Liderazgo en la

empresa familiar
Grupo HorteFlor
Giro: Comercial
Tamaño: Pequeña

01/01/1900
Genograma de la empresa familiar

Grupo HorteFlor

Don Sra.
Antonio María

Luis Nidia Nicolás Liliana

26 24 22 16

Jefe de Jefe de
administración Ventas producción Ventas
y contabilidad

Modelo de los 3 círculos (familia, empresa, propiedad)

Familia

Propiedad Empresa
 La empresa seleccionada es aún muy limitada para abarcar distintas puntos de la integración de
los tres círculos de estos sin embargo detallaremos las líneas de acción que si se puede comparar

En una primera línea generacional se encuentran 7 hermanos conformado por 5 mujeres y dos
hombres, en este primer entorno podemos definir que son miembros de la familia 5 mujeres que llevan
por nombre Alicia, Herminia, Irma, Carmen y Refu sin embargo no se involucran en el negocio.

La empresa cuanta con un área de producción que se encuentra comandada por el jefe de
producción Nicolás quien este a su vez es miembro de la familia involucrado completamente en la
empresa, esta área además se encuentra integrada por 12 empleados mas encargados de labores como
selección, preparación, procesamiento y supervisión de las líneas de producción.

Continuando con este análisis encontramos un área que es una de las más importantes pues
mucho de ello depende de que tanto podemos abarcar para mejorar continuamente en la relación
organización-empresa y el cliente, nuestra área de ventas está integrada por dos miembros de la familia
Nidia y Liliana entre su principales funciones se encuentra el servicio al cliente, estudios para expandir el
producto a nuevos clientes y mercados.

Para coordinar, organizar y planear las actividades a ejecutar y seguir para lograr los objetivos
de la empresa en el corto y largo plazo cuenta con un área de administración y contabilidad cuyo
encargado es Luis quien es miembro de la familia y a su vez es propietario accionista.

Por último identificamos al gerente general Antonio quien es dueño fundador y accionista de la
empresa él es quien se encarga de analizar las ventajas competitivas y desventajas que tiene la empresa
para actuar frente a la competencia más cercana y el sector de la misma a fin de coordinar junto con la
jefatura de administración los planes de acción a emplear y la planeación de las mismas para que esta a
su vez sean comunicadas a las áreas restantes para continuar con la marcha del negocio según las
nuevas condiciones y exigencias del mercado. En esta misma línea organizacional se encuentra María
esposa del fundador quien es propietaria –accionista y además realiza funciones en el área
administrativa y de ventas.

Por último destacamos que el hermano del dueño quien es miembro de la familia por algún
tiempo fue empleado y se desempeño como auxiliar del gerente general, sin embargo a la fecha el se
encuentra separado de la empresa y ya no desempeña los papeles que ejercía.

Modelo evolutivo de Gersick

Eje de la empresa

La empresa inicio operaciones hace un par de años y durante este periodo se ha dedicado a
establecer las bases necesarias para poder tener un buen cimiento entre ellas poder entrar al mercado
local con buena aceptación ya que la competencia tenia gran parte del mercado dominado y parecía
tener satisfechos a los clientes, en este proceso la empresa a realizado planes adecuados y en los
próximos años se espera den resultado para iniciar con el proceso de expansión el cual consta de ir a
mas ciudades ya estableciendo sucursales y centros de distribución estratégicos.

Eje de la propiedad

El modelo inicial del negocio constituye a la empresa aun como un empresario controlador en
donde el fundador y accionista mayoritario tiene demasiada influencia hacia los demás,
estratégicamente es quien aun asume los retos importantes y tomas las decisiones en su gran mayoría,
sin embargo se ha visto que el empresario manifiesta ya la posibilidad de ir dejando tareas cuya
responsabilidad ya no recaiga en él con el objetivo de que sus hijos sean los que vayan moldeando el
negocio para su estabilidad en los próximos años cuando decida retirarse, por lo que respecta establecer
una sociedad de hermanos.

Eje de la familia

La empresa fue fundada y hasta hoy dirigida por don Antonio quien durante el primer año de
sus operaciones decidió ir construyendo su negocio con su esposa María quien a su vez es fundadora, sin
embargo se dieron cuenta que era necesario involucrar a los demás miembros de la familia a fin de
repartir tareas estratégicas del negocio que muy difícilmente podía ser ocupado por una sola persona,
así se dio paso a incluir a los hijos para estructurla de tal forma que fuera cumpliendo con su objetivos
en menos tiempo al delegar actividades mismas que serian coordinadas por el director y fundador y que
el negocio fuera más organizado.

Modelo estructural de Gimeno

Complejidad de la familia + complejidad de la empresa – desarrollo de la estructura = riesgo
estructural

Complejidad de familia

Cuando hablamos de complejidad en este rubro determinamos que la empresa suele tener un
rango bajo de complejidad al ser de una sola raíz de familia cuyos miembros fundadores son los padres y
los hijos quienes han sido integrados a la empresa en total se cuenta con 6 miembros de una sola raíz
familiar.

