10 7

Stock initial 5 SP 5 5 2 1 0 0 0

Identification : C niveau 1
code :

Item parent : cm BB 15 30 21
A 3 -

AD 20 20 20 20 5 0

Stock de sécurité 0 BN 0 0 0 25 21

Tail de lot L4L


Délais de livraison 1
OPd - - - 25 21

Stock initial 20 SP 20 20 5 0 0

Identification : B niveau 2
code :

Item parent : cm BB 55 52 57
A 1
C 2

AD 25 25 25 25 0 0

Stock de sécurité 0 BN - - - 30 52 57

Tail de lot L4L OPd 30 52 57

Délais de livraison 2 30 52 57

Stock initial 25 SP 25 25 25 0 0 0

Identification :F niveau 2

Item parent : cm BB 25 21
C 1

AD - - - - - - -

Stock de sécurité 0 BN 25 21

Tail de lot L4L

Délais de livraison 1 25 21
Utilisation Matricielle

ces nomenclatures peuvent être présentées sous forme d’une matrice dont les colonnes
repèrent les composants, les lignes les composés et les valeurs, les coefficients de montage.
Chaque niveau est représenté par une matrice.
Niveau 1 C1 C2 C3
Niveau 0

PF1 3 1 2

PF2 0 2 1

Cette matrice veut dire que pour avoir PF1 est égal à 3xC1 + 1xC2+2xC3,
PF2= 0xC1+2xC2+1xC3

nbre nbre nbre 3 1 2


nbrePF1 nbrePF2
C1 C2 C3 = x 0 2 1
Annexe 5: Gestion des capacités

Poste de travail
C’est une machine ou un endroit aménagé spécifiquement oû peut être
exécutée une opération donnée.
Poste de charge
C’est un moyen de production constitué d’un ou plusieurs hommes ou d’un
ou plusieurs machines de même type, telles que fraiseuses, ou à un groupe
de machines dissemblables utilisées pour la fabrication d’une pièce ou
d’une famille de plusieurs pièces.
Un poste de charge exécute une tache, c’est l’unité de planification qui est
prise en compte dans l’ordonnancement.
Un poste de charge est :
un poste de travail dans le cas d’une planification à court terme
un atelier complet dans le cas d’une planification à long terme.
Capacité théorique et heures disponibles
Heures disponibles = temps (horloge) planifié pour la période
Les heures disponibles sont une donnée qu’il convient de prendre en
compte lors de l’ordonnancement car plus réaliste. Elle correspondent à la
capacité maximale.
Heures productives = temps de préparation + temps d’exécution
Supposons que nous avons un poste de charge FR2 ayant les
caractéristiques suivantes :
3machines avec opérateurs.
5 jours ouvrables par semaine.
8 heures par jours, travaillant en 2 équipes.
Alors la capacité théorique du poste de charge FR2 est :
Ct = 3x5x8x2 = 240 heures /semaine
Les heures disponibles sont :
HD = 240 heures
Les heures disponibles sont prises en compte lors de l’élaboration du
planning. Elles ne tiennent pas compte des aléas et des pannes et des
maintenances préventives.
Si sur une semaine, sur le poste de charge FR2, nous avons en moyenne ;
20h de pannes, 6h de maintenance préventive, et 10h d’aléas (arrêts divers).
Alors les heures productives de FR2 sont HP = 240-(20+6+10) = 204 heures.
Le Taux d’utilisation pour le poste FR2 est;
Temps alloué (ou heures standards)
HP 204
T  U 
C’est le temps alloué à un poste de charge pour exécuter unlots 0.85 85%
HD 240de pièces.
C’est un temps prévisionnel calculé, et sert essentiellement à :
calculer les besoins en capacité,
calculer le prix de revient (comptabilité analytique)
calculer le prix des primes pour les opérateurs.
Pour le calculer, il faut multiplier le temps unitaire par la taille de lot, et y
additionner le temps de série appelé aussi temps de préparation.

