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ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA

AGROINDUSTRIAL

TEMA: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

ASIGNATURA: ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN


DE EMPRESAS

DOCENTE: ECO. WILBER BARRIENTOS GUZMAN

ALUMNA: LICONA PACCO KATIUSKA


CÓDIGO: 134720
INDICE
I. OBJETIVOS
II. INTRODUCCIÓN
III. FUNDAMENTO TEÓRICO
3.1. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
3.1.1. Dentro de esta planificación debemos contar con indicadores de gestión, de los
cuales definiremos
3.1.2. ¿por qué es necesaria una herramienta detallada sobre planificación
estratégica?
3.1.3. ¿quién debería usar esta herramienta?
3.1.4. ¿cuándo será útil esta herramienta?
3.2. CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
3.3. BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
3.4. LIMITACIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
3.5. PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y
PLANIFICACION OPERATIVA
3.5.1. ¿por qué desarrollar un plan estratégico?
3.6. LAS ETAPAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO
3.6.1. diagnóstico de la situación actual
3.6.2. análisis interno de la organización
3.6.3. análisis externo de la organización
3.7. ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATÉGICO
3.7.1. misión
3.7.2. visión
3.7.3. valores corporativos
3.7.4. objetivos estratégicos, estrategias y políticas
3.8. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
3.8.1. matriz de foda
3.9. ¿QUÉ NO ES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?
IV. CONCLUSIÓN
V. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
I. OBJETIVO
 El significado de la planificación estratégica tal como se utiliza este término en
los negocios.

II. INTRODUCCIÓN

El entorno que envuelve a las empresas es muy dinámico de manera que las
necesidades de los consumidores, las actuaciones de la competencia y las iniciativas
de otros actores cambian de forma constante.

Para poder aprovechar las oportunidades que se derivan del entorno así como hacer
frente a las amenazas provenientes del mismo, es preciso que la dirección de
marketing desarrolle y mantenga un ajuste adecuado entre los objetivos y recursos
de la empresa y los cambios que se producen en el entorno. La planificación
comercial es el centro de la actividad gerencial de una organización. Sin un
desarrollo correcto de esta función la empresa carece de orientación, definición y
dirección.

La planificación estratégica es un proceso de decisión que persigue como objetivo


que la empresa esté permanentemente adaptada a su entorno, de la manera más
adecuada. Según Kotler (1992) la planificación consiste en “decidir hoy lo que va a
hacerse en el futuro”, es decir, comprende la determinación de un futuro deseado y
las etapas necesarias para realizarlo.

La planificación debe entenderse como un proceso de preparación de las decisiones


empresariales y de los medios para llevarlas a cabo. Tiene por objeto poner a
disposición de los dirigentes, en el momento oportuno y por el procedimiento más
económico, los medios de acción comercial que sean necesarios para su
implantación en uno o varios mercados, asegurándole una independencia
permanente y una libertad de acción en el terreno comercial.

Este proceso puede desglosarse en tres actividades claves: el análisis de la


situación, dirigido a captar y definir las oportunidades y problemas estratégicos del
mercado; la programación e implantación de los recursos necesarios para
aprovechar dichas oportunidades y solventar las posibles amenazas; y el control
estratégico de las decisiones adoptadas.
III. FUNDAMENTO TEÓRICO

3.1. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación constituye una base que determina el resto del proceso que
permite proyectarse hacia el futuro.

Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado preocupación en


saber por anticipado aquello que deberá enfrentarse en los días por
venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su destino en el caso
de augurios, o bien, cuando se trata de buenas promesas,
tranquilizándose disfrutándola por adelantado.

Planear es sin duda de las actividades características del mundo


contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente
interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los
fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos.

No obstan te la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido


común, a través se pretende en ten der en primer término los aspectos
cruciales de una realidad presente, para después proyectarla, diseñan do
escenarios de los cuales se busca finalmente el mayor provecho.

