DECISIONES RESPECTO A LAS INSTALACIONES

Las decisiones respecto a las instalaciones son de gran importancia para

la empresa y para la función de operaciones. Imponen limitaciones
físicas a la calidad que puede producirse y requieren de poca inversión
de capital. Por lo tanto la toma de decisiones sobre las instalaciones con
frecuencia se lleva a cabo al más alto nivel corporativo, incluyendo a la
alta gerencia y al concejo de administración.

Debido a los tiempos necesarios para la construcción, el tiempo

necesario para la toma de muchas decisiones va de uno a cinco años. El
primer margen de tiempo se refiere a edificios y equipos que pueden
construirse con rapidez y que pueden rentarse.

El marco de tiempo de cinco años se refiere a instalaciones grandes y

complejas, como refinerías de petróleo, fábricas de papel, fundiciones de
acero y plantas generadoras de electricidad.

En la toma de decisiones sobre las instalaciones, existen 4 preguntas

cruciales:

1. ¿Cuánta capacidad total se necesita?

2. ¿Qué tan grande debe ser cada unidad de capacidad?
3. ¿Cuándo se necesita la capacidad?
4. ¿Qué tipo de instalaciones/capacidad se necesitan?

ESTRATEGIA SOBRE LAS INSTALACIONES

Una estrategia sobre las instalaciones generalmente considera la
cantidad de capacidad, el momento que se dispone de esa capacidad y
la ubicación de la capacidad necesaria a largo plazo. Deben
considerarse estos elementos de la estrategia de manera integrada, a
los cuales les afectan los siguientes factores:
1. Demanda pronosticada. La formulación de una estrategia acerca
de las instalaciones requiere de un pronóstico de la demanda aun
cuando la varianza sea muy grande.
2. Costo de las Instalaciones. El costo afecta la estrategia sobre las
instalaciones, al considerar si se deben construir instalaciones
grandes o pequeñas. El costo también afecta la cantidad de
capacidad que se añade en un momento dado, su oportunidad y su
ubicación. Contabilidad y Finanzas participarán en el cálculo de los
costos futuros y los flujos de efectivo que se desprendan de las
estrategias sobre instalaciones que se adopten.
 3. Probable comportamiento de la competencia. Si se espera una
respuesta lenta de la competencia, la empresa podría aumentar su
capacidad para apropiarse del mercado antes de que sus
competidores se fortalezcan. Por otro lado una respuesta
competitiva rápida esperada, puede provocar que la empresa
tenga más cuidado en ampliar su capacidad.
4. Estrategia de negocios. La estrategia de negocios puede indicar
que la empresa debe dar mayor importancia al costo, al servicio o
a la flexibilidad en la selección de sus instalaciones. Por ejemplo
una estrategia de negocio que busque dar el mejor servicio puede
llevar a que se construyan instalaciones con demasiada capacidad
o que se opere en diversas ubicaciones del mercado para
proporcionar un servicio rápido; existen otras estrategias de
negocio que pueden permitir que los costos se minimicen o que se
escojan otros tipos de instalaciones.
5. Consideraciones Internacionales. Conforme los mercados se
vuelven más globales las instalaciones deben localizarse en todas
partes. Esto implica no solamente la contratación de mano de obra
barata sino la ubicación de instalaciones en todo el mundo para
obtener la mayor ventaja estratégica. En el recuadro de líder en
operaciones se explica porque Intel decidió instalar una planta
moderna de semiconductores en Irlanda.

CANTIDAD DE CAPACIDAD
Una parte de la estrategia acerca de las instalaciones es la cantidad de
capacidad, que se suministra en relación con la demanda esperada. Esto
se puede describirse mejor mediante el concepto de un colchón de
capacidad, que se define como sigue:
Colchón de capacidad = capacidad – demanda promedio.
Como el colchón de la capacidad se expresa en relación con el nivel
promedio de la demanda; un colchón positivo significa un exceso de la
capacidad sobre la demanda promedio y uno negativo, que la demanda
promedio excederá a la capacidad. Por supuesto lo ideal sería no utilizar
colchón de capacidad, pero esto es imposible ante una demanda incierta.
Es posible utilizar tres estrategias con respecto al colchón de capacidad
a saber:
1. Evitar el Agotamiento. En este caso se utiliza un colchón
positivo de capacidad. La empresa trata de ir más allá del
pronóstico promedio de demanda y de dar alguna capacidad
adicional. Esta estrategia resulta adecuada cuando hay un
 mercado en expansión o cuando el costo de construcción y
operación es bajo en relación con el costo que implicaría el
agotamiento de la capacidad. Este enfoque se utiliza en el
suministro de Energía Eléctrica puesto que los apagones o
fluctuaciones de energía eléctrica no son aceptables. Las
compañías en mercados crecientes también pueden adoptar un
colchón positivo de capacidad, puesto que así pueden capturar
participación en el mercado y adelantarse a sus competidores.
Además en los mercados en crecimiento existe un riesgo
menor de tener una capacidad inútil durante mucho tiempo
puesto que el mercado está en expansión.
2. Construir de acuerdo con el Pronóstico Promedio. En este
caso la empresa es más conservadora respecto a la capacidad
que suministra. Si se construye de acuerdo con el pronóstico
promedio habrá un 50 % de probabilidad de que la capacidad
se agotará y otro 50 % de que será excesiva. Esta estrategia
se utilizaría cuando el costo (o las consecuencias) de agotar la
capacidad se equilibra aproximadamente con el costo de la
capacidad excesiva.
3. Maximizar la utilización. Aquí se planea un colchón pequeño
o negativo de la capacidad para maximizar la utilización. Esta
estrategia se utiliza cuando la capacidad es muy costosa en
relación con el agotamiento del inventario, como en el caso de
las refinerías petroleras, las fabricas de papel y otras industrias
de capital intensivo. Estas instalaciones operan de manera
rentable solamente con porcentajes de uso de capacidad que
se acercan al 90 % o a 100 %. Si bien es cierto esta estrategia
tiende a maximizar las utilidades en el corto plazo, puede dañar
la participación en el mercado a largo plazo, sobre todo si los
competidores adoptan colchones más grandes de capacidad y
la demanda se desarrolla por encima de la capacidad.
¿Cómo calcular el colchón de capacidad?. Ejemplo:
La compañía XVZ ha estimado la demanda anual para un producto
determinado de la siguiente manera:
Miles de gl. 100 110 120 130 140
Probabilidad 0.1 0.2 0.3 0.3 0.1

