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208-S26

30 DE OCTUBRE, 1990

WILLIAM A. SAHLMAN

Parenting Magazine
Robin Wolaner estaba distraída cuando el mesero del restaurante Rue Lepic en el centro de San
Francisco, California le preguntó qué quería ordenar. Ella, su esposo y un asesor legal acababan de
poner fin a las negociaciones con un equipo que representaba a Time Inc., respecto a una inversión
muy necesaria de $5 millones en su plan de lanzar una nueva revista llamada Parenting. Las
negociaciones habían llegado a un punto muerto y ambas partes habían adoptado posiciones
intransigentes. Los representantes de la revista Time había dejado las negociaciones de todo el día
señalando que consideraban imposible alcanzar un trato en vista de la intransigencia del grupo de
Wolander. Se dirigieron al aeropuerto para tomar el vuelo nocturno de larga distancia de regreso a
Nueva York. Era el 27 de marzo de 1986.

El punto muerto particular en la negociación entre los representantes de Time y Wolaner tenía que
ver con los términos en los que Time podría comprar la participación de Wolaner en la empresa.
Básicamente, Time quería tener la opción de comprar la participación de Wolaner tres años después
de la firma del contrato a un precio tope, sin importar lo bien que le estuviera yendo a la revista en
ese momento o cuál fuera su valor justo de mercado. Los asesores de Wolaner eran inflexibles: no
debía haber tope. Time podía comprar la participación de Wolaner, pero el precio de compra debía
relacionarse con el valor de mercado que la revista tuviera en aquel momento.

Wolaner había accedido a lo que decían sus asesores durante la reunión pero estaba
reconsiderando. Si el proyecto funcionaba, el precio de compra de su participación todavía sería una
suma sustancial, particularmente para alguien que había pasado los últimos cinco años trabajando
como editora de Mother Jones, una revista sin fines de lucro con sede en San Francisco. ¿Importaba
realmente si el precio no era el “valor justo de mercado”? Además, reunir dinero de capitalistas de
riesgo sin duda implicaría ceder una sustancial porción del pastel, aunque no hubiera un tope al
valor último.

Las consecuencias probables de perder el trato con Time eran desconcertantes: Wolaner y sus
socios habían agotado sus fondos y se enfrentaban a limitadas opciones para reunir el monto
requerido de dinero en el futuro cercano. Algunas empresas de capital de riesgo y al menos otra
editora habían mostrado interés en invertir pero ninguna estaba tan cerca de un trato como Time.
Tampoco otros inversionistas tenían tanto conocimiento respecto a las publicaciones como Time.
Para empeorar las cosas, Wolaner estaba sufriendo de una fuerte gripe, pero al menos eso pasaría:
sin embargo, el hecho de que ella pudiera o no encontrar una forma de lanzar Parenting era harina de
otro costal.

Para Wolaner no resultaba fácil concentrarse en sus pensamientos pues tendría que decidir
pronto: de otra manera, su sueño de empezar Parenting quizá podría desvanecerse.

________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 208-S26 es la versión en español del caso de HBS número 9-291-015. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Antecedentes
La búsqueda de una nueva empresa por parte de Robin Wolaner se inició a finales de noviembre
de 1984. De 1980 a 1985, ella había sido editora de Mother Jones, una revista mensual con una
inclinación editorial de izquierda. Wolaner había ingresado a Mother Jones como gerente general y
directora de circulación. Dos años después, fue ascendida a editora y supervisaba todos los aspectos
de negocios de la revista, incluyendo circulación, planificación financiera, operaciones y publicidad.
(En el anexo 1 se brinda información biográfica adicional sobre Wolaner).

Si bien Wolaner había disfrutado de sus años en Mother Jones hubo frustraciones, incluyendo su
falta de aporte del lado editorial. Por otra parte, los desafíos comerciales de Mother Jones eran
limitados: casi todos los ingresos de la revista provenían de la circulación y los ingresos de
publicidad y otras fuentes eran comparativamente modestos. Aunque Wolaner había ayudado a
mejorar las operaciones de la revista, la empresa era consistentemente falta de rentabilidad y las
pérdidas eran subsidiadas por un inversionista adinerado. Wolaner estaba dispuesta a marcharse y
lo notificó con tres meses de antelación en noviembre de 1984.

La idea de que Wolaner pudiera lanzar una revista sobre crianza de niños era algo improbable:
ella no tenía niños. Sin embargo, muchos de sus amigos sí los tenían y ella se preguntaba a menudo
qué revista leían ellos. Tras conversar con una serie de nuevos padres en su grupo de amigos y varias
visitas al puesto local de periódicos revistas, Wolaner llegó a la conclusión de que las revistas
existentes no eran las apropiadas. La principal revista, Parents, era demasiado inculta: la redacción
era ordinaria y el público objetivo obvio no incluiría a Wolaner o a sus amigos.

Las investigaciones iniciales de Wolaner se convirtieron en un proyecto en toda regla para crear
un nuevo tipo de revista para padres nuevos que estuviera dirigido a una audiencia adinerada y se
caracterizara por una excelente redacción. Wolaner creía que era el momento para introducir dicha
revista, dada la atractiva configuración demográfica y el desajuste percibido entre las revistas
existentes y la nueva onda de padres ricos y bien educados. Si se lograba introducir una revista así, la
circulación total podría exceder los 500.000 ejemplares, lo que generaría sustanciales utilidades.

Una vez seleccionada lo que ella consideraba como una oportunidad atractiva, Wolaner se dedicó
a buscar financiamiento para las primeras etapas del proyecto. Ella tenía unos pocos recursos —su
salario de Mother Jones, era inferior a $40.000— y planeaba reunir aproximadamente $100.000 para la
etapa de investigación. Ella creía que en última instancia el total de capital requerido sería de más de
$5 millones. Con los rudimentos de un plan de negocios en la mano, Wolaner empezó a llamar a sus
amigos y luego los amigos de estos.

Wolaner estaba empezando a acumular cargos en sus tarjetas de crédito, de modo que resultaba
imperativo que consiguiera financiamiento externo tan pronto como fuera posible. Una de sus
primeras reuniones fue con Arthur Dubow, un financista de Nueva York, que estaba visitando San
Francisco para considerar una posible adquisición editorial. Dubow quedó impresionado con
Wolaner y su concepto de negocios. Le extendió un cheque por $5.000, que ella describió como
“dinero para gastos menores. Eso fue el 5 de febrero de 1985. Dubow también se comprometió a
ayudar a formar el grupo de financiamiento que Wolaner planeaba crear.

Dubow le recomendó a Wolaner que contactara a Gil Kaplan, editor de la revista Institutional
Investor. Kaplan a su vez le recomendó que hiciera una prueba por correo directo de la idea. Aunque
Wolaner no sentía entusiasmo por la investigación de mercado por correo directo —su experiencia
había mostrado que los resultados eran hasta cierto punto poco confiables— finalmente aceptó el
consejo de Kaplan. Como resultado, logró aumentar su presupuesto inicial a $175.000 y empezó a
diseñar la prueba por correo directo.

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Reunir capital no era la única tarea que ocupaba la atracción de Wolaner. Ella también estaba
hablando con sus diversos contactos del mundo de las publicaciones para obtener consejo sobre cómo
crear Parenting. Había una multitud de desafíos incluyendo diseñar la campaña por correo directo,
reunir un equipo, incluir un editor y formar una junta de asesoría editorial. Desde luego, sin dinero
estos esfuerzos no tenían sentido alguno.

Recaudación de capital
Tras reunirse con más de 70 posibles inversionistas, Wolaner se las arregló para lograr
compromisos por $125.000. En el grupo de inversionistas se encontraban Arthur Dubow, que había
aumentado su compromiso a $25.000 y Playboy Enterprises, que acordó invertir $12.500. Sin
embargo, los $125.000 estaban $50.000 por debajo del objetivo de Wolaner. Con un nivel reducido de
financiamiento, Wolaner no podría obtener el salario y no había financiamiento de contingencia:
cualquier error o sobregiro en el presupuesto haría peligrar el proyecto.

Más problemático era el hecho de que Wolaner no podía obtener acceso a los $125.000 sin la
aprobación de los socios comanditarios por no haber alcanzado el objetivo. Tras amplias
negociaciones con el grupo de inversionistas, que ocurrieron durante junio de 1985, Wolaner logró un
acuerdo para modificar los términos de la inversión. Originalmente, los inversionistas recibirían una
participación del 3,5% en una sociedad comanditaria a cambio de cada $25.000 invertidos. Con las
nuevas condiciones, los inversionistas recibirían al menos un 5% por cada $25.000, y el porcentaje real
dependería de cuánto capital se reuniera finalmente. Si se reunían $150.000 al 31 de octubre de 1985
o antes, la participación de capital sería de 5,5%. Si no se reunía capital adicional, la participación
sería de un 6% por cada $25.000. Como resultado del acuerdo, Wolaner podía gastar los $125.000 que
ya había reunido y tenía fuertes incentivos para reunir los otros $50.000 antes de octubre. Si podía
reunir todo el monto, tendría derecho a un salario de $27.000 durante los primeros seis meses de la
sociedad.

