Comapny Man C - I

Company Man
Daniel Ghidina
www.blutech.com.ar
Company Man – Cap.I

OBJETIVOS
Dar las herramientas de conocimiento para que el

COMPANY MAN o el ejecutor del proyecto de
construcción o reparación de un pozo, pueda
definir, evaluar, recomendar, ejecutar y tomar
decisiones en la búsqueda de la optimización de
los recursos disponibles para el desarrollo de los
mencionados proyectos logrando un aumento de
valor para la compañía, asegurando un trabajo sin
riesgos y ambientalmente seguro.
Company Man – Cap.I 2

OBJETIVOS
9Mejorar las prácticas operativas creando valor para la

empresa.
9Reducir costos debidos a deficiencias en las
operaciones.
9Organizar y dirigir equipos de trabajo eficientes.
9Identificar y prevenir situaciones problemáticas y
riesgosas.
9Como actuar ante los distintos problemas que se
presentan durante las operaciones.
9Aplicar nuevas tecnologías y prácticas de organización
con el objeto de reducir los costos.
9Conocer y reducir los riesgos durante las operaciones.
9Maximizar la eficiencia de la perforación.

INDICE
1. Company Man, definición, importancia y funciones.

CAP I 2. Criterios para el manejo de las Operaciones.
3. Planeamiento de las actividades.
4. Factores que afectan a las decisiones.
5. Conceptos de evaluación de proyectos aplicados a las
CAP II
operaciones.
6. Indicadores de aplicación en las operaciones.
7. Conceptos de Planeamiento y diseño de las Operaciones.
CAP III 8. Características del equipo perforador. Selección.
9. Análisis detallado del Parte Diario de Operaciones.
10. Mejora de la Operaciones desde la perspectiva del CoMan.
CAP IV
11. Riesgos y peligros presentes en las operaciones. Análisis
de seguridad. Costo de las lesiones.
12. Operaciones diarias que requieren especial atención.

INDICE
13. Preparación para la operación.

14. Optimización de las operaciones.
CAP V
15. Características y manejo del Personal.
Responsabilidades. Trabajo en equipo.
16. Investigaciones eficientes, como realizarlas.
CAP VI 17. Análisis detallado del Contrato de perforación.
18. Tercerización de las operaciones.
19. Presiones y Control de surgencias. Métodos.
CAP VII 20. Evaluación de Riesgos ambientales.
21. Optimización de Costos de Perforación.
22. Ejemplos de mejoramiento de las operaciones.
CAP VIII 23. Caso de entrenamiento.
24. Test de Evaluación.

Verdadero o Falso ?
1. El Company Man debe ocuparse solo de la operación de F

perforación.
2. El Parte Diario de Perforación es uno de los mas eficientes

métodos para organizar el día a día del supervisor de V
operaciones.
3. El Limite Técnico es el limitante tecnológico de la perforación. F
4. El trabajo en equipo es mas productivo que la acción V
individual.
5. En el análisis de seguridad de los trabajos no es necesario
documentar la secuencia de la operación. F
6. El personal debe tener ordenes claras y seguirlas al pie de la
letra, sin hacer observaciones. F
7. Un método probado para identificar la performance cada una
de las tareas es midiendo los tiempos y la secuencia. V

Cap I ‐ 1
Company Man, definición, importancia y
funciones
Cap 8 – 25.Optimización
Company Man – Cap.I de Costos de Perforación 7
Definición
Company Man = persona que trabaja en el equipo de perforación como el

representante de la compañía petrolera que opera el pozo. Sus tareas
incluyen: supervisión de la perforación y general, asegurando que los
intereses de la compañía petrolera estén bien protegidos para poder obtener
los mejores resultados para la misma.
Naturaleza de trabajo del Company Man

El Company Man es el representante de la compañía petrolera u operadora
en una locación de perforación. Para operaciones onshore, el Company Man
es responsable por los asuntos operativos en la locación, incluyendo la
seguridad y la eficiencia del proyecto. Hasta representantes administrativos
deben responder a la dirección del Company Man mientras estén en la
locación de perforación. En las perforaciones offshore, dependiendo de los
requerimientos regulatorios, puede haber un gerente de instalaciones
offshore (offshore installation manager), quien supervisa al Company Man en
asuntos de seguridad respecto a la plataforma, pero no sobre temas
operativos.

Definición
Deberes y tareas del Company Man
•Establecer métodos para programar agendas de trabajo y coordinar

actividades laborales con otros departamentos.
•Pueden tener que ajustar/revisar/arreglar equipos
•Preparar reportes de producción y de otros tipos
•Recomendar acciones de personal, como ser contrataciones y
ascensos.
•Hacer pedidos de materiales y suplementos
•Resolver problemas de trabajo y recomendar medidas para mejorar la
productividad
•Supervisar, coordinar y programar las actividades de los perforadores
y demás trabajadores que operan en el equipo de perforación.
•Entrenar a los trabajadores en las tareas diarias, procedimientos de
seguridad y políticas de la compañía.

Definición
Profesionalismo
Un Company Man no es un supervisor en el sentido tradicional.
Representa a la compañía operadora que contrata otras compañías que
realizan los servicios. Puede suceder que en temas donde la seguridad
de una tarea sea cuestionada por trabajadores, los cuales pueden no
estar contratados por la misma compañía que el Company Man, éstos
se rehúsen a realizar dicha tarea requerida por el Company Man. En
años recientes, se ha convertido en una política estándar el hecho de
que cualquiera en el pozo puede “detener las operaciones” si considera
que hay un riesgo que no fue propiamente estudiado. Esto puede
encontrarse en la mayoría de los manuales de seguridad, y es
generalmente promovido por la compañía perforadora.
El Company Man es un entendido en el área de operaciones de
perforación y algunas de terminación. Generalmente, no es responsable
de definir los aspectos técnicos del pozo. Trabaja con un equipo de
ingenieros y geólogos, y es responsable de llevar a cabo el programa de
perforación definido por el equipo en una forma segura y eficiente. El
Company Man se encarga de supervisar a los contratistas que tienen
intereses distintos a los de la compañía operadora, para que el trabajo
se lleve a cabo de acuerdo a las especificaciones, presupuestos y
tiempos estipulados.
Cap I ‐ 2
Criterios para el manejo de las Operaciones
Criterios
Criterios para una mejor operacion
• Control. Crear y mantener un flujo del trabajo positivo utilizando los

