Plan de Negocio Residencia Ciudad Bella

Escuela de Negocios
Ingeniería en Gestión de Negocios Internacionales
“Residencia para estudiantes extranjeros de intercambio de la

Universidad de Viña del Mar, en la ciudad de Viña del Mar”
Damaris Briones Retamales
Bianca Santana Oyarzo
Camila Sepúlveda González
Cecilia Silva Pará
Profesor Guía: Claudio Bellini
Viña del Mar – Chile
2018
i
AGRADECIMIENTOS
Quisiera agradecer en primer lugar mis padres, por su constante esfuerzo y

comprensión. Gracias por todos sus sacrificios a lo largo de mi formación académica, por
cada palabra de aliento y todo el apoyo recibido, especialmente en este último tiempo.
Todo lo que soy es gracias a ustedes, gracias por siempre alentarme a seguir adelante y
por todo el amor que me han brindado desde 1992. Espero se sientan orgullosos de mí.
Dhanyavad aapke sahare ke, liye,mai aapke bina woh nahi hoti jo aaj hoon,aap dono mmeri
jaan ho. Habiba…fimAllah!.
A Claudio Bellini, profesor guía, por su tiempo, paciencia y dedicación con nuestro
equipo. Si no hubiese sido por su apoyo y miles de observaciones, estaríamos batallando
con el calcetín todavía. Gracias por acompañarnos en cada paso durante la elaboración de
esta tesis.
A mi compañera Cecilia Silva P, por todos los consejos no solo de trabajo, sino de
amistad, por todos los almuerzos gratis durante la realización de esta tesis y en especial
por practicar paciencia y entendimiento durante estos meses. Thank You Kiki!
Finalmente, a J.J Harting, gracias a todas las gestiones, correos y peticiones

realizadas desde mi incorporación a UVM. Y especialmente por brindarme apoyo para
participar de un intercambio en la universidad.
Bianca Santana O.
Agradezco a mis padres y hermana por el apoyo y ayuda incondicional que me

brindaron durante estos cuatro años de estudios, fueron un pilar fundamental en desarrollo
para ser un profesional. En especial a mi pareja, por cada palabra de aliento que me brindo
en los momentos que sentía que no podría terminar mis estudios, Gracias.
Por último, a nuestro profesor guía, Claudio Bellini, por su aliento y apoyo en la
realización de nuestro trabajo. Gracias.
Camila Sepúlveda G.
ii
Quiero agradecer a todos los que formaron parte de mi desarrollo profesional y
académico, familia, amigos, compañeros de trabajo, profesores de la carrera.
Particularmente a nuestro profesor guía Sr. Claudio Bellini por dedicar su valioso
tiempo en este trabajo, sin su ayuda y vocación hubiese sido imposible terminar nuestro
proyecto.
A mis compañeras de tesis por su simpatía y trabajo en equipo.
Y especialmente a mi compañero por el apoyo, paciencia y comprensión en

momentos difíciles.
Damaris Briones R.
Mi mayor agradecimiento es a mis padres, por su apoyo incondicional. Gracias por

siempre confiar en mí, por esas palabras de aliento cuando pensaba que no podía más y
por el amor que me entregan cada día. Muchas gracias.
A mi familia en general y amigos, que a lo largo de los años me han apoyado,

simplemente gracias por estar conmigo siempre.
A mis compañeras de tesis, por el trabajo en equipo durante este tiempo, en

especial a Bianca, que a pesar de los altos y bajos hemos llegado al final.
A Profesor J.J. Harting, por su gestión, apoyo, tiempo y paciencia cada vez que
requerí de su ayuda, en especial cuando realicé mi intercambio.
A nuestro profesor guía, Claudio Bellini, por su dedicación y apoyo durante la

realización de este trabajo, por sus palabras en el momento preciso ya que sin ello
estaríamos realmente perdidas hoy con nuestro trabajo. Gracias.
Cecilia Silva P.
iii
RESUMEN
El siguiente plan de negocio se basa en la creación de una Residencia Universitaria

exclusiva para estudiantes extranjeros de intercambio que arriben a la Universidad de Viña
del Mar y no se encuentren incluidos en el programa de familias anfitrionas. La Residencia
Universitaria Ciudad Bella ofrecerá a aquellos alumnos un alojamiento que les proporcione
un servicio completo y personalizado en un mismo lugar.
En primera instancia, se ha desarrollado la fundamentación de la oportunidad que

genera la llegada de alumnos extranjeros de intercambio. Se han analizado factores claves
que influyen en la creación de una residencia, recopilando información sobre tipos de
alojamientos en la ciudad y servicios que proveen, como también la cantidad de estudiantes
extranjeros de intercambio que llegan a la ciudad buscando alojamiento durante su período
de intercambio en la Universidad de Viña del Mar.
Se elaboró una metodología para la realización de un plan de negocios, que se

desarrolla en un análisis estratégico, una investigación de mercado, la construcción de
planes de marketing, operaciones y recursos humanos, para finalizar con el desarrollo del
análisis financiero que determina la factibilidad y rentabilidad del proyecto de acuerdo al
análisis de sensibilidad desarrollando un flujo de caja proyectado a un periodo de cinco
años.
Los resultados obtenidos incluyen VAN por encima de los $ 57 millones, TIR
superiores al 70% y períodos de recuperación de inversión menores a 2 años, para los
distintos escenarios planteados; esto indica que el proyecto resulta rentable en el horizonte
planteado, además de representar una solución atractiva e innovadora de alojamiento para
los estudiantes extranjeros de intercambio de la UVM.
iv
ABSTRACT
The following grade project will be based on the creation of an exclusive university
residence for UVM international exchange students whom arrive in Viña del Mar, without
being included in a host family program. Ciudad Bella University Residence will welcome
students who are seeking a different type of accommodation, one that provides a complete
and personalized service, all in one place.
As a first step, we developed the argument in favor of the opportunity that lies in the
arrival of foreign exchange students. Key factors that influence starting a residence
business have been analyzed, such as gathering information on types of accommodation
in the city and the services that they provide, as well as the number of foreign exchange
students arriving in Viña del Mar, through UVM and who are seeking for the above
mementioned accommodation.
The methodology used for this business plan, consisted on developing a strategic
analysis, conducting market research and elaborating marketing, operations and human
resources plans. Finally the financial analysis will determine the project feasibility and
profitability, based on the financial sensibility of its cash flows, projected on a five-year time
frame.
Results include NPVs over CLP 70 million, IRRs over 70% and a payback period of
less than two years in every designed scenario; meaning that the project is profitable in the
defined time frame, besides representing an attractive and innovative accommodation
solution for UVM international exchange students.
v
ÍNDICE
Índice de tablas ................................................................................................... ix

Índice de gráficos ................................................................................................ xi
Índice de figuras ................................................................................................. xii
Índice de anexos ............................................................................................... xiii
1. FUNDAMENTACIÓN Y OBJETIVOS ................................................................. 1

1.1. Problemática u Oportunidad. ............................................................................ 1
1.2. Objetivo general ............................................................................................... 3
1.3. Objetivos específicos........................................................................................ 3
2. MARCO TEÓRICO Y CONTEXTUAL ................................................................. 4

2.1. Marketing ......................................................................................................... 4
2.1.1. Marketing mix ........................................................................................ 4
2.1.2. Marketing virtual (ciber marketing – e-marketing) .................................. 4
2.2. Emprendimiento .............................................................................................. 6
2.2.1. Características de los emprendedores ................................................... 7
2.3. Alojamiento turístico en la Región de Valparaíso ............................................. 8
2.4. Estudiantes extranjeros de intercambio en Chile ............................................. 9
2.4.1. Situación en la Universidad de Viña del Mar ........................................ 10
2.5. Concepto de residencia universitaria .............................................................. 11
2.5.1. Definición, evolución y función de la residencia universitaria ................ 11
2.5.2. Situación en Chile ................................................................................ 12
2.5.3. Establecimiento de una residencia universitaria .................................. 15
3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO .............................................................................. 19

3.1. Visión ............................................................................................................. 19
3.2. Misión ............................................................................................................ 19
3.3. Análisis del entorno ....................................................................................... 19
3.3.1. Análisis PEST ....................................................................................... 19
3.3.2. Análisis de las Fuerzas Competitivas de Porter .................................... 32
3.3.3. Resumen de oportunidades y amenazas .............................................. 37
vi
3.4. Análisis interno .............................................................................................. 38
3.4.1. Análisis de la cadena de valor .............................................................. 38
3.4.2. Resumen de fortalezas y debilidades proyectadas .............................. 45
3.5. Análisis FODA ............................................................................................... 47
4. PLAN DE MARKETING ................................................................................... 48

4.1. Investigación de mercado .............................................................................. 48
4.2. Estudio de mercado ....................................................................................... 49
4.2.1. Perfil del cliente ................................................................................... 49
4.2.2. Análisis de oferta .................................................................................. 51
4.2.3. Análisis de demanda ........................................................................... 53
4.2.4. Determinación de estrategia genérica de marketing ............................. 58
4.3. Mezcla de marketing – modelo de las 4P ...................................................... 58
4.3.1. Producto .............................................................................................. 59
4.3.2. Precio .................................................................................................. 60
4.3.3. Promoción ........................................................................................... 62
4.3.4. Plaza .................................................................................................... 65
5. PLAN DE OPERACIONES .............................................................................. 72

5.1. Procesos previos al inicio de operaciones ..................................................... 72
5.1.1. Diseño de página web y ERP .............................................................. 72
5.1.2. Inicio de actividades ............................................................................ 73
5.2. Procesos core ............................................................................................... 76
5.2.1. Registro del EEI ................................................................................... 76
5.2.2. Limpieza y mantención de la residencia ............................................... 79
5.2.3. Alimentación ........................................................................................ 80
5.2.4. Atención al cliente y servicio post venta ................................................ 81
6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS .................................................................. 83

6.1. Organigrama .................................................................................................. 84
6.2. Personal directivo ........................................................................................... 84
6.3. Personal de línea ........................................................................................... 86
6.4. Jornadas laborales y remuneraciones ............................................................ 90
vii
7. ANÁLISIS FINANCIERO .................................................................................. 91
7.1. Inversión ........................................................................................................ 91
7.1.1. Capital de trabajo ................................................................................. 91
7.1.2. Activos fijos........................................................................................... 93
7.2. Depreciación .................................................................................................. 94
7.2.1. Valor residual........................................................................................ 95
7.3. Ingresos ......................................................................................................... 96
7.4. Costos ............................................................................................................ 98
7.4.1. Costos fijos ........................................................................................... 98
7.4.2. Costos variables ................................................................................. 100
7.5. Gastos ......................................................................................................... 101
7.6. Flujo de caja ................................................................................................ 102
7.6.1. Horizonte de evaluación y tasa de descuento ..................................... 102
7.6.2. Valor actual neto (VAN) ...................................................................... 106
7.6.3. Tasa interna de retorno (TIR) ............................................................ 106
7.6.4. Período de recuperación de la inversión (PRI) ................................... 107
7.7. Análisis de sensibilidad ................................................................................ 107
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................... 109
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 111
ANEXOS ............................................................................................................. 116
viii
INDICE DE TABLAS
Tabla 3.1: Matriz FODA. ....................................................................................... 47
Tabla 4.1: Presencia según año de alumnos de intercambio en Universidad Viña

del Mar ............................................................................................................... ..49
Tabla 4.2: Análisis de residencias ........................................................................ 52
Tabla 4.3: Proyecciones de escenarios ............................................................... 56
Tabla 4.4: Tamaño máximo para proyección de escenarios ................................. 57
Tabla 4.5: Tabla de locomoción y tiempos de recorrido ........................................ 69
Tabla 5.1: Proceso de Diseño web y ERP ............................................................ 74
Tabla 5.2: Proceso de Inicio de actividades ......................................................... 76
Tabla 5.3: Proceso de registro de EEI ................................................................. 78
Tabla 5.4: Frecuencia de limpieza ....................................................................... 79
Tabla 5.5: Proceso de limpieza y mantención de la residencia ............................. 80
Tabla 5.6: Proceso de alimentación ...................................................................... 81
Tabla 6.1: Jornada de trabajo y remuneraciones .................................................. 90
Tabla 7.1: Ajuste de IPC ....................................................................................... 91
Tabla 7.2: Capital de trabajo ................................................................................ 92
Tabla 7.3: Activos fijos ......................................................................................... 93
Tabla 7.4: Activos fijos para ampliación de capacidad ......................................... 94
Tabla 7.5: Vida útil de activos fijos ........................................................................ 95
Tabla 7.6: Tarifas Residencial Universitaria Ciudad Bella ..................................... 97
Tabla 7.7: Número de habitaciones y huéspedes según escenarios .................... 97
Tabla 7.8: Ingresos según horizonte de evaluación y escenarios ........................ 98
Tabla 7.9: Cálculo de costos de servicios básicos ............................................... 99
Tabla 7.10: Costos fijos ..................................................................................... 100
ix
Tabla 7.11: Costos variables .............................................................................. 100
Tabla 7.12: Gastos ............................................................................................. 101
Tabla 7.13: Flujo de caja – Escenario pesimista ................................................ 103
Tabla 7.14: Flujo de caja – Escenario moderado ................................................ 104
Tabla 7.15: Flujo de caja – Escenario optimista ................................................. 105
Tabla 7.16: Valor actual neto .............................................................................. 106
Tabla 7.17: Tasa interna de retorno ................................................................... 106
Tabla 7.18: Período de recuperación de la inversión ......................................... 107
Tabla 7.19: Análisis de sensibilidad – Escenario pesimista ................................ 108
Tabla 7.20: Análisis de sensibilidad – Escenario moderado ................................ 108
Tabla 7.21: Análisis de sensibilidad – Escenario optimista ................................ 108
x
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 3.1: ¿Cuáles fueron los atributos que consideró al momento de venir a
Chile? .................................................................................................................... 26
Gráfico 3.2: ¿Cuáles fueron los atributos que consideró al momento de elegir a
Viña del Mar? ....................................................................................................... 27
Gráfico 3.3: Durante su permanencia en Chile ¿Ha experimentado alguna

discriminación por ser extranjero, personalmente?................................................ 28
Gráfico 3.4: ¿Considera usted que los chilenos son discriminadores con los
extranjeros? .......................................................................................................... 28
Gráfico 3.5: Actualmente o cuando realizó su intercambio ¿Dónde se aloja/alojó?

.............................................................................................................................. 34
Gráfico 3.6: Cadena de valor de la residencia ...................................................... 39
Gráfico 4.1: Número de EEI de la UVM por país y año de llegada ....................... 50
Gráfico 4.2: Edad de los EEI ............................................................................... 51
Gráfico 4.3: Distribución EEI según tipo de pensión ............................................. 53
Gráfico 4.4: Cantidad de EEI UVM (2014-2017) .................................................. 54
Gráfico 4.5: Crecimiento interanual de EEI de la UVM (2014-2017) .................... 54
Gráfico 4.6: Escenarios de crecimiento en la cantidad de EEI de la UVM (2017-

2022) .................................................................................................................... 56
Gráfico 4.7: Imagine que antes de venir a Chile hubiera conocido la existencia de
una residencia exclusiva para estudiantes extranjeros de la UVM, a un precio similar
al de cualquier otra residencia de la ciudad y con todos los servicios indicados en la
pregunta anterior ¿Hubiera preferido dicha opción a su alojamiento? ................... 57
Gráfico 4.8: Aproximadamente, ¿Cuánto es lo que pagó individualmente por

concepto de alojamiento?...................................................................................... 61
Gráfico 4.9: ¿Qué servicio está incluido en el valor que paga o pago por su
alojamiento? .......................................................................................................... 61
Gráfico 4.10: Campus UVM en el que estudia o estudió regularmente ................. 66
xi
INDICE DE FIGURAS
Figura 4.1: Logotipo y color institucional .............................................................. 65
Figura 4.2: Fachada del inmueble ....................................................................... 67
Figura 4.3: Mapa de ubicación de residencia universitaria, respecto de Campus

Portales ................................................................................................................ 68
Figura 5.1: Proceso de diseño de página web y ERP .......................................... 73
Figura 5.2: Proceso de inicio de actividades......................................................... 76
Figura 5.3: Proceso de registro del EEI ................................................................ 78
Figura 5.4: Proceso de limpieza y mantención de la residencia ........................... 80
Figura 5.5: Proceso de alimentación ................................................................... 81
Figura 5.6: Proceso de atención al cliente ........................................................... 82
Figura 6.1: Organigrama ..................................................................................... 84
xii
INDICE DE ANEXOS
Anexo 1: Fact sheet .......................................................................................... 117
Anexo 2: Minuta de la sociedad .......................................................................... 119
Anexo 3: Encuesta online EEI UVM .................................................................. 125
Anexo 4: Tasación corredora de propiedades .................................................... 132
Anexo 5: Contrato de arriendo del inmueble ...................................................... 133
Anexo 6: Propuesta técnica ERP ........................................................................ 136
Anexo 7: Ficha de inscripción al llegar a la Residencia ..................................... 138
Anexo 8: Reglamento de convivencia ................................................................. 139
Anexo 9: Solicitud de materiales de aseo .......................................................... 144
Anexo 10: Árbol de decisiones ........................................................................... 145
Anexo 11: Solicitud de información respecto a valores de alimentación y servicios

básicos ............................................................................................................... 146
Anexo 12: Acuerdo de prestación de servicios de acondicionamiento de nueva4

habitaciones ........................................................................................................ 147
Anexo 13: Depreciación .................................................................................... 148
Anexo 14: Detalle de costos fijos y gastos.......................................................... 149
xiii
1. FUNDAMENTACIÓN Y OBJETIVOS
1.1. Problemática u Oportunidad
De acuerdo a la definición del Ministerio de Educación, un estudiante extranjero de

intercambio es un “(…) estudiante cuya nacionalidad es distinta a la chilena, que está
oficialmente registrado en una institución de educación superior, cursando presencialmente
algún tipo de programa o actividad académica formativa de corta duración en Chile
(normalmente menor a un año, aunque puede ser más extenso), y que no están orientados
a la obtención de un título o grado otorgado por la institución (…)”.1
La Región de Valparaíso es la región con más estudiantes extranjeros de programas

de intercambio universitario, después de la Región Metropolitana. El año 2016, excluyendo
pasantías médicas y cursos especiales, recibió 1.568 estudiantes, correspondientes
al 23,2% del total que ingresó al país en programas de este tipo.2
En particular, la Universidad de Viña del Mar (en adelante UVM) recibió a 230
estudiantes extranjeros de intercambio,3 es decir el 3,4% del total nacional; exceptuando
las ya mencionadas Región Metropolitana y Quinta Región, es una cantidad superior al de
cualquier región del país.4 De ellos, 76 estudiantes ingresaron a la UVM a través de un
programa de tipo “todo incluido”, en el cual se les provee de alojamiento a través de un
sistema de familias anfitrionas. Los restantes 154 son estudiantes que participan en
programas de intercambio mediante la Red Laureate en Universidad Viña del Mar (en
adelante, Estudiantes Extranjeros de Intercambio - EEI); en su caso, ellos son responsables
de gestionar en primera persona su alojamiento.
1 Ver Atencio (2017). Estudiantes Extranjeros en Educación Superior en Chile - Matrícula 2016, p.
30.
2 Ibíd., p. 36.
3 La información relativa a la UVM ha sido entregada a las autoras por el Departamento de Relaciones
Internacionales de la Universidad de Viña del Mar.
4 Como referencia, la tercera región con más estudiantes es la Región del Bio Bio, con 165
estudiantes (2,4% del total).
1
Dentro de la experiencia de un traslado a otro país, la psicóloga Marcela Zubiaguirre5
señala que, si bien el intercambio estudiantil es una experiencia única que viven los
estudiantes, por el hecho de conocer nuevas culturas y obtener nuevos aprendizajes,
durante dichos programas experimentarán emociones variadas; éstas dependerán de las
características y personalidad de los estudiantes, que muchas veces se sienten indefensos
y angustiados por la perspectiva de un cambio de cultura, a veces idioma, ansiedad por
entender dónde se alojarán, como se integrarán o si extrañarán a su país.6
Si bien las opciones de alojamiento estudiantil en Viña del Mar son múltiples, entre
ellas residenciales, hostales, departamentos y hasta casas familiares, no existe sin
embargo una alternativa exclusiva para estudiantes7, especialmente extranjeros; debiendo
ser ellos los que se adecuan a las opciones ofrecidas e incluso, en ocasiones, debiendo
compartir los espacios con otro tipo de huéspedes o con servicios no compatibles con su
vivencia diaria.
Por otra parte, se ha notado que en Viña del Mar existe una menor demanda de
alojamiento en los meses de marzo a diciembre, en contraste con la alta ocupación que
existe en los meses de enero y febrero; esto quiere decir que se genera una cantidad
significativa de alojamientos que quedan sin ocupar durante el lapso que los EEI transcurren
en la ciudad.8
Desde esta oportunidad, nace la idea de establecer una Residencia Universitaria en

Viña del Mar destinada a EEI de la UVM, arrendando infraestructura ya existente, con el
propósito de brindarles un servicio de alojamiento personalizado de acuerdo a las
necesidades que requieran.
5 Departamento de Psicología de la Dirección de Asuntos Estudiantiles de la Universidad del Pacífico,

Santiago.
6 Entrevista a Marcela Zubiaguirre en Como prepararse para un intercambio en el extranjero. (11 de
julio de 2017). La Prensa Austral.
7 Ver Guía de Hospedaje Universitario. Área de Desarrollo Turístico y Económico – Ilustre
Municipalidad de Viña del Mar.
8 Información recopilada de los boletines mensuales de la Encuesta Mensual de Alojamiento Turístico
(EMAT) – Región de Valparaíso. Instituto Nacional de Estadísticas.
2
1.2. Objetivo General
Elaborar un plan de negocio para el emprendimiento de una Residencia Universitaria

para EEI de la UVM, en la ciudad de Viña del Mar.
1.3. Objetivos Específicos
 Obtener información detallada acerca de las preferencias de los EEI de la UVM respecto
al tipo de alojamiento que ellos buscan.
 Desarrollar un modelo de residencia que posea estándares de calidad en el servicio de

alojamiento a EEI de la UVM.
 Evaluar la factibilidad económica de la implementación del negocio.
3
2. MARCO TEORICO Y CONTEXTUAL
2.1. Marketing
2.1.1. Marketing Mix
El marketing mix o mezcla de marketing, más conocido como Modelo de las 4P, fue
establecido como concepto por E. Jerome McCarthy en 1960; bajo esa denominación se
engloban a sus cuatro componentes básicos a tener en cuenta a la hora de determinar toda
acción de marketing: Producto, Precio, Plaza y Promoción. Para conseguir sus objetivos
comerciales, una organización debe encargarse que dichas variables se combinen con total
coherencia y se complementen entre sí.9
Cabe destacar que una evolución de este concepto es el llamado Modelo de las 7P,
en el que se agregan las variables de Personas, Procesos y Presencia Física 10; y
posteriormente, Philip Kotler amplió aún más las variables, al agregar a las 4P del marketing
mix las 4P de la dirección de marketing moderna: Personas, Procesos, Programas y
Performance.11
2.1.2. Marketing virtual (ciber marketing – e-marketing)
El concepto de marketing virtual hace referencia al uso de internet para la aplicación

del marketing directo, teniendo como enfoque de estrategia de mercado real al mundo del
internet y sus aplicaciones como: las redes sociales, páginas web o mensajería electrónica.
Debido a las condiciones económicas, los nuevos comportamientos de los consumidores y
en especial las nuevas tecnologías, los conceptos del marketing tradicional han
9 Ver McCarthy (1960). Basic Marketing: A Managerial Approach, p.35

