Definición del

proyecto
una alternativa al proyecto de mosaico

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ARTÍCULO Alcance Gestiónmayo de 1996

PM Network
Thompson, Gary R.
Cómo citar este artículo:
Thompson, GR (1996). Definición del proyecto: una alternativa al proyecto de
mosaico. PM Network, 10 (5), 29-31.
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Las pistas verbales sobre las expectativas del cliente no valen la pena
en el papel en el que están escritas.
Gary R. Thompson
Después de semanas de esfuerzo, Jack, un programador de software
en el departamento de sistemas de información de una empresa de
fabricación de tamaño mediano, está a punto de mostrarle a su
supervisor las pantallas y la lógica del nuevo sistema de contabilidad
basado en PC. El nuevo sistema es un proyecto interno asumido a
pedido del departamento de contabilidad. Los contadores de la
compañía ahora tendrán acceso en línea a un resumen de todos los
gastos mensuales del departamento, gracias a las pantallas GUI
personalizadas. Había sido un proyecto difícil pero, como gerente de
proyecto, Jack sintió que era un proyecto exitoso. Después de todo, el
nuevo sistema se pondría en línea justo a tiempo para la crisis
contable de fin de año, y la compañía solo gastó un poco más de lo
previsto en el proyecto. En general, es solo el sistema que la empresa
necesita. ¿O es eso?
Desafortunadamente para Jack, su supervisor había sido
recientemente "quemado" en otro proyecto de software de IS que no
cumplía con las expectativas del departamento de "clientes". Tras una
cuidadosa revisión de los esfuerzos de Jack, el supervisor comenta
que sería útil si los gerentes de departamento individuales tuvieran
acceso en línea a sus propios gastos mensuales. Además, ¿dónde
están los informes de variación de presupuesto que necesita el
departamento de contabilidad? ¿Se pueden desglosar los gastos
variables y fijos? Muy pronto, el "proyecto exitoso" de Jack se
transforma en un "mosaico" de complementos y soluciones rápidas.
Si bien la historia que se narra aquí es familiar, ayuda a llevar a casa
un punto que debe ser apreciado por los directores de proyectos de
todo el mundo: el éxito del proyecto se mide en términos de
satisfacción del cliente y se logra identificando y respondiendo a las
necesidades del cliente . Una mejor planificación y definición del
alcance del proyecto ofrece una oportunidad mucho mayor para el
control del proyecto y el éxito.
El error de Jack fue que se vio atrapado en la trampa de no conocer
realmente a su cliente o las necesidades del cliente. Pero, ¿cómo un
gerente de proyecto se centra en los requisitos del cliente cuando no
hay una declaración escrita de alcance y solo instrucciones y
sugerencias verbales para desarrollar el proyecto?

Usa la herramienta correcta

Una herramienta simple y directa que puede ayudar a un gerente de
proyecto a determinar las necesidades del cliente y controlar las
expectativas del cliente es la Declaración de definición del proyecto
(PDS). El propósito del PDS es identificar y controlar el alcance a lo
largo de la vida de un proyecto y también proporcionar la base para un
plan de proyecto formal, si lo justifica el tamaño o la complejidad del
proyecto. Puede utilizar el PDS como una herramienta para obtener la
aprobación inicial del cliente de las necesidades definidas, los
resultados, el enfoque, el cronograma y el presupuesto. También es
una buena manera de obtener la aceptación de las partes interesadas
clave del proyecto.
El gerente del proyecto debe comprender las necesidades y
expectativas del cliente al que está prestando servicios. Dependiendo
del proyecto, un cliente puede ser un individuo o un grupo. En todos
los casos, el cliente es la entidad que solicita el trabajo y proporciona
el presupuesto para completarlo.
Todos los involucrados en el proyecto deben entender que llegar a un
acuerdo sobre el PDS es un proceso iterativo. Además, los cambios
en el alcance probablemente se negociarán a medida que avance el
trabajo y el PDS debe reflejar cualquier alteración en el presupuesto,
el cronograma y los parámetros de trabajo.
En el verdadero espíritu de la disciplina de gestión de proyectos, el
formato PDS es flexible y puede utilizarse a nivel de proyecto o
subproyecto. Un PDS efectivo es breve (un máximo de tres páginas) y
contiene información que puede presentarse fácilmente en viñetas
concisas. El PDS está destinado a representar una reunión de las
mentes sobre el alcance del proyecto que se reconoce por la firma del
cliente, el gerente del proyecto y las partes interesadas clave.