Habiendo obtenido suficiente financiamiento para la prueba de mercado, Wolaner avanzó en


todos los frentes. Para finales de agosto de 1985 la prueba ya estaba casi lista para enviarla por
correo. El anexo 2 presenta un ejemplar del folleto original. Wolaner también había conseguido
reunir otros $37.500, lo que llevó el total a $162.500. Con ese nivel, al menos ella podría obtener
algún salario.

Envío de la prueba el 30 de agosto de 1985


El envío de la prueba por correo ocurrió el 30 de agosto, exactamente según lo planeado. Se
enviaron unas 130.000 pruebas a nombres seleccionados de 27 listas, principalmente padres que
compraban libros, juguetes educativos, suscripciones a revistas o prendas de vestir para sus hijos. De
la muestra total, 90.000 recibieron un folleto idéntico; 10.000 recibieron una oferta con un precio de
suscripción de $15 (más alto que el precio de $12 de la mayoría de los envíos), 10.000 recibieron un
folletos con una oferta firme (lo que implicaba un compromiso de suscripción por parte de la
persona) y los folletos restantes representaban variaciones sobre otros aspectos del envío (por
ejemplo, los sobres usados o el texto de la carta). Wolaner esperaba recibir una tasa de respuesta
positiva a sus envíos del 5%, aunque cualquier tasa por encima del 3,5% se consideraría un éxito.

Resultó que el diminuto buzón de Wolaner se llenó de respuestas: el conteo final mostró una tasa
de respuesta del 5,7%. La cifra resultó aún más impresionante cuando se eliminaron los envíos más
débiles de la base. Las litas restantes, que contenían los nombres de más de 4,5 millones de

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suscriptores potenciales, tuvieron una tasa de respuesta del 7,2%. Wolaner había identificado
claramente un segmento de mercado que no se atendía adecuadamente. Una análisis posterior de la
prueba de mercado reveló que había una leve sensibilidad al precio —la tasa de respuesta con un
precio de $15 fue de un 95% de la tasa de respuesta con un precio de $12— y que los encuestados
estaban fuertemente comprometidos a comprar una revista como Parenting. El proyecto había
arrancado.

Perfeccionamiento del plan y recaudación de capital


Los resultados de la prueba de mercado fueron alentadores, pero quedaban muchos obstáculos
formidables y posiblemente insuperables El principal de estos era la estimación de Wolaner de que
necesitaría al menos $5 millones para lanzar Parenting, lo que esperaba hacer en febrero de 1986,
apenas seis meses después de la prueba de mercado. Nadie del actual grupo de inversionistas podría
invertir esa cantidad de dinero pero la mayoría estaba dispuesta a ayudar en el proceso. Los posibles
nuevos inversionistas incluían empresas de capital de riesgo, adinerados inversionistas privados, una
colocación privada por parte de una empresa de banca de inversión y empresas editoras. La primera
opción de Wolaner era reunir dinero de fuentes no corporativas debido a preocupaciones por el
control.

Como un primer paso en el proceso de reunir capital, Wolaner se esforzó por preparar un plan de
negocios que reflejara lo que había aprendido de las pruebas de mercado. El anexo 3 presenta un
índice del plan de negocios.

En pocas palabras, el plan era crear una revista con dos grupos importantes: padres y
anunciantes. Al establecer altos estándares editoriales y atraer lectores bien educados y de alto
ingreso, la revista se convertiría en el vehículo por excelencia para los anunciantes.

La investigación de Wolaner había revelado que las características demográficas de los lectores
objetivo eran muy atractivas. Un cuestionario de seguimiento enviado en noviembre de 1985 a los
que habían respondido la prueba de mercado indicó un ingreso hogareño promedio superior a los
$40.000, casi un tercio mayor que la cifra comparable para los principales competidores (Parents,
Working Mother y American Baby). Más de la mitad de los encuestados tenían educación universitaria.
Estas características eran muy valoradas por los posibles anunciantes.

El total de mercado potencial para una revista como Parenting era muy grande. Se estimaba que
había 20 millones de mujeres entre los 20 y los 30 años y se esperaba que 16 millones de parejas se
convirtieran en padres en la década de 1980. Había aproximadamente 1,5 millones de nacimientos de
primogénitos cada año y para 1990 se esperaba que hubiera casi 20 millones de niños menores de
cinco años. Finalmente, muchas de las mujeres que tenían hijos en los 80 y después estaban
procreando más tarde en sus vidas y era probable que regresaran al trabajo durante el período de
crear los hijos.

Wolaner había decidido concentrarse en este último segmento de la población de padres.


Específicamente, la revista se dirigiría a mujeres que estuvieran activas en la fuerza laboral y que se
ocuparan de múltiples actividades entre las cuales se encontrara la crianza de hijos. Además, la
estrategia de mercadeo se concentraría en el período de nueve años de planeamiento y concepción,
nacimiento, período de los primeros pasos y primeros años de escuela. Las revistas como Parenting
estaban dirigidas a grupos más amplios (por ejemplo, padres con hijos de todas las edades) y, en la
opinión de Wolaner, perdían gran parte de su impacto editorial debido a esta falta de enfoque. Los

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anexos 4 y 5 presentan un resumen del contenido de Parenting y el plan propuesto para el número
inaugural.

Wolaner planeaba utilizar una serie de métodos para atraer suscriptores a Parenting, el principal
de los cuales sería el correo directo. Ella proyectaba enviar más de tres millones de mensajes en el
primer año de operación, lo que generaría aproximadamente 126.000 suscripciones si sus
suposiciones eran correctas. Gradualmente, la cantidad de mensajes enviados cada año disminuiría
al convertirse la renovación de suscripciones en una fuente más importante de circulación.

Además del correo directo, Parenting se promovería en el mercado a través de una serie de otros
canales. Por ejemplo, cada número contendría la omnipresente tarjeta insertada. Esto a menudo era
una fuente importante de suscriptores. Asimismo, Parenting se ofrecería en puestos de periódicos y
revistas así como mediante agentes tales como Publishers Clearing House. Por último, y en
particular en los primeros años, se enviaría cierta cantidad de ejemplares gratuitos a consultorios de
obstetras, centros de maternidad y otros puntos similares. Nuevamente, la meta era lograr que las
mujeres leyeran la revista y se suscribieran.

El propósito final de estos esfuerzos por lograr lectores era crear un medio atractivo para los
anunciantes. La mayoría de las revistas maduras de consumo recibían al menos la mitad de los
ingresos de la publicidad más bien que de la circulación. No obstante, atraer anunciantes a una
nueva revista era muy difícil y representaba el clásico problema del “huevo y la gallina”. Wolaner
creía que ella podría superar la renuencia de los anunciantes al comprometerse con una nueva revista
ofreciendo un medio eficaz en cuanto a costo de alcanzar a un público adinerado. Proyectaba cobrar
unos $5.000 por página a cuatro colores de publicidad, lo que se traducía en una tarifa de CPM de
$251. Para los primeros anunciantes de la revista, Wolaner planeaba ofrecer incentivos que incluían
una oportunidad de recibir tres anuncios por el precio de dos o 10 anuncios por el precio de 8, menos
un 5%. De este modo, uno de los primeros anunciantes podía poner una página de publicidad en
cada número del primer año de Parenting por un costo total inferior a $40.000. En contraste, el costo
de una página en Parents era de $38.000 (que representaba un CPM levemente inferior a $23). Con el
tiempo, al aumentar la circulación de la revista, Wolaner creía que podría aumentar drásticamente el
ingreso generado por cada página de publicidad.

A largo plazo había otras formas de generar ingresos a partir de una revista como Parenting. Por
ejemplo, una posibilidad era introducir un boletín mensual de noticias dirigido a subgrupos
específicos de la población de Parenting. Este proyecto de boletín requeriría una modesta inversión
adicional en recursos editoriales, pero generaría sustanciales ingresos por suscripción. Asimismo, al
igual que con la mayoría de publicaciones del mercado masivo, Wolaner creía que el alquiler de listas
de correo sería una fuente muy rentable de ingreso en el futuro.

De acuerdo con las proyecciones de Wolaner, la recompensa de un lanzamiento exitoso de


Parenting sería alta: se esperaba que para 1991 los ingresos totales excedieran los $23 millones con un
ingreso antes de impuestos superior a $6 millones. La revista alcanzaría el punto de equilibrio en el
tercer año completo de operaciones. Las suposiciones de Wolaner y sus pronósticos financieros
relacionados se resumen en el anexo 6.