De ahí que el carácter estratégico de la planeación no se trata sólo, de


prever un camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca
anticipar su rumbo y si es posible cambiar su destino.

El objetivo de la planeación estratégica no es sólo planear sino realizar en


forma ordenada un amplio número de actividades que, a su vez, implican
el uso de recursos humanos y materiales.

Un aspecto importante en la planeación es su actualización, pues un plan que


no se actualiza no tiene la misma vigencia que u n rayo en la oscuridad, en
su efecto, tan efímero, sólo nos permitiría conocer momentáneamente el
camino, pero finalmente lo recorreremos a oscuras.

La planificación estratégica ha sido desarrollada por varios autores a partir de las


siguientes definición es:

Acle Tomasini, Alfredo: La Planeación Estratégica


Es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los
objetivos estratégicos; lo que implica definir y priorizar los problemas a
resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para
realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y
periodicidad para medir los avances.

Manso, Francisco: La Planeación Estratégica


Es el proceso de negociación entre varias decisiones que presentan
conflictos de objetivos.
M enguzzato Y R enau: La Planeación Estratégica
Se define como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno para la organización, de los puntos fuertes y débiles
de la misma frente a este entorno y la selección de un compromiso
estratégico

Mintzberg Y Waters: La Planeación Estratégica


No es más que el proceso de relacionar las metas de una organización,
determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos
específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos
necesarios para asegurar que las políticas y los programas sean
ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeación a largo plazo
que se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales.

En los conceptos de planeación estratégica antes expuestos se puede


apreciar varios aspectos en común, tales como:
 Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las metas
organizacionales.
 Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder
evaluar el cumplimiento de lo acordado.
 Es un proceso de planeación a largo plazo.
 Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.

Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en


cuenta sus atributos y deficiencias internas, los recursos de una organización, con
el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles
cambios en el entorno y las posibles acciones de los oponentes.
A la par de la definición de estrategia debemos definir una serie de conceptos
integrados en todo el proceso estratégico.
Capacidad gerencial. Es el conjunto de conocimientos, experiencias,
habilidades, actitudes y aptitudes (inteligencia), que permite a las personas influir
con medios no coercitivos sobre otras personas para alcanzar objetivos con
efectividad, eficiencia y eficacia.
Planificación es:
 una función básica de la gerencia
 determina el futuro deseado
 es filmar una "película" de lo que deseamos que ocurra en la organización
 es el proceso de construir un puente entre la situación actual y la situación
deseada
En resumen podemos decir gráficamente que planificación es el proceso que
permite construir un puente entre:
Situación Actual El futuro deseado
Diagnóstico de la Situación Actual Plan Estratégico

3.1.1. DENTRO DE ESTA PLANIFICACIÓN DEBEMOS CONTAR CON


INDICADORES DE GESTIÓN, DE LOS CUALES DEFINIREMOS

 Productividad
Es la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos totales
consumidos
 Efectividad
Es la relación entre los resultados logrados y los que nos propusimos
previamente y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos
planificados
 Eficiencia
Es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de
recursos que se había estimado 0 programado utilizar
 Eficacia
Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos 0 del
servicio que prestamos. No basta producir con 100% de efectividad, sino
que los productos 0 servicios sean los adecuados para satisfacer las
necesidades de los clientes. La eficacia es un criterio relacionado con
calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente)

3.1.2. ¿POR QUÉ ES NECESARIA UNA HERRAMIENTA DETALLADA


SOBRE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

La planificación estratégica es el corazón del trabajo de una


organización. Si un marco estratégico no sabes a dónde ir o por qué
quieres llegar allí. Por ello, tampoco importa por qué has llegado allí.
Esta herramienta te ofrece una forma de realizar una planificación
estratégica detallada, que puedes copiar en cualquier organización o
proyecto que necesite realizarla.

