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Título del Trabajo

La selección y gestión de equipos comerciales


Índice:
Primera parte: La selección
I. 1. La selección de personas en las organizaciones del Siglo XXI: política y métodos.
I. 2. Características del personal comercial: competencias, habilidades y singularidades.
I. 3. La selección de personal comercial: estrategias y técnicas de captación.
Segunda parte: La gestión
II. 1 La organización de equipos comerciales en la empresa: modelos y experiencias.
III. 2. La promoción y retribución del personal comercial: prácticas y técnicas.
Tercera parte: Conclusiones: Gestionar personas "especiales"

“Realizar buenas decisiones de selección de personal puede contribuir a la


competitividad de la firma, no obstante la toma de decisiones en el área de
recursos humanos puede ser un proceso complicado debido a la complejidad de la
naturaleza humana ”(Canós et al, 2014). Es por esto que la investigación en el
área de selección de recursos humanos ha avanzado notablemente. Todo para
asegurar la contratación de empleados de alto desempeño y con excelentes
resultados. Diversos métodos son empleados hoy en día con el fin de pronosticar
un buen desempeño futuro en el cargo. Desde pruebas de trabajo, verificación de
referencias y recomendaciones, entrevistas estructuradas y sin estructurar,
pruebas de conocimientos y aptitudes especificas.

De acuerdo a Don Moore a la hora de seleccionar y garantizar un mejor


desempeño futuro es importante emplear una entrevista de tipo estructurado con
preguntas claras que logren evaluar de manera efectiva si el candidato posee en
realidad las habilidades y destrezas requeridas para el cargo, estas preguntas
deben tener la capacidad de identificar fácilmente una buena respuesta para poder
compararlas con las que se reciben en la entrevista. En segundo lugar es
necesario identificar las cualificaciones y experiencias previas que garantizan que
alguien podrá ser realmente exitoso en el trabajo. Estas calificaciones deben ser
corroboradas con las referencias considerando que efectivamente estás son
verídicas y honestas. En tercer lugar, se deben combinar la entrevista con otros
métodos de selección como pruebas escritas de conocimientos y aptitudes,
además de verificaciones de registros oficiales como bases de datos judiciales o
registros policiales. Lo más importante aclara Moore es que no se debe permitir
que el juicio y percepción del seleccionador sesgue la selección. Es por eso que
desarrollar un método cuantitativo numérico que permita puntuar los candidatos en
los ámbitos y pruebas mencionadas es necesario ,además, para cada cargo
pueden existir conocimientos y aptitudes especiales requeridas que deben ser
evaluadas de manera precisa y clara.

Con esto en mente encontramos que para la selección de personal comercial es


importante desarrollar métodos que busquen aptitudes especificas y necesarias,
más si se tiene en cuenta que en las últimas dos décadas el rol de un vendedor y
su relación con el cliente han cambiado trascendentalmente. “Los clientes esperan
que los vendedores estén más informados, respondan más rápido y proporcionen
soluciones con valor agregado y personalizadas a sus problemas. Para lograr
esto, los vendedores deben desarrollar con sus clientes relaciones más cercanas y
de mas largo plazo que en el pasado.” (Cron et al, 2005). Adicionalmente del
cambio en el rol es importante comprender que en el caso de los procesos de
selección de personal comercial los procesos más elaborados y mejor
estructurados tienen mejores recompensas en cuanto al retorno económico de la
inversión, no solo por la naturaleza del empleo sino por que la medición del
desempeño es mucho más susceptible en este.

Entonces para estructurar procesos de selección que ayuden a determinar el


futuro éxito en el desempeño de un vendedor se establecen diversos
procedimientos de evaluación que pueden ser categorizados en cinco dominios.

Tabla 1

De estos procedimientos de evaluación son tres los más usados, en el momento


de selección de personal comercial. Los test de habilidad cognitiva, los inventarios
de personalidad y la información biográfica. Con estos se busca identificar ciertas
habilidades, aptitudes y características que son importantes para el rol.
Relacionadas en la tabla 2.

Tabla 2

En cada procedimiento de evaluación se pueden usar diversas herramientas para


identificar las cualidades deseadas. Sin embargo, la tabla 3 relaciona los
descubrimientos más importantes de algunos de los más usados frecuentemente.