A fin de lograr sus planes, Wolaner proyectó una necesidad de efectivo superior a los $4 millones.
Ella planeaba reunir $5 millones a fin de obtener cierto margen de seguridad en caso de que sus
proyecciones fueran optimistas. Wolaner contactó a una serie de compañías de capital de riesgo que

1 “CPM se refiere al costo para el anunciante de una página de publicidad dividido por cada millar en la base de tasa de
circulación. Por ejemplo, si la base de tasa es 200.000 y el “CPM” es $25, entonces el costo de una página de publicidad es
$5.000.

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anteriormente habían hecho inversiones en empresas de mercado de consumo. También empezó el


proceso de contactar a diversas empresas editoras que podrían interesarse en financiar una revista
como Parenting.

La respuesta de la comunidad de capital de riesgo fue positiva pero insoportablemente lenta.


Pocos capitalistas de riesgo tenían experiencia con revistas, lo que generó un prolongado período de
debida diligencia. Además, era difícil lograr que los socios importantes de los fondos se
comprometieran en forma definitiva: la mayor parte del trabajo de trasfondo del proyecto Parenting,
era manejado por empleados de la empresa de capital de riesgo.

La posibilidad de reunir fondos de las empresas editoras existentes se complicó debido a que
pocas compañías estaban dispuestas a tener participaciones minoritarias en las nuevas empresas. De
hecho, era más probable que estas compañías quisieran ser las dueñas de los proyectos. Por otra
parte, había excepciones a la regla general y Wolaner empezó a explorar opciones con empresas tales
como Times Mirror y Field Publications.

Wolaner también había considerado contactar a Time Inc., que se sabía que esta pensando en una
nueva revista en la misma área general. A finales de diciembre de 1985, uno de los capitalistas de
riesgo que habían considerado el trato de Parenting sugirió que Wolaner contactara a Dort Spurdle,
un alto ejecutivo del grupo de desarrollo de revistas de Time.

En enero de 1986, Spurdle llamó a Wolaner y le sugirió que viniera a reunirse con él en Nueva
York. Cuando Wolaner llegó a la oficina de Spurdle, se enfrentó inmediatamente con un dilema: la
secretaria de Spurdle le entregó un formulario de renuncia que tenía que firmar antes de la reunión.
El documento liberaba a Time de cualquier obligación ante Wolaner y su revista y le permitía utilizar
todas y cada una de las partes de la información que Time pudiera recibir durante las conversaciones.
Wolaner se dirigió de inmediato a los elevadores. Al regresar a San Francisco llamó a sus abogados
(quienes también habían invertido en la sociedad) y les pidió su consejo. Los abogados le dijeron que
firmara la renuncia, indicando que probablemente resultaría más barato a largo plazo para Time
comprar la revista que robarle a esta.

Wolaner regresó a la oficina de Spurdle y procedió a organizar sus planes. Ella y Spurdle tuvieron
una reunión muy amigable y al final de esta Spurdle dijo que era muy improbable que Time
invirtiera en una empresa como Parenting en términos que fueran aceptables para Wolaner. Le deseó
suerte y bromeó diciendo que Time probablemente terminaría comprando la participación de ella en
cinco años a un precio exorbitante. Wolaner se fue de la oficina impresionada por la pericia editorial
de Spurdle pero convencida de que Time no respaldaría su proyecto. Se cercioró de llevarse todos
sus materiales de correo directo al salir.

Wolaner regresó a San Francisco para explorar otras opciones de financiamiento. La presión por
progresar era enorme. Ella casi había acabado con su capital simiente, que había durado bastante
más del pronóstico original de octubre de 1985. A principios de febrero de 1986 ella envió un
llamado solicitando otros $50.000 (por cada $25.000 se recibía un 1,25% de participación en el capital
de la sociedad). Ella ya había logrado la meta de reunir todo el capital simiente de $175.000.

A pesar de las presiones, el progreso era poco. Tres grupos distintos de capital de riesgo estaban
realizando su debida diligencia. También se estaban realizando conversaciones con Field
Publications respecto a una posible participación, pero nadie parecía cercano a una decisión final.

Luego, a finales de febrero, Wolaner recibió una llamada telefónica de alguien de Time Inc., que
era miembro del equipo que estaba tratando de crear el proyecto de una nueva revista. Esta persona
dijo que su jefe estaba interesado en hablar con Wolaner respecto a una posible empresa conjunta.
Por cortesía, Wolaner llamó a Don Spurdle quien sugirió que ella volviera a Nueva York para realizar

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más conversaciones. Sin que Wolaner lo supiera, Time había llegado a la conclusión de que Wolaner
estaba mucho más adelantada en su proyecto de revista de lo que Time estaba internamente.

A mediados de marzo, Wolaner volvió a Nueva York para reunirse con una serie de ejecutivos de
Time, que incluía a Spurdle y Chris Meigher, vicepresidente ejecutivo del Magazine Group. La
conversación subsiguiente duró hasta el almuerzo y bastante entrada la tarde. Wolaner recibió una
multitud de preguntas de Meigher, Spurdle, Marshall Loeb (editor gerencial de Fortune) y una serie
de miembros del Grupo Time que estaban investigando el campo de la crianza de niños. La reunión
fue difícil pero Wolaner sintió que había hecho más que mantener su posición. Había enfatizado sus
puntos con fuerza incluyendo su insistencia en poseer el 51% de la empresa al principio y también
había respondido bien las preguntas sobre publicaciones. Además estaba convencida de que Time
sería un buen socio que verdaderamente podría agregar valor y aumentar la probabilidad de éxito.

A finales de marzo, a Wolaner se le pidió regresar a Nueva York para una reunión que incluiría a
Henry Grunwald, el legendario editor jefe de Time Inc. Magazine Group. Nuevamente, Wolaner
pudo responder con eficacia a las preguntas planteadas por Grunwald y sus ejecutivos de Time.
Como resultado, Don Spurdle y un abogado de Time acordaron venir a California para trabajar en las
condiciones de un posible trato. La reunión se programó para el 27 de marzo.

La reunión en Stanford Court


En las primeras horas de la mañana del 27 de marzo de 1986, Wolaner, su esposo y un abogado se
reunieron con Don Spurdle y Tom McEnerney, un abogado de Time Inc. Las negociaciones fueron
difíciles, pero se logró un sustancial progreso en cada punto. Algunos asuntos clave de negociación
clave que se resolvieron incluyeron una cláusula para que cada parte pudiera comprar la
participación de la otra. Se hizo cierto progreso en la insistencia de Time de comprar la participación
de todos los socios comanditarios que habían invertido en la empresa. Esencialmente Time accedió a
ofrecerle a este grupo un monto equivalente a tres veces su inversión original, pero esta propuesta
estaba sujeta a la aprobación de los socios comanditarios.

Wolaner también aceptó el principio de que Time tendría derecho a un mayor porcentaje del
capital en caso de que la empresa no alcanzara sus proyecciones financieras. Time también tendría la
opción de truncar su compromiso de $3,2 millones en caso de que no se sobrepasaran ciertas metas.

Sin embargo, algo que no se pudo resolver se relacionaba con darle a Time la opción de comprar
la participación de Wolaner en la empresa en algún momento del futuro. Time quería poner un tope
al precio que pagaría. Wolaner y sus asesores sabían que las empresas exitosas de publicación eran
muy valiosas en el mercado, con valoraciones típicas de 10 veces el ingreso normalizado antes de
impuestos. Si Time ponía un tope al monto que Wolaner recibiría por su participación, entonces el
precio real podría ser mucho menos que el valor justo de mercado.

Después de trabajar por varias horas en el asunto de comprarla participación de Wolaner, la


reunión finalizó. Spurdle dijo que creía que Time insistiría en un tope y que era inútil continuar con
más negociaciones a menos que Wolaner y sus asesores cedieran en este asunto. Spurdle y
McEnerney salieron para el aeropuerto para de tomar el vuelo nocturno de larga distancia de regreso
a Nueva York. Entre tanto, Wolaner, su esposo y su abogado se fueron al restaurante a discutir sus
opciones.

Wolaner estaba agotada. Además de su temperatura de 103 grados Fahrenheit, las negociaciones
de todo un día habían sido tensas. Aunque entendía el asunto relacionado con el derecho de Time de
comprar su participación en la empresa, no estaba segura de que la posición que ella y sus asesores

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habían tomado fuera la apropiada. Después de todo, las condiciones ofrecidas por Time todavía
generarían un considerable pago si la revista tenía éxito. Además, considerando la posición
tradicionalmente conservadora adoptada por Time, se había hecho mucho progreso. (El anexo 7
contiene un resumen de la propuesta de Time.)

