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Empreendedorismo

Empreendedorismo

1ª edição
2017
Palavras do professor
Caro aluno! Cara aluna!
Bem-vindo à disciplina de Empreendedorismo! A proposta principal deste
estudo é contextualizar o tema de maneira que você tenha condições de
compreender do que se trata e de que modo utilizará o empreendedo-
rismo em sua prática e escolha profissional.
Abordaremos as perspectivas de conteúdos desde o empreendedorismo
voltado aos negócios com fins lucrativos, que tem por objetivo principal o
lucro destinado aos seus sócios, até outra modalidade de empreendedo-
rismo, que é aquele voltado para a área social: os negócios sociais. Estes,
por sua vez, também apresentam finalidades lucrativas, porém, têm como
pano de fundo a necessidade de resolver um problema social.
Separamos algumas histórias inspiradoras e também conteúdos sobre
o perfil empreendedor e intraempreendedor e, nas últimas unidades,
conversaremos sobre a aplicação de ferramentas para a modelagem de
negócios, bem como sobre as inovadoras técnicas de financiamento com
as aceleradoras e incubadoras de empresas e a criação de novas empre-
sas em um novo formato: as startups.
Em suma, ao final desta disciplina, você conseguirá compreender os
diferentes contextos nos quais se insere a geração de negócios e de que
modo você poderá definir sua futura carreira profissional. Essa definição
certamente envolverá a escolha por seguir uma carreira dentro de uma
empresa ou organização da sociedade civil ou abrir seu próprio negócio,
tanto na área econômica tradicional quanto na área dos negócios sociais.
Bons estudos!

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Unidade de Estudo 1
Os diversos âmbitos
do empreendedorismo
1
Para iniciar seus estudos

Olá! Nesta unidade, você conseguirá compreender os diferentes con-


textos nos quais se insere o empreendedorismo. A geração de negócios
ocorre tanto na área econômica tradicional, na qual se encontra a maioria
das empresas, quanto na área dos negócios sociais, que são aqueles vol-
tados à transformação social. Vamos lá?

Objetivos de Aprendizagem

• Contextualizar o empreendedorismo e as diversas maneiras de


empreender, tanto no âmbito dos negócios quanto na perspec-
tiva da transformação social.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 1 – Os diversos âmbitos do empreendedorismo

1.1 Contextualizando o tema do empreendedorismo


Quando um empreendimento é inaugurado, podemos dizer que ele cumpriu um ciclo, composto por várias eta-
pas de um processo. Sim, são várias etapas a serem cumpridas para que as iniciativas empreendedoras comecem
a cumprir suas finalidades. E, mesmo antes dessas etapas, por menor que seja a iniciativa empreendedora, certa-
mente ela necessitou de um plano para existir.
Esse plano bem elaborado será capaz de responder se a ideia realmente possui possibilidades e perspectivas ou
se ainda são necessários esforços para amadurecer uma ou outra etapa do futuro empreendimento. A constru-
ção de um planejamento empreendedor torna-se um desafio, exigindo persistência, comprometimento, criati-
vidade, pesquisa e dedicação. Também representa uma etapa essencial para que as chances de sucesso aumen-
tem.
No processo criativo, que envolve desde a fase de ideação de uma nova empresa ou negócio até a implementa-
ção dessa ideia, Drucker (2003, p. 25) destaca que alguns modos de pensar são fundamentais. Entre eles, é citado
o modo de pensar inovativo, pois a inovação “[...] é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo
qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente”.
Sendo assim, o processo de inovação é uma oportunidade de identificar e explorar novos negócios e também de
reinventar negócios que estão funcionando.
Dessa forma, Drucker apresenta a inovação como uma disciplina de diagnóstico: um exame sistemático das áreas
de mudança que tipicamente oferecem oportunidades ao empreendedor e que são inspiradas pela inovação
econômica e social, a partir da busca por mudanças e solução de problemas.
Utiliza-se o monitoramento de sete fontes para uma oportunidade inovadora. Tais fontes podem servir de guia
para você identificar oportunidades de inovação em sua empresa e em seu ambiente de trabalho.
Segundo Drucker (2003), as primeiras quatro fontes são aquelas que estão dentro da empresa ou do negócio.
Normalmente são confiáveis e exige-se pequenos esforços para capturá-las:
• O inesperado: o sucesso, o fracasso e o evento externo;
• A incongruência: entre a realidade como ela é de fato e a realidade como se presume ser ou como deveria
ser;
• A inovação baseada na necessidade do processo;
• Mudanças na estrutura do setor em que o negócio está inserido ou na estrutura do mercado, que muitas
vezes pegam todos desprevenidos.
Em seguida, Drucker (2003) apresenta as outras três fontes para oportunidades inovadoras, que implicam em
mudanças fora da empresa ou do negócio em si:
• Mudanças demográficas;
• Mudanças de percepção, disposição e significado;
• Conhecimento novo, tanto científico quanto não científico.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 1 – Os diversos âmbitos do empreendedorismo

Sendo assim, o empreendedor precisa ter sempre em mente o que pode ser explorado no mercado. É quase como
que algumas perguntas perseguissem o empreendedor.

Figura 1: Questões que acompanham o empreendedor

Legenda: Perguntas para o empreendedor.


Fonte: Elaborada pela autora (2016).

Cabe destacar que algumas soluções ainda não são possíveis, pois dependem de tecnologia ainda não disponível
ou porque não encontramos as soluções técnicas para resolvê-las. Nesses casos, o conhecimento pessoal do
empreendedor pode agregar valor para tornar possível a produção de algum produto ou a prestação de algum
tipo de serviço.

Um exemplo simples: a Gillette inventou a lâmina de barbear, mas, na época em que isso
ocorreu, não existiam máquinas para fazer uma lâmina de aço fina, com a espessura que
estavam idealizando. Então, foi necessário esperar o desenvolvimento das máquinas que
fossem capazes de atender à proposta e, dessa forma, tornar a ideia viável.

Algo interessante no perfil do empreendedor é que esse conhecimento não vem só de um lugar ou de uma
ciência única, mas, sim, de um conjunto multidisciplinar de saberes, envolvendo várias experiências vividas pelo
empreendedor. Além disso, quando se busca a solução para um problema, geralmente na etapa de exploração
da ideia, em muitos casos recomenda-se a utilização de assessorias com especialistas – na agricultura, por exem-
plo, os adubos são resultado de pesquisas de várias áreas, como botânica, química, agronomia, engenharia de
alimentos, física etc.

Glossário

Multidisciplinar: várias disciplinas dentro de uma mesma área do conhecimento.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 1 – Os diversos âmbitos do empreendedorismo

Para que possamos avançar e compreender melhor o contexto em que se insere um empreendedor, no próximo
item, abordaremos os 5 “Ps” do Empreendedorismo. As características apresentadas em cada “P” podem ser
natas, ou seja, nascem com o empreendedor e aprimoram-se com as experiências da vida; em outros casos,
algumas dessas características podem ser desenvolvidas por meio de cursos e das diversas experiências pessoais
e profissionais vivenciadas pelas pessoas.

1.1.1 Os 5 “Ps” do Empreendedorismo

Diante dessa introdução apresentada, veja que, dos diversos conhecimentos e habilidades que um empreende-
dor precisa ter e saber, trazemos algo que pode ser muito inspirador quando analisamos o campo do empreen-
dedorismo, que são os 5 “Ps” do Empreendedorismo.
São diversas teorias e diversos autores que se dedicam a essa análise, sempre buscando compreender o perfil do
“ser empreendedor”, e também de que modo ocorre o empreendedorismo.
Nessa análise, os 5 “Ps” do Empreendedorismo são apresentados como se fossem um ciclo. Ressalta-se que eles
nem sempre acontecerão na ordem aqui apontada, porém, o que será exposto certamente fará você refletir em
cada etapa e contribuir nos processos de tomada de decisão.
Os 5 “Ps” do Empreendedorismo relatados por Gimenez em seu livro “Empreendedorismo, Sustentabilidade a
vida de professor: prosa e poesia” são descritos a partir da experiência acadêmica e da dedicação de muitos anos
de pesquisa na área.
[Ao] descrever as características de cada “P” pode facilitar a análise e compreensão do modo
como podemos verificar isso nas práticas empreendedoras, independente do porte ou tamanho
da empresa. [...] são características que podem se tornar um padrão quando buscamos analisar o
comportamento empreendedor (FREDER; FREITAS; MINGHINI, 2016, p. 105).
Em um estudo aplicado por Freder, Freitas e Minghini (2016), uma pergunta norteou as questões utilizadas na
entrevista: “apesar das dificuldades, o que motiva o empreendedor brasileiro?” Os autores partiram então para
uma comparação entre os “5 Ps” de Gimenez (2015) e os depoimentos do Dr. Ozires Silva, fundador da Embraer
e importante empreendedor brasileiro, em seu livro “Cartas a um jovem empreendedor: realize seu sonho. Vale
a pena” (SILVA, 2007). Notaram que os “empreendedores brasileiros têm em comum os aspectos de liderança,
protagonismo e o forte desejo de transformar suas realidades” (FREDER; FREITAS; MINGHINI, 2016, p. 104) e que
essas são informações recorrentes em diversas pesquisas sobre o perfil do empreendedor.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 1 – Os diversos âmbitos do empreendedorismo

A seguir, no Quadro 1, consta a descrição dessas cinco características empreendedoras apontadas por Gimenez
(2015).

Quadro 1 – Descrição dos “Cinco Ps” do Empreendedorismo.

Os “Cinco Ps” Descrição das Características

Primeiro “P” - Paixão • Relaciona-se com a dedicação que se devota a algo ou alguém;
• O empreendimento é um objeto de desejo;
• Sem a paixão pode ser difícil atender as demandas do objeto de desejo que
é o empreendimento.

Segundo “P” – Propósito • O propósito é o guia da Paixão;


• Refere-se a motivação para empreender;
• Vincula-se com a razão da existência do empreendimento que é o que se
oferece ao mercado ou a sociedade.

Terceiro “P” – Pessoas • Pessoas compõe o mercado;


• O empreendimento deve ter capacidade de atrair e ofertar algo para as
pessoas;
• O empreendimento necessita das pessoas para existir: sócios, funcionários,
fornecedores, parceiros, etc.

Quarto “P” - Práticas • Saber fazer;


• Vincula-se aos três papeis do empreendedor: criador, organizador e
condutor.

Quinto “P” - Produto • Todo empreendimento se constrói a partir de um produto (tangível ou


intangível) ofertado para o mercado ou para a sociedade;
• Nesse quinto “P” são materializados os outros 4 “Ps”: Paixão, propósito,
Pessoas e Práticas.

Legenda: Características dos “Cinco Ps” do Empreendedorismo.


Fonte: Adaptado de Gimenez (2015) e Freder; Freitas; Minghini (2016).

Quando nos lembramos dos empreendedores, podemos afirmar que “[...] estas características fazem com que
tenham coragem de superar diariamente os desafios apresentados em suas práticas empreendedoras” (FREDER;
FREITAS; MINGHINI, 2016, p. 104).
Então, vamos aprofundar-nos um pouco mais nessas características a partir das descrições para os Cinco Ps, do
Professor Fernando Gimenez (2015) e comparar com os relatos do Dr. Ozires Silva (2007), grande empreendedor
brasileiro e fundador da Embraer.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 1 – Os diversos âmbitos do empreendedorismo

Veja que algo interessante foi constatado no “Primeiro P”, a Paixão, de Gimenez (2015): “[...] está relacionado com
a dedicação que devotamos a algo ou alguém que nos aproxima da felicidade” (GIMENEZ, 2015, p. 13). De modo
convergente, Silva descreve que é o “Sonho de Voar” e é quando “o empreendedor imagina a obra que pretende
construir, e se indaga sobre a capacidade dessa obra manter-se em pé no futuro” (SILVA, 2007, p. 8).
O segundo “P”, o Propósito, “[...] se refere à motivação para empreender. [...] tem a ver também com a razão da
existência do empreendimento, o que é oferecido ao mercado se for uma empresa, ou a sociedade, se for outro
tipo de organização” (GIMENEZ, 2015, p. 13). Nessa etapa, geralmente o empreendedor enxerga um propósito e
cria métodos e processos que contribuirão para viabilizar sua ideia, seu produto ou serviço e, dessa forma, vemos
o nascimento de um novo negócio.
O terceiro “P”, as Pessoas, mostra que o “[...] empreendimento, em geral, necessita de outras pessoas para exis-
tir: empregados, sócios, fornecedores, parceiros, etc. Para cada tipo de público há interações que precisam ser
estabelecidas” (GIMENEZ, 2015, p. 13-14). Nesse item, já notamos que, sem dúvida, mesmo que no início do seu
negócio ainda não tenha funcionários contratados, desde sempre o empreendedor se relacionará com diversas
pessoas; assim, saber fazer isso de forma eficiente e garantindo bons resultados é uma importante habilidade a
ser desenvolvida.
Após a formalização e com o negócio em funcionamento, as diversas relações e experiências do empreendedor
serão as que contribuirão para as Práticas, o quarto “P”, afinal empreender:
[...] requer um saber fazer que é direcionado por três eixos: imaginar uma nova organização, bus-
car e articular recursos e tecnologias em um modo de operação e estimular e conduzir pessoas
visando atingir objetivos. [...] Em essência, dizem respeito ao exercício de três papéis empreende-
dores: criador, organizador e condutor (GIMENEZ, 2015, p. 14).
Até aqui, você deve ter percebido que, além dos “Ps”, uma série de outras habilidades vão somando-se na prática
empreendedora, entre elas, as citadas anteriormente: criador, organizador e condutor.

Podemos dizer até mesmo que o empreendedor é como se fosse um compositor que faz
uma música e que depois ensaiará sua música com uma grande orquestra, tornando-se o
maestro. Para que o som seja perfeito, tudo deve estar em harmonia e equilíbrio, da mesma
forma como ocorre nas empresas.

Seguimos agora para o último “P”, o Produto. Gimenez (2015) diz o seguinte:
Todo empreendimento se constrói em torno da capacidade de entregar um produto, tangível ou
intangível, para a sociedade, de forma mais ampla, ou mercado, de forma mais estreita. É no pro-
duto que surge o resultado de Paixão, Propósito, Pessoas e Práticas (GIMENEZ, 2015, p. 14).

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Diante disso, Freder, Freitas e Minghini (2016, p. 107) apresentam uma sugestão de ciclo no qual se pode visualizar
a criação e a realimentação de processos dentro de um empreendimento, pois é bem possível que os negócios
de fato necessitem de “um ciclo que [...] se reinicia de tempos em tempos”, conforme apresentado na Figura 2.

Figura 2 – Ciclo dos 5 Ps do Empreendedorismo.

Legenda: Esquema com a imagem do Ciclo dos 5 Ps do Empreendedorismo.


Fonte: Freder et al. (2016, p. 107).

Por fim, mesmo com os 5 “Ps”, Freder, Freitas e Minghini (2016, p. 107) abordam algo interessante quando dizem
que “[...] tem um comportamento no empreendedor que chama a atenção em nossas pesquisas: a inquietação”.
Ao trazerem essa questão, finalizam seu estudo dizendo que “[...] os 5 ‘Ps’ podem ser caracterizados até mesmo
como um tipo de ciclo que se reinicia em um novo projeto na empresa, ou até mesmo em uma nova empresa”
(FREDER; FREITAS; MINGHINI, 2016, p. 107).
Apresentar os cinco “Ps” teve como objetivo mostrar uma forma como iniciativas empreendedoras podem surgir.
Elas podem ocorrer com você, no seu negócio ou em suas atividades intraempreendedoras e, dessa forma, caso
você identifique uma dessas características, poderá compreender a importância desses ciclos.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 1 – Os diversos âmbitos do empreendedorismo

Figura: 3: empreendedores indivíduo empreendedor.

Legenda: Profissionais empreendedores.


Fonte: http://br.freepik.com/vetores-gratis/equipe-do-negocio-que-descreve-pacote_831669.htm

Nos ciclos, temos a oportunidade de avaliar nossas ações e, desse modo, corrigir erros e realimentar os processos
organizacionais. Essa orientação também vale para o processo contínuo de formação, pois será a partir dessas
vivências que você alimentará suas ideias e sua motivação.

Todos esses temas, de maneira direta ou indireta, serão abordados em diversos conteúdos
ao longo do curso. Note então que é possível aplicar diversas técnicas e métodos em seu dia
a dia; dessa forma, você será o agente de sucesso de seus negócios.

Veja a dica portal da “Endeavor”, que aborda inúmeros assuntos voltados ao tema empreen-
dedorismo, bem como a temas de interesse do próprio empreendedor, como o seu desen-
volvimento pessoal, autoconhecimento etc. O site também disponibiliza uma série de mate-
riais para download gratuito: <https://endeavor.org.br/>.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 1 – Os diversos âmbitos do empreendedorismo

1.2 Empreendedorismo: os negócios no campo econômico


tradicional e os negócios sociais
Os negócios no campo econômico dito tradicional são a grande maioria das empresas das quais utilizamos
algum serviço ou produto em nosso cotidiano. E são essas empresas, muitas delas de pequeno e médio portes,
que movimentam a economia das cidades e dos países. Podemos citar, por exemplo, alguns desses serviços e
produtos que utilizamos em nosso dia a dia: padaria, serviço médico, escola, supermercado, incluindo constru-
toras e instituições bancárias.
Para compreender em qual categoria estão localizadas essas empresas, são utilizados os termos setor primário,
setor secundário e setor terciário. As empresas vinculadas ao setor primário são as que exploram os recursos
naturais, como mineração, agricultura, pesca, pecuária, extrativismo vegetal e caça.
No setor secundário, estão as empresas que transformam a matéria-prima que vem do setor primário em pro-
dutos, materiais tangíveis, dentro de processos industrializados, por exemplo: roupas, máquinas, automóveis,
alimentos industrializados, eletrônicos, casas etc.
Já as empresas vinculadas ao setor terciário são aquelas da área dos serviços. Esses são intangíveis, porém, atu-
almente, representam boa parte do PIB de muitas cidades no Brasil e no mundo. Podemos citar como exemplos
empresas vinculadas ao comércio, à educação, à saúde, às telecomunicações, serviços de informática, seguros,
transporte, serviços de limpeza, serviços de alimentação, turismo, serviços bancários e administrativos, transpor-
tes etc.

Glossário

PIB – Produto Interno Bruto: representa o montante, em valores monetários, de todos os


bens e serviços finais produzidos em determinada região, cidade ou país durante determi-
nado período de tempo. Geralmente, esse acompanhamento é feito mensalmente.

Essa abordagem refere-se às atividades empreendedoras voltadas aos negócios com fins lucrativos, ou seja, que
têm como objetivo principal o lucro destinado aos seus sócios. Nessa modalidade, estão os exemplos citados
anteriormente: empresas dos setores primário, secundário e terciário.
Agora, abordaremos outra modalidade de empreendedorismo, que é aquele voltado à área social, e que tem,
como pano de fundo, a necessidade de resolver um problema social. Esse tipo de atividade é dividido em duas
modalidades: organizações da sociedade civil sem fins lucrativos, mas com fins econômicos; e os negócios sociais,
com fins econômicos e lucrativos.

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1.2.1 Organizações da Sociedade Civil - OSCs

As Organizações da Sociedade Civil, em geral, são constituídas no formato jurídico – por exemplo, sociedades,
clubes ou associações – e, desse modo, são Organizações Não Governamentais (ONGs) ou organizações do ter-
ceiro setor.

Figura 4: Organizações da Sociedade Civil.

Legenda: Organizações/entidades.
Fonte: http://www.123rf.com/photo_29167346_hands-teamwork-union-icon-stylized-colorful-vector.html?term=hands
%2Bholding%2Bcompanies&vti=loo3m3nutsy5l45i62

Para contextualizar o surgimento dos termos ONG e organizações do terceiro setor, trazemos algumas explica-
ções de Albuquerque (2006) que, de forma sistemática, apresenta essa abordagem em vários países. Os dois
termos citados anteriormente são recorrentemente utilizados no Brasil.

Glossário

Terceiro Setor: para entender a separação dos setores, conceitua-se o primeiro setor para
a área governamental, o segundo setor para a iniciativa privada (empresas, indústrias e o
comércio em geral) e o terceiro setor para as organizações sociais, sem fins lucrativos.

O termo “terceiro” setor vem da tradução de third sector, utilizado nos Estados Unidos também com outras
expressões, como “organizações sem fins lucrativos” (nonprofit organizations) e “setor voluntário” (voluntary sector).
Na Inglaterra, utilizam-se dois termos: “caridades” (charities), termo de origem medieval que ressalta o aspecto
de obrigação religiosa; e “filantropia” (philantropy), que é um conceito mais moderno e humanista em relação
ao anterior. Na Europa Continental, predomina o termo “Non-governmental Organization (NGOs), ou, em por-
tuguês, Organização Não Governamental (ONG), cuja origem são os projetos realizados por representações da

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Organização das Nações Unidas (ONU) em diversos países europeus. Ao estabelecerem cooperação interna-
cional nos anos 1960 e 1970, surgem as ONGs, com o objetivo de desenvolver projetos no “Terceiro Mundo”,
estabelecendo diversas parcerias.
No Brasil e na América Latina, utiliza-se o termo “sociedade civil”. Sua origem é do século XVIII, período no qual
se desenvolvia uma espécie de plano governamental que incluía as organizações privadas que realizavam ativi-
dades de interação com a sociedade, podemos dizer que realizavam ações sociais. (ALBUQUERQUE, 2006).
O termo sociedade civil é também utilizado para descrever as associações e organizações que não fazem parte
do Estado. Essas organizações são privadas, mas cumprem uma finalidade pública, ou seja servem a comunidade,
por isso elas se distinguem do Estado e promovem direitos coletivos e do mercado (ALBUQUERQUE, 2006).
Essas organizações da sociedade civil, de acordo com Albuquerque (2006), possuem características específicas
que se diferenciam das características das empresas e das organizações governamentais:
• Fazem contraponto às ações do governo: os bens e serviços públicos resultam da atuação do Estado e
também da multiplicação de várias iniciativas particulares.
• Fazem contraponto às ações do mercado: abrem o campo dos interesses coletivos para a iniciativa indi-
vidual.
• Dão maior dimensão aos elementos que as compõem: realçam o valor tanto político quanto econômico
das ações voluntárias sem fins lucrativos.
• Projetam uma visão integradora da vida pública: enfatizam a complementação entre ações públicas e
privadas.
Note, portanto, que ao descrever as características dessas instituições, podemos visualizar diversas organizações
que surgiram em determinados contextos históricos para atender a determinados fins; em muitos casos, a área
governamental brasileira não atendia de modo satisfatório ou atendia de modo insuficiente às demandas apre-
sentadas nos diversos segmentos da sociedade: social, educacional, esportivo, saúde, habitação etc.
Na atualidade, um dos maiores desafios no contexto em que essas instituições estão inseridas, que é o terceiro
setor, é criar um conceito comum para a área, que está seguindo para uma nova nomenclatura: “Organizações
da Sociedade Civil (OSCs)”. Essas organizações possuem interesses e necessidades compartilhados por outras
organizações, incluindo as mais diversas áreas e setores, como cultura, educação, saúde, social, esportiva etc.

Glossário

OSCs - as Organizações da Sociedade Civil são entidades privadas sem fins lucrativos, com
personalidade jurídica própria e capazes de gerenciar suas atividades. Elas atuam na promo-
ção e na defesa de direitos em áreas como saúde, educação, cultura, ciência e tecnologia,
desenvolvimento agrário, assistência social, moradia e direitos humanos, entre outras. Elas
podem ser entidades privadas sem fins lucrativos; sociedades cooperativas; organizações
religiosas.

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Figura: 5: Planejando a gestão de voluntariado.

Legenda: Desafio.
Fonte: http://www.123rf.com/search.php?word=challenge+icon&imgtype=&t_word=&t_lang=en&oriSearch=profile+infog
raphic&sti=mn2lewqfa5adqt29ht|&mediapopup=48482417

Outro desafio para a gestão é de que modo planejar as atividades dos voluntários, pois se sabe que eles represen-
tam a maioria dos indivíduos dessas entidades. Um bom plano para treinar e capacitar voluntários atuantes pode
facilitar e potencializar as possíveis parcerias com o governo e as empresas, pois ambos têm muito a contribuir
para a garantia de, no futuro, apoiar uma maior autonomia para essas organizações da sociedade civil.
No Brasil, a Lei Federal nº 13.019, de 2014, vem sendo implementada para que se tenha mais regulação no ter-
ceiro setor e para as organizações da sociedade civil; entre elas, estão as entidades culturais polono-brasileiras. O
Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil (MROSC) é um conjunto de estratégias que busca melho-
rar a relação das organizações da sociedade civil com o poder público, a sua sustentabilidade econômica e a
obtenção de títulos e certificados.
Dentro dessa nova legislação que pretende regular as ações das organizações da sociedade civil, estão ações
como a unificação do conceito e da terminologia a ser utilizada por essas entidades. São OSCs: creches e institui-
ções para idosos; comunidades terapêuticas; cooperativas de produtores rurais, catadores/reciclagem, pessoas
com deficiência, APAEs, esportivas, culturais etc. Para compreender suas características de acordo com esse novo
marco legal, veja a Tabela 1.

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Tabela 1: Características das Organizações da Sociedade Civil.

Tipo de entidade Características

Entidade privada sem Não distribui resultado ou sobra de qualquer natureza e os aplica integralmente
fins lucrativos na consecução de seu objeto social.
É formada de duas formas:
• Associação (união de pessoas com objetivos para o bem social da coletividade
ou se restringir a um público menor – como no caso de clubes); ou
• Fundação (formada a partir de um capital financeiro de empresas ou pessoas).

Sociedade Cooperativa Está prevista na Lei Federal 9.867/99.


É integrada por pessoa em situação de risco ou vulnerabilidade pessoal ou
social.
É alcançada por programas e ações de combate a pobreza e de geração
trabalho/renda.
É voltada para:
• Fomento, educação, capacitação de trabalhadores rurais ou capacitação de
agentes de assistência técnica e extensão rural; ou
• Execução de atividade ou projeto de interesse público.

Organização religiosa É disciplinada pela Lei Federal 10.825/03.


Deve se dedicar a atividade ou projeto de interesse público e cunho social
distintos de religiosos.

Legenda: Tipologia das Organizações da Sociedade Civil.


Fonte: Assembleia Legislativa de Minas Gerais. <http://www.almg.gov.br/hotsites/2016/mrosc?aba=js_a-nova-
-lei&subcontent:a-nova-leimodelos-juridicosexigenciasrecursos-e-gestaoacompanhamento=prestacao-de-contas-ha-
-novidades>.

Até aqui foi exposto, de modo atual, o contexto em que essas entidades estão inseridas, pois se sabe que vem
ocorrendo uma série de novidades no marco legal que regulamenta o funcionamento delas e que certamente
impactarão na gestão.
Esse é um assunto que interessa aos empreendedores que pretendem envolver-se com essa área, tendo em vista
o nível de importância dessas entidades para a sociedade brasileira.

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1.2.1 Negócios sociais

Os negócios sociais possuem características diferentes das organizações da sociedade civil e também daquelas
empresas do campo tradicional da economia. Também podemos dizer que os negócios sociais são uma nova
alternativa para solucionar problemas nas mais diversas áreas da sociedade, como ambiental, habitação, educa-
ção, saúde etc.
Portanto, os negócios sociais têm fins econômicos e lucrativos, com personalidade jurídica de empresas tradicio-
nais, porém, com o objetivo principal de solucionar um problema social.
Negócios Sociais são empresas que têm a única missão de solucionar um problema social, são
autossustentáveis financeiramente e não distribuem dividendos. Como uma ONG, tem uma mis-
são social, mas como um negócio tradicional, geram receitas suficientes para cobrir seus custos.
É uma empresa na qual o investidor recupera seu investimento inicial, mas o lucro gerado é rein-
vestido na própria empresa para ampliação do impacto social (YUNUS BRASIL, 2017).
Ao contrário das empresas tradicionais, cuja medição de sucesso é feita pela análise de percentual de lucro
gerado, nos negócios sociais, a medição do sucesso é feita a partir do volume quantitativo ou qualitativo de
impacto positivo gerado para pessoas ou para o meio ambiente.
Na Figura 6, constam informações que podem ajudar você a compreender o contexto no qual se inserem as
empresas vinculadas aos negócios sociais.

Figura 6 – Diferenças entre ONGs, Negócios Sociais e Negócios Tradicionais.

Legenda: Apresentação das diferenças entre ONGs, Negócios Sociais e Negócios Tradicionais.
Fonte: <http://www.yunusnegociossociais.com/o-que-so-negcios-sociais>.

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A medição do sucesso dos negócios sociais é feita a partir do volume quantitativo ou quali-
tativo de impacto positivo gerado para pessoas ou para o meio ambiente.

Esperamos ter contribuído para o seu aprendizado sobre o tema do empreendedorismo nessa abordagem que
acabamos de percorrer. Vale destacar que as áreas do terceiro setor e negócios sociais sequer eram reconhecidas
como setor econômico até poucas décadas atrás. Porém, pela relevância e pelo volume de empregos gerados,
vêm destacando-se e consolidando-se, gerando, desse modo, novas possibilidades de empreender nas mais
diversas áreas.

18
Considerações finais
Chegamos ao fim da Unidade de Estudo 1 e esperamos que você possa
ter iniciado o seu processo de inspiração e motivação para compreender
a área de empreendedorismo e, mais do que isso, escolher sua profissão a
partir dessa abordagem.
De tudo que vimos, cabe destacar:
• perfil empreendedor;
• os 5 “Ps” do Empreendedorismo;
• o empreendedorismo na área econômica tradiconal;
• o empreendedorismo na área do terceiro setor;
• o empreendedorismo na área dos negócios sociais.
Outro ponto interessante que foi abordado é a constatação de que exis-
tem dois tipos de empreendedores: os natos e aqueles que desenvolvem
as habilidades empreendedoras com o tempo.
Diante disso tudo, você já escolheu o que quer seguir?

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Referências bibliográficas
ALBUQUERQUE, Antônio Carlos Carneiro de. Terceiro setor: história e
gestão de organizações. São Paulo: Summus Editorial, 2006.

Dicionário Priberam da Língua Portuguesa. Disponível em: <https://


www.priberam.pt/dlpo/multifuncional>. Acesso em: 23 jan. 2017.

DRUCKER, F. P. Inovação e espirito empreendedor, prática e princípios.


São Paulo: Thomson-Pioneira, 2003.

ENDEAVOR. Disponível em: <https://endeavor.org.br/>. Acesso em: 8 jan.


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YUNUS BRASIL. Disponível em <http://www.yunusnegociossociais.