10 Ver Booms y Bitner (1981). Marketing Strategies and Organization Structures for Service Firms,
p.1
11 Ver Kotler (2012). Dirección de marketing, p.25
4
evolucionado para enfocarse en el trato e intercambio de ideas con el cliente, en lugar de
centrarse en los productos.12
Por otro lado, el modo de actuar de las empresas se ha transformado y, en el sector

de servicios, estas compiten por construir y afianzar su posición en el mercado, mientras a
su vez los clientes se enfrentan a decisiones de compra influenciadas por la información
digital que reciben acerca de los productos o servicios ofertados.13
Los conceptos de las redes sociales son relativamente nuevos; muchos de estos
términos nacen de la integración de campos como el marketing, la sociología, el
comportamiento social y el internet. El e-commerce, por su parte, engloba actividades
comerciales como la compra y venta que son realizadas en internet con ayuda de las redes
sociales.
Más que en cualquier otra industria, en el sector hostelero (alojamiento) las

decisiones de los clientes están muy influenciadas por internet y más específicamente por
las redes sociales (casi dos tercios de viajeros usan alguna forma de esta tecnología); éstas
redefinieron la experiencia del servicio al cliente, cambiaron la forma en la que ellos buscan
los servicios y la forma en la que las empresas buscan a sus clientes. Estudios recientes
plantean que, para cumplir su función en dicho entorno, una estrategia en función de las
redes sociales debería:
1. Definir los objetivos organizacionales
2. Enfocarse en el uso de las redes sociales en base a un tipo de audiencia

especifica
3. Considerar los movimientos y estrategias del competidor
4. Estar al tanto de los eventos del mercado
5. Establecer metas a lo largo del proceso.14
12 Ver Grandi (2013). Tesina de Master. El uso de las redes sociales como estrategia de Marketing
en empresas del sector Hostelero: una revisión del estado del arte, p.32.
13 Ibíd., p.19
14 Ver Agnihotri, Kothandaraman, Kashyap y Singh (2012). Bringing “Social” into sales: the impact of
salespeople’s social media use on service behaviors and value creation (abstract).
5
Teniendo en cuenta la influencia de las redes sociales en el sector hotelero de
hospedajes, es imprescindible incorporar el modo de operar de aquellos viajeros
particulares que son los EEI. El uso de las redes sociales entre estudiantes se ha extendido
a partir del aumento el uso de la telefonía celular y el efecto viral de las plataformas de
Twitter, Facebook e Instagram a escala mundial. Por ejemplo, los estudiantes que participan
en intercambios ya no tienen que esperar a llegar al país de destino para conocer lo que
ofrece la ciudad del país anfitrión o incluso conocer a sus compañeros, dejando en
evidencia que la comunidad virtual inicia y continua más allá de las fronteras.
Por lo que la elección del canal, sobre qué red social se ocupará, determinará el tipo
de información que llega a los clientes, en consecuencia, para efectos de este plan de
negocios, a todos aquellos estudiantes que buscan servicios de alojamiento. Cualquiera
sea la escogida (red social), determinara el tipo de promoción y visión por parte del cliente
con nuestra empresa, por ello es de vital importancia entender cuáles son los alcances de
cada una y qué podemos hacer con ellas de acuerdo con la naturaleza de la organización.
2.2. Emprendimiento
Según Richard Cantillon, economista francés del siglo XVIII, quien por primera vez
introdujo el termino entrepreneur (emprendedor), este se entiende como el agente que
compra los medios de producción y los combina de forma ordenada para obtener de allí un
nuevo producto, por ende, toma decisiones acerca de la obtención y el uso de recursos
admitiendo el riesgo del emprendimiento.
La función principal de todo emprendedor, según el economista israelí Meir Kirzner,

premio mundial en investigación en emprendimiento el año 2006, debe ser la innovación,
tratando de descubrir con sus habilidades y competencias todas las oportunidades que
aportan beneficios y no se encuentren a la vista en el mercado. Para Kirzner, el verdadero
papel de un empresario puro es observar la existencia de oportunidades para poder vender
productos a un precio mayor de que se puede adquirir, enfatizando la existencia continua
de la competencia y la oportunidad emprendedora.15
15 Ver Lupiánez, Priede y López-Cózar (2013). El emprendimiento como motor del crecimiento
ecónomico, p.2
6
Por otro lado, tenemos al economista Joseph Schumpeter, considerado como el más
importante teórico de la figura del empresario durante el siglo XX, quién expone que los
emprendedores son innovadores que buscan destruir el statu quo de los productos y
servicios existentes para la creación de nuevos; para ello, establece cinco casos de
innovación:
1. La introducción de un nuevo método de producción de bienes existentes
2. La conquista de una nueva fuente de materias primas.
3. La creación de un nuevo monopolio o uno existente.
4. La apertura de nuevos mercados.
5. Introducción de nuevos bienes de consumo.16
Para Schumpeter el emprendedor se ubica como iniciador del cambio y generador

de nuevas oportunidades; en contraste, Kirzner se basa en la creación del equilibrio, por lo
tanto estos emprendedores generan el cambio dentro de una situación existente.
2.2.1. Características de los emprendedores17
Todo emprendedor debe tener cierto perfil, ciertas características para

desempeñarse como tal en el desarrollo de sus proyectos. Se han agrupado algunas
características claves que creemos todo emprendedor debe poseer, tales como:
1. Tenacidad y confianza en sí mismo: el emprendedor debe estar consciente de sus

virtudes y capacidades, pero también debe conocer sus limitaciones y defectos, los
cuales tratan deberán procurar corregir y superar.
2. Minimizar el temor al riesgo: reconocer y enfrentar, el riesgo de iniciar empresas o

negocios, estando o no en condiciones desiguales con sus competidores directos,
logrando afrontar éste.
3. Paciencia y tolerancia: los emprendedores suelen tener una paciencia especial para
esperar los frutos de su arduo trabajo, y tolerancia para soportar las adversidades.
16 Ver McCraw (2007). Prophet of Innovation. Joseph Schumpeter and Creative Destruction.
17 Información basada en Reyes (2009). Emprendimiento y características de los emprendedores.
7
Por ende, deben poseer la perseverancia necesaria para hacer frente a las
dificultades e imprevistos que puedan tener en el camino.
4. Aguda responsabilidad social: es importante que el emprendedor pueda poseer una

motivación más allá del generar riquezas para sí mismo y pueda concientizarse de
que esta generado fuentes de empleos, de ingresos entre sus conciudadanos y que
está colaborando con el desarrollo de su comunidad.
5. Deseo de autorrealización: es ideal que el emprendedor pueda sentir el deseo de

autorrealización, que es los que los impulsa a fijarse metas y futuros objetivos en
sus proyectos de inversión.
2.3. Alojamiento turístico en la Región de Valparaíso.
La región de Valparaíso es una zona turística por excelencia, con los más variados
atractivos turísticos, y clima privilegiado. La demanda de alojamiento en la región en los
últimos años ha crecido de forma exorbitante, como ejemplo podemos mencionar que
durante el mes de enero de 2017 se registraron mayores niveles en el número de
Pernoctaciones equivalentes a 21,5%, en la región junto con un aumento en las llegadas
de 16,8%, con respecto al año anterior.
Las pernoctaciones y llegadas de extranjeros aumentaron en 53,1% y 51,1%

respectivamente, en relación a igual mes del año anterior, mientras que la oferta estimada
de unidades de alojamiento disponibles a nivel regional, fue de 11.549, mientras que las
Plazas disponibles se estimaron en 32.926.18
En particular, Viña del Mar es la capital turística indiscutida de Chile y referente

obligado a la hora de señalar los destinos más importantes de América, además se
encuentra en permanente proceso de crecimiento e innovación en infraestructura Hotelera.
Tal como informa la Municipalidad de Viña del Mar, la ciudad dentro de una amplia gama
18 Información recopilada de la Encuesta Mensual de Alojamiento Turístico (EMAT) – Región de

Valparaíso (24). Instituto Nacional de Estadísticas.
8
de alojamiento, ofrece más de 120 establecimiento, clasificados entre hoteles, residenciales
y Apart hoteles.19
2.4. Estudiantes extranjeros de intercambio en Chile20
Casi la totalidad de los estudiantes extranjeros de intercambio están matriculados

en programas ofrecidos por universidades, correspondiendo a un total de 8.703 estudiantes.
Desde el punto de vista de las IES donde realizan sus estudios, el 23,8% de los estudiantes
extranjeros de intercambio se matriculó en una universidad estatal; el 35,7% en una
universidad privada del CRUCH, y el 39,6% en una universidad privada. Las universidades
del Consejo de Rectores suman en total el 59,4% de la matrícula extranjera de intercambio.
Se observa, además, que la mayor parte de los estudiantes extranjeros de

intercambio no poseen residencia previa en Chile, sumando 8.430 estudiantes (96,9%). En
general, la mayor parte de estos estudiantes extranjeros de intercambio que vienen a Chile
se matriculan en programas de intercambio, correspondiendo a 6.761 estudiantes, seguido
de los que vienen a realizar cursos especiales con 1.302 estudiantes (15,0%), y pasantías
médicas con 242 estudiantes (2,8%). Ello significa que son estudiantes que utilizan la vía
formal de los convenios firmados por sus instituciones de origen con IES chilenas para
realizar este tipo de estudios.
Entre las principales IES que reciben estudiantes de intercambio en Chile, destaca
la Pontificia Universidad Católica de Chile con 1.473 estudiantes, seguido de la Universidad
de Chile con 792, y la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso con 754 estudiantes.
La Universidad de Viña del Mar recibió 281 alumnos extranjeros de intercambio en el año
2016, ubicándose en el puesto 12°.
Y por último se debe mencionar, respecto de la región en que se ubica la sede de la

institución en que estudian los extranjeros de intercambio, destacan las regiones
19 Ver Guía de Hospedaje Turístico del Área de Desarrollo Turístico y Económico – Ilustre
Municipalidad de Viña del Mar.
20 La información que se detalla recopila los resultados presentados en Atencio (2017), op.cit.
9
Metropolitana y de Valparaíso, las que concentran el 65,0% y 23,6% respectivamente de
los estudiantes.
2.4.1. Situación en la Universidad de Viña del Mar 21
En el año 2004 la Universidad de Viña del Mar comienza a ofrecer programas para
estudiantes extranjeros, específicamente cursos de español, a través de la Oficina de
Intercambio Internacional, que operaba como empresa externa y se dedicaba solo a gestión
administrativa, la UVM solo abastecía de los servicios académicos y espacios físicos para
llevar a cabo dicha actividad.
La Universidad desde el año 2009 pasó a integrar la red de Laureate International

Universities; desde esa fecha la UVM ha creado alianzas estratégicas y convenios con
Universidades de todo el mundo: más de 23 Instituciones pertenecientes a Estados Unidos,
España, México, Alemania entre otros. Esta colaboración implicó para la Institución contar
con estándares internacionales orientados a consolidar el proyecto UVM en la región.
Cabe destacar que la Universidad a través de la Dirección de Cooperación

Internacional promueve programas de intercambio para estudiantes extranjeros
22
angloparlantes e hispanoparlantes;23 la información se encuentra disponible en el sitio
web de cada Universidad que posee convenio, además de dictar programas de asignaturas
en español e inglés para aquellos estudiantes angloparlantes que deseen practicar otro
idioma.
Para los estudiantes angloparlantes se ofrece el programa de familias anfitrionas

este servicio tiene un costo adicional de acuerdo a la extensión del programa, para lo cual
se solicita al estudiante completar formulario especial para la postulación al programa. La
Dirección de Cooperación internacional realiza una búsqueda exhaustiva cada año, para
21 Información entregada por la Dirección de Cooperación Internacional de la UVM.

22 Estudiantes que ingresan a la UVM, a través de un programa de tipo “Todo incluido”, en el cual se
les provee de alojamiento a través de familias anfitrionas.
23 Estudiantes que ingresan a la UVM, a través de un programa de intercambio mediante la Red
Laureate, debiendo obtener personalmente su solución de alojamiento.
10
contar con familias anfitrionas con ciertas características y cualidades; el objetivo es que el
estudiante pueda ser acogido en un entorno muy similar al que acostumbra, para que el
cambio cultural no sea tan drástico.
Los estudiantes hispanoparlantes participan en programas de intercambio en

Universidades con convenio; cada universidad tiene convocatorias, en la cual todos los
estudiantes que deciden venir a la UVM deben tramitar ciertos documentos, uno de ellos el
Fact Sheet, que recopila información personal e instrucciones de postulación, plazos, etc.24
Los estudiantes hispanoparlantes que vienen a la UVM a participar de estos

programas no poseen el beneficio de contar con familias anfitrionas para su estadía, son
ellos mismos los encargados de gestionar su hogar en la Ciudad.
2.5. Concepto de residencia universitaria
2.5.1. Definición, evolución y función de la residencia universitaria
Una residencia universitaria tiene como principal objetivo dar alojamiento y ofrecer
servicios variados relacionados a estudiantes por períodos de al menos un semestre,
acogiendo a quienes se encuentran realizando sus estudios superiores y que por lo general
dejan su hogar o lugar de nacimiento, enfrentándose a una cultura completamente nueva,
para lo cual se precisa de un lugar acogedor. Dicho lugar debe facilitar que el estudiante
logre crear redes de comunicación e intercambio de experiencias con sus iguales.25
Generalmente los servicios que entregan las residencias son habitaciones

individuales y compartidas, baños privados y compartidos y también acceso a cocina,
lavandería, comidas, internet, TV Cable, etc., existiendo gran variedad en la oferta y sus
precios de acuerdo a la ubicación, calidad y servicios entregados.26
Entre los siglos XXII y XIII surgen las primeras universidades que comienzan a
practicar el alojamiento colectivo. En Norteamérica las universidades adoptan el concepto
24 Ver Anexo 1.
25 Ver Arnés (2005). Memoria Proyecto de Título: Residencia Universitaria en Isla Teja – Valdivia.
26 Ver Pérez Alfonso (2015). Plan de Negocios: Residencial Universitaria en Santiago.
11
de College, incluyendo dormitorios, baños compartidos, laboratorios y salas de estudios;
posteriormente, se integrarían kitchenettes, comedores y salas para actividades sociales.
Inicialmente éstas residencias sólo eran para el género masculino, pero posteriormente con
la integración de las mujeres al ámbito universitario, se hicieron adaptaciones en los
espacios a fin de permitir su inclusión.
Ya en tiempos modernos, en la Ciudad Universitaria de Paris, el Pabellón Suizo de

Le Corbusier (1930) integra nuevos conceptos, se mantienen los elementos originales como
las habitaciones y espacios comunes, se incluyen estacionamientos y se disponen de
programas y servicios funcionales. En Estados Unidos, a finales de los años 70 se origina
un abandono de residencias universitarias por parte de los estudiantes, debido a las
restricciones propuestas por las autoridades; por tanto, se comienzan a desarrollar edificios
que se ajusten a los cambios en la educación y la sociedad, por lo general han ido
incorporando baño privado a las habitaciones y así también integrando servicios enfocados
a la comodidad de los estudiantes.27
Al vivir en una residencia universitaria se crean vínculos, compañerismo y amistad,

dado que se convive con personas que se encuentran en la misma situación. Por ello el
alumno se desarrolla individuamente, aprendiendo cualidades necesarias para vivir en la
sociedad de forma independiente. Asimismo, se convive con personas de diferentes
orígenes, lo que posibilita el intercambio de culturas y costumbres, fomentando la tolerancia
y respeto frente a pensamientos o formas distintas de vida. De esta manera la residencia
brinda un espacio para sociabilizar y, al mismo tiempo, una nueva red de apoyo.28
2.5.2. Situación en Chile
En el caso de Chile, las residencias no solo son requeridas por alumnos nacionales,
sino que también por alumnos extranjeros de intercambio, cuyo número, durante los últimos
años en el país, ha ido en aumento.29
27 Ver Torres Rojas (2005). Memoria de Título: Residencia Universitaria. Barrio Universitario de
Santiago.
28 Ver Aylwin Trischler (2015). Memoria de Título: Residencia Universitaria.
29 Ver Atencio (2017), óp. cit.
12
Las residencias universitarias en Chile cuentan con un mínimo de requerimientos
que buscan por un lado facilitar el confort de los estudiantes, y por el otro regir las
interacciones que se generan debido a la convivencia que se establece. Por lo tanto, dichas
reglas cubren aspectos variados, tales como el recibir visitas, desarrollar actividades con
amigos y en algunos casos con el horario de la residencia como tal. Es importante destacar
que no existen muchas alternativas de residencias que puedan entregar gran calidad y su
vez estén bien ubicadas, para satisfacer la necesidad de manera completa.30
La Universidad de Chile, ubicada en Santiago, proporciona a aquellos alumnos

provenientes de regiones, con buen rendimiento académico y situación económica
deficitaria, el servicio de alojamiento y alimentación (desayuno y cena) en sus Hogares
Universitarios. Poseen tres de ellos: el Hogar Femenino Mario Ojeda se encuentra
emplazado en un barrio residencial de la comuna de Providencia, mientras que ambos
Hogares masculinos se ubican en Santiago Centro; en ellos se cuenta con sesenta cupos
mientras que en el femenino se encuentran cincuenta y nueve cupos, todos ellos con
habitaciones compartidas.
Los estudiantes deben renovar el beneficio cada año, para lo cual deben seguir
manteniendo residencia fuera de la Región Metropolitana, situación económica vulnerable
y contar con el 50% de los de avance académico respecto a ramos inscritos anualmente.31
En el caso de la Pontificia Universidad Católica de Chile, ubicada en Santiago, no

cuenta con residencias universitarias, pero sí brinda a través de su página web distintas
opciones de alojamientos que no tienen vínculo directo con la universidad. En dicho listado
se incluyen 19 residencias, entre ellas Residencia Agora con habitaciones privadas y baño
individual, para alumnos nacionales e internacionales, que posee servicio de limpieza,
espacios comunes, salas de estudio y acceso controlado durante 24 horas. O Residencia
Fentastic, ubicada en la comuna de Providencia, que cuenta con habitaciones individuales,
sala de estudio, terraza para actividades sociales y salas de TV.32
30 Pérez Alfonso (2015), óp. cit.

31 Ver Reglamento de Hogares Universitarios de la Universidad de Chile.
32 Información recopilada en la página Prepárate para llegar a la UC – Alojamiento, de la Pontificia
Universidad Católica de Chile.
13
En Santiago, también es posible encontrar a Residencias Universitarias, una
empresa que presta servicio de alojamiento exclusivo para estudiantes universitarios hace
20 años. Cuenta con tres casonas, dos en Providencia (calle Holanda y Las Orquídeas) y
una en Ñuñoa, en calle Las Amapolas. Residencias Universitarias pone énfasis en el
rendimiento académico de los estudiantes, pero siempre entregando legitima
independencia a estos. Los servicios entregados a los estudiantes son: areas comunes,
lavandería, cocina full equipada, salas de estudio, entre otros.33
Además de las residencias universitarias propiamente dichas, el mercado ofrece una

amplia variedad de opciones de alojamiento. A manera de ejemplo, se presenta información
recopilada por el portal Economía y Negocios Online, donde se evidencia la variedad de
opciones y precios en distintas ciudades del país:
 Santiago: en la Comuna de Providencia, la residencial Casa Suecia, cobra $180.000

mensuales por persona en habitación compartida y $245.000 para una habitación
individual. En Santiago Centro, la Residencia Yungay, arrienda habitaciones triples,
con cama de una plaza, desde los $120.000 por persona, y hasta los $170.000 mil
por una habitación individual.
 Valparaíso: el Hostal Oregón, ofrece habitaciones desde $120.000 hasta $170.000l
en su sede de cerro Los Placeres, y desde $140.000 hasta $220.000 en la sede del
centro porteño. En el mismo cerro Los Placeres, hace 15 años Irene Osses maneja
12 habitaciones para arrendar, con un costo mensual de $280.000 cada habitación.
 Concepción: Residencia Lares cobra $200.000 por habitación compartida y
$230.000 por una habitación individual, e incorpora el servicio gratuito de bicicletas.
En la misma capital penquista, Lorena Laffertt incluye dos colaciones a los servicios
que ofrece en su pensión, ubicada a un par de calles de la Universidad del Bío-Bío.
El arriendo cuesta $180.000.
 Temuco: María Ignacia Castillo ofrece por $110.000 una habitación con baño
compartido, cerca de la Universidad de La Frontera. Más hacia el centro está la
Residencial Limache, con costos mensuales que varían entre $100.000 hasta
$250.000.
 Valdivia: A una cuadra de la Universidad Austral, Campus Miraflores, Miguel
Lavanderos arrienda a $200.000una habitación compartida. Y en el centro de
33 Información recopilada de la página web residenciasuniversitarias.cl
14
Valdivia, Jorge Grandjean ofrece a $130.000 una habitación individual que incluye
desayuno. El valor asciende a $200.000 al incluir las tres comidas.34
Finalmente, como se mencionó en el capítulo 1.1. Problemática, y se detallará en el

Capítulo 4. Plan de Marketing, la idea de implementar una residencia universitaria surge
por la ausencia en Viña del Mar de un establecimiento con dichas características, donde se
entregue no solo alojamiento, sino también seguridad y comodidad al alumno, entregando
un servicio especializado y personalizado, dentro de un concepto global de integración y
residencia universitaria; esto en un contexto de ciudad turística y con múltiples opciones
alternativas de alojamiento más generalista.
2.5.3. Establecimiento de una Residencia
Para comenzar, se debe establecer cuál será la categorización que representará al

servicio de alojamiento “Residencia”, de acuerdo a las definiciones existentes en
“Reglamento Clasificación, Calificación y Registro de Establecimientos de
Alojamiento Turístico Denominados Residenciales y Camping”.35 Dicha categorización
corresponde al Artículo 4: Hostal; bajo esta definición se entiende el establecimiento que
presta el servicio de alojamiento turístico en habitaciones privadas, cuyas características
constructivas dicen relación con las de una casa habitación y bajo estas características
puede ofrecer servicios de alimentación (media pensión o pensión completa) siempre
cuando esté incluido en el precio, de esta manera estos establecimientos pueden ser
denominados, residencias.
Respecto al marco legal que afecta al establecimiento de una residencia, existen

normas sanitarias mínimas que deben cumplir los diferentes tipos de establecimientos
destinados a dar alojamiento a las personas.36 Entre ellas, por ejemplo, encontramos
34 Ver Luengo (2015). Desde $100 mil hasta $360 mil al mes puede costar una residencia
universitaria.
35 Aprobado por Decreto Supremo 701 del 31 de diciembre de 1992.
36 La información presentada se basa en el Reglamento de hoteles y establecimientos similares,
Ministerio de Salud Pública y Biblioteca del Congreso Nacional de Chile.
15
condiciones sanitarias generales, servicios higiénicos básicos, servicios de alimentación,
disposición de basuras, entre otros.
Entre otras disposiciones, el inmueble debe estar ubicado a no menos de 500 metros
de focos de contaminación ambiental, tener vías de escape, con puertas amplias que
permitan una fácil evacuación y ser permanentemente desratizado y desinsectados.
Las habitaciones, pasillos y otras dependencias deben contar con iluminación

natural o artificial, ventilación adecuada y suficiente, contar con un extinguidor por cada cien
metros cuadrados (siendo 2 el mínimo de extinguidores), tener un botiquín de primeros
auxilios con elementos básicos y, por último, el área de recepción y el personal deberá tener
acceso a servicios higiénicos independientes para ambos sexos. Asimismo, se debe
disponer de tarros con tapas y/o bolsas plásticas para el traslado de basura a depósitos
para el posterior retiro por los servicios municipales.
El Ministerio de Economía clasifica a las empresas según el nivel de ventas. De

acuerdo a los resultados que se detallan en el capítulo 7. Análisis Financiero, nos
encontraríamos bajo el código 551030, correspondiente a Código de Actividad de tipo
Residencial, en etapa 2 con ingresos anuales de venta entre 2.400 y 100.000 UF.37
En el caso de empresas pequeñas y medianas, éstas para iniciar sus actividades

deben registrarse en la página del Servicio de Impuestos Internos y posteriormente a través
del formulario 4415 y que corresponde a RESIDENCIALES es el de 551030, se inscribe el
Rol Único Tributario en el Servicio de Impuestos Internos en la oficina correspondiente al
domicilio del contribuyente. Los contribuyentes deben efectuar las siguientes declaraciones
de impuestos:
 Impuestos Mensuales: Declarar en Formulario 29 (IVA, PPM, retenciones y otros) y

en Formulario 50 (Impuesto Único Segunda Categoría).
 Renta: Declarar Renta Anual.38
De acuerdo al proceso de solicitud y obtención de patente comercial que exige la

Ilustre Municipalidad de Viña del Mar para poder operar, se deben presentar los siguientes
antecedentes y documentos para acceder al servicio:
37 Información recopilada en la sección Contribuyentes de la página web del SII (sii.gob.cl)

38 Ibíd.
16
1. Formulario de solicitud (disponible en Sitio Web y en Módulo de Informaciones Depto.
Rentas - Patentes Comerciales).
2. Fotocopia Cédula de Identidad (Persona Natural).
3. Fotocopia RUT Sociedad y Cédula de Identidad del Representante Legal (Persona

