FEBRERO 2 3, 2 0 1 6

CASO SIMU ION

Gestión controlada por datos de Azul Detergente

Kelsey-White (KW), una empresa multinacional estadounidense de bienes de consumo, fabrica y vende una variedad de bienes de consumo
envasados ​(CPG) de todo el mundo - por lo general a través de minoristas de ladrillo y mortero. En los EE.UU., detergente para la ropa era un
producto clave para KW en forma de azul, su marca principal. Azul llegó en varias formulaciones líquidas, en polvo y cápsulas de un solo uso (Ver
Anexo 1) -y había sido un elemento básico del mercado de ropa desde hace varias décadas. Pod ventas habían sido lento en comparación con
otros competidores y clientes azules a largo plazo incluso a veces sentía que el líquido era demasiado moderno para sus gustos. A medida que la
edad media de sus clientes se levantó, la cuota de mercado de azul flotó hacia abajo en los últimos años. El producto era todavía una rentable
para KW, sin embargo (Anexo 2), ya que el mercado en su conjunto había tenido un crecimiento constante.

KW había sido históricamente una empresa relativamente conservador en el que se realizaron la mayoría de las decisiones de comercialización
y fabricación sobre la base de la experiencia y la sensación de la tripa sobre el mercado. Sin embargo, hace cuatro años la compañía había
nombrado a un relativamente nuevo CEO, Sheila James, que tenía una fuerte creencia en la toma de decisiones y cuantitativa basada en
datos. Uno de sus primeros actos como CEO fue iniciar el desarrollo de KW Vision, un sistema para la visualización de la información clave
sobre el mercado, financiero, y el rendimiento operativo. James objetivo era que los gerentes KW usarían visión para tomar decisiones
estratégicas y operativas en muchas áreas de la empresa. Había venido de otra compañía en la industria de productos de consumo, y ella KW
argumentado que estaba detrás de otras empresas en el uso de datos y análisis de decisiones. Visión acababa de convertir a disposición del
equipo de producto azul.

Con el fin de construir KW Visión, la empresa necesitaba para compilar varios años de datos históricos. La mayor parte vino directamente de los
minoristas, proveedores de sindicados de datos al por menor sobre las empresas CPG, o de los sistemas internos KW. Gran parte de los datos se
habían utilizado dentro de KW en el pasado, pero fue fragmentado y mantenido dentro de una variedad de silos de negocio. Además, algunas partes de
la organización eran mucho más propensos a utilizar tales datos que otros.

Con un fuerte apoyo de Sheila James, la organización de TI en KW había puesto la energía y el tiempo sustancial en la integración de la
información, asegurando que era coherente en toda la organización, y la creación de la interfaz de usuario de la visión. El objetivo de estos
esfuerzos fue que los gestores de KW para tomar decisiones clave sobre la comercialización y la producción basada en el análisis de “lo que
funciona” como se evidencia por los datos. El sistema también incluye datos sobre las marcas de la competencia clave, que generalmente se
obtienen de los informes anuales y los datos de la industria sindicados. La versión más reciente también empleó alguna sofisticada simulación de
Monte Carlo análisis para entender la probabilidad de diferentes escenarios de previsión.

James también estaba tratando de cambiar la cultura de KW en una dirección más analítica. Su idea era que todos los gerentes
dentro de la empresa debe convertirse en un ejecutivo en datos, toma de decisiones clave en la base de datos y análisis siempre que
sea posible. Ella también cree que el análisis y la visión KW sería esencial para sacarle la vuelta necesaria para Blue y otras marcas
clave. Ella ha dejado claro que

Este caso fue preparado por el profesor Thomas H. Davenport con el único objetivo de complementar el uso de Análisis de datos de simulación: toma estratégica de decisiones ( HBP No. 7050).
Este caso y la simulación se desarrollan exclusivamente como base para la discusión en clase y no están destinados a servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una
administración eficaz o ineficaz.

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decisiones necesitan ser descritos ( “En la llanura Inglés,” James menudo exigió) y justificado con referencia a los datos y análisis utilizados en
su fabricación, y regularmente plantea cuestiones referentes a datos sobre la marca y el rendimiento de la unidad de negocio en las reuniones
de gestión. También se había sugerido que los gerentes que adoptaron este enfoque impulsado por los datos serían los más propensos a tener
éxito y ser promovido en KW en el futuro. De hecho, James había acelerado este proceso mediante la incorporación de varios nuevos gestores
de fuera de la empresa que ya tenía la orientación analítica deseada.

De acuerdo con este enfoque analítico, otros equipos de marca KW azul y ya habían visto sus recursos clave vinculados a las
ganancias (o pérdidas) de la cuota de mercado y rentabilidad. James y otros altos directivos habían dejado claro que las marcas que
hicieron bien recibirían más dinero de publicidad y de aumento de la producción, y los que no lo serían lentamente despojada de los
recursos.