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20
Unidade de Estudo 2
Histórias inspiradoras

Para iniciar seus estudos


2
Olá! Nesta unidade, serão apresentadas diversas histórias inspiradoras de
empresas brasileiras de sucesso, bem como algumas dicas de livros e fil-
mes que contribuirão para que você assimile conhecimento e também
para a sua escolha profissional. Trazer esses casos também tem como
objetivo fazer com que você perceba os diversos pontos em comum que
existem nessas histórias e como podemos, por exemplo, identificar as
características dos “5 Ps” nelas. A partir desses casos, você também terá
condições de encontrar a solução para o desafio que irei propor ao fim de
nossos encontros. Vamos lá?

Objetivos de Aprendizagem

• Apresentar casos de empreendedores brasileiros que atuam em


diversos setores econômicos.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 2 – Histórias inspiradoras

1.1 Empresas brasileiras de sucesso


A proposta de trazer casos de empresas brasileiras dá-se tanto porque os índices de sobrevivência desafiam pes-
quisadores e especialistas quanto porque, ao mesmo tempo em que ocorrem as dificuldades, as soluções encon-
tradas também são incríveis e fogem até mesmo das bases teóricas que guiam nossas pesquisas.

Figura 7: Empresas.

Legenda: Representação de conjunto de empresas.


Fonte: http://pt.123rf.com/photo_44865001_criativo-modelo-de-projeto-do-edif%C3%ADcio,-para-sua-empresa,-
-ilustra%C3%A7%C3%A3o-vetorial.html?term=company&vti=md9dwk0ffgqbrllvar

Outro ponto interessante que justifica apresentar os casos brasileiros é que nossa legislação e nossas realidades
política e econômica são diferentes das de outros países; assim, não faria tanto sentido trazer outras situações.
Porém, isso não quer dizer que você não possa inspirar-se em casos internacionais – você pode buscar exemplos
de propostas e melhorias em seu negócio em outras empresas similares.
Uma das formas de analisar perfis das empresas e perfil dos empreendedores é por meio dos dados sobre o
empreendedorismo publicados pelo projeto Global Entrepreneurship Monitor (GEM), iniciado em 1999 por meio
de uma parceria entre a London Business School e o Babson College, abrangendo, no primeiro ano, 10 países. O
objetivo principal do projeto é “[...] compreender o papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico
e social dos países” (GEM, 2015, p. 21).
Desde 1999, cerca de 100 países vincularam-se ao projeto e liberam seus dados para as pesquisas. Por isso, na
área do empreendedorismo, o projeto GEM tornou-se o maior estudo em andamento no mundo. O Brasil aderiu
em 2010 e, desde então, diversas instituições brasileiras que possuem algum vínculo com o tema vêm asso-
ciando-se e colaborando para as pesquisas. A seguir, destacaremos alguns pontos interessantes que constam na
pesquisa mais recente, publicada em 2015.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 2 – Histórias inspiradoras

A cada ciclo de pesquisa, o GEM utiliza metodologias de análise diferenciadas. Para o ano de 2015, a análise foi
de acordo com as etapas do processo empreendedor:
[...] que começa com a intenção dos indivíduos em iniciar um negócio, prossegue até a criação do
empreendimento, passa pelas fases iniciais de seu desenvolvimento (nascentes e novos) e ter-
mina até o empreendimento ser considerado como estabelecido (GEM 2015, p. 21).

Figura 8: Processo empreendedor adotado nas análises GEM 2015.

Legenda: Processo empreendedor adotado nas análises GEM 2015.


Fonte: GEM (2015, p. 21-22).

A partir de dados estatísticos, é possível obter conclusões que vão desde a intensidade da atividade empreende-
dora em cada país até as características dos empreendedores e dos empreendimentos. Tudo isso tem o objetivo
de fornecer dados que possam auxiliar na elaboração de políticas públicas de incentivo e fomento do empreen-
dedorismo em cada país analisado.
Possivelmente por isso, a cada novo ciclo, novos países aderem ao projeto, pois os dados levantados são relevan-
tes e apresentam diversas informações que poderão direcionar inúmeras estratégias de desenvolvimento local
e regional.

24
Empreendedorismo | Unidade de Estudo 2 – Histórias inspiradoras

Esse interesse justifica-se pela metodologia adotada pelo projeto GEM, pois ele considera o PIB dos países e pro-
põe comparações entre aqueles que possuem os mesmos parâmetros. Veja, na figura a seguir, como acontece
essa classificação, que ocorre conforme o nível de desenvolvimento econômico de cada país.

Figura 9: Classificação dos países segundo seu desenvolvimento econômico.

Legenda: Tabela do desenvolvimento econômico de cada país.


Fonte: GEM (2015, p. 23).

A classificação adotada pelo projeto GEM (2015, p. 22) é “[...] estabelecida pelo Fórum Econômico Mundial (WEF)
(Global Competitiveness Report), com base no tamanho do PIB, renda per capita e quota de exportação de pro-
dutos primários, conforme a seguir”:
• Países impulsionados por fatores – são caracterizados pela predominância de atividades com forte
dependência dos fatores trabalho e recursos naturais.
• Países impulsionados pela eficiência – são caracterizados pelo avanço da industrialização e ganhos em
escala, com predominância de organizações intensivas em capital.
• Países impulsionados pela inovação – são caracterizados por empreendimentos intensivos em conheci-
mento e pela expansão e modernização do setor de serviços.
O Brasil ficou classificado como sendo um dos países impulsionados pela eficiência e, para facilitar a comparação
do Brasil com outros países, a equipe que coordenou os trabalhos do relatório escolheu seis países de referência,
representativos desses três grupos. Entre os países impulsionados pela inovação, foram selecionados Estados
Unidos e Alemanha; pela eficiência, a África do Sul, a China e o México; e, por fatores, a Índia.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 2 – Histórias inspiradoras

Das informações apresentadas nesse relatório, há um gráfico que resume dados de 2002 até 2015, com o perfil
dos empreendedores brasileiros. Algumas informações importantes podem ser verificadas na figura a seguir.

Figura 10: Proporção de empreendedorismo e PIB.

Legenda: Gráfico com a proporção de empreendedorismo x PIB.


Fonte: GEM (2015, p. 33).

Dos dados dos empreendedores iniciais por oportunidade no Brasil, no período de 2002 a 2015, contata-se um
aumento frequente até 2014. A queda inicia-se em 2015, período em que a crise econômica se acentuou no
país. A proporção do número de empreendedores por oportunidade diminuiu de 70,6%, em 2014, para 56,5%
em 2015. Notem que nesse mesmo período a taxa de crescimento do PIB também diminuiu.
Como consequência, percebe-se o aumento do desemprego e, paralelamente, o aumento dos empreendedores
por necessidade, saindo de 29,1%, em 2014, para 43,5% em 2015.
Conforme dito anteriormente, o empreendedorismo contribui para o desenvolvimento dos países. Vamos ima-
ginar uma situação: quando a economia do Brasil se estabilizasse, se existissem políticas de estímulo para os
empreendedores por oportunidade, será que eles continuariam empreendedores ou voltariam ao mercado com
carteira assinada? E se, junto com essa política, houvesse incentivo para que os empreendedores por oportuni-
dade também mantivessem seus negócios ativos, gerando empregos, renda e o desenvolvimento dos bairros,
por exemplo? Certamente esse tipo de estratégia pode contribuir, e muito, para que os países possam melhorar
seus indicadores econômicos e de desenvolvimento social.
Mas nem sempre é desse modo que as coisas se organizam. Em dados momentos, as estratégicas econômicas
visam trazer grandes empreendimentos para instalarem-se no país. Em outros, ocorre o incentivo da agricultura.
Mesmo assim, no campo do empreendedorismo, o que se percebe é que tem havido mais incentivos para a cria-
ção e a manutenção de empresas.
Um dos grandes desafios do futuro para o Brasil é criar oportunidades e incentivos para que essas empresas se
formalizem, pois boa parte delas ainda é informal. Esse tipo de situação prejudica toda a sociedade. Uma das
justificativas para a não formalização é a grande carga tributária, que sobrecarrega as empresas. Essa discussão
vem sendo debatida em todo o país nos últimos cinco anos e existem projetos no legislativo federal para que a
situação possa ser revisada.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 2 – Histórias inspiradoras

Voltando ao relatório GEM 2015, nele constam alguns dados importantes sobre a formalização. Dos empreende-
dores iniciais e dos empreendedores estabelecidos, aqueles que possuem CNPJ, ou seja, os formais, acabam dife-
renciando-se positivamente daqueles que não possuem a formalização. Os indicadores positivos concentram-se
nos itens novidade do produto ou serviço, geração de empregos e faturamento.
Para resolver a questão da formalização, na última década, algumas condições favoráveis, ainda que insuficien-
tes, foram e vêm sendo implantadas por meio de políticas governamentais. Para exemplificar, cita-se a criação da
categoria SIMPLES, que apresenta carga tributária menor; do MEI, categoria para o Microempreendedor Indivi-
dual; e o mais recente, o Programa Bem Mais Simples.
Em geral, esses programas objetivam a redução da burocracia na gestão das empresas e nos processos de aber-
tura e fechamento delas; visam também simplificar o sistema de arrecadação de tributos, por isso o grande inte-
resse governamental em contribuir para esses processos de formalização.
Na avaliação dos especialistas do relatório GEM 2015, ainda há a ausência de políticas públicas “[...] adequadas
às necessidades dos empreendedores e há excesso de burocracia para abertura, funcionamento e encerramento
dos negócios” (GEM, 2015, p. 83). As empresas também “[...] enfrentam alta carga tributária e complexidade da
legislação brasileira, que aumentam os custos de operação e tornam os negócios menos competitivos” (GEM,
2015, p. 89).
Por isso, em diversos estudos, vemos as discussões sobre a melhoria nos processos de competitividade das
empresas brasileiras frente ao cenário internacional. Ressalta-se que os empreendimentos estão, sim, direta-
mente vinculados às estratégias de desenvolvimento local.
Na tabela a seguir, é possível verificar diversos fatores que estimulam e favorecem o empreendedorismo no Brasil.
O fator favorável mais citado pelos especialistas refere-se à capacidade empreendedora dos brasileiros (54,1%).
Entre os países selecionados, o Brasil é o que apresenta a maior taxa de empreendedorismo inicial (21,0%), equi-
valente à do México.

Tabela 2: Fatores que favorecem o empreendedorismo.

Legenda: Principais fatores que favorecem o empreendedorismo em cada país selecionado.


Fonte: GEM (2015, p. 86).

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 2 – Histórias inspiradoras

Na tabela a seguir, que traz os principais obstáculos para a abertura e a manutenção de novos negócios no Brasil,
os elementos destacados pelos especialistas foram as políticas governamentais (54,1%), a educação e a capaci-
tação (48,6%), os custos do trabalho, o acesso e a regulamentação (33,8%).

Tabela 3: Obstáculos para o empreendedorismo.

Legenda: Principais obstáculos para o empreendedorismo em cada país selecionado.


Fonte: GEM (2015, p. 87).

Com as informações constantes nessas duas últimas tabelas, pode-se verificar que cada país tem tanto incenti-
vos quanto obstáculos específicos às suas realidades.
Por fim, cabe destacar as sugestões de melhoria para incentivar as políticas para o empreendedorismo no Brasil,
apontadas pelos especialistas no relatório GEM 2015 (p. 15). Veja a tabela a seguir.

Tabela 4: Sugestões de melhoria e incentivo ao empreendedorismo no Brasil.

Legenda: Recomendações de melhoria e incentivo ao empreendedorismo brasileiro.


Fonte: GEM (2015, p. 15).

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 2 – Histórias inspiradoras

Perceba que políticas e programas governamentais aparecem nessas recomendações, porém, o que mais chama
a atenção é a necessidade de educação e capacitação, representando 48,6% das orientações dos especialistas
participantes da pesquisa.
Essa necessidade de capacitação vai desde os processos formais de escolarização até a especialização para
gerir os negócios. No entanto, cabe destacar também as capacitações com temas específicos para o dia a dia da
empresa, pois vários empreendedores têm dificuldades em compreender, por exemplo, rotinas contábeis, altera-
ções tributárias e situações jurídicas. Essas capacitações concedem mínimas condições para que o empreende-
dor consiga gerenciar seu negócio com segurança.
Finalizamos essa introdução com informações relevantes sobre o cenário do empreendedorismo no Brasil. Agora,
convido-o a iniciar um novo tópico, no qual serão apresentados alguns casos reais de empresas brasileiras.

1.1.1 Casos de empresas brasileiras

Diante do que foi tratado na primeira parte desta unidade, chega o momento de conhecer alguns casos reais de
empresas brasileiras. Esses casos foram relatados pelos próprios fundadores e são bem interessantes e inspirado-
res, de empresas estabelecidas em várias áreas. Perceba que, na maioria dos depoimentos, aparecem os relatos
de dificuldades e desafios, porém, também nota-se, em comum, o “brilho no olho”, a motivação que move todo
empreendedor.
Os casos a seguir fazem parte de um levantamento feito por Malheiros (2014), do Portal Endeavor. Recomendo
que assista a todos eles, pois agregarão na assimilação das diversas abordagens que serão feitas nessa disciplina.

“Acredite em você, sempre!”, frase de Robinson Shiba, fundador da empresa “China in Box”.
É preciso acreditar que vai dar certo. “Mas só acreditar, sem implantação, sem ação, não fun-
ciona”. Assista à inspiradora e bem-humorada história de Robinson Shiba e de como surgiu
a ideia da comida chinesa em uma caixinha.
Para assistir ao depoimento dele, acesse o link: https://www.youtube.com/
watch?v=POAfq1FyFBM

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 2 – Histórias inspiradoras

“As conexões que movem a vida” palavras de Marcelo Sales, fundador do portal “21212.
com”. Marcelo Sales é um empreendedor e um nerd e tem muito orgulho disso. O primeiro
negócio dele foi vender suco de uva na rua, e foi aí que as conexões começaram a mover sua
vida, até virar fundador da Movile, Empreendedor Endeavor e fundador da aceleradora de
negócios 21212.com.
Para assistir ao depoimento dele, acesse o link: https://www.youtube.com/
watch?v=JR7Omeoatek

“A fórmula da autoestima”, palavras Leila Velez, atual presidente e cofundadora da marca


“Beleza Natural”. “A gente não queria tratar só o fio de cabelo, mas também a alma, o sen-
timento. Então criamos um lugar para a mulher de classe C viver a experiência de ser bem
tratada”. Leila Velez e seus primeiros sócios viram potencial em uma parte invisível do Brasil,
em uma época em que ninguém olhava para a base da pirâmide.
Para assistir ao depoimento dela, acesse o link: https://www.youtube.com/
watch?v=yIm8ZpR9hxg

E que tal pensarmos em algo diferente, por exemplo, não seguir os conselhos que você
recebe ao longo da vida? Sim, alguns deles desmotivam o empreendedor. Para exemplificar
isso, apresenta-se o depoimento de Salim Mattar, fundador da Localiza Rent a Car.
“Quando um louco se junta com outros cinco para contar o momento de virada da sua jornada
empreendedora, o resultado só pode ser uma noite histórica”. “Os conselhos que não segui”.
Para assistir ao vídeo, acesse o link: https://www.youtube.com/watch?v=U0MrwFlLCCo.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 2 – Histórias inspiradoras

1.2 Dicas de filmes para empreendedores


Em diversas profissões, a utilização de recursos multimídia é muito indicada, pois possibilita desenvolver nossas
habilidades de aprendizagem. Se eventualmente não conseguimos apreender algum conteúdo na leitura ou na
explicação do professor, isso pode acontecer quando assistimos a um filme, por exemplo.
Você deve lembrar-se que, na Unidade 1, abordamos as diversas experiências vivenciadas pelo empreendedor
e a maneira como essas experiências influenciam a sua dinâmica profissional. Por isso, quando assistimos a um
filme, podemos elaborar pequenas conexões cerebrais que irão se conectar a alguma ideia que estamos traba-
lhando, buscando por uma solução ou resposta. A seguir, apresenta-se sinopses de seis filmes que certamente
poderão te inspirar.
Um ótimo filme para abordar noções de empreendedorismo, trabalho em equipe, competência e inovação é
“Kinky Boots: fábrica de sonhos”, direção de Julian Jarrold, EUA/Reino Unido, 2005, Miramax Filmes, 107 min.
Para reagir diante de um quadro de falência, eles precisam criar alternativas de mercado, compreendendo novos
segmentos e novas oportunidades.

Figura 11: Dicas de filmes.

Legenda: Ícones representativos da arte cinematográfica.


Fonte: http://pt.123rf.com/photo_39386245_modelo-de-cartaz-filme-cinema-realista-com-rolo-de-filme,-
-v%C3%A1lvula,-pipoca,-%C3%B3culos-3d,-conceptbanners-com-.html?term=movies%2Btv&vti=lc54ta8r5qkzovjq52

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 2 – Histórias inspiradoras

A seguir, são listados outros cinco filmes, a partir de uma lista um pouco maior sugerida por Gomes (2015).
• À Procura da Felicidade – Principal mensagem: persistência.
Sinopse: Baseado em uma história real, o filme mostra Chris em busca da carreira que acredita e do sus-
tento da família. Ele enfrenta um difícil momento: desempregado, abandonado pela mulher e lutando
para criar seu filho pequeno, acaba não tendo onde morar, mas persegue um sonho, que é o que o
motiva. Esse filme é exatamente o que um empreendedor precisa assistir antes de começar um negócio.
(GOMES, 2015).
• Chef – Principal mensagem: ter foco e estar aberto a aprender.
Sinopse: A obra mostra a história de Carl que, após perder o emprego em um restaurante, abre um trailer
de comida - foodtruck. O objetivo é recuperar seu instinto criativo e, ao mesmo tempo, aproximar-se da
família. O filme mostra um pouco esse lado de ter o foco em um negócio com o que você gosta de fazer,
aprendendo sempre (GOMES, 2015).
• Jobs – Principal mensagem: ter coragem para apostar em suas ideias, inovar e ter paixão pelo que faz.
Sinopse: O filme Jobs (2013), estrelado por Ashton Kutcher, conta a trajetória de Steve Jobs, fundador de
uma das maiores empresas de tecnologia do mundo. Jobs teve parte de sua vida revelada nesse filme. É
interessante ver como blefes podem gerar resultado, como ter ambição pode trazer lucro e que o lema
“vendo, depois crio” é uma constante no universo dos magnatas da tecnologia (GOMES, 2015).
• A Grande Virada – Principal mensagem: mantenha seus valores éticos e morais.
Sinopse: A Grande Virada (“Jerry Maguire”, 1996) é um filme estrelado por Tom Cruise, que interpreta um
agente esportivo que é afastado dos negócios por acreditar que os agentes deveriam dar um tratamento
mais humano aos atletas. Ele é demitido e começa a perder seus clientes, tendo que recomeçar. O filme
mostra a dificuldade de montar um negócio em um mercado competitivo, que é possível vencer depois
de um fracasso e que. independentemente das consequências imediatas que isso possa acarretar, sem-
pre deve-se manter seus valores éticos e morais (GOMES, 2015).
• Decisões Extremas – Principal mensagem: a importância de um propósito para as empresas.
Sinopse: O filme Decisões Extremas (2010) é um exemplo de empreendedorismo. Os filhos do casal Aileen
e John Crowley têm uma doença degenerativa. Marcados pela falta de esperança, suas trajetórias mudam
quando descobrem um cientista que pode trazer a cura. Mas, para isso, John precisa abrir uma empresa
para fabricar os remédios. O filme mostra que as empresas precisam ter um propósito para serem criadas
e que o empresário tem que acreditar nela e no que produz. A partir de problemas pessoais, o persona-
gem encontra uma saída, que é a abertura de uma startup (GOMES, 2015).

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 2 – Histórias inspiradoras

1.3 Dicas de livros para empreendedores


Da mesma forma que os filmes, os livros podem ser uma ótima fonte de inspiração. Conforme citado no início do
tópico anterior, algumas pessoas apreendem conteúdos por meio de filmes; outras, por meio de livros.

Figura 12: Dicas de livros.

Legenda: Biblioteca.
Fonte:http://pt.123rf.com/photo_43200350_livro,-leitura,-%C3%B3culos..html?term=book&vti=lileqcjnak5zkjaha3

Sugere-se, nesse tópico sobre livros, uma lista com cinco obras, baseada em outra lista um pouco maior de indi-
cações elaborada por Fernandes (2015), do website Jornal do Empreendedor:
• Desperte seu gigante interior - Uma das frases inspiradoras do livro: “Se você não pode, você deve, se
você deve, você pode”.
Sinopse: Anthony Robbins é diferente da maioria dos escritores motivacionais por dois motivos. Primeiro,
ele trata o treinamento da mente e do corpo como um desafio tecnológico, e não moral. Em segundo
lugar, de alguma forma, ele consegue ser um modelo inspirador e o cara mais chato do mundo (FERNAN-
DES, 2015).
• Somos o que pensamos ser - Uma das frases inspiradoras do livro: “Os sonhadores são os salvadores
do mundo. Como o mundo visível e sustentado pelo invisível, homens assim, através de suas provações,
pecados e tendências mesquinhas, são nutridos pelas belas visões de seus sonhadores solitários”.
Sinopse: Livros motivacionais são geralmente sobre a tomada de medidas imediatas. Ele explica como
seus pensamentos moldam sua personalidade e como a sua personalidade leva você a agir e determina
suas ações (FERNANDES, 2015).
• Não faça tempestade em copo d’água - Uma das frases inspiradoras do livro: “O estresse nada mais é
do que uma forma socialmente aceita de doença mental”.
Sinopse: Uma grande parte da motivação é limpar a sua mente da desordem que te coloca pra baixo.
Richard Carlson ajuda a diferenciar entre o que é realmente importante – e merecedor da sua atenção – e
o que é apenas ruído (FERNANDES, 2015).

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 2 – Histórias inspiradoras

• Motivação 3.0 - Uma das frases inspiradoras do livro: “Para os artistas, cientistas, inventores, estudantes
e o resto de nós, a motivação intrínseca – é a unidade para realizar as coisas, porque é interessante, desa-
fiador e essencial para os altos níveis da criatividade”.
Sinopse: Motivação vem do uso criterioso de oportunidades e desafios. Segundo Daniel Pink, não é bem
assim. Seu livro ilustra o fato de que a motivação vem de várias fontes, e que no mais alto nível de desem-
penho, a motivação vem de seu sentido mais profundo, daquilo que você quer ser (FERNANDES, 2015).
• O poder do pensamento positivo - Uma das frases inspiradoras do livro: “A ação é uma grande restau-
radora e construtora da confiança. A inércia não é apenas o resultado, mas a causa do medo. Talvez a sua
ação vai torná-lo bem sucedido, ou talvez ela precise de ajuste. Mas qualquer ação é melhor do que não
fazer nada”.
Sinopse: Quando foi publicado pela primeira vez, psicólogos e teólogos atacaram o livro como herege e
acusaram o autor Norman Vicent Peale de ser um fantoche. Hoje, a ciência tem verificado que o conceito
básico do livro – ser otimista – faz você mais feliz e saudável e, portanto, mais propenso a ter sucesso
(FERNANDES, 2015).

1.4 Outras fontes de inspiração e motivação


Para fechar esta unidade, são apresentadas a seguir dicas complementares, que podem ser fontes de inspiração
e motivação para os empreendedores e intraempreendedores.
Mas lembre-se que a lista não se esgota aqui!
Se todas as experiências vivenciadas podem contribuir para refinar nosso olhar nas experiências futuras que tere-
mos, por que não investir nelas? Uma dessas experiências pode vir a partir de algo muito pessoal, que são nossos
hobbies. Sim, eles também podem ser fontes de inspiração. Inclusive, quantos desses hobbies acabam se transfor-
mando em empresas de sucesso? Várias delas surgiram a partir de um hobby.

Figura 13: Hobby.

Legenda: Representação de alguns hobbies.


Fonte: http://pt.123rf.com/search.php?word=recreation+icon&imgtype=0&t_word=recreation+icon&t_
lang=pt&oriSearch=book&srch_lang=pt&sti=mr4yhtee1xqaq4q6t9|&mediapopup=39028856

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 2 – Histórias inspiradoras

Vamos falar sobre a importância de desenvolver hábitos que ajudem a trazer inspiração e motivação. Sabemos
que todas as ideias que serão colocadas em prática surgem a partir das experiências que o empreendedor tem
em seu dia a dia, não é mesmo?
Em muitos casos, a motivação pode vir de um hobby; em outros, pode surgir de um insight em um momento de
lazer. É dessa forma que a inspiração e a motivação se tornam o combustível para gerar novas ideias e buscar
soluções para o negócio.

Glossário

Insight – iluminação; revelação ou visão inesperada e repentina de alguma coisa.

Outra dica é visitar feiras e participar de eventos em áreas diferentes de seu ramo de atuação. Em uma sociedade
cada vez mais interdisciplinar, é recomendado que possamos estar atentos a outros olhares, a outras formas de
perceber o mundo dos negócios. É também uma oportunidade para observar de que modo outros empreende-
dores têm buscado soluções para seus negócios, de que forma se relacionam com a tecnologia, o que utilizam
para melhorar o relacionamento com o cliente, entre tantas outras questões que permeiam o dia a dia do empre-
endedor.
Por fim, para manter-se atualizado, você pode utilizar as mais variadas fontes (impressas e eletrônicas) para con-
sultas e até mesmo para inspiração. Veja algumas dicas:
• acompanhar blogs e sites que tratam dos temas inovação, empreendedorismo e mercado;
• acompanhar canais do Youtube que abordam os temas do empreendedorismo;
• assinar revistas impressas sobre empreendedorismo e também da área do seu negócio.

Lista de sites:
http://www.sebrae.com.br
http://www.prointec.com.br
http://www.inovacao.unicamp.br

35
Empreendedorismo | Unidade de Estudo 2 – Histórias inspiradoras

Outra dica valiosa é navegar nos sites de empresas reconhecidas como as mais inovadoras; vá até a aba “Institu-
cional” ou “Sobre nós”, veja missão, visão, valores e entenda um pouco por que elas são o que são:
3M http://www.3m.com.br/3M/pt_BR/3m-do-brasil/
Pixar http://www.pixar.com/
Disneylandia https://disneyland.disney.go.com/
Cirque du soleil https://www.cirquedusoleil.com/es/espectaculos

E você, já acessou alguma experiência multimídia, como um filme que te trouxe alguma
reflexão sobre o que você tem feito e, de repente, surgiu um insight que te deu uma resposta
que há tanto tempo você buscava?

36
Considerações finais
Chegamos ao fim dessa Unidade 2. Vimos muitos casos de sucesso de
empresas brasileiras de diversos setores econômicos e de diversos portes.
Tudo isso é muito inspirador, não é mesmo?.
Vamos relembrar alguns pontos principais:
• dados do relatório GEM;
• empresas brasileiras de sucesso;
• filmes e livros inspiradores;
• outras formas de buscar inspiração e motivação.
A proposta de trazer os casos de empresas brasileiras deu-se porque nossa
legislação e nossas realidades política e econômica são diferentes das de
outros países; assim, não faria tanto sentido apresentar outras situações.
Porém, isso não quer dizer que você não possa se inspirar em casos inter-
nacionais – você pode buscar exemplos de propostas e melhorias para seu
negócio em outros similares.
É isso! Até o próximo encontro.

37
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2017.

FERNANDES, André Bartholomeu. Jornal do Empreendedor: 2015. Dis-


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lideranca/os-10-maiores-livros-motivacionais-de-todos-os-tempos/>.
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CJvI25K2t9ECFRAGkQodLCkC3g>. Acesso em: 10 jan. 2017.

38
Unidade de Estudo 3
Empreendedorismo no Brasil
e no mundo
3
Para iniciar seus estudos

Nesta unidade, conversaremos sobre o contexto do empreendedo-


rismo no Brasil e no mundo. Estudaremos dois tópicos para abordar de
que modo ocorre a formação da cultura organizacional, bem como sua
importância. Por fim, veremos às fontes de financiamento e inovação no
Brasil. Vamos lá?

Objetivos de Aprendizagem

• Contextualizar o processo histórico do tema do empreendedo-


rismo no Brasil e no mundo e discutir sobre as limitações e/ou
dificuldades para empreender no Brasil..

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 3 – Empreendedorismo no Brasil e no mundo

1.1 Contexto do empreendedorismo no Brasil e no mundo

Figura 14: Aumento do número de empreendedores.

Legenda: Aumento do número de empreendedores.


Fonte: http://www.123rf.com/search.php?word=infographic++flat&imgtype=0&t_word=&t_lang=en&oriSearch=infograp
hic+flat+way&sti=n4o9pnsm5ip0t2sihb|&mediapopup=40686841

Embora o empreendedorismo sempre tenha feito parte das políticas brasileiras, ele ganhou força a partir da
década de 1990, com a abertura da economia. Na época, investidores estrangeiros voltaram a aplicar seu dinheiro
no Brasil, fazendo com que as exportações aumentassem. Com essa retomada da economia, naturalmente ocor-
reu o crescimento no número de empreendedores, que viram a oportunidade de desenvolver seu próprio negócio

Nos últimos 10 anos, também é possível constatar as importantes políticas de incentivo para
o empreendedor brasileiro. Os incentivos vão desde a diminuição no percentual de impostos
até as melhorias nos processos burocráticos, facilitando a abertura e a gestão das empresas.

Interessante notar que esses benefícios têm favorecido empresas de diversos portes, porém, as principais políti-
cas são para organizações de pequeno e médio porte, que representam quase 80% do montante das empresas
brasileiras.
No entanto, manter-se no mercado sempre foi um desafio para os empreendedores no mundo todo. O fato de
ter ideias criativas não é sinônimo de sucesso para o negócio; para além da boa ideia, é necessário perceber as
influências e os sinais que o mercado traz a cada momento para o processo de amadurecimento da ideia e do
próprio negócio.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 3 – Empreendedorismo no Brasil e no mundo

De que modo é possível identificar oportunidades para empreender e como escolher a área? Identificar as opor-
tunidades de negócios representa tirar o sonho da mente, agindo para torná-lo real. Sampaio (2014) afirma que
“[...] se o sonho é o combustível, a atitude, ou, mais especificamente, a atitude empreendedora, é o motor dos
grandes projetos pessoais e profissionais”. Sendo assim, percebe-se que após sonhar e idealizar o empreendi-
mento, é chegada a hora de identificar se o mercado tem a necessidade do negócio. Nesse processo, o Sebrae
(2015) apresenta alguns pontos relevantes, vejamos:

Figura 15: Pontos relevantes para novos empreendimentos.

