Capítulo 9 Frederick Winslow Taylor.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
“AÑO DEL DIÁLOGO Y RECONCILIACIÓN NACIONAL”

FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
GESTION DEL TALENTO HUMANO
DOCENTE:
Ing. Juan Carlos Torreblanca
GRUPO:
Frederick Winslow Taylor
ALUMNOS
 Alegre Portillo, Bladimir Marco
 Butrón Monterola, Diego Martín
 Charca Lupo, Elizabeth
 Huillca Vilca, Luz Angela
 Mamani Cruz, Elizabeth
 Panibra Cayo, Raúl
 Pari Charaja, Angi Yeraldine
AREQUIPA - PERU
2018
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Capítulo 9:
Capacitación y
desarrollo
“Nosotros tenemos que ser el cambio que queremos ver en el

mundo”
-Mahatma Gandhi
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Índice
1. Revisión de términos ................................................................................................ 4

1.1 Curva de Aprendizaje ............................................................................................. 4
1.2 Enseñanza Programada ........................................................................................... 4
1.5 Facilitador. .............................................................................................................. 5
1.6 Introducción directa en el puesto. ........................................................................... 5
1.7. Obsolescencia de los conocimientos del personal ................................................. 6
1.8. Principios de aprendizaje ....................................................................................... 7
1.9 Realimentación ....................................................................................................... 7
1.10 Rotación de puestos .............................................................................................. 8
1.11. Simulación en condiciones reales ........................................................................ 8
1.12. Sistemas computarizados de administración del aprendizaje (Learning
Management Systems, LMS) ........................................................................................ 9
1.13. Transferencia efectiva de conocimientos ........................................................... 10
1.14. Universidad virtual ............................................................................................ 11
2. Preguntas para Verificación y Análisis ...................................................................... 12
2.1. Pregunta 1 ............................................................................................................ 12
2.2. Pregunta 2 ........................................................................................................... 13
2.3 Pregunta 3 ............................................................................................................. 14
2.5. Pregunta 5 ............................................................................................................ 16
2.6. Pregunta 6 ............................................................................................................ 18
3. Casos de estudio ......................................................................................................... 21
3.1 Caso de estudio N°01: Creación de conocimientos y técnicas dentro de la
organización: El reto de Microsoft frente a Sony y Wii (Nintendo) .......................... 21
3.1.3 Pregunta 3 ...................................................................................................... 27
3.1.4 Pregunta 4 ...................................................................................................... 28
3.1.5 Pregunta 5 ...................................................................................................... 29
3.2 Caso de estudio N°02: Capacitación en laboratorios Pomona .............................. 31
3.2.1 Pregunta 1 ...................................................................................................... 32
3.2.2 Pregunta 2 ...................................................................................................... 33
3.2.3 Pregunta 3 ...................................................................................................... 34
3.2.4 Pregunta 4 ...................................................................................................... 35
4. Preguntas al tutor ........................................................................................................ 36
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1. Revisión de términos
1.1 Curva de Aprendizaje
Curva de aprendizaje. Representación visual del
periodo de ajuste y adaptación de nuevas prácticas y
normas que requieren una organización o determinado
grupo social. 
Ejemplo
De acuerdo a la Ley de Wright “para cualquier operación que se repita, el tiempo
medio necesario para la operación disminuirá en una fracción fija conforme se
duplique el número de repeticiones”.
Trabajos más complicados pueden tomar días y aún semanas, antes de que el operario
pueda adquirir cualidades físicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de un
elemento a otro sin titubeo o retraso.
1.2 Enseñanza Programada
Método de instrucción que se basa en un programa con el que se trasmiten habilidades,
conocimientos y actitudes específicas, junto con los objetivos de la organización. 
Ejemplo
“Si les concedemos el tiempo suficiente para que aprendan una cosa por vez y, una vez
aprendida, pasar a la siguiente y así sucesivamente hasta que dominen toda la
secuencia, quizá podamos romper el ciclo del fracaso”
Madeleine Hunter
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1.5 Facilitador.
El facilitador ayuda a entender a un grupo, esta persona orienta en un proceso o actividad,
su objetivo es que puedan entender los objetivos comunes mediante planes que puedan
elaborar especialmente por medio de la estimulación hacia las personas a encontrar sus
propias soluciones a los problemas o tareas. El facilitador puede usar herramientas que
permitan al grupo a llegar a consensos en desacuerdos.
Ejemplo: Beatrice Briggs una Facilitadora Profesional Certificada.
Beatrice Briggs es fundadora y directora del Instituto Internacional de
Facilitación y Cambio, una empresa consultora con sede en México.
Facilitadora Profesional Certificada, ella pone sus años de experiencia
al servicio de los líderes que quieren hacer que sus reuniones valgan el
tiempo, el talento y el dinero invertido en ellas. Nativa de los Estados Unidos, Beatrice
vive en México desde 1998, trabajando en inglés y español para aliviar el sufrimiento
causado por malas reuniones donde sea que ocurran.
1.6 Introducción directa en el puesto.
Esta técnica es empleada para poder enseñar a
obreros y empleados como es su puesto de trabajo,
una de las características que presenta es que se
implanta en las horas que labora el empleado, un
capacitador, supervisor o compañero estará a cargo.
Se distinguen varias etapas:
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1. Se hace una capacitación y descripción general del puesto,
su objetivo y los resultados que se esperan de él.
2. El capacitador desarrolla el trabajo a fin de proveer un modelo que se pueda copiar.
3. Se solicita al sujeto que repita el ejemplo. Las manifestaciones y las prácticas se
redundan hasta que la persona domine la técnica.
4. Se solicita a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión.
1.7. Obsolescencia de los conocimientos del personal
La obsolescencia de los conocimientos del personal se refiere al proceso de perdida de
conocimientos y habilidades necesarias para desempeñarse con eficiencia una
determinada labor.
La obsolescencia de competencias puede definirse como «la medida en que los
profesionales carecen de las competencias y conocimientos actualizados necesarios para
mantener un rendimiento efectivo en sus funciones laborales presentes y futuras»
(Kaufman, 1974).
Esto se debe al avance tecnológico y la evolución del mercado ya que los puestos de
trabajo son cada vez más complejos y exigentes por lo que demasiados trabajadores
corren el riesgo de perder sus competencias por no adaptarse al cambio.
Los trabajadores más expuestos al riesgo de obsolescencia son los trabajadores poco
cualificados, los de edad y los que no tienen la posibilidad de desarrollar competencias a
lo largo de sus carreras profesionales debido a diferentes motivos como problemas
económicos, familiares, etc.
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1.8. Principios de aprendizaje
Los principios de aprendizaje son postulados que sirven para orientar el proceso de
aprendizaje de una manera eficaz por el cual las personas aprenden de una manera
efectiva.
Se encuentra una variedad de principios de aprendizaje enfocados en diferentes
segmentos como los desarrollados por Geoffrey y Renate Caine estos principios están
diseñados para ayudar a que los educadores logren que la mente y el cuerpo de los
participantes intervengan más plenamente en el aprendizaje.
Los principios enfocados al segmento de una organización desarrollados por Werther y
Davis son: participación, repetición, relevancia, transferencia y realimentación.
1.9 Realimentación
Se define como retroalimentación al método de circulación y registro de elementos o
resultados de una actividad, que son reintroducidos en el mismo sistema posteriormente
para así tener un mayor control del comportamiento, optimizar y corregir los posibles
errores. Es aplicada como tal a cualquier proceso que amerite el empleo de una mecánica
semejante para la a regulación un sistema
Ejemplo:
El ámbito de la publicidad actualmente se sirve de la realimentación pues la empresa
lanza una campaña de promoción de sus producto a los clientes, para medir la respuesta
del público consumidor realizan una investigación en las redes sociales, de esta manera
comprobar el efecto que la misma causo, si gusto o no a quienes la vieron, generándose
en ese momento una matriz de información producto de la retroalimentación forjada entre
el público y las redes sociales también entre la empresa y las redes sociales.
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1.10 Rotación de puestos
La rotación de puestos laborales en una empresa supone que los trabajadores pasan de
unas tareas a otras, es decir, se intercambian sus puestos de trabajo periódicamente. En
algunos casos, se trata de tareas similares, aunque dentro de puestos ubicados en
contextos, secciones o departamentos diferentes.
Ejemplo:
El paso de un operario de un sector a otro dentro de una cadena de montaje o el
intercambio de una oficinista del departamento de administración al de ventas, son
ejemplos de rotación de puestos de un lugar a otro, sin que por ello cambie el tipo de
tareas y actividades que realizan.
1.11. Simulación en condiciones reales
Técnica que permite transferencia, repetición y participación, así como la organización
significativa de materiales y realimentación. No ofrece una experiencia real, pero ofrece
lo más parecido a la misma, siendo utiliza para facilitar el cambio de actitudes y de
habilidades en un grupo reducido de personas, con el objetivo de que ese cambio tenga
un impacto directo en el desempeño laboral.
Ejemplo: Simulación de intervención quirúrgica de un paciente.
Este tipo de simulaciones son