Otra herramienta de CIVUCUS trata sobre la Descripción general de la


planificación. Esta herramienta te ayudará a averiguar un modo de
encajar la planificación estratégica con el proceso de planificación
global. La herramienta sobre Planificación de acción te ayudará a
desarrollar el proceso para la evaluación del impacto. La planificación
estratégica te ayudará a que tu proyecto u organización tengan un
impacto significativo.
3.1.3. ¿QUIÉN DEBERÍA USAR ESTA HERRAMIENTA?

Esta herramienta te ayudará si tienes una experiencia limitada en la


planificación o en la planificación estratégica. Quizás no has dirigido
una organización, proyecto o departamento o una planificación
anteriormente. También, puede que siempre hayas enfocado sobre la
planificación de acción y ahora te das cuenta de lo importante que es.
Si la planificación estratégica es nueva para ti, esta herramienta te
resulta útil.

3.1.4. ¿CUÁNDO SERÁ ÚTIL ESTA HERRAMIENTA?

Encontrarás útil esta herramienta cuando:


 Necesites planificar estratégicamente así como funcionalmente y
hacer una distinción entre los dos.
 Necesites ideas para ayudarte a planificar un proceso de
planificación estratégica.
 Comiences la planificación para un nuevo proyecto y organización.
 Sientas que necesitas revisar tu marco estratégico.

3.2. CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

De acuerdo con castelan (1985), dos son las características de planeación


estratégica dado su enfoque a largo plazo:

 la incertidumbre, porque la dirección de la empresa normalmente tendrá


informaciones imperfectas en cuanto a su medio ambiente, a la
competencia, consumidores e inclusive en cuanto a sus
potencialidades.
 la decisión: no obstante la situación de incertidumbre a la cual el
dirigente de la empresa hace frente, es imperativo para él, con base en
la información con que cuenta, asumir el riesgo y decidir.

De acuerdo con mintzberg, ahlstrand et al. (1999), las premisas de la escuela


de la planificación son:

 las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente


de planificación formal, separado en etapas claras, cada una de ellas
delineada a través de listados y sustentada por técnicas.
 en principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el
directivo superior; en lo que se refiere a su ejecución práctica, los
responsables son los encargados de la planificación.
 a partir de este proceso, las estrategias aparecen completamente
acabadas, listas para hacerse explicitas de modo que puedan ser
aplicadas presentando minuciosa atención a los objetivos,
presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos.

Según rodríguez (2005), la planeación estratégica es planeación a largo


plazo, que enfoca a la organización como un todo y sus principales
características son:
 actividad en la que tiene que intervenir la dirección superior.
 trata con cuestiones básicas.
 ofrece un marco para la planeación detallada y para decisiones
gerenciales cotidianas
 se trata de una planeación de largo alcance.
 analiza el medio ambiente interno y externo de la empresa

3.3. BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Para Steiner (2007, p.41), algunos beneficios de la planeación estratégicas


son:

 Es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta dirección.


 Formula y contesta preguntas importantes para una empresa.
 Introduce un conjunto de fuerzas decisivas en un negocio:
1. simula el futuro
2. aplica el enfoque de sistemas
3. exige el establecimiento de objetivos
4. revela y aclara oportunidades y peligros futuros
5. proporciona la estructura para la toma de decisiones en toda la
empresa
6. sirve de base para otras funciones directivas
7. mide el desempeño
8. señala asuntos estratégicos

 Brinda beneficios conductuales en diferentes áreas:


1. mejora el canal de comunicacion,
2. capacitación de los directivos,
3. incrementa el sentido de participación.