recursos y las instalaciones que están disponibles.
• Liderazgo. Desarrollar un efecto de cascada en toda la organización sobre
la estrategia y misión.
• Organización: De recursos como instalaciones y empleados para
asegurar producción efectiva de bienes y servicios
• Planeamiento: Fijar las prioridades de cliente, empleados y requisitos
organizativos.
• Mantenimiento. Del personal, niveles, conocimiento-habilidades-actitud,
expectativas y motivación para cumplir los requisitos de la organización.
• Medición. Del desempeño para evaluar la performance y eficiencia versus
efectividad.

Criterios
• Por que es importante la operación?

- La operación es donde realmente se gasta el dinero.
Durante la etapa de planeamiento y diseño del pozo, se busca

optimizar la operación mediante una revisión profunda de las
“lecciones aprendidas” en los pozos anteriores.
La gente adecuada, con el equipamiento correcto y a su debido tiempo.

El equipamiento debe funcionar con una eficiencia del 100% cuando sea
requerido.

Criterios
Planeando con el lado izquierdo y Gerenciando

con el derecho – Henry Mintzberg
El Cerebro
Izquierdo Derecho
•Lógico •Intuitivo
•Lineal •Simultáneo
•Secuencial •Relacional
•Argumental •Visual
•Analítico •Casuístico
•Explícito •Implícito

Gerenciamiento de Operaciones
Herramientas Disponibles
9 De Personal
9 De Calidad
9 De toma de decisiones
9 Económicas
9 De Salud, Seguridad y
Ambiente (SSM)
9 De Planificación
9 De Control de Gestión
9 Otras

Herramientas para mejorar la calidad de la operación

• Propósito: organizar y presentar los datos para detectar
las áreas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse
1. Listas de verificación
2. Histogramas y gráficos de barra
3. Gráficas de Pareto
4. Diagramas de dispersión
5. Diagramas causa-efecto
6. Gráficas
7. Gráficas de Control

1.Listas de Verificación Defectos en Drill Pipe
• Primer paso en el análisis de
problemas de calidad
a.‐Marcas en espejo pin
• Es un formulario que se utiliza
para registrar la frecuencia con b.‐Marcas en espejo box
que se presentan las c.‐Roscas dañadas
características de un
d.‐Rotura plastificado
producto/servicio relacionadas
con la calidad.
2.- Histogramas y gráficos de barra

• El histograma resume los datos
medidos sobre una escala continua.
Muestra la distribución de
frecuencia de una característica:
media y Dispersión
• Los diagrama de barras
representan la frecuencia con que
se presenta las características que
suelen medirse por un “sí” o “no”

3.- Gráficas de Pareto
• Los factores se representan a lo
largo del eje x en forma decreciente
• La curva de frecuencia indica los Roscas dañadas
pocos factores vitales que Rotura plastificado
requieren atención Marcas pin
Marcas box
4.- Diagramas de dispersión

• Es una representación gráfica de
dos variables que muestran cómo
se relacionan entre sí
• Se utiliza para confirmar o negar la
sospecha

5.- Diagramas causa-efecto
• Muestra las vinculaciones entre un problema de calidad y sus posibles causas
• Ayuda a rastrear el origen de las inconformidades de productos y servicios
• El proceso se inicia clasificando las causas por las categorías de influencia más
importantes:
– personal
– equipos
– materiales
– métodos
Roscas
Dañadas
Clima

6.- Gráficas
• Representación de datos en diferentes formatos visuales

Hoja de chequeo
1.- Definir problema

2.- Definir datos necesarios
3.- Planificar como juntar los datos
4.- Recolectar datos
5.- Analizar e interpretar datos
6.- Presentar datos

Ejemplo
Recolección de Datos X
Paso 1 : lista verificación de defectos

Paso 2 : Gráfica de Pareto
Paso 3: Diagrama causa efecto. Sospecha por falta
capacitación
Paso 4: Se reorganizaron informes por turnos y se
verifica mayor cantidad de defectos en el segundo
turno.
Paso 5: la investigación ulterior reveló que no se
aplicaban los procedimientos apropiados

Herramientas de CREATIVIDAD
• Tormenta de ideas
• Mapas conceptuales
• Sombreros de pensamiento de Edward deBono
• Uso de analogías

Tormenta de ideas
1.- No se admiten críticas ni comentarios
2.- Se comienza por cualquier miembro del grupo
3.- Una idea por turno
4.- Si no se tiene preparada una idea se dice paso
5.- Expresar tantas ideas como sea posible
6.- No importa que sean ideas raras o extrañas
7.- Apoyarse en ideas de los demás
8.- La velocidad es importante


Herramientas de DISEÑO
QFD (quality function deployment) -implementacion

• Seleccionar un Producto/Servicio Importante a Mejorar
• Obtener la Voz del Cliente
• Identificar las Necesidades del Cliente
• Organizar las Necesidades del Cliente
• Priorizar las Necesidades del Cliente
• Establecer los Parámetros de Diseño
• Generar la Matriz de Relaciones
• Obtener la Evaluación de Desempeño del Cliente
• Correlacionar los Parámetros de Diseño
• Analizar los Resultados
• Iterar el Proceso

•HAZOP (hazard and operability studies), que es una técnica de

análisis estructurado que permite anticipar los riesgos de un sistema y
sugerir medios para evitarlos. Está basada en una técnica para analizar
el diseño de una nueva planta química.
•FTA (fault-tree analisis), fue desarrollada para evaluar el sistema de
control de lanzamiento de misiles Minuteman de EEUU. Permite
razonar sobre un diseño, descomponerlo y buscar situaciones que
podrían conducir a un fallo.
•FMEA (Failures modes and effects analisis), utiliza razonamiento
inductivo para determinar cómo el fallo de un componente afecta al
sistema cuando está en un modo concreto.