realizadas en carreras que tienen
que ver con medicina, ayudan a
conocer protocolos, partes el
paciente y llevar de forma clara las
acciones al momento de tratar
pacientes reales, es una práctica
segura que se realiza en lugar de
trabajar con pacientes reales.
Ejemplo: Simulación de incendios.
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Muchas empresas utilizan las

simulaciones de eventos y catástrofes
para que sus empleados puedan
defenderse de forma correcta en caso de
que estas sucedan, es el caso de la
simulación de incendios, en la foto
podemos ver como de forma controlada
un especialista explica como apagar un
conato.
1.12. Sistemas computarizados de administración del aprendizaje (Learning
Management Systems, LMS)
Permiten implementar ambientes montados sobre internet, donde el usuario puede
modular su propio ritmo de aprendizaje de acuerdo a sus necesidades, disponibilidad de
horario y requerimientos organizacionales. Facilitan la publicación y administración de
contenidos interactivos, sin necesidad de poseer conocimientos en programación WEB.
Permiten la comunicación y el seguimiento a usuarios, a través de características
avanzadas como son: implementación de evaluaciones, salas de conferencia, chats,
conferencias de audio, entrega de reportes, trabajos y artículos, contribuyendo a que el
proceso de educación a distancia se enriquezca y se genere un gran valor para los usuarios.
Ejemplo: Plataformas que cumplen con los requisitos de un LMS
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1.13. Transferencia efectiva de conocimientos
En el ámbito organizacional, la capacidad de generar y transferir conocimiento dentro de
la empresa es un punto neurálgico para ellas y, teniendo en cuenta la dinámica del entorno
competitivo, las organizaciones se han dotado, no solo de recursos tecnológicos, sino que
han puesto a prueba su flexibilidad y capacidad de gestión al momento de direccionar sus
habilidades internas.
En cierta forma, los conocimientos acumulados y la capacidad de una empresa para
introducir nuevos productos e implementar nuevos procesos y modelos de negocios a su
objeto social, determina su crecimiento en el mediano o largo plazo. Las fuentes de
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obtención de conocimiento y tecnología varían de acuerdo a las necesidades y capacidad
de la empresa. En el marco de la transferencia de conocimiento se precisa que, el
conocimiento tiene dos naturalezas, es decir, puede ser tácito o explícito.
Ejemplo: Modelos de trasferencia del conocimiento
1.14. Universidad virtual
Las universidades virtuales son aquellas instituciones de educación superior en las que
el proceso de enseñanza-aprendizaje se produce enteramente a través de la red y en la
red, mediante el uso de las herramientas que proporcionan las TIC’s. El hecho de que
la transmisión de contenidos, enmarcada dentro de unos objetivos pedagógicos, se dé
a través de Internet dota a estas instituciones y a sus comunidades de unas
características que, a su vez, las definen:
– Superación de las barreras espacio-temporales