Quintal (2005, p.61), considera que entre los beneficios más importantes se
encuentran los siguientes:
 Mejorar la eficiencia y la efectividad organizacional.
 Construir un equipo de trabajo experto.
 Mejorar la toma de decisiones con una perspectiva externa y una
amplia base interna.
 Mejorar las comunicaciones y relaciones públicas.
 Proporcionar apoyo político.
 Incrementar la productividad de los empleados.
 Reforzar la capacidad de las organizaciones para prevenir problemas.
 Como proceso de capacitación a los directivos.
 Crear sentido de participación a todos los niveles.
 Proporcionar una mayor capacidad para manejar las situaciones de
incertidumbre.
 Detectar oportunidades y amenazas que se generan en el entorno, y
ubicar las fortalezas y debilidades de la organización.
 Producir información estratégica para la toma de decisiones.
3.4. LIMITACIONES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Segun Mintzberg, Ahlstrand et al. (1999), existen tres falsedades de la


planificación estratégica:

 Falacia de la predeterminación: la planificación estratégica no solo


requiere un seguimiento de los pronósticos, sino también estabilidad
durante la creación de la estrategia. Las buenas estrategias no se fijan
en un programa, concebidas de manera inmaculada. Pueden
producirse en cualquier momento y en cualquier lugar en una
organización con capacidad de adaptación. Si la estrategia significa
estabilidad, entonces su creación significa interferencia inesperada.
 Falacia de separación: si el sistema se ocupa de pensar, entonces el
pensamiento debe estar separado de la acción, la estrategia de las
operaciones (tácticas), la formulación de la aplicación, los que piensan
de los que hacen y los estrategas de los objetos de sus estrategias. Lo
anterior es totalmente falso, los directivos que se apartan y los
planificadores ensimismados no solo generan malas estrategias, no
generan ninguna en absoluto. La creación efectiva de estrategia
conecta la acción con el pensamiento.
 Falacia de formalización: las investigaciones indican que la creación de
estrategias es un proceso tremendamente complejo que comprende los
procesos más sofisticados, sutiles y a veces subconscientes del
conocimiento humano y social. Estos recurren a toda clase de fuentes
de información, muchas de las cuales no son cuantificables y solo
resultan accesibles para los estrategas que tienen los pies en el suelo.
Son procesos que no siguen ningún programa determinado ni ninguna
huella establecida. Inevitablemente, los estrategas efectivos exhiben
ciertas cualidades sobresalientes y, aunque actúan en forma
premeditada, suelen dejar de lado los planes formales para aparecer
como visionarios informales.

Según Steiner (2007, p.49-51), algunas limitaciones de la planeación


estratégica son:

 El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado.


 Puede existir resistencia interna.
 La planeación es cara.
 Pueden existir crisis momentáneas.
 La planeación no es tan fácil.
 Los planes concluidos limitan las opciones.
 Pueden existir limitaciones impuestas diferentes a las limitaciones
inherentes a la planeación estratégica.

Funston y Ruprecht (2007), mencionan que unos de los riesgos de la


planeación estratégica es conseguir un resultado, el cual no era el
deseado. La planeación estratégica es importante y a la vez intimidante. El
crecimiento del riesgo y la incertidumbre parecen ser motivadas por dos
grandes factores: la velocidad y la conectividad. Lo anterior se refiere a la
rapidez con que cambian el entorno y las condiciones en las que la
organización se ubica. Por conectividad se refiere a que en la actual
economía global, cualquier cambio en cualquier organización puede
ocasionar un impacto instantáneo en otras compañías de otras industrias o
regiones.

3.5. PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y


PLANIFICACION OPERATIVA

Planificación Estratégica. Es:


 Largo plazo
 Que hacer y cómo hacer en el plazo largo.
 Énfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el tiempo
 Grandes lineamientos (general)
 Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos,
estrategias y políticas
Planificación Operativa. Es
 Corto y mediano plazo
 Que, como, cuando, quien, donde y con qué
 Énfasis en los aspectos del "día a día"
 Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos
especifico)
 Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables

3.5.1. ¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO?

El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados


con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando
recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva
y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la
organización.

La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución


El solo hecho, demostrado por muchos estudios, de establecer una
visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye
positivamente en el desempeño de la institución. La planificación
estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades
y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera
efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovativa
de dirección y liderazgo.

Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones


La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de
enfrentar la mayoría de los problemas críticos, intentando resolverlos en
su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones,
anticipando e identificando nuevas demandas.
Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones
públicas
Una buena planificación estratégica exige conocer más la organización,
mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y
programas y mejorar las habilidades de administración. La planificación
estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que las
organizaciones se dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar el
control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y
estímulos externos.

Estrategias versus tácticas

¿En que difieren las estrategias de las tácticas? La diferencia principal


radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. Lo que parece
ser una táctica para el ejecutivo en jefe, puede ser una estrategia para
el jefe de mercadotecnia si es que esta determina el éxito total y la
viabilidad de la organización. En un sentido más preciso las tácticas
pueden ser a cualquier nivel.

Las tácticas son los relineamientos de corta duración, son ajustables y


asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para
lograr metas específicas después de su contacto inicial. La estrategia
define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos
más ampliamente concebidos.

Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones


potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden
afectar de manera sustancial el resultado deseado, independientemente
de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Esta condición
atañe a las acciones importantes que son emprendidas en el más alto
nivel de las organizaciones competitivas.

3.6. LAS ETAPAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Enfocar la planificación estratégica en los factores críticos que determinan el


éxito o fracaso de una organización y diseñar un proceso realista, son los
aspectos claves a considerar para desarrollar la planificación estratégica.

El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización. Hay


dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación
estratégica:

La planificación estratégica enfatiza el análisis de las condiciones del entorno


en que la organización se encuentra y en el análisis de sus características
internas.
3.6.1. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

Paso Nº1: Identificación de clientes externos y determinación de sus


demandas

Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o


sectores de gran importancia para la institución. Sus puntos de vista,
expectativas y demandas deberán tomarse en consideración para
posteriormente decidir si pueden ser atendidos.
La determinación sistemática de las demandas de los clientes externos
permitirá a la institución disponer de valiosa información para diseñar y
entregar productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez más
las expectativas.

Paso Nº2: Identificación de clientes internos y determinación de sus


demandas A las personas, grupos, áreas o departamentos internos
vinculados directa y permanentemente con la gestión de la
organización, se las puede denominar clientes internos.

Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas


cuidadosamente ya que servirán de base para la formulación de
objetivos y estrategias. Esto no quiere decir que todas las expectativas
deban ser atendidas.

En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes


internos se incrementara su grado de motivación y compromiso, que sin
lugar a duda redundara en la efectividad, eficiencia y eficacia de la
organización.

Clientes internos satisfechos lograran la satisfacción de los


clientes externos"

3.6.2. ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su


momento han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de
este desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que
presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación
con la misión.

Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano,


tecnología, estructura formal, redes de comunicaciones formales e
informales, capacidad financiera, etc.
Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que
contribuyen positivamente a la gestión de la institución, y las
debilidades (factores internos negativos) en cambio, son fuerzas
obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeñoi.

El análisis organizacional permite identificar las fortalezas para


impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o corregirlas.

3.6.3. ANÁLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la


organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos
positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).

En este análisis se pueden reconocer como áreas de interés o


relevantes:

 las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos


económicos, tratados de comercio,
 los cambios del entorno (culturales, demográficos)
 los recursos (tecnológicos, avances científicos)
 los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a
transporte, comunicaciones, información y participación)
 las políticas públicas y prioridades del sector
 el riesgo de factores naturales
 la competencia
 las regulaciones
 condiciones diversas
Este análisis se orienta hacia la identificación de las amenazas y
oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento
y operación de la organización.
3.7. ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATÉGICO

3.7.1. MISIÓN

La misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos


que distingue a una institución de otras similares". Es un compendio de
la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos
y formular estrategias.

Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus


clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una
organización.
La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita
el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias
factibles sin frenar la creatividad de la gente.

La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la


organización, en otros términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para
que existe la organización?