Jurídica).
4. Fotocopia legalizada ante Notario de Contrato de Arrendamiento o Fotocopia legalizada

ante Notario de Escritura de la propiedad.
5. Fotocopia legalizada de Escritura de Sociedad + Extracto de la Sociedad legalizado

ante Notario más Certificado de Vigencia (antigüedad no mayor a 30 días) y Acta de
Directorio de ser una Sociedad Anónima.
6. Resolución Sanitaria favorable, emitida por la autoridad sanitaria para los giros de
alimentos, talleres, bodegas, etc. o cuantos así requieran de este documento)
7. Calificación de la Actividad Inofensiva y/o Molesta emitido por la autoridad sanitaria para
los giros de talleres, bodegas, etc. o cuantos así requieran de este documento)
8. Fotocopia simple Iniciación de Actividades ante S.I.I. y/o Avisos de Modificaciones

realizadas (giros y/o domicilio)
9. Fotocopia de Apertura de Sucursal ante S.I.I
10. Certificado de Distribución de Capital Propio emitido por Municipio Casa Matriz o
Determinación de Capital
11. Fotocopia simple Recibo de Contribuciones o indicar de Rol Avalúo de la Propiedad.
12. Dos fotografías (interior y exterior) del establecimiento.
Por otro lado, debido al número de socios constituyentes y las responsabilidades

que cada una está dispuesta a asumir, el tipo de sociedad que mejor se ajusta al plan de
negocios es el de Sociedad de Responsabilidad Limitada, la cual será definida según el
extracto obtenido de Servicios de Impuestos Internos de la República de Chile:
“(…) Son sociedades de personas en que los socios responden hasta el monto de
sus aportes. La sociedad de responsabilidad limitada sea civil o comercial es siempre
17
solemne, debe constar en escritura pública, cuyo extracto debe inscribirse en el Registro
de Comercio y publicarse en el Diario Oficial. Las modificaciones sociales son todos actos
que deben cumplir las mismas formalidades de la constitución. En lo no previsto por la ley
que trata las sociedades de responsabilidad limitada se rigen supletoriamente por las
normas de la sociedad colectiva contempladas en el Código Civil y en el Código de
Comercio (…)". 39
Con respecto al inicio de actividades para una Sociedad de Responsabilidad Limita

se utiliza el registro de Empresas y Sociedades online, los pasos a seguir son: tener un Rut
y contraseña en el SII o del Servicio de Registro Civil e Identificación, poseer firma
electrónica avanzada o de lo contrario acudir a un notario para que este procede a firmar
con su firma electrónica avanzada, poseer inicio de actividad.40
39 Información recopilada en la sección Sociedades de Responsabilidad Limitada, de la página web

del Servicio de Impuestos Internos (sii.gob.cl).
40 Información recopilada en las secciones Preguntas frecuentes y Crea Aquí tu empresa en un día
de la página web escritorioempresa.cl
18
3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
3.1. Visión.
Convertirnos en la mejor Residencia Universitaria del país, exclusiva para

estudiantes extranjeros, en cuanto a calidad de servicio y percepción de ambiente acogedor
y familiar.
3.2. Misión.
Brindar a los EEI de la UVM una experiencia única e inolvidable, haciéndolos sentir
como en su propio hogar y familia e integrándolos a una nueva cultura.
3.3. Análisis del Entorno.
3.3.1. Análisis PEST.
Se efectuó un análisis que permitiera obtener un panorama preciso del

macroentorno, buscando detectar aquellas variables que podrán tener influencia a medida
que se desarrolle el plan de negocios y por lo tanto requieren ser tomadas en consideración.
Para ello, se utiliza el Análisis PEST a través del estudio de factores Políticos-Legales,
Económicos, Sociales y Tecnológicos.41
41 Ver Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965). Business policy: text and cases.
19
Factores Político – Legales
 Situación Política en Chile.
Actualmente la presidenta Michelle Bachelet se encuentra finalizando su periodo

presidencial, concluyendo en marzo del año 2018. El pasado mes de noviembre se realizó
la primera vuelta de las elecciones presidenciales, dando como resultado la convocatoria a
una segunda vuelta para el mes de diciembre, en la cual se enfrentarán los candidatos
Sebastián Piñera y Alejandro Guillier.
Ambos tienen como objetivo el crecimiento del país a pesar de visiones antagónicas
en su agenda política en cuanto a cómo desarrollar la economía; la propuesta de Sebastián
Piñera va directamente enfocada a dos variables: productividad y dotación de los factores,42
mientras que Alejandro Guillier es más general y, entre otros temas, cita la importancia de
diversificar la oferta exportadora.43
Revisando ambos planes de gobierno, llegamos a la conclusión que las propuestas

de ambos candidatos no afectan de forma significativamente diferente al desarrollo del
negocio, ya que ambos, con sus matices, buscan favorecer el crecimiento económico del
país. Asimismo, en ninguno de los programas se encuentran menciones a iniciativas que
afecten de forma marcadamente diferente a los demás factores que se mencionan en este
análisis, o de forma directa al negocio que se quiere establecer.
 Apoyo al emprendimiento en Chile.
En Chile, existen entidades gubernamentales y privadas que promueven, apoyan y

facilitan información para emprender un negocio, como por ejemplo el Fondo de Solidaridad
e Inversión social (FOSIS), la Dirección de Promoción de Exportaciones (PROCHILE) y el
42 Programa de Gobierno 2018 – 2022. Construyamos tiempos mejores para Chile. Recuperado de
http://programa.sebastianpinera.cl/
43 Programa de Gobierno 2018 – 2022. Recuperado de https://alejandroguillier.cl/programa/
20
Servicio Nacional de Turismo (SERNATUR), entre otras.44 Por ejemplo, la Municipalidad
de Viña del Mar y el FOSIS tienen un convenio de colaboración que difunde y permite la
inscripción a los diversos programas del organismo, a través de la Dirección de Desarrollo
Comunitario y de la Sección de Fomento Productivo Municipalidad de Viña del Mar.45
Por otra parte, el Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC) está a cargo de la

red de 51 Centros de Desarrollo de Negocios, cuyo objetivo es facilitar a los emprendedores
locales servicios de apoyo que contribuyan al aumento de la productividad y sostenibilidad
de las empresas; el primero de ellos fue inaugurado el año 2015 en Valparaíso, es operado
por la Cámara Regional del Comercio de Valparaíso (CRCP) y atiende, entre otros, a los
emprendedores de Viña del Mar.46
A raíz de lo anteriormente mencionado, nos encontramos frente a una oportunidad,

generada por la presencia de agentes institucionales que apoyan el desarrollo de
emprendimientos.
 Situación migratoria de estudiantes extranjeros de intercambio en Chile.
Para ingresar al país, los estudiantes deben gestionar una Visa de Estudiante por
Primera Vez; acreditando certificado de alumno regular o documento de aceptación de la
Universidad Chilena y acreditar fuente de ingresos. La visa tiene vigencia de un año y su
costo varía según la nacionalidad del solicitante, con un plazo máximo de respuesta de 120
días.47
44 Ver Pereda (2012). Sepa cuáles instituciones pueden apoyar su emprendimiento.

45 Ver la nota Viñamarinos podrán acceder a programas de emprendimiento y mejoras laborales,
publicada en el portal vinadelmarchile.cl.
46 Información recopilada de la página www.centroschile.cl
47 Ver la sección Tipo de residencia de estudiante - Visa de estudiante por primera vez en la página
extranjería.gob.cl
21
Durante el año 2016, el incremento de visas de estudios emitidas se incrementó en
un 28% respecto al 2015;48 lo cual ha obligado a la PDI y el Registro Civil a implementar
jornadas de atención especial para atender la regulación de documentos para estos casos.
De acuerdo al Departamento de Extranjería y Migración de Chile, se dan todas las
condiciones administrativas para que los estudiantes extranjeros puedan estudiar de forma
regular en Chile.49
Sin embargo, la información que brindan los estudiantes involucrados parece pintar
una imagen distinta. En la encuesta a EEI de la UVM que se llevó a cabo en el marco del
presente trabajo, y que se detalla en el capítulo 4.1. Investigación de mercado, se propuso
la pregunta ¿Cómo evaluaría la facilidad en los trámites para obtener su visa de estudiante
en Chile?; a tal fin, se debía indicar una nota de 1 (muy fácil) a 5 (absolutamente difícil) la
percepción que tenían al respecto.
Con ligeras variaciones a nivel de país, donde los estudiantes peruanos y

estadounidenses colocaron en promedio una nota más elevada, y los franceses una nota
más baja, el promedio general fue 4,14, es decir muy cercano al nivel 4. Por lo tanto, los
EEI consideran que obtener la visa chilena se considera relativamente difícil.
Es evidente que esta percepción puede generar una menor disposición a trasladarse
a Chile en un programa de intercambio, a diferencia de países que puedan tener una
situación más amigable al respecto.

Establecimiento de una residencia
En Chile rigen normas específicas para el funcionamiento de establecimientos

hoteleros y similares establecidas, las cuales son dictadas por el Ministerio de Salud, y que
han sido detalladas en el capítulo 2.5.3. Establecimiento de una residencia universitaria.
48 Incluyendo estudios de postgrado, especialización, pasantías médicas, entre otros. El incremento

de los estudiantes en programas de intercambio, en el mismo período, fue del 9%. Ver Atencio
(2017), óp. cit.
49 Ver Said, Iturriaga, Olivares (2017). Visas para extranjeros que vienen a estudiar a instituciones
chilenas crecieron 28% en un año.
22
Sin embargo, al aplicarse a todo el sector de forma genérica, no constituyen un factor
diferenciador para nuestro análisis.
Factores económicos
 Situación económica en Chile.
Para el presente año se esperaba un crecimiento del PIB similar al del año pasado,
alrededor del 2%. Sin embargo, los analistas están reduciendo dicha expectativa hasta el
1,3%, principalmente por la falta de recuperación de los sectores no mineros, una fuerte
caída en construcción y en exportaciones. Señales mejores vienen de los sectores de
comercio y servicios personales.50
Sin embargo, el Fondo Monetario Internacional espera que en el año 2018 repunte
a 2,5% gracias al afianzamiento de la confianza, el alza de los precios del cobre y los
recortes de las tasas de interés.51 En efecto, el Banco Central redujo la tasa de interés hasta
el 2,75% en abril de 2017; se espera que la política monetaria siga sustentando la actividad
económica, en tanto que un mayor gasto público en educación y servicios de salud
promoverán un crecimiento más sólido e inclusivo. Se estima que el consumo privado se
acelerará impulsando el crecimiento y por consiguiente reduciendo la tasa de desempleo.52
Asimismo, la recuperación prevista para el año 2018 estará basada en la mejora de

la demanda externa y de la inversión, esta última favorecida por unas condiciones
financieras más acomodaticias. La prevista estabilización de la tasa de desempleo, junto
con el repunte del crecimiento de los salarios, debería contribuir a reducir las desigualdades
y aumentar el consumo. Se estima que la inflación aumentará a medida que el impacto de
la pasada apreciación de la moneda desaparezca y la demanda agregada se fortalezca.53
50 Ver Gamboni, González, Riveras, Selaive (2017). Situación Chile, 3º Trimestre de 2017.
51 Ver Perspectivas y Políticas Mundiales - octubre 2017 (Informe WEO), p. 19.
52 Ver OECD (2017). Chile: Evolución económica reciente en algunos países de la OCDE y países
no miembros, p.73.
53 Ibíd., pp. 74-75.
23
 Situación Económica en otros países: España, México y Estados Unidos.
En el año 2017, el 59,2% de los EEI de la UVM provenían de México, mientras que
el 24,5% lo hacían de España y Estados Unidos con un 33%, siendo los países con mayor
presencia en los programas de intercambio de la Universidad.54 Esto lleva a revisar con
atención la situación económica que atraviesan dichos países, a fin de prever eventuales
consecuencias sobre la llegada de estudiantes de dichos países.
Al respecto, ambas naciones están experimentando un crecimiento lento y en

algunos casos con tendencia a desacelerar para el 2018. En el caso de España, para el
2017 se proyecta un crecimiento del PIB de 3,1%, y de 2,5% para el año 2018 55. Mientras
tanto en México el crecimiento fue de 2,1% en el año 2017 y se espera un crecimiento aún
menor, de 1,9% para el año 201856.
La desaceleración de dichas economías para el próximo año representa una

amenaza, dado que podría llevar a una disminución en la llegada de los mismos.
Por otra parte, según los pronósticos del FMI, en Estados Unidos la economía en el
año 2017 crecerá en 2,2% y 2,3% en 2018. Dicho crecimiento económico se basa en
medidas fiscales expansivas, que incluyen recortes de impuestos y gasto en infraestructura;
se observa que, a raíz del crecimiento, se podría impulsar la inflación en una economía que
ya está cerca del empleo pleno57. Adicionalmente, el Banco Central de Chile prevé una
sustancial estabilidad del peso chileno respecto al dólar estadounidense (en un rango de
$635-640 para el 2018)58.
54 Información brindada por la Oficina de Internacionalización de la UVM.

55 Ver Perspectivas y Políticas Mundiales - octubre 2017 (Informe WEO), p. 15.
56 Ibíd., p. 18.
57 Ibíd., p. 15.
58 Ver Encuesta de Expectativas Económicas – diciembre 2017.
24
Factores sociales
 Imagen de Chile y Viña del Mar.
De acuerdo a los resultados del ranking Anholt-GfK Nation Brands Index, que mide
las marcas nacionales más admiradas en el mundo, Chile ocupa el lugar número 35 a nivel
mundial y el cuarto en Latinoamérica, por detrás de Brasil, Argentina y México.59 En
especial, Chile sube al tercer lugar, empatado con México, en el indicador correspondiente
a “buen destino para estudiar”, empatado con México; de acuerdo a un estudio realizado
por la consultora Lado Humano para ProChile entre diciembre 2015 y enero 2016, los
principales atributos que atraen a estudiantes que vienen a nuestro país se relacionan con
la imagen país de Chile, como los atractivos turísticos, la seguridad y la estabilidad política
y económica, además del idioma español y el prestigio y calidad universitaria.60
En la misma línea, Rodrigo Mladinic, agregado comercial de ProChile en Los

Ángeles, en el marco de la convención NAFSA 2017, indicó que el país se presenta como
un buen destino de estudio, subrayando la seguridad que ofrece al ser el único país de
Sudamérica en pertenecer a la OECD y ser reconocido en rankings internacionales como
el país con el índice más bajo de corrupción y crímenes en Latinoamérica.61
Por su lado, la ciudad de Viña del Mar, según el Ranking Merco Chile, destaca como
la segunda ciudad chilena con mejor reputación, sólo por detrás de la capital.62 En detalle,
ocupa el primer lugar en la dimensión “para vivir”, el segundo “para trabajar”, “para hacer
negocios” y “para divertirse”, el quinto “para estudiar” y, curiosamente, sólo el sexto “para
visitar”.63
59 Ver Nation Brands Index (NBI) - Informe Ejecutivo - Año 2015.

60 Ver ProChile (2016). Cifra de estudiantes de postgrado extranjeros en Chile se duplica en solo
cinco años.
61 Entrevista a Rodrigo Mladinic en ProChile (2017). Chile busca ser el destino favorito de los
estudiantes extranjeros.
62 Ver Merco Chile (2017). Ranking MercoCiudad 2017.
63 Ver Ramírez Friderichsen (2017). Santiago, Viña del Mar y Valdivia son las ciudades con mejor
reputación de Chile.
25
Para obtener información más cercana a la realidad que se está estudiando, en la
encuesta a EEI de la UVM que se llevó a cabo en el marco del presente trabajo, y que se
detalla en el Capítulo 6. Plan de Marketing, se propusieron las siguientes preguntas:
¿Cuáles fueron los atributos que consideró al momento de venir a Chile? y ¿Cuáles fueron
los atributos que consideró al momento de elegir a Viña del Mar?
Los EEI aprecian en mayor porcentaje la cultura y calidad en educación en Chile;

mientras que la seguridad ocupa un porcentaje mucho menor, a diferencia de la percepción
general que se presenta como imagen país, como se evidencia en el Gráfico 3.1. Esto,
probablemente, se justifica en la distinta prioridad que asignan a cada factor, dentro de su
rango etario.
Por otra parte, como se nota en el Gráfico 3.2, sí hay coincidencia respecto a la
imagen de la ciudad, puesto que los EEI también consideran en mayor porcentaje la
potencialidad turística, calidad de vida y la vida social, al momento de considerar Viña del
Mar.
Gráfico 3.1: ¿Cuáles fueron los atributos que consideró al momento de venir a Chile?
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta a EEI de la UVM.
26
Gráfico 3.2: ¿Cuáles fueron los atributos que consideró al momento de elegir a Viña del
Mar?
Finalmente, en los últimos tiempos, uno de los temas más presentes en el debate
público es la discriminación hacia el extranjero; algo que podría impactar negativamente en
el análisis. Según una encuesta de GFK Adimark, frente a la pregunta de cuál era la
discriminación más presente en Chile, el segundo lugar correspondió a los extranjeros, con
un 40%64. Al respecto, en la encuesta a EEI de la UVM, se preguntó si habían sido víctimas
de actos discriminatorios por ser extranjeros (ver Gráfico 3.3), y si consideraban que los
chilenos en general eran discriminadores hacia los extranjeros (ver Gráfico 3.4).
64 Ver GFK Adimark (2017). Macroestudio Los chilenos y la inmigración.
27
Gráfico 3.3: Durante su permanencia en Chile ¿Ha experimentado alguna discriminación
por ser extranjero, personalmente?
Gráfico 3.4: ¿Considera usted que los chilenos son discriminadores con los extranjeros?
De acuerdo a los resultados obtenidos, se concluye que sólo un porcentaje

minoritario de EEI ha experimentado en primera persona la discriminación o tiene esa
percepción de los chilenos. Es decir, tienen una imagen mejor de la que se tiene en general
respecto a este tema.
En conclusión, nos encontramos frente a una oportunidad generada por la imagen

positiva, especialmente en lo que se refiere cultura, potencialidad turística y calidad de vida,
tanto de Chile como país y en especial de Viña del Mar como ciudad, puesto puede
considerarse un atrayente importante para estudiantes extranjeros que deseen
experimentar un programa de intercambio.
28
 Movilidad Estudiantil.
De acuerdo al consultor en educación superior Bob Goddard, la cantidad de

estudiantes universitarios en el mundo aumentaría en un 50% en el período 2011-2025,
llegando hasta los 262 millones; lo cual provocaría a su vez un aumento en la cantidad de
estudiantes que desarrollen sus estudios fuera de su país de origen, que podrían duplicarse
y alcanzar, en el mismo lapso, los 8 millones.65
Un ejemplo de esta tendencia cada vez mayor a la internacionalización es el caso

de Italia y Canadá, que en el período 2003-2013 incrementaron su población de estudiantes
extranjeros en un 128%.66 Por su parte, Australia ya cuenta con un 23,9% de estudiantes
extranjeros en su población universitaria (excluyendo programas de posgrado y de
educación a distancia);67 un porcentaje tan alto ha generado que la educación internacional
sea el tercer sector de exportación del país, generando más de 21 billones de dólares
australianos al año 68.
De acuerdo a la información obtenida en el programa Erasmus+, para los

estudiantes europeos América Latina es una zona de relativa estabilidad, con uno de los
idiomas con mayor cantidad de hablantes en el mundo, culturas populares atrayentes, gran
atractivo turístico y una histórica relación con Occidente, constituyendo así un destino lógico
para un período de intercambio.69
Las universidades chilenas también se encuentran cada vez más involucrados en

estos procesos. En el mes de mayo de 2017, representantes de 16 casas de estudio
nacionales (incluyendo a UVM), agrupadas bajo la marca sectorial de educación superior
Learn Chile y apoyadas por ProChile, viajaron a Los Angeles y dieron a conocer su oferta
65 Ver Goddard (2011). Future perspectives: Horizon 2025.

66 Ver The UK HE International Unit (2017). Shares of the world’s internationally mobile students, p.4
67 Ver University Rankings Australia – Australian Education Network (2017). International Student
Percentages Relative to On-Campus Students Only (Excluding Distance Education Students).
68 Entrevista a Simon Birmingham, en Doyle (2017). International students studying in Australia reach
record number, Education Department figures show.
69 Ver Márquez Soares (2014). Erasmus se amplía a America Latina.
29
académica en la feria NAFSA 2017, evento que cada año congrega en Estados Unidos a
cerca de 10.000 académicos, profesionales y representantes de universidades de más de
100 países. En su décima participación a ferias NAFSA, Learn Chile estableció nuevas
opciones para el ingreso y salida de estudiantes en el país, sellando acuerdos de
colaboración académica, especialmente con sus pares en Estados Unidos.70
Según declaraciones de Meritxell Calbet, Directora de Cooperación Internacional -

UVM, un foco estratégico de la universidad como institución es la internacionalización, a fin
de generar una formación de calidad y un espacio informativo que permita a las escuelas
tener la posibilidad de interactuar sistemáticamente con instituciones internacionales,
incorporando la dimensión internacional en los procesos de enseñanza y aprendizaje.71
Por consiguiente, se considera una oportunidad el hecho de que las proyecciones

en termino de programas de movilidad irán incrementando en gran medida por los
siguientes 10 años, específicamente en Latinoamérica; además la UVM ha hecho una de
sus principales metas la internacionalización, lo que hace esperar un empuje significativo a
la llegada de EEI.
Factores tecnológicos
En la industria del turismo y hotelería, funcionan sistemas integrados como Opera

Property, de Oracle, o SynXis, de Sabre Hospitality Solutions, que permiten gestionar toda
la información relacionada con reservas, distribución de habitaciones, ocupaciones,
clientes, cobros, entre otros, de forma automatizada e intuitiva. Como es lógico, el costo de
estas soluciones suele ponerlas fuera del alcance de residencias pequeñas.
En el caso de emprendimientos de menor magnitud, generalmente utilizan sistemas

básicos diseñados por ellos mismos, o solicitan a empresas o profesionales que se
70 Ver ProChile (2017). Chile busca ser el destino favorito de los estudiantes extranjeros.
71 Ver UVM (2017). Meritxell Calbet, Directora de Cooperación Internacional: “Internacionalizar la
UVM no es sólo hacer intercambio estudiantil”.
30
dediquen al diseño de ERP (sistemas gerenciales integrados), a fin que les realicen un
sistema hecho a la medida de quien lo solicite.72
Por otra parte, la importancia de la experiencia online a la hora de tomar decisiones

de viaje es cada vez mayor. En un entorno cada vez más interconectado y automatizado,
los millennials son los que más utilizan internet para reservar sus viajes, al punto que de
acuerdo a una investigación de la agencia de viajes online Hipmunk, la mitad de ellos se
consideran travel hackers; es decir, conocen los mejores métodos de búsqueda y páginas
para conseguir los resultados que desean para su viaje.73
En general, de acuerdo con la Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo

de Chile, la interconexión cada vez más profunda y el avance de las nuevas tecnologías
han generado un intercambio en el que disminuye la desconfianza de los consumidores,
quienes buscan una reducción en el tiempo de búsqueda y compra, y al mismo tiempo
aumenta el reconocimiento por parte de los proveedores de una tendencia irreversible, que
les permite un incremento en la eficiencia en la entrega de sus servicios. Esto se traduce
en un constante aumento de las ventas online en Chile: en el primer semestre del 2017, las
ventas online tuvieron un alza real anual de 30,3%; el sector hotelero, en particular, tuvo un
incremento del 33,3%. En lo que respecta al sector Turismo y Entretención, la participación
de las ventas online con medio de pago electrónico sobre el total es de un 18,9%.74
Por lo expuesto, la existencia de tecnologías que facilitan tanto la operación como

el acercamiento a los clientes, especialmente en el extranjero, incluso para
emprendimientos de escala reducida, es una oportunidad que debe aprovecharse.
72 Información brindada a las autoras por Luis García Henríquez, jefe de la Carrera Administración
de Negocios Turísticos y Hoteleros, Escuela de Negocios, UVM.
73 Ver Hospitality & Technology (2016). Hotel Booking Trends and Technologies of 2017.
74 Ver Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo de Chile (2017). Indicador de venta del
comercio canal internet a través de tarjetas, crédito y débito en chile – I semestre 2017.
31
3.3.2. Análisis de las Fuerzas Competitivas de Porter
Para conseguir un análisis estratégico sobre el sector en que nos insertaremos, se

ha optado por aplicar el Modelo de Evaluación Estratégica de Michael Porter.
De acuerdo a Porter, “(…) la esencia de la formulación de una estrategia competitiva

consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante
es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del
entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compiten (…)”.75
Rivalidad entre Competidores Actuales
En la ciudad de Viña del Mar no existe un servicio de alojamiento exclusivo para

estudiantes extranjeros, entre los cuales se incluyen los EEI, siendo los mismos estudiantes
quienes deben elegir dentro de un amplio abanico de servicios de alojamiento que ofrece
la ciudad.76
Ampliando la perspectiva, lo más cercano al servicio que se va a ofrecer son

aquellas residencias que brindan alojamiento y en algunos casos y con distinto alcance,
alimentación, permitiendo estadías de largo plazo. Lo que se evidencia, sin embargo, es
que existe un alto número de ellas (más de 30), con un reducido número de habitaciones
en cada una y una amplia dispersión geográfica, además que de precios y servicios.77 El
detalle de esta información se presenta en el capítulo 4.2.2. Análisis de oferta.
Dado este contexto, si bien la gran cantidad de alternativas de servicios

medianamente similares al que se desea ofrecer, con todo rango de precio, podrían
constituir una amenaza, se considera que, al tener una oferta tan atomizada en cuanto a
75 Ver Porter (1979). Cómo las Fuerzas Competitivas le dan Forma a la Estrategia.
76 Ver Guía de Hospedaje Universitario (op.cit.)
77 Además de la Guía anteriormente mencionada, se ha utilizado en parte la información brindada
por la Dirección General de Asuntos Estudiantiles – Campus Viña del Mar de la Universidad Andrés
Bello, que cada año produce un tríptico de Guía de Residencias Universitarias y Casas de Familia
para las distintas ciudades en las que tiene sede, en el que se detalla el número de habitaciones, la
antigüedad del inmueble (nuevo/antiguo), el rango de precios y la alimentación ofrecida.
32
disponibilidad de habitaciones, y al no dirigirse específicamente hacia las necesidades de
los EEI de la UVM, nos encontramos ante una situación que presenta aspectos dentro de
todo favorables a nuestro emprendimiento.
Amenaza de Productos Sustitutos
Los estudiantes de intercambio tienen variadas alternativas por las cuales optar con
respecto a otros servicios de alojamiento; una alternativa son los departamentos, los cuales
tienen una mayor calidad y comodidad, pero a un costo mayor, pues requiere la formalidad
de un contrato de arriendo.
De acuerdo a Victor Danús, gerente general de la inmobiliaria ProUrbe, los contratos

de arriendo con extranjeros requieren una serie de condiciones para poder ser estipulados
con el respaldo requerido por el arrendador: además de la visa de residencia, que debe
tener un plazo de vigencia superior al plazo de arriendo, se exige la existencia de un aval o
codeudor, el pago adelantado de 6 o 12 meses o presentar constancia de renta en moneda
nacional y un contrato de trabajo, en el cual lo normal es aprobar rentas que representen 4
meses de arriendo, como mínimo.78
Es evidente que, para un estudiante extranjero de intercambio, el proceso podría ser

engorroso o incluso imposible, ya que podrían no cumplir con todos los documentos
necesarios y por otra parte no todos tienen redes de apoyo en el país.
Adicionalmente, encontramos establecimientos con un servicio más estandarizado