N°opératio opération Centre de Temps Temps File Temps de


n charge série unitaire d’attente transfert
(heures) (heures) (jours) (jours)
10 Fraisage FR2 0.5 0.1 1 1
20 Tournage TO1 1 0.08 1 1
30 Perçage PE3 0.5 0.05 0.5 1

Temps alloué pour l’opération 10 (lot de 300 pièces) ;


Ta = (300 x temps unitaire) + temps série.
Ta = 0.5 + 300 x 0.1
Ta = 30.5 heures.
Efficience ( Taux de rendement d’un poste)
L’efficience mesure le respect des temps alloués .
heures allouées pour exécuter un travail
Efficience 
heures passées pour exécuter ce travail

L’efficience peut être calculée pour :


Une machine un opérateur, une section ou un atelier.
Les heures allouées passées représentent la somme des temps alloués sur
les OF exécutés pendant la période prise en considération.
Les heures travaillées réelles représentent les temps d’utilisation du poste.
Calcul de l’efficience du poste FR2

Historique Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4 Semaine 5


des heures 213 219 209 219 211
standards
Temps réel d’occupation des machines : 204 heures /semaine
Efficience= (213+219+209+211)/204x5 = 1,04 = 104%
Capacité calculée Cc.
Elle est prise en compte dans la planification des besoins en capacité sur
une période. Cc = Ct x TU x TR
Où Ct est la capacité théorique, TU est le taux d’utilisation et TR est le taux
de rendement.
La capacité calculée du poste FR2 est: 240 x 0.85 x 1.04= 214.2 heures/
semaine
Capacité réelle (ou prouvée)
La capacité réelle (prouvée) d’un poste se calcule à partir de la production
réalisée et des temps alloués (gammes) à cette production.
Pour déterminer la capacité réelle d’un poste de charge sur une période , il
faut :
-multiplier le nombre d’articles produits par leurs temps alloués unitaires
respectifs et
-ajouter leurs temps série respectifs.
Calcul de la capacité réelle du poste FR2 :
Gam Article REF : XYZ 002 Durant la dernière semaine le poste FR2
me a produit : 670 pièces XYZ 002.
N° Opératio Centre Temps Temps
OP ns de série(h) unit Pour XYZ 002 :
charge (h) Temps série 0.5 h
10 Fraisage FR2 0.5 0.1 Temps unitaire x 670 67 h
Total 67.5 h
20 Tournag TO1 1 0.08
e
30 Perçage PE3 0.5 0.05

Gamme Article REF : ABC 003 Durant la dernière semaine le poste


N° OP Opératio Centre Temps Temps FR2
ns de charge série(h) unit (h) a produit : 750 pièces ABC 003

10 Fraisage FR2 0.5 0.2 Pour ABC 003 :


20 Tournage TO1 1 0.08 Temps série 1.5 h
Temps unitaire x 750 150 h
Total 51.5 h

Capacité réelle de FR2 est : 67.5 + 151.5 = 219 heures


LES TECHNIQUES DE LOTISSEMENT
On suppose que les lots sont consommés en début de période.
Le lotissement se fait soit en fonction de la cadence de la demande soit en
quantités discrètes (ordres = besoins de l'horizon).
Les quantités sont soit fixes soit variables.
Les techniques de lotissement sont:
- lot pour lot.
- Série économique.
- Moindre coût unitaire.
-Moindre coût global…
L'ajustement de la taille du lot tient compte de:
-conditionnement ou fabrication; (on est contraint de travailler par lots
multiples).
-Contraintes managériales; ( on cherche alors le lot minimum ou le lot
maximum).
Méthode Lot pour Lot (L4L).
La méthode consiste à commander exactement la quantité requise. Elle
entre dans l'esprit Juste A Temps qui suppose que la production est
organisée pour favoriser les petits lots.
Série économique.
Elle découle de la quantité économique.
Supposons la quantité économique (calculée sur une consommation
annuelle de 580 unité) est de 160. Le nombre de lancement est alors:
580/160 = 3.6 ~ 3.5.
Il faudra placer des ordres tous les 3.6 mois alors on peut alterner par une
fois 3 mois une fois 4 mois……
Méthode du moindre coût unitaire (MCU).
On rassemble plusieurs périodes et on calcule le coût unitaire occasionné
par cette demande. On choisit alors le groupe de périodes successives qui
minimise le coût.
période Quantité Coût de la Coût de stockage Coût Coût
Commandée commande total unitaire