Complejidad de empresa

La empresa es de tamaño pequeño cuenta con un total de 12 empleados, cuenta con dos
centros de distribución y tres centros de producción diversificados según la ubicación de la matriz y del
mercado que es posición de la empresa.
 Desarrollo de la empresa

La empresa define correctamente su estrategias y políticas de acción, sin embargo aun se limita
a profesionalizarlas pues a pesar de que existen órganos en la empresa estas difícilmente son
reconocidas a través de la institucionalidad en donde se den a conocer en un árbol jerárquico y de
puestos, así como establecer sus funciones su integración y cuya aprobación quede respaldado por una
autoridad de la misma empresa y bajo criterios establecidos por una manual, en ocasiones algunos roles
son confundidos pues se externan situaciones laborales con las familiares cuyo principal problema ha
sido generar problemática que aunque se han sabido resolver no dejan de ser de gravedad para el
negocio.

Resultado del riesgo estructural

La complejidad de la familia es baja y si a esto le agregamos que la complejidad de la empresa

también es baja podemos determinar un riesgo estructural bajo, sin embargo si analizamos el desarrollo
de la empresa notamos que el riesgo que corre es alto pues no se identifican con claridad los órganos de
gobierno o estos son nulos en algunos casos, mezclar la situación familiar con el de negocios genera en
el corto y más en el largo plazo un riesgo alto si lo que la empresa quiere es mantener el paso y poder
crecer por lo tanto es necesario establecer con mayor claridad los órganos de gobierno así como sus
funciones esto de manera formal y establecer manuales ya sean de conducta y de procedimientos que
ayuden a los miembros a mejorar sus prácticas.

Tipo de empresa familiar según el modelo

Modelo de la empresa: capitán

Reiteramos lo que anteriormente se menciono; la empresa es pequeña y su complejidad es baja

al ser de familia pequeña apenas 6 miembros lo que implica que exista solo un dirigente y tomador de
decisiones en su gran mayoría por el director general y dueño y fundador, la empresa se somete a las
decisiones que tome la dirección y los órganos en esta organización aun son casi nulas.
Resultados de la radiografía
 Análisis de mejora
Después de recabar los datos obtenidos de la encuesta atenderemos a lo siguiente:

Estrategia

La empresa cuanta con una visión estratégica debidamente definida sin embargo en la mayoría
de los casos esta visión solo queda o es limitada a la dirección de la empresa en este caso el director, el
modelo de negocios es tal que solo el director y fundador lo comprende a la perfección por el contrario
la dirección media y en especial la generación de hijos aun no logran entender con exactitud tal
funcionamiento pues la empresa carece de un plan escrito que este abalado por los miembros de la
empresa, lo cual limita ver el panorama del mismo.

Nuestra sugerencia es establecer por escrito el modelo de negocios que el fundador comprende
de tal forma que este sea reconoció por los demás miembros y pueda ser consensado y estudiado para
verificar su autenticidad o en debido caso remover algunos elementos que puedan no ser claros o que
carecen de fundamentos e incluir algunos otros medios para garantizar el crecimiento de la empresa tal
vez de manera aun más acelerada y eficiente.

Así mismo alentamos a la dirección a con censar sus ideas en un plan de trabajo el cual respalde
las acciones que han de seguir, junto con este implementar un manual de procedimientos y políticas en
el cual se establezca las formas de actuación, supervisión y control de los actos, actividades y procesos
que se siguen cuando se pone en práctica alguna de las estrategias de la empresa.

Liderazgo

El liderazgo ha impactado positivamente a la empresa pero no como se espera que fuese de tal
manera que el liderazgo solo recae en una sola persona y se limita a preguntar a los demás, el liderazgo
se enfoca a reconocer los logros individuales y muy pocas veces incentiva a realizar actividades grupales
por eso el resultado es medio.

Nuestra sugerencia es mostrar un liderazgo autentico, que el líder de la empresa aprenda a

reconocer las habilidades de sus miembros a fin de delegar actividades, además de tener mas cercanía
con ellos y con sus empleados que su objetivo este orientado a influir sobre las personas pero no en el
sentido de ser alguien que imponga sino alguien que entienda las necesidades de sus colaboradores y
que sea un modelo para que estos lo sigan, que ese mismo enfoque este orientado a humanizar a la
empresa para obtener resultados satisfactorios a través del bienestar social y no por la productividad.

Innovación

La empresa deja de lado la opción de oír nuevas propuestas sobre modelos de negocios que
pueden mejorar el actual o iniciar en otro mercado para complementar este mismo, invitamos a la
administración a crear un manual que establezca el proceso de integración de nuevas ideas, iniciando
desde su presentación hasta su fortalecimiento y su posible aplicación, establecer las reglas para su
desarrollo y ejecución y por si fuera poco crear de igual manera un manual que establezca cuáles serán
sus compromisos para la satisfacción del cliente, calidad y mejoras, todo acompañado de un plan de
calidad y mejora continua para satisfacer las necesidades del cliente de manera oportuna.