y orientado al turista, como hoteles, apart hotels y hostales, que abundan en una ciudad
netamente turística como Viña del Mar. En algunos casos, estos establecimientos se
publicitan como alternativa para estudiantes: es el caso de la Residencial Clorinda, que
tiene a disposición habitaciones con baño compartido y otras con baño privado, incluyen
internet, TV cable, luz, gas y agua sumado al uso de cocina y lavandería en el valor
mensual.79
78 Entrevista a Victor Danús, en El Día (18 de julio de 2017). Conoce los requisitos y pasos para
arrendar si eres extranjero.
79 Información recopilada en la página web http://www.turismovirtual.cl/v/vinadelmar/clorinda/
33
En la encuesta a EEI de la UVM que se llevó a cabo en el marco del presente trabajo,
se preguntó qué tipo de alojamiento utilizaron durante su estadía en Viña del Mar.
Gráfico 3.5: Actualmente o cuando realizó su intercambio ¿Dónde se aloja/alojó?
En relación a dicho grafico podemos concluir que, en gran mayoría, se alojaron en

departamentos arrendados; una opción en la que, además del pago de arriendo, que puede
ser menor si se reparte entre más personas, se debe considerar de forma adicional el pago
de servicios básicos y alimentación, la dificultad para conseguir un departamento por el
tema de contrato de arriendo y por último el tiempo necesario para tareas de limpieza y
preparación de alimentos.
De forma similar a lo expuesto en el punto anterior, se podría decir que una oferta
muy dispersa y con condiciones y costos más difíciles de cumplir para un EEI UVM
promedio, hace que la posible amenaza se vea considerablemente atenuada.
Amenaza de Nuevos Competidores
Dentro de esta industria, el modelo de negocio se presenta potencialmente fácil de

replicar, ya que todos los agentes actuales en el mercado ya tienen expertise en cubrir el
34
mismo tipo de necesidad: hospedar a personas que requieran de alojamiento en Viña del
Mar.
Por otro lado, no existe un servicio que se dedique exclusivamente al hospedaje de

estudiantes extranjeros; pero, en caso que se demuestre que es una iniciativa exitosa,
redireccionar su orientación hacia ellos resultaría atractivo y posible, considerando que
poseen experiencia y con ello las herramientas básicas disponibles, como lo son el
inmueble, mobiliario, licencia de operación, entre otros.
Además, consideramos que también es posible que la misma UVM establezca en

primera persona una residencia universitaria, como hacen otras universidades,80 por lo cual
sería ventajoso tanto desde el punto de vista de una fuente de ingresos adicional, como
también para acentuar la calidad de servicio hacia los estudiantes internacionales o de otras
regiones. En ese caso es evidente que el estudiante optará en mayor medida por la solución
institucional.
Finalmente, tal como se realiza en este plan de negocio, no se puede descartar que
personas no insertas en el mercado turístico – hotelero accedan a información similar a la
que sustenta este trabajo y concluyan que es rentable iniciar un emprendimiento similar.
Por lo tanto, concluimos que las condiciones del mercado, la particularidad de los
clientes objetivo y la relativa facilidad para replicar la idea de negocio, generan una alta
posibilidad de ingreso de nuevos competidores, lo que constituye una amenaza.
Capacidad de Negociación de Clientes
Por lo expuesto al listar las distintas posibilidades de alojamiento, podemos concluir

que los clientes tienen a disposición una selección muy amplia de posibilidades para
hospedarse durante su período de intercambio: residencias, casas de familia, habitaciones
o departamentos arrendados, hoteles, etc., con opciones para todos los bolsillos y para
todas las necesidades. Por otra parte, si bien estamos frente a un número creciente de EEI
de la UVM, podríamos hablar de una demanda esencialmente concentrada respecto a la
oferta de habitaciones en Viña del Mar.
80Al respecto, cfr. el caso de la Universidad de Chile, presentado en el Capítulo 2.5.2. Situación en
Chile.
35
Sin embargo, existe un contrapeso a dicha ventaja para el cliente respecto al
proveedor del servicio, y es que, a pesar de los avances tecnológicos y la facilidad de
obtener data online, y es que, al no tener necesariamente un conocimiento del mercado
local, especialmente en relación a las ratios de precio versus calidad y ubicación, su
decisión se torna complicada si no cuentan con algún tipo de direccionamiento. En tal
sentido, ciertas características del servicio ofrecido que inspiren confianza al cliente pueden
disminuir su capacidad de negociación.
Capacidad de Negociación de Proveedores
Para determinar el poder que poseen los proveedores, en primer lugar, se hace
necesario definir cuatro tipos de ellos, con los cuales habrá diferentes relaciones y por tanto
diferentes poderes de negociación.
En primer lugar, el principal proveedor es el arrendador del inmueble donde se

ubicará la Residencia. Al principio de la operación su capacidad de negociación será baja,
ya que la oferta de inmuebles en temporada baja es alta, por lo que se presentaría como
una de muchas opciones para arrendar. Sin embargo, en el momento que el negocio se
encuentre en curso y especialmente conforme se acerque el vencimiento del plazo
acordado, el arrendador verá incrementarse exponencialmente su capacidad de
negociación, considerando el alto costo que tendría la Residencia Universitaria Ciudad Bella
en trasladarse in toto a un nuevo inmueble que cumpla con las condiciones previstas;
además, la evidencia de un buen nivel de operación de la Residencia podría llevarlo a
aumentar sus exigencias económicas para una eventual renovación del arriendo.
En segundo lugar, se encuentran los proveedores de los implementos del

inmobiliario físico de la Residencia Universitaria Ciudad Bella para que comience su
funcionamiento, tales como muebles y electrodomésticos. En este caso, es importante
destacar que la adquisición de estos implementos es básicamente por única vez, salvo en
determinadas excepciones en que haya que reponer o reparar, en cuyo caso la relación
sería puntual. Además de lo anterior, es posible visibilizar una alta cantidad de proveedores
de este tipo de mobiliario, por lo que su poder de negociación sería bajo.
En tercer lugar, al ofrecerse alimentación a los estudiantes, se considera que los

insumos necesarios para operar dicho servicio son de fácil adquisición. Los proveedores de
36
este tipo de elementos son muchos, con alternativas de todo precio y calidad, además de
que operan en un mercado abierto y de fácil acceso, lo que genera una previsibilidad en
cuanto a los precios ofertados en distintas categorías de establecimiento. En tal sentido, se
considera que su poder de negociación es neutro.
Por último, se encuentran los proveedores de servicios de apoyo a la gestión de la

Residencia, como sistemas electrónicos de pago, servicios básicos (agua, luz y gas) e
informáticos que entregan servicios como televisión por cable e internet. En el caso de los
servicios básicos, el proveedor es único con tarifas preestablecidas, supervisadas por los
organismos reguladores, lo que limita su poder de negociación y eventuales acciones
arbitrarias. Respecto a los otros servicios, existen varios proveedores con una amplia gama
de productos, bastante estandarizados y con precios competitivos entre sí, incluso con
portales que permiten una comparación rápida y detallada.81 Esto neutraliza en buena
medida su capacidad de negociación.
3.3.3. Resumen de oportunidades y amenazas
Oportunidades
1. Existe amplio apoyo institucional al emprendimiento.
2. Chile y Viña del Mar presentan una imagen positiva y atractiva para estudiantes
extranjeros.
3. En el mundo se está experimentando un incremento notable en la movilidad estudiantil.
4. Las tecnologías aplicables al emprendimiento son avanzadas y al mismo tiempo

accesibles.
5. La oferta de alojamiento a disposición de los clientes se encuentra atomizada y es poco

especializada, o presenta complicaciones para estudiantes extranjeros.
6. Los clientes no cuentan con información confiable y detallada del mercado, por lo que
serán susceptibles a cualquier rasgo de confiabilidad.
81 Por ejemplo, el sitio comparabien.cl
37
7. El arrendador del inmueble en que operará la Residencia en un primer momento
aceptará negociar un precio competitivo por el exceso de oferta en temporada baja.
8. Los proveedores del mobiliario presentan un bajo poder de negociación, encontrándose

buenos precios en el mercado.
Amenazas
1. La complicación en trámites migratorios puede desincentivar la llegada de estudiantes

extranjeros.
2. La desaceleración económica de España y México puede reducir la llegada de

estudiantes de dichos países.
3. El ingreso de nuevos competidores, especialmente si la iniciativa es exitosa, no

presenta barreras insuperables y en algunos casos (UVM) se haría en condiciones
ventajosas.
4. Existe un número reducido de clientes potenciales, lo cual aumenta su poder de

negociación.
5. El arrendador del inmueble verá incrementar su poder de negociación conforme se

acerque el fin del plazo de arriendo.
3.4. Análisis Interno.
3.4.1. Análisis de la cadena de valor
La cadena de valor es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las

actividades de una organización empresarial y su aporte a la generación de valor al cliente
final.82 Se ha desarrollado en este modelo de negocio para para mostrar y describir las
82 Este modelo fue presentado por primera vez en Porter (1985) The Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance.
38
actividades a medida que avanzan en los diferentes procesos y así determinar las funciones
que generan valor a la empresa y al cliente e identificar las fortalezas y debilidades
potenciales. Cabe destacar que el detalle de los distintos procesos se presentará en el
capítulo 5. Plan de Operaciones.
En el Gráfico 3.6 se muestra la cadena de valor realizada de acuerdo al análisis

interno, el mismo que se propone a continuación.
Gráfico 3.6: Cadena de Valor de la Residencia.
Fuente: Elaboración propia
Actividades primarias
 Logística de entrada: proceso de check in.
El futuro estudiante extranjero internacional hará su primer contacto con la

Residencia a través de la página web. A través de ella podrán encontrar la información
detallada respecto a servicios, tarifas, disponibilidad de habitaciones, en base a la cual
podrá tomar una decisión informada.
Si decide realizar la reserva, además de la información necesaria para la misma

(período, datos personales, etc.) se le pedirá completar un formulario en el que se obtenga
información adicional respecto a intereses y requerimientos especiales, a fin de trazar un
39
perfil personalizado tanto para el servicio como para la propuesta de actividades que le
pudieran interesar; toda la información se almacenará en un sistema ERP. Adicionalmente,
se solicitará el pago del monto de reserva con medios de pago electrónico. Una vez llegado
a la Residencia, completará el proceso de registro en el Front Desk, completando el pago
correspondiente e información complementaria (alimentación, alergias, condiciones
médicas, hobbies y contacto de seguro médico) y recibiendo la habitación asignada.
A lo largo de este proceso, existen fortalezas y debilidades. Entre las primeras, se

cuenta con la información obtenida en la encuesta previa a estudiantes extranjeros, que
permite ir diseñando las alternativas de servicio; además, al pedir al cliente información por
adelantado, se puede programar con tiempo las necesidades para su estadía; el uso de
medio de pagos electrónicos, finalmente, asegura facilidad en el pago adelantado. Entre las
debilidades, no se cuenta con el expertise para diseñar y operar la página web y el ERP de
gestión de la Residencia.
.
 Operaciones: limpieza, alimentación, atención al cliente y servicios adicionales
La limpieza se divide en tres aspectos: la limpieza rutinaria en las habitaciones; la

limpieza de la cocina luego de la preparación de alimentos; y la limpieza de las zonas
comunes.
Respecto a la alimentación, el proceso inicia con la adquisición de los insumos, con

los cuales se prepara un menú diario planeado previamente a través de la minuta trimestral
entregada por la nutricionista, y se sirve en el comedor.
El servicio de atención al cliente tendrá dos niveles establecidos: en primer lugar, el

personal de Front Desk, que deberá contar con un protocolo definido para atender
situaciones estándar, y en segunda instancia una de los socios, que se turnarán en su
presencia en la residencia.
En cuanto a los servicios adicionales, se dispondrá de servicio de lavandería self

service, wifi en toda la residencia, mantenimiento de las instalaciones y áreas comunes.
Además, en base a lo solicitado por los estudiantes, se podrán organizar planes de estudios
con tutores, de acuerdo el calendario académico UVM, además de actividades extra
programáticas, como por ejemplo día de cine, asado, entre otras.
40
Entre las fortalezas en estos procesos, tenemos la posibilidad de efectuar las
distintas operaciones de limpieza (habitaciones, cocina, áreas comunes) en horarios
diferentes, debido a los horarios de los estudiantes, lo que reduce la necesidad de personal;
el contar con alimentación validada por una especialista; tener siempre en primera persona
a una de los socios de la residencia para poder tomar acción en casos complicados; y la
presencia de servicios adicionales personalizados, que normalmente no se incluyen en
otras residencias.
Entre las debilidades, no se cuenta con el protocolo de atención al cliente, lo cual

podría generar un nivel de discrecionalidad en la atención de situaciones; y, al no tener
experiencia en el sector, en un primer tiempo se tendrá que asumir una curva de experiencia
en el manejo del día a día.
 Logística de salida: check out.
El check out, salvo postergación contratada con el cliente, se realizará en la fecha

estipulada desde el momento de registro, para lo cual se verificará tanto la situación de los
pagos como eventuales extras generados por concepto de daños al mobiliario o la
habitación, que no hubieran sido cubiertos anteriormente, y que se cargarán al medio de
pago del cliente o a la garantía de pago. Una vez que queda libre la habitación, se procede
a una limpieza más completa para dejar lista para un nuevo uso.
La fortaleza principal es el respaldo de un medio de pago (tarjeta de crédito, débito,

etc.) o garantía por si existieran gastos adicionales. La debilidad principal es que los daños
superen la posibilidad de recuperación, o que se identifiquen luego de la salida del cliente.
 Marketing y ventas: publicidad y promoción
La principal herramienta de marketing será la página web, que será actualizada de

forma frecuente, y con rebote activo en las redes sociales (Facebook, Twitter e Instagram).
En la página web se incluirá un calendario de ocupación, precios, habitaciones disponibles,
actividades que se podrán realizar e información sobre transporte y como llegar a la
residencia desde los principales puntos de entrada a la ciudad.
41
A nivel de promociones, se establecerán descuentos por número de huéspedes que
reserven de forma conjunta, flash sales en las estaciones y días de bajo movimiento, entre
otros. Todas estas iniciativas serán publicadas en los medios digitales.
La fortaleza principal es la posibilidad de efectuar acciones de marketing que pueden

llegar a potenciales clientes de todo el mundo, a costo reducido; más aún cuando es posible
direccionarlas efectivamente por contar con la data brindada por la UVM respecto a los
países con más presencia en UVM. La debilidad principal es que al momento no se cuenta
con el expertise para poder ejecutar las actualizaciones de la página web.
 Servicio post venta: análisis y seguimiento
Una vez terminen su estadía en la residencia, los huéspedes quedarán en la base de

datos donde serán clasificados según perfil. Se contará con un libro de registro de
reclamo/sugerencias en recepción y pagina web disponible para los estudiantes, sumado a
la realización de una encuesta de satisfacción días después de su salida, con el fin de medir
la gestión y el nivel de agrado del estudiante con la residencia.
La debilidad intrínseca en este proceso es contar con información confiable o no

sesgada de los clientes; además de que existe la posibilidad de que, una vez concluido el
servicio, no se contacte para dar la información adicional.
Actividades de Soporte
 Infraestructura de la Empresa: Organización e Instalaciones
La empresa estará constituida por cuatro socias en una sociedad S.R.L (Sociedad
Responsabilidad Limitada); la oficina de la sociedad se establecerá en la misma residencia
en el hogar. El detalle acerca de las funciones que cumplirán las socias se encuentra en el
capítulo 6. Plan de Recursos Humanos. La minuta de la sociedad se presenta en el Anexo
3.
La residencia estará ubicada en la ciudad de Viña del Mar, en un inmueble arrendado a

poca distancia del campus Diego Portales de la UVM, y contará con áreas comunes como
42
comedor, salas de estudio, acceso a wifi, áreas verdes, lavandería, y tendrán baño en cada
habitación. El detalle respecto al inmueble se encuentra en el capítulo 4.3.4. Plaza.
Se considera como fortaleza la presencia de la oficina en la residencia, puesto que ante

cualquier eventualidad administrativa o domestica existe presencia de los socios, y en
términos financieros, genera un ahorro al no requerir arrendar otra instalación. Como
debilidad, el hecho de contar con un inmueble arrendado limita las intervenciones que se
pueden hacer al mismo.
 Gestión de Recursos Humanos: Selección y Capacitación
Las labores administrativas y financieras serán realizadas por los socios; por lo que se
requerirá contar con personal para la ejecución de las tareas operacionales. Para tal fin, los
procesos esenciales serán la selección del personal y la capacitación. En el primer proceso
se partirá por el diseño de los puestos (ver capítulo 6. Plan de Recursos Humanos) y se
concluirá con la contratación de la persona más idónea; en el segundo se brindará primero
una inducción previa, a fin de establecer la cultura que se desea implementar en la
organización y los procedimientos estándar a seguir, y luego se ejecutarán refuerzos
durante la operación de la residencia, en base a la observación del desempeño de cada
uno.
Las fortalezas principales son el ahorro en gastos que se genera al asumir los socios
las labores de administración y finanzas, y la posibilidad de seleccionar personal con
experiencia en los servicios hoteleros durante la temporada baja en Viña del Mar, además
de contar con estudiantes de la UVM que podrían realizar sus prácticas profesionales en la
residencia. La principal debilidad se estima que será en la capacitación, considerando el
necesario proceso de aprendizaje al iniciar la actividad.
 Desarrollo de Tecnologías: Página web y ERP
La tecnología requerida para el funcionamiento serán la página web y el ERP de la

residencia, los mismos que se encontrarán integrados. A través de la primera se publicará
toda la información necesaria para conocer a la residencia y sus servicios, además de
permitir el ingreso de datos de los clientes y el pago con medio de pago electrónico de la
43
reserva. Dicha información será reportada al ERP, en el cual se complementará de forma
directa la información adicional del cliente, la asignación de habitaciones y la secuencia de
pagos.
Esto presenta una debilidad fundamental, ya mencionada con anterioridad, que

consiste en que no se cuenta con el expertise para desarrollarlos o elegirlos en el mercado.
 Adquisiciones: Adecuación del Inmueble, Mobiliario y Sistemas
En primer lugar, será necesario realizar todas las acciones necesarias para que la
infraestructura se encuentra en las mejores condiciones para recibir huéspedes: revisión de
instalaciones, pintado, limpieza general, etc. El detalle de estas acciones se encuentra en
el capítulo 5. Plan de Operaciones.
Respecto al mobiliario, se distingue entre equipamiento de habitación (cama, escritorio,

televisor, entre otros) y el equipamiento de áreas comunes (computadora, cocina, horno,
refrigerador, mesas, sillas, etc.), los cuales deben tener las características adecuadas para
brindar el confort necesario a los clientes.
A nivel tecnológico, por lo expuesto, se requeriría contar con un software ERP, un

dominio web y una página web, que permita manejar toda la operación de la residencia de
forma integrada.
Las debilidades vienen por el lado de la falta de experiencia en estos temas por parte
de los socios. La principal fortaleza es que el mobiliario se puede conseguir a precios
competitivos, especialmente al ser estandarizado para las habitaciones y poderse comprar
en cantidades que permitan ahorros por escala.
44
3.4.2. Resumen de Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
1. Se cuenta con información previa del mercado objetivo (encuesta y data UVM) y de los
clientes (reserva por web), que permiten focalizar mejor el diseño del servicio y las
acciones de marketing.
2. Contar con medios de pago electrónico (tarjeta de crédito/débito, PayPal) facilita el

pago adelantado de la reserva y permite respaldo en check out.
3. Los horarios de los estudiantes permiten programar las distintas acciones de limpieza
de forma más eficiente.
4. La alimentación diseñada por una nutricionista genera un valor agregado que no

brindan otras residencias.
5. La instalación de la oficina en la residencia y la presencia a turno de los socios, a cargo

de las actividades administrativas y financieras, genera ahorro y facilidad de respuesta
ante eventualidades.
6. El marketing digital (web y redes sociales) es de poco costo y permite alcanzar a

clientes potenciales en todo el mundo.
7. Estar establecidos en Viña del Mar y operar en temporada baja facilita la contar con
personal con experiencia o con practicantes profesionales UVM.
8. El mobiliario comprado de forma masiva y estandarizada genera ahorros importantes.
Debilidades
1. No existen los conocimientos para diseñar, desarrollar o elegir un software ERP;

diseñar y mantener una página web; identificar las necesidades de adecuación del
inmueble y las características del mobiliario.
2. No se cuenta con un protocolo de atención al cliente.
45
3. Se prevé inicialmente un periodo de aprendizaje tanto en la atención al cliente como
en la capacitación al personal.
4. En el check out existe la posibilidad de no poder resarcir daños o gastos adicionales

con la garantía o medios de pago electrónicos.
5. No es seguro que se pueda contar con información de post venta confiable al 100%.
6. Al utilizar un inmueble arrendado, se tiene poca flexibilidad para realizar modificaciones

al mismo.
46
3.5. Análisis FODA
Tabla 3.1: Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Información previa del mercado 1. Falta conocimientos técnicos/arquitectónicos
2. Medios de pago electrónico 2. Falta de protocolo de atención al cliente
3. Horarios de limpieza eficientes 3. Periodo de aprendizaje
4. Alimentación diseñada por
4. Posibles daños no cubiertos por garantía
nutricionista
5. Oficina administrativa y socias en 5. Información de post venta no confiable al
residencia 100%
6. Marketing digital 6. Poca flexibilidad en inmueble arrendado
7. Personal con experiencia o
practicantes UVM
8. Mobiliario estandarizado
1. Apoyo institucional al Estrategias DO
emprendimiento Estrategias FO
2. Imagen positiva de Chile C. (D3-O1, O2) Buscar apoyo institucional para
y Viña del Mar A. (F8-O7, O8) Aprovechar el mobiliario obtener capacitación que permita reducir el
3. Incremento de a precios competitivos y el ahorro período de aprendizaje y diseñar un protocolo de
movilidad estudiantil generado por el arriendo más bajo para atención al cliente.
4. Tecnologías avanzadas y comprar en grandes cantidades y de
accesibles forma estandarizada.
5. Oferta de alojamiento D. (D4-O8) Comprar mobiliario con bajo costo de
reparación o reposición para reducir costos por
OPORTUNIDADES atomizada y poco
B. (F1, F6-O2,O4,O5, O6) Aprovechar daños no cubiertos por garantía.
especializada
las tecnologías de bajo costo para
6. Clientes no cuentan con
ejecutar marketing digital de forma
información confiable del E. (D5-O4) Utilizar la presencia en redes para
intensiva, basado en la información
mercado obtener información de post venta en cantidad
previa, que presente rasgos de
7. Arriendo tendrá precio que permita un buen margen de confianza.
confiabilidad y subrayen la imagen
competitivo por temporada
positiva de Chile y Viña para captar
baja F. (D6-O7) Aprovechar bajo poder inicial de
clientes que no confían en las múltiples
8. Mobiliario a bajo costo alternativas que se presentan. negociación del arrendador para efectuar las
modificaciones que sean necesarias.
1. Trámites migratorios Estrategias FA
complicados
G. (F1, F6-A1,A2,A4) Aprovechando la
2. Desaceleración
información previa y las herramientas
económica de España y
de marketing digital, brindar
México
información acerca de los trámites
migratorios en Chile, y dirigirse a países
alternos a España y México para reducir
3. Facilidad de nuevos el impacto de su posible desaceleración Estrategias DA
competidores y aumentar el mercado potencial.
J. (D6-A5) Realizar y acordar todas las
H. (F3, F5-A5) Enfrentar el posible modificaciones antes que el poder de
AMENAZAS aumento de arriendo con los ahorros negociación del arrendador aumente.
generados por no tener oficina K. (D2-A1, A3) Utilizar el protocolo de atención al
separada ni requerir personal cliente para asegurar un servicio que distinga de
4. Número reducido de administrativo y generar eficiencia en la posibles competidores y para asesorar en los
clientes potenciales limpieza y el marketing. trámites migratorios a los estudiantes.
I. (F1,F4,F5,F6-A3) Utilizar la
información previa, los servicios
personalizados (incluyendo
5. Aumento de poder de alimentación nutricionalmente válida),
negociación de arrendador el marketing digital y la presencia
personal de los socios para
DIFERENCIARSE de otros competidores.
47
4. PLAN DE MARKETING
4.1. Investigación de Mercado
Se realizó una encuesta online vía Formulario Google, que fue enviada a través de
correo electrónico a los estudiantes que realizaron su intercambio en Chile; gracias a la
gestión de la Dirección de Cooperación Internacional se pudo llegar a aquellos que
realizaron su intercambio en la universidad entre los años 2014 y 2017.
La encuesta se encontraba estructurada en base a tres divisiones, cada ítem

correspondiendo a:
1. Información personal y universitaria: 6 preguntas relacionadas con el país de

procedencia, edad, año en que curso el intercambio, campus UVM en el que estudió,
tiempo de duración de dicho intercambio y su preferencia cuanto al uso de redes
sociales.
2. Residencia: 9 preguntas relacionadas con la presencia de otros estudiantes extranjero

en su alojamiento, a través de qué medios encontraron su alojamiento y cuando
encontraron a éste, el costo aproximado individual por concepto de alojamiento y que
servicios se incluían en dicho alojamiento (baño, televisión, tipo de pensión, internet,
áreas verdes, etc.).
3. Experiencia: 7 preguntas en relación a los atributos que consideraron al momento de

venir a Chile y escoger Viña del Mar, como también la valoración que le entregan a la
Ciudad Jardín, la facilidad o dificultad que tuvieron al tramitar su visa de estudiante, si
experimentaron discriminación y si considera que los chilenos son discriminadores con
los extranjeros y finalmente si recomendaría a Viña del Mar a otros estudiantes de
intercambio.
El detalle de las respuestas de dicha encuesta se encuentra en el Anexo 3.
Adicionalmente, se realizó un análisis relacionado con la competencia

mencionado anteriormente en el capítulo 3.3.2. Análisis de las Fuerzas Competitivas de
Porter, que se ampliará en el análisis de oferta comprendido en el presente capitulo.
48
4.2. Estudio de Mercado
4.2.1. Perfil del Cliente
Nuestro público objetivo serán los EEI que arriban a realizar sus estudios en UVM,
provenientes en mayor medida desde México, Estados Unidos, España, Alemania y
Francia, como se puede ver Tabla 4.1 y el Gráfico 4.1.
Tabla 4.1: Presencia según año de alumnos de intercambio en Universidad Viña del Mar.
Fuente: Elaboración propia basada en información del Departamento de Relaciones Internacionales

de la Universidad Viña del Mar.
49
Gráfico 4.1: Número de EEI de la UVM por país y año de llegada.