1 12 5.75 0 5.75 0.474


1à2 12 + 15 = 27 5.75 15*0.05 = 0.75 6.5 0.240
1à3 27 + 9 = 36 5.75 15*0.05 + 9* 0.10 = 1.65 7.4 0.205
1à4 36 + 17 = 53 5.75 15*0.05 + 9* 0.10 + 17*0.15 = 9.95 0.188
4.20
1à5 53 + 8 = 61 5.75 15*0.05 + 9* 0.10 + 17*0.15 11.5 0.189
+8*0.20 = 5.80
On retient la période 1à4 et on lance 53 unité en début de période 1.

Méthode du moindre coût total (MCT).

On cumule d'une période à l'autre les coûts de stockage jusqu'à


concurrence du coût de commande.
Dans le tableau si dessous, de la période 1 à 5 le coût de stockage
devient 5.80 e supérieur au coût de la commande qui est de 5.75.
On lance alors 61 unités en début de période 1.

Quelle technique de lotissement faut-il appliquer dans un


environnement MRP?

le Lot pour Lot, est le plus recommandé.


Glossaire
Article directeur – Master schedule item : Un article directeur peut-être un
produit fini, un composant, un article fictif ou une nomenclature de
planification.
Borne de la demande – Demand Time Fence : Borne avant laquelle les
prévisions ne sont plus prises en compte dans le calcul de la demande totale
et du stock prévisionnel. Au-delà de cette borne, la demande totale sera
obtenue en additionnant les commandes et les prévisions.
Borne de planification – Planning time fence (PTF) : Borne temporelle fixée
dans l’horizon du PDP qui marque la frontière en deçà de laquelle tout
changement du programme peut affecter défavorablement la planification
des composants et des capacités, les livraisons et les coûts. Audelà de cette
borne, les commandes clients peuvent être enregistrées et le plan de
production peut être modifié. A l’intérieur de cette borne toutes les
modifications doivent être décidées par le planificateur PDP.
Charge – Load : Quantité de travail lancé et planifiée dans une usine, sur un
poste de charge ou sur une opération.
Chevauchement – Overlapping : Technique d’ordonnancement qui permet
de faire chevaucher 2 opérations sans attendre que la première soit
terminée. Cette technique permet d’accélérer la production.
Consommation des prévisions – Forecast consumption
Action de réduction des prévisions par l’enregistrement des commandes. La
différence entre la quantité de la prévision initiale et la quantité commandée
devient la nouvelle prévision.
Contrôle des flux en entrées et sorties - Input ouput control : Méthode
de gestion des capacités qui consiste à piloter les entrées planifiées et
réelles ainsi que les sorties planifiées (capacité) et réelles. Cette technique
qui s’applique plus particulièrement aux postes goulets ou à des ateliers
complets permet de connaître et de piloter l’en-cours de charge.
Couverture – Hedge : Quantité planifiée dans le PDP pour se protéger de
l’incertitude de la demande. L’objectif est identique à celui d’un stock de
sécurité, sauf que la couverture comporte une dimension temporelle et
quantitative. Dans les faits, le responsable du PDP planifie, au-delà de la
borne de planification des quantités supérieures à la demande, et si cette
quantité n’est pas nécessaire, les excédents sont replanifiés.
Date de début d’une opération – Operation start date : Date à laquelle il
faudrait démarrer une opération pour que l’ordre de fabrication dont elle fait
partie respecte la date de fin prévue.
Date de fin d’une opération – Operation due date : Date à laquelle il
faudrait terminer une opération pour que l’ordre de fabrication dont elle fait
partie respecte la date de fin prévue.
En-cours – Work in process (WIP) : Ensemble des produits à différents
stades de réalisation dans l’atelier.
Disponible A Vendre (DAV) – Available To Promise (ATP): Part non
engagée du stock et de la production planifiée qui est géré par le
Programme Directeur de Production afin de pouvoir s’engager sur des
quantités et des dates de livraison.
Famille de produits – Product family : Compte tenu que le processus PIC
est établi pour analyser l’équilibre entre les besoins et les ressources sur le
moyen et le long terme il a pour donnée de base (sauf exceptions) les
familles de produits qui ont des caractéristiques similaires. Les familles de