Causa Causa
conocida desconocida
Efecto Descripción del Análisis deductivo,

comportamiento del incluyendo FTA
conocido
sistema
Efecto Análisis inductivo, Análisis exploratorio,

incluyendo FMEA incluyendo HAZOP
desconocido
Pfleeger (2001)

Herramientas de GESTION
• Diagramas de afinidad
• Diagramas de relaciones
• Diagramas de matriz
• Matriz de análisis de datos
• Diagramas de redes de actividad
• Diagramas de árbol
• Diagramas de proceso de decisiones

Herramientas de GESTION
A C
E
Diagrama de proceso de decisiones
Diagrama de relaciones
A1 A2 A3
A0 O
B1 B2
C1 C2 C3

Herramientas de MEDICION
• COQ (costo de la calidad)

• Benchmarking
• Auditorias
• Encuestas

Herramientas de MEDICION
COQ (costo de la calidad)

• Obtener o dibujar un diagrama de flujo detallado del proceso.
• Identificar todas las fases y actividades del proceso y marcar aquellas que
incurran en costos de calidad: inspección, reparación y control de daños.
• Para cada actividad marcada estimar el costo que puede implicar los fallos
procedentes de una deficiente calidad y el costo que puede suponer
implementar acciones bien correctoras, bien preventivas para erradicar/evitar
esos problemas.
• Estimar la viabilidad de las acciones correctivas.
• Proponer aquellas acciones correctivas cuya viabilidad sea posible.

Niveles de madurez y herramientas de calidad
(Okes, 2002)
Nivel de
Descripción Herramientas
madurez
No existe sistema de calidad formal o no • H. básicas
se usa. Reclamaciones y costos de fallas • Auditorías
Bajo
son altos. No hay mejora continua formal. • Costo de calidad
Baja calidad. • Control est. proceso
Costo de calidad internos altos, los • H. Creatividad

externos bajos. Cada departamento • Encuestas clientes
Medio acepta su papel en sistema de gestión de • FMEA / Dis. Exp.
calidad. Proyectos de mejora con • Benchmarking
empleados
Los sistemas de gestión de calidad, segu- • H. de gestión
ridad, finanzas, etc.integrados y dirigidos • Encuestas a
Alto por la estrategia org. Dptos. y procesos empleados
monitorizan desempeño y mejoran diaria. • QFD


Tablero de Comandos
Desde el aprendizaje al ROCE
Cuestiones Estratégicas Indicador Objetivos Planes de Acción
FINANCIERA
-Beneficios netos Aumento X% Programa gestión
ROCE de activos
- Venta anual Aumento Y% Programa comercial
CLIENTE
Lealtad - Lealtad Cliente Aumento Z% Fidelización
Cliente
Entrega - Encuesta Satisfacción Aumento M%

en Tiempo
INTERNA
Procesos Calidad Tiempo - Defectos Reducción N% Gestión Calidad
Negocio Procesos Ciclo
- Tiempos procesos Reducción P%
APRENDIZAJE - % habilidades Año 1: Q% Programas

Crecimiento Habilidades estratégicas Año 2: R% desarrollo
Personal disponibles Año 3: S% habilidades


• Piense en un proceso o una operación

• Analice como haría para mejorarlo
• Haga una tabla con los pasos a seguir

Tener en cuenta:
Los resultados provienen de explorar las
oportunidades, no de resolver los problemas.
Peter Drucker

Resolución de problemas y toma de decisiones

EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, más no lo es!
Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca entre los
principales especialistas norteamericanos de servicio al cliente.
La historia, comienza cuando una división de autos de Chevrolet de
los EUA recibió un curioso reclamo de un cliente. Y esto es lo que él
escribió:
“Esta es la segunda vez que les envío una carta y no los culpo por
no responder. Puedo parecerles un loco, mas el hecho es que
tenemos una tradición en nuestra familia que es el de tomar helado
después de cenar.
Repetimos este hábito todas las noches, variando apenas el sabor
del helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.

Recientemente compre un nuevo Chevrolet y desde entonces las

idas a la heladería se han transformado en un problema. Siempre que
compro helado de vainilla, cuando me dispongo a regresar a casa, el
auto no funciona. Si compro cualquier otro sabor, el auto funciona
normalmente. Pensarán que estoy realmente loco y no me importa
que tan tonto pueda parecer mi reclamo, el hecho es que estoy muy
molesto con mi Chevrolet modelo 99”
La carta generó tanta gracia entre el personal de Chevrolet que el

presidente de la compañía acabó recibiendo una copia del reclamo.
Él decidió tomarlo en serio y mandó a un ingeniero a entrevistarse
con el autor de la carta. El empleado y el “demandante” un señor
exitoso en la vida y dueño de varios autos fueron juntos a la
heladería en el infeliz Chevrolet.

El ingeniero sugirió sabor vainilla para verificar el reclamo; y el

auto efectivamente no funcionó. Un empleado de GM volvió en los
días siguientes, a la misma hora, he hizo el mismo trayecto, y solo
varió el sabor del helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de
regreso cuando el sabor elegido no era vainilla.
El problema acabó volviéndose una obsesión para el ingeniero,
que acabo haciendo experiencias diarias anotando todos los
detalles posibles, y después de dos semanas llegó al primer gran
descubrimiento:
Cuando pedía vainilla el comprador gastaba menos tiempo porque
ese tipo de helado estaba bien enfrente.
Examinando el auto, el ingeniero hace un nuevo descubrimiento:
Como el tiempo de compra era muy reducido en caso de la vainilla
en comparación con el tiempo de otros sabores, el motor no
llegaba a enfriar. Con eso, los vapores del combustible no se
disipaban, impidiendo que un nuevo arranque del motor fuese
instantáneo.