Como se mencionó en el capítulo 1.1. Problemática u oportunidad, existen alumnos

que llegan con un programa de todo incluido, donde son recibidos por familias anfitrionas
que le prevén alojamiento;83 ellos no forman parte de nuestro público objetivo, ya que no
requieren un servicio de residencia y, por ende, su data no figura en los análisis de la
encuesta.
A raíz de la información obtenida en la encuesta, los EEI que arriban a la Universidad

de Viña del Mar tienen entre 18 a 31 años, con una edad promedio de 23 años, como se
evidencia en el Gráfico 4.2.
83 Información entregada por el Departamento de Relaciones Internacionales de la Universidad Viña

del Mar.
50
Gráfico 4.2: Edad de los EEI.

4.2.2. Análisis de oferta
Viña del Mar es una ciudad reconocida por el alto flujo de turistas y estudiantes
internacionales. A raíz de esto la oferta de alojamiento es abundante, por lo que se ha
recabado información de acuerdo a las residencias universitarias mencionadas en la página
84
de la Ilustre Municipalidad de Viña del Mar y Guía de residencias Universitarias y Casas
de Familias – Unab 85
vistos ya en el capítulo 3. Análisis estratégico, y para así analizar la
oferta respecto de precio y número de habitaciones, si bien la mayoría de los EEI han
arrendado departamentos,86 el análisis se ha realizado respecto a las residencias; ya que
en la encuesta realizada el 83% respondió que de haber existido una residencia exclusiva
84 Ver Guía de Hospedaje Universitario (op.cit.)

85 Información brindada por la Dirección General de Asuntos Estudiantiles – Campus Viña del Mar
de la Universidad Andrés Bello, que cada año produce un tríptico de Guía de Residencias
Universitarias y Casas de Familia.
86 Cfr. Gráfico 3.5.
51
para EEI con todos los servicios incluidos, hubiesen preferido dicha opción como
alojamiento.87
En la Tabla 4.2, se realizó un análisis respecto a la oferta, en base a la información

presentada en las páginas anteriormente descritas. Cabe destacar que se validó en primera
persona dicha información, a través de una verificación por contacto telefónico anónimo con
15 de estos hospedajes, seleccionados de forma aleatoria, determinándose la verosimilitud
de lo presentado.
Tabla 4.2: Análisis de Residencias.
Según el análisis realizado podemos concluir que el valor promedio por habitación
mensual es de $265.655, mientras que el número de habitaciones promedio por residencias
es de 4. La mayor oferta de habitaciones en relación a las residencias analizadas se
concentra en la Residencial Clorinda, Juan Sebastián Izquierdo y Erika Araya con un 14%,
8% y 8% respectivamente.
87 Cfr. Gráfico 4.7
52
Respecto al servicio de pensión de estas residencias, se concluye que existen tres
tipos, con la distribución indicada en el Gráfico 4.3:
 Sin pensión: Aquellas no entregan ningún tipo de alimentación al estudiante.

 Media pensión: Incluye desayuno, almuerzo o cena.
 Pensión completa: Desayuno, almuerzo y cena.
Gráfico 4.3: Distribución EEI según tipo de pensión.
Este análisis, de todas formas, resulta parcial, ya que el EEI tiene varias alternativas
de alojamiento bajo otras tipologías ya mencionadas en el capítulo 3. Análisis estratégico,
por ejemplo, arriendo de habitaciones o departamentos, hostales u hoteles, u otras
soluciones, con distintos niveles de precio y comodidad.
4.2.3. Análisis de Demanda
En los últimos 4 años, como se detalla en el Gráfico 4.4, la UVM recibió las
siguientes cantidades de EEI:
 Año 2014: 125 alumnos.

 Año 2015: 146 alumnos (+16,8%).
 Año 2016: 154 alumnos (+5,5%).
 Año 2017: 167 alumnos (+8,4%).
53
Gráfico 4.4: Cantidad de EEI UVM (2014-2017).
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
2014 2015 2016 2017
Cantidad de
estudiantes de 125 146 154 167
intercambio

Gráfico 4.5: Crecimiento interanual de EEI de la UVM (2014-2017).
20%
15%
10%
5%
0%
2015 2016 2017
% crecimiento 16.8% 5.5% 8.4%

Como se nota en el Gráfico 4.5, en los últimos cuatro años existe una tendencia
creciente respecto a la cantidad de EEI que ingresan a la UVM.
54
En el período 2014-2017, el aumento ha sido del 33,6%, con una TCAC (Tasa de
Crecimiento Anual Compuesto) promedio del 10,1%. En base a esta información, se
obtienen los siguientes datos respecto al crecimiento del número de EEI:
 Crecimiento interanual mínimo: 5,5%

 Crecimiento interanual promedio (TCAC): 10,1%
 Crecimiento interanual máximo: 16,8%
 Crecimiento interanual en el último período: 8,4%
Se considera que, en el futuro, la tendencia continuará en ascenso, a menos que

ocurran cambios estructurales en la relación entre la UVM y los EEI, debido a las
condiciones favorables del entorno expuestas en el capítulo 3. Análisis estratégico. Por lo
tanto, dentro de ese marco positivo, se plantean tres posibles escenarios de crecimiento:
 Escenario pesimista: Crecimiento interanual promedio igual al crecimiento interanual

mínimo de estos últimos años (5,5%).
 Escenario moderado: Crecimiento interanual promedio igual al crecimiento interanual
del último año (8,4%).
 Escenario optimista: Crecimiento interanual promedio igual al crecimiento promedio del
período analizado (10,1%).
El crecimiento interanual máximo obtenido en el lapso analizado no se está

considerando en el análisis por los siguientes motivos:
 Se distancia mucho de los otros valores obtenidos; es casi el doble que el siguiente
porcentaje de crecimiento interanual relevado.
 Luego de haber obtenido ese resultado, el año siguiente se desaceleró el crecimiento,
para luego normalizarse a un nivel menos extremo.
 Ello parecería indicar que se trató de una situación fuera de la tendencia normal
esperada.
Con los escenarios considerados, en la Tabla 4.3 y Gráfico 4.6 se obtienen las
siguientes proyecciones para la cantidad de EEI de la UVM:
55
Tabla 4.3: Proyecciones de Escenarios.
Escenario / año 2018 2019 2020 2021 2022
Escenario pesimista (5,5%) 176 186 196 207 218
Escenario moderado (8,4%) 181 196 213 231 250
Escenario optimista (10,1%) 184 203 223 246 271
Gráfico 4.6: Escenarios de crecimiento en la cantidad de EEI de la UVM (2017-2022).
290
270
Cantidad de Estudiantes
250
230
210
190
170
150
2017 2018 2019 2020 2021 2022
E.Pesimista 167 176 186 196 207 218
E.Moderado 167 181 196 213 231 250
E.Optimista 167 185 203 223 246 271
Por otra parte, de acuerdo con los resultados de la encuesta efectuada sobre los
actuales EEI, que se presentan en el Gráfico 4.7, el 83% indicó que, de haber existido la
posibilidad de una residencia universitaria exclusiva para estudiantes extranjeros de la
UVM, a un precio similar al de las demás residencias, hubieran optado por dicho servicio.
56
Gráfico 4.7: Imagine que antes de venir a Chile hubiera conocido la existencia de una
residencia exclusiva para estudiantes extranjeros de la UVM, a un precio similar al de
cualquier otra residencia de la ciudad y con todos los servicios indicados en la pregunta
anterior ¿Hubiera preferido dicha opción a su alojamiento?
Asumiendo que dicho porcentaje sea representativo de la intención de compra de

los futuros Estudiantes de Intercambio en general, y aplicando el mismo a los escenarios
de crecimiento interanual de la cantidad de Estudiantes de Intercambio para el período
2017-2022, obtenemos que la demanda máxima por un servicio con las características que
se ofrecería, sería la que se presenta en la Tabla 4.4.
Tabla 4.4: Tamaño máximo para proyección de escenarios.
Escenario/año 2018 2019 2020 2021 2022
Escenario pesimista (5,5%) 145 153 161 170 179
Escenario moderado (8,4%) 149 161 175 190 206
Escenario optimista (10,1%) 151 167 183 202 223
57
Estos números representarían el tamaño máximo de clientes que, para los distintos
escenarios, podrían ser captados por el emprendimiento.
4.2.4. Determinación de estrategia genérica de marketing
Nuestra residencia, tiene como estrategia genérica la segmentación basada en

diferenciación. Esto será facilitado por la posibilidad de obtener información detallada y
previa del mercado a través de la encuesta presentada anteriormente en este capítulo; a
continuación, cuando la Residencia esté en funcionamiento, se podrá contar con
información detallada y personalizada, ya que a través del registro del cliente en la página
web se podrá obtener la misma, como se explica en el capítulo 5. Plan de Operaciones. Por
otra parte, el alcance internacional del marketing digital permitirá ir actualizando el servicio
de hospedaje y personalizarlo en tiempo real a las necesidades de los estudiantes.
4.3. Mezcla de Marketing – Modelo de las 4P
De los distintos modelos de mezcla de marketing presentados en el capítulo 2.1.1.

Marketing mix, se ha decidido emplear el modelo de las 4P, y no el de las 7P, por los
siguientes motivos:
 El análisis de la variable Personas ya se está realizando en el Capítulo 8. Plan

de Recursos Humanos.
 El análisis de la variable Procesos ya se está realizando en el Capítulo 7. Plan
de Operaciones.
 Para el análisis de la variable Presencia Física consideramos, en este caso
específico, que termina mayormente insertado en el de la variable Producto, toda
vez que la presentación tanto de la infraestructura como de los servicios forma
parte integral del producto que se está ofreciendo.
A continuación, se presenta el análisis de las 4 variables del modelo.
58
4.3.1. Producto
Se ha escogido como nombre Residencia Universitaria Ciudad Bella, dado que la

ciudad de Viña del Mar posee una diversa estética urbana que surge a raíz de sus
balnearios, cultura, gastronomía y entretención.
La Residencia Universitaria Ciudad Bella tendrá disponible para el EEI habitaciones

que cuenten con las siguientes características:
 Baño privado.
 Cama de una plaza y media, incluyendo ropa de cama.
 Televisor Pantalla Plana.
 Escritorio.
 Silla de Escritorio.
 Closet.
 Velador.
 Lámpara.
 Espejo.
 Estantería.
Los espacios comunes estarán compuestos por:
 Kitchenette.
 Comedor.
 Lavandería.
 Dos Salas de Estudio.
 Quincho.
 Dos salones multiuso (completamente equipados con televisor, rack TV, equipos
de, juego de living, mesa de centro, juego de comedor de 8 sillas, artículos
decorativos).
 Áreas verdes.
 Sala de juegos (Taca Taca y Mesa de ping pong).
59
Las áreas restringidas para el personal de la residencia corresponden a;
 Oficina administrativa.
 Recepción.
 Cocina principal.
 Sala de vestuario del personal.
 Bodega para almacenar insumos para el aseo y mantención.
Al respecto, luego de estudiar la oferta inmobiliaria que podía cumplir con lo

requerido, como se detallará en la variable Plaza, se eligió arrendar un inmueble que cuenta
inicialmente con 25 habitaciones con baño privado, ubicadas sobre un terreno de 780 m2,
con una construcción total de 640 m2 útiles.
En lo que respecta al servicio que se ofrece se incluye lo siguiente:
 Alojamiento.
 Servicios básicos incluidos en el precio (Agua, Luz y Gas).
 TV cable e internet (Incluidos en el precio final).
 Calefacción.
 Media Pensión, con menú diseñado por nutricionista.
 Uso de áreas comunes.
 Atención al cliente 24/7.
4.3.2. Precio
El precio se fijará de forma competitiva respecto a la competencia actual que existe

en la ciudad de Viña del Mar, teniendo en cuenta también los resultados obtenidos en la
encuesta.
En relación a la información tomada de los competidores, en el Análisis de Oferta,

presentado anteriormente en este Capítulo, se concluyó que los rangos de precios de
habitaciones ofrecidas oscilan entre $100.000 hasta $450.000 pesos, siendo el promedio
equivalente a $265.655 pesos, con un número promedio de 4 habitaciones.
60
Según la encuesta realizada a los EEI, como se indica en los Gráficos 4.8 y 4.9,
éstos pagan en promedio entre $200.000 y $300.000 pesos, por concepto de alojamiento,
pero un 89% de estudiantes dice que en dicho costo no se incluyen los gastos de
alimentación.
Gráfico 4.8: Aproximadamente, ¿Cuánto es lo que pago individualmente por concepto de

alojamiento?
Gráfico 4.9 ¿Qué servicio está incluido en el valor que paga o pago por su alojamiento?
61
La demanda, la rentabilidad esperada, los costos, las tarifas de la competencia y la

calidad de servicio que se quiere entregar son elementos importantes a considerar cuando
se desea plantear en este caso, el precio mensual por habitación de la Residencia
Universitaria Ciudad Bella.
De acuerdo a la información resultante del análisis de oferta y la encuesta, se ha

considerado establecer un precio mensual por habitación de $360.000 en el mes de marzo.
Este precio incluye los servicios de limpieza una vez a la semana, media pensión (desayuno
y almuerzo) y acceso al uso de salas comunes. Tal como se verá en el capítulo 7. Análisis
Financiero, se considera la variación del IPC, para todos los años del horizonte evaluado.
Adicionalmente, en los meses de Enero y Febrero en los cuales no hay actividad

académica, la Residencia Universitaria Ciudad Bella ofrecerá sus habitaciones a turistas a
una tarifa de mercado de $28.000 por noche, desde el Año 2.
Este nivel de precios ubica a la residencia en el rango medio superior con respecto
a la competencia que ofrece pensión similar; sin embargo, estas no poseen similitudes
cuanto al número de habitaciones por sitio de hospedaje.
4.3.3. Promoción
Los Objetivos a corto plazo del plan de mercadeo son:
 Dar a conocer la Residencia Universitaria Ciudad Bella a través de las principales redes
sociales (Instagram, Facebook y Twitter).
 Participar en la ceremonia de bienvenida de los EEI en las dependencias de UVM, con
un stand informativo; entregando folletos y la posibilidad de realizar un tour a la
residencia.
 Propiciar la Residencia Universitaria Ciudad Bella como un servicio especializado en
hospedaje de EEI.
 Crear una imagen visual que diferencie el producto de sus sustitutos.
El objetivo a mediano plazo del plan de mercadeo es:  
62
 Consolidar la Residencia Universitaria Ciudad Bella en la industria hotelera en la ciudad
de Viña del Mar.
La residencia está dirigida a los EEI de la Universidad Viña del Mar, que no son
parte del programa todo incluido con familias anfitrionas. Se debe introducir el servicio al
mercado con el fin de divulgar sus funcionalidades, aumentar la participación para
posteriormente alcanzar un posicionamiento sólido.
Plan de Acción
Para introducir la Residencia al mercado se llevará a cabo un Plan de Acción, que

busque captar la atención del público objetivo, dirigirlo hacia el servicio y facilitar su llegada.
A tal fin, se necesita utilizar estrategias de comunicación que induzcan las ventajas
competitivas y comparativas para estimular la toma de decisión de los estudiantes.
La promoción es realizada mediante la página web de la residencia y en cuanto a

publicidad, esta es realizada a través de Instagram, Facebook, Twitter y Google Ads. A
continuación, se especifican los planes referidos a estos canales:
 Las redes sociales inicialmente tendrán una actualización alterna, correspondiendo

a Facebook, Instagram y Twitter, según el calendario semanal, lunes a sábado
(programación de publicaciones) individualmente. Esta programación se logrará
mediante la aplicación Hootsuite.88 Las actualizaciones, por ejemplo, comprenderán
fotografías o videos acompañadas de mensajes, experiencia de alumnos,
información de actividades sociales en Viña del Mar, condiciones meteorologías,
información sobre calendario académico UVM, entre otros.
 Página web de Residencia Universitaria Ciudad Bella: el Home page tendrá una
síntesis de todas las secciones, en su gran mayoría serán imágenes en
desplazamiento con el slogan y mensajes motivadores. Las secciones
corresponderán a; Residencia, Instalaciones, habitaciones, Ubicación y Contacto,
acompañado de fotografías, animaciones, reservas e información de contacto.
88 Información recopilada en la página web: https://hootsuite.com/plans/professional
63
 Google Ads: Publicación de avisos en Google, mediante el Plan Enterprise Básico
el cual tiene un valor de $100.000 por mes e incluye:
o Creación avisos y selección palabras claves: creación de avisos y frases
claves relevantes para la residencia).
o Optimización constante campaña en AdWord: disminución de costos por
click, generando visitas de mayor calidad con el mismo presupuesto.
o Red de Display: páginas web en las cuales se incluyen los avisos, llegando
no solo a quienes buscan en Google, sino a una audiencia mayor.
o Avisos en Computadoras, Teléfonos y Tablets: el aviso aparecerá en
cualquier dispositivo del potencial cliente utiliza para buscar en Google.
o Ejecutivo de Marketing: ejecutivo de cuenta que entrega asesoría y soporte
en campañas de Google.
o Plataforma de Informes: plataforma online que permite ver los resultados de
la campaña en tiempo real.
o Avisos con extensiones: Impulsa el servicio con extensiones de ubicación,
enlaces al sitio, etc.
o Integración con Google Analytics: envío de informes avanzados sobre la
rentabilidad de la campaña de Marketing en internet. 89
Se solicitará autorización a la Dirección de Cooperación International para

promocionar la Residencia Universitaria Ciudad Bella mediante un link que se encuentre
en la sección de internacionalización y redirija al usuario a nuestra página web,
pudiendo así los estudiantes encontrar información respecto a la residencia
universitaria. Y por último también se planteará la entrega de folletos en eventos como
la ceremonia de bienvenida de los EEI.
Imagen corporativa
Como se representa en la Figura 4.1, el logotipo creado corresponde a un diseño

minimalista que inspira juventud. Se ha utilizado el color Pantone 1945 C para crear una
89 Información recopilada en la página web: https://www.tusclicks.cl/adwords/planes-y-precios.html
64
percepción de una residencia moderna y en constante evolución al servicio de nuestros
huéspedes.
Figura 4.1: Logotipo y color institucional
LOGOTIPO COLOR INSTITUCIONAL
Fuente: Elaboración propia y Pantone.com
El logotipo junto al slogan "Tu espacio para vivir y estudiar", son considerados
elementos centrales de apoyo para ofrecer información directa del servicio (características
y reseñas de este).
4.3.4. Plaza
Para determinar una ubicación ideal, se han tomado en consideración los siguientes
aspectos:
1. Cumplimiento con las características identificadas en el capítulo 4.3.1.

2. Cercanía a Campus Diego Portales, donde estudia el 43,7% de los EEI (ver Gráfico
4.10).
3. Fácil acceso a transporte público que conduce tanto a los otros campus de la
Universidad, como a lugares de alto flujo de la ciudad (centro histórico, establecimientos
comerciales, zonas turísticas, entre otros).
65
4. Cercanía a servicios que cubran necesidades de los estudiantes y se integren a la vida
universitaria.
Gráfico 4.10: Campus UVM en el que estudia o estudió regularmente.
Respecto al último punto mencionado, cabe destacar que en los últimos años se ha
afirmado el concepto de cluster universitario, es decir un conjunto de servicios
interconectados que generan ventajas comparativas a través de su localización geográfica
y obtienen beneficios a partir de sus características comunes y complementarias.90 En tal
sentido, Viña del Mar y más específicamente el espacio geográfico cercano al campus
Diego Portales reúne características similares al contar a una distancia razonable servicios
integrados, como hospedajes, espacios de esparcimiento, actividades deportivas y
culturales.
En base al análisis realizado, se ha identificado para la ubicación de la Residencia

Universitaria Ciudad Bella un inmueble ubicado físicamente en Avenida Agua Santa #139,
lugar estratégico para los estudiantes, en especial en términos del traslado hacia las
diferentes sedes de la Universidad. Dicho inmueble se encuentra disponible para su
90 Ver Pereda (2010). Internacionalización: desafío futuro del cluster universitario.
66
arriendo y cumple con las características mencionadas; además, posee estacionamiento
propio y dos accesos, a través de las calles Agua Santa y Von Schroeders.
Figura 4.2: Fachada del Inmueble.
Fuente: Elaboración propia.
67
Figura 4.3: Mapa de ubicación de residencia universitaria, respecto de Campus Portales.
Fuente: Elaboración propia, utilizando GoogleMaps.
Como anteriormente se mencionó, este inmueble ha sido seleccionado no tan solo

por sus características de infraestructura que permiten incorporar los servicios
diferenciadores que se proponen, sino también por su cercana ubicación al Campus Diego
Portales y el fácil acceso al paradero de buses de transporte público y locomoción colectiva,
así como del bus gratuito de acercamiento que provee la universidad al Campus de
Rodelillo.
En especial, se resaltan los siguientes aspectos:
1. Disponibilidad de locomoción y tiempos estimados reducidos hacia los Campus Diego

Portales, Miraflores y Rodelillo, desde la residencia universitaria, como se evidencia en
la Tabla 4.5.
68
Tabla 4.5: Tabla de locomoción y tiempos de recorrido.
Fuente: Elaboración Propia
2. Cercanía a servicios necesarios para el quehacer diario de los EEI;
 Distancia de 550 metros (7 minutos caminando), al supermercado más cercano;

Lider Express.
 Distancia de 500 metros (7 minutos caminando) al hospital más cercano, Hospital
Gustavo Fricke.
 Distancia de 230 metros (3 minutos caminando) a Estación de metro Miramar.
Servicio Merval, el ferrocarril metropolitano que cruza gran parte del Gran
Valparaíso.
69
 Distancia de 800 metros (10 minutos caminando) del tradicional Reloj de flores de
la ciudad jardín y de la playa Caleta Abarca.
 Distancia de 600 metros (8 minutos caminando) de Avenida Valparaíso intersección
Calle Ecuador lugar céntrico de la ciudad con acceso a comercio, entidades
financieras y social de la urbe.
El inmueble se encuentra totalmente operativo. Según lo informado por la corredora de

propiedades Daniela Torres, se ofrece con patentes comerciales al día, permisos
municipales y con informe de saneamiento operativo para funcionar según la normativa
vigente en cuanto a establecimientos de este tipo. Además de las 25 habitaciones
completamente equipadas y remodeladas para uso de hospedaje,91 se cuenta con 34
habitaciones adicionales,92 no acondicionadas al momento para su uso comercial; de
acuerdo a lo estimado, cada una de ellas podría ser acondicionada posteriormente a un
costo actual de $ 460.000 (sin contar el mobiliario).93
El arriendo es a puertas cerradas94, teniendo un valor de arriendo $1.666.667,

mensuales. Sólo se tendrán que incurrir en gastos del mobiliario faltante para
complementar el estándar previsto para una residencia, como se indicará en detalle en el
capítulo 7.1.2. Activos fijos. De esta manera se suplementa la estadía de estudiantes bajo
nuestro concepto de diferenciación.
El abogado Rodolfo Olguín ha redactado una minuta de un contrato de arriendo con

el objeto de que este se presente ante Notario Público (Sr. Gerardo Costes Gasaui), a fin
de que se extienda por escritura pública; de esta forma la arrendataria (nuestra sociedad)
queda protegida. Debido a que tratándose de un contrato a plazo fijo el arrendador no puede
solicitar el término del contrato o la entrega del inmueble antes del vencimiento pactado.
Enseguida, los eventuales terceros que compraran la propiedad durante el período
91 Pero que, para poder ser funcionales al servicio de residencia universitaria, requieren un
acondicionamiento a nivel de mobiliario, que se detalla en el capítulo 7.1.2.Activos fijos.
92 Ver Anexo 4: Informe de Tasación del Inmueble.
93 Ver Anexo 12: Acuerdo de prestación de servicios de acondicionamiento nuevas habitaciones.
94 Es decir, incluye la propiedad, equipamiento, patentes, instalaciones necesarias para el giro de
turismo y operativo.
70
contractual están obligados, de acuerdo al Artículo 1962 del Código Civil, a respetar el
contrato de arrendamiento.
El abogado Rodolfo Olguín, nos entregó la minuta que va a la notaria con su timbre
y firma.95 Sus honorarios ascendieron a $800.000 mil pesos (mitad de una renta), los que
fueron cancelados mediante transferencia electrónica. Una vez que el notario entregue
copia de minuta, dicho contrato se inscribe en el Registro de Gravámenes, Prohibición e
Interdicciones del Conservador de Bienes de Raíces de Viña del mar, por cuanto allí está
inscrita la propiedad del arrendador.
95 Adjunto en Anexo 5: Contrato de Arrendamiento
71
5. PLAN DE OPERACIONES
El plan de operaciones se desarrolla analizando las actividades que realiza la

residencia desde los procesos previos antes del inicio de las actividades y los procesos
core que corresponden a las actividades rutinarias.
Para Heizer y Render, la administración de operaciones es el conjunto de

actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en
productos terminados. Las actividades que crean bienes y servicios se realizan en todas
las organizaciones. Luego, hablar de Plan de Operaciones es hacer referencia al diseño,
implementación y seguimiento de todos los procesos claves de una empresa.96
En este capítulo, se detallan procedimientos a seguir ante posibles eventualidades

y ejecución de actividades rutinarias con el fin de cumplir con la propuesta de valor hacia el
cliente.
5.1. Procesos previos al inicio de actividades.
5.1.1. Diseño de página web y ERP97
De acuerdo a las necesidades individuadas a nivel del Análisis Estratégico y del Plan
de Marketing, los socios consolidan un esquema de necesidades tecnológicas para el
funcionamiento de la residencia, que por un lado se refieren al contenido que se encontrará
publicado en la página web y por otro, al sistema integrado que consolidará la información
de reservas, huéspedes, habitaciones, facturación, etc.
Una vez definidas las necesidades, se consigue una empresa que se encargue del
diseño de ERP y páginas web para que se encargue de materializar lo que se requiere. En
una reunión con el diseñador, se evaluarán las posibilidades, alternativas y en caso de
conseguir una opción que cumpla con lo esperado, se contratará el servicio.
96 Ver Heizer y Render (2004). Principios de administración de operaciones, capítulo 1.