produits doivent être les moins nombreuses possibles mais couvrir tous les
produits (au maximum 10) afin de limiter le temps nécessaire au
déroulement du processus
Feuille de lancement ou liste des ordres à prendre – Dispatch list : Liste
communiquée à l’atelier qui donne des informations détaillées sur la priorité,
le lieu, la quantité et la charge par opération pour chaque ordre de
fabrication (OF).
Fractionnement de lot – Lot Splitting : Division d’un lot en plusieurs
parties pour une exécution simultanée sur plusieurs ressources similaires.
Cette méthode peut-être est utilisée pour détacher d’un ordre de fabrication
et produire en urgence quelques pièces mais elle consomme de la capacité
si les temps de préparation sont longs.
Gamme – Routing : Ensemble des informations qui décrivent la méthode de
fabrication d’un produit. Elle comprend au minium la séquence des
opérations à réaliser, les postes de charge impliqués et les temps fixe de
préparation et unitaire de production. Les gammes sont utilisées pour éditer
les fiches suiveuses des ordres de fabrication, calculer les besoins en
capacité, ordonnancer les ordres de fabrication, calculer les coûts objectifs
de production. La fiabilité des gammes est un des 4 piliers de l’excellence en
gestion industrielle.
Gestion de la demande – Demand management : Fonction qui a pour but
d’identifier toutes les demandes d’un produit ou d’un service pour satisfaire
un marché et qui facilite la planification et l’utilisation des ressources pour
améliorer les résultats.
Gestionnaire de la demande – Demand manager: Personne qui assiste
les ventes et le marketing dans l’établissement et la mise à jour des
prévisions. Elle réconcilie les variations de volume et l’assortiment dans les
prévisions.
Horizon de planification du PIC- Planning horizon : Période sur laquelle
on élabore le plan industriel. Cette période doit être au moins d’un an glissant
compte tenu du délai total cumulé d’approvisionnement des matières et de
production, du temps pou investir dans de nouvelles machines et de former
les opérateurs, du temps pour embaucher et former des opérateurs.
Horizon de prévision – Forecast horizon: Période de temps sur la quelle
on établit et gère les prévisions
Jalonnement amont – Backward scheduling : Technique de détermination
des dates de fin et de début des opérations en fonction de la date de fin
prévue de l’ordre de fabrication. Cette technique est la plus courante.
Jalonnement aval – Forward scheduling : Technique de détermination
des dates de début et de fin des opérations en fonction, ainsi que de la date
de fin de l’ordre de fabrication, à partir de la date de lancement. Cette
technique est à réserver aux urgences.
Lissage de la charge – Load leveling : Etalement des ordres dans le
temps ou réordonnancement des opérations pour que le travail à réaliser
dans des périodes de temps consécutives soit régulièrement réparti et
réalisé.
Macro gamme – Product load profile : Etat de la capacité et des
ressources critiques nécessaires à la fabrication d’une unité d’un produit
donné ou d’une famille de produits. La planification globale des capacités
utilise les macro gammes pour calculer les besoins en capacité du
Programme Directeur de Production.
Message d’action – Action message: Message émis par le système pour
des articles gérés par le PDP et le MRP pour signaler la nécessité
d’une action et sa nature afin de résoudre un problème existant ou potentiel.
Ces messages d’action sont généralement « lancer l’ordre », « avancer
l’ordre », « reculer l’ordre ». Il est à noter que le non traitement ou le
traitement partiel des messages concernant des
articles directeurs fausse le calcul des charges et de ce fait est la cause
racine d’une perte de fiabilité et de crédibilité du plan de production qui est
souvent compensée par des systèmes parallèles et autres listes
d’urgences.
Nomenclature de planification – Planning bill of material:
Regroupement artificiel d’articles dans une nomenclature afin de faciliter la
mise en oeuvre du PDP ou d’un calcul des besoins.