Los componentes principales que deben considerarse en la


estructuración de la misión, son los siguientes:
 Clientes - ¿quiénes son los clientes de la institución?
 Productos 0 servicios - ¿cuáles son los productos 0 servicios
más importantes de la institución y en qué forma deben ser
entregados?
 Mercados - ¿compite la institución geográficamente?
 Preocupación por supervivencia y mejoramiento.
 Preocupación por imagen pública - ¿cuál es la imagen pública a
la que aspira la institución?

3.7.2. VISIÓN

Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la


organización. Paredes define la visión de futuro como: la declaración
amplia y suficiente de donde quiere que su organización este
dentro de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen
el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el
futuro.

La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo


que une en la organización el presente y el futuro. Esta describe el
carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización

La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en


los próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la
organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas
filosóficas centrales

Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los


siguientes elementos:

 Debe ser formulada por líderes


 Dimensión de tiempo
 Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los
colaboradores
 Amplia y detallada
 Positiva y alentadora
 Debe ser realista en lo posible
 Comunica entusiasmo
 Proyecta sueños y esperanzas
 Incorpora valores e intereses comunes
 Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
 Logra sinergismo
 Debe ser difundida interna y externamente

3.7.3. VALORES CORPORATIVOS

Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan


la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el
soporte de la cultura organizacional.

Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores


corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o
redefinidos y luego divulgados.
En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos
es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la
organización.

Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos;


afectan los hábitos de pensamiento de la gente.

3.7.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS

Los objetivos estratégicos establecen que es lo que se va a lograr y


cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como
serán logrados. Estos objetivos afectan la dirección general y viabilidad
de la entidad.

La estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra las


principales metas y políticas de una organización y a la vez establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Establecen como se
van a lograr los objetivos estratégicos. Las estrategias pueden ser
intentadas (planeadas) o las emergentes (no planeadas). El objetivo
básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta
no es más que cualquier característica de la organización que la
diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa
que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus
competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten.
(Folleto de planeación estratégica Linda Kasuga-Luis Humberto Franco
calidad y excelencia). Una habilidad distintiva se refiere a la única
fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones superiores
en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente.
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los
cuales debe ocurrir la acción. Muchas veces toman la forma de
acciones de contingencia para resolver conflictos que existen y se
relacionan entre objetivos específicos. Las políticas estratégicas son
aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y
que también determinan su viabilidad.

Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o


programas de trabajo, o planes operativos, que son los que especifican
la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales
objetivos. Los programas ilustran como dentro de los límites
establecidos por las políticas serán logrados los objetivos, se aseguran
que se les asignen los recursos necesarios para el logro de los
objetivos y permiten establecer una base dinámica para medir el
progreso de tales logros.

Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación


general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto para los
cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento,
puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.

3.8. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

3.8.1. MATRIZ DE FODA

Es una herramienta de análisis estratégico que nos permite analizar la


situación interna y externa de una empresa o proyecto. Es como hacer
una fotografía de la situación de nuestra empresa. Por eso, dado que
esta situación no es estático, sino que evoluciona continuamente a lo
largo del tiempo, además de utilizarlo para elaborar el plan de negocio
de nuestra empresa, es bueno repetirlo posteriormente cada cierto
tiempo. El objetivo es conocer la situación real en la que se encuentra
la organización, empresa o proyecto en cada momento y, en función de
ello, planear la estrategia de futuro más adecuada. El nombre de esta
herramienta de análisis es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Las fortalezas y debilidades forman parte del
análisis interno, es decir, de las cosas que podemos controlar, mientras
que las oportunidades y las amenazas forman parte del análisis
externo, es decir, cosas que externas a nuestra empresa que no
podemos controlar porque no dependen de nosotros. Para analizar los
datos se elabora una matriz:
Análisis interno
FORTALEZAS DEBILIDADES
Identificar en qué destaca nuestra empresa, Reconocer en qué estamos fallando o que
cuáles son nuestros puntos fuertes.Por nos hace vulnerables con respecto a la
ejemplo, habilidades profesionales y competencia. Son factores críticos que
personales: Conocimientos, información, debemos eliminar o, al menos, tratar de
experiencia, etc.; que nos diferencian de la reducir. Por ejemplo, tener pocos
competencia… conocimientos o experiencia sobre algo
que necesitamos para mejorar nuestra
situación como empresa. En ese caso
debemos adquirirlos cuanto antes o
contratar a alguien que los tenga.
Análisis externo
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Identificar elementos externos que nos puedan Identificar posibles amenazas que escapan
beneficiar o que podamos aprovechar a a nuestro control, pero que podrían darse.
nuestro favor en un momento determinado. Una vez más, se trata de elementos
Salarios del mercado, oferta / demanda de la externos que no podemos controlar, pero
profesión, crecimiento de la economía, el hecho de identificar estos riesgos o
tendencia del negocio… No podemos controlar amenazas antes de que se produzcan nos
estos elementos externos, pero si los permitirá estar preparados y podremos
identificamos y somos previsores podremos defendernos mejor si llegan a producirse.
aprovecharlos y sacarles el mayor partido. Por ejemplo, problemas legales o una
elevada competencia.