a. ¿Si la capacidad se fija en 130 000 galones, que tanta capacidad de

colchón hay?
b. ¿Cuál es la probabilidad de capacidad inutilizada?
c. ¿Cuál es la utilización promedio de la planta a 130 000 galones de
capacidad?
d. Si los negocios perdidos cuestan $ 100 000 por cada 1000 galones y
cuesta $ 5 000 construir 1000 galones de capacidad. ¿Qué tanta
capacidad debe construirse para minimizar los costos totales?
 TAMAÑO DE LAS UNIDADES/INSTALACIONES
Después de decidir cuál es la capacidad a suministrar, la estrategia de
instalaciones también debe ocuparse de qué tan grande debe ser cada
unidad de capacidad. Por supuesto que esto involucra economías de
escala, que se fundamentan en el concepto que las unidades más
grandes resultan más económicas debido a que los costos fijos pueden
distribuirse entre más unidades de producción. Estas economías se
presentan por 2 razones: primero, el costo de construcción y operación
de un gran equipo de producción no aumenta linealmente con el
volumen. Una máquina con el doble de velocidad de producción
generalmente cuesta menos del doble en su adquisición y operación.
Además, en las instalaciones más grandes, los costos indirectos debido a
los gerentes y personal administrativo, pueden distribuirse entre una
cantidad mayor de unidades de producción. En consecuencia el costo
unitario de producción disminuye al aumentar la producción cuando hay
economías de escala. Ver figura 1.
Pero junto a las economías de escala aparecen los costos por volumen,
los cuales aparecen cuando las instalaciones crecen. Primero, existen
costos por volumen en el transporte, por ejemplo los costos de transporte
de grandes instalaciones son mayores que los costos de instalaciones de
empresas más pequeñas que se encuentren cerca de los mercados.
Además los costos por volumen se presentan por el incremento en los
costos de comunicaciones, coordinación y control en organizaciones
burocráticas de gran tamaño. Conforme se añaden mas capas de
personal y administración para manejar la organización, el costo se
incrementa más que el nivel de producción, por eso la curva de la figura
1 se eleva en la porción derecha.
OPORTUNIDAD DE AMPLIACIÓN DE LAS INSTALACIONES
Otro elemento de la estrategia sobre instalaciones es el momento más
oportuno para ampliar su capacidad. Al respecto existen 2 estrategias
opuestas que son:
1. Adelantarse a la competencia. En este caso la compañía será
líder en el mercado al construir capacidad antes de que se
 presente la necesidad. Con esta estrategia se tiende a obtener un
colchón positivo de capacidad, realmente puede estimular
positivamente el mercado y puede evitar la entrada de la
competencias durante algún tiempo. Ejemplo: Apple, Mc Donald.
2. Esperar y ver. En este caso la empresa esperará antes de
aumentar la capacidad hasta que se desarrolle la demanda y
exista una necesidad clara. Como resultado la compañía seguirá al
líder y adoptará una estrategia de menores riesgos. Podría adoptar
un colchón de capacidad pequeño o negativo y el resultado podría
ser una pérdida potencial de la participación del mercado. Sin
embargo, esta estrategia también puede resultar muy eficaz,
puesto que los canales superiores de comercialización o de
tecnología pueden permitir que el que sigue pueda obtener
participación en el mercado. Por ejemplo IBM siguió al líder Apple
y logró capturar participación en el mercado de los computadores
personales. Los fabricantes de autos estadounidenses prefirieron
esperar a ver como se desarrollaba la demanda de autos
pequeños, los japoneses se apoderaron de una posición
dominante en el mercado estadounidense de los autos pequeños.

TIPOS DE INSTALACIONES
El último elemento en la estrategia de instalaciones consiste en
determinar el tipo de instalación a utilizar, cuyas alternativas son:
1. Enfocada al Producto (55 %). Producen una familia y tipo de
productos casi siempre para un mercado muy grande. Ejm.
Alimentos, industria petroquímica.
2. Enfocada al mercado (30 %). Se ubican en el mercado al que
sirven. Muchas operaciones de servicio caen en esta categoría
puesto que los servicios no pueden transportarse.
3. Enfocada al Proceso (10 %). Tienen una o cuando mucho 2
tecnologías. Estas instalaciones con frecuencia producen
componentes o partes que se embarcan a otras instalaciones
para continuar su procesamiento o ensamble. Ejm. Industria
automotriz.
4. De propósitos Generales (5 %). Se puede producir diversos
tipos de productos y utilizar varios tipos de procesos diferentes.