A partir de ese episodio, el Chevrolet cambió el sistema de

alimentación de combustible e introdujo una alteración en todos
los modelos a partir de la línea 99.
El autor del reclamo obtuvo un automóvil nuevo, y además de la

corrección del coche que no funcionaba con el helado de
vainilla.
GM distribuyó un comunicado interno, exigiendo que sus

empleados lleven en serio hasta los reclamos más extraños,
“porque puede ser que una gran innovación, este por detrás de
un helado de vainilla”, dice el comunicado de GM.

• Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia

con que las organizaciones de una sociedad efectúan sus tareas y
cumplen con sus objetivos.
• Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y
eficiencia con que los administradores cumplen con sus
obligaciones.
• La eficiencia se refiere a la relación entre recursos y producto. En ese
sentido se define eficiencia como la “capacidad de hacer
óptimamente las cosas”.
La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos apropiados y

lograrlos”; el gerenciador eficaz es aquel que selecciona las cosas
correctas y las hace realidad.
La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por

grande que sea esta última. La eficacia es la clave del éxito de una
organización.

Eficacia = Efectividad + Eficiencia
Eficacia:“hacer bien lo que es importante”;

Efectividad:
Efectividad “hacer lo importante, lo prioritario”;
Eficiencia: “hacer bien las cosas”
Se puede ser eficiente en todo tipo de tareas...

... pero solo se puede ser efectivo en las tareas importantes.

Escriba las siguientes palabras y asigne un porcentaje

de ocurrencia a cada una:
Raramente % ??
Casi Nunca % ??
Ocasionalmente % ??
Casi Siempre % ??
Frecuentemente % ??
Muchas veces la causa de malos entendidos

es la COMUNICACION

COMUNICACION
El presidente de una empresa le dice a su gerente general: El lunes próximo, a eso

de las 10 de la noche el cometa Halley se hará visible, es un acontecimiento que
ocurre cada 78 años. Reúna al personal en el patio de la fábrica, todos usando
cascos y anteojos de seguridad, que allí les explicaremos el fenómeno. Si llueve, el
raro espectáculo no podrá ser visto a ojo desnudo, en cuyo caso entraremos en el
comedor donde será exhibido un documental sobre el mismo tema.
El gerente al jefe de producción: Por orden del presidente, el lunes a las siete
aparecerá el cometa Halley sobre la fábrica. Si llueve reúna a los empleados con
cascos de seguridad y llévelos al comedor, donde tendrá lugar el raro fenómeno que
sucede cada 78 años a ojo desnudo.
El jefe de producción al supervisor: A pedido de nuestro gerente general, el científico
Halley de 78 años, aparecerá desnudo en el comedor de la fábrica usando casco de
seguridad, pues va a ser presentado un documental sobre el problema de la lluvia en
los ojos.
El supervisor a su asistente:
asistente Todo el mundo desnudo, sin excepción, deberá estar en
el patio el lunes a las siete, donde el famoso guitarrista Halley mostrará el
documental "Bailando bajo la lluvia". El show se presenta cada 78 años.
Y por último el asistente a sus empleados: El jefe cumplirá 78 años el lunes, habrá
una fiesta en el patio y en el comedor amenizada por el grupo Halley y sus cometas.
Cap I ‐ 3
Planeamiento de las Actividades
Verdadero o Falso ?
1. Las Etapas de un proyecto petrolero son: Planificar, Explorar, V

Desarrollar, Producir y Abandonar.
2. Es importante tener en cuenta el ROCE en la planificación. V

3. Durante la etapa de planificación se debe tener en cuenta solo
el mínimo costo.
F
4. El costo del planeamiento de un pozo es el tercer item en F
importancia.
5. El objetivo principal de un Plan de Contingencia de
Emergencia es proteger la vida y prevenir lesiones. V
6. El personal debe tener ordenes claras y seguirlas al pie de la
letra, sin hacer observaciones. F
7. El programa de perforación solo podrá ser cambiado y/o
modificado por el gerente de perforación. V

Planificación del Pozo
Ambientes típicos de perforación

Tipos de Proyectos
Proyecto Pozo Profundo (Ramos, Salta, Argentina)
Pozo exploratorio
5700m de profundidad; vertical
Formaciones que inducen pérdidas
parciales y totales
0 mbnm
Itacuami, Tupambi, Tarija,
Huamampampa, Santa Rosa, Icla, Falla
Formación productiva fracturada
depletada
Huamampampa I
Formaciones con inestabilidad mecánica
Los Monos I, Icla y Santa Rosa
Marcada diferencia de presiones porales
en Fm Contiguas
Los Monos y Huamampampa I, Icla y sus
Arenas 5 y 7, Santa Rosa y sus arenas
Tipos de Proyectos

Tipos de Proyectos
Rotura STB
21 1/4”
(perforando)
Rotura Pin STB

14 1/8”
Rotura Pin STB
(armando BHA)
14 1/8”
(armando BHA)
Rotura
JAR 9 1/2”
(Perforando)
60Hs. Rotación
Aprisionamientos,
derrumbes,
Rotura
pérdidas, tapones XO
de cemento

Tipos de Proyectos
Proyecto Pozo Profundo – Evaluación

Tipos de Proyectos
Proyecto Pozo Profundo- Evaluación

Tipos de Proyectos
Proyecto Pozo Profundo – Instalaciones de Completación
DUAL SIMPLE
109 m
1,133 m
2,676 m
3,807 m
3,806.7 m
4,190 m
4,264 m
5,027 m
5,331 m
Tipos de Proyectos
Selección del Proyecto
Opción A
+ Alto Costo Perfora
- Bajo Riesgo
+ Max. Recuperación
Opción B
+ Medio Costo Perfora
- Problemas Técnicos
+ Produc. Diferida
Opción C
- Alto Riesgo Perfora
+ 1 Locación
Petróleo Barrido + Posible Menor Costo
Pozo Acuatizado
Opción D ?