3.9. ¿QUÉ NO ES PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

Si se define lo que es planificación estratégica, es necesario aclarar también lo


que no es o para lo que no es útil esta herramienta. De esta manera, se facilita
el convencimiento sobre la pertinencia de sus aplicaciones, evitándose
cuestionamientos que impiden la generación de los compromisos necesarios
para su puesta en práctica, lo que constituye un requisito esencial para facilitar
el éxito del plan.

En lo esencial, es importante recalcar que la planificación no constituye un fin


en sí mismo sino que es un medio a través del cual es posible encausar los
esfuerzos organizacionales en el logro de los propósitos que ella se ha
definido.

Diversos autores hacen otras distinciones necesarias para clarificar lo que no


es este proceso. Así, por ejemplo, Jeftte Evoli señala que:

1. La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas


sólo pueden tomarse en el momento.

2. La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para


después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización
de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material,
instalaciones, mano de obra, etc.
3. La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni
tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
4. La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y
criterio de los directores

Otra distinción a considerar es la que entrega Eduardo Araya cuando,


haciendo énfasis en el carácter de herramienta, señala que la planificación
estratégica no es:

1. Una receta o un molde,


2. La solución a todos los problemas,
3. Una toma de decisiones futuras,
4. No sustituye la intuición, ni es
5. Una camisa de fuerza.
IV. CONCLUSIONES

Numerosos autores entre ellos Mintzberg, Porter, Pacheco, Ramírez, Cabello,


Arranz, Rodríguez, Dussel, Piore, Ruiz, Hellebust y Krallinger, conciben a la
planeación estratégica como un procedimiento o herramienta utilizada por las
empresas para establecer los objetivos a cumplir para llegar al fin deseado.
Generalmente contiene una visión a futuro y objetivos de largo plazo.

La planeación estratégica no es una formula universal para cada empresa; puesto


que depende de muchos factores y características de la empresa en la cual se quiere
aplicar. Generalmente, existe la creencia de que la planeación estratégica es
aplicable únicamente en las empresas grandes, sin embargo, también es aplicable a
la pequeña empresa sabiéndola adaptar a sus propias necesidades y características
tal como señalan Rodríguez y Steiner.

Como señala Martínez (2002), la planeación estratégica no es un método de técnicas


específicas o de métodos y procedimientos inflexibles para elaborar un plan.
Tampoco se trata de manejar exclusivamente modelos o variables cuantitativas. No
se refiere a las decisiones que habrán de tomarse en el futuro ni es formulación de
pronósticos.

En la actualidad, existen varios modelos de planeación estratégica diseñados para


ser implantados en las empresas; sin embargo, como ya se ha mencionado, estos
deben ser analizados y adaptados a las condiciones y características especiales de
la pequeña empresa o en general, al tipo de negocio en el que se desee
implementar.

V. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA