Material de

Entrenamiento de Cinturones Verdes

Lean - Six Sigma

Modulo 3 MEDIR (Parte 1 de 4)

Agenda del Taller de la Sesión Medir
 En que debemos ir…. Que sigue?
Debes tener listo:
• Todo el equipo de proyecto e interesados
•El alcance del proyecto
•Objetivo y como lo vamos a medir
•Beneficios
•Informcion basica del proceso (mapa de
proceso, pareto, espina de pescado)
Entendimiento del proceso y del
Estado
actual del proceso:
•Línea Base.
•Capacidad actual del proceso.
•Recolectados datos confiables
de:
Por ejemplo: velocidad, calidad, costos,
desperdicios del proceso,
que permitan exponer las principales
causas de los problemas presentes.
 DMAIC Mejoramiento de Proceso

1 DEFINIR  Validar problema/ proceso

 Planear y medir CTQ, pasos y • Pareto, Diagrama Causa - Efecto
entradas claves • FMEA
• MDF
 Desarrollar medidas de base e • Análisis Sistema de Medición = Gage
identificar oportunidades de • Análisis de habilidad del proceso
mejoramiento • Kaizen Eyes
2 MEDIR  Ajustar Plan de Proyecto • VSM Actual
• Takt-time Actual
 Revisión Etapa • Pared de Balanceo Actual
 Definir el estado Actual del
Proceso

3 ANALIZAR

4 MEJORAR

5 CONTROLAR
MDF Matriz de Despliegue de Funciones
QFD Matriz de despliegue de funciones
Requerimientos
 La Matriz de Despliegue de Funciones es una del Cliente
forma estructurada para identificar y cuantificar los

Requerimientos Técnicos
requerimientos del cliente (CTQ) y trasladarlos a

o Variables del Proceso

Orden de prioridad
parámetros críticos del proceso.

 Ayuda a priorizar las acciones de mejora sobre el

proceso o producto para satisfacer las expectativas Interrelaciones
de los clientes.

 Los CTQ (Critical To Quality) representan las

características del producto o servicio que son
definidas por el cliente.

Encuentra la plantilla en :
http://usc.corona.com.co/procesos/Plantillas/Documentación Procesos/Plantilla QFD.xls

Encuentra mas información en: http://www.qfdi.org/

MDF Construcción ejercicio Asado
QFD ¿Cómo le gusta la carne a tu cliente ?

 Identificar los requerimientos del

cliente (Que´s)

1 1

Variedad

Madurez
3
Orden de prioridad

2
MDF Construcción ejercicio Café
QFD  Obtener la importancia de los CTQ por parte del cliente. Se puede
utilizar una escala de 1 = Muy poco importante a 10 = Altamente
importante para la evaluación. El ranking se deberá ubicar en la fila
de la matriz denominada Número de Ranking Prioritario del Cliente
(RPC).

Variedad

Madurez
 MDF Construcción ejercicio Café
QFD  Se deben identificar todas las potenciales causas (entradas)
que pueden impactar los CTQ. Se deben relacionar a lo largo
del lado izquierdo de la matriz.

Variedad

Madurez
1
2
Tipo de carne

3
Orden de prioridad

Cantidad de carne

2 Tpo de preparación
Temp. del Asador
Selección de carnes
Sitio del asado
Fecha de compra
MDF Construcción ejercicio Café
QFD  Numéricamente se puede calificar el efecto de cada entrada en
cada CTQ. Se puede utilizar la escala: 0 = Ningún efecto, 1 = Bajo
efecto, 3 = Efecto moderado y 9 = Efecto alto.