Mientras Wolaner consideraba el menú en Rue Lepic, se preguntaba qué hacer. Estaba totalmente
comprometida a crear Parenting. No obstante, sus opciones de financiamiento eran limitadas y ella
necesitaba desesperadamente dinero. Por otra parte, pensaba que la gente de Time podía hacer un
aporte sustancial al esfuerzo aparte de su capital. Además, ¿tenía sentido aceptar un contrato que era
potencialmente menos lucrativo?

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Anexo 1 Información básica sobre Robin Wolanera

Robin Wolaner, Editora y Fundadora, fue editora de Mother Jones (una galardonada revista nacional
de consumo con una circulación pagada de170.000 ejemplares) de 1982 a febrero de 1985.

Todos los veranos desde 1982, Robin había enseñado el Radcliffe Publishing Procedures Course en
Harvard University donde dirige a 100 estudiantes que trabajan en diez lanzamientos de revistas,
cada uno de los cuales requiere un plan de negocios de tres años, un número ficticio, etc. En 1984
fue la ganadora de un Premio Gold de Folio, la Revista de Gestión de Revistas por excelencia en
mercadeo directo de circulación. Sus artículos han aparecido en las revistas Working Woman y
Glamour y también es una oradora frecuente en la industria editorial.

Anteriormente, Wolaner ocupó los siguientes puestos:

Gerente General/Directora de Circulación, Mother Jones, 1980-81;

Consultora Editorial, Ladd Associates, 1979-1980. Allí trabajó con clientes tales como Quest,
Food & Wine y Newsweek International;

Gerente de Circulación (máxima ejecutiva de circulación), Runner’s World Magazine, 1977-1979,


tiempo en el cual la revista se lanzó en el ámbito nacional y pasó de 90.000 y 360.000 ejemplares.

Editora de Impact, revista comercial vendida mediante puestos de periódicos y revistas,


1976-1977.

Editora de Artículos Principales, Revista Viva, 1975-1976.

Redactora de Promoción, Penthouse Magazine ,1975.

Durante el invierno y la primavera de 1985, sirvió como consultora de mercadeo directo para Banana
Republic, la empresa de catálogos de prendas de vestir propiedad de The Gap. Se graduó de Cornell
University con un Bachillerato en Relaciones Laborales e Industriales. Sus datos biográficos
resumidos han aparecido en Newsday, The Boston Globe y USA Today y su biografía se incluye en Who
is Who in America.

a
Esta información se incluye en el plan de negocios preparado por Robin Wolaner a finales de 1985.

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Anexo 2 Ejemplar del folleto original enviado por correo

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Anexo 2 (Continuación)

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Anexo 3 Índice del plan de negocios

RESUMEN…………………………………………………………………………………………………………… 2
LA REVISTA…………………………………………………………………………………………………………. 4
EL MERCADO……………………………………………………………………………………………………….. 5
Lectores……………………………………………………………………………………………………………. 5
Estudio demográfico de PARENTING…………………………………………………………………………. 6
Anunciantes……………………………………………………………………………………………………….. 7
LA COMPETENCIA…………………………………………………………………………………………………. 8
EN QUÉ DIFERIRÁ PARENTING DE LA COMPETENCIA…………………………………………… 10
PRUEBA POR CORREO DIRECTO …………………………………………………………………………… 11
Resultados de la prueba por correo directo………………………………………………………………….. 12
ESTRATEGIA DE MERCADEO…………………………………………………………………………………… 13
Circulación………………………………………………………………………………………………………… 13
Correo directo…………………………………………………………………………………………………….. 14
Renovaciones, puestos de periódicos y revistas, agentes, tarjetas insertadas, otras fuentes……. 15
Publicidad…………………………………………………………………………………………………………. 17
Otras posibles fuentes de generación de ingresos……………………………………………………….. 21
RESUMEN DE PROYECCIONES FINANCIERAS……………………………………………………………… 22
BENEFICIOS TRIBUTARIOS DE LAS INVERSIONERS EN REVISTAS…………………………………….. 27
INVERSIÓN EN REVISTAS…………………………………………………………………………………. 27
FACTORES DE RIESGO…………………………………………………………………………………………... 28

Apéndices

Folleto por correo directo A


Personal………………………………………………………………………………………………………………. B
Crecimiento en las categorías importantes de publicidad………………………………………………………. C
El segundo baby boom: información demográfica……………………………………………………………… D
Reseña editorial: dos números de muestra…………………………………………………………………… E
Declaración de posicionamiento PARENTS versus PARENTING…………………………………………… F
Revistas lanzadas entre 1964 y 1979; éxitos y fracasos……………………………………………………….. G
Recortes de prensa / Robin Wolaner……………………………………………………………………………. H
Recortes de prensa / revistas como inversión. …………………………………………………………… I
Recortes de prensa / el nuevo baby boom…………………………………………………………………… J

Tablas

Demografía de la audiencia de las revistas rivales……………………………………. 6


Ventas de suscripción neta por fuente……………………………………………………………………………. 14
Precio de circulación………………………………………………………………………………………………… 17
Publicidad en revistas de la competencia…………………………………………………………………….. 19
Páginas de publicidad de PARENTING por año…………………………………………………………………. 20
Principales suposiciones de publicación………………………………………………………………………….. 23
Comparación de estadísticas vitales: PARENTS, WORKING MOTHER, PARENTING…………………… 24
Resumen quinquenal de ganancias y pérdidas……………………………………………………………… 25
Resumen quinquenal de flujo de caja………………………………………………………………………… 25
Pérdidas y ganancias acumulativas y flujo de caja (gráfico)…………………………………………………... 26
Precio de ventas recientes / múltiplo de empresas de revistas………………………………………………. 27
Programa de rotación de personal…………………………………………………………………………. Apéndice B

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Parenting Magazine 208-S26

Anexo 4 Reseña editorial

Parenting ayudará a sus lectores a tomar sus propias decisiones respecto a qué es lo mejor para sus
hijos al proveer la información más actualizada sobre el desarrollo físico y psicológico de los niños.
También abordará las necesidades físicas y emotivas de los padres en importantes artículos respecto a
asuntos tan delicados como restaurar la intimidad en la relación tras la llegada de los niños.
PARENTING se ocupará de temas difíciles en una forma accesible pero con autoridad.

El folleto utilizado en la prueba por correo directo muestra el diseño general de la revista y muchos
artículos típicos (véase el apéndice A). La siguiente sección describe las columnas regulares, las
secciones y artículos principales de PARENTING. Luego los esbozos de dos números de muestra
presentan las secciones y artículos principales en el orden que aparecerían en la revista.

COLUMNAS

En cada número aparece una columna, usualmente en una sola página. El encabezamiento es el
mismo para cada número, lo que fija la revista ante los lectores al brindar un punto de referencia
conocido. Las columnas de todos los números de PARENTING serán:

Opinión del editor. En vez de contar nuevamente las historias en que se basan las historias, como
ocurre con la mayoría de las columnas de editores de revistas, esta será intensamente personal. La
columna fijará el tono, la ética y el tema de la revista. Demostrará, mediante su perspectiva y toque
humano, que no hay un enfoque infructuoso a la vida, no hay respuestas definitivas en estas páginas;
que en la delicada tarea de ser madre o padre, lo único que importa es interesarse por los demás,
estar ahí y prestar atención.

Opiniones de expertos. En vez de simplemente imprimir las cartas de nuestros lectores, nuestra
columna ofrecerá un verdadero intercambio. Los lectores expresarán sus opiniones sobre los temas
cubiertos en PARENTING y nuestros escritores y editores responderán.

Noticias en breve. Noticias actualizadas sobre medicina, psicología, derecho, educación, economía,
etc. que afectan la vida de nuestros lectores.

Primera opción. ¿Qué hay nuevo y digno de recomendar para que lean, vean y escuchen los padres
y los hijos? Nuestras críticas de videos, películas, libros, software, televisión, y música ayudarán a los
padres a hacer escogencias de entretenimiento basadas en información.

¿Qué está de moda? Este reporte mensual sin carácter comercial le dará la comprensión de alguien
de dentro respecto a lo que su niña dice, por qué solo se aplancha un lado de su cabello, por qué no se
pone cordones en los zapatos y en general en qué está.

Productos para niños. Nuestra página ilustrada de mejores compras. Nuestro personal revisará los
catálogos y tiendas de exclusividades de Europa y Estados Unidos en busca de productos únicos para
padres e hijos.

Rompecabezas de PARENTING. En la última página de la revista habrá un desafío para toda la


familia: un rompecabezas ilustrado para que los niños resuelvan con la ayuda de sus padres o sin
ella.

