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2 Conocimiento y Habilidades sobre el Producto: En todos los niveles del CVP será
importante determinar los recursos físicos, (personal) esta determinación no sólo debe
enfocarse a cuántos, cómo y en qué momento sino al conocimiento y experiencia del
personal sobre el producto. Los recursos disponibles deben asegurar los requerimientos del
proyecto. En las diversas etapas del CVC los procedimientos para proyectos especiales
serán determinantes en la calidad esperada del producto del proyecto, si fuera el caso debe
estar costeado el asesoramiento de un especialista durante el tiempo necesario y en la
oportunidad determinada como acción preventiva.
3 Sistema de Autorización del Trabajo: Este proceso consiste en una autorización escrita,
verbal u otro medio para el inicio de una actividad o paquete de trabajo, el sistema debe
estar en relación al costo previsto del control planificado. En las organizaciones flexibles
éstas autorizaciones son verbales, confían y se apoyan en el recurso humano (en éste caso
son generalmente multifuncionales).Involucra la planificación, costo y control de tiempos
para realizar la autorización, de acuerdo a las partidas de control puede realizarse por
paquetes o por etapas, el inicio o desplazamiento de una autorización también dependerá
dela estrategia determinada del estudió y evaluación de los riesgos involucrados. En
algunos proyectos la construcción de elementos importantes se ejecutan por etapas que son
previamente “LIBERADOS” por responsables de la especialidad y detalle, liberar una
etapa, es verificar en forma documentada la calidad del proceso y producto así como
registrar a los involucrados. Con el V° B° se procederá a la etapa siguiente
ubicación física del proyecto y requerimientos del cliente. Según se determine los
involucrados pueden coordinar según un cronograma de manera de realizar las reuniones en
forma dinámica. La tendencia es optimizar técnica y económicamente al proyecto y/o
verificar la buena ejecución dentro del CVP.
1 Resultados del trabajo: En el caso del sector construcción dependiendo del tipo de
proyecto y del CVP los entregables pueden ser:
Pero dentro de estos Ciclos de Vida del Proyecto también se tienen otros entregables, como
son:
Resultados Económicos,
Índices de Calidad de resultados,
Informes de resultados de plazos reales de ejecución,
Resultados de la capacitación del equipo del proyecto (Intangibles)
Índices de gestión de pérdidas por la no calidad incurrida en el proyecto,
Incremento de la base de conocimiento de organización,
Lecciones aprendidas del proyecto ejecutado,
relevante por el tema de costos, plazo y calidad realizar un seguimiento minucioso del
control de cambios, la estandarización y actualización de documentos, existen empresas
transnacionales que gerencian proyectos MEPC, EPC, etc., y similares que tienen software
para la administración de los cambios a los proyectos.
El alcance del proyecto original debe ser actualizado adecuadamente por una gestión de
cambios que involucre la información y operación en las áreas del conocimiento
involucradas, de esta manera el alcance será el real al momento. Este proceso constituye un
factor clave para el éxito del proyecto. El fundamento de esta afirmación es que el control
de los cambios obedece a un control sistemático, basado en los reportes de rendimiento y
en la comparación con las metas establecidas, las diferencias encontradas permitirán
hacer los reajustes oportunos. El modelo del control integrado de cambios se muestra en la
figura N° 2
Los cambios al producto no son los mismos que los cambios al proyecto.
1 Plan del proyecto: Este documento proporciona la línea para el control de los cambios al
proyecto. (Ver sección 4.1.3.1).
1 Sistema de control de cambios: Son los pasos o procedimientos que se deben seguir a
fin de cambiar el Expediente Técnico o Equivalente Inicial del Proyecto. Se debe tener
cuidado de monitorear la ruta, es decir aprobaciones, fechas, implicancias, etc.
3 Medición del Rendimiento: Se deben definir técnicas de medición del rendimiento para
comprobar la performance de la ejecución del proyecto. (Ver sección 10.3.2.4).