– Democratización y extensión de la educación
– Creación de un ambiente virtual de aprendizaje
– Integración de nuevas tendencias pedagógicas
– Investigación y formación del profesorado
Ejemplo:
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En el siguiente apartado se analizan tres casos de universidades que se caracterizan

por desarrollar el proceso de enseñanza-aprendizaje a través de la red y en la red, y en
algunas ocasiones por estructurar su sistema pedagógico y el reconocimiento de
aprendizajes de una forma distinta a la tradicional:
 La Universitat Oberta de Catalunya (UOC) es una universidad virtual desde

su origen, no se trata de una institución educativa tradicional que se haya
adaptado o transformado para ofrecer sus estudios a través de la red. Aparte
de su particular método pedagógico, la UOC cuenta con un sistema de
titulación progresiva además de las titulaciones homologadas tales como
diplomaturas, licenciaturas y doctorados.
 La Universidad Virtual del Instituto Tecnológico de Monterrey es una
universidad creada en el marco de una institución de educación superior de
tradición presencial: el Instituto Tecnológico de Monterrey, que ya contaba
con experiencia en el campo de la educación a distancia.
 La Western Governors University (WGU) es una institución que centra su
oferta educativa en la detección y obtención de competencias (habilidades y
conocimientos). Los mecanismos de evaluación permiten detectar de qué
competencias dispone inicialmente el alumno para configurar un plan de
estudios personalizado para cada uno.
2. Preguntas para Verificación y Análisis
2.1. Pregunta 1
¿Por qué la evaluación de necesidades es un importante paso preliminar para
cualquier programa de capacitación?
Figura N°1: Pasos en la preparación de un programa de capacitación y desarrollo.
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Fuente: https://cucjonline.com/biblioteca/files/original/c2f2989d851e80e2cc6aa0ebf3a54cb0.pdf
– Como se puede apreciar en la figura, dicha evaluación es importante ya que los otros
pasos descritos dependen de esta, para poder llevar a cabo un excelente programa de
capacitación y desarrollo. Si la evaluación de necesidades que lleva a cabo el
facilitador no es correcta, es poco probable que los objetivos de capacitación y el
contenido del programa sean útiles.
– La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico donde se detecta los
problemas que presenta el empleado así como los de la organización y los desafíos a
futuro que deberá enfrentar, por ejemplo: una nueva renovación tecnológica.
– Por otra parte, dicha evaluación es un punto de gran importancia ya que, establecer
problemáticas que pueden ser resueltas con capacitación, y que esto no coincida con
la realidad, es efectuar mal el diagnóstico y partir de un punto equivocado. Si esta
situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un diagnóstico
erróneo, tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los
participantes y el descrédito del área de capacitación.
2.2. Pregunta 2
¿Qué se entiende por técnicas de capacitaciones’, ¿qué quiere decir la expresión
“Obsolescencia de los conocimientos del personal?
Las técnicas de capacitación son las diferentes maneras que existen de capacitar al
personal con el fin de optimizar su aprendizaje de la manera más eficiente y eficaz
posible.
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Ninguna técnica es siempre la mejor, el mejor método depende del tipo de empresa, los
recursos disponibles, los objetivos de la capacitación y especialmente del perfil de las
personas que serán capacitadas.
La obsolescencia de los conocimientos del personal se refiere al proceso de perdida de
conocimientos y habilidades necesarias para desempeñarse con eficiencia una
determinada labor.
Esto se debe al avance tecnológico y la evolución del mercado ya que los puestos de
trabajo son cada vez más complejos y exigentes por lo que demasiados trabajadores
corren el riesgo de perder sus competencias al no adaptarse al cambio.
2.3 Pregunta 3
Usted asesora a la cámara de Industriales de Productos Avícolas en lo referente a
aspectos de gerencia de capital humano. La organización agrupa a 860 granjas
avícolas en todo el país. El departamento de prevención de enfermedades
transmisibles ha hecho la advertencia de que una nueva y devastadora epidemia
avícola ha estallado en varias regiones de Asia. Se temen brotes de la enfermedad en
su país, pero se ha hecho claro que los brotes se pueden controlar si se capacita de
inmediato al personal de las granjas avícolas en una nueva técnica de prevención de
la enfermedad. Se calcula que existe una ventana de oportunidad de
aproximadamente un mes y medio. ¿Qué sugerencias tendría sobre la técnica de
capacitación que mejor se adapta a este contexto? Explique.
Las capacitaciones es importante para poder prevenir los problemas de las epidemias
avícolas que se produjeron en varias regiones de Asia, se hará a todos los trabajadores en
general, su aplicación será a un corto plazo debido a los problemas que están pasando en
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varias regiones de Asia, donde se buscará que el personal que trabaja en la granja avícola
desarrolle de la mejor manera su trabajo para así poder prevenir enfermedades
transmisibles, la capacitación se hará de manera inmediata al personal de las granjas
avícolas durante un mes y medio.
Se propondría usar capacitaciones tradicionales, esta capacitación presentará técnicas
aplicadas en el sitio de trabajo y técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo, se
considerará la participación y realimentación como factores importantes.
En la actualidad el uso de capacitaciones moderna mediante la aplicación de la tecnología,
es útil para implantar mejoras en las capacitaciones, estas capacitaciones serían más
entendibles por medio de la exhibición de videos, películas, audiovisuales, conferencias
etc. Esta depende más de la comunicación que la imitación ahora como nosotros contamos
con un limitado tiempo antes de la primera procedencia de la plaga que podría poner en
riesgo nuestra avícola este método es sugerible ya que esta enfermedad no se puede
controlar con simples conocimientos, por lo tanto el personal necesita de personas
expertas en estos medios para poder tratar ante esta adversidad de forma adecuada,
además que este método no necesita una gran cantidad de recursos y se da en casos de
tiempo limitado.
La capacitación por puestos sería útil para enseñar a todos los trabajadores como deben
laborar correctamente en sus respectivos puestos de trabajo, pero esto sería
complementado mediante capacitaciones o asesoramiento constantes que se podrían
realizar al momento que cada trabajador este laborando en su puesto de trabajo, siendo
ese el preciso momento en el cual se le explicaría que medidas podría mejorar para
prevenir los problemas sobre las enfermedades que están afectando a varias regiones de
Asia.
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2.5. Pregunta 5
En el curso de una reunión usted está explicando a la gerencia de la empresa
Metalmecánicos su programa de capacitación para un grupo de mecánicos torneros.
El objetivo del curso es ilustrar las actividades globales de la corporación e
identificar el potencial de supervisión que pudiera existir en el grupo. Un supervisor
de otra área de la compañía le dice: “Estos hombres han llegado al máximo de sus
posibilidades. No son promovibles porque no tienen educación universitaria.
Conocen el uso de un torno mejor que nadie y no hay nada qué enseñarles. Lo mejor
que puede hacer es evitarse el trabajo de intentar un curso que no funcionaría.”
¿Qué le respondería?
Realmente Sr. Supervisor pienso que no deberia de considerar la capacitación como un
gasto innecesario sino como una inversión que beneficiará tanto a la empresa como a sus
colaboradores (el cual le incluiría a usted también).
Incluso en este caso aun incluso siendo estos los mejores en el manejo y uso del torno, la
capacitación debería ser un proceso continuo porque la realidad, la tecnología y los
conocimientos no cesan de cambiar y de desarrollarse. Nada es estático en este mundo.
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Un profesional o un técnico requerirán actualizaciones en forma periódica porque de lo
contrario llegará un momento en que se desfasarán y lejos de aportar a la organización
harán que esta pierda competitividad y productividad.
La capacitación es una de las inversiones más rentables que puede realizar una empresa.
Una planificación adecuada del componente humano en una organización requiere de una
política de capacitación permanente. Aun incluso los jefes como usted, debido a que
realiza un cargo de supervisor y tiene varias personas bajo su cargo, debería ser uno de
los primeros interesados en su propia formación y los primeros responsables en capacitar
al personal a su cargo. Así, los equipos de trabajo mejorarán su desempeño. Por qué
permítame decirle tan solo algunos de los beneficios que traería la capacitación:
Para la organización
 Genera un aumento de la productividad y la calidad de trabajo.
 Levanta la moral de los trabajadores.
 Ayuda a resolver problemas concretos en el día a día.
 Contribuye a prevenir los accidentes de trabajo.
 Mejora la estabilidad de la organización y su flexibilidad.
 Propende a que el personal se sienta identificado con la empresa.
En el campo individual:
 Ayuda a las personas a resolver problemas y a tomar decisiones.
 Forja líder y mejora las aptitudes comunicativas de las personas.
 Permite el logro de metas individuales.
 Aumenta la confianza en sí mismo, eliminando los temores a la incompetencia o