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Anexo 4 (Continuación)

DIBUJOS HUMORÍSTICOS

El tema de criar niños se presta a un provocativo e ingenioso tratamiento por parte de los mejores
dibujantes humorísticos del país. Estos dibujos aparecerán en toda la revista PARENTING,
interrumpiendo páginas constantes de texto y animando incluso los escritos más serios.

SECCIONES

Las secciones aparecen regularmente en una revista, aunque no todas aparecen en todos los números
y la de estas longitud puede variar; aunque usualmente cubre una o dos páginas, a veces un sección
es lo suficientemente importante para expandirse a tres o cuatro páginas, con fotos y /o ilustraciones.
Algunas se ponen en la parte posterior y la “sección editorial” (principales artículos) sirve como
división entre la parte anterior y la posterior de la revista. Los siguientes son encabezamientos
regulares. Cada sección tendrá también un encabezamiento respecto a la cobertura específica en ese
número.

Grandes expectativas. Cada embarazo es como un primer embarazo puesto que no hay dos
gestaciones predeciblemente semejantes y los avances científicos que ocurren entre un nacimiento y
el siguiente pueden hacer que el cuidado prenatal recomendado, de procedimiento del parto y el
cuidado postparto sean diferentes para cada niño. Los padres que están esperando un bebé –ya sea
por primera o por cuarta vez– encontrarán la información que necesitan para hacer del embarazo una
experiencia tan segura y satisfactoria como sea posible.

Childhood Profile y American Family Journal. La gente gusta de leer respecto a las personas y estas
secciones regulares presentarán un excelente periodismo. Childhood Profile consistirá en extractos de
nuevas biografías que cubren los primeros años de personas exitosas como Georgia O’Keefe, Saul
Bellow y Henry Kissinger. American Family Journal será un reporte vívido por parte de escritores
talentosos sobre familias estadounidenses poco conocidas pero sumamente interesantes.

Padres solteros. Ya sea por elección o debido a las circunstancias, el padre soltero de uno o más
niños se enfrenta a una tarea que puede parecer abrumadora. Ninguna otra revista aborda las
necesidades y problemas especiales de los padres solteros tales como los problemas financieros de ser
un padre soltero, la necesidad de reservarse un tiempo personal y cómo ayudar a los niños a ajustarse
a la vida social de un padre soltero.

Cuidado de los niños. ¿A quién le da usted la responsabilidad final de cuidar de sus hijos mientras
usted no está disponible? ¿Cómo pueden los padres escoger y evaluar niñeras privadas, pequeños
grupos de juego en casa y programas preescolares para sus hijos?

Padres éticos. Este sección trata en forma reflexiva con preguntas de padres inteligentes y
ambiciosos. Por ejemplo, el éxito final en muchos campos significa pasarse a una gran ciudad. Pero
¿están los padres sacrificando a sus jóvenes familias por la ambición? ¿Es la gran ciudad lo correcto
para los niños que empiezan a andar o los adolescentes?

Interacción. ¿Están sus elogios llenos de expectativas futuras? ¿Es su disciplina una prevención
eficaz o un castigo improductivo? ¿Cuándo es dar lo que su hijo o hija pide equivalente a ceder a los
caprichos de ellos? ¿Cuándo es un caso de afirmación de la autonomía de su hijo? ¿Cómo moldea
usted la dinámica padre-hijo de modo que los miembros de la familia se sientan amados y
respetados?

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Anexo 4 (Continuación)

La entrevista PARENTING. PARENTING ofrecerá reportajes (entrevistas de preguntas y respuestas


y biografías resumidas) de las celebridades que hacen observaciones interesantes respecto a criar
hijos o las que han hecho verdaderos esfuerzos por criar familias saludables. Una o dos cubiertas de
la revista durante el año presentarán los rostros de famosos (con sus hijos cuando sea posible). Los
tipos de gente que PARENTING cubrirá incluirán a Meryl Streep, John Irving, Steve Wozniak, Sam
Shepherd y Jessica Lange, Jane Pauley y Garry Trudeau, etc.

Moda para niños. Las fotografías de niños que muestran preciosas prendas de vestir, tomadas in
situ, pueden ser visualmente sorprendentes. PARENTING examinará el estilo y el material, así como
la condición práctica de estas prendas.

Aprendizaje. Con mucha frecuencia a los padres se les da un programa de desarrollo normal (o ellos
imponen el suyo) para evaluar la adquisición de destrezas de sus hijos. PARENTING abordará el
aprendizaje desde una perspectiva distinta. Los padres obtendrán conocimientos respecto a lo que
significa una meta en el desarrollo intelectual para sus recién nacidos, sus niños que empiezan a
caminar o sus preescolares en cualquier edad en que se logre esa meta.

Condición física de la familia. Lo que es un buen entrenamiento para un miembro de la familia


representa fatiga para otro y difícilmente es un ejercicio para un tercero. ¿Cómo se planean salidas
activas que sean saludables para toda la familia? ¿Qué objetivos de educación física deben mantener
los padres en mente para sí mismos, para sus parejas y para sus hijos?

Derecho. El derecho familiar es uno de los campos legales que cambian rápidamente y esta sección
aportará interés humano así como orientación para los lectores. Por ejemplo, una de las primeras
cosas que hacen los padres nuevos o que están esperando bebés es empezar a escribir su testamento
pero luego el proceso se llega a detener: escoger un tutor legal es mucho más difícil que dividir la
propiedad. Otros temas que se cubrirán incluyen los aspectos legales y tributarios del cuidado de los
niños, los derechos laborales de las ejecutivas embarazadas, las custodia y el sostén de los hijos
después del divorcio, etc.

Finanzas familiares. Los ingresos de los hogares de la actualidad se deben distribuir e invertir
prudentemente para cubrir los elevados gastos de cuidar niños ahora y establecer fondos para
futuros gastos de educación y necesidades de jubilación. Las estrategias de planeamiento de
inversiones e impuestos ayudarán a los lectores a aprovechar al máximo sus ingresos para alcanzar
sus metas financieras.

Diseño de interiores. Convertirse en padres no quiere decir vivir en desorden y comer en platos de
“Plaza Sésamo”. El mobiliario para niños puede ser una adición agradable al hogar y los platos
irrompibles pueden adornar la mesa. Los padres pueden mostrar su buen gusto aun cuando sus
niños tengan una tendencia a la destrucción.

En ruta. ¿Cuándo es seguro llevar un infante afuera? ¿Cuándo es sensato hacerlo? ¿Cómo evaluar
los servicios de niñera que ofrecen los hoteles, los cruceros o las agencias de turismo. Las mejores
guías de viajes para padres. Las formas menos traumáticas de dejar a los niños mientras uno viaja
por negocios o sale a un fin de semana romántico.

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Negocios familiares. Ser padres es una industria en crecimiento y esta sección ofrecerá reportes de
negocios respecto a las empresas y personas que fabrican los productos que compran los padres de
PARENTING.

Alimentos. Los padres no tienen que vivir de palillos de pescado, bologna y tostadas a la francesa
congeladas hasta que sus hijos alcancen la mayoría de edad. Cultivar los gustos de los jóvenes y
crear menús en torno a alimentos flexibles que se puedan condimentar y compartir los deberes de la
cocina con los niños.

PRINCIPALES ARTÍCULOS

Usualmente de cuatro a cinco páginas de longitud, la porción de artículos principales incluye


ilustraciones o fotografías y cubre variados temas. Estos forman el centro, o “sección editorial” de la
revista, en reconocimiento del limitado tiempo de los lectores y su deseo de información rápida y
accesible.

Si PARENTING se estuviera publicando ahora, tendría muchas de los artículos y secciones del
siguiente número de muestra.

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Anexo 5 Parenting de febrero

Opinión del editor


Opiniones de expertos
Noticias en breve. Nuevas opciones para el cuidado del niño que están considerando empresas de
todo el mundo… El estudio de Missouri que indica que a los padres se les puede enseñar cómo criar
a sus bebés y esos bebés serán más inteligentes y mejor ajustados como resultado de ello. La crisis de
la inflación de los costos de seguros para los cuidadores de niños.

Grandes expectativas
Cuando se necesitan medicamentos durante el embarazo. Para algunas mujeres, el ideal de
restringir totalmente la ingesta de medicamentos durante el embarazo no es realista. ¿Cómo pueden
las mujeres con problemas crónicos de salud tales como diabetes o dolores en la cabeza, el cuello o la
espalda o con hipertensión lograr un embarazo saludable pese a su necesidad de medicamentos?

Padres solteros
El dilema del cortejo. ¿Qué ocurre cuando dos padres solteros se conocen en forma romántica y
llegan a tener una relación personal e incluso íntima? ¿Cómo se logra intimidad o incluso, debería
tenerse intimidad, cuando hay niños de corta edad en casa?