Variedad

Tipo de carne
Cantidad de carne
Tpo de preparación
Temp. del Asador
Selección de carnes
Sitio del asado
Fecha de compra
Madurez
El tipo de carne tiene
un efecto alto en el
1 0 3 sabor de la carne,
3 mientras que el sitio del
9 9 9 asado no tiene efecto
en el sabor de la carne
9
MDF Construcción ejercicio Café
QFD  Utilizar el resultado del ranking para priorizar las
actividades futuras del equipo. Ver en el archivo la hoja
Resultados.
Grafica, esto organizado
graficamente queda asi:
Tipo de carne

Orden de prioridad
Cantidad de carne

Tpo de preparación

Temp. del Asador

Selección de carnes

Sitio del asado

Fecha de compra

En lo que el equipo
debe trabajar
primero
AMFE Análisis del Modo y Efecto de la Falla
Cumple las siguientes funciones:

•Identifica modos potenciales de fallas del producto Modos de

Falla
Funcion Efectos de Persona

relacionadas con el proceso #

del
Proceso
(Paso)
Potencial
es
(defectos
de
Fallas
Potenciales
(KPOVs)
S
E
V
Causas
Potenciales de
Falla (KPIVs)
O
C
C
Controles de
Proceso
Actuales
D R
E P
T N
Acciones
Recomenda-
das
Responsable
& Fecha
Objetivo
Acciones
Tomadas
S O D R
E C E P
V C T N

proceso)

Por falta de
Carro revision antes 4
incompteto 8 8

•Evalúa los efectos ocasionados al cliente debido a

No estan de guardar las
1 0
todas las partes en la 6 No hay
0
partes caja. No hay 5
Carro que no estándar de
Definir el 9 4
funciona

las fallas.
operacion. 0
tipo de
1
carro y sus Falta de
partes Seleccion
incorrecta capacitacion en Verificacion
de las el personal del de inventario 5
Carro que no seleccion
partes 8 de partes vs 8 1
arma o encaja 8
para el No hay ficha programa de 2
tipo de técnica del produccion

•Identifica causas y variables del proceso las cuales

carro carro

debemos controlar para reducir la probabilidad de

falla

•Establece un sistema de prioridad para acciones

preventivas y/o correctivas (NPR).

•Documenta los avances y resultados del proceso

AMFE PASOS para crearlo:

• Paso 1: El AMFE se acota a partir del Diagrama de proceso

que se tiene definido y homologado en el equipo.
• Paso 2: Determinar los Modos Potenciales de Fallo son las
formas en las que el proceso no cumpliría con las
especificaciones.

Modos de Falla
Funcion del SE
# Potenciales (defectos Efectos de Fallas Potenciales (KPOVs) Causas Potenciales de Falla (KPIVs)
Proceso (Paso) V
de proceso)

No estan todas las

partes

Definir el tipo Seleccion De qué formas un

1 de carro y sus incorrecta de las paso del proceso
partes partes para el tipo puede salir mal
de carro

Existencia de partes
defectuosas

Pasos del
Proceso
AMFE Creando el AMFE
• Paso 3: Determinar los Efectos Potenciales de Fallo: Ingresar todas las posibles
consecuencias que puede tener el modo de falla para el cliente (interno o externo).
Cada Modo de Fallo puede tener varios Efectos Potenciales.
• Paso 4: Evalúa la severidad de Efecto de Falla (SEV): qué tan grave es que se
produzca determinado fallo para el cliente, en una escala de 1 a 10 siendo 1 poco
severo y 10 muy severo

Funcion del Modos de Falla Potenciales Efectos de Fallas SE

# Causas Potenciales de Falla (KPIVs)
Proceso (Paso) (defectos de proceso) Potenciales (KPOVs) V

No estan todas las partes
Definir el tipo
1 de carro y sus
partes Seleccion incorrecta de las
partes para el tipo de carro
Existencia de partes
defectuosas
Carro incompteto 8
Qué tan severo
Carro que no funciona 9
es el efecto para
Carro que no arma o el cliente en una
8
encaja escala de 1 a 10
Carro que no funciona 9
Reclamos de clientes 10

Cuál es el impacto
sobre las variables de
salida, sobre el cliente?
AMFE Creando el AMFE

