ANÁLISIS DE MATRICES ESTRATÉGICOS:

Resumen de la Metodología de Fuentes Bibliográficas Sugeridas

I. MATRICES DE INSUMOS:

Matrices de Evaluación de Factores Externos (MEFE): Permite evaluar el esfuerzo de la

empresa por seguir estrategias que permitan aprovechar oportunidades externas y
evitar las amenazas externas

Las oportunidades y amenazas son factores no controlables, a los que la empresa debe
responder tanto de manera ofensiva como defensiva. Las calificaciones (1 a 4) se basan
en la efectividad de las estrategias que está siguiendo la organización para hacer frente
a los factores externos.

1. Comentar el total ponderado, respecto a su cercanía a posiciones: mínimo (1),

promedio (2.5) o máximo (4).
2. Comparar el peso ponderado total de las oportunidades contra el peso ponderado
total de las amenazas, determinando si las fuerzas externas de la organización en su
conjunto son favorables o desfavorables, o si el medio ambiente externo de la misma
es favorable o desfavorable
3. Para cada dimensión (oportunidades y amenazas) explicar las condiciones que
lograron mayor peso (más relevantes), sustentando las razones de su elección
4. Para las condiciones elegidas en el punto anterior, evaluar el valor asignado según
tabla (1 a 4). El valor asignado - orientada hacia la organización - se basan en la
efectividad de las estrategias que está siguiendo la organización para responder a los
factores externos.
5. Finalmente revisar y comentar las condiciones con valores extremos (4 o 1), que no
se encuentren en el punto 3.

En la evaluación del entorno, el exhaustivo análisis y el entendimiento de los factores

determinantes del éxito de la matriz EFE es mucho más importante que los actuales
pesos y valores asignados. Se debe identificar los puntos que requieren mayor interés
para mejorar el desempeño de la empresa para hacer frente a los factores externos

Matrices de Evaluación de Factores Internos (MEFI): Permite evaluar y resumir la

posición de la empresa en su ambiente interno (fuerte o débil), así como las principales
fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de un negocio y sus relaciones entre
estas áreas.

Las fortalezas y debilidades son factores controlables, que pueden ser manejados por la
empresa. Debe ponerse mayor atención a las debilidades, a fin de desarrollar en la fase
de adecuación, estrategias internas para superarlas, de ser posible.

1. Comentar el total ponderado, respecto a su cercanía a posiciones: mínimo (1),

promedio (2.5) o máximo (4)
2. Comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total
de las debilidades, revisando si las fuerzas internas de la organización en su conjunto
son favorables o desfavorables, o si el medio ambiente interno de la misma es
favorable o desfavorable

3. Dentro de cada dimensión (fortalezas y debilidades) explicar las condiciones que

lograron mayor peso (más relevantes), sustentando las razones de su elección.

4. Para las condiciones elegidas en el punto anterior, evaluar el valor asignado según
tabla (1 a 4). El valor asignado corresponde a la efectividad de la estrategia de la
organización para generar una posición interna fuerte o débil en dicha condición. Las
fortalezas sólo reciben calificaciones de 4 ó 3, y las debilidades sólo 1 ó 2.

5. Finalmente, revisar y comentar las condiciones con valores extremos (4 o 1), que no
se encuentren en el punto 3

En esta evaluación, el análisis profundo y el entendimiento de los factores determinantes

del éxito de la matriz EFI es mucho más importante que los actuales pesos y valores
asignados. Se debe identificar los puntos que requieren mayor interés para mejorar el
desempeño de la empresa para hacer frente a los factores internos.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC): Permite identificar las buenas prácticas en el

sector, que son útiles para la evaluación estratégica de lo que ocurre en la industria.
Identifica los principales competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades
con relación a la posición estratégica de una organización modelo, y a una organización
determinada como muestra.

Los resultados obtenidos son, igualmente, la representación del perfil competitivo en el

sector, y presentan la situación actual, y sirven para visualizar estrategias antes de
desarrollar el proceso estratégico.

1. Comentar el total ponderado, respecto a su cercanía a posiciones: mínimo (1),

promedio (2.5) o máximo (4), de la empresa y sus competidores, estableciendo un
ranking (líder, retador, seguidor). Identificar la posición de la empresa en el ranking y
comentar.

2. Explicar las condiciones que lograron mayor peso (más relevantes) dentro del
modelo, sustentando las razones de su elección.

3. Para las condiciones del punto anterior, identificar y comentar la efectividad de las
estrategias de la empresa frente a sus competidores, revisando la ponderación
alcanzada por cada una de las empresas: condiciones donde la empresa presenta
comparativamente una posición más favorable (ponderado mayor) o menos
favorable (ponderado menor). Explicar las razones que generan o condicionan este
desempeño, revisando las conclusiones de las Matrices MEFE y MEFI.