Cuidado infantil
Inglés como segundo idioma. Las nanas a menudo aparecen de cualquier rincón del planeta y se
sienten sumamente cómodas hablando su lengua nativa. ¿Retarda el desarrollo del lenguaje el hecho
de estar expuesto a dos idiomas? ¿O bien tiene efectos beneficiosos?

Paternidad ética
Haz lo que decimos, no lo que hemos hecho. El deseo casi universal de los padres de impedir que
sus niños experimenten con drogas choca con la experiencia de muchas personas que crecieron
durante los 60: ¿cómo les pone usted a sus hijos un ejemplo de vivir sin drogas cuando de hecho sus
años de universidad estuvieron llenos de humo de marihuana? ¿Qué les dice usted a sus niños
cuando su héroe favorito de deportes es llevado a los tribunales con cargos de cocaína?

Interacción
Amigos por toda la vida. Los teóricos de la última generación mantenían que los niños no
establecían relaciones sociales sino hasta alcanzar los tres o cuatro años de edad. Muchos padres de
niños de corta edad no están de acuerdo. Dicen que las amistades pueden empezar desde el año y
medio de edad. Según las últimas investigaciones los padres tienen razón. ¿Significa eso que se
justifican los calendarios sociales para los niños de dos años?

Derecho
Avances científicos que presionan a los médicos a presionar a las madres. El muestreo de villus
coriónico, la nueva alternativa a la amniocentesis es una prueba de embarazo extremadamente
precisa para detectar defectos de nacimiento, tan precisa que su efecto es imponer un estricto
estándar de responsabilidad sobre los médicos, es decir, es culpa del doctor si nace un bebé con
problemas de salud. Algunos doctores reaccionan haciendo pruebas innecesarias.

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Aprendizaje

“No frente a mis hijos“. La mayoría de padres actúa como si sus niños fueran sordos y hablan de
asuntos delicados frente a ellos, tal como lo hacían cuando estos acababan de nacer y no tenían
destrezas del lenguaje. Luego un día le hábito los traiciona y la misión de la escuela provoca un
ansioso ataque de llanto o la referencia a los helados genera una rabieta porque no hay helados.
Idiomáticamente, ¿cuánto más pueden entender los niños de lo que pueden hablar? ¿Cuándo deben
los padres empezar a cuidar su conversación?

ARTÍCULOS PRINCIPALES
(CUBIERTA) Primer amor: Padres e hijas: madres e hijos.
Se cree usualmente que nuestro estilo de amar a una persona del sexo opuesto se moldea por nuestra
primera relación con ese sexo: nuestras madres y padres. Si un hombre tiene buena relación con su
madre, probablemente será un marido estable. Igualmente los padres con las hijas. ¿Pero qué es una
buena relación? ¿Qué es una mala relación? La historia principal muestra personas que están
dispuestas a hablar sinceramente y con conocimiento con respecto a sus padres y sus parejas.

La pausa del embarazo: ¿Cuándo se necesita consejería por infertilidad? La consejería por
infertilidad está disponible a un costo razonable para casi cada pareja. Pero eso no significa que toda
pareja se beneficie de esta intervención médica a veces traumática. ¿Quién debe buscar consejería por
infertilidad y quién no?

Foro: Cuidado del niño.

Periódicamente, PARENTING patrocinará discusiones para abordar asuntos de la crianza de los


niños. Los miembros de la junta asesora editorial, otros especialistas y notables padres se reunirán
para discutir preguntas tales como “¿Es el tiempo de calidad un mito?” El énfasis de este foro será
una encuesta realizada entre los lectores de PARENTING sobre cómo están resolviendo sus
problemas de cuidado de los niños. Esta investigación original será digna de publicarse y el foro
debe tener lugar para revolucionarios choques de opinión así como información valiosa.

El arte de anunciar.

PARENTING estudia el país en busca de una cartera de los anuncios más bellos, más originales y más
ofensivos de nacimientos.

Cinco años en el mar

Vicky y Sy Carkhuff estaban cansados de tratar de superarse profesionalmente, cansados del negocio
de ser corredores de valores y de las fiestas y los suburbios. Por eso hicieron la realidad la fantasía de
muchos lectores: sacaron a David de cinco años del kindergarten y empezaron una asombrosa
odisea, un solitario viaje en velero de cinco años de duración alrededor del mundo. La educación de
David se hizo mediante cursos por correspondencia que su madre le enseñaba en el casco del barco.
Ahora que han regresado al “mundo real” Vicky escribe sinceramente sobre la experiencia.

Zurdos: más que una preferencia unilateral

Nuevos descubrimientos respecto a ser zurdo sugieren que esto puede tener efectos de largo alcance
mucho más significativos que encontrar tijeras apropiadas. Desde la estructura del cerebro hasta la
eficacia de su sistema inmunológico, los zurdos pueden tener una constitución diferente de los
diestros.

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Diversión al crecer

El diario de un escritor muy connotado de comedias televisivas sobre sus intentos por infundir
humor en su hija.

Disciplina a diferentes edades

Gritarle a un niño de un año, razonar con un niño de año y medio y amenazar a un niño de dos años
no funciona. ¿Qué funciona entonces? Psicólogos y educadores dan sus opiniones respecto a
moldear la disciplina al lograr la eficacia a distintas edades.

Salud dental de los niños

El dentista de su familia puede decir que los hábitos de cepillado y los chequeos dentales pueden
esperar tres o cuatro años hasta que su bebé esté más maduro. Sin embargo, los especialistas actuales
en paidodoncia (cuidado dental de los niños) no están de acuerdo. Creen que la buena higiene oral
—como la buena higiene personal— es un hábito que debe empezar inmediatamente después del
nacimiento para proteger los dientes que están saliendo. ¿Qué tipo de higiene dental es importante
para los niños e infantes?

COLUMNAS Y SECCIONES DE LA PARTE


POSTERIOR DE LA REVISTA

Primera opción Resumen de los mejores libros, memorias de padres e hijos bien conocidos: Yael
Dayan sobre su padre Moshé, Frank and Maisie: A Memoir with Parents de Wilfred Sheed, John
Cheever en las palabras de su hija Susan.

Finanzas familiares

Opciones para ahorro en matrícula. Las modificaciones tributarias que el Congreso está considerando
este año amenazan dos de los planes de ahorros más comunes para matrícula: Clifford Trusts y
UGMA (uniform gifts to minors accounts). Estos dos fondos de inversión ofrecen a los padres
ventajas tributarias debido a que el dinero que se pone en ellos se gravan a la tasa más baja que se usa
para niños. Si estos dos planes de ahorro se vetan, ¿qué estrategias de inversión podrían utilizar los
padres para reemplazarlos?

Diseño de interiores

Dos niños en una sola habitación: variaciones sobre un mismo tema. Cómo dividir el espacio de una sola
habitación para acomodar a dos niños depende de los temperamentos, edades e intereses de estos.
En esta sección se presentan prototipos de diseño que se pueden combinar de acuerdo con las
necesidades individuales de una familia.

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En ruta

Centro de esquí que recibe niños. "No se permiten niños menores de doce años” es frecuentemente la
última frase de un folleto respecto a un elegante “resort” de vacaciones. Un análisis de los “resorts”
que reciben a niños menores mientras mantienen una atmósfera que aprecian los padres.

Educación física en familia

Cómo evitar la enfermedad de las montañas. Si los lectores se sienten motivados por la columna En ruta
para tomar una vacación de esquí, esta otra columna les ayudará a proteger a sus familias contra la
enfermedad de las alturas.

Alimentos

Fideos para ellos; pasta para usted. Recetas para convertir la simple salsa de spaghetti con tomate de
ellos en su sofisticada cena de pasta para dos.

¿Qué está de moda?