Tabla 3

Una vez se realiza la selección del personal comercial se procede a la fase de


capacitación. Es importante aclarar que las aptitudes deseadas pueden ser
fortalecidas a través del entrenamiento. Sin embargo, en años recientes mucho se
ha cuestionado sobre la efectividad de los programas de entrenamiento en ventas
(Cron et al, 2005) esto debido a que con el nuevo rol la relación con los clientes se
hace menos predecible y un modelo de ventas que se estructura bajo la creencia
de que se puede aplicar de la misma manera a cualquier cliente ya no es
funcional, el enfoque está en soluciones personalizadas, construcción de
relaciones e información. (Cron et al, 2005)

Adicionalmente, las empresas cuestionan cada vez más la inversión en procesos


de capacitación costosos si consideramos que un vendedor generalmente trabaja
para varias compañías en su vida profesional. Como si esto no fuese suficiente
los programas tradicionales son cada vez más menos valorados por los
vendedores quienes consideran que la experiencia que obtienen trabajando
directamente con los clientes es más valiosa que un programa de capacitación, y
que la relación en donde la compañía ordenaba y el vendedor tenía que obedecer
ya no es tan común como solía serlo antes. Los vendedores y la empresa deben
funcionar como socios con objetivos comunes y aportar ambos a los procesos de
ventas. Si bien la capacitación aún es valiosa se está reevaluando si los métodos
y programas tradicionales siguen siendo los más indicados para ayudar al
vendedor.

En cuanto a la estructura de los programas de entrenamiento encontramos tres


grandes áreas de capacitación en conocimientos (Knowledge), destrezas (Skills) y
habilidades (abilities), por un lado, está la capacitación en CDA´s de la tarea es
decir toda la información básica que el vendedor necesita para realizar su labor.
Por ejemplo, información del producto o servicio que va a vender, información del
mercado, de la compañía, de los competidores, manejo del tiempo, habilidades
para relacionarse y para cerrar una venta, entre otros. Luego encontramos la
capacitación en CDA´s de aprendizaje y crecimiento, estos son necesarios pues
con el constante cambio en los roles comerciales es importante tener las
herramientas que permitan adaptarse, crecer y mejorar los CDA’s de la tarea. Por
último, encontramos los META CDA’s que se relacionan con los fundamentos
motivacionales y de personalidad de los CDA’s de aprendizaje y que fomentan
los CDA’s de la tarea. (Cronan et al, 2005)

Figura 1

Una vez es contratado el equipo comercial corresponde generalmente al jefe de


ventas, y a la dirección comercial, organizar y estructurar los recursos disponibles
para alcanzar los objetivos propuestos. Como ya se mencionó anteriormente es
importante entender que los vendedores deben ser considerados como socios con
metas en común y de mutuo beneficio y que los direccionamientos que reciban
deben permitir cierto grado de libertad a la hora de interactuar y establecer
relaciones con los clientes . La estructura que se da debe ser construida tras
considerar las características del mercado potencial del negocio, el tamaño de
equipo de ventas disponible ,incluyendo su nivel de formación actual, la
capacidad de cobertura de territorio, la estructura de comunicación, motivación y
remuneración, el sistema de viajes y gastos establecido, el sistema de interacción
con el resto de las áreas de la compañía y los requerimientos de reportes y control
establecidos por la gerencia.

Al considerar dichos parámetros ,y el hecho de que una estructura “es


esencialmente una determinada disposición de actividades que afectan a un grupo
de personas conducente a optimizar la consecución de los objetivos
previstos”(Artall,2009), se procede a identificar la mejor organización para el
equipo de ventas. Es importante reconocer que cada empresa y negocio
presentan condiciones diferentes y que por esto dicha organización depende
también de esas condiciones particulares. El primer paso es establecer con
claridad el nicho de mercado al que se quiere acceder y al cual los vendedores
dedicaran sus esfuerzos comerciales (esto no solo implica información sobre los
clientes también se debe identificar el macro y micro entorno). El segundo paso
consiste en determinar la cantidad de vendedores necesarios. Esto al tener en
cuenta la cantidad de clientes potenciales, el tiempo disponible por vendedor y el
número y la duración media de visitas que puede realizar un vendedor. De esta
forma se establece la capacidad y tamaño de la red de ventas. Como tercer paso
se debe considerar qué tipo de vendedores se requieren, si pocos vendedores
exclusivos o una fuerza de ventas mayor pero compartida. Por ultimo, se debe
determinar si “los vendedores van a formar una única categoría profesional,
vendiendo a cualquier clase de cliente cualquiera de los productos, en cualquier
parte o en zonas predeterminadas o ciertos clientes nada más algunos de los
productos solamente”. (Artall,2009). Para la última premisa podemos considerar
que la división se haga por zonas a través de una segmentación geográfica de los
clientes por mercados, por productos en donde asigna una línea o un producto a
cada vendedor, o por clientes en donde se clasifican los clientes potenciales y se
asignan categorías o grupos por vendedor. En algunos casos se puede tener una
mezcla en la organización al tener divisiones por clientes y a la vez por zonas.