97 El detalle de los servicios que se contratarán en el ámbito de este proceso se encuentra detallados
en el Anexo 6: Propuesta Técnica ERP.
72
Luego de que el diseñador haya realizado una versión beta tanto de la página como del
ERP, se presentará a los socios y de ser aprobado, se efectuarán pruebas para verificar
que cumplan con los requisitos establecidos. Primero vía una simulación en computador y
luego en los equipos que se usarán en la residencia. Una vez aprobados los productos
finales, se procederá a la publicación de la página web y la puesta en función del ERP.
Figura 5.1: Proceso de diseño de página web y ERP
73
Tabla 5.1: Proceso de Diseño web y ERP
Etapa Recursos Humanos Otros costos

 Gerente de Administración
1 Diseñar esquema de necesidades -
Marketing y Recursos Humanos.
2 Conseguir Diseñador  Diseñador (honorarios / factura) -
3 Efectuar reuniones con el Diseñador Marketing y Recursos Humanos. -
 Diseñador
4 Diseñar y desarrollar página web y ERP  Diseñador -
Realizar pruebas en computadora del
5 Marketing y Recursos Humanos. -
diseñador
 Diseñador
Realizar pruebas en equipos de la
6 Marketing y Recursos Humanos. -
residencia
 Diseñador
Publicar página web / poner en operación
7  Diseñador -
ERP
5.1.2. Inicio de actividades
Para comenzar se analizan los aspectos legales necesarios para que la

Residencia Universitaria Ciudad Bella pueda funcionar según la legislación existente en la
República de Chile, y así poner en marcha nuestro emprendimiento, según la normativa
indicada en el Capítulo 4. Residencia Universitaria.
 Establecer la categorización de la “Residencia”.

 Solicitar la patente comercial, que exige la Ilustre Municipalidad de Viña del Mar.
 Inscribir a la empresa en el Servicio de Impuesto Internos y realizar el inicio de
actividades de la misma.
 Contratar los servicios de Transbank, para poder efectuar pagos con medio electrónico.
Según las categorías con que cuenta Transbank nuestra mejor opción es POS
Hoteles y Rent a Car98. Para ellos se requieren los siguientes documentos:
En negocio presencial:
98 Información recopilada de la sección Soluciones para ventas presenciales, en la página web

transbank.cl
74
Uno de los siguientes documentos que acredite el /los Representantes Legales con
poder de firma:
 Fotografía de escritura de constitución
 Certificado de vigencia de la escritura no mayor a 60 días (cuenta de tercero).
 Copia de extracto en el conservador de bienes raíces
 Copia de extracto publicado en el diario oficial
 Copia de escritura pública en que consta sesión de directorio en que se designa
representante legal
 Documento de acreditación de participación en el evento (solo para ferias y eventos)
Para negocio web:

Uno de los siguientes documentos que acredite el /los Representantes Legales con
poder de firma:
 Fotografía de escritura de constitución.
 Certificado de vigencia de la escritura no mayor a 60 días (cuenta de un tercero).
 Copia de extracto en el conservador de bienes raíces.
 Copia de extracto publicado en el diario oficial.
 Copia de escritura pública en que consta sesión de directorio en que se designa
representante legal.
Idealmente, se debe tener una Cuenta Bancaria vinculada al RUT de la Empresa. De lo

contrario, se puede ingresar con una cuenta de tercero, pero es necesario presentar un
poder notarial y el tiempo de entrega del equipo será mayor.
Respecto a los temas legales, solicitud de patente comercial, inscripción de servicios

impuestos interno, relacionado a los costos de la Residencia Ciudad Bella, no serán
considerados, ya que como se indica en el capítulo 4.3.4. Plaza, el inmueble se encuentra
operativo con todos los procesos legales.
75
Figura 5.2: Proceso de Inicio de actividades
Tabla 5.2: Proceso de Inicio de actividades

1 Definir clasificación de la residencia Directorio -
2 Solicitud patente comercial Gerente General -
3 Inscripción Servicio Impuestos Internos Gerente de Finanzas -
4 Contratar servicios de Transbank Gerente de Finanzas $205.122

5.2. Procesos core
5.2.1. Registro del EEI
Cuando el estudiante Extranjero de Intercambio decide alojar en nuestra residencia,

lo primero que debe realizar es ingresar a nuestra página web.
En ella, completará el formulario de inscripción con sus datos y las fechas de

reserva, adjuntando un documento de identidad y el Comprobante de Aceptación de
Intercambio Estudiantil entregado por la UVM,99 lo que permitirá el acceso a la selección
de habitaciones. Posteriormente ingresará a la ventana de pago virtual, utilizando medios
de pago electrónicos, donde abonará un monto determinado para la reserva de la
habitación. Una vez confirmado el pago, el sistema enviará una confirmación a su correo
99 Dicho documento garantiza que el alumno efectivamente estará realizando un programa de

intercambio estudiantil en la Institución.
76
electrónico. Luego y de forma personalizada, se le enviará un correo electrónico de
bienvenida y una guía digital informativa sobre la ciudad de Viña del Mar.
Arribando el EEI a las dependencias de la Residencia Universitaria Ciudad Bella, se

confirmarán sus datos personales en recepción y se proseguirá a incorporar información
adicional a través de un formulario extra,100 que incluirá aspectos adicionales como:
presencia de enfermedad crónica o alergia, información del seguro médico que ha
contratado, contactos de emergencia, restricciones alimenticias de cualquier tipo, etc.
Se recibe el saldo de pago inicial al efectuar la reserva (el mes en curso y el mes de
garantía). Y finalmente, se le hará entrega de la llave de su habitación más un folleto
informativo de la residencia, donde aparecen datos de esta, sus instalaciones, servicios
cercanos y protocolos en caso de algún incidente, y la entrega del reglamento general
residencia Universitaria Ciudad Bella.101 Además, será invitado por el Gerente de Servicio
al Cliente a realizar un recorrido por la residencia para que conozca la localización de los
distintos espacios.
100 Ver Anexo 7: Ficha Inscripción al llegar a la Residencia.

101 Ver Anexo 8: Reglamento de Convivencia.
77
Figura 5.3: Proceso de registro del EEI
Tabla 5.3: Proceso de registro del EEI
Etapa Recursos Humanos Costos

Ingresar datos por página web (datos
1 - -
personales, reserva, documentos adjuntos)
2 Seleccionar habitación - -
Sistema de pago
3 Efectuar el pago de la reserva -
electrónico
4 Enviar correo de bienvenida  Recepcionista -
5 Confirmar datos en recepción  Recepcionista -
6 Recopilar información adicional del huésped  Recepcionista -
Sistema de pago
7 Completar pago inicial  Recepcionista
electrónico
8 Entregar llave y folleto  Recepcionista Folletos impresos
 Gerente de Servicio al
9 Tour por la residencia -
Cliente
78
5.2.2. Limpieza y mantención de la residencia.
La frecuencia de las tareas de limpieza en la residencia se muestra en detalle a continuación

en la Tabla 5.4.
Tabla 5.4: Frecuencia de limpieza.
Instalación Detalle Frecuencia

Habitaciones  Cambio de ropa de cama Una vez a la semana
 Limpieza completa de baño
 Aspirar habitación completa
 Limpieza de vidrios
Áreas Comunes  Comedores Todos los días
 Sala de estudio
 Lavandería
 Kitchenette
 Quincho
 Salones multiuso
 Áreas verdes
 Sala de juegos
 Oficina administrativa
 Recepción
 Sala de vestuario personal
 Bodega para almacenaje de insumos de
aseo y mantención
Cocina  Lavado de vajilla Después de cada comida
Respecto a la limpieza de las habitaciones, el proceso iniciará con la entrega del

listado de habitaciones por limpiar en el día, que se encuentren libres, y las llaves
respectivas, por parte del personal de recepción. El ama de llaves procederá a recoger los
materiales de aseo y realizará la limpieza indicada en la tabla anterior, hasta concluir las
habitaciones que corresponden al día. Al guardar los materiales de aseo, tendrá que
verificar el stock para el siguiente proceso, tomando nota de los materiales que es necesario
reponer, cuya información deberá entregar al personal de recepción en el respectivo
formato de solicitud de materiales de aseo 102 junto con el listado de habitaciones aseadas
y las llaves de las mismas.
102 Ver Anexo 9
79
Figura 5.4: Proceso de limpieza y mantención de la residencia.
Tabla 5.5: Proceso de limpieza y mantención de la residencia.
Etapa Recursos Humanos Costos

 Recepción
1 Entregar listado de habitaciones y llaves -
 Ama de llaves
2 Recoger materiales de aseo  Ama de llaves -
3 Limpiar habitaciones  Ama de llaves -
4 Guardar y revisar stock de materiales de aseo  Ama de llaves -
5 Compilar y entregar solicitud de materiales de aseo.  Ama de llaves -
 Ama de llaves
6 Entregar listado de habitaciones y llaves -
 Recepción
 Gerente de Finanzas y
7 Reponer materiales de aseo Por definir
Logística.
Respecto a actividades eventuales de mantención de la residencia, cada vez que se genere

un desperfecto (eléctrico, carpintería, jardinería, cañerías, etc.) se contactará
telefónicamente a un experto que trabajará con nosotros.
5.2.3. Alimentación
Este proceso comienza desde que el cocinero compra los alimentos, cabe señalar
que una nutricionista nos facilitará un folleto alimenticio para aplicar por lo que
consideramos que no es necesario contratar una nutricionista para esta labor que solo se
requiere solo una vez.
80
Figura 5.5: Proceso de alimentación.
Tabla 5.6: Proceso de alimentación.

1 Revisión de menú.  Chef -
2 Verificación de stock de alimentos.  Chef -
3 Comprar insumos que faltan  Chef Por definir
4 Preparación de alimentos  Chef -
5 Recoger vajilla  Ama de llaves -
6 Limpieza de vajilla  Asistente de cocina -
7 Limpieza de comedores y de cocina  Ama de llaves -
5.2.4. Atención al cliente y servicio post venta
Para el servicio de atención al cliente, no se diseña un proceso estandarizado, toda

vez que, por su esencia, es un servicio que cambia de acuerdo a la exigencia del cliente.
Sin embargo, se ha previsto el diseño de un protocolo de atención, contenido en el Anexo
10, con el que podrá contar el personal de recepción ante situaciones de emergencia,
solicitud de información por parte de un huésped, o presentación de reclamos.
81
En cualquiera de los casos, el protocolo prevé la intervención inicial del personal
de recepción; en el caso que no pueda resolverlo directamente, tendrá que intervenir la
socia que se encuentre presente en la residencia en ese momento, o se alcanzará por vía
telefónica. Una vez concluida la situación, se pedirá al huésped la compilación de un reporte
de atención, donde indique su satisfacción con la atención recibida. La jerarquía de
procedimientos y quienes son los encargados de cada uno se presentan en el Árbol de
decisiones, contenido en el Anexo 10.
Figura 5.6: Proceso de atención al cliente
Fuente: Elaboración Propia
82
6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
El plan de recursos humanos se desarrolla analizando el perfil que debe tener cada
empleado de la residencia, sumado a la descripción de las funciones a realizar en cada
puesto. La Residencia Universitaria Ciudad Bella cuenta con una estructura de personal
simple, ya que no es un establecimiento hotelero donde el volumen de huéspedes y los
servicios ofrecidos son mayores, por lo que la necesidad de empleados es menor.
El capital humano de la residencia está integrado por 4 socias, quienes conforman

una Empresa de Responsabilidad Limitada, constituyen el Directorio de la empresa y
ocupan las cuatro Gerencias de Línea:
 Gerencia de Administración, Marketing y Recursos Humanos.

 Gerencia de Logística y Finanzas.
 Gerencia de Operaciones.
 Gerencia de Servicio al Cliente.
Una de ellas, adicionalmente a dicho cargo, será elegida para constituirse como Gerente
General de la sociedad.
Por otra parte, el personal operativo está constituido por recepcionistas, ama de
llave, chef, asistente de cocina y guardias de seguridad. Inicialmente el personal contratado
contará con un contrato de plazo fijo, el cual se transformará en indefinido llegada la fecha
fijada para su término, siempre y cuando el trabajador continúe prestando servicios para la
Residencia Universitaria Ciudad Bella (con su conocimiento), en conformidad con lo
previsto en el Artículo 159, numeral 4 del Código del Trabajo.
Adicionalmente para ciertos servicios eventuales se requerirá contratar de caso en

caso a personal con boleta de honorarios como es el caso de nutricionista para elaboración
de menú y corredora de propiedades, etc.
83
6.1. Organigrama
Figura 6.1: Organigrama
6.2. Personal Directivo
 Gerente General
Lidera la gestión estratégica, dirigiendo y coordinando las distintas áreas de la

Residencia Universitaria Ciudad Bella para asegurar así la rentabilidad, competitividad,
continuidad y sustentabilidad; velando por el cumplimiento de las normativas y reglamentos
legales vigentes.
84
 Gerente de Administración, Marketing y Recursos humanos:
Se encarga de apoyar, controlar y evaluar las actividades con el fin de lograr mayor
eficiencia y eficacia, asegurando el funcionamiento adecuado de las dependencias. Realiza
funciones destinadas al desarrollo e implementación de estrategias de marketing a corto y
largo plazo. Tiene a su cargo la contratación de trabajadores, a través de entrevistas y
análisis de capacidades de estos.
 Gerente de Logística y Finanzas
Se encarga de garantizar la disponibilidad de fuentes de financiación y proporcionar

el debido registro de las operaciones financieras que se realicen para el funcionamiento de
Residencia Universitaria Ciudad Bella, además de ser el responsable de la ejecución
efectiva de las compras que se realicen en la Residencia
 Gerente de Operaciones
Se encarga de supervisar el correcto funcionamiento de los servicios de la

Residencia, en especial alimentación y limpieza, así como la correcta mantención de la
infraestructura, equipos y mobiliario.
 Gerente de Servicio al Cliente
Se encarga de asegurar que la atención a los huéspedes de la Residencia cumpla

y supere con las expectativas en todas sus distintas interacciones, desde el acceso a la
página web hasta el check out. Es responsable del correcto funcionamiento de los sistemas
informáticos de la Residencia y de enviar el correo de bienvenida a los estudiantes que
realicen reserva mediante página web, además de acompañarlos en el tour de
presentación.
85
6.3. Personal de Línea
 Recepcionista
El puesto será ocupado por cuatro recepcionistas, que reportan a la Gerente de

Servicio al Cliente.
Reciben un uniforme corporativo que consta de: dos poleras pique y polerón con
cierre color Pantone 1945 C con nombre de la persona y logo de Residencia Universitaria
Ciudad Bella.
Los requisitos para el puesto son:
 Profesional de Turismo y Hotelería, Técnico en Turismo u Estudiante en práctica

del rubro.103
 Experiencia de al menos un año en el rubro (excepto practicante).
 No presentar antecedentes.
 Nivel comunicacional básico en inglés.
 Alto conocimiento en aspecto turístico y de localización de la Región de
Valparaíso.
 Ser metódico, extrovertido y trabajar bajo presión.
Sus funciones serán las siguientes:
 Confirmar datos y recopilar información adicional del huésped al llegar a la

residencia.
 Cobrar el saldo de pago inicial al efectuar la reserva.
 Entregar llave de habitación e instructivo de la residencia a los huéspedes.
 Entregar y recibir del ama de llaves el listado de habitaciones y llaves para
realizar el aseo de las mismas
103 Se propondrá al Jefe de Carrera de Administración de Negocios Turísticos y Hoteleros de la

Universidad de Viña del Mar la opción de que sus alumnos puedan realizar su práctica profesional
en Residencia Universitaria Ciudad Bella.
86
 Brindar servicio al cliente durante su turno de trabajo, de acuerdo al protocolo
indicado.
 Ama de llaves
El puesto reportará a la Gerente de Operaciones.
Se le hará entrega de un uniforme corporativo que consta de: dos conjuntos tipo
pijama sanitario, cuello en V y pantalón ajustable color Pantone 1945 C con nombre de la
persona y logo de Residencia Universitaria Ciudad Bella.
Los requisitos para el cargo son:
 Nivel de educación media completa.

 Experiencia de al menos un año en actividades similares.
 Ser metódica, trabajar bajo presión, poseer una actitud amable y servicial con el
EEI entre otras.
 Asear dos veces al día (luego de desayuno y almuerzo) comedor y cocina.

 Asear una vez al día los pasillos e instalaciones de uso común de la residencia:
sala de estudio, lavandería, kitchenette, salones multiuso, recepción y sala de
juegos.
 Asear una vez a la semana, según cronograma y disponibilidad, las
habitaciones, sala de vestuario de personal, oficina administrativa, bodega para
almacenaje de insumos de aseo y mantención, áreas verdes y quincho.
 Lavar sabanas y mantelería una vez a la semana.
 Recibir listado de habitaciones y llaves de parte de recepción para
posteriormente realizar entrega de dicho listado y llaves a recepción luego de
limpiar las habitaciones.
 Recoger materiales de aseo y revisar stock de materiales.
 Recoger vajilla correspondiente al desayuno y almuerzo.
87
 Chef
El puesto reporta a la Gerente de Operaciones.
Se le hará entrega de un uniforme corporativo que consta de delantal largo color

blanco, chaqueta cocinera color Pantone 1945 C con nombre de la persona y logo de
Residencia Universitaria Ciudad Bella más dos gorros de cocinero color blanco.
 Profesional de Gastronomía o Técnico en Gastronomía

 Experiencia de al menos un año en el rubro.
 Demostrar eficiencia, puntualidad, creatividad, vocación, trabajo en equipo, entre
otras.
 Revisar y preparar el menú (desayuno y almuerzo).

 Verificar el stock de alimentos y compra.
 Asistente de cocina
Asiste en sus labores y reporta al Chef.
Se le hará entrega de un uniforme corporativo que consta de dos delantales estola

ajustable color Pantone 1945 C con nombre de la persona y logo de Residencia
Universitaria Ciudad Bella más dos cofias.

 Curso de manipulación de alimentos
 Experiencia de al menos un año como asistente de cocina
88
 Poseer capacidad para trabajar bajo presión, trabajar en equipo y facilidad para
aprender.
 Asistir al Chef en elaboración de almuerzo.

 Limpiar la vajilla correspondiente al desayuno y almuerzo.
 Guardia de seguridad
El puesto será ocupado por dos guardias de seguridad nocturna, que reportarán a
la Gerencia de Servicio al Cliente.
Se les hará entrega de un uniforme corporativo: dos camisas, pantalones y chaqueta

corporativos color negro, más dos corbatas color Pantone 1945 C, con logo de Residencia
Universitaria Ciudad Bella.

 Curso de OS10 vigente.
 Experiencia mínima de un año desempeñándose como guardia de vigilancia, se
solicitarán dos referencias.
 Poseer capacidad de tomar decisiones de acuerdo a sus funciones, serenidad
en situaciones de riesgo, entre otras.
 Velar por la seguridad de la residencia.

 Realizar rondín por las inmediaciones de la Residencia Universitaria Ciudad
Bella.
 Revisar las cámaras de seguridad.
89
6.4. Jornadas laborales y remuneraciones
Tabla 6.1: Jornada de Trabajo y Remuneraciones.
Remuneración
Puesto Horario de trabajo 104 Contrato
integral mensual 105
Recepcionista 1 De martes a viernes 06:30 – 14:30 $ 240.000
Jornada parcial
(30 horas)
Recepcionista 2 De martes a viernes 14:30 – 22:30 $ 240.000
Sábado y domingo 07:30 – 15:00

Recepcionista 3 $ 180.000
Lunes 06:30 – 15:00 Jornada parcial
Sábado y domingo 15:00 – 23:00 (22 horas)
Recepcionista 4 $ 180.000
Lunes 15:00 – 22:30
De lunes a viernes 09:00 – 17:30 Jornada completa
Ama de llaves $ 400.000
Sábado 09:00 – 14:00 (45 horas)
Jornada completa
Chef De lunes a viernes 06:00 - 14:30 $ 540.000
(40 horas)
Asistente de Jornada completa
De lunes a viernes 07:00 – 15:30 $ 330.000
cocina (40 horas)
Guardia de Jornada completa
De lunes a jueves 22:00 – 07:00 106 $ 380.000
seguridad 1 (34 horas)
Viernes 22:00 – 07:45
Guardia de Jornada parcial
Sábado 22:30 – 07:45 $ 300.000
seguridad 2 (26 horas)
Domingo 22:30 – 07:00
TOTAL $ 2.830.000
Todo el personal directivo no estará sujeto a la duración de la jornada ordinaria de

trabajo, de acuerdo al Artículo 22°, inciso 2 del Código de Trabajo. Por otra parte,
considerando que dichos cargos estarán asignados a las socias, y que las mismas además
cuentan con otras ocupaciones, se considerará para el desarrollo de sus funciones un
vínculo ad honorem, sin remuneración mensual, al neto del reparto de utilidades y eventual
reembolso de gastos incurridos en el desarrollo de sus labores.
104 Se prevé un tiempo de 30’ de descanso o colación al interior de la jornada diaria, cuando ésta
supera las 6 horas. Dicho tiempo no se computa en el cálculo total de las horas laboradas
semanalmente, de conformidad con lo dispuesto en el Artículo 34° del Código de Trabajo.
105 Remuneración bruta más aportes del empleador.
106 Para los guardias de seguridad, la hora indicada como fin de jornada se refiere al día siguiente al
indicado.
90
7. ANÁLISIS FINANCIERO107
Se realiza el estudio financiero con el objetivo de ordenar y sintetizar la información

de carácter monetario proporcionado la elaboración de un análisis económico del proyecto,
en el que se determinará su rentabilidad. Se han considerado ajustes de IPC anuales en
las proyecciones de acuerdo a lo indicado en la Tabla 7.1.
Tabla 7.1: Ajuste de IPC.

IPC
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
2,7% 3,0% 3,0% 3,0% 3,0%
Fuente: Banco Central de Chile, Encuesta de Expectativas Económicas – diciembre 2017.
7.1. Inversión
La inversión inicial corresponde al monto necesario para la puesta en marcha del

proyecto. A continuación, se detallan las distintas inversiones consideradas, para finalmente
desplegar un cuadro resumen para la inversión inicial total.
7.1.1. Capital de Trabajo
La inversión en capital de trabajo constituye los recursos necesarios para la

operación normal del proyecto en sus inicios y corresponde a los primeros desembolsos
para solventar los insumos de operación. Para el caso del Residencia Universitaria Ciudad
Bella, en el capital de trabajo se ha hecho una división entre los desembolsos relacionados
al arriendo del inmueble y los gastos previos al inicio de operaciones.
107 La información presentada en las Tablas del presente capítulo respecto a los años 2-5, cuando
no se indique de otra forma, hacen referencia al Escenario Pesimista de crecimiento para el horizonte
proyectado. En la información presentada en el capítulo 7.6. Flujo de caja, se incluye la información
completa para los 3 escenarios.
91
Respecto al inmueble, se encuentran los siguientes valores:
 Un mes de renta, por concepto de garantía, pagado anticipadamente y que será

devuelto al concluirse la relación contractual.
 Un mes de renta, correspondiente al mes anterior al inicio de operaciones, necesario
para los acondicionamientos necesarios.
 Un mes de renta, correspondiente al primer mes de operaciones, adelantado.108
En los gastos previos se encuentran:
 Las remuneraciones del primer mes de operaciones.