Numéro d’Opération – Operation number : Numéro séquentiel composé
de plusieurs chiffres qui indique l’ordre dans lequel les opérations de la
gamme doivent être effectuées.
Opération – Operation : Travail ou tâche, composé de plusieurs tâches
élémentaires et habituellement réalisée en un seul lieu.
Ordonnancement – Operation scheduling : Détermination des dates de
début et de fin des opérations à réaliser afin que l’ordre de fabrication
respecte sa date de fin prévue.
Ordonnancement aval à capacité finie – Finite forward scheduling :
Technique d’ordonnancement qui construit séquentiellement un
programme depuis la période la plus proche jusqu’à la dernière en tenant
compte des limites de capacité.
Ordre de fabrication (OF)- Manufacturing order : Document, ou
ensemble de documents qui donne l’ordre de fabriquer des pièces ou des
produits dans une quantité donnée.
Plan d’Entreprise – Business Plan: Etat qui donne la stratégie à long
terme ainsi que les objectifs de recettes, dépenses et profits. Cet état est le
plus souvent accompagné de budgets, de bilans prévisionnels et d’un plan
de financement. Il est ensuite décliné en plans tactiques synchronisés lors
du processus de planification de la production ou du plan industriel et
commercial.
Plan des ventes – Sales plan: Etat échéancé des commandes attendues
pour chaque produit principal ou famille de produits. Il représente
l’engagement des directions « commercial » et « marketing » de prendre
toutes les mesures nécessaires pour atteindre ce niveau de commandes
réelles. C’est le point d’entrée indispensable à la planification industrielle et
commerciale.
Planification des besoins en capacité – Capacity requirement planning
: Fonctionnalité qui consiste à déterminer la quantité de ressources main
d’oeuvre et machines nécessaires à l’exécution des tâches de production.
Les ordres planifiés et lancés sont les entrées du calcul des besoins en
capacité qui transforme ces ordres en heures de travail par poste de charge
en fonction des gammes et des temps standards.
Planification des ressources – Resource requirements planning –
Resource planning: Processus basé sur le plan industriel et commercial
qui consiste à établir, mesurer et ajuster le niveau de la capacité à long
terme.
Poste de charge - Work center : Unité de fabrication composée d’une ou
de plusieurs personnes et/ou machines similaires qui peuvent être
considérée comme une entité pour la planification des besoins en capacité
(charges) et pour l’ordonnancement
Procédure de gestion du PIC – S&OP Policy: Document indispensable
au bon fonctionnement du PIC et à sa pérennité. La procédure doit au
moins comprendre, le déroulement standard du processus, les noms des
acteurs et leurs fonctions dans le bon déroulement du processus, la liste
des familles, les zones de gestion par famille avec les décisions possibles,
l’amplitude des modifications et le nom de la personne habilitée à décider.
Profil de charge – Product load profile: Macro gamme qui indique les
besoins en capacités nécessaires sur des ressources globales critiques
(ex : atelier, service, usine) et qui est associée à une famille de produits afin
de calculer les charges globales qui serviront à valider le plan industriel.
Programme Directeur de Production (PDP) – Master Production
Schedule (MPS) : Le PDP représente ce que l’entreprise a prévu de
produire en quantité et en date. Le PDP doit prendre en compte les
prévisions, le plan industriel et commercial ainsi que le carnet de
commandes, les disponibilités des matières et des ressources, la politique
et les objectifs du management.
Priorité d’une opération – Operation priority : Importance relative
donnée à une opération en fonction de sa date prévue de fin ou de début.
Responsable du PDP – Master scheduler : Responsable de la gestion et
de la mise à jour du PDP pour un nombre d’articles donnés. Cette personne
devrait avoir une connaissance approfondie de l’usine, des produits, des
procédés et du marché car ses actions ont un impact important sur le