NECESSIDADES OBSERVAÇÃO BUSCA DE


ESCALA DIFERENCIAÇÃO
IDENTIFICADAS E ANÁLISE INFORMAÇÕES

Legenda: Pontos relevantes para novos empreendimentos.


Fonte: http://www.123rf.com/search.php?word=infographic+flat+five+steps&start=100

• Necessidades identificadas – observar as necessidades que a oportunidade busca atender ou quais pro-
blemas poderão ser resolvidos.
• Escala – ficar atento ao público-alvo e ao porte desse mercado; quanto maior for essa abrangência, maior
a probabilidade de ser uma boa oportunidade.
• Diferenciação – quanto maior for o espaço para a inovação, maior é a chance de tornar-se um negócio
efetivo.
• Observação e análise – usar ferramentas que ajudem a fazer a análise de forma a conseguir uma iden-
tificação mais precisa. Analisar o fluxo de pessoas, a frequência de repetição de determinados hábitos e
costumes.
• Busca de informações – ficar atento aos investimentos estruturantes que serão feitos no seu bairro, na
sua cidade, na sua região. Estar atento à concorrência é essencial nesse processo.
Mas é importante lembrar de outras informações, tais como valor do investimento e retorno, análise da concor-
rência e, principalmente, mercado potencial, ou seja, o que o mundo diz sobre o seu ramo de atuação.

Outra questão imprescindível para as empresas é adotar processos de inovação a tal ponto
que seja possível estabelecer uma cultura organizacional inovadora

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 3 – Empreendedorismo no Brasil e no mundo

1.2 Estabelecendo a cultura organizacional


O que é cultura organizacional? Quais fatores são determinantes para a cultura da organização? Como ela
influencia o perfil o empreendedor? E a inovação?
Costumes, crenças e valores que identificam uma organização ou empresa são chamados de cultura. Para Marras
(2000), cada empresa ou organização possui crenças e valores próprios e estes formam sua cultura interna.
Nesse sentido, cada organização possui suas próprias características e, influenciada pelas pessoas que a com-
põem, forma sua cultura. Essa cultura pode ser classificada como subjetiva dos traços de desenvolvimento cog-
nitivo das pessoas (conhecimento, inteligência etc.) e/ou objetiva, que são crenças, valores, a maneira de ser de
cada indivíduo, que o difere dos demais (MARRAS, 2000).
Para entender melhor o assunto, são apresentadados os componentes da cultura:
a. Valores – são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural do grupo, estabelecendo padrões de
comportamento, de avaliação e de imagem.
b. Ritos – são praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais, e tornar a
cultura mais coesa. Por exemplo: café da manhã com o diretor.
c. Mitos – são figuras imaginárias, geralmente oriundas da interpretação de fatos não concretos, e que são
utilizadas para reforçar crenças organizacionais com o intuito de manter certos valores históricos. Por
exemplo: nossa empresa é uma grande família.
d. Tabus – no processo cultural, os tabus têm a função de orientar comportamentos e atitudes, principal-
mente focando em questões de proibição ou de coisas não bem-vindas ou não permitidas. Por exemplo:
questões religiosas, presença indesejada de mulheres (MARRAS, 2000).
No processo de formação e identificação da cultura, cabe ao gestor de pessoas gerir esse processo de identifi-
cação cultural. Nesse sentido, a busca de valores compartilhados, que são os valores tanto da organização como
dos empregados, devem ser vistos como geradores dos impulsos dos comportamentos e das atitudes das pes-
soas envolvidas na organização (MARRAS, 2000).
De acordo com o tipo de gestão, a cultura pode ser determinante para o sucesso ou o fracasso da organização.
Para Chiavenato (2010, p. 177), “[...] ela pode ser flexível e impulsionar a organização, como também pode ser
rígida e travar o seu desenvolvimento”. Pessoas e organizações cada vez mais flexíveis são peças-chave para o
sucesso. Integrar e absolver o melhor de cada pessoa, de cada organização, pode ser determinante para a exce-
lência nos relacionamentos e nos resultados organizacionais.
Nesse sentido, Chiavenato (2010) afirma que existem culturas adaptativas e não adaptativas. As organizações
que adotam culturas adaptativas em geral promovem revisões e atualizações de suas culturas, e caracterizam-se
pela criatividade, inovação e mudança, o que consequentemente gera um clima organizacional favorável para
a geração de ideias, desafiando seus servidores a desenvolver novas formas de trabalho. Já as organizações que
se caracterizam pela cultura não adaptativa são conservadoras, mantendo-se inalteradas, como se não tivessem
sofrido nenhuma influência do mundo, continuando com seus valores e costumes arraigados.
Se uma empresa é composta por pessoas, então, a empresa possui uma cultura, e o grande desafio é a cultura
para a inovação; a diversidade de ideias e visões pode ser benéfica porque a inovação exige essa variedade de
saberes e beneficia-se ao desafiar e questionar as suposições dadas como certas. Já é possível perceber a existên-
cia de empresas que adotam métodos e processos para promover essa cultura para a inovação.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 3 – Empreendedorismo no Brasil e no mundo

Porém, uma boa parte das empresas resiste em adotar a inovação em seus processos. Existe uma lista de des-
culpas: “nós tentamos isso antes”, “isso é muito louco para ser considerado”, “não precisamos mudar, está tudo
certo“, “este não é o meu trabalho”, “em time que está ganhando não se mexe” etc. O pior de tudo é quando se
ouve “nós não somos uma empresa inovadora, esse assunto é para Apple, Nike, 3M, Microsoft, e não para nossa
fabriquinha de fundo de quintal”.
E quando se diz “nós”, incluímos todos os atores envolvidos no processo, desde a concepção da ideia até a che-
gada do produto ao seu consumidor final. Veja, se a organização é formada por pessoas, todos os envolvidos
devem ter em mente a cultura inovadora, ter conhecimento sobre o que a organização quer ofertar no mercado.
E, para implementar a inovação, a organização precisa ter todo o aporte dos seus fornecedores e parceiros, para
assegurar a entrega de matérias-primas de acordo com a necessidade da empresa.
Um fator comum nas empresas que implementam uma cultura organizacional inovadora é o encorajamento
para a geração de ideias, do novo, mostrando aos envolvidos a potencialidade do que se propõem a oferecer para
o mercado. Dessa forma, é possível fazer com que eles assimilem essa cultura e comprometam-se com novos
processos.
Vamos adotar como exemplo a empresa 3M, tradicional e inovadora, que adota regras para uma cultura inova-
dora. Essas regras constam nos relatórios da companhia (MITCHELL,1989):
Defina metas para a inovação: por determinação corporativa, 25% a 30% das vendas anuais devem ser
de novos produtos, com cinco anos ou menos.
Compromisso com a pesquisa e o desenvolvimento: a 3M investe em Planejamento e Desenvolvi-
mento – P&D quase que duas vezes mais que as companhias americanas. Uma das metas do planeja-
mento é relacionada à redução de tempo pela metade para o lançamento de produtos.
Inspirar o empreendedorismo interno: líderes inovadores são encorajados a trabalhar em novas ideias
e têm a oportunidade de gerenciar seus produtos como se estivessem dirigindo seu próprio negócio. Aos
funcionários da 3M, é permitido dedicar 15% do seu tempo em pesquisas de interesse pessoal, mesmo
que não estejam relacionadas com os projetos atuais da companhia.
Facilitar, não obstruir. as divisões são pequenas e é permitido operar com muita independência, além
de os funcionários terem acesso constante a informações e recursos técnicos. Os pesquisadores com
boas ideias são premiados com US$ 50 mil de subvenção para desenvolver seus brainstorms em novos
produtos
Foco no cliente. a definição de qualidade da 3M é demonstrar que o produto pode fazer aquilo que o
cliente deseja e não atender à exigência de algum padrão arbitrário.
Tolerar o fracasso. o pessoal da 3M sabe que se suas ideias fracassarem, ainda será possível encontrar
outras ideias inovadoras. A administração sabe que erros serão cometidos e que a crítica destrutiva acaba
com a iniciativa.
Enquanto a inovação está profundamente enraizada em comportamentos ligados à cultura da empresa, a licença
e a autoridade para determinar o valor da inovação sempre iniciam-se a partir da liderança.
De acordo com Koulopoulos (2011), os líderes que esperam que sua empresa alcance altos níveis de inovação
sustentada precisam superar a inércia da empresa e concentrar-se em quatro objetivos:

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 3 – Empreendedorismo no Brasil e no mundo

Figura: 3.3: Objetivos para alcançar altos níveis de inovação.

OBJETIVO 2
OBJETIVO 1 Os líderes devem criar uma
Separar no que a cultura para a inovação, que
inclua atitudes e os
empresa é boa, dos
comportamentos necessários
demais negócios,
para a sustentação, reforçada
focando a inovação constantemente por
para o que seria sua programas que desenvolvem
maior competência. uma visão compartilhada em
toda a empresa.

OBJETIVO 3
O sucesso é importante,
OBJETIVO 4
mas não podemos nos Criar uma estrutura que
acomodar, isso pode
favoreça a inovação,
interferir na capacidade
de aceitar e de explorar
sem burocracia,
novas ideias, assim interdepartamental,
como, reconhecer foco no cliente, flexível.
novas tendências.

Legenda: Objetivos para alcançar altos níveis de inovação.


Fonte: http://www.123rf.com/photo_38436281_abstract-vector-4-steps-infographic-template-in-flat-style-for-layout-
-workflow-scheme-numbered-optio.html?term=infographic%2Bflat%2Bfour%2Bsteps&vti=lt8wyducwaxai1pi77

Defender a liderança dentro de uma empresa é um assunto muito discutido e pesquisado na última década.
Alguns especialistas defendem que para melhorar a competitividade das empresas brasileiras, além de todo o
apoio que devem ter por meio de políticas e programas governamentais, é necessário valorizar e estimular a
criação de lideranças empresariais.
Essas lideranças assumem riscos e são protagonistas nessa área empreendedora. Elas podem surgir em qualquer
ambiente e porte de empresa, basta ter espaço para serem estimuladas e desenvolvidas.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 3 – Empreendedorismo no Brasil e no mundo

O papel do líder pode até ser comparado ao do intraempreendedor, pois muitas vezes esse papel não é do funda-
dor da empresa, e, sim, de um gestor, diretor ou coordenador de área, que acaba assumindo um papel de muita
relevância dentro da organização e também com os parceiros com os quais se relaciona: clientes, comunidade do
entorno, governo e fornecedores.
Por fim, para ter condições de avaliar o seu negócio ou empresa quanto à capacidade de inovar, é só dirigir-se aos
clientes e perguntar: “você acha que estamos sendo inovadores?”. Se a resposta for afirmativa: “o que estamos
fazendo de inovações que agregam valor ao cliente?“.
A partir dessas questões, dependendo das respostas que surgem, o empreendedor tem plenas condições de criar
estratégias e diretrizes necessárias para estimular a inovação em qualquer setor da empresa.
Dependendo do tipo de empresa, por exemplo, a inovação em um processo interno faz com que o atendimento
ao cliente seja mais ágil e confiável, o que ajuda a conquistar a confiança dos clientes já existentes e a angariar
novos clientes. Em outros casos, a empresa pode ter necessidade de inovar, por exemplo, em algum equipamento
ou serviço que está vinculado diretamente ao atendimento do cliente. Sim, isso deve ser pensado o tempo todo,
pois o resultado final é a estabilização ou o aumento de faturamento, e na escala macroeconômica, esse resul-
tado individual da empresa contribuirá para o desenvolvimento da cidade na qual ela está instalada
Mesmo com todo o esforço e as novidades na legislação e nas políticas para as empresas brasileiras, os desafios
enfrentados ainda são grandes. Uma das formas de analisar perfis das empresas e perfis dos empreendedores é
por meio dos dados sobre o empreendedorismo publicados pelo projeto Global Entrepreneurship Monitor - GEM,
iniciado em 1999 por uma parceria entre a London Business School e o Babson College. O objetivo principal do
projeto é “[...] compreender o papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico e social dos países”
(GEM, 2015, p. 21).
No relatório GEM, publicado em 2015, no item da pesquisa aplicada aos empreendedores brasileiros, diversas
informações relevantes são destacadas. Quando esses dados são comparados com outros países, vemos a dife-
rença interessante nas demandas, pois, conforme já conversamos, essas são específicas para cada país.
Na tabela a seguir, estão demonstrados os dados vinculados aos principais fatores favoráveis e também aos obs-
táculos para a abertura e a manutenção de novos negócios no Brasil. Esses dados foram obtidos em entrevistas
a partir da avaliação dos empreendedores brasileiros nessa pesquisa de 2015.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 3 – Empreendedorismo no Brasil e no mundo

Tabela 5 – Fatores favoráveis e obstáculos para abertura e manutenção das empresas brasileiras

OBSTÁCULOS FAVORÁVEIS

Acesso a recursos financeiros ou financiamentos 49,1 19,3


(empréstimos ou financiamentos)

Legislação e impostos (leis e carga tributária) 54,4 2,8

Programas de orientação para abrir ou manter um negócio 8,4 10,4

Educação fundamental, médio ou superior 2,8 5,9

Formação e capacidade de mão de obra 6,7 20,5

Serviços de apoio especializados (contador, consultor, 4,1 3,3


advogado, etc.)

Fornecimento de água e energia, rede de esgoto e coleta de 0,6 2,7


resíduos sólidos

Sistema de transportes (estradas, rodovias, portos) 0,6 3,2

Estrutura tecnológica dos meios de comunicação (cobertura 1,3 3,6


telefônica, acesso a internet)

Mercado dominado por grandes empresas 2,8 2,3

Entendimento da população brasileira sobre iniciativas 1,8 10,2


empreendedoras

Legenda: Fatores favoráveis e obstáculos para abertura e manutenção das empresas brasileiras
Fonte: GEM (2015, p. 89).

A partir dos dados apresentados, boa parte dos empreendedores cita dois obstáculos principais:
• Legislação e impostos (leis e carga tributária), 49,1%;
• acesso a recursos financeiros (empréstimos ou financiamentos), 54,4%.
Os fatores favoráveis citados pelos empreendedores entrevistados não são tão significativos quanto os que se
referem aos obstáculos para abertura e manutenção de novos negócios:
• formação e capacidade de mão de obra (20,5%);
• acesso a recursos financeiros (empréstimos ou financiamentos), 19,3%;
• entendimento da população brasileira sobre iniciativas empreendedoras (10,2%).
Outro dado interessante divulgado no relatório é a respeito das políticas governamentais. O resultado das entre-
vistas apontou que o acesso a recursos financeiros (empréstimos ou financiamentos) é indicado, de forma rela-
tivamente expressiva, como fator favorável com um percentual de 19,3%, ou como um obstáculo com um per-
centual de 49,1%.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 3 – Empreendedorismo no Brasil e no mundo

Veja que os empreendedores apontam melhorias nas condições de acesso a recursos financeiros, mas conside-
ram que ainda são insuficientes ou inadequados no que se refere a disponibilidade, prazos, juros e exigências de
garantias (GEM, 2015).
Com o resultado dessa pesquisa de 2015, nota-se que o empreendedor percebe as condições favoráveis e as
explora, mas, por outro lado, boa parte da solução para os obstáculos não depende do empreendedor, mas, sim,
de fatores externos, que, na maioria das vezes, interdependem de outros fatores.
Por exemplo, no modelo federativo brasileiro, nossos estados e municípios dependem de parte dos recursos do
nível federal. Dependendo das políticas e estratégicas macroeconômicas, em alguns períodos, o empreendedor
que possui uma pequena empresa pode beneficiar-se de alguns incentivos. Já em outro momento, o foco e as
estratégias das políticas e dos programas governamentais estão voltados para empresas de portes maiores. E, em
outros momentos, o incentivo é para empresas e investimentos estrangeiros.
Criar uma política ou um programa nem sempre é algo simples, não é mesmo? Ainda mais nesses processos eco-
nômicos globalizados, nos quais muitos pactos internacionais podem favorecer as empresas nacionais, porém,
em alguns momentos, podem prejudicá-las.
Cabe ao empreendedor manter-se atualizado com as novidades e alterações em leis, benefícios, incentivos e
projetos de financiamento regional, que muitas vezes trazem respostas importantes para as empresas que aguar-
dam oportunidades de melhorar seu desempenho.
No próximo tópico, falaremos sobre algumas leis de incentivo à inovação empresarial e de que maneira os empre-
endedores podem acessar esses incentivos. Tais leis têm sido importantes fontes de estímulo de inovação para as
empresas e também já começam a trazer resultados positivos nos indicadores de competitividade das empresas
brasileiras – mas sabemos que ainda há muito o que ser feito.

1.3 Inovação e leis de incentivo aos empreendedores


O mercado exige de governantes e empresários posturas inovadoras, as quais possam desenvolver e promover
mudanças tecnológicas, estando voltadas ao desenvolvimento de pessoas e organizações, funcionando como
meio de sobrevivência, de desenvolvimento econômico e social, bem como de incentivo à competitividade das
empresas brasileiras.
Em função dessa necessidade, o Brasil vem trabalhando na promulgação de leis que incentivam a cultura da
inovação e o desenvolvimento tecnológico. Essas ações de incentivos, em conjunto com instituições privadas,
unem-se como atores principais no processo de fomento ao avanço tecnológico do país.
Ao longo desse próximo tópico, estudaremos leis, ações e programas desenvolvidos com esse propósito, a fim de
oferecer ao mercado novas soluções, tecnologias, produtos e serviços inovadores que impactem positivamente
as pessoas e a economia do país.

1.3.1 Investimentos em inovação e fontes de financiamento

Como forma de buscar a sobrevivência da empresa em um mercado cada vez mais competitivo, faz-se necessá-
rio o investimento em inovação. Nesse contexto, e com o intuito de unificar as definições e facilitar o entendi-
mento, em janeiro de 2016, foi publicada a Lei nº 13.243/2016, que dispõe sobre estímulos ao desenvolvimento

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 3 – Empreendedorismo no Brasil e no mundo

científico, à pesquisa, à capacitação científica e tecnológica e à inovação, alterando o conteúdo de algumas leis
anteriores.
Fazendo um resgate histórico da inovação no Brasil, verificamos que os primeiros registros são da década de
1950, quando tiveram início as primeiras políticas públicas voltadas à ciência e à tecnologia. Surgiram assim
algumas entidades que tinham como objetivo fomentar e profissionalizar os investimentos nessa área, apresen-
tando a seguinte estruturação dos órgãos nacionais:

Tabela 6: Entidades de fomento a inovação

ANO ENTIDADE OBJETIVO

1951 Conselho Nacional de “Promover e estimular o desenvolvimento da


Desenvolvimento Científico investigação científica e tecnológica, mediante a
e Tecnológico (CNPQ) concessão de recursos para pesquisa, formação
de pesquisadores e técnicos, cooperação com
as universidades brasileiras e intercâmbio com
instituições estrangeiras” (CNPQ, 2017)..

1951 Coordenação de “Assegurar a existência de pessoal especializado em


Aperfeiçoamento de quantidade e qualidade suficientes para atender
Pessoal de Nível Superior às necessidades dos empreendimentos públicos e
(CAPES) privados que visam ao desenvolvimento do país”
(CAPES, 2016).

1962 FAP’s – Fundações de São agências estaduais de fomento à pesquisa.


Amparo à Pesquisa Distribuídas em 25 estados mais o Distrito Federal,
são entidades que tem por finalidade estimular,
apoiar e promover o desenvolvimento científico,
tecnológico e de inovação do Distrito Federal,
visando ao bem-estar da população, defesa do meio
ambiente e progresso da ciência e tecnologia.

1967 Financiadora de Estudos e “Dar apoio financeiro aos programas e projetos


Projetos (FINEP) prioritários de desenvolvimento científico e
tecnológico” (FINEP, 2016).

2010 SEBRAETEC (Sebrae) Oferece consultorias tecnológicas com soluções sob


medida que permitem a micro e pequenas empresas
e produtores rurais o acesso subsidiado a serviços
em inovação e tecnologia.

Legenda: Entidades de fomento a inovação


Fonte: Organizada pela autora (2017).

A tabela traz os marcos de surgimento de entidades que fomentam a inovação do Brasil, apresentando o ano de
constituição de cada uma delas e o seu objetivo: Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnoló-
gico (CNPQ), Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), Financiadora de Estudos e
Projetos (FINEP), Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPs), SEBRAETEC (Sebrae).

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Com a criação desses órgãos, verifica-se o interesse em potencializar o crescimento econômico e a geração de
emprego por meio das inovações em produtos e processos, como também uma oportunidade de internaciona-
lização das pesquisas por meio de convênios firmados e intercâmbios realizados nos diversos projetos em exe-
cução, possibilitando e oportunizando aos pesquisadores e investidores brasileiros a troca de experiências para
incrementar a inovação no país.

A) Leis de incentivo

No Brasil, o incentivo e fomento à inovação são relativamente novos. Os primeiros registros são encontrados
na década de 1950, porém, o destaque maior por parte de incentivos governamentais data da década de 1990.
Vejamos a ordem cronológica dos marcos legais que contribuíram para o incentivo e fomento da inovação no
Brasil na figura a seguir.

Figura 17: Evolução legal e regulamentária dos incentivos em inovação.

Legenda: Evolução legal e regulamentaria dos incentivos em inovação


Fonte: INVENTTA, 2014, p. 5.

Merecem atenção especial a Lei de Inovação e a Lei do Bem (leis 10.973/04 e 11.196/05, respectivamente), pois
são consideradas norteadoras de todas as iniciativas de fomento à inovação no Brasil, servindo como base para
a constituição de leis estaduais com o mesmo propósito.

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B) Lei n. 10.973/04 – Lei de inovação

A Lei de Inovação estabelece, já em seu artigo 1º, medidas de incentivo à inovação e à pesquisa científica e tec-
nológica no ambiente produtivo, com vistas à capacitação tecnológica, ao alcance da autonomia tecnológica e
ao desenvolvimento do sistema produtivo nacional e regional do País (BRASIL, 2004).
A Lei de Inovação foi organizada em três eixos: constituir um ambiente propício a parcerias estratégicas entre
universidades, institutos tecnológicos e empresas; estimular a participação de institutos de ciência e tecnologia
no processo de inovação; e estimular a inovação na empresa.
Para Matias-Pereira e Kruglianskas (2005), ao colocar a inovação como foco principal, a Lei de Inovação estabe-
lece que o investimento desprendido no apoio à ciência, à tecnologia e à pesquisa e ao desenvolvimento deve
gerar como resultado para o mercado a transformação e a oferta de novos produtos e processos.
Pereira e Kruglianskas (2005) destacam três eixos principais para essa perspectiva:
a. a constituição de um ambiente propício a parcerias estratégicas entre universidades, institutos tecnoló-
gicos e empresas;
b. estímulo à participação de instituições de ciência e tecnologia no processo de inovação;
c. o incentivo à inovação na empresa.
A promulgação dessa lei foi de extrema importância, pois fez o país despertar para o tema. A notoriedade que
o tema ganhou fez com que muitos atores dessem maior ênfase à inovação, a exemplo das universidades e do
próprio setor privado. É, portanto, tema central para a competitividade das empresas e para o desenvolvimento
do país.
A Lei de Inovação prevê ainda autorizações para a incubação de empresas no espaço público e a possibilidade de
compartilhamento de infraestrutura, equipamentos e recursos humanos, públicos e privados para o desenvol-
vimento tecnológico e a geração de processos e produtos inovadores, bem como financiamento para a compra
de máquinas e equipamentos. Estabele também regras para que o pesquisador público desenvolva pesquisas
aplicadas e incrementos tecnológicos.
Os principais mecanismos utilizados para aplicação da lei são bolsa de estímulo à inovação e pagamento ao ser-
vidor público de adicional variável não incorporável à remuneração permanente, ambos com recursos captados
pela própria atividade; e participação nas receitas auferidas pela instituição de origem com o uso da propriedade
intelectual e a licença não remunerada para a constituição de empresa de base tecnológica, edital para subven-
ção de aquisição máquinas e equipamentos.
Sendo assim, percebe-se que foi um passo de grande avanço para o fomento à inovação no país, destacando que
há muito ainda o que progredir no desenho dos instrumentos de apoio à inovação nas empresas.

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 3 – Empreendedorismo no Brasil e no mundo

Para mais informações, conheça a Lei na íntegra <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_


ato2004-2006/2004/lei/l10.973.htm>. Visite a Midiateca da disciplina para ter acesso ao
link. Lá, você terá acesso ao texto completo da Lei da Inovação e conhecerá todos os benefí-
cios oriundos da promulgação da Lei.

C) Lei n 11.196/05 – Lei do Bem

A Lei do Bem cria a concessão de incentivos fiscais às pessoas jurídicas que realizarem pesquisa e desenvol-
vimento de inovação tecnológica, permitindo, de forma automática, o uso de incentivos fiscais pelas pessoas
jurídicas que realizem pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica.
É sabido que o crescimento dos países deve ser alicerçado pelo investimento em pesquisa, desenvolvimento e
inovação. O governo federal utiliza esse mecanismo por meio do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
(MCTI), incentivando investimentos em inovação por parte do setor privado e aproximando as empresas das uni-
versidades e dos institutos de pesquisa, potencializando assim os resultados em P&D.
O objetivo da aprovação desta lei é estimular investimentos privados nessas atividades, seja na concepção de
novos produtos ou no processo de fabricação. Busca-se também a agregação de novas funcionalidades ou
características ao produto ou processo e que implique em melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade
ou produtividade, o que resulta em maior competitividade no mercado.
Segundo a consultoria da Sogedev, os incentivos fiscais previstos na lei representam até 20,4%, enquanto que
as despesas com projetos de PD&I representam 27,2%, podendo chegar a 34% por meio dos seguintes critérios:

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Empreendedorismo | Unidade de Estudo 3 – Empreendedorismo no Brasil e no mundo

Figura 18 Critérios e pré-requisitos para obter os incentivos fiscais da Lei do Bem


Legenda: Critérios e pré-requisitos para obter os incentivos fiscais da Lei do Bem
Fonte: http://www.123rf.com/photo_66586965_notebook-school-isolated-icon-vector-illustration-design.html?term=b
ook%2Bpage%2Bflat&vti=nflrd8b2n7r499zqsg

A fim de facilitar o entendimento sobre o tema, o governo, ao criar a Lei do Bem, utilizou-se dos conceitos do
Manual de Frascati para definir o que realmente faz parte de Pesquisa e Desenvolvimento. A seguir, consta a defi-
nição de P&D subdividida em três grupos:
• Pesquisa básica ou fundamental: consiste em trabalhos experimentais ou teóricos realizados principal-
mente com o objetivo de adquirir novos conhecimentos sobre os fundamentos de fenômenos e fatos
observáveis, sem considerar um aplicativo ou um uso em particular.
• Pesquisa aplicada: consiste na realização de trabalhos originais com a finalidade de aquisição de novos
conhecimentos; dirigida principalmente a um objetivo ou determinado propósito prático.
• Desenvolvimento experimental: consiste na realização de trabalhos sistemáticos, baseados em conheci-
mentos preexistentes, obtidos por meio de pesquisa e/ou experiência prática, tendo em vista a fabricação
de novos materiais, produtos ou dispositivos, processos, sistemas e serviços, ou melhorando considera-
velmente os já existentes.

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Quer ter acesso a cursos gratuitos de Empreendedorismo Inovador? Acesse o link: <http://
www.inovativabrasil.com.br/plataforma/cursos>.

Por fim, as vantagens em se aproveitar dos incentivos fiscais da Lei do Bem são assim apresentados:
• possibilidade de reinvestir os valores deduzidos na área de Pesquisa e Desenvolvimento,
• melhoria contínua dos produtos, serviços e processos,
• maior competitividade no mercado,
• a geração de inovação alavanca o crescimento das organizações,
• ser considerada uma empresa inovadora pelo MCTI.

54
Considerações finais
No encontro de hoje, trabalhamos o contexto do empreendedorismo no
Brasil. Também foram apresentados aspectos da cultura organizacional
inovadora e de que modo envolver todos da organização nos própositos
desta, dando-lhes a devida importância no processo de inovar e fazendo
com que cada um perceba sua importância para o processo da inovação.
Por fim, abordamos leis, ações e programas desenvolvidos com o propó-
sito de incentivar a inovação, a fim de oferecer ao mercado novas solu-
ções, tecnologias, produtos e serviços inovadores que impactem positiva-
mente as pessoas e a economia do país.

55
Referências bibliográficas
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http://www.leidobem.com/beneficios-fiscais-lei-do-bem/. Acesso em:
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tivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produ-
tivo e dá outras providências. Disponível em: <http://www.planalto.gov.
br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/lei/l10.973.htm>. Acesso em: 20 fev.
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos


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historia-e-missao>. Acesso em: 20 fev. 2017.

FINANCIADORA de Estudos e Projetos – Finep. Fundo Nacional de Desen-


volvimento Científico e Tecnológico - FNDCT. Disponível em: <http://
www.finep.gov.br/a-finep-externo/fontes-de-recurso/fndct-fundo-
-nacional-de-desenvolvimento-cientifico-e-tecnologico>. Acesso em:
20 fev. 2017.

GRECO, Simara Maria de Souza (Coord.). Empreendedorismo no Brasil:


2015 – GEM: Global Entrepreneurship Monitor. Curitiba: IBPQ, 2014.

INVENTTA. Guia de incentivos fiscais à inovação tecnológica: Lei nº


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MATIAS-PEREIRA, J.; KRUGLIANSKAS, I. Gestão de Inovação: a Lei de


Inovação Tecnológica como Ferramenta de Apoio às Políticas Industrial
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SAMPAIO, Mara. Atitude Empreendedora: descubra com Alice seu País


das Maravilhas. São Paulo: Editora Senac, 2014.

SEBRAE. Como elaborar um plano de negócios. Disponível em: <http://


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______. Revista Cases: Pequenas Empresas que Abriram as Portas para


Inovação. Sebrae, SC. 2014. Disponível em: <www.sebrae.com.br/santa-
catarina>. Acesso em: 9 jan. 2017.

57
Unidade 4
Comportamento empreendedor
e intraempreendedor
4
Para iniciar seus estudos

Quando falamos sobre empreendedorismo, geralmente são exploradas


características mais voltadas àqueles que criam e gerenciam suas empre-
sas – essa abordagem será feita na primeira parte de nosso encontro.
Porém, existe outra modalidade que vem sendo valorizada: o intraempre-
endedorismo, este voltado ao funcionário que possui fortes característi-
cas empreendedoras e que as aplica dentro de uma empresa. Esse item
será abordado na segunda parte de nossa aula. Vamos lá?

Objetivos de Aprendizagem

• Abordar as peculiaridades dos comportamentos empreendedor e


intraempreendedor.