 Los servicios básicos del mes anterior al inicio de operaciones, para el
acondicionamiento del inmueble, y del primer mes de operaciones.
 El pago por servicio de ERP que comprende personalización, almacenamiento y puesta
en línea, además del primer mes de operaciones.109
 El costo de la alimentación correspondiente al primer mes de funcionamiento.
 Los honorarios referidos a los servicios requeridos para el inicio de actividades.
Tabla 7.2: Capital de Trabajo.
CAPITAL DE TRABAJO
ARRIENDO
Valor
Mes Garantía $ 1.666.667
Mes de Febrero $ 1.666.667
Mes de Marzo $ 1.666.667
GASTOS PREVIOS
Remuneraciones Marzo $ 2.790.000
Servicios Básicos Marzo $ 801.102
ERP pago inicial y meses de Febrero y Marzo $ 359.970
Alimentación Marzo $ 3.000.000
Abogado $ 800.000
Notaria $ 166.667
Conservador de Bienes Raíces $ 166.667
TOTAL $ 13.084.407
108 Ver Anexo 5: Contrato de Arriendo del Inmueble.

109 Ver Anexo 6: Propuesta Técnica ERP.
92
7.1.2. Activos Fijos
El inmueble es arrendado con mobiliario;110 sin embargo, a fin de adecuar el mismo

a los requerimientos de una residencia universitaria, se requiere adquirir antes del inicio de
operaciones una serie de activos, principalmente mobiliario complementario, a fin de
asegurar un servicio acorde a lo previsto; además de elementos de decoración y de
recepción, y un teléfono móvil que será utilizado por una socia, a turno, para efectos de
emergencia.
Tabla 7.3: Activos Fijos

Mobiliario Inicial
Año 0
Habitaciones Unidades Valor unitario Total
Escritorio 25 $ 19.990 $ 499.750
Silla de Escritorio 25 $ 9.990 $ 249.750
Espejo 25 $ 3.990 $ 99.750
Lámparas 25 $ 5.000 $ 125.000
Estantería 25 $ 29.990 $ 749.750
Área Quinchos
Juego de Comedor 8P 1 $ 519.544 $ 519.544
Mesa de Plastico 6P 3 $ 14.990 $ 44.970
Piso base cuadrada 20 $ 1.699 $ 33.980
Proyecto de Quincho (Sodimac) 1 $ 1.590.000 $ 1.590.000
Pérgola 1 $ 79.990 $ 79.990
Lavandería
Lavadora 18kg 2 $ 199.990 $ 399.980
Secadora 9kg 1 $ 199.990 $ 199.990
Sala de Estar
Led Marca Kioto 40" Full HD Smart TV 2 $ 179.990 $ 359.980
Rack 2 $ 24.990 $ 49.980
Equipos de Musica 2 $ 49.990 $ 99.980
Juegos de Living (Sofa de 3
cuerpos y 2 cuerpos) 2 $ 189.990 $ 379.980
Mesas de Centro 2 $ 23.990 $ 47.980
Decoraciones varias - $ 20.000 $ 20.000
Sala de Estudio
Escritorio 10 $ 19.990 $ 199.900
Pizarra 2 $ 24.990 $ 49.980
Sala de Juegos
Mesa de Ping Pong 1 $ 99.990 $ 99.990
Mesa de Taca Taca 1 $ 69.990 $ 69.990
Varios $0
Telefono Movil 1 $ 69.990 $ 69.990
Decoración Oficina y Recepción 1 $ 25.000 $ 25.000
Reloj Mural 2 3490 $ 6.980
Recepción
Estanteria 1 $ 29.990 $ 29.990
Impresora Multifuncional 1 $ 69.990 $ 69.990
Computadora 1 $ 349.990 $ 349.990
TOTAL $ 6.622.054
110 Ver Anexo 5.
93
Por otra parte, la ampliación de capacidad para los años 2-5, según el escenario
que se plantee, implica la adquisición, para cada nueva habitación habilitada, del mobiliario
indicado en la Tabla 7.4.
Tabla 7.4: Activos Fijos para ampliación de capacidad
ACTIVO FIJO
MOBILIARIO POR HABITACIÓN ADICIONAL
Habitaciones Unidades Valor unitario Total
Escritorio 1 $ 19.990 $ 19.990
Espejo 1 $ 3.990 $ 3.990
Lámparas 1 $ 5.000 $ 5.000
Estantería 1 $ 29.990 $ 29.990
Combo Cama (Base, respaldo, colchon y velador) 1 $ 129.990 $ 129.990
Led Master-G 32'' 1 $ 99.990 $ 99.990
TOTAL $ 298.940
7.2. Depreciación
Para las depreciaciones de los activos fijos se utilizará el método lineal, la que
asume una distribución uniforme del gasto en el periodo de vida útil del activo. 111 En la tabla
7.5 se muestran las depreciaciones consideradas para este proyecto.
111 Ver Tabla de Vida útil de los bienes físicos del activo inmovilizado. Servicios de Impuestos
Internos.
94
Tabla 7.5: Vida útil de activos fijos
Activos Vida Útil

Proyecto de Quincho 20 años
Escritorio 7 años
Silla de Escritorio 7 años
Espejo 7 años
Lámparas 7 años
Estantería 7 años
Juego de Comedor 8P 7 años
Pérgolas 7 años
Led Marca Kioto 40" Full HD Smart TV 7 años
Rack 7 años
Juegos de Living (Sofá de 3 cuerpos y 2 cuerpos) 7 años
Mesas de Centro 7 años
Decoraciones varias 7 años
Pizarra 7 años
Mesa de Ping Pong 7 años
Mesa de Taca Taca 7 años
Reloj Mural 7 años
Combo Cama (Base, respaldo, colchón y velador) 7 años
Led Master-G 32'' 7 años
Decoración Oficina y Recepción 7 años
Equipos de Música 6 años
Mesa de Plástico 6P 6 años
Piso Base Cuadrado 6 años
Impresora Multifuncional 6 años
Computador 6 años
Lavadora 18kg 3 años
Secadora 9kg 3 años
Teléfono Móvil 3 años
7.2.1. Valor Residual
El horizonte de evaluación resulta ser menor que la vida útil de algunos activos fijos,
por lo que se debe considerar al final del proyecto el valor de esos activos, ya sea porque
se venderán o porque sigan en operación después del horizonte definido. Dichos valores
se detallan en el Anexo 13: Depreciación.
Como supuestos para el cálculo de dicho valor residual, se considera que para todos
los activos, se recuperará como valor residual el valor en libros de los mismos, es decir el
valor inicial menos la depreciación acumulada, con dos excepciones: en el caso del
95
proyecto de quincho, toda vez que el mismo será construido a medida en un espacio que
no es de propiedad de la sociedad y resultará de difícil traslado o venta de forma separada,
se considera valor residual cero; mientras que para las lavadoras y secadora, que ya se
encontraban completamente depreciadas, se obtendrá un valor de venta igual al 20% de su
valor de compra.
7.3. Ingresos
Los ingresos estimados para este modelo de negocio, obtenidos por concepto de
alojamiento, se presentan a continuación.
La encuesta realizada arroja que un alto porcentaje de los EEI estaría interesado en
utilizar un servicio similar al que ofrecemos,112 siendo este muy superior a la cantidad de
habitaciones ofrecidas inicialmente por la Residencia Universitaria Ciudad Bella. Con ello,
planteamos como supuesto una ocupación total desde el Año 1, en Marzo (inicio de clases
en UVM), asignando un valor inicial mensual de $360.000 por habitación, de acuerdo al
análisis realizado en el Capítulo 4.3.2. Precio. Cabe recordar que el servicio de alojamiento
comprende desayuno y almuerzo, servicio de lavandería y acceso a las áreas comunes.
Hacia el horizonte proyectado, en los meses de Enero y Febrero a partir del año 2
de operación, en los cuales no hay actividad académica para los EEI, se ofrecerá el servicio
de alojamiento, con las mismas características, pero con dos características distintas: en
primer lugar, se podrá recibir a huéspedes que no sean EEI; y en segundo lugar, el costo
será diario y ya no mensual, obedeciendo a precios de mercado para aquellos turistas
extranjeros o nacionales que visitan la región; en tal sentido, se ha definido que la tarifa
designada para estos será de $28.000 pesos por noche.
112 Ver capítulo 4.2.3. Análisis de demanda
96
Tabla 7.6: Tarifas Residencial Universitaria Ciudad Bella.
Respecto a la oferta de habitaciones, Residencia Universitaria Ciudad Bella iniciará

el primer año con las 25 habitaciones listas al momento de arrendar el inmueble; esto
considerando que, dado el inicio de operaciones y los menores ingresos al operar sólo en
10 de los 12 meses del año, es preferible minimizar el gasto en acondicionar un espacio
para nuevos huéspedes. Esto genera que, de acuerdo a lo visto en la Tabla 4.4, las 25
habitaciones individuales representen un porcentaje del tamaño máximo que varía entre el
17,2% (escenario pesimista) y el 16,6% (escenario optimista). Considerando un supuesto
de 16,9%, que representa el promedio de dicho rango, el número de huéspedes (y por lo
tanto habitaciones con las que se tiene que contar) de acuerdo a los escenarios es el que
se indican en la Tabla 7.6.
Tabla 7.7: Número de habitaciones y huéspedes según escenarios.

Escenario Pesimista 25 26 27 29 30
Escenario Moderado 25 27 30 32 35
Escenario Optimista 25 28 31 34 38
De acuerdo a las tarifas presentadas en la Tabla 7.5 y la cantidad de huéspedes en

la Tabla 7.6, los ingresos para este modelo de negocio son los siguientes:
97
Tabla 7.8: Ingresos según Horizonte de Evaluación.
Escenario pesimista $90.000.000 $ 139.360.000 $ 149.061.600 $ 164.906.296 $ 175.710.502

Escenario moderado $90.000.000 $ 144.720.000 $ 165.624.000 $ 181.965.568 $ 204.995.585
Escenario optimista $90.000.000 $ 150.080.000 $ 171.144.800 $ 193.338.416 $ 222.566.635
7.4. Costos
7.4.1. Costos Fijos
En primer lugar, se consideran como costo fijo las remuneraciones de la Ama de

llaves, Chef y Asistente de cocina,113 ya que son trabajadores de línea indispensables para
el funcionamiento y entrega del servicio.
En segundo lugar, deben considerarse los servicios básicos (agua, luz y gas) con
los que cuenta la residencia. A tal fin, se ha obtenido dicha información a través de la señora
Lorena Torres Meier114, propietarias de Hostal 7 Norte, quien cuenta con información
histórica de sus consumos a lo largo del tiempo y con distintos porcentajes de ocupación.
Al respecto, el promedio mensual de dichos costos era de $ 60.000 en período de

plena ocupación, que en el caso de Hostal 7 Norte correspondían a 9 huéspedes en 9
habitaciones, y brindando el mismo tipo de servicio que el que ofrece la Residencia
Universitaria Ciudad Bella. En la Tabla 7.9 se obtiene el cálculo relativo a esta última, para
el presente año, manteniendo las proporciones obtenidas. Las mismas proporciones, con
reajuste por IPC, se mantendrán durante el horizonte en los distintos escenarios.
113 Ver capítulo 6.4. Jornadas laborales y remuneraciones

114 Ver Anexo Nº11: Solicitud de información respecto a valores de Alimentación y Servicios Básicos.
98
Tabla 7.9: Cálculo de costos de servicios básicos.
Con relación a la conectividad, se ha cotizado los servicios de VTR, resultando

planes de Cable/Internet/Teléfono y adicionalmente un plan de teléfono móvil. Respecto del
servicio WebPay, este se ha fijado de acuerdo resultados de investigaciones precedentes
relacionadas con el rubro115, actualizado por las variaciones del IPC.
En el Anexo 14: Detalle de costos fijos y gastos, se mencionan en detalle los ítems
que se incluyen en este rubro; la frecuencia de compra de los mismos es variable, teniendo
algunos artículos con reposición anual (ropa de cama, mantelería, artículos de lavandería)
o con un promedio mensual, al tener reposición de acuerdo a necesidad de stock (artículos
de aseo, servilletería). En la Tabla 7.10 se indican los costos fijos relativos al Año 1116.
115 Ver Pinto Poehls (2009). Memoria Título: Plan de Negocios para un Complejo Hotelero de Domos,
con Enfoque Ecológico y Astronómico, en la Zona de San Pedro de Atacama.
116 Para los años 2-5 entran en juego tanto el aumento de capacidad de la residencia, que influye por
ejemplo en la adquisición de ropa de cama adicional, como el IPC. Los valores se encuentran
actualizados en los distintos Flujos de caja. Adicionalmente, se debe considerar que en el año 1,
debido al inicio de operaciones en Marzo, ciertos costos no cubren los 12 meses.
99
Tabla Nº 7.10: Costos fijos
COSTOS FIJOS
Año 1
Remuneraciones $12.700.000
Agua $1.833.333
Luz $1.833.333
Gas $1.833.333
Cable/Internet/teléfono $879.890
Plan Movil $175.890
Web Pay $2.256.340
Ropa de Cama $949.000
Lavanderia $51.380
Varios $14.000
Insumos de Limpieza $1.455.610
$23.982.110
7.4.2. Costos Variables
En relación a los costos variables, se ha considerado como tales los costos de

alimentación; de forma similar a los servicios básicos, la información se ha obtenido por
medio de la propietaria de Hostal 7 Norte, quien brinda un servicio de alimentación similar
y pudo estimar el costo promedio per cápita para la elaboración de desayuno y almuerzo.
Con estos valores se ha realizado un presupuesto semanal en conjunto con la Nutricionista,
para generar un menú que, dentro de ese presupuesto, cumpla con características
nutricionales positivas. En la tabla 7.11 se detalla el costo unitario de la alimentación diaria.
Tabla 7.11: Costos variables
100
7.5. Gastos
Los gastos de operación están determinados por aquellos que afectan el desarrollo
de las actividades de la Residencia Universitaria Ciudad Bella. Identificamos ocho grupos
de gastos correspondientes a gastos de personal, gastos de recepción, gastos de
seguridad, gastos de publicidad, gastos administrativos, servicios de terceros, otros gastos
varios y vestuario de personal, detallados en el Anexo 14: Detalle de costos fijos y gastos.
Entre los gastos varios, encontramos la comisión de la Corredora de Propiedades,

el cual corresponde al 50% de un mes de arriendo del inmueble, y al acondicionamiento de
habitaciones sin uso que requieran ser habilitadas para el primer mes del siguiente año117.
Entre los servicios de terceros, encontramos los pagos correspondientes al servicio

de mantención del ERP; respecto a personal de honorarios, solo se requerirá de una
nutricionista la cual es familiar de uno de los socios, por lo que no hay un gasto asociado a
aquello. En la Tabla 7.12 se indican los gastos, subdivididos por rubro, relativos al Año 1118.
Tabla 7.12: Gastos.
GASTOS
Año 1
Gastos de Personal $ 15.200.000
Gastos de Recepción $ 33.450
Gastos de Seguridad $ 29.980
Gastos de Publicidad $ 1.026.970
Gastos Administrativos $ 86.420
Arriendos $ 16.666.670
Servicios Terceros $ 1.249.900
Otros Gastos Varios $ 1.293.334
Vestuario Personal $ 308.380
Total $ 35.895.104
117 Ver Anexo 12: Acuerdo de prestación de servicios de acondicionamiento de nuevas habitaciones.
En el caso del Año 1, en escenario pesimista, se acondiciona una habitación adicional.
118 Para los años 2-5 entran en juego el IPC y que en, el año 1, debido al inicio de operaciones en
Marzo, ciertos gastos no cubren los 12 meses; por ejemplo, el servicio de Google Ads o el arriendo
del inmueble.
101
7.6. Flujo de caja
7.6.1. Horizonte de evaluación y tasa de descuento
El periodo de tiempo a considerar como horizonte de evaluación corresponde a la

evaluación de 5 años; esto puesto que estamos frente a un proyecto con un nivel de
inversión relativamente bajo (basado en una operación de local arrendado) y con un retorno
rápido de la inversión. Además, el nivel reducido de operación respecto al mercado
potencial (17% de los EEI UVM con interés en contar con servicios similares) hace preferir
una flexibilidad mayor en el largo plazo, a fin de poder determinar eventuales expansiones
del modelo.
Respecto a la tasa de descuento, se han analizado evaluaciones económicas

hechas para distintos modelos de negocios del rubro de hotelería en Chile, comprobándose
que la tasa de descuento en la mayoría de los casos, fluctuaba alrededor del 15%.119 En
base a estos precedentes, se ha decidido dicha tasa de descuento del 15% para la
evaluación económica del presente negocio.
119 Pinto Poehls (2009), op.cit.
102
FLUJO DE CAJA
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos:
Precio mensual (EEI) $360.000 $370.800 $381.924 $393.382 $405.183
Nº Habitaciones 25 26 27 29 30
Total Ingresos $ 90.000.000 $ 139.360.000 $ 149.061.600 $ 164.906.296 $ 175.710.502
Costos Fijos -$ 23.982.110 -$ 28.729.063 -$ 29.414.907 -$ 30.433.907 -$ 31.188.854
Costos Variables -$ 30.000.000 -$ 38.563.200 -$ 41.247.792 -$ 45.632.280 -$ 48.621.981
MARGEN BRUTO $ 36.017.890 $ 72.067.737 $ 78.398.901 $ 88.840.110 $ 95.899.667
Gastos de Personal -$ 15.200.000 -$ 18.787.200 -$ 19.350.816 -$ 19.931.340 -$ 20.529.281
Gastos de Seguridad -$ 29.980 -$ 30.879 -$ 31.806 -$ 32.760 -$ 33.743
Gastos de Recepción -$ 33.450 -$ 34.454 -$ 35.487 -$ 36.552 -$ 37.648
Gastos Publicidad -$ 1.026.970 -$ 1.263.779 -$ 1.301.692 -$ 1.340.743 -$ 1.380.966

Gastos Administrativos -$ 86.420 -$ 89.013 -$ 91.683 -$ 94.433 -$ 97.266
Arriendo -$ 16.666.670 -$ 20.600.004 -$ 21.218.004 -$ 21.854.544 -$ 22.510.181
Servicios Terceros -$ 1.249.900 -$ 1.544.876 -$ 1.591.223 -$ 1.638.959 -$ 1.688.128
Otros Gastos Varios -$ 1.293.334 -$ 473.800 -$ 488.014 -$ 502.654 $ -
Vestuario Personal -$ 308.380 -$ 317.631 -$ 327.160 -$ 336.975 -$ 347.084
Depreciación -$ 940.236 -$ 982.942 -$ 1.026.427 -$ 892.687 -$ 938.821
Ganancia/Perdida de Capital -$ 1.072.506
Perdida Ejercicio Anterior -$ 817.450
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO -$ 817.450 $ 27.125.709 $ 32.936.589 $ 42.178.460 $ 47.264.043
Impuesto(25%) $ - $ 6.781.427 $ 8.234.147 $ 10.544.615 $ 11.816.011
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS -$ 817.450 $ 20.344.282 $ 24.702.441 $ 31.633.845 $ 35.448.032
Tabla 7.13: Flujo de caja – Escenario pesimista
Depreciación $ 940.236 $ 982.942 $ 1.026.427 $ 892.687 $ 938.821

Ganancia/Perdida de Capital $ 1.072.506
Perdida Ejercicio Anterior $ 817.450
Inversión -$ 6.622.054 -$ 298.940 -$ 304.398 -$ 627.060 -$ 322.936 $ -
Valor Residual $ 2.321.769
Capital de Trabajo -$ 13.084.407
Recuperación de Capital $ 13.084.407
FLUJO DE CAJA DESCONTADO -$ 19.706.461 -$ 176.154 $ 21.840.275 $ 25.101.808 $ 32.203.597 $ 52.865.535
VAN $ 57.855.619
TIR 71,17%
PRI 1,92
Margen (UAI/Ingresos) 5° año 26,90%
103
FLUJO DE CAJA
Ingresos:
Total Ingresos $ 90.000.000 $ 144.720.000 $ 165.624.000 $ 181.965.568 $ 204.995.585
Costos Fijos -$ 23.982.110 -$ 29.015.362 -$ 30.299.570 -$ 31.345.110 -$ 32.753.086
MARGEN BRUTO $ 36.017.890 $ 75.658.238 $ 89.493.550 $ 100.267.598 $ 115.516.855

Arriendo -$ 16.666.670 -$ 20.600.004 -$ 21.218.004 -$ 21.854.544 -$ 22.510.181
Depreciación -$ 940.236 -$ 1.025.647 -$ 1.156.104 -$ 1.022.364 -$ 1.160.765
Impuesto(25%) $ - $ 7.668.376 $ 10.975.390 $ 13.369.068 $ 16.664.822
Depreciación $ 940.236 $ 1.025.647 $ 1.156.104 $ 1.022.364 $ 1.160.765
Tabla 7.14: Flujo de caja – Escenario moderado

Inversión -$ 6.622.054 -$ 597.880 -$ 913.195 -$ 627.060 -$ 968.808 $ -
VAN $ 77.076.031
TIR 81,73%
PRI 1,89
104
FLUJO DE CAJA
Ingresos:
Total Ingresos $ 90.000.000 $ 150.080.000 $ 171.144.800 $ 193.338.416 $ 222.566.635
Costos Fijos -$ 23.982.110 -$ 29.301.661 -$ 30.594.458 -$ 31.952.579 -$ 33.691.626
MARGEN BRUTO $ 36.017.890 $ 79.248.739 $ 93.191.766 $ 107.885.924 $ 127.287.168

Arriendo -$ 16.666.670 -$ 20.600.004 -$ 21.218.004 -$ 21.854.544 -$ 22.510.181
Depreciación -$ 940.236 -$ 1.068.353 -$ 1.198.810 -$ 1.109.860 -$ 1.294.395
Impuesto(25%) $ - $ 8.555.325 $ 11.889.268 $ 15.251.775 $ 19.573.993
Tabla 7.15: Flujo de caja – Escenario optimista

Depreciación $ 940.236 $ 1.068.353 $ 1.198.810 $ 1.109.860 $ 1.294.395
Inversión -$ 6.622.054 -$ 896.820 -$ 913.195 -$ 940.590 -$ 1.291.744 $ -
VAN $ 88.297.885
TIR 87,40%
PRI 1,83
105
7.6.2. Valor Actual Neto (VAN)
Este valor corresponde al aporte económico de un modelo de negocio a los socios.