Tipos de Proyectos
Proyecto submarino de 43 pozos
FPSO
Cromio
Galio
Paladio
Key Field Parameters

Water Depth 1250 – 1450 m
Reservoir Depth 2400 – 3150 m
TVDSS
Res. Pressure 3500 – 4800 psi
Plutonio
Res.Temperature 160 – 210 OF
Oil API 30 – 34 O
Cobalto
GOR 650 – 1050 scf/stb

Tipos de Proyectos
Proyecto submarino de 43 pozos
Water Depth: 1250 to 1450 m
TD: 2450
to 5600 m TVD: 2100 to
3650 mTVDSS
Completed
Interval:
20 to 1000 m
Step Out: 0 to 3200 m

Que se quiere evitar ?



Planificación del Proyecto
Plan de Implementación de un Proyecto
1. Inicio del Proyecto

2. Planificación
3. Ejecución
4. Control
5. Cierre

1. Inicio del Proyecto
Durante esta fase el proyecto es formalmente reconocido y los recursos

asignados. Al final de la fase de iniciación del proyecto se desarrollan los
siguientes :
• Carta del Proyecto: un documento que reconoce formalmente la existencia

del proyecto y se refiere a la necesidad de la empresa que el proyecto se
llevó a cabo.
• Gerente del Proyecto Identificado / Asignado: Durante esta fase, un
director de proyecto es asignado al proyecto
• Cláusulas contractuales: Identificar todos los factores que limitan las
opciones de los equipos de gestión de proyectos como las cláusulas
contractuales.

2. Planificación
Esta es la fase fundamental del proceso de gestión de proyectos. El resultado final de esta
fase es el plan del proyecto.
Los siguientes procesos clave participan en el desarrollo del plan de proyecto:
¾ Ámbito de Planificación: Desarrollo de una declaración escrita sobre el alcance.

¾ Definición del ámbito: Sub división de las prestaciones del proyecto en los principales
componentes más pequeños y manejables
¾ Definición de la actividad: Identificación de las actividades específicas que se deben
desarrollar.
¾ Secuenciación de la actividad: identificación y documentación de las dependencias
interactivas
¾ Estimación de la Duración de la actividad: Estimar el número de períodos de trabajo,
que serán necesarios para completar las actividades individuales de
¾ Desarrollo del Programa: Análisis de secuencias de actividad, duración de la actividad,
y los recursos necesarios para crear el calendario del proyecto.
¾ Planificación de recursos: Determinar qué recursos (personas, materiales, equipos,) y
qué cantidades de cada uno deben ser utilizados para realizar actividades del proyecto.
¾ Estimación de Costos: Desarrollo de una estimación de los costos de los recursos
necesarios para completar las actividades del proyecto.
¾ Presupuesto: asignación de la estimación individual de los costos totales de los
elementos de trabajo.

2. Planificación
El plan del proyecto incluirá también la facilidades de procesos tales como:

Planificación de la calidad: Identificación de las normas de calidad que son
relevantes para el proyecto y determinar la forma de satisfacerlas.
Planificación de la organización: identificar, documentar y asignar roles,
responsabilidades y organigrama de jerarquías
Tomar al Personal: Obtener/contratar el personal necesario asignado.
Planificación de las comunicaciones: Determinación de la información y las
necesidades de comunicación de los accionistas, la información que necesitan,
cuándo lo necesitan, y cómo va a ser dada a ellos.
Plan de Gestión de Riesgo: Un plan que determina los riesgos, cuantifica los
riesgos y desarrolla mejoras en las medidas para hacer frente a los riesgos.
Planificación de las adquisiciones: Determinación de que adquirir y cuándo.

3. Ejecución
Esta fase incluye la ejecución de los procesos básicos y servicios descritos en

la fase de planificación:
Ejecución del Proyecto: Llevar a cabo el plan del proyecto mediante la
realización de las actividades incluidas en el mismo.
Verificación del Alcance: La formalización de la aceptación del alcance
del proyecto.
Garantía de calidad: Evaluación del desempeño global del proyecto sobre
una base que proporcione la confianza de que el proyecto satisfaga las
normas de calidad pertinentes.
Desarrollo del Equipo: Desarrollo de competencias individuales y de
grupo para mejorar el desempeño del proyecto
Distribución de la información: la información necesaria debe estar a
disposición de los accionistas del proyecto de manera oportuna.
Contrato de Administración: Gestión de la relación con el cliente

4. Control
Durante esta fase el rendimiento del proyecto se mide con regularidad y se

identifican las variaciones. Esta fase incluye los siguientes procesos:
Informe de rendimiento: recolección y difusión de información sobre el
rendimiento Esto incluye la presentación de informes de estado, la
medición de los progresos, y las previsiones.
Control de Cambios: Control de cambios del alcance proyecto.
Control de Programa: Control de cambios en la programación del
proyecto
Control de costos: Control de cambios en el presupuesto del proyecto
Control de calidad: seguimiento de proyectos específicos para determinar
si cumplen con las normas de calidad pertinentes y determinar formas de
eliminar las causas de desempeño insatisfactorio.
Control de Respuesta al Riesgo: En respuesta a los cambios en el riesgo
en el transcurso del proyecto.
5. Cierre del Proyecto
Esta fase consiste en verificar y documentar los resultados del proyecto para
formalizar la aceptación del proyecto por el promotor, o cliente.
Se incluye la recolección de los registros del proyecto, asegurando que
reflejen las especificaciones finales, los análisis del éxito del proyecto y la
eficacia, y el archivo de dicha información para uso futuro.
Los siguientes documentos se desarrollan en este proceso:
¾ Aceptación Formal: Documenta que el cliente o patrocinador ha aceptado
el proyecto (o fase).
¾ Archivos del proyecto: Un conjunto completo de registros de proyectos.
¾ Lecciones: La causa de las diferencias, la justificación de la acción
correctiva elegida y otros tipos de lecciones serán documentadas formando
parte de la base de datos histórica tanto para este como para otros
proyectos.

Etapas del Proceso
PLANEAR EXPLORAR DESARROLLAR PRODUCIR ABANDONAR
Análisis
Geología Aprobaciones Locación Perforación Completación Económico Producción HSE
Perforar Correla Producir

Evaluación Permiso cionar Comenzar Cerrar
Prospecto Obtener Tierra Licencia Completar
Perforación Producción Reparar Abandonar
Aprobación
Es importante tener en cuenta todas las etapas.