5. Finalmente, revisar también las condiciones con valores extremos (4 o 1), que no se
encuentren en el punto 2.

Al analizar los resultados obtenidos, se logrará la representación del perfil competitivo

en el sector, y su situación actual, así como visualizar las estrategias más efectivas que
explican el performance de las empresas que comparten un mismo Grupo estratégico,
identificando los puntos que son susceptibles de mejora para la empresa en análisis.
II. MATRICES DE ADECUACIÓN:

Matriz de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (Foda):

Analizar y comentar a las estrategias sugeridas cada cuadrante. Para ello se sugiere
revisar el Capítulo 4: Clasificación de Estrategias, de WEINBERGER, Karen: Estrategias:
Para lograr y mantener la competitividad de la empresa, y Matrices de Adecuación, p. 1
a 5 /23, de D’ALESSIO, Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia..

Luego, explique como un ejemplo cómo la empresa implementaría la estrategia,

teniendo en cuenta su modelo de negocio (core business, mercado objetivo,
competidores, valor agregado, ventaja competitiva, etc.) y los beneficios a obtener en su
aplicación.

Matriz de Boston Consulting Group (BCG):

La matriz BCG, que presenta gráficamente la posición competitiva de cada división o

producto, provee una foto global de la organización en un momento dado.

Analizar y comentar las características y estrategias aplicables según el cuadrante en que

se posiciona. Revisar: Matrices de Adecuación, p. 16 a 19 / 23, de D’ALESSIO, Fernando:
El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia.

Luego, explique como un ejemplo cómo la empresa implementaría la estrategia,

teniendo en cuenta su modelo de negocio (core business, mercado objetivo,
competidores, valor agregado, ventaja competitiva, etc.) y los beneficios a obtener en su
aplicación.

Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA), Interna – Externa (IE) y

Gran Estrategia(GE):

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) de Dickel (1984)

es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una organización o de sus
unidades de negocio.

La matriz Interna _ Externa (IE) también es una matriz de portafolio, porque en ella se
grafican cada una de las divisiones o de los productos de la organización, ubicándolos en
una de nueve celdas por medio de dos dimensiones, que corresponden a los puntajes
ponderados resultantes del desarrollo de las matrices EFE y EFI para cada división

La matriz de la gran estrategia (GE) es otra herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar
la elección apropiada de estrategias para la organización. El fundamento de la matriz
está en la idea de que la situación de un negocio es definida en términos de crecimiento
del mercado, rápido o lento, y la posición competitiva de la empresa en dicho mercado,
fuerte o débil.

Las directivas para el análisis de las características y estrategias aplicables según cada
cuadrante de estas matrices se encuentra en: Matrices de Adecuación, de D’ALESSIO,
Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia, según lo siguiente:

 La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA): p. 5 a 15 /

23.
 La matriz Interna _ Externa (IE): p. 19 a 20 / 23.
 La matriz de la gran estrategia (GE): p. 20 a 23 / 23
 Luego, explique como un ejemplo cómo la empresa implementaría la estrategia,
teniendo en cuenta su modelo de negocio (core business, mercado objetivo,
competidores, valor agregado, ventaja competitiva, etc.) y los beneficios a obtener en su
aplicación.

III. MATRICES DE DECISIÓN:

Todas las estrategias generadas en la etapa de adecuación (emparejamiento), por medio

del uso de las cinco matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE, son reunidas en una matriz
previa que permite apreciar las repeticiones de cada estrategia.

Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica (MCPE)

La Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica, comprende la tercera etapa del

marco analítico de la formulación de estrategias. Esta técnica indica objetivamente qué
alternativas estratégicas son las mejores

La matriz CPE usa como entradas el resultado del análisis de los insumos de la etapa 1 y
el resultado del análisis de adecuación con la etapa 2, para decidir objetivamente entre
las posibles estrategias. Es una herramienta que permite evaluar objetivamente
estrategias posibles, con base en la identificación previa de factores críticos de éxito
externos e internos.

Las directivas para el análisis de las características y estrategias aplicables según cada
cuadrante de estas matrices se encuentra en: Matrices de Decisión, de D’ALESSIO,
Fernando: El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia, p. 1 a 5 /5.
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS SUGERIDAS PARA ESTE TEMA:
D´ALESSIO, Fernando
EL PROCESO ESTRATÉGICO: UN ENFOQUE DE GERENCIA
Matrices Estratégicas: Insumos
Matrices Estratégicas: Adecuación
Matrices Estratégicas: Decisión
Itinerarios de Aprendizaje / Fuentes Bibliográficas

PONCE, HUMBERTO
MATRICES ESTRATÉGICAS: Una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias
de intervención en las organizaciones productivas y sociales.
Itinerarios de Aprendizaje / Fuentes Bibliográficas

WEINBERGER, Karen
ESTRATEGIA: Para lograr y mantener la competitividad de la empresa
Capítulo 4: Clasificación de las estrategias p. 45 a 87