Productos para niños

Rompecabezas de PARENTING

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Anexo 6 Proyecciones financieras


RESUMEN DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 1986 1987 1988 1989 1990 1991

INGRESOS
Publicidad 0 1.154.105 3.036.105 6.086.650 9.460.943 13.128.416
Suscripción 0 1.841.521 2.875.630 4.927.862 5.992.461 7.293.739
Ejemplar único 0 578.125 681.875 905.438 994.125 1.084.500
Lista 0 233.625 297.084 363.173 491.761 590.169
Boletín 0 0 0 921.827 1.115.036 1.265.426
INGRESO TOTAL 0 3.807.676 6.873.555 13.224.950 18.054.326 23.362.249

GASTOS
Circulación 898.383 1.569.809 1.705.831 3.118.509 3.126.235 3.084.839
Publicidad 373.009 1.023.741 1.293.293 1.557.168 2.021.419 2.231.950
Producción 0 1.762.417 2.504.081 4.340.396 5.817.752 7.790.608
Editorial 385.193 1.444.274 1.400.016 1.785.791 2.031.584 2.051.961
Arte 78.777 306.888 326.696 397.462 450.516 476.760
Administración 437.300 570.040 588.928 620.711 655.073 691.487
Boletín 0 0 0 598.515 755.378 752.953
GASTOS TOTALES 2.172.662 6.677.169 7.821.045 12.528.552 14.857.957 17.080.558

INGRESO (PÉRDIDA) (2.172.662) (2.869.493) (947.490) 696.398 3.196.369 6.281.691

INGRESO (PERDIDA) ACUMULATIVO NETO (2.172.662) (5.042.155) (5.989.645) (5.293.247) (2.096.878) 4.184.813

RESUMEN DE FLUJO DE CAJA

INGRESOS
Publicidad 0 1.142.020 2.999.677 5.921.798 9.360.232 13.047.308
Suscripción 0 2.664.603 3.926.636 5.793.966 6.770.542 8.058.000
Ejemplar único 0 550.691 675.805 859.912 987.104 1.076.695
Lista 0 202.540 285.388 371.727 484.096 585.621
Boletín 0 0 0 921.827 1.115.036 1.265.426
INGRESOS TOTALES 0 4.760.254 7.887.706 13.869.230 18.717.010 24.033.050

DESEMBOLSOS
Circulación 898.383 1.569.809 1.705.831 3.118.509 3.126.235 3.084.839
Publicidad 373.009 1.023.741 1.293.293 1.557.168 2.021.419 2.231.950
Producción 0 1.762.417 2.504.081 4.340.396 5.817.752 7.790.608
Editorial 385.193 1.444.274 1.400.016 1.785.791 2.031.584 2.051.961
Arte 78.777 306.888 326.696 397.462 450.516 476.760
Administración 437.300 570.040 588.928 620.711 655.073 691.487
Boletín 0 0 0 598.515 755.378 752.953
DESEMBOLSOS TOTALES 2.172.662 6.677.169 7.821.045 12.528.552 14.857.957 17.080.558

FLUJO (DÉFICIT) OPERATIVO DE CAJA (2.172.662) (1.916.915) 66.661 1.340.678 3.859.053 6.952.492

FLUJO NETO ACUMULATIVO DE CAJA (2.172.662) (4.089.577) (4.022.916) (2.682.238) 1..176.815 8.129.307

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Anexo 6 (Continuación) Suposiciones para las proyecciones financieras

Principales suposiciones de publicación 1987 1988 1989 1990 1991


Cantidad de números de la revista por año 10 10 12 12 12
Circulación promedio 262.000 326.000 408.000 494.000 551.000
Precio de circulación
Tarifa introductoria de un año 12 12/15a 15 15 17
Precio de cubierta de puesto de periódicos 2,5 2,5 2,75 2,75 3
y revistas
Correo directob
Volumen (millones) 3,2 1,4 2,1 1,9 1,8
Respuesta promedioc 5,4 6,2% 5,6% 5,6% 5,7%
Pago 75,0% 67,5% 67,5% 67,5% 67,5%
Tasa de renovación de primera vez 40,0% 40,0% 40,0% 40,0%
Renovación segunda y subsiguientes 65,0% 65,0% 65,0%
Costos de producción/por ejemplar
Impresión $0,38 $0,44 $0,52 $0,59 $0,74
Correo $0,16 $0,21 $0,26 $0,27 $0,29
Total por ejemplar $0,54 $0,65 $0,78 $0,86 $1,03

Total promedio de páginas por número 102 115 135 167 182

Páginas promedio de anuncios por número 30 50 65 80 89

Tarifa de anuncios a cuatro colores $25,09 $26,60 $28,19 $29,88 $31,68


circulación por millar

Base de tarifa de anuncio


Sept. 86- Feb. 87- Enero 88- Enero 89- Enero 90- Sept. 90,
enero 87 dic. 87 diciemb. 88 diciemb. 89 agosto 90 agosto 91
200.000 300.000 350.000 430.000 500.000 550.000
Número de empleados
Editorial 9 9 10 11 11
Arte y producción 4 4 4 4 4
Publicidad 7 7 9 10 10
Circulación 4 4 4 4 4
Administración 6 6 6 6 6
Boletín 2 2 2
TOTAL 30 30 35 37 37

Tasa anual de inflación


Envío por correo 0% 15% 10% 0% 10%
Teléfono 10% 10% 10% 10% 10%
Todos los demás 5% 5% 5% 5% 5%

a
El primer aumento de precio se programa para mediados del segundo año.
b
Véase en las páginas 12-13 y 14 una descripción completa de las suposiciones de correo directo utilizadas en el plan de
negocios.
c
Al madurar una revista, la sensibilidad global al correo directa disminuye de modo que las proyecciones del plan de negocios
se basan en un menor porcentaje después del primer año. Sin embargo, debido a que se planea enviar una menor cantidad de
correo directo después del lanzamiento, solo se utilizarán las listas con mejor rendimiento. Esta estrategia más selectiva de
envío por correo genera un mayor promedio ponderado.
d
Si las tarifas de papel, impresión, correo u otros gastos aumentan más allá de la expectativa de este plan, todas las revistas
enfrentarían la necesidad de elevar los precios de suscripción y publicidad. De este modo, PARENTING podría compensar
cualquier inflación inesperada sin perder terreno competitivo.

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Anexo 6 (Continuación) Comparaciones con otras revistas

Comparación de estadísticas vitales Parents Working Parenting Parenting


Mother Año 1 Año 5

Suscripciones 1.604.000 504.000 209.000 482.000

Ventas de ejemplar único (puesto de 90.000 16.000 53.000 69.000


periódicos y revistas)

Páginas de publicidad
Por año 1.131 945 302 1.062
Por número 94 79 30 89

Precio de cubierta $1,95 $1,95 $2,50 $3,00

Precio de suscripción $11,95 $11,95 $12,00 $17,00

Precio de publicidad (CPM) $22,81 $29,07 $25,09 $31,68

Nota: Las cifras de circulación para PARENTING y WORKING MOTHER son de diciembre de 1984, Audit Bureau of
Circulation Publisher’s Statement. Las cifras para PARENTING son promedios del plan de negocios. Las cifras de
publicidad de 1985 para PARENTS y WORKING MOTHER son de acuerdo con ADVERTISING AGE. Los precios de
cubierta y suscripción para PARENTS y WORKING MOTHER para enero de 1986. EL CPM de PARENTING para
1988 se igualó al CPM de PARENTS de 1986 más un 10%.

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Anexo 7 Resumen de condiciones de la estructura del trato de Parenting

A. Inversión
1. Socios comanditarios originales. Los socios comanditarios originales han aportado $175.000
y poseen en conjunto cerca del 34,5% del capital. Time debe invertir $5 millones en el negocio
a cambio de un 45% del capital. Además, Time ofrecerá comprar las participaciones de los
socios comanditarios a tres veces su inversión o un total de $525.000. De este modo, Wolaner
y Time se acercarían a todos los 10 socios comanditarios con una oferta de Time para
comprarles su participación a un triple de su inversión. La razón es que Time considera
preferible tener solo a la editora como socia. Tras la compra de las participaciones, Time
poseerá un 4% adicional, o un total del 49%.

Los socios comanditarios acceden por escrito a vender sus participaciones en el momento en
que se logre el acuerdo en principio entre Wolaner y Time y antes:

(i) de que Time invierta cualquier monto en la empresa y

(ii) de cualquier publicidad o anuncio con respecto a negocio.

2. Adelanto de capital

Por resolución de los socios comanditarios y ejecución del acuerdo en principio entre Wolaner
y Time, Time dará un adelanto de $500.000 a Wolaner para gastos de inicio. Estos se le
documentarán a Time como gasto.

Wolaner and Associates firmará un pagaré sin recurso y sin intereses que indicará que si el
trato de Wolaner-Time fracasa el pagaré se pagará con el primer dinero invertido por
cualquier tercero en la empresa de Parenting. El pagará será un gravamen sobre esa empresa.

Wolaner saca dinero mensualmente con base en las necesidades presupuestadas de efectivo
para el mes siguiente.

Las partes procederán diligentemente a firmar el acuerdo definitivo de sociedad tan pronto
como sea posible, lo que se estima que será para mediados de mayo.

3. Aportes de capital de Time

Al firmar el acuerdo definitivo de sociedad, Time se compromete a financiar la empresa hasta en


$3,2 millones hasta el 31 de julio de 1987 cuando se deben alcanzar las metas. Si estas se alcanzan,
Time se compromete a financiar la empresa con $1,8 millones adicionales o un total de $5
millones. El adelanto de $500.000 descrito en el párrafo 2 se incluye en los $5 millones. Sin
embargo, cualquier monto que Time gaste para comprar las participaciones de los socios
comanditarios será además de los $5 millones que invierte en la empresa.

