UNIVERSIDAD “SANTIAGO ANTUNEZ DE

MAYOLO”

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN Y TURISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TÍTULO

EL SECTOR RETAIL EN EL PERÚ

DOCENTE

LORENZO VALDERRAMA PLACENCIO

ALUMNOS

BAZAN CUENTAS GINA

DEXTRE PATRICIO FRANS

HENOSTROZA RODRIGUEZ CLAUDIA

REYES FLORES JUAN

ROSALES ANAYA TITO SALVADOR

VEGA ASENCIOS RUT

HUARAZ-PERÚ
2017
INTRODUCCIÓN
El Perú, es un país con una economía estable, lo que ha generado una fuerte inversión del
sector comercio, especialmente en lo que se refiere al retail o venta al detalle, un boom y
no solamente en nuestro país sino también en Latinoamérica.
Los retailers, están logrando que el consumo interno del país se eleve y además son
generadoras de mano de obra intensiva, generando un importante impacto en la economía
nacional.
No cabe duda del éxito que han tenido en nuestro país este tipo de empresas, de allí su
importancia para estudiarlas. El retail, se trata de un negocio complejo, que engloba el
manejo de la cadena de suministros, la rentabilidad de la inversión, la logística, los
aspectos ambientales y jurídicos, etcétera.
 EL SECTOR RETAIL EN EL PERÚ
1. DEFINICIÓN
(GUERRERO, 2012) La empresa de retail vende productos o servicios a clientes
para su uso personal o familiar; son el último eslabón en la cadena de suministros,
ya que enlaza a los productores con los clientes. Por lo tanto, la cadena de
suministros está compuesta por un grupo de empresas que entregan sus productos
o servicios al cliente final. Este es el modelo típico y, en nuestro medio, lo vemos
por ejemplo cuando Nestlé coloca sus productos a través de la cadena de
supermercados Wong. Sin embargo, existen otros modelos de venta donde el
fabricante manufactura sus productos y también tiene sus tiendas de retail. Un
ejemplo de empresa en nuestro país podría ser la cadena de productos textiles
Topitop, que manufactura sus productos y los vende en su propia cadena de
tiendas.

2. CARACTERÍSTICAS DEL RETAILERO O DETALLISTA

En el país existen miles de retailers o negocios de venta al detalle, desde empresas
unipersonales, como el caso de venta al detalle de sánguches en el conocido
“carrito sanguchero”, cadenas de autoservicio como Wong, Metro, Maestro Home
Center, hasta cadenas departamentales como Saga Falabella y Ripley.
Los retailers de alimentos han cambiado en los últimos 20 años, transformándose
de cadenas de supermercados de venta de alimentos en hipermercados con ventas
de alimentos y bebidas, vestido y calzado, equipos electrónicos y
electrodomésticos, productos de farmacia, servicio de lavandería, entre otros,
como por ejemplo la cadena de hipermercados Metro. De alguna manera estas
cadenas de tiendas de conveniencia han ido reemplazando a las pequeñas tiendas
o bodegas de barrio,
Las tiendas departamentales han tomado un importante auge dentro del mercado
de retail. Estos negocios presentan una gran variedad de productos y servicios y
organizan sus tiendas por departamentos para mostrar sus productos, es decir,
departamentos de perfumería, muebles, electrodomésticos, calzado de damas y
otros más. Por lo general, estas cadenas de tiendas por departamentos están
ubicadas en centros o plazas comerciales, como el Jockey Plaza, donde se
encuentran las dos más importantes tiendas departamentales del Perú: Saga
Falabella y Ripley.
 Es muy habitual que todas estas cadenas de retail realicen una estrategia de
comunicación directa a través de varios canales de comunicación.
La publicación de los catálogos de Ripley, Falabella, Hiraoka, Wong y Metro es
muy conocida y destacada en los medios de comunicación escrita. Estos encartes
publicitarios presentan publicidad pagada por los productores y dueños de las
marcas, quienes patrocinan el encarte.