No solo la Perforación es importante.

Planificación
Es uno de los aspectos mas demandantes de la ingeniería de perforación
Objetivo
Formular un programa de perforación con las siguientes caracteristicas:
•Seguridad (personal, blowouts, fallas catastróficas)

•Costo Mínimo
•Usable (diámetro de pozo adecuado para la terminación, sin daños a la
formación)
+
El costo del pozo puede
ser reducido Costo
drásticamente si se del pozo
implementa una adecuada
planificación
_
+
Esfuerzo en la planificación

Planificación
El costo requerido para planificar

adecuadamente un pozo es
insignificante en comparación con
el costo de perforación. En
muchos casos el planeamiento
representa aproximadamente el
1% del costo total del pozo.

Fuerzas Externas actuando sobre la planificación
9 Expectativas de los accionistas

9 Marco Regulatorio
9 Poco personal capacitado
9 Incremento de competencia global

Estrategias a tener en cuenta en la planificación:
9 Mejorar la Rentabilidad sobre el Capital Invertido (ROCE)

9 Mantener a los accionistas bien informados
9 Asegurar el cumplimiento de regulaciones
9 Incrementar el uso de la tecnología como herramienta
ROCE= Return On Capital Employed

El gerenciador de la Planificación deberá:
Incrementar la Producción
•Reducción del Tiempo de Ciclo
Incrementar el Retorno del Capital

•Mejorar el gerenciamiento de gastos
•Mejorar el planeamiento del proyecto
•Mejorar la ejecución del proyecto
Reducir Costos
•Mejorar la eficiencia de los equipos de trabajo
•Modernizar los Procesos de Trabajo
•Analizar la automatización de los procesos de Ciclo de Vida
Asegurar el cumplimiento regulatorio

•Por incorporación de procesos definidos y auditables
Mejorar la evaluación de Inversiones y asignación de gastos

•A través del acceso a datos reales y experiencia histórica

Desafío: Desarrollar Activos mas Rápido, Mejor, y a Menor Costo
Optimizar el Diseño del Pozo para

Cash Flow
producción, Multi-uso, y Minimizar

Costos de Workover
Tiempo
Tiempo
Acortar Tiempo de Ciclo
(Planeamiento y Operaciones)
Optimizar la Perforación para

Seguridad, Integridad, y Costo
Planeamiento y Perforación

Proceso de una Operación Petrolera
Diseño/Desarrollo
Equipos/Equipmnto/htas
Distribución
Alto Diseño/Desarrollo y Ventas
Progrma Perfcion
Valor Agregado
Diseño/Desarrollo
Progrma
Diseño/Desarrollo Termcion
Materiales
Operación
Operación
Bajo
Río Arriba Río Abajo

Proceso Productivo
Curva de la sonrisa en una Operación Petrolera

Diagrama de Flujo de la Planificación de un pozo
Desarrollo del prospecto Selección de la Prog. Cementación

Geometría del pozo
Recopilación de Datos Prog. de terminación Diseño de Sarta
Análisis de Presión Dimensionamiento y

Programa de Lodo
Poral selección Rig
Trépanos
Proyecciones de tiempos
Predicción del
Gradiente de Fractura Diseño de Tubing
Selección Profundidad Estimación de Costos

del Casing Diseño de Casing

Programa de Pozo Proyectado
Propuesta del Pozo Propuesta del Programa

Propiedades Propiedades Objetivos Diseño Plan detallado
del Reservorio Geologicas Casing de Ingenieria
Plan
Estimacion
Derechos Estimacion Evaluacion
de Costos
de Superficie de Costos del proyecto
“Go - No Go”
Decision
Lecciones
Aprendidas
Records Analisis luego Operación

Monitoreo de Finalizado
Performance AFE + Perforación Mornitoreo
Plan de pozo Reporte
Comparativa
de Costos Integridad de Control de
pozo Costos

Profundidad de asentamiento de cada tubería

0
Es uno de los factores mas
2000
importantes en el diseño de un
Fracture
pozo 4000
Gradient
Resulta del análisis de la 6000
Pore Design
Profundidad ( ft)
información geofísica. 8000
Pressure Fracture
Define la mínima y máxima 10000 Gradient Gradient
densidad de lodo a ser
12000
utilizado en cada etapa.
La selección de las tuberías 14000 Mud
Density
se realiza comenzando desde 16000
el fondo. 18000
20000
0 5 10 15 20 25
La Cantidad de tuberías a ser utilizadas Peso de Lodo Equivalente
ppg
( )
NO esta determinada por la profundidad
del pozo, sino que por el numero de Gradiente vs. Profundidad
formaciones con diferentes presiones o
características que son atravesadas.

Profundidad de asentamiento de cada tubería

0
0 Chaco Lost of Return
-500
Abrasive rock
-1000
-1000
Fracture Tranquitas Lost of vert.
-2000 -1500
Lost of Return
-2000 Tarija Diff.

Pressure
-3000
Depth (m)
Poral Pressure Lost of Return

Oberburden -2500
Unconsolidated
Tupambi Wearing
-4000 -3000
High Pressure
Los Monos
-3500
-5000
Lost of Return
Mud Density
Fracture safety margin
-4000 Huamampampa
-6000
-4500 Overpressurizad
Icla
-5000 Abrasive rock
500 1000 1500 2000 2500 Santa Rosa
-5500
EMD (g/cm3)
Las operaciones son cada vez mas Complejas

Planeamiento Detallado
PASOS A DESARROLLAR PARA LA PROGRAMACION DE UN POZO
UBICACIÓN GEOGRAFICA
ANTECEDENTES
TERMINACION
PLAN PRELIMINAR
EQUIPAMIENTO
PERFORACION
EVALUACIONES
SERVICIOS NECESARIOS
PEDIDOS DE PRECIOS
Y CONTRATACIONES
PRESUPUESTO
PROGRAMA DE TRABAJO

UBICACIÓN GEOGRAFICA
• MAPAS Y PLANOS
• TOPOGRAFIA • EQUIPOS VIALES
• PERMISOS Y • LOCACION
AUTORIZACIONES • AGUA
• CAMINOS • TRANSPORTES
• POZOS DE
REFERENCIA