Wolaner saca dinero mensualmente con base en las necesidades presupuestadas de efectivo para
el siguiente mes.

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4. Falta de alcance de metas

Si la empresa no alcanza una o más metas, entonces Time tiene la opción de invertir o no el
$1,8 millones adicionales.

Si Time decide no invertir más dinero adicional, Wolaner tiene 30 días para hallar un nuevo
inversionista y, si lo hace, a Time se le compra su participación a cambio de un pago nominal.
Si Wolaner no puede encontrar otro inversionista, Time puede vender su participación a un
tercero o hacer que se liquide la empresa. Wolaner mantiene la propiedad de la marca
Parenting y la idea de la revista y los otros activos se venden y el producto de la venta se
distribuye entre los socios en forma prorrateada con base en el capital invertido.

Si Time decide invertir el $1,8 millones aunque la empresa no alcance las metas, entonces
asume el control de las operaciones cotidianas del negocio así como el control del comité
gerencial u otra entidad gubernativa. El capital de Time aumenta en 20 puntos porcentuales
(a 65% o más) y el de Wolaner se reduce proporcionalmente.

B. Metas
Las metas tienen el fin de medir el desempeño de la empresa hasta el 31 de julio de 1987, como
sigue:

1. Para el período del 1 de enero de 1987 al 31 de julio de 1987, el costo indirecto promedio
mensual no debe exceder $_______ (la cifra es un 10% mayor de lo presupuestado).

2. Para el período desde el inicio de la empresa hasta el 31 de julio de 1987, el ingreso


agregado de ventas de publicidad de la empresa no debe ser inferior a $________ (la cifra
es un 20% menos de lo presupuestado). (Debe ser lo programado más lo real para seis o
siete números).

3. Para el período desde el inicio de la empresa hasta el 31 de julio de 1987, se deben


alcanzar ciertas metas de circulación, que incluyen tasas de respuesta de suscripción,
ventas en puestos de periódicos y revistas y tasas de pago (las cifras están dentro del
15%).

C. Administración
El acuerdo de sociedad debe indicar que la operación cotidiana de la empresa debe ser
manejada por Wolaner and Associates. Habrá un comité gerencial de cinco miembros para
supervisar la empresa, de los cuales tres miembros serán nombrados por Wolaner y dos por
Time. El comité actuará por voto mayoritario excepto para ciertos asuntos significativos que
requerirán aprobación unánime. Los ejemplos de esto aparecen a continuación:

1. Toma de préstamos por parte de la empresa.

2. Admisión de nuevos socios.

3. Venta de activos.

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4. Aprobación de un plan de negocios y un presupuesto, ambos anuales, pero solo en tanto que
la empresa tenga un flujo de caja negativo durante los doce meses consecutivos anteriores.

5. Aprobación de contratos con plazos superiores a los 12 meses, a menos que puedan ser
cancelados sin sanciones con una anticipación no mayor de 60 días.

6. Contratos superiores a los $25.000 a menos que el gasto esté contemplado en el presupuesto o
plan de negocios anual.

7. Distribución de efectivo de la empresa a los socios.

8. Remoción o nombramiento de auditores o asesor legal de la empresa.

9. Inicio o arreglo de procesos legales.

10. Elecciones de la sociedad según el Internal Revenue Code.

D. Asuntos financieros

La empresa operará por año calendario y tendrá estados financieros anuales auditados. La
empresa proporcionará a los socios información financiera mensual y trimestral sin auditar que
incluya comparaciones con el presupuesto.

Las pérdidas y ganancias se dividirán de acuerdo con la participación de los socios en el capital
de la empresa excepto cuando:
1. Para fines tributarios Time pueda, si lo desea, recibir una asignación especial de pérdidas (por
ejemplo, 99% de todas las pérdidas de la empresa). De igual modo, Time recibiría
posteriormente una asignación especial de ganancias para fines tributarios, que se ajuste a la
asignación especial de pérdidas.

2. Time reciba una mayor participación de pérdidas y distribuciones (por ejemplo, 80%) hasta el
momento en que la inversión de capital de Time se le haya devuelto.

E. Separación
Excepto si se indica específicamente otra cosa, ni Time ni Wolaner pueden vender, transferir o
disponer de ningún otro modo de su participación en la empresa antes del 31 de diciembre de
1987. Además, Wolaner no puede renunciar como editora antes de esa fecha. Este es el período
inicial crítico cuando el compromiso financiero de Time y la pericia empresarial de Wolaner
serán más necesarios.

Después del 31 de diciembre de 1987 (el 1 de septiembre de 1987, si no se alcanzan las metas),
Time puede vender su participación a un tercero siempre que Wolaner tenga el derecho de
recibir la primera oferta de venta de dicha participación.

Después del 31 de diciembre de 1987, Wolaner puede renunciar como editora en las siguientes
circunstancias:

1. Time ha adquirido el 51% o más de participación en la empresa y ha empezado a ejercer el


control cotidiano de esta.

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2. Según el criterio de buena fe de Wolaner, el tratamiento de Time respecto a Wolaner será


intolerable para ella o existirán diferencias comerciales irreconciliables en asuntos importantes
de negocios que afecten la empresa siempre y cuando al menos 45 días antes de cualquier
renuncia de este tipo, Wolaner entregue a Time una notificación escrita de su inminente
renuncia que describa la naturaleza de los problemas o las diferencias y las partes hagan todos
los esfuerzos razonables para resolver el problema o las diferencias antes del fin de los 45 días.

En el caso de que Wolaner renuncie, Time asumirá el control del Comité Gerencial y la
operación cotidiana de la empresa y Wolaner recibirá un pago global de cesantía equivalente
al salario de un año y medio. Time también tendrá el derecho, por un período de 90 días
después de la fecha de dicha renuncia, de comprar una porción de la participación de Wolaner
en la empresa, de modo que Time tenga el 51% de la propiedad del capital. El precio de
compra sería de $150.000 por punto porcentual de propiedad de la empresa vendida por
Wolaner a Time.

F. Compra de la participación
1. Time tendrá la opción de comprar la participación de Wolaner en la empresa durante el
período comprendido entre el 1 de julio de 1989 y el 31 de diciembre de 1989, a un precio igual
a la participación de ella en la empresa multiplicado por el valor justo de mercado de la
empresa. Para estos fines, los valores justos de mercado equivaldrán a (a) $XXX (monto por
determinarse) millones menos (b) 0,75 multiplicado por (i) la cantidad de dinero invertido por
Time en la empresa menos (ii) la cantidad de dicha inversión que se le ha devuelto a Time
antes de la fecha de ejercicio de la opción.

2. Durante el período comprendido entre el 1 de marzo de 1990 y el 30 de abril de 1990, Time


tendrá el derecho de iniciar el procedimiento de compraventa.

3. Durante el período comprendido entre el 1 de mayo de 1990 y el 30 de junio de 1990, Time o


Wolaner tendrán el derecho de iniciar dicho procedimiento.

4. Durante el período comprendido entre el 1 de marzo de 1991 y el 30 de abril de 1991 (y todos


los períodos de dos meses semejantes en cada año subsiguiente), cada una de las partes tendrá
el derecho de iniciar dicho procedimiento.

5. El procedimiento de compraventa es como sigue:

― La parte que inicia el procedimiento lo hace entregando una notificación escrita a la otra
parte, donde fija un valor para la empresa.

― La parte receptora tiene 30 días para decidir si vende su participación o si compra la


participación de la parte iniciadora.

― La parte compradora debe adquirir y pagar en efectivo la participación de la parte vendedora


en el término de 120 días tras la fecha en que la parte iniciadora del proceso entregó la
notificación.

― El hecho de no pagar el precio de compra en dicho período de 120 días constituirá un


incumplimiento y (a) dará derecho a la otra parte al reembolso de los gastos legales, de
contabilidad y cualesquiera otros gastos generados en relación con la compra propuesta y (b)

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dará a dicha parte una opción de comprar la participación en la empresa de la parte que
incumple al 80% del precio fijado en la notificación de la parte que inició el proceso.

G. Asuntos varios
1. Si Time compra la participación de Wolaner y los demás socios el 31 de diciembre de 1989 o
antes, Wolaner seguirá siendo editora por un año y medio. En caso de una compra de
participaciones por parte de Time en 1990 y después, Wolaner seguirá siendo editora por un
año.

2. Si Wolaner renuncia como editora o si Time compra su participación en la empresa, Wolaner


estará sujeta a un acuerdo de no competencia por cinco años en el área de revistas
relacionadas con padres y/o niños y campos conexos (esto se detallará aún más).

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