Contenido de PDS
Actores clave del proyecto. Las partes interesadas "clave" son las
que tienen la mayor influencia en el proyecto. Identifique las partes
interesadas clave, incluido el cliente o el grupo patrocinador,
enumerando las organizaciones que se ven afectadas o pueden
afectar el proyecto, ya sea positiva o negativamente. Lo mejor es
nombrar a las personas específicas que representan a las partes
interesadas clave y hacer que cada una revise y apruebe el
PDS. Además, asegúrese de incluir esos intereses fuera de su
organización inmediata. En el caso del programa de software de Jack,
algunas partes interesadas clave, además del departamento de
contabilidad del cliente, pueden haber sido su supervisor y los
gerentes de departamento individuales.
Necesidades del cliente Describa por qué el cliente necesita
asistencia y con qué fin. Identificar las necesidades de su cliente es la
parte más importante del PDS, ya que desarrolla los elementos
restantes de estas necesidades definidas. En caso de que las
necesidades cambien, puede modificar el saldo del PDS en
consecuencia, incluidos el presupuesto y el calendario. Esto permitirá
que el impacto del cambio sea reconocido en términos de tiempo,
costo y recursos potenciales. Jack hubiera estado mucho mejor si
hubiera identificado los informes y las versiones específicas que
requería el cliente antes de comenzar a trabajar. Entonces, si el
departamento de contabilidad solicita informes adicionales, Jack
podría haber revisado el PDS y reflejado el impacto en el cronograma
y presupuesto general.
Objetivos. Indique qué se hará para satisfacer las necesidades del
cliente. Los objetivos deben ser lo más descriptivos posible, ya que
también se usarán para definir parámetros de calidad. La definición de
calidad, en términos de relación con la necesidad, a menudo se
establece como "conformidad con los requisitos". En el contexto de un
proyecto, si los objetivos están apropiadamente ligados a las
necesidades (requisitos) del cliente, entonces los requisitos de
desempeño de calidad han sido conjunto. Si se cumplen los objetivos,
se ha entregado un producto de calidad. Uno de los objetivos debe ser
una declaración permanente en el PDS: cumplir el cronograma y el
presupuesto del proyecto establecido mientras se desempeña según
las expectativas del cliente.Un ejemplo de un objetivo que podría
haberse incluido en el PDS de Jack sería "desarrollar una base de
datos flexible que permita al usuario especificar, ver e imprimir
informes individuales". Este objetivo está directamente relacionado
con los informes individuales previamente especificados como
necesidades del cliente.
Entregables. Enumere los productos de trabajo, usando la mayor
cantidad de detalles posible. Al incluir productos intermedios y finales,
tendrá la oportunidad de evaluar las expectativas de sus clientes
durante todo el proyecto. Una vez acordados, los entregables pueden
estar relacionados con la estructura de desglose del trabajo si es
necesario un plan de proyecto. Un producto final para el proyecto de
Jack habría sido "software de base de datos requerido para la
generación de informes". Sin embargo, incluir un producto temporal
importante como "un conjunto de pantallas de muestra en línea e
interinas e informes impresos relacionados para la revisión y
comentario del cliente" tendría le dio a Jack la oportunidad de volver a
verificar el alcance del proyecto con el cliente.
Enfoque general. Describe cómo se lograrán los objetivos. ¿Qué
pasos son necesarios para completar el trabajo? ¿Quién tiene que
estar involucrado? ¿Cómo se gestionará el proyecto? Esta sección
establecerá los métodos que necesita para llevar a cabo el
proyecto. Recuerde que el PDS es más efectivo cuando se desarrolla
en formato de viñeta , por lo que debe mantener el contenido
conciso. Dependiendo del proyecto, puede ser una buena idea incluir
estrategias de administración (en el caso de Jack, usar software
empaquetado versus desarrollo de aplicaciones personalizadas) o una
identificación de la tecnología que se está usando (vieja, actual o
nueva). Si el tamaño o la complejidad de su proyecto justifica un plan
de proyecto, la información contenida en el PDS se puede ampliar con
más detalle.
Resumen Alcance técnico del trabajo. Desarrollar una descripción
técnica del trabajo a realizar. Por ejemplo, dado que el proyecto de
Jack se ocupó de la programación de software, descripciones como
"analizar, diseñar y codificar la base de datos; las pantallas de GUI de
prueba y depuración "se han enumerado.
Trabajo para ser realizado por otros. Identifique el trabajo que no
está dentro del alcance del proyecto, pero que se requiere para
completar el proyecto. Esto incluye actividades esenciales para el
progreso y la finalización del proyecto, tales como la revisión periódica
y oportuna de los productos del proyecto, la emisión de permisos y la
capacitación sobre el nuevo software de aplicación.
Programar.Enumera los hitos clave para tu proyecto. Los hitos son
eventos que no contienen esfuerzo o duración pero que deben ocurrir
para completar el proyecto. Estos eventos se enumeran en el orden en
que deben suceder para que se puedan lograr los objetivos del
proyecto. Cada proyecto, independientemente de su tamaño, debe
tener un cronograma de hitos con un mínimo de dos hitos: comenzar
el proyecto y completar el proyecto. Como el proceso de negociación
con el cliente revisa el alcance, el impacto puede relacionarse con el
cliente a través del cronograma de hitos. Según el tipo y la
complejidad de su proyecto, se puede construir un gráfico de barras
más detallado o un cronograma de CPM a partir de los hitos del PDS
como parte del plan del proyecto. Los hitos en Jack '
Presupuesto. Enumere los totales de la categoría del presupuesto
principal o defina los términos si el proyecto se va a facturar en un
tiempo y una base material. Estos totales presupuestarios se estiman
en función del alcance del trabajo según lo determinado por las
necesidades del cliente, los objetivos del proyecto y los
resultados. Tenga en cuenta que el presupuesto final solo puede
determinarse después de que su cliente esté de acuerdo con el
contenido del PDS. Al igual que con el cronograma de hitos, el efecto
de cualquier cambio en el alcance se puede mostrar en el presupuesto
general estimado.