a la ignorancia individual.
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2.6. Pregunta 6
El departamento de bomberos de la ciudad de Mazatlán, Sinaloa, México, acaba de
adquirir nuevo equipo contra incendios que consiste en extintores de uso algo
complejo contra todo tipo de fuego y en uniformes de faena pesada que protegen a
los bomberos contra temperaturas muy altas pero requieren técnicas especiales para
ponérselos en pocos segundos. ¿Qué datos recabaría antes de diseñar un programa
de capacitación?, ¿cómo combinaría usted no menos de cuatro principios de
aprendizaje?, ¿en qué forma podría medirse la efectividad del programa?
Los datos a recabar serian:
¿Con
¿Qué?
quién?
¿Con que? ¿Cómo?
¿Para
¿Cuándo?
quién?
¿Dónde?
PRINCIPIOS:
Participación: La participación alienta al aprendiz y en muchos casos permite que
sus sentidos participen, lo cual refuerza el proceso.
Repetición: Es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en
la memoria.
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Relevancia: El aprendizaje adquiere relevancia cuando el material que se va a
estudiar tiene sentido e importancia para quien recibe la capacitación
Realimentación: Proporciona a las personas que aprenden información sobre su
progreso.
La efectividad de este programa de capacitación se verá reflejada en la ejecución de
manera satisfactoria de sus actividades, esto en condiciones reales.
2.7 Pregunta 7
La distribuidora Autos y Repuestos Industriales se especializa en automóviles
destinados al consumo popular. La empresa proporciona también piezas de
repuesto, y —si la garantía está vigente— lleva a cabo procedimientos de
mantenimiento y reparación automotriz. Los representantes del comité sindical de
Autos y Re- puestos Industriales (que representa a 178 trabajadores) han hecho
entrega de un pliego petitorio al departamento de Personal. El gerente del
departamento necesita que usted comunique sus observaciones sobre lo referente a
las solicitudes de capacitación, que incluyen:  
a) Una recomendación de que la empresa proporcione un curso de instrucción
general sobre mantenimiento de los nuevos modelos mixtos, a punto de entrar
al mercado, que consumen gasolina y energía solar. 
La recomendación debería ser aceptada, pero hay que tener que esta no se quede
como teoría y también implementar la práctica. Además, debemos tener en cuenta
no solo estos modelos sino estar siempre a la par con todo lo nuevo que sale al
mercado día a día, así como los insumos, herramientas y maquinarias.
b) Una solicitud de que la empresa cubra los costos de instalar un área para un
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grupo musical. El conjunto que se formaría tocaría sones tropicales. El costo
de cada instrumento lo cubriría el trabajador individual, pero la empresa
debería aportar el costo de la instrucción musical.
La petición de que la empresa subvencione 50% del costo de los estudios de
preparatoria es una motivación para el trabajador, podría ser visto como una
recompensa por su labor, y además esto sería bueno para la empresa, ya que
tendría trabajadores calificados.
c) Una solicitud de que la empresa instale un taller exclusivamente de práctica,
en el cual los trabajadores puedan armar y desarmar vehículos, intercambiar
piezas, dar mantenimiento a ciertas partes, etcétera.
Esta solicitud será considerada dependiendo del presupuesto de la empresa para
implementarlo, pero mi recomendación seria que se instale. Será de uso en
cualquier momento del trabajador, pero sin pago por las horas de práctica
exceptuando las practicas programadas serán pagadas y otros (capacitación en
nuevos modelos o a nuevos trabajadores)
d) Una petición de que la empresa subvencione 50% del costo de los estudios de
preparatoria (bachillerato) y universidad de los trabajadores que lo soliciten.
Sería una oportunidad para tener personal más calificado y para que estos puedan
ocupar puestos más remunerados, sería beneficioso en caso de la preparatoria seria
aceptado, pero respecto a la universidad creo que se debe tener en cuenta para que
universidades seria esta subvenciona si como los compromisos que se tendrán en
cuenta con la empresa.
e) ¿Qué orden de prioridades daría usted a estas peticiones? ¿Cuáles
recomendaría que se descarten y cuáles que se pongan en práctica de
inmediato? Explique sus respuestas utilizando no menos de media hoja para
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cada una de las solicitudes.
 El orden de prioridad seria: a, c, d, c
 DESCARTE: Ninguno
 EN PRACTICA DE INMEDIATO: a
3. Casos de estudio
3.1 Caso de estudio N°01: Creación de conocimientos y técnicas dentro de la
organización: El reto de Microsoft frente a Sony y Wii (Nintendo)
Claramente, corresponde al departamento de administración de capital humano crear