Para los responsables de la marca Blue, la nueva administración y las nuevas herramientas que ofrece la oportunidad de formar de nuevo la marca y
el consumidor la percepción de que en el mercado. Azul había sido conocida como una marca sólida pero poco interesante en el mercado; algunos lo
han llamado el “jabón de marfil de Detergentes.” James y otros gestores habían sugerido a los analistas que pensaban azul podría ser revitalizado, y
estaban abiertos a las sugerencias del equipo de la marca sobre la mejor manera de hacer eso.

principal competidor de azul en la categoría era Turbo, un plano trucado y la marca de grandes campañas publicitarias que
prometía más poder de limpieza. Los clientes habían respondido bien a ese mensaje, y Turbo tenía casi la mitad del mercado de los
detergentes de Estados Unidos. Turbo había invertido sus recursos de marketing a través de una variedad de canales, pero casi el
35% de su gasto fue en anuncios digitales -tal vez el porcentaje del gasto digital de alta de la industria. gerentes KW especularon
que los gerentes de marca de Turbo eran cada vez más centrado en el segmento de mercado “generación del milenio”. mayores
ventas de turbo eran a través de grandes minoristas como Wal-Mart y Target, aunque también fue la marca más probable que se
encuentre en pequeñas tiendas urbanas. El precio de turbo a los minoristas fue la más alta de cualquier competidor (Anexo 3).

Otra marca de la competencia, fresco, vino de un fabricante con sede en Europa. Tenía un poco mayor participación en el mercado de azul, y sus atributos
de marca centrada en un olor fresco y limpio de la ropa lavada en el mismo. los gerentes de marca de frescos habían dicho también en publicaciones de la
industria que querían aumentar su atractivo para los consumidores más jóvenes. Sus estrategias de marketing, sin embargo, no eran de apariencia
externa orientada a la juventud. Tenía un fuerte enfoque televisión, y todavía compró anuncios en forma desproporcionada en la televisión durante el día.
canal de distribución más fuerte del fresco era cadenas de supermercados de tamaño medio. Su precio en el canal fue inferior Turbo, pero superior a la de
azul. La mayor parte de sus ventas estaban en la formulación en polvo tradicional.

Las únicas otras marcas importantes en la mayoría de tiendas de marcas de la tienda eran genéricas, que compitieron en gran medida de los precios. KW fabricó detergente

que se usa en algunas marcas de la tienda, pero no se haya anunciado este hecho y no funcionaba en estrecha colaboración con las tiendas para tratar de construir esas

marcas.

Sheila James dijo recientemente a Wall Street los analistas de inversiones, “nuestra suerte en la categoría de detergente suben y bajan sobre la base de azul.
Tenemos grandes esperanzas de que el cambio de tendencia, y creemos que nuestro enfoque basadas en datos en última instancia, hacer crecer la marca de
manera espectacular “.

2 Harvard Business Publishing | ANÁLISIS DE DATOS DE SIMULACIÓN: TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

Exhibición 1

Detergente - Las opciones de formulación

Formulaciones de detergente de lavandería

cliente primaria
Fórmula Costos Variables Efecto Las percepciones de los clientes
segmentos

opción clásica
Mayores ingresos más
Polvo Ningún cambio confiable
bajos
asequible
El estándar de fácil uso
Menor a un promedio de vivienda media
Líquido + 7% universalmente usado
de edad

Más moderna opción

Más joven
Vaina + 15% premium más conveniente
rico

Anexo 2

Estado de Resultados del azul (2015-2018)

Azul detergente de lavandería

Estado de resultados

Para el año terminado el 31 de diciembre

(en millones) 2015 2016 2017 2018

Ingresos $ 178.2 $ 179,7 $ 196,7 $ 225,3

costos
Costos variables 53.5 53.9 59.0 67.6
Costes fijos 87.0 87.0 87.0 87.0
Otros costos 30.0 29.7 30.0 32.9
Costos totales 170,5 170,6 176,0 187,5

Beneficio operativo 7.8 9.1 20.7 37.8

Acumulativa Utilidad de Operación $ 7.8 $ 16.9 el 37,6 $ el 75,4 $

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Anexo 3

Competencia detergente de lavandería Industria

Los competidores detergente de lavandería industrial - 2018 Snapshot

Azul Turbo Fresco Almacenar

Cuota de mercado 11,0% 44,1% 26,3% 18,6%

Canal de precios (por

$7 $ 10 $8 $6
100 cargas)

Pesados ​todos los canales

Principalmente pesada
Estrategia de promoción Promedio (enfatizar digital) Ninguna
Todos los canales de TV

La percepción del cliente tradicional Innovador Pasado de moda Asequible

Colocación de destino Todas las tiendas Comodidad, misa Tienda de comestibles Todas las tiendas

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