3. CARACTERÍSTICAS DEL CONSUMIDOR DE LOS SUPERMERCADOS

Se distinguen por pertenecer a la generación X y Millenials y formar parte del
nivel socio económico B.
4. SURTIDO DE LAS MERCANCÍAS
Uno de los procesos más relevantes en retail es el surtido de las mercancías,
actividad realizada por los encargados de las compras del retailer.
Los compradores manejan inventarios de mercancías que piensan que serán del
agrado de los clientes, participan en ferias de productos, lanzamientos de
productos, reciben catálogos, visitan páginas de internet, siguen las tendencias de
otras regiones del mundo u otras actividades.
Para productos que no se venden realizan campañas y ofertas para recuperar la
inversión y nuevamente volver al ciclo de compras.
Los compradores necesitan estar en contacto con los clientes y anticiparse a lo que
los clientes quieren comprar. Por lo tanto, los compradores deben tener el olfato
muy desarrollado para poder apreciar las tendencias del mercado, pero también la
habilidad de analizar las ventas continuamente y tomar las decisiones adecuadas
sobre los niveles de inventarios y precios.
a. Pronóstico de ventas
Las mercancías siguen un típico patrón: empiezan con niveles bajos, luego se
incrementan, alcanzan un punto de estancamiento o madurez y luego declinan.
Pronosticar mercancías en categorías de moda es una tarea compleja, pues muchos
de los artículos que se ofrecen son nuevos y diferentes de las mercancías ofrecidas
en temporadas pasadas. Los retailers desarrollan pronósticos para estas categorías;
analizando datos de ventas pasadas, su propia intuición, experiencia sobre las
modas y tendencias, la opinión de los fabricantes y los tradicionales estudios de
mercado.
b. Nivel de inventario y disponibilidad de productos
 Los planes de surtido de producto típicamente incluyen los niveles deseados de
inventario por cada stock que serán almacenados en la bodega de la tienda. Esto
es conocido como el plan de stock de producto.
Ellos deben considerar la variabilidad de la demanda, los tiempos de entrega del
fabricante y la frecuencia de surtido de los productos desde sus almacenes
centrales o centros de distribución a las tiendas, con la finalidad de determinar las
cantidades de productos que deben comprar, los retailers se aseguran de contar
con un stock de buffer de tal manera que no tengan faltantes en stock de ciertas
marcas, tallas, colores, etcétera. Para aquellos productos de gran demanda, es
necesario contar con estosbuffer de stock para satisfacer a los clientes y no
mostrarle una mala imagen. Por lo tanto, los retailer deben manejar el lead time o
tiempo de entrega del fabricante de forma eficiente para poder efectuar las
compras y la reposición de productos cuando estos se agoten.

5. SITUACIÓN DEL RETAIL EN EL PERÚ

(GESTIÓN, 2016) Un reciente ranking de países atractivos para invertir en el
sector retail ubicó al Perú en el puesto nueve a nivel mundial y primero en
América Latina por delante de Colombia y Brasil.

Para calcular las posiciones, el ranking de A.T. Kearney se basa en cuatro factores:
tamaño del mercado, riesgo país, saturación del sector y presión a la oportunidad
de invertir.
El Perú se encuentra en la “fase de apogeo”, lo que le abre más oportunidades de
inversión, de expansión y de crecimiento en ventas, al no estar el mercado aún
saturado, recién dentro de diez años llegaría a la etapa de maduración
CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFÍA

GESTIÓN. (13 de Diciembre de 2016). Perú lidera desarrollo de sector retail en

América Latina y es noveno en el mundo. Obtenido de
http://gestion.pe/economia/peru-lidera-desarrollo-sector-retail-america-latina-y-
noveno-mundo-2177035
GUERRERO MARTÍNEZ, D. (2012). FACTORES CLAVE DE EXITO EN EL
NEGOCIO DEL RETAIL. Obtenido de INGENIERIA INDUSTRIAL:
fresno.ulima.edu.pe/sf/sf_bdfde.nsf/.../09-ingenieria30-empresa-
GUERRERO.pdf

ANEXO

CASO DE CUOTA DE VENTAS

La Compañía “Velarde” SAC. Dedicada a la fabricación y ventas de zapatillas deportivas para

caballeros, tiene su sede en Lima y de ahí distribuye a nivel nacional.