Institucionalidad y continuidad

La falta de formalidad es en esencia un mal que puede ocasionar severos problemas y daños al
modelo de la empresa, es necesario por tanto contar con un órgano que se encargue de tomar
decisiones conjuntas pues se pone a prueba la capacidad de liderazgo y entendimiento de los cambios
por lo que contar con varios miembros para tomar decisiones puede limitarlas, y se pueden tomar malas
decisiones si estas solo están a cargo de una sola persona, por lo tanto invitamos a la empresa a formar
conejos y órganos de vigilancia que atienda a priorizar las necesidades de la empresa y su continuidad,
alentamos como en segmentos anteriores a formalizar sus procesos, procedimientos y políticas con la
emisión de manuales, o escritos que establezcan los planes que la empresa y la dirección tienen
pensados ejercer.

En el tema de continuidad invitamos a la empresa y sobre todo al dueño de la misma a

establecer un plan de sucesión para que este proceso sea exitoso cuando tenga que ejecutarse, esto
llevado de la mano con miembros de la empresa para ir designando al sucesor adecuado al mando de la
organización sin entrar en conflictos, en donde el diálogo, la comunicación, la planeación y la
coordinación sean los principales pilares de esta búsqueda y de la elaboración del plan.

Modo de evolución de la empresa

Considerando que la empresa es de pequeño tamaño podemos evaluar y predecir que en un

periodo no muy lejano se convierta en Empresa de modelo de equipo familiar, si se atiende las
sugerencias mencionados podemos evaluar que la empresa pasara de una empresa cuya dimensión es
baja en familia y poco compleja como institución, sin embargo aunque la formalidad aun es baja
podemos determinar que como familia notamos que existen fuertes lazos que se pueden llevar a
profesionalizar para crear un grupo familiar, reiterar que de seguir un modelo de negocios planeado y
establecido pueda darse tal situación.

Desarrollo de la siguiente generación

Para poder dar un paso exitoso en una sucesión sin perder de vista los valores, la cultura y las
relaciones de la familia proponemos las siguientes líneas de acción:

1. Alentar a la actual generación a involucrar a los miembros a conocer la estructura y el origen

del modelo de negocios actual, es necesario que se haga de tal forma que el sucesor o posibles
sucesores lo hagan sin sentirse comprometidos de tal suerte que le agrade la idea de continuar el
proyecto, de ser posible que la administración (en esta caso la familia a cargo) busque la manera de
elaborar un proyecto que atienda estas necesidades tal vez un con un departamento que se dedique a la
profesionalización de los nuevos miembros segregándolos por áreas, es decir que cada área según la
edad de los miembros que pueden en el futuro ser los sucesores se les asignen tareas o actividades que
los ayuden a integrase al área de trabajo y a la conceptualización del negocio desde una edad pequeña
pero que sea capaz de retroalimentar sus fortalezas y debilidades en la organización y en la familia.

2. Establecer continuamente mesas de diálogo entre los miembros de la organización actual

para identificar los retos, oportunidades de negocio futuros y como estas puedan integrase al plan de
sucesión y en especial a involucrar a los sucesores. Aunque la empresa es de una sola línea de familia
existen 4 hermanos que pueden tomar las riendas del negocio, por eso ante esta complejidad
consideramos que es bueno fomentar el dialogo y establecer buenos canales de comunicación para que
en el futuro no existan sorpresas como rechazos, abandonos y resistencias.

Recomendación para formar el consejo de familia o de administración

Para que todo plan de acción sea puesto en marcha de manera exitosa es necesario establecer
buenos canales de comunicación por lo que para formar el consejo de administración será necesario
priorizar eso, y la forma en la que se cree será a través de reuniones en donde se consensen ideas de los
puestos claves de tal consejo, que se analicen las fortalezas y oportunidades que cada miembro tiene
para fortalecer el negocio y que se busque las mejores alternativas para ocupar los puestos que se
necesitan, es necesario que los miembros del consejo prioricen las necesidades de la empresa y los
valores de la familia para hacer crecer el negocio y que la familia prospere, además sugerimos que exista
un agente externo que pueda consensar esos datos de forma que las decisiones se tomen con buen
criterio y no existan inclinaciones en favor de algunos miembros, este agente que proponemos será un
elemento que sea mediador y que aliente a tomar las mejores decisiones por el bienestar de la empresa
y de la familia.
 Lista de cotejo

Si lo cumple No lo cumple
Lista de cotejo

1. Incluye Genograma, Modelo de los 3 círculos, Modelo evolutivo de Gersick

2. Identifica el riesgo estructural aplicando la fórmula y determinando el tipo de empresa que es

(Capitán, emperador, etc.)

3. Contiene el resultado del pdf del cuestionario online “Radiografía de la empresa familiar”

4. Incluye 1 recomendación para cada para cada una de las 5 variables del diagnóstico: liderazgo,

estrategia, innovación, institucionalización y continuidad.

5. Incluye la predicción hacia qué modelo de empresa familiar evolucionará, 2 recomendaciones para

desarrollar a la siguiente generación y 1 recomendación para formar el consejo de familia o el

consejo de administración.