condiciones de estímulo para generar capital intelectual dentro de la organización, y
para protegerlo. Aunque el capital intelectual es un recurso determinante para
prácticamente cualquier industria contemporánea, es probable que pocas empresas
ofrezcan ejemplos globales de generación de conocimientos y técnicas como ocurre en
el caso de Microsoft, Sony y Wii(Nintendo). El 25 de septiembre de 2007, hacia las
11:30 de la noche, Bill Gates, creador de la corporación Microsoft y uno de los hombres
más acaudalados del planeta, empezó a compartir comentarios con las numerosas
personas que deseaban estrecharle la mano mientras hacían fila en una sucursal de la
cadena Best Buy de la población de Bellevue, en el estado de Washington, para comprar
la última edición de Halo 3, el último videojuego creado por Microsoft. Exactamente un
minuto después de las 12 de la noche, Bill Gates se retiró discretamente, y la multitud
rugió de placer al extenderse la noticia de que se habían abierto las ventas del producto,
que se puso a disposición del público a precios que oscilaban entre 60 y 130 dólares.
Empuñando billetes, o mostrando sus tarjetas de crédito, los consumidores, jóvenes en
su inmensa mayoría, se dirigieron a las cajas registradoras de Best Buy, disputándose el
honor de contarse entre los primeros que tendrían acceso al juego. La escena se repitió
ese mismo día, exactamente a la misma hora, en más de diez mil establecimientos
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similares, distribuidos por todo Estados Unidos. Dos días más tarde, la compañía reportó
ventas de 170 millones de dólares en ese día sólo de las ventas de Halo 3.
Pocas operaciones comerciales o incluso militares pueden compararse con el complejo

esfuerzo que se llevó a cabo en la corporación Microsoft durante los meses anteriores a
la presentación de Halo 3. En un magnífico despliegue de coordinación de recursos de
capital humano, Microsoft logró ese día culminar esfuerzos logísticos de todo tipo, para
poner a disposición del público el producto en la vasta extensión geográfica del país;
esfuerzos de comunicación y promoción para informar al público sobre la inminencia
de la llegada al mercado del nuevo producto, y esfuerzos financieros que permitieran
funcionar a la inmensa maquinaria. Al margen de los otros campos, el 25 de septiembre
de 2007 constituyó especialmente la culminación de un colosal esfuerzo de creación de
técnicas y conocimientos que le permitieran a la corporación competir contra sí misma
y crear un mejor producto, porque el videojuego anterior, Halo 2, había logrado un
extraordinario éxito en 2004, al haber logrado ventas de 125 millones de dólares en un
solo día.
Puesto de otra manera, todo el trabajo de las distintas ramas corporativas podría haberse
llevado a cabo impecablemente; pero sin un gran producto, el público no habría
respondido con inusitada generosidad. Los distribuidores podrían haber abierto sus
tiendas a tiempo, y los publicistas podrían haber llevado a cabo espectaculares esfuerzos
de promoción; se podría haber diseñado el empaque más atractivo posible, o se podrían
haber concedido los descuentos más generosos, pero sólo si en opinión del público el
producto representaba la creación de técnicas y conocimientos novedosos se podría
lograr el éxito que coronó los esfuerzos corporativos. Pese a sus formidables recursos
financieros y técnicos, a su acceso a los mejores centros de distribución en literalmente
todo el planeta, Microsoft —al igual de sus competidores, Sony y Wii (Nintendo) se
encuentra en el campo de los videojuegos en una situación de absoluta dependencia
respecto a un recurso escaso e irreemplazable: la creatividad humana, que le permite la
creación de nuevos y mejores videojuegos. Los logros de Microsoft no han pasado
desapercibidos para los dos conglomerados japoneses que constituyen la competencia
más importante de Microsoft: la corporación Sony, productora de la consola o
plataforma de juegos PlayStation 3, y la corporación Wii, productora de la consola
Nintendo. En un artículo escrito para The Japan Journal en abril de 2007, los autores
Higuchi Shinichi y Mizochita Satoshi comentan que después del éxito inicial de la
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consola Atari, lanzada al mercado en la década de 1970, los productos japoneses en el

campo de los videojuegos lograron clara posición de liderazgo. Productos como Mario
y Pokémon, Nintendo Entertainment System y Game Boy (todos de Nintendo)
obtuvieron éxitos a nivel mundial. La industria de videojuegos se ha convertido en un
segmento de extrema importancia de la economía japonesa. No solamente genera
inmensos recursos para el país, sino que constituye también una manera excelente de
popularizar la imagen de Japón en el exterior; es un vehículo eficiente para apoyar las
exportaciones de software japonés, ofrece un canal de primordial importancia para
colocar los productos nacionales en “sectores serios” no vinculados a la industria de los
videojuegos, y un poderoso estímulo para la globalización de la cultura, con un toque
japonés. En 2005, el volumen total del mercado de videojuegos ocupado por las
corporaciones japonesas llegaba a casi 10 mil millones de dólares, y ha continuado en
expansión. Aproximadamente 2 700 millones de dólares de ese mercado estaba
constituido por el software necesario para apoyar los videojuegos instalados en entornos
caseros. El factor esencial en este campo, sin embargo, es que este segmento específico
del mercado empezaba a contraerse para Japón, debido a la creciente presencia de
productos estadounidenses y europeos. El dato fundamental es que en estas
circunstancias de extrema competencia, las industrias japonesas siguen contando con
recursos de capital humanos de primer nivel, que es posible que permitan a Japón volver
a tomar la iniciativa mundial. Creativos como Miyamoto Shigeru, a quien se debe el
desarrollo de los videojuegos Mario y Zelda, Sagaguchi Hironobu, que desarrolló Final
Fantasy, y Suzuki Yu, creador de Vertua Fighter, continúan trabajando en el desarrollo
de nuevos productos. En opinión de los autores Higuchi Shinichi y Mizochita Satoshi,
ambos altos funcionarios del Ministerio de Economía, Comercio e Industria de su país,
los tres principales desafíos de la industria de videojuegos, desde el punto de vista
japonés, son los siguientes: 1. Producir juegos que se adapten a los cambiantes estilos
de vida de los consumidores, 2. Responder a los desafíos tecnológicos, incluyendo el
desarrollo de redes comunicativas más poderosas, y 3. Mejorar la relación entre la
industria y la comunidad global.
Dado que los productos de Microsoft han logrado tan espectaculares ventas, que Halo 3
ha roto todos los récords anteriores y ha conquistado un lugar prepondente en el mercado
nipón, y que existe el creciente consenso de que la consola que permite jugarlo (Xbox
360) es tecnológicamente confiable, ¿puede afirmarse que Microsoft ha llegado a una
cima desde la cual puede contemplar serenamente las dificultades y problemas de sus
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competidores? La respuesta que han dado los expertos a esta pregunta es un resonante
NO.
La necesidad básica de la industria de los videojuegos, de producir materiales cada vez