1 Actualizaciones al Plan del Proyecto: Son el Producto de las modificaciones del Plan
del Proyecto y/o a los detalles de respaldo. Esta modificación del Plan debe ser comunicado
a los involucrados relacionados al cambio.
3 Lecciones Aprendidas: Quizás es unos de los procesos más importantes, viene a ser la
retroalimentación, esto permite que la empresa incremente su base de conocimiento
respecto de la gerencia de proyectos, tome en cuenta los resultados de acciones correctivas,
conforma la base histórica para proyectos futuros. Debe recordarse que para el Plan del
Proyecto la base histórica es uno de los primeros pasos. En el medio existente la resistencia
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de algunos profesionales a ocultar resultados que no has sido óptimo, es necesario romper
tales paradigmas ya que hacer explícitos los resultados de los proyectos es sinónimo de
aprender de los errores.
La gestión del alcance del proyecto comprende los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto incluya estrictamente el trabajo necesario, y solamente el trabajo necesario, para
completar el proyecto con éxito. Estas actividades se relacionan con el quehacer del gerente
de proyectos para determinar explícitamente lo que está o no está incluido en el proyecto.
Los procesos de esta área de conocimiento son:
4.1 Iniciación
Una demanda del mercado (por ejemplo, una empresa involucrada con el
sector construcción requiere implementar nuevas metodologías para la construcción).
Requerimiento del cliente (por ejemplo, una planta hidroeléctrica para generar
un proyecto de desarrollo integrado, no solo satisfacer la necesidad de energía eléctrica
sino que generará desarrollo de otros aspectos del ciclo de vida económico).
Una necesidad social (por ejemplo, una organización no gubernamental en un país en
desarrollo autoriza un proyecto para proveer sistemas de agua potable, letrinas y
educación sanitaria para comunidades de bajos ingresos que sufren de altos índices de
cólera).Estos estímulos pueden también denominarse problemas, oportunidades o
requerimientos de negocio. Lo fundamental de todos estos términos es que la gerencia
empresaria suele tener que tomar una decisión sobre cómo responder.
2. Plan estratégico: Todos los proyectos deberían formar parte de los objetivos
estratégicos de la organización responsable. El proyecto debe apoyar los objetivos de
la organización responsable.
Dentro de este ámbito se debe iniciar la selección por los criteriosdefinido por la entidad
que administra el proyecto en cualquier de sus etapas. Como aspecto importante es
necesario que el gerente de proyecto defina tales criterios suficientemente, en forma clara,
ya que es el inicio o partida de nacimiento del proyecto. Lo importante es que los métodos
de selección sean de amplio conocimiento de los involucrados muy particularmente del
propietario y del gerente de proyecto. Es necesario que al término del proyecto éste aspecto
sea parte de las lecciones aprendidas, entregable 5.5.3.3.
1 Acta del proyecto: El acta del proyecto es un documento que autoriza formalmente un
proyecto. Ésta debería incluir, en forma directa o bien por referencia a
otros documentos y/o premisas:
La necesidad de negocio que debe ser satisfecha por el proyecto y como efecto se
debe lograr la mejora de la calidad de vida.
La descripción del producto (descrita en la sección 5.1.1.1).
El acta del proyecto debería ser emitida por un gerente no directamente involucrado en el
proyecto y a un nivel adecuado a las necesidades del proyecto. Ésta otorga al gerente del
proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del
proyecto. Cuando un proyecto se realiza bajo contrato, el contrato firmado constituye el
acta del proyecto.
3 Restricciones: Las restricciones son factores que limitarán las opciones del equipo de
gerencia del proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restricción que muy
probablemente limite las opciones del equipo del proyecto en cuanto a su alcance,
asignación de personal, cronograma y otros factores que limitaran el desarrollo del
proyecto. Cuando un proyecto se realiza bajo contrato, generalmente las disposiciones
contractuales actuarán como restricciones. Otro ejemplo es un requerimiento de que el
producto del proyecto sea social, económica y ambientalmente sustentable, lo cual tendrá
también efecto sobre el alcance, la asignación de personal y el cronograma del proyecto.