ANTECEDENTES
¾OBJETIVOS
¾TERMINACION
NECESARIA • PERFILES
• TREPANOS USADOS
¾POZOS DE
• LODO
REFERENCIA
• DESVIACIONES
¾PRESIONES DE • PROBLEMAS OCURRIDOS
FORMACION Y
FRACTURA
¾PERFIL LITOLOGICO
PROBABLE

TERMINACION
TIPO DE TERMINACION
9 A POZO ABIERTO
9 CON CASING Y PUNZADOS
9 CON FILTROS
9 PRODUCCION MULTIPLE
9 PARA PROFUNDIZAR
9 HORIZONTAL
9 SISTEMA MULTILATERAL

Tipo de Terminación
Cañería final o Cañería final o Cañería final o

de producción de producción de producción
Liner
Cemento
Cemento
Punzados Punzados
TERMINACION SIN TERMINACION CON TERMINACION CON LINER

CAÑERIA CAÑERIA FINAL PUNZADA Y PUNZAMIENTO
Tipo de Terminación
Retenedor
triple
Retenedor doble
(Packer doble)
Retenedor
triple
Cañería final o Retenedor doble

de producción (Packer doble)
Retenedor
(Packer)
Punzados Cañería final o

Cemento
de producción
Retenedor
(Packer)
Cemento
TERMINACION DUAL
Company Man – Cap.I TERMINACION TRIPLE 87
PLAN PRELIMINAR
• POZO Y UBICACIÓN
• PERFIL Y OBJETIVOS
PRODUCTIVOS
SECCIONES
• GEOMETRIA DEL POZO DIAMETROS DEL POZO
TUBERIAS
• LODOS A USAR
• MEDIDAS AMBIENTALES
• RIESGOS


POZOS MULTILATERALES

EQUIPAMIENTO
EQUIPO PERFORADOR
POTENCIA EN EL CUADRO
CAPACIDAD DE LA TORRE
BOMBAS DE LODO
CIRCUITO DE LODO
COLUMNA PERFORADORA
SISTEMA DE BOP
EQUIPOS ADICIONALES
CONTROL DE SÓLIDOS
HERRAMIENTAS DIRECCIONALES
PRESERVACION AMBIENTAL

PERFORACION
¾ LOCACION
¾ MOVIMIENTO DEL EQUIPO
¾ GRADIENTES DE FRACTURA
¾ PRESIONES DE FORMACION
¾ ZONAS DE PERDIDA
¾ ZONAS DESMORONABLES
¾ INTERVALOS SEGÚN PERFORABILIDAD
¾ ESTIMACION DE LAS PENETRACIONES

EVALUACIONES AL POZO
• PROGRAMA DE PERFILES
• PROFUNDIDADES E INTERVALOS PARA
TOMA DE CUTTINGS
• INTERVALOS DE CORONAS
• ENSAYOS DE FORMACION A EFECTUAR
• CONTROL GEOLOGICO NECESARIO

SERVICIOS
IDENTIFICION DE TODOS LOS SERVICIOS NECESARIOS

LOCACION CROWN BLOCK
AGUA
EQUIPO DE PERFORACION MAST
MATERIALES DE LODO CATLINE BOOM MONKEY BOARD
TUBERIAS
STAND PIPE
CEMENTACIONES TUBING BOARD
PERFILAJES FLARE LINE

DRILL PIPE
CATWALK
ENSAYOS
WATER TANK PIPE RACK
DOG HOUSE
TRANSPORTES MUD SACK

MUD TANKS
STORAGE
HSE PUMPS AND HOPPER

HYDRAULIC POWER UNIT
ACCUMULATOR
MUD PUMP
DRILLING LINE SPOOL
OTROS... CABLE TRAY
JUNK BIN
GENERATORS WAREHOUSE

PEDIDOS DE PRECIOS Y PRESUPUESTO
¾ ESTABLECER LOS TIPOS DE CONTRATACIONES

¾ SOLICITAR COTIZACIONES DE LOS SERVICIOS NECESARIOS
¾ SOLICITAR COTIZACION DE LOS MATERIALES NECESARIOS
¾ EVALUAR LOS GASTOS PROPIOS
¾ PREPARAR EL PRESUPUESTO DE OBRA
¾ PREPARAR EL AFE (Authorization For Expenditure)
¾ OBTENER LA APROBACION DEL PRESUPUESTO

PROGRAMA DE TRABAJO
PROGRAMA DE PERFORACION
DATOS DEL POZO

GEOMETRIA DEL POZO
PROGRAMA DE ENTUBACIONES
PROGRAMA DE LODO
PROGRAMA DE CEMENTACIONES
PROGRAMA DE EVALUACIONES
INSTRUCCIONES ESPECIALES
COMUNICACIONES CON EL OPERADOR

EJEMPLO DE UN PLAN PRELIMINAR PARA UN POZO EXPLORATORIO
POZO xxx PROGRAMA GENERAL RESUMIDO

GEOLOGIA LITOLOGIA φ φ Tipo de lodo Densidad del Agua Trépanos
0 pozo casing lodo (g/cm3) filtrada
100 CUATERN+TERC. 97 Limos y areniscas blandas, 30m 24 20 Agua/bent. Cantidad: 1
200 TRIASICO algunos calcáreos Sin Tipo: 1-1-1
300 256 Pueden ser areniscas 300m 17 1/2 13 3/8 Agua/bent. 1,05 control
400 blandas (?)
500 Predominan areniscas en Cantidad: 3
600 algunos casos silificadas y Disperso 1,05 Menor
PERMICO
700 Fm. LAS TUNAS
duras. Grano fino a grueso c/agua dulce a a 15cc Tipo: 1-1-6
800 Algunas tobas 1,15 4-3-7
900 intercaladas 4-3-7
1000 Algunas lutitas carbonosas
1100 1080 posibles
1200 En la parte superior arenis- 12 1/4 9 5/8
1300 CORTE DE FALLA cas cuarzosas con interca
1400 1398 laciones arcillosas 1400m
1500 PERMICO (pérdidas?)
1600 Fm. BONETE En la parte inferiior predomi
Cantidad: 10
1700 nio de arcillas y limos, tal
1800 vez carbonosos con Bajos sólidos 1,05 Menor
1900 1946 intercalaciones arenosas base agua a a 7cc Tipo: 6-1-7 (4)
2000 dulce con 1,10 5-3-7 (2)
PERMICO
2100 Fm. PIEDRA AZUL 2132 Lutitas oscuras, escasas polímeros 5-1-7 (3)
2200 CARBONIFERO SUP. PERMICO INF.
intercalaciones arenosas
2300 Fm. SAUCE GRANDE 2300 Diamectitas con intercalacio
2400 nes arenosas
2500 DEVONICO 8 1/2 5 1/2
2600 Fm. LOLEN Areniscas y lutitas
2700 2700m
2800
2900
3000