Permite tener el valor del excedente que queda para los socios, una vez que se recupera
la inversión.
En este caso, para los tres escenarios, el Valor Actual Neto es mayor a cero por lo
que resulta conveniente realizar este modelo de negocio, ya que no genera pérdidas, con
una tasa de descuento de acuerdo al rubro hotelero en Chile. En la Tabla 7.16 se detallan
los VAN obtenidos en los 3 escenarios.
Tabla 7.16: Valor actual neto
Escenario pesimista Escenario moderado Escenario optimista
$57.855.619 $ 77.076.031 $ 88.297.885
7.6.3. Tasa Interna de Retorno (TIR)
Mide la rentabilidad del modelo de negocio, dando como resultado aquella tasa que
transforma al Valor Actual Neto (VAN) en cero.
En este caso, para los tres escenarios, el TIR es ampliamente mayor a la tasa de
descuento elegida, por lo que resultaría conveniente realizar este modelo de negocio. En la
Tabla 7.17 se detallan las TIR obtenidas en los 3 escenarios.
Tabla 7.17: Tasa interna de retorno
71.17% 81.73% 87.40%
106
7.6.4. Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI)
El período de recuperación de la inversión representa la rapidez con la que el

proyecto genera flujos positivos que permiten cubrir el monto invertido en él. Como era
lógico esperarse en un modelo de negocio no intensivo en inversión (basado en operación
sobre arrendamiento), en los tres escenarios tenemos períodos menores a los 2 años. En
realidad, los tres casos generan períodos a menos de dos meses de distancia entre sí.
Considerando que se trabaja sobre un contrato de arrendamiento con plazo igual al

horizonte pactado, consideramos que recuperar la inversión en ese lapso es positivo para
el negocio. En la Tabla 7.18 se detallan los PRI obtenidos en los 3 escenarios.
Tabla 7.18: Período de recuperación de la inversión.
1,92 años 1,89 años 1,83 años

1 año, 11 meses, 2 días 1 año, 10 meses, 21 días 1 año, 9 meses, 29 días
7.7. Análisis de Sensibilidad.
Se pretende determinar cuáles son las variables que afectan en mayor magnitud la
rentabilidad del modelo de negocio y en qué medida lo hacen. Con tal objetivo se ha
desplegado un análisis de sensibilidad del Valor Actual Neto (VAN) del modelo de negocio
respecto a las variables cantidad de huéspedes y precio por habitación, en los tres
escenarios.
Lo que se nota, en los tres casos, representados respectivamente en las Tablas

7.19, 7.20 y 7.21, es que todo tipo de aumento en la capacidad y valor de sus habitaciones
generaría aumento de su Valor Actual Neto (VAN). Ante una posible disminución del precio
por habitación y una caída en la llegada de huéspedes, podemos deducir que el punto
mínimo en precio sería de $340.000 mensuales y 20 habitaciones, incluso en el escenario
más pesimista. Bajar el precio o reducir la ocupación de las habitaciones podría llevar a
VAN negativos.
107
Tabla 7.19: Análisis de sensibilidad – Escenario pesimista
Nº habitaciones primer año

$ 57.855.619 5 10 15 20 25
$ 345.000 -$164.301.489 -$105.925.463 -$47.549.438 $4.487.760 $49.531.828
$ 350.000 -$163.561.596 -$104.445.678 -$45.329.760 $6.909.933 $52.306.425
$ 355.000 -$162.821.703 -$102.965.893 -$43.110.082 $9.332.106 $55.081.022
Precio
$ 360.000 -$162.081.811 -$101.486.108 -$40.913.125 $11.754.279 $57.855.619

$ 365.000 -$161.341.918 -$100.006.323 -$38.819.352 $14.176.452 $60.630.216
$ 370.000 -$160.602.026 -$98.526.537 -$36.725.579 $16.598.625 $63.404.814
$ 375.000 -$159.862.133 -$97.046.752 -$34.752.473 $18.839.607 $66.179.411
Tabla 7.20: Análisis de sensibilidad – Escenario moderado

$ 77.076.031 5 10 15 20 25
$ 345.000 -$159.846.117 -$96.437.051 -$34.270.122 $19.596.274 $67.903.573
$ 350.000 -$159.030.787 -$94.806.391 -$32.120.967 $22.252.546 $70.961.059
$ 355.000 -$158.215.458 -$93.175.732 -$29.971.812 $24.908.819 $74.018.545
Precio
$ 360.000 -$157.400.128 -$91.545.073 -$27.822.657 $27.456.471 $77.076.031

$ 365.000 -$156.584.798 -$89.914.414 -$25.752.039 $29.902.460 $80.133.517
$ 370.000 -$155.769.469 -$88.283.755 -$23.759.834 $32.348.449 $83.191.003
$ 375.000 -$154.954.139 -$86.653.095 -$21.767.630 $34.794.438 $86.248.489
Tabla 7.21: Análisis de sensibilidad – Escenario optimista

$ 88.297.885 5 10 15 20 25
$ 345.000 -$157.245.476 -$90.897.689 -$27.228.198 $28.630.113 $78.629.903
$ 350.000 -$156.386.100 -$89.178.937 -$24.968.866 $31.218.924 $81.852.564
$ 355.000 -$155.526.724 -$87.460.185 -$22.826.662 $33.797.052 $85.075.225
Precio
$ 360.000 -$154.667.347 -$85.741.432 -$20.729.511 $36.375.181 $88.297.885

$ 365.000 -$153.807.971 -$84.022.680 -$18.632.361 $38.953.309 $91.520.546
$ 370.000 -$152.948.595 -$82.303.928 -$16.535.211 $41.531.438 $94.743.206
$ 375.000 -$152.089.219 -$80.585.175 -$14.438.061 $44.109.566 $97.965.867
108
8. CONCLUSIONES GENERALES
A modo conclusivo, se determina que existe una oportunidad concreta de negocio,

reflejada por el exponencial aumento a través de los años de los estudiantes extranjeros
universitarios que realiza su intercambio en el país y en especial en la ciudad de Viña del
Mar, cumpliendo plazos de estadía de uno o dos semestres y en algunos casos hasta de
un año, esto sumado a la escasa oferta de alojamiento que satisface las necesidades de
alojamiento universitario.
En relación al objetivo general, se encontró un nicho de mercado, concluyendo en

la creación de un plan de negocio para establecer una residencia universitaria exclusiva
para los estudiantes extranjeros de intercambio UVM, teniendo como valores agregados:
los servicios entregados ya sea para complementar sus estudios como para efectos
recreativos todos encontrados en la misma residencia, la personalización en cuanto a su
estadía y adicionalmente la ubicación de esta al campus con mayor afluencia de EEI, Diego
Portales.
Se identifica que la propuesta planteada supondría una buena acogida por parte de
los EEI, gracias a los resultados obtenidos dentro de la investigación que se desarrolló a
través de una encuesta online, donde se evidenció que un gran porcentaje de EEI
preferirían una residencia de estas características de haber existido una exclusiva al
momento de optar por un alojamiento. Esto nos lleva a concluir que el mercado nos
colocaría en condiciones de percibir el precio por habitación mensual que se ha definido.
Se realizó la búsqueda de un inmueble que cumpliese con los atributos físicos y

requerimientos necesarios para iniciar actividad, encontrándose una solución que no sólo
permite aquello en el corto plazo; puesto que, además, cuenta con una capacidad instalada
de fácil acondicionamiento para poder afrontar el incremento de estudiantes de intercambio
en la UVM que se proyecta tener.
En relación a la factibilidad económica de la implementación del negocio, esta se

realizó a través de un análisis financiero, que frente a tres escenarios de distinto optimismo
y sobre un horizonte de 5 años, dio resultados favorables a nivel de VAN (nunca menor de
$ 50 millones), TIR (siempre superior al 70%) y con un período de recuperación de inversión
inferior a los dos años.
109
Por lo expuesto se considera que el plan de negocio elaborado permitirá aportar a
la resolución de la problemática expuesta de establecer la Residencia Universitaria Ciudad
Bella en Viña del Mar, destinada a EEI de la UVM, arrendando infraestructura ya existente,
con el propósito de brindarles un servicio de alojamiento personalizado y exclusivo que en
la actualidad no existe.
Dado esto, se sugiere a la Universidad de Viña del Mar la creación de un folleto

informativo respecto a la oferta de alojamiento disponible para estudiantes en la ciudad de
Viña del Mar, teniendo en consideración: localización, acceso a locomoción, seguridad,
precio y servicios brindados. Se recomienda que dicho folleto este disponible en la pagina
web en la seccion de UVM Internacional.
En el caso que continue la tendencia de crecimiento de alumnos extranjeros de

intercambio a nivel regional, se propone la idea de adquirir un nuevo inmueble en arriendo
con localizacion y estructura acorde a los requerimientos de una residencia. Con ello,
habilitar otro espacio exclusivo, pero orientado a los estudiantes extranjeros de intercambio
de otra institución en la ciudad, como es el caso de la Universidad Nacional Andres Bello y
Universidad Adolfo Ibañez.
Por último, este modelo de negocio busca concientizar sobre la carencia de

información para los estudiantes que llegan a la Ciudad Jardín, y crear cultura respecto a
esto, por cuanto estos no tan solo son estudiantes si no tambien miembros de una familia.
Quienes no tan solo aportan de manera economica en su intercambio, si no que tambien,
a pesar de la distancia se preocupan por la seguridad y bienestar en Chile.
110
9. BIBLIOGRAFIA
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116
10. ANEXOS
Anexo 1: Fact Sheet
117
118
Anexo 2: Minuta de la Sociedad.
119
120
121
122
123
124
125
Anexo 3: Encuesta online EEI UVM. 
Dentro de la investigación de mercado, se aplicó una encuesta online vía Formulario

Google "Estudiante extranjero de intercambio UVM" la encuesta tuvo un total de
23 preguntas de selección múltiple y preguntas abiertas que fue enviada a través de
correo electrónico a los estudiantes gracias a la gestión y apoyo de la Dirección de
Cooperación Internacional de la UVM, se pudo llegar a aquellos estudiantes que realizaron
su intercambio en la Universidad entre los años 2014-2017. El tamaño de la muestra total
fue de 87 estudiantes, la encuesta estuvo en línea para ser respondida durante
dos semanas.
A. INFORMACIÓN PERSONAL
1. País de Origen:
País Número de respuestas %
México 58 67%
Francia 9 10%
España 8 9%
Alemania 4 5%
Canadá 4 5%
Estados Unidos 3 3%
Perú 1 1%
2. Edad:
Edad Número de respuestas %
18 años 1 1%
19 años 1 1%
20 años 6 7%
21 años 15 17%
22 años 17 20%
23 años 17 20%
24 años 15 17%
25 años 7 8%
26 años 1 1%
27 años 3 3%
28 años 1 1%
29 años 1 1%
30 años 1 1%
31 años 1 1%
126
3. Año en el que cursó su intercambio en la UVM:
Año Número de respuestas %
2014 12 14%
2015 14 16%
2016 24 28%
2017 37 43%
4. Campus UVM en el que estudia regularmente:

Campus Número de respuestas %
Diego Portales 38 44%
Rodelillo 29 33%
Miraflores 20 23%
5. ¿Cuánto tiempo dura su intercambio?

Semestres Número de respuestas %
Un Semestre 20 23%
Dos Semestres 65 75%
Otro 2 2%
6. ¿Qué redes sociales usa?

Red social Número de respuestas %
Sólo Facebook 14 16%
Facebook e Instagram 44 51%
Facebook, Instagram, Snapchat 4 5%
Facebook, Instagram y Twitter 17 20%
Facebook y Twitter 2 2%
Sólo Instagram 5 6%
Sólo Twitter 1 1%
B. RESIDENCIA
7. Actualmente o cuando realizó su intercambio ¿Dónde se aloja/alojó?

Número de
Alojamiento %
respuestas
Hospedaje / Residencia 7 8%
Habitación arrendada 12 14%
Departamento arrendado 64 74%
Vivienda de algún familiar/conocido 2 2%
Otro 2 2%
127
8. En el lugar donde se aloja/alojó, ¿hay/había más estudiantes extranjeros?
Situación Número de respuestas %
Todos son estudiantes 50 57%
Mayoría son estudiantes 5 6%
Hay algunos estudiantes 17 20%
Soy el único 15 17%
9. ¿Por qué medio encontró alojamiento?

Número de
Medio %
respuestas
Búsqueda en internet 31 36%
Información brindada por la Universidad 6 7%
Recomendación de terceros 35 40%
Otros 15 17%
10. ¿Cuándo encontró el alojamiento?

Número de
Momento %
respuestas
Antes de venir a Chile 34 39%
Al llegar 39 45%
Tardó un tiempo en conseguirlo de forma estable 14 16%
11. Aproximadamente, ¿Cuánto es lo que paga (individualmente) por concepto de

alojamiento?
Costo Número de respuestas %
Entre $100.000 y $200.000 pesos. 48 55%
Entre $200.000 y $300.000 pesos. 11 13%
Entre $300.000 y $400.000 pesos. 11 13%
Entre $400.000 y $600.000 pesos. 17 20%
12. ¿Qué servicio está incluido en el valor que paga o pago por su alojamiento?
Número de
Servicio S/N %
respuestas
Sí 12 14%
Desayuno
No 75 86%
Sí 10 11%
Pensión Completa
No 77 89%
Sí 31 36%
Baño Individual en Habitación
No 56 64%
Sí 65 75%
Televisión
No 22 25%
Sí 64 74%
Internet
No 23 26%
Sí 37 43%
Sala de Estudio
No 50 57%
Áreas Verdes Sí 43 49%
128
No 44 51%
Sí 60 69%
Lavandería
No 27 31%
13. Imagine que antes de venir a Chile hubiera conocido la existencia de una residencia
exclusiva para estudiantes extranjeros de la UVM, a un precio similar al de cualquier
otra residencia de la ciudad y con todos los servicios indicados en
la pregunta anterior ¿Hubiera preferido dicha opción a su alojamiento actual?
S/N Número de respuestas %
Sí 72 83%
No 15 17%
14. ¿Cuánto tiempo (en minutos) le toma/tomó llegar de su alojamiento al campus

donde estudia?
Tiempo Número de respuestas %
Menos de 10 minutos 13 15%
Entre 10 y 20 minutos 37 43%
Entre 20 y 30 minutos 22 25%
Más de 30 minutos 15 17%
15. ¿Qué medio de transporte utiliza/utilizó para asistir a la Universidad?

Medio de transporte Número de respuestas %
Auto 0 0%
Micro 42 48%
Colectivo 0 0%
Bus UVM 13 15%
A pie 31 36%
Bicicleta 1 1%
Metro 0 0%
16. En una escala de 1 a 5 ¿Con que nota calificaría su satisfacción con su alojamiento?
Satisfacción Número de respuestas %
Insatisfecho 1 0 0%
Poco Satisfecho 2 6 7%
Suficiente Satisfecho 3 11 13%
Bastante Satisfecho 4 37 43%
Muy Satisfecho 5 33 38%
129
C. EXPERIENCIA
17. ¿Cuáles fueron los atributos que consideró al momento de venir a Chile?
Atributo Número de respuestas %
Seguridad 9 10%
Desarrollo Económico 14 14%
Calidad en la Educación 20 23%
Cultura 35 40%
Otros 9 13%
18. ¿Cuáles fueron los atributos que consideró al momento de elegir a Viña del Mar?
Calidad de Vida 20 23%
Cercanía a Santiago 7 8%
Potencialidad Turística 25 29%
Actividades Culturales 13 15%
Vida Social 17 19%
Otros 5 6%
19. Si tuviera que evaluar con una nota de 1 a 5, ¿Cómo evaluaría la facilidad en los
trámites para obtener su visa de estudiante en Chile?
Facilidad Número de respuestas %
Muy Fácil 1 3 3%
Relativamente Fácil 2 7 8%
Regular 3 18 21%
Relativamente Difícil 4 20 23%
Absolutamente Difícil 5 39 45%
20. Durante su permanencia en Chile, ¿Ha vivido en carne propia discriminación por ser
extranjero?
Sí 24 28%
No 63 72%
21. En general y más allá de experiencias personales, ¿considera que los chilenos son
discriminadores con los extranjeros?
Sí 22 25%
No 65 75%
130
22. Hasta el momento, si tuviera que evaluar con una nota de 1 a 5, ¿Cuál es la
valoración general de Viña del Mar?
Valoración Número de respuestas %
Muy Mala 1 0 0%
Mala 2 3 3%
Regular 3 7 8%
Buena 4 32 37%
Muy Buena 5 45 52%
23. En base a su experiencia, ¿recomendaría a otros estudiantes elegir a Viña del Mar
como destino de un intercambio?
Definitivamente sí 70 80%
Probablemente sí 14 16%
Probablemente no 2 2%
Definitivamente no 1 1%
131
Anexo 4: Tasación Corredora de Propiedades.
132
Anexo 5: Contrato de Arriendo del Inmueble.
133
134
135
Anexo 6: Propuesta Técnica ERP.
136
137
Anexo 7: Ficha Inscripción al llegar a la Residencia.  
138
Anexo 8: Reglamento de Convivencia.
139
140
141
142
143
Anexo 9: Solicitud de Materiales de Aseo.
144
Anexo 10: Árbol de decisiones.
145
Anexo 11: Solicitud de información respecto a valores
de Alimentación y Servicios Básicos.
146
Anexo 12: Acuerdo de prestación de servicios de acondicionamiento nuevas
habitaciones.
147
Anexo 13: Depreciación
Unidad Vida Depreciación Total Valor Ganancia de

Habitaciones Valor unitario Total Valor en libro
es Legal Anual Depreciación Residual Capital
Escritorio 25 $ 19.990 $499.750 7 $ 71.393 $ 356.964 $ 142.786 $ 142.786 $0
Silla de Escritorio 25 $ 9.990 $249.750 7 $ 35.679 $ 178.393 $ 71.357 $ 71.357 $0
Espejo 25 $ 3.990 $99.750 7 $ 14.250 $ 71.250 $ 28.500 $ 28.500 $0
Lámparas 25 $ 5.000 $125.000 7 $ 17.857 $ 89.286 $ 35.714 $ 35.714 $0
Estantería 25 $ 29.990 $749.750 7 $ 107.107 $ 535.536 $ 214.214 $ 214.214 $0
Área Quinchos
Juego de Comedor 8P 1 $ 519.544 $519.544 7 $ 74.221 $ 371.103 $ 148.441 $ 148.441 $0
Mesa de Plastico 6P 3 $ 14.990 $44.970 6 $ 7.495 $ 37.475 $ 7.495 $ 7.495 $0
Piso Base Cuadrado 20 $ 1.699 $33.980 6 $ 5.663 $ 28.317 $ 5.663 $ 5.663 $0
Proyecto de Quincho (Sodimac) 1 $ 1.590.000 $1.590.000 20 $ 79.500 $ 397.500 $ 1.192.500 $0 -$ 1.192.500
Pérgolas 1 $ 79.990 $79.990 7 $ 11.427 $ 57.136 $ 22.854 $ 22.854 $0
Lavandería
Lavadora 18kg 2 $ 199.990 $399.980 3 $ 133.327 $ 399.980 $0 $ 79.996 $ 79.996
Secadora 9kg 1 $ 199.990 $199.990 3 $ 66.663 $ 199.990 $0 $ 39.998 $ 39.998
Sala de Estar
Led Marca Kioto 40" Full HD Smart TV 2 $ 179.990 $359.980 7 $ 51.426 $ 257.129 $ 102.851 $ 102.851 $0
Rack 2 $ 24.990 $49.980 7 $ 7.140 $ 35.700 $ 14.280 $ 14.280 $0
Equipos de Musica 2 $ 49.990 $99.980 6 $ 16.663 $ 83.317 $ 16.663 $ 16.663 $0
Juegos de Living (Sofa de 3 cuerpos y 2 cuerpos) 2 $ 189.990 $379.980 7 $ 54.283 $ 271.414 $ 108.566 $ 108.566 $0
Mesas de Centro 2 $ 23.990 $47.980 7 $ 6.854 $ 34.271 $ 13.709 $ 13.709 $0
Decoraciones varias - $ 20.000 $20.000 7 $ 2.857 $ 14.286 $ 5.714 $ 5.714 $0
Sala de Estudio
Escritorio 10 $ 19.990 $199.900 7 $ 28.557 $ 142.786 $ 57.114 $ 57.114 $0
Silla de Escritorio 10 $ 9.990 $99.900 7 $ 14.271 $ 71.357 $ 28.543 $ 28.543 $0
Pizarra 2 $ 24.990 $49.980 7 $ 7.140 $ 35.700 $ 14.280 $ 14.280 $0
Sala de Juegos
Mesa de Ping Pong 1 $ 99.990 $99.990 7 $ 14.284 $ 71.421 $ 28.569 $ 28.569 $0
Mesa de Taca Taca 1 $ 69.990 $69.990 7 $ 9.999 $ 49.993 $ 19.997 $ 19.997 $0
Varios
Telefono Movil 1 $ 69.990 $69.990 3 $ 23.330 $ 69.990 $0 $0 $0
Decoración Oficina y Recepción 1 $ 25.000 $25.000 7 $ 3.571 $ 17.857 $ 7.143 $ 7.143 $0
Reloj Mural 2 $ 3.490 $6.980 7 $ 997 $ 4.986 $ 1.994 $ 1.994 $0
Recepción
Estanteria 1 $ 29.990 $29.990 7 $ 4.284 $ 21.421 $ 8.569 $ 8.569 $0
Impresora Multifuncional 1 $ 69.990 $69.990 6 $ 11.665 $ 58.325 $ 11.665 $ 11.665 $0
Computador 1 $ 349.990 $349.990 6 $ 58.332 $ 291.658 $ 58.332 $ 58.332 $0
Inversion Adicional
Año 1
Escritorio 1 $ 19.990 $ 19.990 7 $ 2.856 $ 11.423 $ 8.567 $ 8.567 $0
Silla de Escritorio 1 $ 9.990 $ 9.990 7 $ 1.427 $ 5.709 $ 4.281 $ 4.281 $0
Espejo 1 $ 3.990 $ 3.990 7 $ 570 $ 2.280 $ 1.710 $ 1.710 $0
Lámparas 1 $ 5.000 $ 5.000 7 $ 714 $ 2.857 $ 2.143 $ 2.143 $0
Estantería 1 $ 29.990 $ 29.990 7 $ 4.284 $ 17.137 $ 12.853 $ 12.853 $0
Combo Cama (Base, respaldo, colchon y velador) 1 $ 129.990 $ 129.990 7 $ 18.570 $ 74.280 $ 55.710 $ 55.710 $0
Led Master-G 32'' 1 $ 99.990 $ 99.990 7 $ 14.284 $ 57.137 $ 42.853 $ 42.853 $0
Año 2
Escritorio 1 $ 20.590 $ 20.590 7 $ 2.941 $ 8.824 $ 11.766 $ 11.766 $0
Espejo 1 $ 4.110 $ 4.110 7 $ 587 $ 1.761 $ 2.348 $ 2.348 $0
Lámparas 1 $ 5.150 $ 5.150 7 $ 736 $ 2.207 $ 2.943 $ 2.943 $0
Estantería 1 $ 30.890 $ 30.890 7 $ 4.413 $ 13.238 $ 17.651 $ 17.651 $0
Led Master-G 32'' 1 $ 102.990 $ 102.990 7 $ 14.713 $ 44.138 $ 58.851 $ 58.851 $0
Año 3
Escritorio 2 $ 21.207 $ 42.415 7 $ 6.059 $ 12.119 $ 30.296 $ 30.296 $0
Espejo 2 $ 4.233 $ 8.466 7 $ 1.209 $ 2.419 $ 6.047 $ 6.047 $0
Lámparas 2 $ 5.305 $ 10.609 7 $ 1.516 $ 3.031 $ 7.578 $ 7.578 $0
Estantería 2 $ 31.816 $ 63.633 7 $ 9.090 $ 18.181 $ 45.452 $ 45.452 $0
Led Master-G 32'' 2 $ 106.079 $ 212.159 7 $ 30.308 $ 60.617 $ 151.542 $ 151.542 $0
Año 4
Escritorio 1 $ 21.844 $ 21.844 7 $ 3.121 $ 3.121 $ 18.723 $ 18.723 $0
Espejo 1 $ 4.360 $ 4.360 7 $ 623 $ 623 $ 3.737 $ 3.737 $0
Lámparas 1 $ 5.464 $ 5.464 7 $ 781 $ 781 $ 4.683 $ 4.683 $0
Estantería 1 $ 32.771 $ 32.771 7 $ 4.682 $ 4.682 $ 28.089 $ 28.089 $0
Led Master-G 32'' 1 $ 109.262 $ 109.262 7 $ 15.609 $ 15.609 $ 93.653 $ 93.653 $0
$8.175.389 $4.781.113 $3.394.275 $2.321.769 -$1.072.506
148
Anexo 14: Detalle de Costos Fijos y Gastos
Costos fijos
Gastos
149

Plan de Negocio Residencia Ciudad Bella

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Escuela de Negocios

Ingeniería en Gestión de Negocios Internacionales

“Residencia para estudiantes extranjeros de intercambio de la

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Cecilia Silva Pará

Profesor Guía: Claudio Bellini

Viña del Mar – Chile

Quisiera agradecer en primer lugar mis padres, por su constante esfuerzo y

Finalmente, a J.J Harting, gracias a todas las gestiones, correos y peticiones

Agradezco a mis padres y hermana por el apoyo y ayuda incondicional que me

A mis compañeras de tesis por su simpatía y trabajo en equipo.

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Mi mayor agradecimiento es a mis padres, por su apoyo incondicional. Gracias por

A mi familia en general y amigos, que a lo largo de los años me han apoyado,

A mis compañeras de tesis, por el trabajo en equipo durante este tiempo, en

A nuestro profesor guía, Claudio Bellini, por su dedicación y apoyo durante la

El siguiente plan de negocio se basa en la creación de una Residencia Universitaria

En primera instancia, se ha desarrollado la fundamentación de la oportunidad que

Se elaboró una metodología para la realización de un plan de negocios, que se

Índice de tablas ................................................................................................... ix

1. FUNDAMENTACIÓN Y OBJETIVOS ................................................................. 1

2. MARCO TEÓRICO Y CONTEXTUAL ................................................................. 4

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO .............................................................................. 19

4. PLAN DE MARKETING ................................................................................... 48

5. PLAN DE OPERACIONES .............................................................................. 72

6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS .................................................................. 83

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................... 109

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................. 111

ANEXOS ............................................................................................................. 116

Tabla 3.1: Matriz FODA. ....................................................................................... 47

Tabla 4.1: Presencia según año de alumnos de intercambio en Universidad Viña

Tabla 4.2: Análisis de residencias ........................................................................ 52

Tabla 4.3: Proyecciones de escenarios ............................................................... 56

Tabla 4.4: Tamaño máximo para proyección de escenarios ................................. 57

Tabla 4.5: Tabla de locomoción y tiempos de recorrido ........................................ 69

Tabla 5.1: Proceso de Diseño web y ERP ............................................................ 74

Tabla 5.2: Proceso de Inicio de actividades ......................................................... 76

Tabla 5.3: Proceso de registro de EEI ................................................................. 78

Tabla 5.4: Frecuencia de limpieza ....................................................................... 79

Tabla 5.5: Proceso de limpieza y mantención de la residencia ............................. 80

Tabla 5.6: Proceso de alimentación ...................................................................... 81

Tabla 6.1: Jornada de trabajo y remuneraciones .................................................. 90

Tabla 7.1: Ajuste de IPC ....................................................................................... 91

Tabla 7.2: Capital de trabajo ................................................................................ 92

Tabla 7.3: Activos fijos ......................................................................................... 93

Tabla 7.4: Activos fijos para ampliación de capacidad ......................................... 94

Tabla 7.5: Vida útil de activos fijos ........................................................................ 95

Tabla 7.6: Tarifas Residencial Universitaria Ciudad Bella ..................................... 97

Tabla 7.7: Número de habitaciones y huéspedes según escenarios .................... 97

Tabla 7.8: Ingresos según horizonte de evaluación y escenarios ........................ 98

Tabla 7.9: Cálculo de costos de servicios básicos ............................................... 99

Tabla 7.10: Costos fijos ..................................................................................... 100

Tabla 7.12: Gastos ............................................................................................. 101

Tabla 7.13: Flujo de caja – Escenario pesimista ................................................ 103

Tabla 7.14: Flujo de caja – Escenario moderado ................................................ 104

Tabla 7.15: Flujo de caja – Escenario optimista ................................................. 105

Tabla 7.16: Valor actual neto .............................................................................. 106

Tabla 7.17: Tasa interna de retorno ................................................................... 106

Tabla 7.18: Período de recuperación de la inversión ......................................... 107

Tabla 7.19: Análisis de sensibilidad – Escenario pesimista ................................ 108

Tabla 7.20: Análisis de sensibilidad – Escenario moderado ................................ 108

Tabla 7.21: Análisis de sensibilidad – Escenario optimista ................................ 108