niveau de service client, la planification des besoins en composants,
matières et capacités ainsi que sur la stabilité des plans de production et
d’approvisionnements.
Réunion préalable à la réunion (de validation du) PIC – Pre-S&OP
Meeting : Réunion préparatoire à la réunion de validation du PIC à laquelle
participe les principales personnes en charge du processus et qui a pour
but de préparer les recommandations et scénarios qui seront analysés au
cours de la réunion de validation.
Réunion de validation du PIC – Executive S&OP Meeting : Réunion
mensuelle qui clôture le processus PIC. Cette réunion est une réunion
de décision qui doit être préparée par tous les participants et à laquelle
participe le DG. Au cours de cette réunion toutes les familles de produits
sont passées en revue et le cas échéant le DG choisit parmi les scénarios
d’adaptations des ressources proposés celui qui doit être mis en
application.
Split : voir fractionnement de lot
Systèmes d’exécution de la fabrication : Manufacturing Execution
Systems (MES) : Progiciels de pilotage des ateliers.
Temps d’attente – Wait time : Temps pendant lequel un OF qui va ou qui
vient être traité reste près d’un poste de charge. Ce temps est
généralement enregistré dans les données des centres de charge.
Temps de changement de série – Setup time : Temps nécessaire pour
qu’une machine, une ressource puisse passer de la dernière pièce bonne
de d’un ordre de fabrication à la première pièce bonne de l’ordre de
fabrication suivant.
Temps d’exécution – Run time : Temps nécessaire pour réaliser une
opération à valeur ajoutée. Ce temps correspond au temps unitaire de la
gamme multiplié par le nombre des pièces à réaliser pour l’OF.
Temps opératoire- Operation time : Somme des temps de préparation et
d’exécution d’une opération.
Temps de production – Production time : Somme des temps de
préparation et d’exécution (temps unitaire multiplié par le nombre de pièce
d’un OF) d’une opération.
Temps de transit – Transit time : Temps standard dédié au transfert des
pièces d’un centre de charge à un autre. Ce temps est généralement
enregistré dans les données des centres de charge.
Temps Takt - Takt Time : Rythme de production synchronisé avec la
demande des clients. Ce temps correspond au temps de travail effectif
quotidien (généralement exprimé en secondes) divisé par le besoin
quotidien des clients. Le temps Takt est une référence pour la production en
Juste à Temps.
Vérification des charges globales – Rough-cut capacity planning
(RCCP) : Processus qui consiste à transformer le Programme Directeur de
Production en besoins en capacités pour les ressources critiques : main-
d’oeuvre, machines, magasins, fournisseurs. Le planificateur du PDP utilise
les besoins en capacités pour les comparer aux capacités disponibles et
établir un programme directeur de production réaliste. Pour calculer ces
besoins en capacités on utilise généralement des macro-gammes qui sont
associées aux articles directeurs.
Zones de gestion du PIC – Time fence : Zones ou périodes créées sur
l’horizon afin de guider les décisions à prendre au PIC. Le court terme, par
exemple le premier mois, sera la zone ferme à l’intérieur de laquelle il ne
sera pas apporté de modification au plan industriel sauf cas exceptionnel et
selon une amplitude prévue dans la procédure de gestion du processus
PIC. Le moyen terme, par exemple les mois 2 à 5 seront la zone flexible
dans laquelle on pourra modifier le plan industriel à condition de rester dans
les limites prévues dans la procédure de gestion du PIC. Le long terme, par
exemple du mois 6 à 18 sera la zone libre dans laquelle on pourra modifier
sans problème le plan industriel à condition de rester dans la mesure du
raisonnable
Références

1- CPIM le Pôle Productique Rhône-Alpes


2- Le calcul MRP (CIPE)
3- Les systèmes de production dans un environnement CIM
J. Brown, J. Harhen et J. Shivnun ed AFNOR (86)
4- Des outils pour la gestion de la production
ed AFNOR, J.L. Brissard et M. Polizzi
5- Gestion de production 4ème edition , organisation A.
Courtois, C.M. Benne fous et M. Pillet (97)