No más Patchwork
No espere obtener un buy-in completo para el PDS en el primer
intento. Como se ve en la Figura 1, hay algunos bucles en el proceso
de obtener un PDS firmado. Una vez que el cliente y las partes
interesadas restantes leen la "lista de necesidades" a medida que la
interpreta, y luego los objetivos y entregables posteriores, pueden
ocurrir varias cosas. Ideas o necesidades nuevas o adicionales
pueden desarrollarse. O tal vez descubra que su cliente no está
seguro de firmar en el PDS. Esta vacilación puede ser una indicación
de que su cliente realmente no tiene un conocimiento claro de cuáles
son sus necesidades. Además, el cronograma y / o presupuesto que
preparó en función de las necesidades del cliente puede no ser
aceptable para su cliente. ¿Qué mejor momento para aclarar el
propósito, la duración y el costo de un proyecto que antes
de comprometer o gastar recursos valiosos?
Figura 1 . Llegar a un acuerdo sobre el PDS es un proceso iterativo
Proporcionar claridad es exactamente lo que se supone que debe
lograr el PDS. Es un método para capturar y enfocarse en las
necesidades del cliente y permitir cambios en el frente del proyecto y
también durante el proyecto. Una vez que los contenidos son
aceptables para todas las partes y el PDS es firmado por las partes
interesadas clave, puede proporcionar un "inicio rápido" para un plan
de proyecto detallado o puede usarse tal como está para planificar y
controlar el alcance de proyectos más pequeños y menos complejos.
. Al usar el PDS, será mucho menos probable que sus esfuerzos se
conviertan en un proyecto de "mosaico".
Gary R. Thompson , PE, es un consultor senior de Consultants to
Management en Chicago, Illinois, que se especializa en servicios de
consultoría de gestión de proyectos. Él tiene más de 20 años de
experiencia en administración.
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Red de PM • Mayo de 1996