• Paso 5: Determinar las Causas Potenciales de Fallo: como el modo de

falla puede ocurrir.
• Paso 6: Evalúa la frecuencia en la que ocurre el Modo de Fallo por cada
una de las Causas Potenciales en una escala del 1 al 10, siendo 1 poco
frecuente y 10 muy frecuente
Funcion del
Modos de Falla Potenciales Efectos de Fallas
# Proceso SEV Causas Potenciales de Falla (KPIVs) OCC
(defectos de proceso) Potenciales (KPOVs)
(Paso)

Carro incompteto 8 Por falta de revision antes de

No estan todas las partes guardar las partes en la caja. No 6
Carro que no funciona 9 hay estandar de operacion.

Definir el Falta de capacitacion en el

1 tipo de carro Seleccion incorrecta de las
y sus partes partes para el tipo de carro
Existencia de partes
defectuosas
Por qué ocurre la
Carro que no arma o personal del seleccion
8 8
encaja
No hay ficha técnica del carro
Carro que no
9
funciona
3
Reclamos de clientes 10
Con qué frecuencia ocurre el
modo de falla por esta causa?
falla?
 AMFE Creando el AMFE

• Paso 7: Identificar sistemas de Control Actuales.

Se buscan los controles diseñados ya sea para prevenir las posibles Causas de Fallo, o
bien para detectar el Modo de Fallo resultante.
• Paso 8: Evalúa para cada causa, la probabilidad de detectar o prevenir dicha Causa y el
Modo de Falla asociado, en una escala del 1 al 10, donde 10 es la menor efectividad del
Control identificado (normalmente porque éste ni siquiera existe)
Modos de Falla Efectos de Fallas S O
Funcion del Controles de Proceso
# Potenciales (defectos Potenciales E Causas Potenciales de Falla (KPIVs) C DET
Proceso (Paso) Actuales
de proceso) (KPOVs) V C

Carro
incompteto 8 Por falta de revision antes de
No estan todas las
guardar las partes en la caja. No 6 No hay 10
partes Carro que no
9 hay estándar de operacion.
funciona
Seleccion Falta de capacitacion en el
Definir el Verificacion de inventario de
incorrecta de las Carro que no personal del seleccion
1 tipo de carro 8 partes vs programa de 8
partes para el tipo arma o encaja 8
y sus partes No hay ficha técnica del carro produccion
de carro
Carro que no Pruebas de funcionalidad
Cuáles son los controles 5
Existencia de funciona 9 antes de cada proceso
y procedimientos 3
partes defectuosas Reclamos de 1
existentes?
clientes 0
Qué tanto el control puede detectar
la causa o el modo de falla?
 AMFE Creando el AMFE

• Paso 9: Calcular para cada Modo de Fallo, los

Números de Prioridad de Riesgo (RPN).
Se obtiene multiplicando los índices de Severidad,
Ocurrencia y Detección. El resultado máximo será
RPN
de 1000, y éste valor corresponderá al Mayor
Potencial de Riesgo.
Modos de Falla Efectos de
Funcion del S O D
Potenciales Fallas Causas Potenciales de Controles de
# Proceso
(defectos de Potenciales
E
Falla (KPIVs)
C E RPN
(Paso) V C Proceso Actuales T
proceso) (KPOVs)

Carro
incompteto 8
Por falta de revision 480
No estan todas antes de guardar las 1
6 No hay
las partes partes en la caja. No hay 0
Carro que no
funciona
9 estándar de operacion. 540

Falta de capacitacion en
Definir el tipo
Seleccion
el personal del seleccion
Verificacion de RPN =
incorrecta de las Carro que no inventario de partes
1 de carro y sus partes para el tipo arma o encaja 8
8
vs programa de
8 512 Severidad *
partes No hay ficha técnica del
de carro carro produccion Ocurrencia *
Pruebas de
Detección
Carro que no
Existencia de funciona 9
funcionalidad antes 5 135
partes 3 de cada proceso
defectuosas Reclamos de 1
clientes 0
AMFE Creando el AMFE
• Paso 10: Proponer Acciones de Mejora para reducir el RPN.
Se fijarán adicionalmente los responsables y la fecha límite para implementar
dichas acciones.
Finalmente se registrarán las medidas realmente implementadas y la fecha en
que se hayan adoptado.