59
Empreendedorismo | Unidade 4 - Comportamento empreendedor e intraempreendedor

4.1 Comportamento e perfil empreendedor


Nesta primeira parte da Unidade 4, conversaremos um pouco sobre o perfil e o comportamento empreendedor,
de que modo ele consegue observar as oportunidades de negócios e empreender, quais fatores mais influenciam
o empreendedor e como elaborar um Plano de Negócios.

Figura 4.1: Perfil empreendedor.

Legenda: Perfil empreendedor.


Fonte: 123RF.

Para Schumpeter (apud DORNELAS, 2005, p. 39),“o empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica exis-
tente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela explo-
ração de novos recursos e materiais, transformando tudo em geração de oportunidades nas mais diversas áreas”.
Para Chiavenato (2008), o empreendedor é aquele que consegue transformar algo em um negócio rentável,
visando os objetivos pessoais e/ ou também os interesses da comunidade. Ressalta-se que essa explicação vale
para os empreendedores das empresas vinculadas à economia tradicional, bem como para os empreendedores
sociais do terceiro setor e para os líderes dos negócios sociais
O empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensi-
bilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Com esse
arsenal, transforma ideias em realidade, para benefício próprio a para benefício da comunidade
(CHIAVENATO, 2008, p. 7).

60
Empreendedorismo | Unidade 4 - Comportamento empreendedor e intraempreendedor

A partir dessa citação, perceba quanto os diversos perfis empreendedores têm condições de criar negócios,
lucrativos ou não, que acabam contribuindo para o desenvolvimento da região. Esse empreendedor transforma
suas ideias em realidade, dissimula seu propósito para dedicar suas habilidades à transformação do seu empre-
endimento, mudando a realidade local; nesse contexto, vale a reflexão:

Você consegue identificar um empreendimento no seu bairro, na sua cidade e/ou região
que mudou a economia local?

Por exemplo: uma nova panificadora no bairro foi instalada em uma região na qual já havia outra panificadora.
Dessa forma, essa nova empresa trouxe concorrência e fez com que a panificadora que já existia tivesse que ino-
var, oferecendo novos produtos e serviços para não perder uma parcela significativa no mercado.
Empresas que não inovam e não prestam atenção em seus concorrentes certamente correm o risco de sucumbir
ao longo dos anos. É muito importante prestar atenção ao que acontece em volta, pois sempre é possível pensar
em algo novo para ser implantado na empresa. É claro, vale comentar que o empreendedor não precisa inovar só
quando a concorrência bate à sua porta, não é mesmo? Ele pode e deve inovar constantemente.
Drucker (2003) afirma que a mudança e a atualização de um negócio podem ocorrer por meio da inovação.
Para esse autor, a inovação e os processos que derivam desse método são instrumentos muito utilizados pelos
empreendedores, pois, dessa forma, eles têm condições de criar opções novas de produtos ou serviços com mais
frequência e colocá-las à disposição do mercado.
Veja então que um negócio pode sofrer mudança e que esta vem por meio de uma inovação implementada e que
pode ser percebida pelos consumidores, pela concorrência e que acaba trazendo benefícios e desenvolvimento
econômico para o território e, consequentemente, para a região.
O mercado tem tornado-se cada vez mais competitivo e qualquer gargalo pode criar grandes oportunidades de
negócios; por isso, o empreendedor deve manter-se conectado com esses possíveis gargalos.

Uma crise econômica é conhecida como maléfica para os negócios, porém, segundo estu-
dos, de uma crise pode-se tirar grande oportunidade tanto para a criação de empreendi-
mentos como para soluções no âmbito empresarial.

A chave é acreditar no seu sonho, empreender, correr riscos calculados e iniciar as mudanças; empreendedores
não apenas definem situações para que isso ocorra, mas também imaginam visões sobre o que desejam alcançar.
Sua tarefa principal parece ser a de imaginar e definir o que querem fazer e, quase sempre, como irão fazê-lo e
com quem irão contar para estas mudanças.

61
Empreendedorismo | Unidade 4 - Comportamento empreendedor e intraempreendedor

Quando um indivíduo ou grupo de indivíduos decide empreender, essa atitude, segundo Dornelas (2005), é
influenciada por fatores externos, ambientais e sociais, aptidões pessoais ou por um somatório de todos esses
fatores, que são determinantes para o surgimento, a implementação e o crescimento de uma nova empresa.

Figura 4.2: Fases do processo empreendedor.

Legenda: Fases do processo empreendedor.


Fonte: 123RF.

Dornelas (2005) apresenta as fases do processo empreendedor como:


• identificar e avaliar a oportunidade;
• desenvolver o plano de negócios;
• determinar e captar os recursos necessários;
• gerenciar a empresa criada.
As fases são dispostas em sequência, mas, por vezes, são desenvolvidas paralelamente, sem a necessidade de
conclusão de uma fase para iniciar outra. De acordo com o autor, cada fase poderá ser aprimorada.
Na sequência, tais fases serão detalhadas para que você possa perceber os detalhes que as envolvem. A fase
“Identificar e avaliar a oportunidade” caracteriza-se pela etapa de identificação das necessidades do mercado;
seguem alguns pontos destacados:
• quanto à criação e abrangência da oportunidade;
• quanto aos valores percebidos e reais da oportunidade;
• quanto aos riscos e retornos da oportunidade;
• quanto à oportunidade versus habilidades e metas pessoais;
• quanto à situação dos competidores.

62
Empreendedorismo | Unidade 4 - Comportamento empreendedor e intraempreendedor

Essa é considerada uma fase exigente, por vezes difícil, em que o conhecimento e a percepção do empreendedor
são fundamentais para a continuidade do processo, sendo esta a identificação da oportunidade e o encontro
entre oportunidade e competência.

Figura 4.3: Plano de negócios.

Legenda: Plano de negócios.


Fonte: 123RF.

Após analisar o mercado e identificar a real oportunidade de negócio, a fase seguinte do processo empreendedor
é “Desenvolver o Plano de Negócios”. Nessa etapa, segundo Dornelas (2005), deve-se considerar alguns itens
são essenciais, como:
• Sumário Executivo;
• Conceito do negócio;
• Equipe de Gestão;
• Mercado e Competidores;
• Marketing e Vendas;
• Estrutura e Operação;
• Análise estratégica;
• Plano Financeiro.
E outras informações relevantes para o processo de implementação da ideia de negócio.
Por vezes cansativa, é a etapa de estudo e de alinhamento do processo criativo do empreendimento, e requer
dedicação e conhecimento do mercado em que se deseja empreender. Pode-se dizer que essa etapa também
serve de pré-teste do empreendimento, pois é muito comum o empreendedor exercitar a concretização daquela
ideia em cada etapa de elaboração do Plano de Negócios. É a oportunidade de revisar e até mesmo de alterar
alguns objetivos que inicialmente pareciam fáceis ou viáveis, pois, enquanto ocorre a descrição das ideias, o
empreendedor constata que é necessário aprimorar ou até mesmo abandonar determinada ideia.

63
Empreendedorismo | Unidade 4 - Comportamento empreendedor e intraempreendedor

A outra etapa é “Determinar e captar os recursos necessários” para implementar a ideia de negócio, recursos
estes que podem ser humanos e financeiros, materiais e imateriais. Outro ponto que se planeja nessa etapa
é quais fontes serão utilizadas nessa captação. As fontes serão reservas pessoais do empreendedor e de seus
sócios, recursos de terceiros, por exemplo, empréstimos de familiares, amigos e pessoas próximas, ou recursos de
instituições financeiras, como empréstimos para capital de giro e estoque que, dependendo das políticas econô-
micas, possuem taxas de juros atraentes e que incentivam o empreendedorismo.
Essa etapa é essencial para a viabilização da ideia, pois sabemos que as finanças representam o coração do negó-
cio e, para que se alcance o sucesso, é necessário manter uma órima saúde financeira, com riscos calculados,
para que não não ocorram surpresas indesejadas. Todo esse planejamento financeiro é passível de previsão, pois
estará vinculado ao planejamento geral do negócio; ou seja, em cada etapa, existirá previsão de gastos e, em
contrapartida, é necessária a previsão de receita ou de reserva financeira para cobrir determinada despesa.
Por fim, Dornelas (2005) apresenta “Gerenciar a empresa criada”, ou seja, operacionalizar a ideia. Nessa fase,
é implantada uma série de tarefas para que a empresa entre em funcionamento. Entre elas, é possível desta-
car que, a partir da definição do modelo e do estilo gerencial do empreendedor, ele implantará as ferramentas
necessárias para acompanhar o funcionamento da empresa. Em geral, essas ferramentas servirão para o acom-
panhamento de resultados esperados e alcançados, metas futuras, encontrar soluções para os problemas que
surgiram da implementação, adotar medidas e processos de melhoria contínua do empreendimento.

Essas ferramentas servirão para o acompanhamento de resultados esperados e alcança-


dos, metas futuras, encontrar soluções para os problemas que surgiram da implementa-
ção, adotar medidas e processos de melhoria contínua do empreendimento.

4.1.1 Etapas: do processo criativo à execução

Conforme apontado no item anterior, Dornelas (2005) indica fases não linares e que são importantes no processo
empreendedor. No presente item, iremos abordar as etapas que envolvem o processo criativo – ele é o ponto de
partida para idealizar um negócio, um novo produto ou serviço.

Quando Dornelas (2005) detalha as fases e os caminhos que levam o empreendedor a


refletir sobre a viabilização de sua ideia, pode-se dizer que é possível ir além desse roteiro
e também utilizar outras ferramentas que irão auxiliar no processo criativo que envolve o
negócio.

64
Empreendedorismo | Unidade 4 - Comportamento empreendedor e intraempreendedor

Antes, vamos entender de onde surgem as ideias. Já parou para pensar sobre isso? Elas originam-se a partir de
experiências e impressões do indivíduo quando este tem contato com sensações e emoções. Hume (1990) cita
alguns elementos primitivos que proporcionam essas experiências, que são os atos de ouvir, ver, amar, sentir,
desejar, odiar ou querer. Sem as experiências, será difícil ter as impressões que darão origem a ideias, e essas
ideias geralmente nascem para trazer uma solução para algo ou alguém.
Desse modo, podemos dizer que essas vivências são o molde principal que irá inspirar a geração de ideias; e,
nesse contexto, é possível afirmar que as ideias são a cópia desse molde. A cópia é uma percepção menos viva
do que a experiência e pode ser representada de diversas formas, por exemplo, em um produto ou serviço. Do
mesmo medo, pode ser representada nas mais diversas expressões artísticas, como em um poema ou filme.
Porém, é importante citar que vivenciar determinada experiência fará com que a ideia seja mais legitimamente
representada no item a ser criado ou desenvolvido. Por isso, em algumas situações, pode-se afirmar que as pes-
soas que apresentam algum tipo de deficiência ou limitação física terão mais dificuldade em representar algo
que não está acessível para elas; por exemplo, um cego representar as cores ou um surdo demonstrar alguma
expressão sonora.
Outro ponto interessante levantado por Hume (1990) é de que todas essas representações que estão acessí-
veis a partir de cada vivência dependem somente da vontade do indivíduo em representar ou criar algo. Se essa
vontade não surgir, nada será criado, mesmo que o ser humano possua capacidade ilimitada em criar soluções e
gerar ideias.
Essas experiências e vivências são únicas para cada indivíduo e, por isso, determinados tipos de ideias surgem
para umas pessoas e não surgem para outras, pois a origem das ideias é a partir de suas informações pessoais.
Desse modo, certamente as ideias servirão a oportunidades diferentes (BARON, 2007).
Os negócios e empreendientos são criados a partir dessas ideias que surgem do indivíduo empreendedor que,
em geral, tem comportamento prático e intuitivo e pode apresentar certa dificuldade em transferir o que sabe.
Por isso, é importante que o empreendedor compreenda a importância de construir uma equipe de trabalho
que desenvolva aptidões que ele nem sempre em possui na gestão do negócio. Em geral, a aptidão está em criar
novidades constantemente, cabendo à equipe de apoio operacionalizar as ideias.
A partir das ideias, que nascem em uma estrutura cognitiva que constantemente elabora diferentes represen-
tações e significados, o empreendedor cria uma percepção particular para propor soluções para os problemas
que ele mesmo detecta. Esse incentivo pode surgir internamente e também a partir de uma influência externa,
fazendo com que exercite sua criatividade (MENEZES, 2008).
A fim de exemplificar um processo de geração de ideias, apresenta-se um dos primeiros modelos, o qual foi
desenvolvido pelo psicólogo Graham Wallas, que afirma que o pensamento é um processo que surge no sub-
consciente e segue quatro etapas, que estão apontadas na figura a seguir.

Figura 4.4: Etapas de um processo criativo.

Legenda: Etapas de um processo criativo.


Fonte: Alves et al. (2008, p. 3).

65
Empreendedorismo | Unidade 4 - Comportamento empreendedor e intraempreendedor

Menezes (2008) descreve detalhadamente essas etapas.


Preparação – capacitar o cérebro, através dos sentidos, a conceber idéias a partir do fornecimento
de dados, informação e conhecimento; Incubação – trabalho inconsciente do cérebro na recom-
binação do material recebido de modo a encontrar a solução do problema (amadurecimento da
idéia); Iluminação – conexão do inconsciente com o consciente, momento em que nasce a idéia
em sua forma consciente, quando os bloqueios mentais são mínimos (insights); e Verificação
– observação da consistência da idéia em termos práticos para posterior utilização (MENEZES,
2008, p.5).
A partir da compreensão de como funciona o processo de geração de ideias, cabe citar mais um esquema que
outros autores, Filion e Dolabela (2000), elaboraram. Confira a figura a seguir.

Figura 4.5: Elementos importantes na criação de uma ideia original.

Legenda: Elementos importantes na criação de uma ideia original.


Fonte: Filion e Dolabela (2000).

Perceba que a “ideia original” atende Às expectativas de determinado período histórico e que, em outros momen-
tos, aquela mesma solução já poderá estar obsoleta. Em outros casos, pode acontecer de determinado produto
ou serviço ser criado para uma cidade ou região do país; quando levado para outras localidades, tal produto ou
serviço possivelmente precisará ser adaptado para a nova realidade.
Por exemplo, a empresa Natura lançou hidratantes corporais diferentes para as regiões Sul e Nordeste. A justifi-
cativa é o clima mais frio no Sul e mais quente no Nordeste. Dessa forma, a empresa respeita a cultura local e as
necessidades dos clientes de cada região. Outro exemplo é da empresa de sorvetes Kibon, que lançou sabores
de sorvete especiais na região Nordeste do Brasil. Os sabores dos sorvetes, vendidos somente nessa região, são
elaborados com frutas típicas daquela região.

66
Empreendedorismo | Unidade 4 - Comportamento empreendedor e intraempreendedor

Por isso a importância de o empreendedor manter-se atento e atualizado às necessidades do mercado, parti-
cipando ativamente do seu nicho de atuação, pois somente dessa forma será possível ter proximidade com o
cliente e com os variados meios que trarão as soluções para essas demandas. Todo esse envolvimento representa
a alma do negócio e um empreendedor atento a essas especificidades regionais pode estar à frente de seus con-
correntes.

Nicho é o “’[...] mercado especializado e que geralmente oferece novas oportunidades de


negócio’, em outras palavras pode-se dizer que nicho de mercado é uma fração/parcela de
um determinado segmento onde o público tem necessidades específicas e que geralmente
são pouco exploradas, inexistentes ou ainda tem carência de atendimento dos principais
fabricantes de um determinado produto ou serviço” (IDEALIZE TECNOLOGIA, 2016).

Finalizamos esse tópico e, no próximo item, passaremos a abordar o intraempreendedorismo.

Não deixe de participar do forúm-desafio, pois respondê-lo faz parte da construção do


seu aprendizado.

4.2 Características do intraempreendedorismo


Os estudos sobre intraempreendedorismo iniciaram-se nos anos de 1980 e ganharam mais destaque a partir dos
anos 2000. De acordo com diversos estudos, o intraempreendedor é o indivíduo que desempenha suas ativida-
des vinculadas a uma empresa. Ele possui caracterísiticas diferenciadas e consegue empreender dentro da pró-
pria organização, ou seja, intraempreender. Geralmente, cabe a esse funcionário a responsabilidade de implantar
projetos que necessitem de gestores com as características arrojadas que fazem parte do perfil empreendedor.
O termo intraempreendedorismo foi cunhado na década de 1980 pelo consultor de adminis-
tração Gifford Pinchot III. Quase duas décadas mais tarde, os dicionários passaram a apresentar
o termo intrapreneur, que designa a pessoa que, dentro de uma grande corporação, assume a
responsabilidade direta de transformar uma ideia ou projeto em produto lucrativo através da ino-
vação e de assunção de riscos (LANA, 2010, p. 27).
Para Lana (2010, p. 36), “o intraempreendedor adota uma forma de pensar diferente do típico empregado. Intra-
empreendedorismo, em qualquer nível, envolve assumir responsabilidades, operar como dono do projeto”. Note
então que nem todos os funcionários possuem essas características e que, para alguns tipos de empresa, elas
são essenciais.

67
Empreendedorismo | Unidade 4 - Comportamento empreendedor e intraempreendedor

Diante dessas peculiaridades, vem sendo formuladas capacitações específicas para preparar os colaboradores
de empresas que necessitam realizar contratações de funcionários com esse perfil. Além disso, nota-se o surgi-
mento de diversas iniciativas em instituições como Sebrae e Endeavor, entre outras, voltadas para o estudo e o
desenvolvimento do tema junto às empresas com as mais diversas necessidades e perfis.

Figura 4.6: Intraempreendedorismo.

Legenda: Intraempreendedorismo.
Fonte: 123RF.

Das características específicas e peculiares dos intraempreendedores, Hamilton (apud LANA 2010, p. 32) destaca
em seu estudo as que constam na lista a seguir:
• são confiantes: sentem-se confortáveis com eles mesmos e com suas ideias e opiniões;
• possuem boas habilidades políticas e de negócios: sabem como as coisas são feitas na organi-
zação e como exercer sua influência através de diversos níveis e funções. Além disso, têm uma
visão macro do negócio. Sabem qual é a agenda de prioridades da organização;
• são ”networkers”: sabem quem devem conhecer, como encontrar e usar recursos e construir
relações benéficas ativamente. Dão apoio a quem precisa e não estão pensando apenas neles
mesmos. Pensam em colaboração e não em isolamento;
• são inovadores: enxergam oportunidades para melhorar, mudar ou introduzir ideias novas
radicais e diferentes formas de pensar. Conseguem galvanizar apoio e realizar suas ideias.

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Empreendedorismo | Unidade 4 - Comportamento empreendedor e intraempreendedor

É importante compreender que existem dimensões distintas nesse campo de estudo. Essa visão é defendida por
alguns autores, conforme apontado na tabela a seguir.

Tabela 4.1: Dimensões do intraempreendedorismo.

A primeira dimensão seria a inovação e a criação de novos negócios; Zahra (1996)


A segunda dimensão seria a renovação estratégica.
O intraempreendedorismo manifesta-se em ações coletivas surgidas Chung e Gibbons (1997)
a partir de ideias individuais, por meio do gerenciamento de incertezas.
O intraempreendedorismo é uma maneira de justificar a revitalização Antoncic e Hisrich (2001)
do desempenho das empresas no âmbito organizacional.
Legenda: Dimensões do intraempreendedorismo.
Fonte: Adaptado de Lana (2010).

Outra questão interessante é a mudança de comportamento dentro da organização, que passa a tratar o funcio-
nário de maneira diferente, pois este deve receber estímulos para criar oportunidades que beneficiem a empresa.
São essas pequenas iniciativas que, somadas a tantas outras, fazem com que esse novo perfil de colaborador seja
valorizado e que a empresa obtenha êxito.
Uma organização que estimula o intraempreendedorismo procura criar condições para que o
funcionário se comporte como dono do negócio, construindo uma estrutura e um clima organi-
zacional que apoiem e que permitam o desenvolvimento da inovação (LANA, 2010, p. 28).
Contudo, um ponto importante levantado por Lana (2010) é de que essa nova forma de agir na organização, essa
espécie de revitalização, “[...] deve estar condicionada não só aos objetivos organizacionais, mas também aos
objetivos e aspirações pessoais dos funcionários” Antoncic e Hisrich (apud LANA, 2010, p. 28). Por isso, reforça-
-se a importância do autoconhecimento dos funcionários para que tenham condições de desenvolver-se de
acordo com seus propósitos pessoais e profissionais.
Segundo estudo desenvolvido por Hamilton (apud LANA 2010, p. 30-31), é recomendável inclusive que a
empresa adote métodos para recompensar, estimular e valorizar o comportamento intraempreendedor e a ino-
vação, conforme segue:
• Recompensar o tipo de comportamento almejado: se a empresa busca, por exemplo, um com-
portamento voltado para inovação, deve recompensar boas ideias e sua implementação bem
sucedida;
• Fazer com que seja adequado que as pessoas assumam riscos: para muitas organizações,
isso pode ser bastante amedrontador, já que significa que as pessoas terão carta branca para
cometerem erros. Contudo é preciso levar em conta que muitas ideias inovadoras são arrisca-
das, mas podem oferecer retornos financeiros proporcionais ao risco que se corre, caso deem
certo.
• Dar controle às pessoas: criar um ambiente aberto e de responsabilidade no qual intraempre-
endedores tenham controle sobre o conteúdo e o processo para que possam fazer as coisas
como bem entenderem.
• Promover transparência no negócio: deixar claro qual é a estratégia do negócio, onde está o
foco para crescimento e desenvolvimento de novos produtos e como a inovação é uma peça
chave no futuro do negócio.

69
Empreendedorismo | Unidade 4 - Comportamento empreendedor e intraempreendedor

• Fazer com que o aprendizado seja uma parte inerente ao negócio: a inovação pode ocorrer
em ”bolsões” por função, região geográfica ou área de atuação. Para obter o máximo de van-
tagem sobre o sucesso e aprendizagem, é preciso que haja alguns processos para gestão do
conhecimento e ideias, que devem ser abertos, acessíveis a todos e frequentemente usados e
revisados para que a aprendizagem possa ser disseminada pela organização.
Se as empresas souberem valorizar adequadamente esse funcionário, certamente os ganhos serão ainda maiores.
É interessante perceber nos estudos sobre o tema que o intraempreendedor se comporta e defende a empresa
como se fosse o dono, o fundador. Por isso tudo, esse perfil de funcionário certamente é diferenciado.
Por outro lado, desenvolver esse tipo de funcionário é algo novo para as empresas, isso por duas razões: pri-
meiramente, porque nem sempre a inovação faz parte da empresa e funcionários que irão trabalhar com esses
processos estarão mais preparados para isso. Em segundo lugar, as empresas vêm fazendo uma série de altera-
ções nos níveis hierárquicos e o perfil desse funcionário é bem interessante para a liderança processos; por isso,
acredita-se que será algo importante, a que as empresas terão de se adaptar futuramente.

Aprenda mais sobre o intraempreendedorismo no portal da Endeavor, por meio do link


<https://endeavor.org.br/intraempreendedorismo-inovacao-empresa/>.

Todos esses esforços são para manter a empresa em funcionamento, sustentando o lucro e tendo condições de
honrar todos os compromissos perante governo, clientes, funcionários, fornecedores e sociedade.
Mesmo sabendo que o foco é buscar retorno financeiro mantendo, valorizando e aumentando o Capital Finan-
ceiro e o Capital Físico, cabe destacar outros tipos de capitais que vêm sendo inseridos nas discussões do ambiente
empresarial.
Esses outros tipos de capitais são o Capital Humano, o Capital Social e o Capital Psicológico. Em estudo apresen-
tado por Lima e Nassif (2016, p. 4), os autores buscaram compreender de que maneira ocorre o comportamento
dos empreendedores e de que modo esses capitais se distinguem. Na tabela a seguir, são apresentados os fatores
dessa distinção.

70
Empreendedorismo | Unidade 4 - Comportamento empreendedor e intraempreendedor

Tabela 4.2: Fatores que distinguem capital humano, capital social e capital psicológico.

Capital Humano Capital Social Capital Psicológico


Refere-se ao que o indivíduo Refere-se a quem o indivíduo Refere-se a quem o indivíduo é no
sabe e às suas capacidades e conhece. que pode se tornar.
competências.
Ênfase nas perícias, nas ênfase nas redes sociais do Ênfase nas capacidades
capacidades, competências e indivíduo. psicológicas no potencial do
conhecimento. indivíduo.
Focaliza passado e presente. Focaliza no passado e no presente. Focaliza no presente e no futuro.
Remete para fatores diversos, Remete para fatores ligados às Circunscrito a capacidades
derivado da experiência e relações sociais. psicológicas positivas, encaradas
educação. como estados.
Operacionalizado através de Operacionalizado através de Operacionalizado através de
proxies, como a educação e a proxies, como confiança, os quatro capacidades psicológicas
experiência profissional recursos facultados pelas redes positivas: autoeficácia, esperança,
sociais e as regras/normas que otimismo e resiliência.
regulam a ação social.
Os principais mecanismos de Os principais mecanismos São propostos mecanismos de
gestão são o recrutamento e de gestão são a abertura dos gestão específica para cada
seleção de pessoal, a formação e canais de comunicação, o capacidade psicológica.
o desenvolvimento, o coaching, a desenvolvimento de programas
memória e rotação de tarefas que promovam o equilíbrio vida-
trabalho e equipes de trabalho
multifuncionais.
Fonte: Lima e Nassif (2016, p. 4).

Quando as relações internas na empresa são bem constituídas, indiferentemente do patrimônio financeiro que
se estabelece, todos os estudos apontam para a importância desses capitais intangíveis que se formam nas
empresas.
Enquanto o capital social está associado às questões sociais e culturais, o capital humano versa
sobre as questões voltadas ao conhecimento, capacidades, educação e experiência. E o Capital
Psicológico, por sua vez, representa quem os indivíduos são e em quem podem se tornar (LIMA;
NASSIF, 2016, p. 4).
Por isso, além de incentivar o empreendedorismo, se a empresa investir na formação e no fortalecimento do seu
capital psicológico, certamente haverá novos ganhos.
Um dos principais ganhos certamente é a perenidade da empresa, ou seja, a longevidade e o sucesso da empresa
ao longo dos anos, afinal, o empreendedor não sonha e cria a empresa para que ela exista por pouco tempo, não
é mesmo?
Todos os que se dedicam ao sonho de empreender querem obter êxito, mesmo sem saber ao certo como será o
que vem pela frente. Por isso, para aprimorar os trabalhos com as equipes das empresas, cada vez mais os ges-
tores de recursos humanos procuram implantar técnicas de psicologia positiva, que “[...] é centrada nos estudos
das forças, das virtudes e dos aspectos mais positivos da vida, com vista ao desenvolvimento da autorrealização e
do significado de vida das pessoas já saudáveis e felizes” (LIMA; NASSIF, 2016, p. 3).

71
Empreendedorismo | Unidade 4 - Comportamento empreendedor e intraempreendedor

Perceberam como esse aspecto da psicologia positiva e do incentivo acaba aproximando-se e muito da maneira
como o intraempreendedor deve ser estimulado para desenvolver-se?
Acredito que esse será o futuro da gestão de recursos humanos nas empresas, pois, cada vez mais, elas têm essa
necessidade de alterar a forma como isso vem ocorrendo. Veja que, além de cumprir todas as exigências legais
com seus funcionários, é necessário ir além, e essa abertura para questões novas é, sim, um diferencial perante
os concorrentes.
No fechamento do estudo de Lima e Nassif (2016, p. 14), são evidenciadas confirmações sobre a importância de
investir mais em estudos e práticas que possam aplicar o Capital Psicológico, inclusive para entender os compor-
tamentos do empreendedor e do intraempreendedor. Entre as constatações, eles citam:
• componentes como esperança e otimismo podem contribuir com o enfrentamento dos desa-
fios
• com a autoeficácia é possível desenvolver estratégias e buscar caminhos que conduzem ao
sucesso
• a capacidade de resiliência os empreendedores podem superar dificuldades em ambientes
adversos
• usam o capital psicológico para enfrentarem as ameaças com comportamentos de superação
Os autores sugerem que o tema do Capital Psicológico seja incluído em programas sobre empreendedorismo,
para que os participantes possam ser despertados para essa potencialidade “[...] que poderá trabalhar a favor
de seu crescimento e desenvolvimento, contribuindo desta maneira com seu processo empreendedor” (LIMA;
NASSIF, 2016, p. 14).
Afinal, essa recomendação faz todo o sentido, pois, na maioria das vezes, o empreendedor trilha um caminho
solitário, em que a automotivação tem que ser frequente. Por isso, ele também necessita de apoio e incentivo, e
a psicologia positiva pode ser muito válida para eles. É claro que naturalmente eles conseguem automotivar-se,
mas os seres humanos são passíveis de falhas e fraquezas, não é mesmo?
Por que não adotar técnicas externas que possam vir para contribuir, melhorar e, em alguns casos, criar novas
condições para que o empreendedor siga sempre motivado e fortalecido em seu caminho?
Sim, isso é possível e recomendável, inclusive com processos de coaching e mentoria, entre outros.

Glossário

Coaching: significa tirar um indivíduo de seu estado atual e levá-lo para o estado desejado
de forma rápida e satisfatória. O processo de coaching é uma oportunidade de visualização
clara dos pontos individuais, de aumento da autoconfiança e de quebra de barreiras de
limitação, para que as pessoas possam conhecer e atingir seu potencial máximo e alcan-
çar suas metas de forma objetiva e, principalmente, assertiva. Fonte: <http://www.ibccoa-
ching.com.br/portal/coaching/o-que-e-coaching/>.
Mentoria: é uma relação pessoal de desenvolvimento na qual uma pessoa mais experiente
ou com mais conhecimentos ajuda a orientar uma pessoa com menor experiência. Fonte:
<http://www.inovativabrasil.com.br/parceiros/o-que-e-mentoria/>.

72
Considerações finais
No encontro de hoje, vimos as peculiaridades dos comportamentos
empreendedor e intraempreendedor. Abordamos, sobre cada um deles, o
processo criativo e a formação das ideias, bem como as dimensões e suas
características. Outro ponto importante que foi abordado diz respeito
aos tipos de capitais que passam a ser reconhecidos e valorizados: capi-
tal humano, social e psicológico. Por fim, destaca-se a importância de as
empresas adaptarem-se tanto para a inovação quanto para estimular um
ambiente que propicie o desenvolvimento do intraempreendedorismo,
pois certamente essa prática irá contribuir para melhorar a competitivi-
dade e a lucratividade.