más interesantes y cada vez más capaces de cautivar a su audiencia sigue tan viva como
siempre. La necesidad de contar con capital humano de primerísimo nivel está tan viva
en 2008 como en cualquier otro momento en la historia de la industria de los
videojuegos. Es probable que se sigan mejorando los aspectos técnicos de los juegos,
como por ejemplo las gráficas realistas y convincentes que tan esenciales son en el
desarrollo de un videojuego. Al margen de que sigan mejorando las gráficas, o quizá las
técnicas de promoción y ventas, el problema radica en la necesidad de desarrollar juegos
que sean novedosos, diferentes, que rompan con la fórmula que ha predominado en
Halo, Halo 2 y actualmente en Halo 3. En un artículo del reconocido autor Charles
Herold, publicado por The New York Times en 27 de septiembre de 2007, el autor
empieza su descripción de Halo 3 con dos frases devastadoras: “A los que hayan jugado
Halo y Halo 2, los populares videojuegos inspirados en temas bélicos, les puedo
describir Halo 3 en una sola frase. Halo 3 es Halo 2, pero con mejores gráficas.” El autor
continúa su artículo argumentando que pese a sus maravillosas gráficas panorámicas y
a su narración basada en temas galácticos e inter espaciales, la trama de Halo 3 es
decepcionante, porque equivale apenas a una aventura más bien corta, con resultados
absolutamente predecibles.
Por varias razones, Halo 3, en opinión de Herold, es sencillamente una prolongación de

una misma fórmula estática. Las implicaciones del análisis de Herold pueden ser
devastadoras para la industria, si su análisis es correcto, y el público finalmente se hastía
de repetir la misma dinámica, de manera análoga a lo que ocurre en el campo de la
cinematografía, cuando una casa decide lanzar, después de un éxito inicial, la versión
Rocky 3, la versión Rocky 4, la versión Rocky 6 de lo que esencialmente sigue siendo
el mismo producto. En un artículo publicado por The New York Times el 28 de
septiembre de 2007, el crítico Daniel Radosh expresó una reacción similar a la de
Herold. “Algunos jugadores ya empiezan a experimentar un sentimiento de vacío que
se va haciendo familiar, una sospecha insistente de que una vez que la impresión inicial
de las gráficas vaya atenuándose, el participante queda con un vago sentimiento de falta
de satisfacción. Los videojuegos despliegan gráficas más realistas y de mejor calidad,
pero de hecho, este fenómeno ha impedido su desarrollo en términos de arte.
24
Es difícil nombrar un solo videojuego que haya logrado el nivel del más mediocre Oscar,
en el campo cinematográfico.” En las páginas del libro Business @ The Speed of
Thought (Los negocios a la velocidad del pensamiento, Warner Bross, Nueva York,
1999), que Hill Gates publicó sobre su filosofía empresarial y su visión de la
corporación, el autor hace numerosas reflexiones sobre la rapidez con que es necesario
efectuar cambios en la organización moderna, haciendo reflexiones como la siguiente:
“En último término, la velocidad de los cambios corporativos depende de su cultura. Es
necesario cambiar las percepciones dentro de la compañía respecto a la velocidad con
que es necesario tomar decisiones. Todos deben estar conscientes de que si no se
cumplen las expectativas de un cliente con suficiente rapidez, sin sacrificar la calidad,
habrá alguien que lo hará. Una vez que se ha alcanzado el estado mental que permite la
acción, la tecnología digital permite proceder con rápidos reflejos.” El libro de Bill
Gates contiene fascinantes y significativas recomendaciones sobre la disposición al
cambio, pero curiosamente guarda silencio sobre el tema de a qué o hacia qué cambiar.
¿Será acaso sintomático de esa mentalidad el estado actual del producto estrella de
Microsoft Halo 3? Como se vio al inicio de este caso real, corresponde al departamento
de administración de capital humano crear condiciones de estímulo para generar capital
intelectual dentro de la organización, y para protegerlo. El capital intelectual es un
recurso determinante para prácticamente cualquier industria contemporánea,
incluyendo, por supuesto, a las corporaciones que participan en la industria de
videojuegos.
En último término, la repetición mecánica de una fórmula más o menos afortunada

permite la supervivencia de una corporación o de una sociedad durante determinado
tiempo, pero sólo la identificación de estrategias genuinamente nuevas garantiza que se
siga obteniendo éxito dentro de diez, quince o más años.
A cierto nivel, el administrador de capital humano tiene los desafíos que es razonable
encontrar en cualquier área gerencial: por ejemplo, se espera de él o de ella que sean
metódicos, éticos, disciplinados, razonables. A un nivel superior, el administrador de
capital humano enfrenta desafíos todavía más grandes: ¿Cómo alentar el proceso único
e irrepetible en que consiste la creatividad humana?
Tabla N°1. Metodología de resolución del caso I
25
Premisa fáctica Premisa teórica Conclusión