Modos de
Falla
Funcion Efectos de Persona
Potencial S Causas O Controles de D R Acciones
del Fallas Responsable Acciones
# es E Potenciales de C Proceso E P Recomenda-
Proceso Potenciales & Fecha Tomadas
(defectos V Falla (KPIVs) C Actuales T N das
(Paso) (KPOVs) Objetivo
de
proceso)

Por falta de
Carro revision antes 4
No estan incompteto 8 de guardar las 8
1 0
todas las partes en la 6 No hay
0
partes caja. No hay 5
Carro que no estándar de
Definir el 9 4
funciona operacion.
tipo de 0
1
carro y sus Falta de
partes Seleccion
incorrecta capacitacion en Verificacion
de las el personal del de inventario 5
Carro que no seleccion
partes 8 de partes vs 8 1
arma o encaja 8
para el No hay ficha programa de 2
tipo de técnica del produccion
carro carro
AMFE Creando el AMFE

• Paso 11: Revisar el AMEF.

El AMEF se revisará periódicamente en la fecha que se haya establecido
previamente, evaluando de nuevo los índices de Severidad, Ocurrencia y Detección y
recalculando el Número de Prioridad de Riesgo, para determinar la eficacia de las
acciones de mejora.

Modos de
Falla
Funcion Efectos de Persona
Potencial S Causas O Controles de D R Acciones S O D R
del Fallas Responsable Acciones
# es E Potenciales de C Proceso E P Recomenda- E C E P
Proceso Potenciales & Fecha Tomadas
(defectos V Falla (KPIVs) C Actuales T N das V C T N
(Paso) (KPOVs) Objetivo
de
proceso)

Por falta de
Carro revision antes 4
No estan incompteto 8 de guardar las 8
1 0
todas las partes en la 6 No hay
0
partes caja. No hay 5
Carro que no estándar de
Definir el 9 4
funciona operacion.
tipo de 0
1
carro y sus Falta de
partes Seleccion
incorrecta capacitacion en Verificacion
de las el personal del de inventario 5
Carro que no seleccion
partes 8 de partes vs 8 1
arma o encaja 8
para el No hay ficha programa de 2
tipo de técnica del produccion
carro carro
AMFE Conclusiones el AMFE

El AMEF es una herramienta útil para la priorización de los problemas

potenciales, marcándonos mediante el RPN la pauta a seguir en la
búsqueda de acciones que optimicen el proceso.

Actuar según lo prioritario:

•Aquellos en los que el RPN es elevado
•Aquellos en los cuales la Severidad es muy elevado aunque el RPN se mantenga
dentro de los límites normales.

Las acciones que surgen como consecuencia del análisis del AMEF pueden
ser orientadas a:
•Reducir la gravedad de los Efectos Potenciales de Fallo
•Reducir la probabilidad de Ocurrencia
•Aumentar la probabilidad de Detección

El RPN no es estático, reviselo con frecuencia

RPN
 LEAN
• Repaso de Lean
– Que busca?
– Que se aumenta con Lean?
– Que se disminuye con Lean?
 Principios de una empresa Lean.
• Ningún producto se trabaja hasta el próximo cliente (interno) “aguas
abajo” sin que éste lo requiera. Cuándo lo requiere? (Sistema Pull)
• Se diseña calidad en el proceso y en el producto, no en su inspección.
(Inspecciones son Desperdicio)
• Los empleados son una parte integral del negocio de la empresa, el
empoderamiento hacia el empleado es clave y crítico para el inicio de la
mejora.
• El inventario esconde problemas y debe reducirse a su mínima expresión
o eliminarse.
• Todos los procesos o áreas deben tener métricas y deben ser
comparadas contra un objetivo. Ellas deben ser simples, fáciles de
compilar día a día.
Los 7 desperdicios
Correcciones:
La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como
así también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas
de calidad provocan importantes pérdidas

Exceso de inventarios:
Cualquier exceso de material respecto
a los requerimientos del cliente,
necesarios para cubrir las demandas de
producto o servicio “justo a tiempo”
Sobreproduccion:
• Producir más de lo que se necesita.
• Producir más rápido de lo que se requiere.
• Hacer productos antes que se necesiten.