La Gerencia general está solicitando a la gerencia de ventas, la cuota de agentes correspondiente

al presente año, para sus tres vendedores, quienes tienen sus territorios divididos en regiones
en todo el Perú, como sigue:
 Vendedor “A” Región norte
 “ “B” “ centro
 “ “C” “ sur

El gerente de ventas con la experiencia que posee de varios años en la compañía y con la
participación de su fuerza de ventas, y tomando en cuenta los datos históricos que muestran los
reportes de cómputo, se presta a elaborar la correspondiente cuota de los agentes, para el
presente año, para lo cual debe tomar en cuenta la siguiente información:

Ventas del año anterior por vendedor, por producto y por condición de venta:

Prod. Vend. Total Vend. Total Vend. Total

modelo “A” Vend. ”B” Vend. “C” Vend. “C”
“A” “B”
Cont. Cred. Cont. Cred. Cont. Cred.
Z-101 12,000 8,000 20,000 16,000 11,000 27,000 29,250 15,750 45,000
Z-201 18,000 12,000 30,000 6,000 16,000 22,000 27,300 14,700 42,000
Z-301 24,000 36,000 60,000 13,000 23,000 36,000 31,000 47,000 78,000
Z-401 12,000 28,000 40,000 15,000 20,000 35,000 29,000 36,000 65,000
Total 66,000 84,000 150,000 50,000 70,000 120,000 116,550 113,450 230,000

El objetivo de la gerencia para el presente año es incrementar el monto de las ventas respecto
al año anterior como sigue:

1. Para los vendedores “A y B”:

 Mod. Z-101 y 201 incrementar 40%
 Mod. Z-301 y 401 “ 30%
2. Para el vendedor “C”:
 Mod. Z-101 y 201 incrementar 50%
 “ Z-301 y 401 “ 40%

También se propone como objetivo, cambiar las condiciones de ventas para todos los
vendedores en los modelos Z-301 y Z-401 como sigue:

 Mod. Z-301 contado 55% crédito 45%

 “ Z-401 “ 60% “ 40%

SE PIDE:

1. Con los datos precedentes elaborar la cuota de ventas para el presente año, para cada
agente vendedor, por modelo y condición de venta.
2. Determinar el total de la cuota de ventas del presente año.
3. Determinar la productividad por agente y seleccionar al vendedor más productivo y al
menos productivo del mes.
 Solución caso:

Año base

Prod. Vend. Total Vend. Total Vend. Total

Vend. Vend. Vend.
modelo “A” “A” ”B” “B” “C” “C”
Cont. Cred. Cont. Cred. Cont. Cred.
Z-101 12,000 8,000 20,000 16,000 11,000 27,000 29,250 15,750 45,000
Z-201 18,000 12,000 30,000 6,000 16,000 22,000 27,300 14,700 42,000
Z-301 24,000 36,000 60,000 13,000 23,000 36,000 31,000 47,000 78,000
Z-401 12,000 28,000 40,000 15,000 20,000 35,000 29,000 36,000 65,000
Total 66,000 84,000 150,000 50,000 70,000 120,000 116,550 113,450 230,000

Año siguiente

Prod. Vend. Total Vend. Total Vend. Total

Vend. Vend. Vend.
modelo “A” “A” ”B” “B” “C” “C”
Cont. Cred. Cont. Cred. Cont. Cred.
Z-101 16,800 11,200 28,000 22,680 15,120 37,800 40,500 27,000 67,500
Z-201 25,200 16,800 42,000 18,480 12,320 30,800 37,800 25,200 63,000
Z-301 42,900 35,100 78,000 25,740 21,060 46,800 60,060 49,140 109,200
Z-401 31,200 20,800 52,000 25,025 20,475 45,500 50,050 40,950 91,000
Total 116,100 83,900 200,000 91,925 68,975 160,900 188,410 142,290 330,700

Nota: para determinar el porcentaje que representa al contado y crédito realizando la división entre el valor
del contado del producto modelo entre el total de ventas de cualquiera de los vendedores.

Ejemplo: Vendedor A

Ventas
Cdo. 12,000 .--->
Total Entonces de esta manera determinamos para
ventas 20,000 ambos modelo Z (101-201).
% Cdo. 0.6
Ventas Cre. 8,000
%cre. 0.4
PIDE:
a. Cuadro año siguiente.

b. T. cuotas: 691,600

c. Productividad cada agente:

Vendedor
A 200,000
Vendedor
B 160,900 menos productivo
Vendedor
C 330,700 más productivo