Con la organización del equipo comercial clara, es importante también definir la


promoción, retribución y motivación del mismo, con el fin de alcanzar de manera
eficiente los objetivos propuestos y mantener el know how y el talento humano en
la empresa. “La política retributiva que la empresa u organización establezca
como compensación del factor trabajo a los resultados y objetivos empresariales
debe determinar el nivel retributivo de cada uno de los componentes de la
empresa teniendo en cuenta que puestos son susceptibles de retribución fija y
cuales de retribución variable, definiendo los niveles retributivos según los niveles
de responsabilidad.” (Garcia, 2002) En el caso de la fuerza comercial se suele
usar un mecanismo de retribución que reconoce el actuar individual del vendedor y
su aportación individual a los logros de los objetivos propuestos. Es decir, que la
retribución está estrechamente vinculada con la consecución real de los objetivos
y se considera que los comerciales realizan funciones especiales que no deben
ser remuneradas por el puesto de trabajo en sí. Generalmente, este tipo de
remuneración alinea de manera adecuada los objetivos de la fuerza comercial con
los de la compañía, pues, el cumplimiento de estos representa simultáneamente
una mejor remuneración. Ahora bien, para que esto funcione correctamente se
requiere que exista participación de la dirección de la organización no solo del
líder comercial y especialmente en el momento de la fijación de metas, se
necesitan también estructuras flexibles y descentralizadas que involucren
modelos participativos y fomenten la comunicación desde arriba hacia abajo y
viceversa, se requiere también un sistema claro de fijación y evaluación de
objetivos que permita a la fuerza comercial conocer sus metas y su desempeño,
todo esto acompañado de herramientas tecnológicas que faciliten la medición,
control y la comunicación de los esfuerzos realizados.

Indiscutiblemente, estos son lineamientos generales que pueden ayudar a la


implementación de un plan de remuneración y junto con las situaciones
especificas de la empresa permitirán seleccionar si se establece un remuneración
variable en donde las ganancias son solamente un porcentaje de comisión de las
ventas realizadas, o si se implementará un sistema mixto en donde se establece
un monto fijo de ganancia con posibilidad de recibir ingresos por comisión sobre
las ventas realizadas, por otro lado, se establecerá si hay limites para la cantidad
de ingresos variables o si el vendedor podrá comisionar un porcentaje fijo sin que
haya topes. Sea cual sea el caso es valioso mencionar que la remuneración y el
sistema deben estar muy bien estructurados para incentivar la competencia sin
entorpecer los esfuerzos generales. Es por eso que algunos sistemas de
remuneración consideran necesario remunerar los trabajos del grupo de
comerciales y no solo el esfuerzo individual. Se trata de motivar a los vendedores
sin afectar las metas globales de la compañía. La remuneración no solo puede ser
en dinero muchas compañías han encontrado que sus vendedores aprecian otro
tipo de incentivos, como el reconocimiento publico, tiempo de descanso extra o
compensatorios, la inscripción a cursos y seminarios y otros tipos de incentivos
que ayudan también a la fidelización con la compañía. La fuerza comercial es muy
valiosa en todos los negocios y no solo por ser parte importante en la distribución
de los productos y servicios de la compañía, sino, por que con sus esfuerzos
ayudan a la construcción de la marca y a la creación y mantenimiento de vínculos
comerciales estrechos con los clientes y consumidores.

Gestionar personal especial requiere inicialmente una empresa con claridad en


sus objetivos y su entorno, está es la base que permite identificar cuales son las
personas ideales para un rol dentro de la compañía y así poder realizar un
proceso de selección que encuentre empleados que hagan buen empalme en la
organización, una vez se tiene el personal cualificado se debe procurar proveer las
herramientas necesarias para que realicen su labor y mantener constantes los
incentivos que los motiven a tener un desempeño de alta calidad. No existe una
formula general que encuentre todas la veces personas especiales, una persona
que puede tener un bajo desempeño en una empresa puede obtener resultados
opuestos en otra, lo importante es determinar con claridad que tipo de persona
puede tener un buen ajuste para las necesidades de la empresa y la persona.
Incluso si ya se encontró una persona ideal para el cargo no se debe olvidar que
malas experiencias pueden hacer que dicha persona pierda su motivación y
termine realizando mal sus labores, un ambiente laboral estructurado, con
funciones, objetivos claros, con incentivos, reconocimientos y un buen clima
laboral son necesarios para gestionar equipos de alto desempeño.

 Cron, W. L., Marshall, G. W., Singh, J., Spiro, R. L., & Sujan, H. (2005).
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