Exceso de movimiento del operador:

Cualquier movimiento de la gente o máquinas, que no agregan valor al producto o
servicio.
Son todos los transportes que no contribuyen a la transformación del producto o
servicio.
Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno.
Transportes innecesarios de material:
Cualquier movimiento del material que no apoya directamente al sistema de
producción sincronizado y que se convierte en una actividad que no agrega valor
al producto.
 Esperas:
Tiempo inactivo que se presenta cuando dos variables dependientes entre si, no están
completamente sincronizadas:
• El operario espera.
• La máquina espera.
• Operario y máquina esperan.

Procesos Innecesarios:
Es todo esfuerzo productivo que no agrega valor al
producto o servicio. Las posibles mejoras en el proceso
resultan obvias para los clientes.
Es todo aquel trabajo que puede eliminarse sin causar
problemas al proceso productivo o que puede
combinarse con otros trabajos o actividades.
Desperdicios
VSM
¿Qué es una Cadenas de Valor –
o Value Stream Map (VSM)?
 Una colección de pasos del proceso de inicio a fin que crean valor para el
cliente
 La cadena de valor incluye:
– Gente
– Herramientas y Tecnologías
– Facilidades Físicas
– Canales de comunicación
– Políticas y Procedimientos
VSM Partes de la Cadena de Valor

Proveedor Cliente
Área de flujo de información
Información Información

Área de flujo de procesos

Tiempo de proceso y Lead – time

Resumen

2
VSM Partes de la Cadena de Valor

Para definir la cadena de valor se deben

identificar todos los pasos actuales del
proceso requeridos para mover los productos Escribimos el nombre
desde el principio del proceso hasta la del paso de Proceso
entrega del producto terminado. o Actividad

Hay que poner en tela de juicio cada paso:

Porqué es esto necesario? Podría el cliente
pensar que el producto es malo si este paso Paso Proceso 1
fuese eliminado?

En cada paso del proceso se deben analizar

los desperdicios presentes (CESETEP) Este es un espacio para
describir el número de
operadores que lo
ejecutan
VSM Partes de la Cadena de Valor
 Gatillo: Actividad con la que inicia una etapa del
proceso

 Salida: es la última actividad de una etapa del

proceso

Proceso 1
La definición de los conceptos de Gatillo y Salida es
clave, ya que determina la clasificación de algunos
tiempos como ESPERA o MUERTOS:
Cargo
Espera: Tiempo que no agrega valor entre 3 min
34 min
procesos 37 min
70%
Muerto: Tiempo que no agrega dentro del
proceso

 Una técnica que facilita el levantamiento de tiempos

es colocarse en el lugar del producto a lo largo del
proceso
31
VSM Partes de la Cadena de Valor
Estos son los términos ó símbolos que se utilizan en las
cadenas de valor (simplificado)

Proceso 1 AV Proceso 2 NAV Proceso 3 AV

Cargo Cargo Cargo Proyecto x.x..x.x

3 min 7 min 1 min
RESUMEN GENERAL
34 min 37 min 11 min
37 min 44 min 12 min
11 min
70% 80% 70%
82 min
93 min
37 min 44 min 12 min 39.2%

7.6 días 4.3 d

4 min
3648 m 2064 m 5801 m

5805 m
VSM Partes de la Cadena de Valor
¿Cómo leer una cadena de valor?