EJEMPLO DE UN PLAN PRELIMINAR PARA UN POZO EXPLORATORIO
GEOLOGIA LITOLOGIA φ φ
0 pozo casing
100 CUATERN+TERC. 97 Limos y areniscas blandas, 30m 24 20
200 TRIASICO algunos calcáreos
300 256 Pueden ser areniscas 300m 17 1/2 13 3/8
400 blandas (?)
500 Predominan areniscas en
600 algunos casos silificadas y
PERMICO
700 Fm. LAS TUNAS
duras. Grano fino a grueso
800 Algunas tobas
900 intercaladas
1000 Algunas lutitas carbonosas
1100 1080 posibles
1200 En la parte superior arenis- 12 1/4 9 5/8
1300 CORTE DE FALLA cas cuarzosas con interca
1400 1398 laciones arcillosas 1400m
1500 PERMICO (pérdidas?)
1600 Fm. BONETE En la parte inferiior predomi
1700 nio de arcillas y limos, tal
1800 vez carbonosos con
1900 1946 intercalaciones arenosas
2000
PERMICO
2100 Fm. PIEDRA AZUL 2132 Lutitas oscuras, escasas
2200 CARBONIFERO SUP. PERMICO INF.
intercalaciones arenosas
2300 Fm. SAUCE GRANDE 2300 Diamectitas con intercalacio
2400 nes arenosas
2500 DEVONICO 8 1/2 5 1/2
2600 Fm. LOLEN Areniscas y lutitas
2700 2700m
2800
Cap I
Preguntas
Preguntas
1. La eficacia es la clave del éxito de una organización.

2. La calidad de gestión puede mejorarse utilizando por ejemplo
diagramas de dispersión, gráficos de Pareto, listas de verificación.
3. La Supervision Operativa debería tener mas Destreza Conceptual que
Humana y Técnica?
4. El Análisis de Modos y Efectos de Fallas Potenciales (AMEFP), es un

proceso sistemático para la identificación de las fallas potenciales del
diseño de un producto o de un proceso antes de que éstas ocurran,
con el propósito de eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las
mismas ?
5. El objetivo de la planificación de un pozo es obtener el costo mínimo ?
6. Cuando se realiza la planificación del pozo, el diseño de la sarta de

perforación debe realizarse antes de seleccionar el tipo de terminación
del pozo ?

Preguntas
Mencione 3 temas nuevos que haya aprendido en este módulo.
Mencione 3 temas que pueda aplicar en su trabajo.
Mencione 3 temas que le hayan resultado de interés de este módulo.
Mencione 3 temas sobre los que le gustaría profundizar de este módulo.

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Company Man

Company Man – Cap.I

Dar las herramientas de conocimiento para que el

Company Man – Cap.I 2

9Mejorar las prácticas operativas creando valor para la

Company Man – Cap.I 3

1. Company Man, definición, importancia y funciones.

Company Man – Cap.I 4

13. Preparación para la operación.

Company Man – Cap.I 5

1. El Company Man debe ocuparse solo de la operación de F

2. El Parte Diario de Perforación es uno de los mas eficientes

Company Man – Cap.I 6

Company Man = persona que trabaja en el equipo de perforación como el

Naturaleza de trabajo del Company Man

Company Man – Cap.I

Deberes y tareas del Company Man

•Establecer métodos para programar agendas de trabajo y coordinar

Company Man – Cap.I

Criterios para una mejor operacion

• Control. Crear y mantener un flujo del trabajo positivo utilizando los

Company Man – Cap.I 12

• Por que es importante la operación?

Durante la etapa de planeamiento y diseño del pozo, se busca

La gente adecuada, con el equipamiento correcto y a su debido tiempo.

Company Man – Cap.I 13

Planeando con el lado izquierdo y Gerenciando

Company Man – Cap.I 14

Company Man – Cap.I 15

Herramientas para mejorar la calidad de la operación

Company Man – Cap.I 16

2.- Histogramas y gráficos de barra

Company Man – Cap.I 17

4.- Diagramas de dispersión

Company Man – Cap.I 18

Company Man – Cap.I 19

Company Man – Cap.I 20

1.- Definir problema

Company Man – Cap.I 21

Paso 1 : lista verificación de defectos

Company Man – Cap.I 22

Company Man – Cap.I 23

Company Man – Cap.I 24

Company Man – Cap.I 25

QFD (quality function deployment) -implementacion

Company Man – Cap.I 26

•HAZOP (hazard and operability studies), que es una técnica de

Company Man – Cap.I 27

Efecto Descripción del Análisis deductivo,

Efecto Análisis inductivo, Análisis exploratorio,

Company Man – Cap.I 28

Company Man – Cap.I 29

Company Man – Cap.I 30

• COQ (costo de la calidad)

Company Man – Cap.I 31

COQ (costo de la calidad)

Company Man – Cap.I 32

Costo de calidad internos altos, los • H. Creatividad

Company Man – Cap.I 33

Company Man – Cap.I 34

Entrega - Encuesta Satisfacción Aumento M%

APRENDIZAJE - % habilidades Año 1: Q% Programas