1 Análisis del producto: El análisis del producto supone desarrollar una mejor
comprensión del producto del proyecto. Incluye técnicas tales como ingeniería de sistemas
de análisis de la estructura detallada del producto, ingeniería del valor, análisis del valor,
análisis funcional y la utilización de la función de calidad. El gerente de proyecto y su
equipo deben entender plenamente en que consiste el producto del proyecto de
construcción, sus beneficios a la sociedad, clientes, usuarios directos, de esta forma se
logrará la pro actividad necesario a fin de trabajar hacia el éxito del proyecto.
1 Enunciación del Alcance: El enunciado del alcance provee una base documentada para
la toma de decisiones futuras en el proyecto y para confirmar o desarrollar entre las
personas interesadas en el proyecto un entendimiento común del alcance del mismo
(stakeholders). A medida que progresa el proyecto, puede ser necesario revisar o refinar el
enunciado del alcance para reflejar los cambios aprobados en el alcance del proyecto, esto
como parte del control integrado de cambios (ver proceso 4.3.). La enunciación del alcance
debe incluir, directamente o por referencia a otros documentos:
Justificación del proyecto.- La necesidad o problema que debe ser solucionada por el
proyecto. La justificación del proyecto provee la base para la evaluación de futuras
coordinaciones durante el desarrollo del proyecto.
Producto del proyecto.- Un breve resumen de la descripción del producto (la descripción
del producto se describe en la sección 5.1.1.1).
Entregables del Proyecto.- Una lista a modo de resumen de los subproductos cuya
entrega total y satisfactoria marcara la finalización del proyecto.
Objetivos del proyecto.- Los criterios cuantificables que deben alcanzarse para que el
proyecto se considere como un éxito. Los objetivos del proyecto deberían incluir, al
menos, medidas de costos, tiempo y calidad. Los objetivos del proyecto deben tener un
atributo (por ejemplo, costo), una unidad de medida (por ejemplo, moneda nacional) y un
valor absoluto o relativo (por ejemplo, menos de 1.5 millones). Los objetivos no
cuantificables (por ejemplo, “satisfacción del cliente”) conllevan un elevado riesgo para
su efectivo cumplimiento.
3 Plan de gestión del alcance: Este documento describe cómo será gestionado el alcance y
cómo los cambios del alcance se integrarán en el proyecto. El sector construcción es por
excelencia un sector donde este entregable aporta un valor enorme al proyecto, en especial en
los proyectos EPC, MEPC, Fast Track y otros, es necesario que el equipo del proyecto del
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La definición del alcance abarca la subdivisión de los principales entregables del proyecto
(identificados en la enunciación del alcance, en la sección 5.2.3.1) en componentes más
pequeños y manejables con el fin de:
La adecuada definición del alcance es crítica para el éxito del proyecto. “Cuando hay una
pobre definición del alcance, se puede esperar que se eleven los costos finales del proyecto
debido a los inevitables cambios que interrumpen el ritmo del proyecto, causan reproceso,
aumentan los plazos del proyecto y disminuyen la productividad y la moral de la fuerza
laboral”.
4 Otras salidas de los procesos de planificación Se deberían revisar las salidas procedentes
de procesos de otras áreas de conocimiento para ver su posible impacto en la definición del
alcance del proyecto.
1.1 La base grafica es tipo un organigrama el casillero principal lleva el nombre del
proyecto.
1.2 En la primera fila se colocan tantos casilleros como fases o etapas tenga el proyecto, como
ejemplo se cita un proyecto de construcción: Diseño de una central hidroeléctrica, en este caso
particular las fases o etapas del proyecto serían las siguientes:
1.3 En cada casillero se debe anotar tantos casilleros, en el sentido vertical, como actividades
se debe realizar hasta culminar la fase y como entregables identificados.
Según el ejemplo señalado el WBS parcial seria el mostrado en la figura Nº 5.2., se han
completado los casilleros correspondientes a la primera fase del proyecto a manera de
ejemplo.