Proceso 1 AV Proceso 2 NAV Proceso 3 AV

TEP: Tiempo de
trabajo
de trabajo
Efectivo
Efectivo
Cargo Cargo Cargo
3 min 7 min 1 min TMP: Tiempo
Muerto, no usado
34 min 37 min 11 min
para trabajar dentro
37 min 44 min 12 min de la operación
70% 80% 70% (caminatas, esperas,
etc.)

FTQ: El % de Ok a TTP: La Suma de

la 1ra Vez en cada ambos tiempos
proceso (TEP+TMP)
VSM Partes de la Cadena de Valor
¿Cómo leer una cadena de valor?
Inventario en Área donde se
Proceso puede realizar
Proceso Estudiado una mejora

Proceso 1 AV Proceso 2 NAV Proceso 3 AV

TEP: Tiempo
de trabajo
Efectivo
Cargo Cargo Cargo
3 min 7 min 1 min TMP: Tiempo no
usado para
34 min 37 min 11 min
trabajar dentro de
37 min 44 min 12 min
la operación
70% 80% 70%
(caminatas,
esperas, etc.)

FTQ: El % de Ok a TTP: La Suma de

la 1ra Vez en cada ambos tiempos
proceso (TEP+TMP)
VSM Partes de la Cadena de Valor
¿Cómo leer una cadena de valor?
Proceso Estudiado
Proceso 1 AV Proceso 2 NAV Proceso 3 AV

3 min 7 min 1 min

34 min 37 min 11 min
37 min 44 min 12 min
70% 80% 70%

37 min 44 min 12 min

7.6 días 4.3 d
3648 m 2064 m

Tiempo total de la Estos son los tiempos que el Esta es la línea de

etapa del Proceso proceso se demoró en comenzar Tiempo
arriba documentado desde que el anterior terminó
VSM Partes de la Cadena de Valor
¿Cómo leer una cadena de valor?
Proceso Estudiado
Proceso 1 AV Proceso 2 NAV Proceso 3 AV

3 min 7 min 1 min

34 min 37 min 11 min
RESUMEN GENRAL
37 min 44 min 12 min
70% 80% 70% TEP: 11 min
Tiempo Efectivo Total del Proceso TMP: 82 min

Tiempo Muerto Total del Proceso TTP: 93 min

FTQ: 39,2 %
Tiempo Total del Proceso Sin
Tiempos Muertos
4 min
El FTQ general: es el resultado de la 5801 m
multiplicación de todos los FTQ.
5805 m
En este caso 70% x 80% x 70%=39.2%
VSM Partes de la Cadena de Valor
¿Cómo leer una cadena de valor?
Proceso Estudiado
Proceso 1 AV Proceso 2 NAV Proceso 3 AV

3 min 7 min 1 min

34 min 37 min 11 min
37 min 44 min 12 min
TEP: 11 min
70% 80% 70%
TMP: 82 min
Suma del tiempo efectivo de las actividades que
Agregan Valor (Este es el tiempo en el que en TTP: 93 min
teoría el proceso podría completar sus tareas
FTQ: 39,2 %
idealmente si fuese LEAN

Suma del Tiempo total de Tareas que no Agregan 4 min

Valor + tiempo muerto de las que agregan valor +
tiempos de espera. 5801 m

Tiempo Total que hoy por hoy se está 5805 m

demorando el proceso (incluye ineficiencias)
VSM ¿Qué debemos hacer para adelgazar la
cadena?
• Buscar el estado ideal del proceso eliminando los
desperdicios.

• Pensar en el flujo del proceso buscando se que sea

continuo, cuando sea posible

• Diseñar un plan de acción estructurado que nos

lleve al estado futuro (VSM futuro)
 Comparando los mapas de la cadena
VSM
de Valor

Estado Actual
VSM Actual VSM Futuro
Estado Futuro
3

¿Entonces qué debemos hacer?