La capacitación auxilia a los
Es probable que pocas miembros de la organización a Una mejor capacitación
empresas ofrezcan ejemplos desempeñar su trabajo actual, resultaría ser fundamental en
globales de generación de sus beneficios pueden los trabajadores de dichas
1 conocimientos y técnicas prolongarse durante toda su empresas, ya que trae consigo
como ocurre en el caso de vida laboral y pueden ayudar en beneficios para el mismo
Microsoft, Sony y Will el desarrollo de la persona para trabajador, la organización y
(Nintendo). cumplir futuras en las relaciones humanas.
responsabilidades.
La evaluación de las
Al margen de los otros
necesidades permite detectar
campos, el 25 de septiembre
los actuales problemas de la Es necesario, hacer uso de una
de 2007 constituyó
organización y los desafíos a evaluación de necesidades, ya
especialmente la culminación
futuro que deberá enfrentar. Es que permite diagnosticar los
de un colosal esfuerzo de
2 posible, que tenga que principales desafíos que
creación de técnicas y
enfrentarse a nuevo eventos presenta la organización, y sin
conocimientos que le
tecnológicos, competir con esta todo programa de
permitieran a la corporación
nuevas entidades, necesidad de capacitación no será útil.
competir contra sí misma y
reducir el número de sus
crear un mejor producto.
integrantes, entre otros.
El dato fundamental es que en El desarrollo del capital El proceso de capacitación y
estas circunstancias de humano es un método efectivo desarrollo posibilita y provoca
extrema competencia, las para enfrentar los desafíos del el cambio. Gracias a esto, los
industrias japonesas siguen área, entre los cuales se empleados mediocres se
3 contando con recursos de incluyen la obsolescencia de los pueden transformar en
capital humano de primer conocimientos del personal, los trabajadores capaces, y los
nivel, que es posible que cambios sociales y técnicos, y la trabajadores comprometidos
permitan a Japón volver a tasa de rotación de los se desarrollan para cumplir
tomar la iniciativa mundial. empleados. nuevas responsabilidades.
Es necesario aprovechar la
inmensa gama de
posibilidades que surgen del
Entre las posibilidades de
La necesidad de contar con desarrollo del internet y la
capacitación que se encuentran
capital humano de comunicación electrónica, ya
a disposición de las empresas se
primerísimo nivel está tan que permiten que el individuo
cuentan las nuevas fronteras por
4 viva en 2008 como en reciba nuevos conocimientos o
internet, junto con toda una
cualquier otro momento en la preparación especializada
gama de técnicas tradicionales
historia de la industria de los desde cualquier sitio, lo que
que siguen rindiendo buenos
videojuegos. facilita el proceso de
resultados.
adquisición del conocimiento
o capacitación de acuerdo a las
necesidades del empleado.
Fuente: Elaboración propia
3.1.1 Pregunta 1
26
¿Cómo pueden los administradores de Sony competir con capital humano con
Microsoft?
Los administradores deben de emplear las herramientas modernas para la capacitación y
el desarrollo de personal considerando el uso del e-learning para generar capital
intelectual dentro de la organización, y para protegerlo.
Para sacar provecho de los beneficios obtenidos por el empleo de las herramientas
modernas, tanto los especialistas en recursos humanos como los diferentes gerentes deben
evaluar las necesidades, los objetivos, el contenido y los principios de aprendizaje que se
relacionan con la capacitación.
El capital humano de Microsoft logro un magnífico despliegue de coordinación,
Microsoft logró ese día culminar esfuerzos logísticos de todo tipo, para poner a
disposición del público el producto en la vasta extensión geográfica del país; esfuerzos
de comunicación y promoción para informar al público sobre la inminencia de la llegada
al mercado del nuevo producto, y esfuerzos financieros que permitieran funcionar a la
inmensa maquinaria.
Es por eso que necesita la capacitación para mejorar la comunicación y un desempeño
óptimo para la coordinación de la venta del producto que se realizó con creatividad y
esfuerzo del personal.
3.1.3 Pregunta 3
¿Cómo se puede promover la difusión de los nuevos conocimientos corporativos, sin
exponerlos a que se divulguen y caigan en manos de competidores?
Se puede brindar una charla a los trabajadores sobre la importancia de la difusión de los
nuevos conocimientos y la divulgación.
27
La difusión es una actividad cuyo mensaje apunta a un público especializado en un
determinado tema. La divulgación, por el contrario, busca que el mensaje sea asequible
para todo tipo de personas.
Como se ve en el párrafo anterior la difusión solo sé da al público especializado que en
este caso vendría a ser los trabajadores de la empresa; sin embargo, si los nuevos
conocimientos se divulgan, es decir, se imparten con todo tipo de personas están pueden
caer en manos de la competencia pudiendo tener pérdidas muy significativas para la
empresa; además que puede perjudicar a los trabajadores por lo que es importante
recalcara los trabajadores sobre la importancia de la difusión y divulgación de los nuevos
conocimientos.
3.1.4 Pregunta 4
En su opinión, ¿por qué algunas corporaciones logran excelentes niveles de
capacitación y desarrollo, unas pocas alcanzan excepcionales cimas de creatividad,
y la mayoría se estanca, al cabo de algunos años?
– Las corporaciones logran excelentes niveles de capacitación y desarrollo haciendo
un excelente proceso de evaluación de necesidades las cuales serán aplicadas según
el tipo de empresa y personal al que va dirigido la capacitación.
– La mayoría de las empresas se estancan porque no quieren innovar quieren
permanecer en un estado seguro sin arriesgar nada, tienen exceso de confianza en su
estabilidad en el mercado y no quieren perder o cambiar este estado.
– Hay pocas que alcanzan excepcionales cimas de creatividad por que apuestan a la
capacitación de su personal en nuevas competencias y tecnologías para lograr un
mejor servicio al cliente, sabiendo que existe el riesgo de perder esa inversión sin
embargo quieren lograr avanzar en el mercado, así mismo aplican diversas técnicas
para: el fortalecimiento de la imaginación y capacidad para aproximarse al problema
( hacer uso de lluvia de ideas), evaluar las ideas en conjunto con el fin de escoger una
28
de ellas evaluando todas las dimensiones, contar con sistemas de colaboración
dinámica y grupal que permitan integrar el conocimiento.
3.1.5 Pregunta 5
¿Cómo evaluaría el desempeño de los equipos creativos de Sony y de Microsof?
¿Cómo los podría estimular para ser más creativos?
El desempeño del equipo de trabajo es la base del éxito empresarial, porque los recursos
humanos son los únicos capaces de cumplir con los objetivos corporativos ya que la
tecnología por sí misma no resuelve problemas complejos que requieren creatividad de
ahí la importancia de evaluar el desempeño de los quipos creativos de Sony y de Microsof.
Para lo cual podríamos seguir: los cuatro pasos para evaluar el rendimiento de tu equipo
de trabajo elaborado por El Entrenador de Negocios en Melbourne, David Guest.
Paso 1: Abandonar las necesidades individuales
Cada miembro deberá sacrificar sus necesidades por el bien colectivo, de manera que se
cumplan los objetivos más importantes independientemente de las ambiciones
individuales que puedan surgir. Para ello, es necesario que se evalúe su
desempeño asegurándose de que se cumplan los estándares de calidad esperados por la
empresa.
Paso 2: Fomentar la responsabilidad
La rendición de cuentas entre integrantes de un equipo, es una buena estrategia
para aumentar su compromiso porque se sentirán obligados a dar lo mejor de sí. En lugar
de evaluar a cada miembro, otorga una devolución grupal acompañada de una
calificación justa que refleje el grado de esfuerzo.
Paso 3: Detectar problemas y solucionarlos
29
Si bien cada intervención puede ser necesaria para resolver conflictos puntuales, es
imprescindible que el equipo aprenda a tomar sus propias decisiones para solucionar los
problemas que surjan.
La búsqueda conjunta fortalecerá los lazos laborales entre los miembros del equipo, que
serán fructíferos si les proporcionas métodos para mejorar su trabajo. Resulta útil cuando
existen divisiones en el equipo, brindando la posibilidad de limar asperezas.
Paso 4: Proponer una autoevaluación
Una vez que hayas aplicado los tres primeros pasos y el equipo esté encaminado hacia el
cumplimiento de los objetivos primordiales de la empresa, es recomendable que
incentives a cada miembro para realizar una autoevaluación.
Una forma de estimular al equipo de trabajo podría ser a través de:
·Viajes
·Capacitaciones
·Recreaciones
·Bonificaciones
· Certificaciones
30
3.2 Caso de estudio N°02: Capacitación en laboratorios Pomona
Laboratorios Pomona se dedica a la producción y comercialización de anestésicos en
general. El año pasado la empresa decidió iniciar actividades en el campo de la anestesia
inhalada, que es una técnica para suministrar determinados productos por medio de gases
que el paciente respira. La empresa cuenta en la actualidad con un personal de 325
operarios. De ellos, 34 son de ingreso reciente e ignoran casi todo lo referente a la
producción de fármacos.
En general, no se espera que los obreros dominen aspectos profundos, su capacitación
debe ser orientada básicamente a la operación de equipos diversos pero un tanto sencillos.
Hasta ahora, la compañía no ha contado con sistemas de capacitación moderna; se calcula
que el proceso de aprender lo relativo a la elaboración de cada producto anestésico, sin
técnicas de capacitación especiales, requiere veinte días de práctica laboral. La empresa
maneja seis productos, incluyendo la nueva línea de anestésicos inhalados. La compañía
acaba de contratarlo a usted para que asesore a los ingenieros en la administración de un
programa de capacitación. La empresa cuenta con un salón adecuado y el personal
administrativo que posee los conocimientos técnicos relevantes.
Tabla N°2. Metodología de resolución del caso II
Premisa fáctica Premisa teórica Conclusión