73
Referências bibliográficas
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74
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the moderating impact of industry technological opportunities. Academy
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75
Unidade 5
Intraempreendedorismo,
desenvolvimento de um
empreendimento
5
Para iniciar seus estudos

Olá! Bem vindos a essa unidade 5. Nesse encontro você terá acesso a
outras informações que justificam a importância do intraempreendedo-
rismo no ambiente empresarial. E na segunda parte do encontro, apre-
sentarei para você de que maneira uma nova empresa é desenvolvida e
enfim implantada, ou seja, como ela entra em funcionamento. Vamos lá?

Objetivos de Aprendizagem

• Apresentar as especificidades e características do intraempreen-


dedorismo, atitude que ocorre dentro das empresas e também as
etapas que envolvem o desenvolvimento e implementação de um
negócio.
Tópicos de estudo:
• A importância do intraempreendedorismo no ambiente empre-
sarial
• Desenvolvimento e implementação de um negócio

77
Empreendedorismo | Unidade 4 - Intraempreendedorismo, desenvolvimento
de um empreendimento

5.1 A importância do intraempreendedorismo no ambiente


empresarial
No encontro anterior você aprendeu sobre o significado, perfil e as características do intraempreendedorismo e
de que maneira as empresas podem criar o ambiente favorável para que ele seja desenvolvido. Então, para esse
encontro de hoje eu gostaria de abordar com você sobre a importância desse incentivo e quais os benefícios para
as empresas.
Primeiramente é importante que as empresas compreendam o perfil do intraempreendedor pois dessa forma
será mais fácil aproveitar o resultado da produtividade que é apresentada por esses funcionários. Lembrando
que da mesma forma que o empreendedorismo pode ser aprendido, o intraempreendedorismo também pode
ser aprendido, ou seja, qualquer funcionário pode desenvolver esse perfil.
Tendo como base as afirmações abaixo, dos estudos de Lana (2010, p. 27-29), vamos relembrar algumas carac-
terísticas do empreendedor e que acabam sendo uma diretriz também seguida pelo intraempreendedor:
• a atitude empreendedora inclui o desenvolvimento e a melhora de velho ou novo produto, serviço, mer-
cado, técnica de administração e tecnologias para desempenhar as funções organizacionais assim como
mudanças em estratégias, nas suas organizações;
• a atitude empreendedora também influencia na forma como a empresa lida com os competidores num
âmbito mais amplo;
Na sequência, tendo como balizador os estudos desenvolvidos por Lana (2010, p. 27-29) são citadas diversas
características diferenciadas do intraempreendedor:
• intraempreendedor é sempre o sonhador que apresenta a capacidade de transformar uma ideia em rea-
lidade;
• a atitude intraempreendedora é definida como a determinação em busca da solução nova ou criativa
para desafiar e confrontar as velhas práticas da empresa;
• o intraempreendedorismo refere-se a um processo interno de uma empresa existente, independente-
mente do seu tamanho, e lida não somente com novos negócios, mas também com outras atividades e
orientações inovadoras
• os indivíduos intraempreendedores perseguem oportunidades independentemente dos recursos que
controlam;
• estimular o intraempreendedorismo com a criação de um ambiente em que inovações encontrem ter-
reno fértil para surgir pode transformar trabalhadores comuns em empreendedores de sucesso;
• o intraempreendedor é uma pessoa que foca em inovação e criatividade e que transforma um sonho ou
ideia em um negócio rentável, ao mesmo tempo em que opera dentro do ambiente de uma organização;
• o intraempreendedorismo busca otimizar os benefícios dos principais stakeholders, aumentando, assim,
o valor corporativo no longo prazo;
• no intraempreendedorismo, o pressuposto considerado é o de que reside nos trabalhadores da organiza-
ção considerável parte da capacidade inovadora dela;
• o intraempreendedorismo se manifesta em ações coletivas surgidas a partir de ideias individuais, através
do gerenciamento de incertezas;

78
Empreendedorismo | Unidade 4 - Intraempreendedorismo, desenvolvimento
de um empreendimento

Então, conforme citado acima, qualquer funcionário pode desenvolver essas habilidades, basta que ele queira
se desenvolver e também que tenha o ambiente apropriado para isso. Conforme aponta Lana (2010, p. 29) o
“conhecimento necessário para a atividade intraempreendedora reside nas pessoas. São elas quem de fato iden-
tificam problemas e criam soluções para eles, visando ganhos para a organização“.
Nessas iniciativas intraempreendedoras, esses trabalhadores tem habilidades para identificar imperfeições que
surgem no ambiente de trabalho. E é como se captassem um tipo de desequilíbrio que surge a partir das infor-
mações internas e externas e tem condições de propor soluções e/ou melhoria e que tem como resultado final,
ganhos econômicos ou financeiros para a empresa.

O intraempreendedorismo está mais vinculado a iniciativa individual, pois essa pessoa por
possuir comportamento autônomo e de certo modo, um comportamento mais estraté-
gico, se sobrepõe quando é comparado a outros trabalhadores que tem mais dificuldades
em desenvolver essas habilidades.

Alguns pesquisadores estabeleceram uma classificação para as empresas, onde incentivam o empreendedo-
rismo de maneira formal ou informal. No modelo formal, a empresa entende a importância e incentiva esse
comportamento do funcionário. Já no modelo informal, a empresa não cria esse ambiente e é o funcionário que
tenta quebrar as barreiras para empreender. Vamos ver o detalhamento na Tabela 5.1, a seguir:

Tabela 5.1 – Classificação do intraempreendedorismo

Classificação Características
Em geral, as organizações:
• facilitam e incentivam o surgimento de empreendedores; esti-
mulam suas iniciativas; promovem um ambiente de trabalho
prazeroso;
Intraempreendedorismo
• criam recompensas adequadas para esse perfil de funcionário
Formal
• procuram eliminar ou minimizar barreiras que dificultam essas
iniciativas;
• se esforçam por manter uma estrutura ampla e aberta de
comunicação.
Esse tipo de intraempreendedorismo geralmente surge em empresas
que não se dedicam nem favorem ambientes favoráveis a ideias novas.
Intraempreendedorismo
Informal Então, os empreendedores que se desenvolvem nesse tipo de
ambiente mais agressivo, em condições mais rígidas têm suas habili-
dades manipuladas por essas circunstâncias.
Legenda: Tabela com informações sobre a classificação do intraempreendedorismo.
Fonte: Adaptado de Lana (2010, p. 29).

79
Empreendedorismo | Unidade 4 - Intraempreendedorismo, desenvolvimento
de um empreendimento

Estamos vendo que estimular as atividades empreendedoras e intraempreendedoras pode fazer com a que a
empresa obtenha ganhos estratégicos, de mercado, se destacando em relação aos seus concorrentes. Por isso,
um dos grandes desafios para as empresas, de qualquer porte e que atuam em qualquer segmento é o de “criar
meios e dar oportunidades para que seus intraempreendedores persigam e realizem essas visões, que devem
estar alinhadas à estratégia da empresa” (LANA, 2010, p. 30).
Em tempos de crise econômica, por exemplo, nem sempre as empresas conseguem manter as equipes e em
alguns casos optam por terceirizar a mão de obra. Para esse tipo de ambiente, onde se espera promover o intra-
empreendedorismo, essa atitude não é indicada pois acaba colocando as estratégias nas mãos de funcionários
que não estão tão vinculados ao core business da empresa fazendo com que haja uma redução no nível de pro-
dutividade e atém mesmo de competitividade da organização.

Glossário

Core Business: Core Business é o termo usado para descrever a principal atividade de uma
empresa (https://endeavor.org.br/core-business/).

Por isso, a contratação de funcionários que estejam comprometidos com a empresa e com o “fazer” para que
uma determinada ideia seja de fato implantada em muitos casos é bem mais indicado do que até mesmo criar
planos de ação incríveis e quem nem sempre são implantados.
Alguns autores defendem que esse “fazer” do intraempreendedor pode estar ligado à criação de novas iniciati-
vas, projetos e negócios, mas também abrange as atividades administrativas, como as áreas funcionais “como RH,
contabilidade, finanças, dentre outras áreas que não estão ligadas diretamente ao negócio” (LANA, 2010, p. 33).
Um dos autores pioneiros na definição sobre o intraempreendedorismo, Gifford Pinchot (1985, apud LANA,
2010, p. 33-34) indica uma lista com uma espécie de 10 mandamentos que podem ser utilizadas pelo empreen-
dedor que quer realizar suas ações:
1. Faça qualquer trabalho que precise fazer para que seu projeto funcione independentemente da descrição
de seu cargo;
2. Divida o mérito sabiamente;
3. Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que permissão;
4. Venha trabalhar a cada dia disposto a ser demitido;
5. Peça conselhos antes de pedir recursos;
6. Siga sua intuição com relação às pessoas; construa um time com os melhores;
7. Crie uma coalizão discreta para trabalhar em sua ideia; fazer propaganda muito cedo ativa o sistema
imunológico da corporação;
8. Nunca aposte em uma corrida a não ser que você mesmo esteja competindo nela;
9. Seja fiel a seus objetivos, mas realista a respeito das formas de como alcançá-los;
10. Honre seus patrocinadores.

80
Empreendedorismo | Unidade 4 - Intraempreendedorismo, desenvolvimento
de um empreendimento

Embora essa lista dos 10 mandamentos possa ser considerada superficial e um tanto romântica, vem servindo
de base tanto para compreender o perfil intraempreendedor e inspirar esses funcionários quanto em pesquisas
nessa área que ainda é considerada nova e pouco estudada: o intraempreendedorismo.
Então, cabe ao empreendedor junto com os gestores de cada área, de que modo pretendem incentivar esse tipo
de comportamento intraempreendedor, pois como vimos, ele é benéfico para a empresa e para os colaboradores.
Por outro lado, a empresa tem que estar preparada para querer criar esses ambientes, pois sem eles o intraem-
preendedor não tem condições de se desenvolver.
Finalizamos, esse item sobre o intraempreendedorismo e espero que esses novos tópicos tenham te ajudado a
compreender a importância desse novo perfil de funcionário que acaba estimulando até mesmo um novo perfil
de empresa, não é mesmo?
No próximo item, veremos os aspectos de desenvolvimento e implementação de uma empresa.

5.2 Desenvolvimento e implementação de um negócio


Depois de termos visto nas unidades anteriores de que maneira o empreendedor imagina e cria suas ideias de
negócios, nesse item iremos acessar quais são os passos necessários para desenvolvimento e criação de uma
nova empresa ou negócio.
É claro que existem inúmeras dicas e vários modelos de roteiros a serem seguidos, por isso cada empreendedor
escolhe um que melhor atenda seu método de trabalho e também que seja adequado ao tipo de negócio que
está sendo implantado.
Um dos modelos mais seguidos é a do Plano de Negócios, pois é mais completo e aborda itens que vão desde a
parte societária, jurídica, comercial, até financeira e estratégica.
Outro modelo que vem sendo difundido mais recentemente e que veremos em outra unidade, é a modelagem
de negócios por meio da ferramenta Canvas. Essa opção faz outras abordagens interessantes que fazem o futuro
empreendedor pensar em itens diferenciados quando comparamos com o Plano de Negócios.
Enquanto o Plano de Negócios é organizado num formato de documento, o Canvas é uma ferramenta mais
visual e dinâmica onde o empreendedor consegue preencher de uma maneira até mais lúdica.
Mas veja bem, os dois modelos citados, servem de ferramentas que facilitam e muito, a organização das ideias
para esse futuro negócio e podem ser preenchidos inclusive de maneira complementar uma a outra. Certamente
uma experiência muitíssimo interessante pois trará inúmeros elementos diferentes para que o empreendedor se
questione em relação a todos os aspectos dessa ideia que está prestes a se tornar uma empresa.
Iniciando então, o detalhamento de algumas fases, os autores Hisrich e Peters (2004) sugerem que sejam segui-
das quatro grandes etapas ou fases para empreender:
• Identificação e avaliação da oportunidade
• Desenvolvimento do plano de negócios
• Determinação dos recursos necessários
• Administração da empresa

81
Empreendedorismo | Unidade 4 - Intraempreendedorismo, desenvolvimento
de um empreendimento

Essas etapas são essenciais para que a empresa seja implantada pois instiga o empreendedor a pensar e realizar
diversos processos chave para que enfim a empresa inicie as atividades. Na figura Tabela 5.1 estão explicitadas
quais são essas fases.

Tabela 5.2 – Fases do empreendedorismo

Identificação e avalia- Desenvolvimento do Determinação dos Administração da


ção da oportunidade plano de negócio recursos necessários empresa
Criação e dimensão da Título Recursos existentes do Estilo administrativo
oportunidade Sumário empreendedor
Valor real e percebido da Resumo executivo Ausência de recursos e Variáveis-chave para o
oportunidade fornecedores disponíveis sucesso
Risco e retornos da 1.0 Descrição de negócio Acesso aos recursos Identificação de
oportunidade necessários problemas existentes e
potenciais
Oportunidade versus 2.0 Descrição do setor Implementação de
habilidades e objetivos 3.0 Plano de marketing sistemas de controle
pessoais
Situação competitiva 4.0 Plano financeiro
5.0 Plano de produção
6.0 Plano de organização
7.0 Plano operacional
8.0 Resumo Apêndices
(anexos)
Legenda: Tabela com informações das fases do empreendedorismo.
Fonte: Hisrich e Peters (2004, p. 55).

As quatro fases estão no topo de cada coluna e abaixo de cada uma delas é possível ver os itens a serem preen-
chidos ou pensados pelo empreendedor.
As fases não podem ser preenchidas isoladamente, pois não farão sentido, elas são interdependentes entre si.
Por exemplo, ao “identificar e avaliar uma oportunidade (fase 1), o empreendedor deve ter em mente o tipo de
negócio desejado (fase 4) já que é isto que vai nortear o tipo de negócios no qual o empreendedor estará bus-
cando uma oportunidade para se estabelecer” (DIAS, 2010, p. 23).
Outro exemplo, na fase 2, ao preencher o plano de negócios, no item 4.0 o empreendedor deve preencher sobre
o plano financeiro. Essa etapa está vinculada com todas as etapas da fase 3: recursos existentes do empreende-
dor, ausência de recursos e fornecedores disponíveis e acesso aos recursos necessários.
Em síntese, o empreendedor deve decidir de onde virão esses recursos. São recursos próprios? Seja de reser-
vas pessoais ou reservas feitas para um futuro empreendimento. Ou são recursos de terceiros: empréstimos ou
financiamentos bancários, aceleradoras ou incubadoras, recursos trazidos por algum sócio, etc.
Então, se analisarmos passo a passo de cada fase apresentada na Tabela 5.2, com toda certeza será possível, ao
final do processo, ter a visão global da empresa que está prestes a entrar em operação.
Surgem então algumas perguntas, quanto ao tempo que é dedicado para elaborar um plano de abertura de uma
empresa... isso depende e muito, principalmente, do tempo disponível do futuro empreendedor. Em geral, se ele
dedicar tempo integral para preencher o documento com todas as informações, podemos dizer que em média
levará de 20 a 30 dias.

82
Empreendedorismo | Unidade 4 - Intraempreendedorismo, desenvolvimento
de um empreendimento

Mas veja, não há um padrão de tempo e sim, é importante pensar no preenchimento correto e sincero de todas as
informações, pois vale relembrar, é melhor que o erro aconteça no papel do que vida real, não é mesmo?
Aqui no Brasil, uma das maiores organizações que disponibiliza orientações para o empreendedorismo, realiza
uma série de programas e projetos ao longo do ano. Sempre disponibilizando o que tem de mais atual no mercado.
Atualmente, existem alguns materiais disponíveis e num deles o Sebrae indica ao menos seis passos para se ini-
ciar uma empresa, vamos ver a seguir, na tabela 5.3:

Tabela 5.3 – Seis passos para abrir a empresa

Passos Tarefas
Você quer se tornar um empreendedor mas não sabe por
1. Saiba que negócio abrir onde começar ou que negócio abrir? Então, faça pesquisas
sobre Ideias de negócios e Tipos e Ramos de Negócios.
Para tornar um negócio realidade, é preciso ter perfil empre-
2. Veja se você tem perfil endedor, conhecer a realidade do mercado e organizar um
plano de negócios.
Em seguida, você precisa coletar informações para dar sub-
3. Reúna informações sobre o negócio
sídio consistente à criação da empresa.
4. Organize-se A terceira iniciativa é organizar as informações coletadas.
É importante planejar como viabilizar o negócio com estra-
5. Saiba como obter crédito para
tégias financeiras, seja com reservas pessoais ou com finan-
o seu negócio
ciamentos externos.
A última etapa é registrar o negócio e torná-lo realidade por
6. Coloque a mão na massa
meio da formalização do empreendimento.
Legenda: Tabela com informações sobre os seis passos para iniciar uma empresa.
Fonte: SEBRAE (2017).

Os passos a serem seguidos são parecidos com as fases para empreender, que vimos no item acima. Mas ao aces-
sar o site do Sebrae, é possível encontrar os links que trazem mais detalhes, atuais, sobre o assunto.

Conheça o Programa do Sebrae “Começar Bem”. É indicado para desenvolver os futuros


empresários que possuem uma ideia de negócio ou já têm é munir os empreendedores de
conhecimentos e técnicas essenciais para iniciar e desenvolver uma empresa competitiva,
lucrativa e sustentável.
O vídeo pode ser acessado no link: https://www.youtube.com/embed/eVlKGkzfwVo

83
Empreendedorismo | Unidade 4 - Intraempreendedorismo, desenvolvimento
de um empreendimento

Ao iniciar o processo de formalização, é necessário que o empreendedor tenha dados atuais em mãos, pois as leis
mudam com frequência, então, contar com ajuda profissional evita erros e despesas desnecessárias.
Além do mais, todo esse desenho e planejamento da futura empresa são essenciais para que sejam escolhidas
as melhores opções que vão desde a área econômica, tipo societário e principalmente a escolha da classificação
tributária.
Dependendo do volume de faturamento, a empresa pode se enquadrar na categoria Simples Nacional, criado
nos últimos dez anos para incentivar a formalização e consequentemente aumentar a arrecadação de impostos.
A repercussão tem sido muito positiva e com muita frequência novas categorias de empresas recebem permissão
para acessar essa modalidade.
Porém, vale destacar que esse tipo de incentivo pode sofrer alteração ao longo do tempo e em alguns casos pode
até ser extinto. Isso se deve ao fato que esses benefícios muitas vezes são lançados como pacotes de medidas
para incentivar a economia. Dessa forma as empresas se formalizem, contribuindo para melhorar os índices eco-
nômicos incluindo a geração de emprego.
Nos momentos nos quais a economia se estabiliza outros programas e projetos governamentais podem ser
implantados, por isso não há garantia de continuidade desses benefícios.
Em outros casos pode ocorrer a alteração dessas categorias, ou seja, as empresa se mantém na categoria porém
com o passar do tempo.

Mais informações sobre o Simples Nacional no Portal do Governo Federal, no link:


https://www8.receita.fazenda.gov.br/SimplesNacional/Default.aspx

No entanto, mesmo com o apoio de outras assessorias, é muito importante que o empreendedor se aproprie e
se interesse em conhecer esses processos pois a responsabilidade jurídica, seja cível, trabalhista, tributária e até
criminal, é do empreendedor.
Por isso, trago uma última tabela, adaptada dos estudos de Dias (2010) onde ele indica outros 18 passos para
formalizar a empresa. Veja, nada mais é do que a sequência de procedimentos após a elaboração do Plano de
Negócios, ou do Canvas.
Uma outra informação importante é que no momento de decidir formalizar, é necessária a contratação de uma
empresa contábil, pois a maioria desses processo é feita por esses profissionais.
Ao cumprir esses passos, a empresa começa a funcionar e poderá abrir contas bancárias, contratar funcionários,
emitir notas fiscais de suas vendas, receber mercadorias dos fornecedores, etc.
Em geral, são procedimentos desconhecidos pelos empreendedores e como consequência temos a falsa infor-
mação de que é muito complicado e burocrático todo esse processo de formalização e em alguns casos esse é
um dos motivos pelos quais o número de empresas formalizadas é baixo.

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Empreendedorismo | Unidade 4 - Intraempreendedorismo, desenvolvimento
de um empreendimento

Tabela 5.4 – 18 passos para abrir a empresa

Passos a serem seguidos Categorias da empresa


• Sociedade Simples
• Sociedade Empresarial
• Empresa individual
• Empresa por Cotas ou de Responsabilidade Limitada
• Sociedade Anônima
• Sociedade em Comandita Simples
• Sociedade em Comandita por Ações
1) Determinação
• Sociedade em Nome Coletivo
do tipo jurídico
• Sociedade sem Fins Lucrativos
• Microempresa
• Empresa de Pequeno Porte
Definir também, qual é o setor econômico da empresa:
• Setor Primário: empresas atuantes no setor agrícola.
• Setor Secundário: empresas que atuam nas indústrias.
• Setor Terciário: empresas atuantes na prestação de serviços.
A consulta comercial tem como objetivo a aprovação para o local de
2) Consulta comercial
funcionamento da empresa, pela Prefeitura Municipal.
Consiste em uma consulta na Junta Comercial para verificar se já existe
alguma outra empresa registrada com o nome comercial pretendido.
Dependendo do tipo de empresa, o nome do fundador pode se tornar
o nome da empresa, veja a seguir:
3) Busca de um nome
1. Firma Individual: o nome comercial será o nome do proprietário ao
comercial
qual pode, ou não, ser acrescida a especificação da atividade;
2. Denominação: É um termo criado ao qual é acrescido o objetivo da
empresa e o seu tipo jurídico que pode ser abreviado ou por extenso;
3. Razão Social: Consiste na utilização do nome de sócios.
O Contrato Social é o instrumento constitutivo, o item mais importante
no começo de uma empresa, é como se fosse a certidão de nascimento
4) Arquivamento do contrato
de uma pessoa jurídica, decorrendo deste ato todos os seus direi-
social
tos e obrigações, é a partir dele que a empresa passa a existir para a
sociedade.
Para uma empresa, ter um número de CNPJ significa estar incluída
5) Solicitação do CNPJ no Cadastro.Nacional de Pessoas Jurídicas. É como se fosse o CPF da
empresa.

85
Empreendedorismo | Unidade 4 - Intraempreendedorismo, desenvolvimento
de um empreendimento

O alvará de licença é o documento que permite o desempenho de ati-


vidades comerciais, industriais, agrícolas e de prestação de serviços,
6) Alvará de licença
bem como sociedades e associações de qualquer tipo, sendo elas de
pessoas físicas ou jurídicas.
É o registro no Cadastro de Contribuintes do Imposto sobre Circulação
7) Inscrição Estadual
de Mercadorias e Serviços – ICMS, da Receita Estadual.
A Licença Sanitária, ou também Alvará Sanitário, deve ser solicitada
por todo estabelecimento que produzir, manipular, comercializar,
8) Alvará Sanitário armazenar ou transportar produtos e serviços que exerçam influên-
cia sobre a saúde humana, como farmácias e consultórios médicos ou
odontológicos.
Específico do INSS (CEI): Segundo a Previdência Social, “todas as pes-
soas, físicas ou jurídicas, consideradas ou equiparadas a empresas pela
9) Matrícula no Cadastro legislação previdenciária, estão obrigadas à matrícula, que se caracte-
riza como ato de cadastramento para identificação do contribuinte na
SRP (Secretaria da Receita Previdenciária)”.
É o número de identificação do contribuinte no Cadastro Tributário
10) Inscrição Municipal – IM
Municipal.
11) Autorização da Secretaria Para obter o licenciamento ambiental o empreendimento deverá aten-
do Meio Ambiente der a algumas medidas de controle e restrições.
De acordo com a atividade a ser desenvolvida as prefeituras podem exi-
12) Autorização do Corpo gir uma vistoria técnica do estabelecimento e um Alvará de Licença do
de Bombeiros Corpo de Bombeiros atestando que as condições de segurança e pro-
teção contra incêndios são adequadas às normas de segurança.
Para fazer a solicitação da vistoria de higiene e segurança basta o
13) Vistoria de higiene e
empreendedor ir à Delegacia Regional do Ministério do Trabalho e pre-
segurança do trabalho
encher um formulário de solicitação.
No caso de admissão ou demissão de empregados, estas deverão ser
14) Inscrição na Delegacia
comunicadas à Delegacia Regional do Trabalho, por meio do preenchi-
Regional do Trabalho – DRT
mento de um formulário lá fornecido.
15) Inscrição no Fundo de Garantia Para se inscrever no FGTS o responsável pela empresa deve procurar
por Tempo de Serviço – FGTS uma agência da Caixa Econômica Federal
A empresa deverá se inscrever no sindicato patronal da atividade
16) Inscrição no sindicato patronal a qual ela desempenha, iniciando o recolhimento do Imposto Sindical
Patronal.
Os livros fiscais devem ser autenticados antes do início das atividades
17) Livros fiscais exigidos
da empresa ou a cada livro novo.
Para dar início às atividades da empresa, também será necessário, além
18) Impressão das notas fiscais
da autenticação dos livros fiscais, a impressão das notas fiscais.
Legenda: Tabela com informações sobre os 18 passos para abrir uma empresa.
Fonte: Adaptado de Dias (2010, p. 46-59).

De todos esses passos, boa parte deles são processos que o próprio contador encaminha, pois está dentro das
competências desse profissional. Mesmo assim, é importante que o empreendedor acompanhe de perto essas
etapas e que procure esclarecer suas dúvidas, sempre! Isso se justifica para o caso de ocorrer uma substituição de
profissionais em sua equipe, etc, por isso é bem importante o envolvimento do empreendedor nesses processos
burocráticos.

86
Empreendedorismo | Unidade 4 - Intraempreendedorismo, desenvolvimento
de um empreendimento

Depois de todos os cadastros realizados vai ser importante a empresa manter em dia os pagamentos de todos os
impostos, taxas e contribuições, pois somente dessa forma será possível emitir as Certidões Negativas de Débito
– CNDs.
As CNDs são essenciais para manter convênios e contratos, angariar financiamentos e empréstimos, inclusive
ampliar a carteira de clientes pois demonstra a idoneidade da empresa.
E essa regra para as CNDs valem para as empresas vinculadas a economia tradicional, para o terceiro setor e
também para os negócios sociais, pois todos tem CNPJ, demais inscrições junto a órgãos municipais, estadual e
federal, bem como todas as responsabilidades fiscais e trabalhistas.
Todas essas organizações são formais perante a legislação e perante a sociedade. E mesmo que estejam “infor-
mais”, acabam respondendo judicialmente. É um erro pensar que as iniciativas empreendedoras, mesmo sem a
formalização, não tem nenhuma responsabilidade perante a sociedade. Tem sim, e quando não ocorre a forma-
lização, quem responde é a pessoa física, vinculada ao CPF, que acaba qualificando-a como microempreendedor
ou alguma categoria equivalente.
Esse é um dos grandes dilemas vividos pelos empreendedores brasileiros. Formalizar ou não formalizar? Eis a
questão...
Nas últimas décadas vem ocorrendo diversas mudanças nas legislações. E temos visto vasos de empreendedores
que, mesmo não formalizados, acabam respondendo judicialmente caso ocorra alguma situação, seja com for-
necedor, funcionário ou cliente.
De outro lado, a não formalização impede o empreendedor de crescer, de angariar novos projetos. A orientação
mais adequada é sempre pela formalização, por mais que seja um caminho, às vezes complicado e burocrático.
Os benefícios e vantagens são incontáveis e acima de tudo, a tranquilidade e segurança jurídica são indicadores
que dificilmente conseguimos mensurar, pois são muito positivos.
Então, conforme as pesquisas apontam, vale a pena iniciar os processos de formalização! Esses processos têm
sido facilitados e acabam oferecendo inúmeras vantagens ao empreendedor, tais como: aumento de fatura-
mento, permissão para participar de licitações, empréstimos, contratar funcionários, utilizar benefícios fiscais,
participar de processos de importação e exportação, se beneficiar em relação à concorrência, entre tantos outros.
Por fim, para encerrarmos esse encontro de hoje, sugiro que você acesse a dica abaixo onde estão postados uma
série de vídeos com entrevistas com especialistas de diversas áreas. Nessas entrevistas você poderá esclarecer
dúvidas que quase sempre aparecem nas mais diversas etapas de um negócio.
Além disso, é sempre muito positiva a iniciativa de capacitação continuada para todos os profissionais, espe-
cialmente para o empreendedor, pois é uma forma de manter-se atualizado e dessa forma inserir sua empresa
sempre à frente da concorrência.
Essas dicas e informações são gratuitas e de fácil acesso aos empreendedores e certamente trazem ganhos inter-
nos e externos para a empresa. Internos, pois tem condições de propor reflexões e melhorias contínuas nas áreas
da empresa e externos, pois promovem a atualização de mercado, tanto junto aos concorrentes e o que eles têm
feito, quanto a legislação e demais atualizações em seu ramo de atuação.
Por fim, são inúmeros detalhes a serem tratados quando abordamos o tema de abertura as empresas, e afirmo
que o tema e as dicas não se esgotam aqui. Mas de modo geral, espero ter repassado um grande resumo dos
principais tópicos que envolvem essas etapas e fases essenciais para colocar uma empresa em funcionamento
no mercado.
Aos que pretendem empreender e aos que pretendem intraempreender, boa sorte! Até nosso próximo encontro.

87
Empreendedorismo | Unidade 4 - Intraempreendedorismo, desenvolvimento
de um empreendimento

Conheça O Programa do Sebrae “Papo de Especialistas: Empreendedorismo”. É indicado


para esclarecer dúvidas e buscar inspiração em casos reais de empreendedores brasileiros.
O vídeo pode ser acessado no link: https://www.youtube.com/embed/CywJ6KJdJSE?list=PL
nPmdlI4EGt13gNVGeUBPBTQWr4qeab0H

88
Considerações finais
Nesse encontro de hoje, vimos diversas características que ressaltam a
importância do intraempreendedorismo especialmente para as empresas
contemporâneas. Se a empresa souber utilizar estratégias e criar ambien-
tes favoráveis para que esse perfil de funcionário certamente conseguirá
ganhos em lucratividade e competitividade. Vimos também os passos e
as fases para que uma empresa entre em funcionamento. Nesse tópico,
você teve acesso a diversos itens importantes a serem cumpridos antes,
durante e depois que o negócio é implantado. Lembre-se que no final
dessa disciplina você irá resolver um desafio com o tema que estamos
desenvolvendo e com o conteúdo desse encontro de hoje, certamente
você está cada vez mais preparado para responder o desafio. Até nosso
próximo encontro!

89
Referências bibliográficas
DIAS, H. S. Guia para abertura de empresas. TCC.em Administração.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Escola de Administração,
Porto Alegre, 2010.

HISRICH, R. D. PETERS, M. P. Empreendedorismo. Editora Bookman, 2004.

LANA, Bruno Maia Heringer. Intraempreendedorismo: uma análise das


percepções do gestor sobre o perfil de seus funcionários. Faculdade
de Ciências Empresariais. Universidade FUMEC. Dissertação de Mestrado.
Belo Horizonte, 2010.

SEBRAE. Disponível em < https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/


sebraeaz/6-passos-para-iniciar-bem-o-seu-novo-negocio,a28b5e24d
0905410VgnVCM2000003c74010aRCRD>. Acesso em 23 de janeiro de
2017.

90
Unidade 6
Modelagem de Negócios

Para iniciar seus estudos


6
Neste conteúdo, você irá se aprofundar um pouco mais sobre o que é, e
de que modo você pode utilizar duas das ferramentas mais utilizadas para
a criação de novas empresas: o Plano de Negócios e o Canvas. As duas
ferramentas podem ser utilizadas para negócios iniciais ou para empresas
já em funcionamento. E é claro, são ferramentas que você, decidindo ser
intraempreendedor, também poderá utilizá-las. Vamos lá?

Objetivos de Aprendizagem

• Abordar as duas metodologias de modelagem de negócios: Plano


de Negócios e Canvas com a finalidade de auxiliar o aluno na com-
preensão das duas possibilidades trazidas por essas ferramentas.
Tópicos de estudo:
• Utilizando o Plano de Negócios para caracterizar a nova empresa
• A ferramenta Canvas para a modelagem de negócios
• Comparando as duas ferramentas: Plano de Negócios e Canvas

92
Empreendedorismo | Unidade 6 - Modelagem de Negócios

6.1 Utilizando o Plano de Negócios para caracterizar a nova


empresa
O Plano de Negócios é a ferramenta mais difundida no campo do empreendedorismo e da gestão de empresas.
Ela foi adaptada para diversos perfis e tipos de empreendimento, sendo levada até a área dos negócios sociais,
entre outras áreas.
Quando comparada com o Canvas, ambas apresentam vantagens e desvantagens, e podem até serem utilizadas
concomitantemente. Apenas são necessários alguns cuidados pois em dado momento, as ferramentas abor-
dam os mesmos itens e em outros, as ferramentas abordam itens totalmente diferentes, fazendo com que dessa
forma, seja necessário um esforço maior para conciliar os dois métodos.
Nesse primeiro item, para que possamos detalhar de que modo é possível preencher o Plano de Negócios, cita-
mos o livro de Salim et al (2003) que é uma referência quando se trata do tema. Inclusive, para aprofundamento,
recomendamos a busca desse material, pois é um livro “manual” com detalhamentos preciosos que auxiliará e
muito, na elaboração do Plano de Negócios.
Vale comentar também que quando se fala do Plano de Negócios não existe um único modelo. Existem roteiros
elaborados por autores e pesquisadores no campo da administração e gestão. Existem modelos adaptados para
realidades e segmentos empresariais distintos. Por exemplo, um Plano de Negócios utilizado para uma empresa
de comércio será diferente para uma empresa de serviços e bem diferente para uma indústria.
Da mesma forma, se formos elaborar um Plano de Negócios para uma organização cultural, de saúde que desen-
volverão atividades no campo social, também haverão diferenças consideráveis.
Então, você pode adotar um modelo que melhor atenda suas necessidades. Inclusive é possível trazer novos itens
para um determinado modelo que eventualmente não atenda a expectativa do negócio ou organização que está
sendo idealizada.
Afinal, o que é um Plano de Negócios?
“[...] é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estra-
tégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e
resultados financeiros” (SALIM et al, 2003, p. 3).
Na figura 6.1 é possível visualizar o resumo, ou síntese, de um negócio. São as perguntas essenciais para começar
o processo de ideação que representa o ponta pé inicial de todo o preenchimento da ferramenta do Plano de
Negócios. Isso significa que de um modo muito simples, essas são as primeiras perguntas a serem respondidas
pelo empreendedor.

93
Empreendedorismo | Unidade 6 - Modelagem de Negócios

Figura 6.1 – Quadro resumo do Plano de Negócios

Opotunidade
Vislumbrada

Apresentação da empresa: qual o negócio?

Produto/Serviço que será comercializado

Tipos de proprietários da empresa

Forma jurídica

Gastos iniciais de abertura e operação nos primeiros meses

Local onde vai funcionar a empresa

Legenda: Quadro resumo de um Plano de Negócios.


Fonte: Salim et al (2003, p. 61).

Após essa primeira fase de reflexão, inicia-se então a etapa completa que é o preenchimento de todos os campos
de um Plano de Negócios. Vamos ver as descrições na tabela 6.1 a seguir:

Tabela 6.1 – Detalhamento do Plano de Negócios

Item a ser preenchido O que é? E o que deve ser preenchido?


“é um extrato competente e motivante do Plano de Negócios (p. 42)”.
Sumário Executivo • Geralmente é o último item a ser preenchido;
• Informa de maneira clara e objetiva sobre o negócio.
• Explica o que a empresa oferece;
Resumo da Empresa
• Informa quem são os proprietários, currículos e funções na empresa.
• Detalha quais produtos ou serviços a empresa irá oferecer;
• O empreendedor deve descrever com clareza e detalhes cada um
Produtos e Serviços dos itens que serão vendidos;
• Nessa etapa é fundamental todo levantamento de custos e preço
de venda dos itens e/ou serviços.

94
Empreendedorismo | Unidade 6 - Modelagem de Negócios

• Deve ser feita projeção e análise de mercado e dos segmentos onde


Análise de Mercado a empresa irá atuar;
• Nessa etapa também é feita a análise da concorrência;
Para criar a estratégia o empreendedor deve considerar:
• Quais segmentos deve se concentrar prioritariamente?
Estratégia do Negócio • Há alguma empresa na mesma área que tenha obtido sucesso?
• O que será ofertado ao mercado, em qual região, com qual preço?
• Estabelecer os argumentos de venda, seus pontos fortes e fracos.
• Definir a equipe de trabalho, nos diversos níveis;
Organização e
• Estabelecer as áreas da empresa e suas atribuições;
Gerência do Negócio
• Se possível, desde o início estabelecer o plano de cargos e salários.
• Elaborar projeções financeiras;
• Preparar análise de viabilidade do negócio;
• Comparar o plano financeiro com outras empresas concorrentes ou
da mesma área;
Planejamento Financeiro
• Calcular o ponto de equilíbrio econômico-financeiro;
• Fluxo de Caixa;
• Projeção do Balanço da Empresa;
• Indicadores Financeiros.
Legenda: Tabela com detalhes sobre os itens que compõem o Plano de Negócios.
Fonte: Salim et al (2003, p. 41-103).

Note que são diversos itens a serem preenchidos, o que leva muitos empreendedores a desistir do processo ou
acharem que a ferramenta é muito difícil e demorada para ser preenchida. Sim, dependendo do nível de envolvi-
mento do empreendedor com a área que pretende iniciar o negócio, o tempo de preenchimento pode variar de
30 dias a 6 meses. Mas veja bem, ainda vale aquela consideração que já comentamos em encontros anteriores: é
bem melhor que o erro aconteça antes no papel, não é verdade?
Por isso, a insistência em destacarmos a importância dessa ferramenta. Por mais difícil que seja e em alguns
momentos até chega a ser complicado o seu preenchimento, mas é imprescindível insistir na pesquisa inserção
dos dados. Ao fazer isso, o empreendedor reflete, se questiona, busca soluções e caminhos que muitas vezes no
cotidiano da empresa ele não conseguir visualizar essas questões.
Vamos reforçar esse aconselhamento com a justificativa de Salim et al (2003, p. 116)
“[...] fica muito mais fácil administrar com todo o caminho a ser seguido tendo sido pensado antes
e, da mesma forma, corrigir os rumos caso haja desvios do planejado ou erros de avaliação. Diante
disso, mesmo empresas que passara muito tempo funcionando sem ter feito um Plano de Negó-
cios podem perceber que vale a pena começar um. Ainda é tempo de mudar”.

95
Empreendedorismo | Unidade 6 - Modelagem de Negócios

Muito bem, após todo o esforço na elaboração e planejamento da nova empresa, tudo
certo, chega o momento de implantar o negócio! Mas... papel aceita tudo, por isso, mais do
que nunca, chega o momento de muito cuidado e zelo para que cada passo seja dado com
muita segurança e tranquilidade.

Os autores Salim et al (2003, p. 242-246) fornecem cinco dicas importantes a serem seguidas nesse momento de
abertura da empresa. Penso que no mínimo essas cinco dicas, não é mesmo?
Vamos acessá-las na Tabela 6.2 a seguir:

Tabela 6.2 – Implantando o Plano de Negócios

O que fazer? Como fazer?


• Definir o que será feito no primeiro ano da empresa;
• Subdividir esses objetivos em metas e tarefas mensais;
1. Estabeleça um
cronograma mensal para • Estabelecer os responsáveis e os prazos para cada meta e tarefas;
as tarefas e metas
a serem cumpridas: • Definir momentos e reuniões para acompanhar o andamento dos
processos;
• A definição de cronograma auxilia no cumprimento de prazos.
• Definir como começa e como termina cada fluxo e processo, dessa
forma se definem normas de trabalho;
• Definir o responsável para cada processo;

2. Detalhar os processos • A vantagem é evitar que cada um crie seus próprios processos;
da empresa • Estabelecer regras para atendimento ao público (ao telefone e pesso-
almente);
• Criar procedimento para a prestação de serviços;
• Adotar modelo para proposta comercial.
• O contrato social é elaborado por um advogado e contador;

3. Acompanhar o processo • Contratar um contador ou escritório contábil;


burocrático de abertura • Prever situações de desavenças dos sócios, criando um documento
da empresa chamado acordo de sócios ou acionistas;
• Discutir esses assuntos polêmicos nessa etapa prevê problemas futuros.

96
Empreendedorismo | Unidade 6 - Modelagem de Negócios

• Toda a orientação sobre enquadramento fiscal e tributário acontece


nessa etapa;
• Após essa definição, essas informações estarão em consonância com
o contrato social;
4. Seguir as normas
contábeis • Prever de que maneira ocorrerá a entrada e saída de recursos, seja em
dinheiro como também em patrimônio;
• Prever de que maneira ocorrerá a entrada de mercadoria, pagamento
de fornecedores, etc. Tudo deve estar alinhado com a legislação
vigente.
• Dependendo do número de sócios, é importante estabelecer o crono-
grama de como a abertura da empresa ocorrerá;
• Estabelecer as datas de reuniões de acompanhamento, que no início
podem ser semanais, depois mensais;
• Definir claramente o papel de cada sócio. Qual deles de fato irá traba-
5. Planejar o processo de
lhar na empresa, pois em alguns casos, alguns sócios não se envolvem
abertura da empresa
com o negócio e sim, entram com patrimônio;
• Evitar “apagar incêndio” no cotidiano da empresa. A maioria dos pro-
blemas podem ser resolvidos com planejamento;
• Lembrar de seguir o guia: Plano de Negócios, consultando sempre
que necessário.
Legenda: Quadro explicativo sobre as fases de implantação da nova empresa.
Fonte: Adaptado de Salim et al (2003, p. 242-246).

Para abrir a empresa, essas são dicas mínimas a serem seguidas e é claro, existem muitas outras variáveis e pos-
síveis situações. Por isso, o perfil empreendedor fala mais alto. Esse indivíduo não tem medo dos desafios e dos
obstáculos, e movido pelo sonho de ter seu próprio negócio e esse é o principal combustível do sucesso.
Finalizamos aqui essa primeira parte do nosso conteúdo e agora seguimos para o segundo item: a ferramenta
Canvas, vamos lá?

Para acessar um outro manual de preenchimento do Plano de Negócios, indico o link


abaixo. É um material preparado pelo Sebrae em 2013:
Link: http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/5
f6dba19baaf17a98b4763d4327bfb6c/$File/2021.pdf

97
Empreendedorismo | Unidade 6 - Modelagem de Negócios

6.2 A ferramenta Canvas para a modelagem de negócios

Figura 6.2 – Ideia de um novo plano de negócios

Legenda: Pensando em negócios.


Fonte: http://www.123rf.com/photo_43998926_business-lady-is-looking-for-new-business-ideas-blue-growing-arrow-
-as-a-concept-of-successful-busine.html?term=business%2Bplan&vti=o3u1kcg2eymsb2ybzn

Vamos conversar agora sobre a ferramenta Canvas. Você já ouviu falar?


Ela tem sido difundida pelos autores Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, que em 2011 quando lançaram o
livro “Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios”. Nesse livro eles detalham todo o conceito
do modelo e como aplicá-lo. E a própria elaboração e escrita do livro também é inovadora pois foi cocriado por
470 pessoas de 45 países, cada um com sua visão de mundo e visão de negócios.

Glossário

Cocriar: Criar juntamente com outrem.

98
Empreendedorismo | Unidade 6 - Modelagem de Negócios

É uma ferramenta dinâmica, mais visual, onde o processo e o modelo do negócio vão sendo construídos ao longo
do tempo. É como se fosse um quadro, que é visual mesmo, onde o modelo de negócios da empresa vai sendo
quase como se fosse desenhado.
É indicado para as empresas que iniciais ou empresas que já estão em funcionamento. E a aplicação dessa ferra-
menta pode ser feita para qualquer tipo e porte de empresa, seja uma panificadora, frutaria, um açougue, uma
indústria, uma empresa que trabalha com criatividade, um consultório médico ou odontológico, enfim, é possível
uma infinidade de aplicações.
Os autores Osterwalder e Pigneur (2011, p. 136) justificam a utilização da ferramenta e explicam que os mode-
los de negócios mudaram ao longo do tempo. Entendo que os modelos mudaram em todas as áreas: comércio,
serviço e indústria.
Tradicionalmente, a maioria das indústrias era caracterizada por um Modelo de Negócio domi-
nante. Isso mudou radicalmente. Hoje temos muito mais opções ao projetar um novo Modelo de
Negócios. Atualmente, diferentes modelos competem nos mesmos mercados, e as fronteiras entre
as indústrias se mistura - ou desaparecem totalmente (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 136).
Outro ponto muito importante que os autores comentam, e que também abordamos nas unidades anteriores,
é a respeito da inovação. Ela não significa somente se preocupar com a concorrência, também não é copiar nem
comparar o que sua empresa oferece ao mercado ou com o que a outra empresa está fazendo. Vai muito além
disso! É um novo jeito de olhar o cliente, o mercado e as infinitas oportunidades.
A inovação em Modelos de Negócios não tem nada a ver com observar a concorrência, já que
inovar não é copiar ou comparar, mas criar novos mecanismos de criação de valor e receitas. Ao
contrário, inovação em Modelos de Negócios significa desafiar as ortodoxias para projetar mode-
los originais que atendam a clientes insatisfeitos, novos ou que nem haviam sido considerados
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2011, p. 136).
Por isso, a ferramenta Canvas vem ganhando espaço quando comparada com o Plano de Negócios. Ela é mais
dinâmica e dá mais abertura para criações coletivas, ou as cocriações. E empresas que trabalham com processos
de inovação necessitam desses ambientes e também métodos diferenciados.
Iniciando a explicação da ferramenta Canvas, ela se divide em nove blocos (veja como é visual) que também
podemos chamar de etapas. E quando se conclui o preenchimento, tem-se o entendimento do que é a operação
da empresa e principalmente, qual é a proposta de valor a ser repassada para o mercado.
Geralmente é preenchido com pequenos papéis colantes (post it) que podem ser mudados de lugar ou dar lugar
a novas ideias, enquanto o Canvas vai sendo preenchido. Na figura 6.3 veremos com detalhes, quais são os itens
a serem preenchidos para que se tenha a visão do negócio.

99
Empreendedorismo | Unidade 6 - Modelagem de Negócios

Figura 6.3 – Componentes do Canvas

Legenda: Imagem que representam os componentes da ferramenta Canvas.


Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p. 18-19).

Seguindo para a parte prática, para utilizar a ferramenta, é possível imprimir o modelo em papel de tamanho A0
(A zero) ou A1 (A um) pois é um grande formato que fixado na parede permite a visão completa da construção da
modelagem do negócio.
A partir da fixação do papel na parede inicia-se o preenchimento dos papéis colantes respondendo item a item.
Nessa etapa sugere-se algumas dinâmicas de equipe, envolvendo várias pessoas pois a proposta é também a
geração de ideias de forma coletiva, cocriando um negócio.
A cocriação acaba sendo um dos grandes diferenciais desse tipo de ferramenta e especialmente nesses novos
modelos de negócios, mais colaborativos, é necessário adotar métodos inovadores, pois o conservadorismo não
funcionaria.
O Professor Selotti Junior (2012) considera dois modos de separação racional para o modelo Canvas: o bloco de
itens que fica do lado direito e o bloco de itens que fica do lado esquerdo. Seria basicamente essa ideia:

100
Empreendedorismo | Unidade 6 - Modelagem de Negócios

Figura 6.4 – Subdivisão do Canvas – lado esquerdo e direito

Legenda: Imagem que representam o lado esquerdo e direito da ferramenta Canvas.


Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 18-19).

O lado esquerdo é mais racional e é onde estão as questões internas, estruturais da empresa. Podemos entender
com isso, que nesse lado estão os itens que são até mais conservadores e um tanto inflexíveis. Existem processos
burocráticos para serem cumpridos e dificilmente se tem liberdade para mudar algo.
Podemos citar como exemplo, em um dos itens “Custo”. As regras contábeis e tributárias não permitem criar algo
novo, por isso a formação de preços, que envolve custos, deve seguir diversos cálculos e regras. Dessa forma é
sim necessário que o empreendedor seja racional nessas decisões. Veja então, que todos os itens que estão desse
lado esquerdo da ferramenta Canvas, exige decisões racionais.
E o lado direito é mais emocional, e vai tratar das questões de valor, relacionamento com o cliente, canais de
comunicação, etc. Podemos dizer que é necessária uma certa sensibilidade para criar os processos que ficam
desse lado direito.
Por exemplo, ao pensar sobre o relacionamento com os clientes deve-se estabelecer laços profundos com o que
o cliente espera da empresa e de fato o que a empresa poderá oferecer. É se colocar no lugar do cliente e isso
exige empatia. Vamos imaginar uma situação onde em determinado momento a empresa via precisar criar um
canal de vendas pela internet. Se tiver condições de perceber de modo sensível o que seu cliente espera, sim,
conseguirá implantar esse novo processo.

101
Empreendedorismo | Unidade 6 - Modelagem de Negócios

Glossário

Empatia “significa a capacidade de se colocar no lugar do outro”.


Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/empatia-habilidade-essencial/

Diante disso, é possível também visualizar o negócio como se fossem em dois blocos: interno e externo. Ou seja,
a visão interna dos processos e setores da empresa e a visão externa e sua relação com os clientes e com o mer-
cado. Então, o preenchimento segue a diretriz como se o empreendedor fosse responder a algumas perguntas:
• Que relações irão ocorrer em cada nível?
• De que modo é possível prever as demandas que surgirão?
O preenchimento da ferramenta Canvas é especialmente indicado quando se tem conhecimento razoável sobre
a área ou segmento onde a empresa será estabelecida. Isso porque o próprio preenchimento de cada item exigirá
conhecimento profundo de cada área do negócio, pois é necessário responder perguntas em cada item.
Seguindo então para o detalhamento de cada item a ser preenchido, acompanhe a explicação na tabela 6.3 a
seguir:

Tabela 6.3 – Detalhamento do Canvas

Item a ser preenchido O que deve ser preenchido


Nesse item o empreendedor “descreve o pacote de produtos e serviços que criam
Proposta de Valor valor para um Segmento de Clientes específico. [...] é o motivo pelo qual os clien-
tes escolhem uma empresa ou outra” (p. 22-23).
Definir o segmento ou os segmentos onde a empresa irá atuar, para que estra-
Segmento de clientes tégias específicas sejam estabelecidas. Os segmentos podem ser: “Mercado de
massa; Nicho; Segmentado; Diversificada; Mercados Multilaterais (p.20-21).
“[...] como uma empresa se comunica e alcança seus Segmentos de Clientes para
Os canais
entregar uma Proposta de Valor (p. 26-27).
Quais “[...] os tipos de relação que uma empresa estabelece com Segmentos de
Relacionamento
Clientes específicos. [...] influencia profundamente a experiência geral de cada
com clientes
cliente (p. 28-29)”.
[...] descreve as ações mais importantes que uma empresa deve realiar para fazer
Atividade-chave seu Modelo de Negócio funcionar. [...] Podem ser caraterizadas desta forma: pro-
dução, resolução de problemas; plataforma/rede (p. 36-37).
[...] “descreve os recursos mais importantes exigidos para fazer um Modelo de
Negócios funcionar. [...] Os Recursos Principais podem ser físicos, financeiros,
Recursos principais
intelectuais ou humanos. Podem ser possuídos ou alugados pela empresa ou
adquiridos de parceiros-chave (p. 34)”
[...] “descreve a rede de fornecedores e os parceiros que põe o Modelo de Negó-
Parcerias principais
cios para funcionar (p. 38)”.

102
Empreendedorismo | Unidade 6 - Modelagem de Negócios

“.[...] representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada Segmento
de Clientes. [...] que valor cada Segmento de Clientes está realmente disposto a
Fontes de receita
pagar? Responder com sucesso a essa pergunta permite que a firma gere uma ou
mais Fontes de Receita para cada segmento (p. 30)”.
[...] “descreve todos os custos envolvidos na operação de um Modelo de Negócios
Estrutura de custos
(p. 40)”.
Legenda: Detalhes com foco no Canvas.
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 20-41).

Você vai notar que alguns itens se parecem com os que constam no Plano de Negócios, mas o foco é diferente. O
Canvas torna-se uma ferramenta mais lúdica e dinâmica, pois vai sendo alimentada ao longo dos processos e as
estratégias podem ir se alterando.

No final desse encontro apresentaremos um quadro comparativo entre as duas ferramen-


tas para que você tenha mais facilidade de compreender a utilização das ferramentas.

Chegamos ao final dessa segunda parte e esperamos que você possa ter compreendido as características prin-
cipais dessa ferramenta e de que modo você pode utilizá-la, tanto para criar uma empresa nova, quanto para
definir novas estratégias e propostas de valor para uma empresa que já esteja funcionando.
Seguimos agora para o último tópico do encontro de hoje que é a diferença entre essas duas ferramentas: Plano
de Negócios e Canvas.

Se quiser saber mais sobre o Canvas, sugiro que acesse o site abaixo, criado por Gustavo
Gubert, um empreendedor e um usuário da ferramenta Canvas:
http://www.arsenalempreendedor.com/canvas-o-que-e-o-canvas-e-como-funciona/

103
Empreendedorismo | Unidade 6 - Modelagem de Negócios

6.3 Comparando as duas ferramentas: Plano de Negócios e


Canvas
Muito bem! Agora você já teve acesso a diversas informações sobre as duas ferramentas: Plano de Negócios e
Canvas e, certamente, agora tem condições de entender suas aplicações e de que maneira cada uma delas pode
auxiliar o empreendedor na modelagem de seu futuro negócio.
E outro encontro, eu comentei com você de que seria possível que as duas ferramentas fossem utilizadas em
conjunto e sim, viram como isso é possível?
Porém, recomendamos alguns cuidados. É melhor primeiramente preencher o Canvas para depois se dedicar ao
Plano de Negócios, na tabela 6.5 você vai entender porque:

Tabela 6.5 – Comparação entre Plano de Negócios e Canvas

Plano de Negócios Canvas


• Modelo testado e validado • Modelo com muitas incertezas
• Oferece “respostas” • Oferece boas perguntas;
• É mais Textual • É mais Visual e Moderno
• Tradicional • Levanta hipóteses a serem validadas
• Permite Múltiplas Visões • Pode ser usado para diversificar um Negócio
Consolidado
• Aprofunda em Dados de Mercados
• Fase Inicial Ideia ou Protótipo
• Pouca Diversificação
• Extrai de forma rápida propostas de valor que
• Fase Consolidada atendam e potencializem os principais obje-
• Ferramenta detalhada sobre a empresa tivos desejados, antes de partir de fato para a
formatação do produto ou serviço
• Pode facilitar quando é necessário investi-
mento de capital de risco • Identifica “de cara” o modelo de negócio

• Serve para definir as hipóteses do negócio • Ajuda a identificar e eliminar o que não é tão
importante no primeiro momento
• Ponto de partida para operações, marketing e
planos financeiros • O painel é mutável e o objetivo é que ele
reflita exatamente o que a empresa é naquele
• Tem a possibilidade de uma projeção finan- momento
ceira detalhada e bem próxima a realidade
• Propicia inovação, pois possibilita a discus-
são de opiniões e acaba criando um entendi-
mento comum entre os envolvidos e gerando
indicadores fortes para a inovação estratégica
• Fornece uma visão sistêmica do negócio, dá
direção, mesmo sabendo que o negócio é vivo
e que as mudanças fazem parte.
Legenda: Quadro comparativo entre Plano de Negócios e Canvas.
Fonte: Leal (2017, p. 6-7).

104
Empreendedorismo | Unidade 6 - Modelagem de Negócios

Os cuidados no preenchimento é justamente porque o Canvas, por mais que seja lúdico, mutável e dinâmico,
nem sempre oferece toda a segurança, especialmente nas questões burocráticas. Já o Plano de Negócios oferece
algo mais completo para o empreendedor.
Outro ponto importante trazido por Leal (2017) é sobre as desvantagens de cada ferramenta, esses detalhamen-
tos vamos ver na Tabela 6.6 a seguir:

Tabela 6.6 – Desvantagens do Plano de Negócios e Canvas

Plano de Negócios Canvas


• A elaboração é demorada e requer dedicação • Pode ser superficial, o Canvas não se propõe a
e pesquisa tratar de cada bloco em detalhe
• Empresas novas não conhecem muitas variá- • Não se baseia em estudos e pesquisas, logo
veis e acabam fazendo um plano fake ou fan- pode ter dados não tão reais
tasioso
• O conhecimento é empírico
• No processo podem surgir variáveis inespera-
das e incontroláveis
• É difícil para fazer a atualização
Legenda: Quadro com as desvantagens do Plano de Negócios e Canvas.
Fonte: Leal (2017, p. 8).

É claro, podem existir as vantagens entre os modelos também, mas fica a critério de cada empreendedor escolher
a ferramenta que irá se adaptar melhor nesse processo de tornar seu sonho uma realidade: abrir sua empresa.
Finalizamos aqui esse nosso encontro. Foram muitas informações, não é mesmo?!
Ao concluirmos cada uma dessas unidades nessa disciplina sobre Empreendedorismo, tenho certeza de que você
se sente cada vez mais preparado para as escolhas profissionais, certo?
Ah, e claro, cada vez mais preparado para responder ao desafio, lembra dele?

105
Considerações finais
Nesse encontro de hoje, vimos as diversas características das ferramen-
tas Plano de Negócios e Canvas. Essas ferramentas são as mais utilizadas
para a elaboração da ideia para um novo negócio, empresa ou organiza-
ção e a recomendação principal é a de que “é melhor errar no papel” por
isso a insistência em desenvolver no empreendedor esse hábito do plane-
jamento de uma ideia. Vimos também um quadro comparativo entre as
duas ferramentas deixando livre para que o empreendedor possa esco-
lher a que melhor se adapta a sua realidade. Até nosso próximo encontro!

106
Referências bibliográficas
LEAL, Alex. Modelagem de Negócios Canvas: uma nova maneira
de desenvolver o seu negócio... Sebrae/BA. Disponível em http://
crn5.org.br/wp-content/uploads/2014/02/MNCanvas-Nova-
-Apresenta%C3%A7%C3%A3o-revisada2.pdf. Acesso em 30 de janeiro
de 2017.

OSTERWALDER, A. PIGNEUR, Y. Business Model Generation. Rio de


Janeiro: Alta Books, 2011.

SALIN, César S.; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andréia C.; RAMAL, Silvina
A. Construindo planos de negócio: todos os passos necessários para
planejar e desenvolver negócios de sucesso. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.

SELOTI JR, Sergio Luis. Business Model Canvas - Parte I. (2012). Disponí-
vel em <https://www.youtube.com/watch?v=ceBDpTO-rMk>. Acesso em
30 de janeiro de 2017.

“Cocriar”, in Dicionário Priberam da Língua Portuguesa [em linha], 2008-


2013, https://www.priberam.pt/dlpo/cocriar [consultado em 03-02-
2017].

107
Unidade 7
Startups

Para iniciar seus estudos


7
Neste conteúdo conversaremos sobre um tema que vem ganhando des-
taque no Brasil, nesses últimos dez anos, são as empresas “Startups”. Vere-
mos a perspectiva desde o início do alinhamento do assunto, conceito até
práticas atuais e claro, de que forma você pode se beneficiar profissional-
mente nesse ambiente empreendedor. Vamos lá?

Objetivos de Aprendizagem

• Apresentar os processos que envolvem o funcionamento das startups


para que o empreendedor compreenda como pode se beneficiar
desse tipo de oportunidade de financiamento para sua ideia.
Tópicos de estudo:
• Startup: do que estamos falando?
• Comparando Startup e empresas tradicionais
• Captando recursos para uma Startup
• Casos de sucesso

109
Empreendedorismo | Unidade 7 - Startups

7.1 Startup: do que estamos falando?


A utilização do termo “startup” iniciou nos Estados Unidos há algumas décadas, mas no Brasil, ganhou espaço
entre os anos de 1990 e 2000. São vários os significados para essa expressão e na realidade nada mais é do que
uma empresa, de pequeno porte, que está iniciando suas atividades.
O autor Gitahy (2016) que é empreendedor, conselheiro e investidor anjo para startups explica a ideia principal
para esse modelo de negócio.
Muitas pessoas dizem que qualquer pequena empresa em seu período inicial pode ser conside-
rada uma startup. Outros defendem que uma startup é uma empresa com custos de manutenção
muito baixos, mas que consegue crescer rapidamente e gerar lucros cada vez maiores. Mas há
uma definição mais atual, que parece satisfazer a diversos especialistas e investidores: uma startup
é um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando
em condições de extrema incerteza (GITAHY, 2016).

“Uma startup é um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e esca-


lável, trabalhando em condições de extrema incerteza (GITAHY, 2016).

Vejam que ela é diferente das empresas que temos como padrão “tradicional”. Portanto, as startups tem sim uma
lógica própria para serem desenvolvidas. Não basta o preenchimento de um documento, um plano de negócios
ou trabalhar com o Canvas. As rodadas de negociação e ideação de uma startup seguem, portanto, outra lógica.
Quando o grupo de pessoas decide apostar em determinada ideia, são horas e horas incansáveis dedicadas para
desenvolver a proposta e pensar nas mais diferentes possibilidades de situações, favoráveis e desfavoráveis, que
poderão acontecer ao negócio.
Das principais características das startups, Gitahy (2016) vejamos as que estão na Tabela 7.1 a seguir, são alinha-
das ao conceito que ele trouxe:

Tabela 7.1 – Principais características das startups

Diretriz Do que estamos falando


São desenvolvidas em cenários de incerteza, isso “significa que não há
Ambiente incerto como afirmar se aquela ideia e projeto de empresa irão realmente dar
certo – ou ao menos se provarem sustentáveis”.
A base principal desse modelo de negócios é “como a startup gera valor
Geração de Valor
– ou seja, como transforma seu trabalho em dinheiro”.
Essa também é uma das diretrizes para a criação de uma startup, ou
seja de que maneira ela pode “ser capaz de entregar o mesmo produto
Replicação do Modelo
novamente em escala potencialmente ilimitada, sem muitas customi-
zações ou adaptações para cada cliente”.

110
Empreendedorismo | Unidade 7 - Startups

“Ser escalável é a chave de uma startup: significa crescer cada vez mais,
sem que isso influencie no modelo de negócios. Crescer em receita,
Modelo de Crescimento mas com custos crescendo bem mais lentamente. Isso fará com que
a margem seja cada vez maior, acumulando lucros e gerando cada vez
mais riqueza”.
Legenda: Quadro resumo com as principais características das startups.
Fonte: Adaptado de Gitahy (2016).

Perceberam como as características são diferentes? Sim, muito específicas. A própria diretriz para a elaboração
da empresa é bem diferente do que vimos até agora.
Então, para conseguirmos fixar bem esse conteúdo, passamos a ter como referência essas quatro diretrizes:

Figura 7.1 – Diretrizes para criação da empresa.

Legenda: Quatro diretrizes.


Fonte: http://www.123rf.com/photo_47161800_business-plan-flat-vector-illustration.html?term=business%2Bflat&vti=
m7shtyekmygq7rpi3n

• Ambiente de incerteza
• Geração de valor
• Escalável
• Repetível

111
Empreendedorismo | Unidade 7 - Startups

Se adotarmos minimamente essas quatro diretrizes, será mais fácil entendermos o que vem em seguida, ok?
Muito bem, mas que tipos de empresas são startups? Só empresas de internet? Nem sempre. Por mais que empre-
sas nessas áreas sejam mais comuns de serem encontradas pois o investimento para criá-las é menor do que
criar uma indústria ou um empresa na área de biotecnologia, não é mesmo?
Levando em conta as quatro diretrizes que vimos acima, não são apenas os custos diferenciados que acabam
fazendo uma seleção natural dos segmentos das startups. Outro ponto para ser levado em consideração é a capa-
cidade de expansão da empresa, pois nessa área da internet a projeção da empresa é mais rápida e muito mais
fácil de ser replicada. Possivelmente por isso, tem sido mais frequente observarmos casos de startups na área de
internet.

Com a intenção de termos uma visão um tanto diferente sobre o empreendedorismo,


especialmente para startups, um outro autor, Perin (2017) escreveu um artigo interessante
com essa visão contrária, uma espécie de aconselhamento sobre “porque você não deve
abrir uma startup...”.

Vale citar as considerações dele por aqui pois são reflexões reais, de um empreendedor, que nos fazem pensar
nessa arte que é empreender. Mesmo sendo uma arte, são muitos os desafios e medos enfrentados.
Vamos então, para as três dicas de Perin (2017), então não empreenda se você... dica 1:
• “Não gosta de aventuras - Eis um fato, vai ter risco. Não importa o quanto você estude os melhores
livros, as instituições, faça cursos maravilhosos de Empreendedorismo de Alto Impacto (startups), gestão
de negócios e o que mais for. Não tem jeito de fazer um planejamento perfeito, consequentemente será
arriscado. Por mais que você acredite que seu emprego é totalmente seguro, ele não é, mas no empre-
endedorismo uma certeza existe: o risco é maior. Se você tem uma aversão, passa mal, suas entranhas
gritam para fora quando algo de inesperado pode acontecer… sim, pode não ser a sua jornada essa de
novos negócios” (PERIN, 2017).
Com esse relato do autor, é possível constatar a verdadeira aventura vivenciada pelos empreendedores a cada
dia. Quando se trata de startup a velocidade e a intensidade dessas atividades cotidianas aumentam ainda mais.
Quanto aos horários de trabalho o autor recomenda ter atenção. Então não empreenda se você... dica 2:
• “Gosta de horários muito regrados - Em uma empresa que você trabalha ou cargo público, o horário
de entrada e saída é um divisor de águas da rotina. Você gosta de se organizar e saber como seu dia vai
ser, e muito raramente terá que ficar a mais no trabalho por alguma emergência. Já no empreendedo-
rismo o inverso é a regra. Você quase nunca terá um horário bem definido, muitas coisas acontecem e
você precisará resolver em horários que não gostaria. Claro que estamos falando das pessoas que estão
lutando para o negócio dar certo, pois aquelas que seguem um horário determinado de trabalho apenas
comercial estão fadadas à falência. Não adianta, empreendedoras e empreendedores ralam mais e no
início têm seus horários muito loucos… Isso parece uma tormenta para você, o filme de terror que lhe tira
o sono? Bom, startups podem não ser sua praia” (PERIN, 2017).
Perceberam nesse relato, o que é trabalhar com a dedicação do dono do negócio? Da forma como o autor coloca
algo assertivo: esse é o perfil do empreendedor que lutam para o negócio dar certo. E ainda alerta, os empreen-

112
Empreendedorismo | Unidade 7 - Startups

dedores “seguem um horário determinado de trabalho apenas comercial estão fadadas à falência”. Haja dedica-
ção e persistência.
Por fim, não empreenda se você... dica 3:
• “Tem pânico de problemas - Problemas estão por toda a parte, não importa qual seja o seu trabalho,
você certamente os têm. A questão é que em um trabalho especifico, com chefe, equipe e tudo mais,
você tende a conhecer as possibilidades de erros e sabe lidar com a maioria delas. Já no empreende-
dorismo os problemas são expandidos a territórios desconhecidos, eles acontecem em diversas áreas,
com fornecedores, clientes e surgem em mais quantidade. Claro, que você está fazendo algo que gosta,
criando um negócio seu e às vezes os problemas não a afetam tanto, mas ainda assim eles vêm em grande
quantidade. Desta forma, se você tem quase uma fobia por problemas, é melhor ficar um pouco longe do
empreendedorismo” (PERIN, 2017).
Perceba que nas funções de um funcionário de empresa, os problemas são mais previsíveis e controláveis. Já o
líder, aquele que está à frente, empreendendo, tem que dar conta de inúmeras questões ao mesmo tempo, como
se fosse um equilibrista.
Mas há algo extraordinário nesse indivíduo empreendedor: a vontade incansável de resolver um grande pro-
blema e abrir seu negócio. Por fim o autor deixa essa última reflexão: “Quando você escolhe empreender para
alcançar o seu propósito é como se criasse uma estrada para buscar seu sonho ao invés de seguir por uma trilha
já conhecida” (PERIN, 2017). Veja, o verdadeiro empreendedor não tem medo. Ele é guiado pelo sonho e por seu
propósito e cria caminhos próprios.

Por isso dizemos que nem sempre as dicas de um modelo, podem ser perfeitamente apli-
cadas em outro modelo. Cada empresa vai estabelecendo seu próprio jeito de existir, com
cultura e estratégias específicas. E isso é o principal ponto a ser considerado, ao decidir
empreender.

Seguimos agora para o próximo item, onde destacamos algumas comparações entre os conceitos e aplicações
entre startup e empresas tradicionais.

7.2 Comparando Startup e empresas tradicionais


As empresas tradicionais são boa parte de todos os exemplos. Para esse modelo de empresa um dos focos do
plano de negócios acaba sendo o retorno do valor investido, afinal em geral, trata-se de capital próprio do empre-
endedor ou até mesmo financiamento e essa dívida deve ser sanada o mais breve possível.
Outra característica das empresas tradicionais é que, geralmente, elas surgem a partir de uma necessidade, tanto
de suprir algo que o mercado ainda não tem – necessidade de mercado, quanto uma nova forma de renda para o
futuro empreendedor – necessidade de renda.

113
Empreendedorismo | Unidade 7 - Startups

Nas empresas tradicionais o formato do planejamento financeiro é mais rígido onde há a necessidade de implan-
tar todas as possíveis técnicas financeiras, de estoque, marketing e recursos humanos. Com isso, geralmente o
crescimento desse tipo de empresa é mais lento e acontece num tempo diferente do que seria para uma startup.
Geralmente, as empresas tradicionais também correm menos risco e quando correm, eles são bem calculados e
não tão ousados, pois sua estrutura é mais densa e também enxuta. Quando se fala em concorrência, sim, esse
tipo de empresa tem um volume maior de concorrência, pois as áreas de atuação são muito parecidas ou iguais.
As startups já tem perfil diferenciado, geralmente desenvolvem um negócio em uma área nunca antes explorada.
E justamente por isso, essas empresas têm outro perfil de concorrência, ou nenhuma concorrência, e um outro
formato de financiamento, por meio dos investidores-anjo. Falaremos sobre esse item mais à frente.
Em síntese, a startup é testada antes de existir. Se a ideia funcionar, a empresa é formalizada, ganhará seu CNPJ e
demais documentos, iguais as empresas tradicionais.
Perceberam a sutil diferença? A empresa tradicional é testada na prática, no mundo real, e a startup é testada em
incubadoras ou laboratórios, para depois ser lançada oficialmente.
Que tal observarmos essas diferenças, ou seja, realizarmos uma breve comparação das principais características
entre elas? Vamos a Tabela 7.2:

Tabela 7.2 – Comparação entre empresas tradicionais e startups

Empresas tradicionais Startups


• Correm menos riscos • Correm mais riscos
• Buscam retorno do investimento inicial com • Não se preocupam muito com o retorno ini-
mais rapidez cial do investimento
• Surgem geralmente pela necessidade • Surgem geralmente pela oportunidade
• Enfrentam grande concorrência • Enfrentam pouca ou nenhuma concorrência
• Para existir, é formalizada e testada na prática • É testada antes de existir
• Apresentam custos mais elevados para iniciar • Tem baixos custos iniciais
a operação
• Crescimento rápido
• Crescimento lento
• Nem sempre existem regras e normas esta-
• Boa parte das normas e regras burocráticas já belecidas, é necessário criar alguns campos
estão estabelecidas (jurídicos, tributários etc)
• O crescimento da empresa pode acontecer, • A empresa já nasce com uma das principais
depende do desejo do empreendedor metas: crescer
• Nem sempre tem a inovação em sua cultura • A inovação é o principal combustível
Legenda: Quadro comparativo entre empresas tradicionais e startups.
Fonte: Elaboração própria.

Por fim, a principal mensagem desse item onde comparamos os tipos de empresas é de que, também as empre-
sas tradicionais terão que rever toda sua metodologia, especialmente no quesito inovação. Por isso, vejamos a
citação de Salvador (2016) que acaba sendo um alerta para as empresas tradicionais.

114
Empreendedorismo | Unidade 7 - Startups

O modelo tradicional está a poucos anos de sucumbir e as empresas que neste se enquadram
não terão um futuro diferente. Segundo o CEO da Cisco, ex-maior empresa do mundo, 40% dos
negócios irão falir em 10 anos caso continuem acomodados e sem inovar. Serão 50 bilhões de
dispositivos conectados à Internet das Coisas em 2020 e 500 bilhões em 2030, o que configura
um modo totalmente novo de fazer negócio aumentando a competitividade e exigindo novas
formas de lidar com o consumidor hiperconectado (SALVADOR, 2016).
Esses dados são assustadores não é mesmo? Podemos então visualizar uma solução que seria a adequação das
empresas tradicionais, especialmente aos processos de inovação. Seria fundamental que isso ocorresse não é
mesmo?
Outro dado importante apontado por um estudo do portal Startup Farm, é de que 67% encerram suas atividades
entre dois a cinco anos de funcionamento e 18% em até dois anos de operação (STARTUP FARM, 2016). Esses
indicadores tem chamado a atenção de pesquisadores, pois são indicadores de mortalidade mais elevados do
que os indicadores para as empresas tradicionais.
Mas, embora existam os relatos de fechamento das empresas, neste último item veremos alguns casos de sucesso
de startups e você perceberá quantas novas soluções são possíveis sem que ao menos um dia pudéssemos sonhar
ou imaginar algo próximo dessas experiências que já estão aí, funcionando.
Finalizando esse item, vamos agora para o próximo assunto que é a captação de recursos para as startups.

7.3 Captando recursos para uma Startup


Até o momento você já teve acesso a uma visão geral das startups e viu que uma das principais características é
a de que a ideia ou a empresa precisa de um bom montante de investimento inicial para depois entrar em fun-
cionamento.
Há uma recomendação feita por Gitahy (2016):
Após a comprovação de que ele [o negócio] existe e a receita começar a crescer, provavelmente
será necessária uma nova leva de investimento para essa startup se tornar uma empresa susten-
tável. Quando se torna escalável, a startup deixa de existir e dá lugar a uma empresa altamente
lucrativa. Caso contrário, ela precisa se reinventar – ou enfrenta a ameaça de morrer prematura-
mente (GITAHY, 2016).
Diante disso, é importante ter clareza dessa necessidade, digamos, natural para as startups, por isso dizemos que
os financiadores são “investidores-anjo”.
Mas o empreendedor Soares (2016), faz algumas recomendações quanto ao momento de abrir a ideia para rece-
ber o investimento:
• A ideia tem que estar muito bem desenvolvida, com poder de execução, antes de buscar investimento;
• Adotar critérios para selecionar o investidor;
• Preferencialmente buscar investidores em eventos de Aceleração de Startups, pois nesses momentos
vários perfis de investidores estão a disposição;
• Definir claramente, em contrato, quais os recursos virão do investidor: dinheiro, patrimônio, conheci-
mento, network, etc.

115
Empreendedorismo | Unidade 7 - Startups

Glossário

Network: “é uma corrente de conexões que se cruzam em intervalos regulares, envolvendo


contatos e relacionamentos que podem ajudá-lo a alcançar seus objetivos profissionais”.
Link: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/voce-faz-network/26722/

Essas recomendações são confirmadas por outro empreendedor, Barbosa (2016) onde explica que é importante
para o empreendedor estudar o perfil de cada investidor, pois alguns investidores apostam seus recursos em
ideias iniciais e outros só investem em empresas já em funcionamento.
Vamos a mais algumas dicas, trazidas por Barbosa (2016):
• O investidor não pressiona o empreendedor para que o valor investido retorne rápido para ele;
• O investidor-anjo também é mentor e tem que estar disposto a ajudar a empresa;
• A cada dez investimentos, sete não tem sucesso e o valor investido é perdido;
• Os investidores se aconselham entre si e participam de grupos de trocas de informações;
Outro detalhe muito importante é tomar cuidado para definir como virá esse recurso. Por exemplo, vamos ima-
ginar uma situação: sua empresa está com um capital de $ 100.000,00. Desse valor, 33% pertence ao investidor-
-anjo. Em três anos, sua empresa tem um novo capital de $ 1.000.000,00, veja bem, seu patrimônio aumentou
dez vezes e portanto, o percentual do investidor-anjo também aumentou.
Essa dica é valiosa para que o empreendedor não se arrependa do tipo de negociação que está firmando com o
investidor que dependendo da situação, se tornará sócio da empresa.
Então, caso o empreendedor ainda se sinta inseguro, algo que ele pode fazer desde o início é conseguir um inves-
tidor-anjo que seja mentor do seu negócio. A mentoria é o processo onde um empreendedor mais experiente
indica os melhores caminhos ao empreendedor mais novato. O mentor conta suas experiências, expõe o que deu
certo e o que deu errado. É um processo que vem ganhando espaço nos ambientes empresariais onde é possível
o aprendizado e troca de conhecimento mútuo.
Nesses processos de mentoria o Portal “Inovativa Brasil” aponta duas dicas importantes para o empreendedor
que quer iniciar nesse processo:
• Compartilhar: é claro que você está interessado em aprender tudo o que for possível. Entretanto, que tal
checar o que o seu mentor precisa? Para a troca valer a pena, é preciso compartilhar. Além disso, a partir
das novidades que você compartilhar, o mentor estará a par do seu grau de conhecimento e dos interes-
ses e valores que podem ser introduzidos na empresa.
• Organizar: tanto você quanto o mentor possuem agendas lotadas. Por isso, saiba com antecedência qual
tempo terá disponível e respeite o horário que disponibilizarem. Nada de atrasos ou encontros improdu-
tivos. Vá sempre preparado, com as dúvidas anotadas. Lembre-se: a iniciativa de organizar os encontros
é responsabilidade sua.
Muito bem, tendo acesso a essas informações e agora, que tipo de documento ou que tipo de apresentação devo
entregar a um potencial investidor-anjo?

116
Empreendedorismo | Unidade 7 - Startups

O portal “Anjos do Brasil” possui uma infinidade de informações nessa área das startups aponta algumas impor-
tantes recomendações para essa etapa de buscar e selecionar um investidor-anjo:
• Demonstre conhecimento do mercado de atuação de sua startup;
• Visite clientes em potencial, converse com pessoas que já estejam no mercado;
• Levante informações de seus concorrentes;
• Prepare o protótipo ou prova do conceito ou serviço do seu projeto, antes de buscar um investidor-anjo;
• Após os testes, tenha certeza da capacidade de execução;
• Planeje e descreva as principais etapas do seu negócio – isso será apresentado ao investidor-anjo.
Perceberam que mesmo com a empresa ainda iniciante, há muito trabalho a ser feito, para somente depois disso
buscar apoio e apresentar seu negócio para investidores em potencial. Caso não tenha conseguido responder a
essas questões iniciais, significa que sua empresa ainda não está madura para essa etapa.
Dos materiais a serem apresentados, segundo o portal Anjos do Brasil (2017), são:
• Pitch de 3 a 5 minutos.
• Sumário executivo de 1 a 2 páginas.
• Apresentação com até 15 slides.
• Planilha orçamentária para os próximos 24 meses, com projeção de potencial para 5 anos, contendo pelo
menos: despesas e investimentos, premissas de funil de aquisição de clientes e resultados anuais conso-
lidados. A planilha deve ser facilmente manipulável e totalmente parametrizada que reflita uma lógica e
consistência.
Para os itens apresentação e o sumário executivo “devem conter no mínimo os seguintes tópicos: oportunidade
do negócio, solução inovadora, mercado, recursos necessários, visão da concorrência, diferenciais, time e histó-
rico dos fundadores” (ANJOS DO BRASIL).

Glossário

O termo “Pitch”, pode ser novo para você. Por isso, trouxe uma breve explicação pois é uma
das principais formas de apresentar uma startup nos mais diversos tipos de eventos da área.

De acordo com Spina (2012) o Pitch “é uma apresentação sumária de 3 a 5 minutos com objetivo de despertar
o interesse da outra parte (investidor ou cliente) pelo seu negócio, assim, deve conter apenas as informações
essenciais e diferenciadas”
O formato de apresentação pode ser verbal ou ilustrado, por meio de vídeo. Minimamente deve conter:

117
Empreendedorismo | Unidade 7 - Startups

1. Qual é a oportunidade.
2. O Mercado que irá atuar.
3. Qual é a sua solução.
4. Seus diferenciais.
5. O que está buscando.
Por fim, encerrando esse item sobre a captação dos diversos recursos, é importante destacar que para ambos
os lados – empreendedor e investidor – existe o risco, favorável ou desfavorável, do aporte de qualquer tipo de
recurso.
Mesmo que o investidor não invista financeiramente, por exemplo, sendo mentor, há um custo do tempo de
ambos os lados e isso deve ser mensurado nas planilhas financeiras da startup.

Não esqueça de responder ao fórum-desafio, ele é fundamental para o seu aprendizado.

Nesse último tópico do encontro de hoje, apresentarei para você algumas experiências inspiradoras.

Saiba mais sobre os desafios de buscar recursos para uma startup, nesse vídeo: https://www.
youtube.com/watch?v=APmrxR_84Zw

Atualmente, estamos discutindo sobre as causas da mortalidade prematura das Startups no


Brasil, para saber mais sobre isso, assista o vídeo:
“De onde vem as boas ideias” https://youtu.be/W99xdZCxDMU

118
Empreendedorismo | Unidade 7 - Startups

7.2 Casos de sucesso

Figura 7.2 – Sucesso e empreendedorismo

Legenda: Casos de Sucesso.


Fonte: http://www.123rf.com/photo_51426961_close-up-of-female-hand-writing-with-pen-business-sucess-strategy.
html?term=sucess&vti=ob03uyspc8z3184zej

Para finalizarmos nosso conteúdo, nada melhor do que falarmos de casos inspiradores não é mesmo? Embora a
trajetória dos empreendedores não seja nada fácil, boa parte dos casos são de sucesso.
Você sabia que boa parte das maiores empresas do mundo iniciaram suas atividades como startups, você sabia?
Sim, isso mesmo!
Elas tiveram muitas dificuldades, fracassaram várias vezes e por fim, tiveram sucesso, enfim, a jornada é igual
para todos os empreendedores.
Vamos a alguns casos e perceba que boa parte deles, parecem ideias tão insanas que dificilmente teriam saído
do papel e estão aí, contribuindo para mudanças importantes em nossa sociedade e na economia. Esses que
veremos a seguir são apresentados por Bicudo (2016a) do Portal “StartSe”:
• “O Netflix é um exemplo de startup bem sucedida. Quando foi lançado, em 1997, parecia uma ideia
insana. Hoje a empresa vale bilhões, é referência no mundo inteiro e revolucionou a forma que as pessoas
lidam com o entretenimento televisivo”.
• O Google também é outra gigante que começou no modelo de startup. O tamanho e onipresença do
maior site da internet são tão inigualáveis que é difícil de imaginar que ele um dia pôde ser chamado de
startup.
• A empresa PayPal: no início de sua trajetória, a empresa pretendia fornecer uma espécie de carteira digi-
tal para dispositivos portáteis. Só que os consumidores começaram a usar o serviço como forma de trans-

119
Empreendedorismo | Unidade 7 - Startups

ferir dinheiro em negociações do eBay. Não era a ideia inicial do projeto, mas eles souberam se adaptar
aos sinais da demanda. Hoje, o PayPal é a maior empresa de transferência de dinheiro na internet.
Agora vamos a outros casos, também apresentados por Bicudo (2016b) do portal “StartSe” onde ele cita alguns
casos de startups que firmaram parcerias com grandes empresas:
• “Evnts e Porto Seguro - A Evnts é uma plataforma que oferece descontos de 20 a 40% na reserva de
hotéis para grupos ou eventos. Ao participar do processo da Oxigênio (aceleradora comandada pela Porto
Seguro), a startup fez várias parcerias com a seguradora: ela já oferece seus serviços para todos os eventos
da empresa, tem uma página personalizada no “Teatro Porto Seguro” (teatros são um dos principais clien-
tes da Evnts) e tem seus serviços divulgados pelos corretores de seguros para eventos”.
• “Qranio e Bradesco - O Qranio é um aplicativo que promove conteúdo educacional qualificado e com
possibilidade de ganhar prêmios reais. A startup participou do InovaBRA e hoje oferece soluções perso-
nalizadas para treinamentos de funcionários do banco, que trouxe resultados surpreendentes para os
próprios executivos da empresa”.
• “Carambola e Microsoft - A Carambola atua no desenvolvimento de softwares personalizados para
empresas. Com o apoio da Microsoft, que subsidiou a computação em nuvem através do Azure, a empresa
alavancou seu crescimento e criou novas soluções”.
Por fim, vejamos outros casos apresentados em um e-book que foi elaborado por doze startups onde contam suas
histórias pessoais e de suas empresas. O material está disponível no final de nosso capítulo, nas referências e está
citado como Sambatech, ok. Vamos aos casos:
• Samba Tech - “A Samba foi criada em 2004 para distribuir jogos para celular. Eu, Gustavo Caetano, iden-
tifiquei a janela de oportunidade ao tentar baixar jogos mobile e ver o pequeno catálogo de opções dis-
poníveis. Elaborei um plano de negócios detalhando o potencial do mercado brasileiro e fui para Londres,
onde consegui fechar acordos para distribuir jogos na América Latina. Por intermédio do meu pai, con-
segui um investidor anjo que fez um aporte de US$ 100 mil para iniciar as operações, tornando a Samba
uma das primeiras empresas a distribuir jogos para dispositivos móveis no Brasil. Em três meses, fecha-
mos o primeiro contrato com a Oi. A partir de então, a empresa expandiu sua atuação e começou a dis-
tribuir seus jogos em mais de 40 canais em toda a América Latina. Em 2007, recebemos o aporte finan-
ceiro de aproximadamente R$ 5 milhões da FIR Capital, porém, uma das condições colocadas pela FIR foi
que parássemos de atuar no setor de games, responsável por mais de 70% do faturamento da Samba, e
focássemos nos vídeos. Mas, graças ao investimento, a Samba pode optar por abrir mão do negócio de
jogos, pois conseguimos financiar as operações sem precisar do faturamento dos games. Assim, demos
início ao processo de consolidação como pioneira na gestão distribuição e distribuição de vídeos no país.
• ContaAzul - A história da ContaAzul começa em setembro de 2011. Havia pelo menos três anos que
estava dedicado ao sonho de empreender, junto de outros sócios. O objetivo era semelhante, mas faltava
foco e nossas decisões se baseavam muito mais em opiniões pessoais. Estávamos desenvolvendo um
produto a partir do achismo, sem ouvir a opinião de outras pessoas e consequentemente sem conseguir
proporcionar uma experiência de uso que fizesse sentido para o pequeno empreendedor. Naquela época
haviam poucas pessoas falando sobre Startups e as discussões mais profundas aconteciam em São Paulo,
e por estarmos em Santa Catarina, procuramos nos envolver bastante com os grupos paulistas. E numa
dessas viagens a SP em setembro de 2011 conhecemos a 500Startups, uma das aceleradoras mais res-
peitadas do mundo que pela primeira vez abriu a oportunidade de empresas brasileiras submeterem seus
projetos para participar do programa de aceleração deles no Vale do Silício. Decidimos arriscar e apresen-
tar o projeto. Por estarmos fora de SP e ver empreendedores fazendo trabalhos fantásticos por lá, nossa
expectativa de ser selecionado era muito baixa, foi ai que uma mistura de surpresa com felicidade nos
contaminou com a notícia: dentre todas as empresas avaliadas nós fomos selecionados e nos tornamos
a primeira startup brasileira a ser acelerada pela 500Startups no Brasil. Atualmente, a ContaAzul possui
250 funcionários. Com sede em Joinville (SC), temos orgulho de estar liderando o mercado de sistemas de

120
Empreendedorismo | Unidade 7 - Startups

gestão online para pequenas empresas e por ser um dos cases mais relevantes de Software as a Service
no Brasil.
• Méliuz - A inspiração para começar o Méliuz veio da insatisfação com os programas de fidelidade. Eu
juntava e nunca tinha pontos suficientes para trocar pelo o que eu queria. Como eles sempre expiravam,
eu acabava trocando por algo que não me interessava tanto. O Ofli, co-fundador do Méliuz, também se
queixava muito e vimos uma oportunidade. Estudamos os programas existentes e percebemos que muita
gente, assim como nós, usava porque não tinha opção. No final de 2012, fomos selecionados pelo Star-
tup Chile, programa de aceleração do Governo Chileno, e isso nos deu um fôlego a mais. Nos mudamos
para Santiago e fomos trabalhar com outras 100 empresas do mundo inteiro. Recebemos mentorias de
gente muito boa e tivemos acesso a uma rede de contatos espalhados pelo país. Esta experiência foi um
divisor de águas. Saímos de R$ 700 mil em vendas para R$ 30 milhões, em 2013. Foi aí que vimos que
estávamos no caminho certo. De 2013 para 2015 a empresa cresceu mais de 10 vezes e hoje temos o
orgulho de já ter devolvido mais de R$ 14 milhões na conta bancária de nossos usuários.
Após a apresentação desses casos, vamos relembrar quais as diretrizes das startups? Lembram quais são? Todos
esses casos apresentam as diretrizes que vimos lá no início de nosso encontro, vamos relembrar:
• Ambiente de incerteza
• Geração de valor
• Escalável
• Repetível
É incrível ver como essas diretrizes se repetem em todos os casos, não é mesmo? Espero que você possa ter
esclarecido suas dúvidas e mais do que isso, que possa ter se inspirado para as novas projeções profissionais que
poderá fazer em sua carreira.

Não esqueça de participar do fórum desafio, está etapa, faz parte da sua aprendizagem, e
é de suma importância para a conclusão desta disciplina.

121
Considerações finais
Nesse encontro de hoje, você teve acesso ao conteúdo sobre as startups
que representam novas modalidades de empresas, tanto em sua concep-
ção inicial quanto no formato de investimento. Essa unidade foi dividida
em quatro partes para que o conteúdo fosse melhor assimilado: Startup:
do que estamos falando? Comparando Startup e empresas tradicionais;
Captando recursos para uma Startup; Casos de sucesso. Com isso, o con-
texto geral e mais importante sobre o tema foi abordado de maneira
completa. Até nosso próximo encontro!

122
Referências bibliográficas
ANJOS DO BRASIL. O que apresentar ao investidor anjo em potencial.
Ano 2017. Disponível em <http://www.anjosdobrasil.net/apresentacce-
dilatildeo-para-investidores.html>. Acesso em 01 de fevereiro de 2017.

BARBOSA, Christian. Investidor-Anjo. Ano 2016. Disponível em https://


www.youtube.com/watch?v=Ff21l6GsDiM. Acesso em 01 de fevereiro de
2017.

BICUDO, Lucas. Afinal o que é uma startup? Ano 2016. Disponível em


<http://conteudo.startse.com.br/para-investidores/lucas-bicudo/afinal-
-o-que-e-uma-startup/>. Acesso em 01 de fevereiro de 2017.

BICUDO, Lucas. Conheça alguns cases de startups e grandes empre-


sas que firmaram parcerias. Ano 2016. Disponível em <http://conteudo.
startse.com.br/mercado/lucas-bicudo/conheca-alguns-cases-de-star-
tups-e-grandes-empresas-que-firmaram-parcerias/>. Acesso em 01 de
fevereiro de 2017.

GITAHY, Yuri. O que é uma startup? Ano 2016. Disponível em http://


exame.abril.com.br/pme/o-que-e-uma-startup/. Acesso em 31 de
janeiro de 2017.

PERIN, Bruno. 3 razões para você NÃO começar uma startup. Ano 2017.
Disponível em https://startupi.com.br/2017/01/3-razoes-para-voce-
-nao-comecar-uma-startup/. Acesso em 31 de janeiro de 2017.

SAMBATECH. Startup: história, cultura e inovação. E-book. Disponível


em <http://sambatech.com/blog/cases/startups-historia-cultura-inova-
cao/>. Acesso em 01 de fevereiro de 2017.

SALVADOR, Giovanni. Papel das startups na sociedade pós-moderna.


Ano 2016. Disponível em <https://startupi.com.br/2016/11/papel-das-
-startups-na-sociedade-pos-moderna/>. Acesso em 31 de janeiro de
2017.

123
Referências bibliográficas
SOARES, Alfredo. Qual o momento ideal para encontrar um investidor
para o seu negócio? Ano 2016. Disponível em <https://www.youtube.
com/watch?v=APmrxR_84Zw>. Acesso em 01 de fevereiro de 2017.

SPINA, Cassio. Como elaborar um pitch quase perfeito. Ano 2012.


Disponível em Link: https://endeavor.org.br/como-elaborar-um-pitch-
-quase-perfeito/. Acesso em 01 de fevereiro de 2017.

STARTUP FARM. Ano 2016. Disponível em http://blog.startupfarm.com.


br/institucional/pesquisa-da-startup-farm-revela-a-mortalidade-das-
-startups-brasileiras/. Acesso em 13 de fevereiro de 2017.

Portais: INOVATIVA BRASIL. http://www.inovativabrasil.com.br/precisa-


-de-mentoria/

124
Unidade 8
Incubadoras e aceleradoras
de empresas
8
Para iniciar seus estudos

Nesta unidade, falaremos sobre empreendedorismo e trataremos sobre o


funcionamento e os processos existentes nas incubadoras e nas acelera-
doras. Ambas possuem ambientes importantes para o desenvolvimento
de uma ideia, mas existem diferenças significativas entre elas e é isso que
será apresentado a você. Vamos lá?

Objetivos de Aprendizagem

• Apresentar os processos que envolvem o funcionamento das incuba-


doras e aceleradoras.

126
Empreendedorismo | Unidade 8 - Incubadoras e aceleradoras de empresas

8.1 Incubadoras: em que momento o empreendedor pode


procurá-las

Figura 8.1 – Representação de ideia

Legenda: Ideia.
Fonte: http://br.123rf.com/search.php?word=incubar+uma+ideia&imgtype=0&t_word=incubating+an+idea&t_
lang=br&oriSearch=u&srch_lang=br&sti=mlqtmfswinuwg7rhqf|&mediapopup=26741961.

Há muito tempo, existem incubadoras de empresas no Brasil. Algumas delas fazem parte de políticas e progra-
mas governamentais e outras estão mais vinculadas aos centros de pesquisas nas universidades.
As incubadoras, por meio dos recursos públicos de fomento, selecionam e apoiam pequenas empresas que pre-
tendem desenvolver determinado produto ou serviço e que fazem parte de um setor econômico que o governo
tem prioridade de investimento.
Em geral, há um direcionamento para o tipo de empresa e de iniciativa a ser apoiada e, por tratar-se de política
pública, há vantagens e desvantagens. Das vantagens, as principais são conseguir aportes de capital e ter o apoio
necessário para alavancar a empresa. Das desvantagens, a principal é o risco de descontinuidade de determinada
política e, portanto, em alguns casos, o risco de encerramento da verba para a empresa.

Geralmente, as estratégias estão vinculadas a programas estaduais, municipais e federais


que, em conjunto, têm como estratégia desenvolver determinada região do país, do estado
ou do município.

127
Empreendedorismo | Unidade 8 - Incubadoras e aceleradoras de empresas

Para entender o conceito das incubadoras, vamos adotar uma definição do Sebrae (2016).
As incubadoras de empresas são instituições que auxiliam micro e pequenas empresas nascentes
ou que estejam em operação, que tenham como principal característica a oferta de produtos e
serviços no mercado com significativo grau de inovação.

Figura 8.2 – Reunião de suporte

Legenda: Representação de incubadoras no suporte empresarial.


Fonte: http://br.123rf.com/photo_51078469_alto,-%EF%BF%BDngulo-de-equipe-criativa-sentados-em-torno-
-da-mesa-que-discute-id%EF%BF%BDias-de-neg%EF%BF%BDcios.-time-de-ra%EF%BF%BDa-mista-.html?term=idea
&vti=lwq8wjwk6ywt26wwrw.

Ainda de acordo com o Sebrae (2016), as incubadoras oferecem:


[...] suporte técnico, gerencial e formação complementar ao empreendedor e facilitam o processo
de inovação e acesso a novas tecnologias nos pequenos negócios.
Outro ponto de apoio muito importante para as empresas incubadas é que:
[...] além de receberem suporte gerencial, administrativo e mercadológico, recebem apoio técnico
para o desenvolvimento do seu produto. Com isso, o empreendimento pode ser acompanhado
desde a fase de planejamento até a consolidação de suas atividades com a consultoria de espe-
cialistas (SEBRAE, 2016).
E as empresas incubadas têm também a possibilidade de receber apoio em infraestrutura, pois as incubadoras:
Geralmente ofertam ainda espaço físico especialmente construído ou adaptado para alojar
temporariamente os empreendedores – chamados neste momento de empresas incubadas – e
promovem acesso a serviços que as empresas dificilmente encontrariam agindo sozinhas e sem
orientação adequada no mercado (SEBRAE, 2016).
Então, em geral, costuma ser bem aceito o apoio vindo das incubadoras. Mas, é claro, aceitar entrar no processo
dependerá da vontade e da disposição do empreendedor.

128
Empreendedorismo | Unidade 8 - Incubadoras e aceleradoras de empresas

Logo mais à frente, veremos algumas características das incubadoras e, por isso, é importante compreender que
sim, o empreendedor tem que ter perfil e principalmente muita disponibilidade para desenvolver projetos em
incubadoras, pois, de modo geral, são processos conservadores e burocráticos. Isso é bom, é claro, mas, se o
empreendedor não tem esse perfil, não será uma experiência boa para ele.
Por isso, não é indicado buscar uma incubadora apenas pela possibilidade de conseguir o recurso financeiro. É
mais do que isso. É aceitar trilhar um caminho empresarial, sendo que, no período da incubação, não há muita
autonomia para buscar novos projetos para a empresa. É um período de cumprir contrato e desenvolver a paci-
ência para, principalmente, aprender muitas dinâmicas importantes para o futuro da empresa.
O autor Gitahy (2015) preparou um material para o Sebrae no qual cita algumas características das incubadoras:
• Normalmente, incubadoras buscam apoiar pequenas empresas de acordo com alguma diretiva gover-
namental ou regional. Por exemplo, incentivar projetos de biotecnologia devido à proximidade de algum
centro de pesquisa nessa área, ou fomentar a indústria de telecomunicações em uma região que precisa
de expansão nesse setor. [...]
• Incubadoras pedirão seu plano de negócio [...] – a verba pública que normalmente apóia as incubadoras
pede maior formalidade e transparência na avaliação de projetos, além de terem mais critérios ao avalia-
rem um plano completo.
• Incubadoras têm gestores com experiência em mediar o poder público, as universidades e empresas. [...]
Incubadoras [aproveitam] a disponibilidade de verbas públicas em editais, tanto para si próprias como
também para os incubados.
• [...] as incubadoras são fortemente baseadas no modelo tradicional de consultores, que são contratados
para apoiar incubados com um preço descontado (pois irão atender um volume maior de empresas).

O autor ainda aconselha: “[...] se o seu modelo de negócios é baseado na economia tradi-
cional, procure uma incubadora” (GITAHY, 2015). Mesmo assim, as próprias incubadoras
estão atualizando o perfil de empresas que irão atender e cada vez mais existe a busca por
empresas que tenham a inovação em seus processos ou produtos.

Finalizamos esse item sobre as incubadoras e vamos seguir para o próximo item, no qual você entenderá sobre
as aceleradoras.

Saiba mais sobre a quantidade e perfil das incubadoras no Brasil no site: <http://anprotec.
org.br/site/menu/incubadoras-e-parques/>

129
Empreendedorismo | Unidade 8 - Incubadoras e aceleradoras de empresas

8.2 Aceleradoras: de que maneira utilizar seus processos

Figura 8.3 – Aceleração de processos

Legenda: Representação de aceleradoras.


Fonte: http://br.123rf.com/photo_19590189_empres%EF%BF%BDrio-um-empres%EF%BF%BDrio-de-sucesso-
lan%EF%BF%BDando-para-cima,-a-papelada-voando-por-toda-parte.html?term=accelerator&vti=n8ble77sx5dgu7
5us6.

A disseminação das atividades das aceleradoras vem ganhando destaque de maneira mais intensa nos últimos
cinco anos.
Quando buscamos entender sobre um assunto, é importante nos atermos ao conceito. Um dos autores importan-
tes nesse assunto define as aceleradoras como sendo organizações de fomento e investimento que estão mais:
[...] focadas não em uma necessidade prévia, mas sim em empresas que tenham o potencial para
crescerem muito rápido. Justamente por isso, aceleradoras buscam startups escaláveis e não
somente uma pequena empresa promissora (GITAHY, 2015).
Compreender essa dinâmica é fundamental para que você, futuro empreendedor, ou você, futuro gestor, tenha
condições de adotar a melhor estratégia para seu projeto e seu negócio.
Na prática, a diferença pode parecer sutil, já que, como vimos anteriormente, as incubadoras apoiam projetos
com grau cada vez maior de inovação. As aceleradoras apoiam exclusivamente os projetos vinculados à inovação
e ao alto impacto.

130
Empreendedorismo | Unidade 8 - Incubadoras e aceleradoras de empresas

Glossário

Alto impacto – “Ser um empreendedor de alto impacto significa revolucionar indústrias


e o meio em que atua, gerar renda e oportunidades de trabalho, proporcionar mobilidade
social e inspirar as próximas gerações de empreendedores” (ENDEAVOR).
Link: http://info.endeavor.org.br/ebook-conselhos-empreendedor-alto-impacto

O autor Gitahy (2015) preparou um material para o Sebrae onde cita algumas características das aceleradoras:
• [são focadas] em empresas que tenham o potencial para crescerem muito rápido.
• Aceleradoras estudarão seu modelo de negócio. [Em alguns casos,] aceleradoras podem apostar somente
em uma boa ideia.
• [...] são lideradas por empreendedores ou investidores experientes [...]. Isso é devido às aceleradoras usa-
rem capital privado para seu próprio financiamento [...].
• [...] são fortemente apoiadas em sessões de mentoring – seja em palestras ou conversas pessoais entre
empreendedor e mentor.
Por isso, é recomendado que, se a empresa tiver o perfil de startup com um projeto inovador, ela apresente seu
projeto para uma aceleradora.
Se sua startup está em busca de uma inovação radical ou de um modelo de negócios escalável e
repetível, procure uma aceleradora. [...] as aceleradoras que entraram recentemente em operação
no Brasil ainda têm um bom caminho a percorrer para provarem sua eficiência (GITAHY, 2015).
Por último, é importante ressaltar que da mesma forma que ocorre com as incubadoras, ao selecionar uma ace-
leradora, o empreendedor tem que tomar cuidado na escolha do tipo de recurso que receberá, bem como qual o
tipo de contrato que será firmado.
Para o caso do contrato, o investidor será mentor ou entrará com recurso financeiro? Enfim, é preciso saber qual
será o tipo de apoio a ser recebido para que não haja nenhum arrependimento pela negociação feita, pois, em
muitos casos, o modelo de contrato leva investidor e empreendedor a tornarem-se sócios.

Por isso, é importante analisar bem o perfil de investimento que o empreendedor necessita
e até que ponto ele está disposto a seguir quando o assunto é tanto incubação quanto
aceleração.

Finalizamos esse item com o assunto das aceleradoras. No próximo tópico, você verá outras possibilidades de
financiamento e diversas fontes.

131
Empreendedorismo | Unidade 8 - Incubadoras e aceleradoras de empresas

Saiba mais sobre a quantidade e o perfil das aceleradoras no Brasil no site:


<https://startupi.com.br/ecossistema/>.

8.3 Fontes de financiamento


As diversas opções de financiamentos disponíveis no mercado são desenvolvidas para atender a diferentes
necessidades e a diferentes perfis de empreendimentos e empreendedores.
A escolha do tipo de capital vai depender do momento da empresa, pois cada uma das fontes apresenta possibi-
lidades de financiamento que podem garantir o sucesso nas várias etapas do empreendimento.
Por isso, é imprescindível que o empreendedor responda a pelo menos três perguntas antes de buscar um finan-
ciamento, de acordo com o Guia para busca de financiamentos elaborado pelo Sebrae (2015, p.10):

Figura 8.4 – Destaque das perguntas para um empreendedor

Quanto – Como – Para que –


É necessário As parcelas serão Os recursos
captar R$ ... pagas com ... serão utilizados
para ...

Legenda: Perguntas sobre financiamento.


Fonte: http://www.123rf.com/search.php?word=infographic+&imgtype=&Submit=+&t_word=&t_lang=en&orderby=0&sti
=mae87lyk2rrxyg66ct|&mediapopup=56488322.

Ter clareza dessas respostas é fundamental para ter certeza da necessidade do capital a ser captado, em que ele
será utilizado e de que maneira será pago, e, desse modo, evitar endividamentos desnecessários.
As fontes e os tipos de financiamentos são bem diversificados, então, para facilitar nossa abordagem nessa aula,
foram separadas seis fontes de financiamentos que costumam ser as mais utilizadas:

132
Empreendedorismo | Unidade 8 - Incubadoras e aceleradoras de empresas

1. Capital próprio – empreendedores que iniciam um negócio com pouco investimento e capital próprio,
sem ajuda financeira externa. A entrada de capital nessa etapa só ocorre com a chegada dos clientes.
2. Capital de amigos e familiares – tem baixo custo e reforça-se na relação de confiança entre amigos e
familiares, sendo uma fonte de empréstimo rápida e fácil de adquirir, não existindo a burocracia de ins-
tituições.
3. Crédito bancário – tem como vantagem a segurança na transação, mas a desvantagem de o empreen-
dedor iniciante ter dificuldade em adquirir o crédito bancário, que, normalmente, possui exigências de
garantias patrimoniais, elevadas taxas de juros e aumento do risco da empresa.
4. Linhas de fomento e subvenção governamental – são instituições públicas que têm como missão o
fomento à inovação, à pesquisa e ao desenvolvimento tecnológico nas áreas de saúde, ciência e tecnolo-
gia. Apresentam projetos específicos para empresas iniciantes, startups, programas de aceleração, ações
essas realizadas por meio de editais públicos.
5. Crowfunding – novo no Brasil, mas em ascensão, tendo como público-alvo empresas nascentes, trata-
-se de um investimento coletivo para arrecadar fundos que viabilizem a ideia de pequenos negócios ou
startups. As doações não caracterizam a formação de sociedade na empresa.
6. Capital de risco – nessa modalidade, os investidores investem nas empresas inovadoras esperando
ganhar taxas de retorno elevadas e participação nos lucros, apostando no crescimento da empresa. A
dinâmica, nesse caso, é de risco e retorno, e, naturalmente, os investidores esperam um retorno maior do
que aquele obtido nas aplicações do sistema financeiro.
De todos esses tipos de financiamento, o capital de risco é um dos mais utilizados por empresas mais inovadoras.
Vejamos, na figura a seguir, cada tipo de capital de risco, com sua faixa de investimento, tempo médio de investi-
mento, participação média da fonte financiadora na empresa e o tempo de vida da empresa.

Figura 8.5 – Tipos de capitais de risco

Venture Capital Venture Capital


Descrição Investidores Anjos Private Equity
Early Stage Lter Stage
Faixa de
10 mil a 1,5 mi 1 mi a 9 mi 7 mi a 30 mi > 30 mi
investimento (R$)
Tempo médio de
3 a 6 anos 5 a 7 anos 5 a 7 anos 2 a 7 anos
investimento
Participação
1% a 10% 20% a 30% 30% a 40% > 50%
média
Tempo de vida
1 a 12 meses 3 a 5 anos 3 a 5 anos mais de 5 anos
da empresa

Legenda: Caracterização dos financiamentos de capital de risco.


Fonte: Endeavor Brasil (2014).

133
Empreendedorismo | Unidade 8 - Incubadoras e aceleradoras de empresas

Para aprofundar-se no assunto de financiamento, o Sebrae disponibiliza a cartilha Como


obter financiamento. Acesse em: <http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUI-
VOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/c30a4bc89ae4a6ce6c8a9df7a2f0a6e5/$File/5868.pdf>.

Ainda, para detalhar as modalidades desse tipo de financiamento, denominado capital de risco, apresenta-se as
três mais difundidas:
• Investidor anjo – são indivíduos ou grupos que investem como pessoa física em startups em fase ini-
cial de operação. Geralmente, o investidor anjo possui know-how sobre determinado mercado, por isso,
busca apoiar empresas em setores que conhece.
• Venture capital ou VCs – apoiam empresas de pequeno e médio porte já estabelecidas e com potencial
de crescimento, com duração média de cinco a sete anos. Os recursos investidos financiam as primeiras
expansões, levando o negócio a novos patamares no mercado.
• Private equity – disponibilizado para empresas já estabelecidas no mercado e que conseguem alcançar
faturamentos anuais na casa das dezenas ou centenas de milhões de reais. Caracteriza-se por inves-
timentos altos, por essa razão, o fundo financiador também costuma tornar-se sócio majoritário do
empreendimento e pode até indicar alguns diretores.
Vamos alguns exemplos de instituições que trabalham com capital de risco na tabela a seguir.

Tabela 8.1 – Instituições financiadoras

Nome e/ou sigla


Descrição da instituição
da instituição
Instituição sem fins lucrativos, fundada em 2000, desenvolvimento da atividade
de investimento de longo prazo no país nas modalidades abrangidas pelos con-
ceitos de private equity, venture e seed capital. Como entidade representativa da
indústria de capital empreendedor, a ABVCAP defende os interesses dos inte-
grantes da indústria junto a instituições públicas e privadas, nacionais e estran-
Associação Brasileira de geiras, em busca de políticas públicas cada vez mais favoráveis ao fomento des-
Private Equity e Venture ses investimentos no país.
Capital - ABVCAP
Missão: Desenvolvimento, crescimento sustentável e integração de mercados -
Além de ampliar e aprimorar as várias frentes de investimento de longo prazo no
Brasil, em sintonia com as práticas internacionais, quando aplicáveis, destaca-se,
na missão da ABVCAP, sua integração estratégica ao mercado de capitais, como
propulsor e reciclador de ativos/empresas das bolsas de valores.

134
Empreendedorismo | Unidade 8 - Incubadoras e aceleradoras de empresas

Grupo de investidores Anjo, formado por profissionais seniores, com larga expe-
riência em gestão empresarial. Acumulam anos de conhecimento em várias
indústrias e processos de negócios, e com interesse em apoiar empreendedores
SP Angels
a realizar sonhos, aportando capital financeiro e capital intelectual por meio da
busca por empresas em estágio inicial, inovadoras e com alto potencial de cres-
cimento.
A Endeavor é a organização de apoio a empreendedores de alto impacto ao redor
do mundo. São empreendedores que sonham alto e que são capazes de criar
empresas que fazem a diferença e crescem continuamente, prosperam e empre-
Endeavor
gam milhares de pessoas. Atualmente, a Endeavor é a organização líder no apoio
aos empreendedores de alto impacto ao redor do mundo. Presente em mais de
20 países, e com 8 escritórios em diversas regiões do Brasil.
A associação Nacional de entidades promotoras de empreendimentos inova-
dores – ANPROTEC foi instituída em 1987, e seu art. 4º do estatuto apresenta
como finalidade congregar e apoiar entidades que atuem na criação, no desen-
volvimento ou na operação de empreendimentos de incentivo à inovação e ao
Anprotec empreendedorismo, incluindo incubadoras de empresa, aceleradoras de negó-
cios, parques e polos científicos, tecnológicos e de inovação, tecnópoles e simi-
lares, estes em conjunto doravante denominados de mecanismos para a inova-
ção, almejando o desenvolvimento social, econômico, científico e tecnológico
do Brasil.
Legenda: Tabela explicativa com as instituições financiadoras.
Fonte: Organizada pela autora (2017).

É importante citar também os programas governamentais de apoio aos empreendedores que com certeza têm
potencializado e motivado a criação e o fortalecimento das empresas brasileiras.
Nesses últimos anos, o governo brasileiro deu passos fundamentais para o avanço no desenvolvimento tecno-
lógico de empresas privadas por meio de linhas de crédito específicas para financiar projetos com atividades
de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P,D&I). Entre as principais instituições da administração direta que
desenvolvem esse projeto, estão a FINEP, o CNPQ, o Sebrae e o BNDES.
Na tabela a seguir, consta uma breve descrição dessas instituições.

135
Empreendedorismo | Unidade 8 - Incubadoras e aceleradoras de empresas

Tabela 8.2 – Instituições de apoio a Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação

Nome e/ou sigla


Descrição da instituição
da instituição
É uma instituição vinculada ao Ministério de Ciência e Tecnologia e Inovação
(MCTI). Tem como missão promover e financiar a inovação e a pesquisa científica
e tecnológica em empresas, universidades, institutos tecnológicos, centros de
pesquisa e outras instituições públicas ou privadas, mobilizando recursos finan-
ceiros e integrando instrumentos para o desenvolvimento econômico e social do
Brasil.
É, atualmente, a principal agência de suporte à inovação de produtos, processos
e serviços no país. Ela trabalha em parceria com empresas, institutos e centros
Financiadora de pesquisa, organismos governamentais, agências multilaterais internacionais,
de Estudos e Projetos – investidores e entidades do terceiro setor. A atribuição de financiar todo o sis-
FINEP tema de Ciência, Tecnologia e Inovação (C,T&I), combinando recursos reembol-
sáveis com recursos não reembolsáveis, proporciona à FINEP um grande poder
de indução de atividades essenciais para o aumento da competitividade do setor
empresarial brasileiro. A cobertura da FINEP abrange:
• pesquisa básica nas universidades;
• pesquisa aplicada nos institutos de pesquisa;
• atividades de inovação nas empresas.
Conselho Nacional É uma agência vinculada ao Ministério de Ciência e Tecnologia e Inovação MCTI)
de Desenvolvimento destinada ao fomento da pesquisa científica e tecnológica e à formação de
Científico e Tecnológico recursos humanos para a pesquisa no país.
-CNPq
Contempla financiamentos de longo prazo e juros competitivos, para o desen-
volvimento de projetos de investimentos e para a comercialização de máquinas
e equipamentos novos, fabricados no país, bem como para o incremento das
exportações brasileiras. Contribui, também, para o fortalecimento da estrutura
de capital das empresas privadas e desenvolvimento do mercado de capitais.
Missão: servir de instrumento para o desenvolvimento econômico e social do
país. Para tanto, atua como agente de mudanças, com visão de longo prazo,
Banco Brasileiro de tendo como objetivo a construção de uma economia competitiva em benefício
Desenvolvimento da população brasileira.
Econômico e Social –
BNDES O BNDES realiza financiamento de longo prazo, subscrição de valores mobiliários
e prestação de garantia, atuando por meio de Produtos e Fundos, conforme a
modalidade e a característica da operação. Os três mecanismos de apoio (finan-
ciamento, valores mobiliários e garantias) podem ser combinados numa mesma
operação financeira, a critério do BNDES.
Também são oferecidos Programas de Financiamento que podem se vincular a
mais de um produto e visam a atender a demandas específicas, apresentando
prazo de vigência e dotação previamente estabelecidos.
Legenda: Quadro explicativo com os dados das instituições de apoio a PD&I.
Fonte: Organizada pela autora (2017).

136
Empreendedorismo | Unidade 8 - Incubadoras e aceleradoras de empresas

Das linhas de crédito ofertadas por essas instituições, encontram-se duas modalidades importantes: as reem-
bolsáveis e as não reembolsáveis.
• Das reembolsáveis - são recursos financeiros obtidos em condições mais vantajosas (taxa, carência e
amortização), porém, devem ser devolvidos. São direcionados a projetos de inovação. Os órgãos que dis-
ponibilizam esses recursos são a FINEP e o BNDES e suas linhas de crédito estão abertas o ano todo, inde-
pendentemente da abertura de editais.
• Das não reembolsáveis - é a concessão de recursos que não precisarão ser devolvidos. Esses recursos
podem ser disponibilizados pela FINEP, pelo BNDES e pelo CNPQ e o acesso se dá por meio de editais
específicos.
Das vantagens e desvantagens de cada linha de crédito pode-se citar, principalmente, qual é a urgência do
recurso para o empreendedor. Sim, esse é o fator crítico mais importante, pois, para o caso dos recursos não
reembolsáveis, só será possível o acesso a esse tipo de verba eventualmente, por meio de editais que, na maioria
das vezes, são bem concorridos.
Já o acesso aos recursos reembolsáveis tem fluxo contínuo, ou seja, as instituições recebem as solicitações ao
longo de todo o ano, mas, por terem taxas de juros mais baixas, certamente a análise não á tão rápida.
Por isso, a urgência com a qual o empreendedor necessita de determinado recurso é que acaba sendo a principal
diretriz. Se houver demora, ele irá recorrer a empréstimos bancários, nos quais as análises costumam ser mais
rápidas, porém, com taxas de juros mais elevadas.
A título de exemplo, para você entender como verificar qual tipo de linha de crédito a empresa pode solicitar, a
consultoria Sogedev (2016) cita as seguintes linhas disponibilizadas nos editais.

Tabela 8.3 – Linhas de crédito para fomento à inovação

Orgão Linha Destino


Novas tecnologias industriais destinadas ao processamento da
PAISS
FINEP / BNDES biomassa oriunda da cana-de-açúcar
Inova Petro Cadeia produtiva das indústrias de petróleo e gás natural
CNPq RHAE Contratação de mestres e doutores por empresas brasileiras
Fonte: Adaptada de Sogedev (2016).

Se a empresa tiver algum desses perfis de projetos, pode, sim, preparar uma proposta para ser analisada junto a
uma dessas instituições.

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Empreendedorismo | Unidade 8 - Incubadoras e aceleradoras de empresas

Para saber mais sobre essas instituições, consulte os portais oficiais:


FINEP: http://www.finep.gov.br/.
BNDES: http://www.bndes.gov.br/wps/portal/site/home
CNPq: http://cnpq.br/
Anprotec: http://anprotec.org.br/site/

Por fim, vale lembrar a importância de inserir a inovação nos processos empresariais, pois o tema está ganhando
cada vez mais espaço e relevância no âmbito dos negócios. Para tanto, há busca por possibilidades de desenvol-
vimento nas mais diversas áreas incluído a área tecnológica das empresas.
Além disso, a inovação tem sido prioridade em programas e políticas do governo brasileiro, que tem estabelecido
diversos mecanismos de incentivo, com ações e programas voltados ao investimento em Ciência, Tecnologia e
Inovação (C,T&I).
Nota-se também ações conjuntas, que acontecem por meio de iniciativas públicas e privadas, em um esforço
para identificar, apoiar e até mesmo financiar empreendimentos ou iniciativas inovadoras.
Atualmente, estão disponíveis no mercado diferentes formas de financiamento que buscam alavancar as orga-
nizações para o sucesso. As opções encaixam-se em empresas de diferentes perfis, havendo alternativas de
financiamento para empresas nascentes e também para empresas já consolidadas no mercado, ou empresas
tradicionais.
A escolha da melhor fonte de financiamento para a empresa entre as tantas opções existentes no mercado requer
análise dos empreendedores. Por exemplo: optar por um financiamento não levando em consideração apenas a
taxa de juros, mas também a capacidade e a necessidade reais da empresa para assumir tal compromisso é um
fator primordial para o sucesso da transação.
O sonho de todo empreendedor é colocar a ideia no mercado e consolidá-la de forma rápida e lucrativa, para
tanto, às vezes é necessário recorrer a fontes de recursos externas para tornar o seu sonho realidade.
Investir dinheiro de fonte externa deve ser uma opção para potencializar o crescimento da empresa. Deve-se
fazer uma análise de forma estratégica na empresa, definir quanto se precisa, onde conseguir a melhor fonte de
financiamento, qual o capital de giro necessário para a saúde da empresa; essas são questões fundamentais para
que a organização aproveite ao máximo esse investimento. Por fim, fica claro que muitos esforços têm sido feitos
no sentido de investir e desenvolver mecanismos mais diversificados e que possam apoiar e financiar o empreen-
dedor que esteja iniciando e aquele já consolidado no mercado.
Finalizamos aqui nossa disciplina sobre empreendedorismo e também nossa unidade sobre “Incubadoras e
aceleradoras de empresas”, na qual também discutimos sobre as fontes de financiamento disponíveis para as
empresas.

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Considerações finais
Nesta aula, tivemos a oportunidade de apresentar conceito, diferenças e
vantagens e desvantagens das incubadoras e aceleradoras de empresas.
Você viu também as diversas fontes de financiamento para as empre-
sas brasileiras e de que maneira você pode tanto escolher a instituição
quanto o melhor tipo de recurso que melhor atenda à necessidade do seu
projeto ou da sua empresa.

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Referências bibliográficas
ASSOCIAÇÃO Brasileira de Private Equity e Venture Capital. Quem Somos.
Disponível em: <http://www.abvcap.com.br/associacao/quem-somos.
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BANCO Nacional de Desenvolvimento - BNDES. BNDES Inovação. Dis-


ponível em: <http://nit.uesc.br/portal/2016/06/15/bndes-inovacao/>.
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ENDEAVOR Brasil. Empreendedores Endeavor. Disponível em: <https://


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______. ICE 2016: como anda o empreendedorismo nas cidades do Brasil.


Disponível em: <https://endeavor.org.br/indice-cidades-empreendedo-
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______. Qual a melhor fonte de financiamento para minha empresa.


2014. Disponível em: <https://endeavor.org.br/qual-o-melhor-tipo-de-
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FINANCIADORA de Estudos e Projetos - FINEP. Institucional - Sobre a


Finep. Disponível em: <https://sistemas3.finep.gov.br/cliqueFinep-web/
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20 fev. 2017.

GITAHY, Yuri. Entenda a diferença entre incubadora e aceleradora.


2015. Disponível em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/
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MERCADO Financeiro / Autoridades Monetárias de Apoio. Disponível


em: <https://pt.wikibooks.org/wiki/Mercado_financeiro/Autoridades_
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Referências bibliográficas
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ideia a virar um projeto real. 2016. Disponível em: <https://www.sebrae.
com.br/sites/PortalSebrae/artigos/as-incubadoras-de-empresas-
-podem-ajudar-no-seu-negocio,f240ebb38b5f2410VgnVCM100000b
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