•Luego de tomar los datos necesarios para evaluar el proceso, se construyen los dos
mapas del mismo: el actual y el estado futuro o ideal.
•El estado actual debe evidenciar cuáles son los principales problemas visibles, pensando
en los 7 desperdicios.
VSM ¿Qué debemos hacer para adelgazar la
cadena?
¿AGREGA VALOR?
SI NO

MINIMIZARLA
ACTIVIDAD NECESARIA

MEJORARLA
SI

AGILIZARLA

ELIMINARLA
NO
VSM ¿Qué es el Takt Time (TKT)?
“Escuchar”…

“TAKT” es una palabra en alemán que

significa “ritmo”.

El takt time marca el ritmo de lo que el

cliente quiere

Es decir el ritmo al cual la compañía debe

producir su producto con el fin de
satisfacerlo.
Producir con Takt Time significa que los
ritmos de producción y de ventas están
sincronizados
VSM Takt Time (TKT)

Operar al ritmo del takt time requiere estabilidad en

el proceso. Los procesos deben demostrar:

• Un buen desempeño sostenible a través del tiempo

• Producto de Calidad a la primera vez.

• Flexibilidad a los cambios entre los tipos de productos.

43
VSM Takt Time & Leveled Production Planning
CONCEPTOS

Tiempo de Ciclo
 Tiempo que toman los miembros del equipo en completar el ciclo de operación,
incluyendo lo que agrega valor (trabajo) y lo que no agrega valor (exceso de
movimiento y espera )

Takt Time (tiempo ideal de operación)

Tiempo ideal requerido para producir una pieza o producto satisfaciendo la demanda
del cliente y el cual determina la velocidad de la línea.

Actual Takt Time (tiempo real de operación)

Tiempo permitido para construir un componente o producto, basado en factores que
afectan el flujo normal, contando lo que significa un uptime, es decir la velocidad
real de la línea.

El objetivo es acortar la distancia entre el Tiempo

de Ciclo y el Actual Takt Time
VSM Takt Time & Leveled Production Planning
CONCEPTOS

Tiempo de Ciclo
Tiempo de Ciclo = Tiempo REAL TOTAL Trabajado
Unidades Producidas

Takt Time (tiempo ideal de operación)

Takt Time = Tiempo Disponible Real
Demanda o Requerimiento del Cliente

Actual Takt Time (tiempo real de operación)

Actual Takt Time = Tiempo Disponible Real x Uptime
Demanda o Requerimiento del Cliente
VSM Takt Time
Ejemplo
Un cliente requiere 38,400 teléfonos celulares para el siguiente mes y la
línea de producción opera continuamente 16 hrs. por día, 20 días por mes,
cuál deberá ser el takt time requerido?

Tiempo disponible en el periodo de un mes

T= 16(hrs)*20(Dias) = 320hrs/mes = 1152000 Seg/mes

1152000
Takt Time   30 seg / pza
38400
Es decir, la línea de producción deberá trabajar a razón de 2 piezas por minuto o una
pieza cada 30 seg.
Si la compañía solo trabajara un turno, el takt time se reducirá a 15 seg./pza. está
usted de acuerdo?
47
VSM Pared de Balanceo
La idea es usar el takt time como una medida para balancear
las líneas de producción. Esto es llevado a cabo en dos pasos:
1. Determine el paso al cual producción necesita proceder, para cumplir
con la demanda (Takt time).
2. Estructure la línea o célula de producción de tal manera que cada
operación produzca la cantidad requerida, en la razón requerida en el
tiempo requerido.
Tiempos Ciclo Tiempos Ciclo

Takt Time Takt Time

Oper. 1 Oper. 2 Oper. 3 Oper. 4 Oper. 1 Oper. 2 Oper. 3 Oper. 4 Oper. 5

48
VSM ¿Cómo ayuda el Takt Time?

Notas

 Takt Time trabajará perfectamente si

la razón de demanda es conocida!!

 Takt time no es solo para áreas de

producción sino también para áreas de
servicios y administrativas.

49