Las capacitaciones se Es importante que las
Mediante las capacitaciones
programaran para que los capacitaciones que se vayan a
no se espera que los
trabajadores puedan realizar los trabajadores al
1 trabajadores dominen
desempeñar sus funciones culminar estas ya puedan
aspectos profundos de
asignadas, así podremos desempeñar los aspectos que
química.
incrementar su potencial. se les pida.
La capacitación tiene como Los objetivos de la capacitación La compañía de laboratorios
2 objetivo a que todos se determinaran mediante Pomona debe estipular los
empleados de laboratorios evaluaciones previas, se deben objetivos, los cuales tienen
31
Pomona puedan utilizar de estipular los logros que se que ser claros y precisos, para
manera correcta los diversos deseen y los medios con que se que los trabajadores ya tengan
equipos sencillos de operar, la dispondrá para poder definido lo que van a realizar
capacitación en lectura y realizarlos. en la compañía.
cuidadoso almacenamiento de
los productos terminados
El proceso de capacitación
Se evaluaran las necesidades de
debe ser actualizado
La compañía laboratorios capacitación para sí poder
constantemente por los
Pomona no cuenta con detectar los problemas que
ingenieros en la
3 sistemas de capacitación pueda presentar la
administración de programas
moderna para la producción organización, se podría detectar
de capacitación, ya que la
de fármacos. la evolución tecnológica que se
compañía ha sacado al
puede estar enfrentando.
mercado nuevos fármacos.
Es necesario aprovechar el
La capacitación será más
tiempo, por consiguiente sería
efectiva a medida que el
Se calcula que el proceso para correcto que los empleados se
método que se va a seleccionar
aprender lo relativo a la han tomados en cuenta para
para que el curso se ha mas
4 elaboración de cada producto, encontrar un método de
compatible con el estilo de
se requiere 20 días de práctica aprendizaje, lo cual ayudara a
aprendizaje, para que puedan
laboral. que puedan comprender de
comprender en un menor
una manera más fácil en corto
tiempo.
tiempo.
3.2.1 Pregunta 1
¿Qué labores de detección de necesidades llevaría a cabo?, ¿durante cuánto tiempo?
Los objetivos de una detección de necesidades son:
 Identificar las latencias o deficiencias en los trabajadores
 Identificar problemas que afectan el funcionamiento eficiente de la
empresa. Se puede realizar una encuesta a los trabajadores que se van a
capacitar para identificar las áreas en que desean perfeccionarse
considerando que se supone que los trabajadores conocen sus necesidades.
También se puede realizar entrevistas, en las que se recaba la información
a través de un diálogo entre el entrevistador y el empleado
32
 Proponer planes alternativos de capacitación que solucionen las
necesidades detectadas.
Propondría que las labores de detección de necesidades se lleven a cabo durante 3 o 4
semanas, para llevar a cabo estas labores se trabajaría con el personal del departamento
de recursos humanos y también se pediría el apoyo de los supervisores y gerentes que
trabajen directamente con los operarios porque de esta manera pueden detectarse de una
manera más acertada las necesidades de capacitación que requieren los operarios.
3.2.2 Pregunta 2
¿Cómo dividiría sus clases?, ¿cuántos capacitadores considera que necesita?, ¿qué
horarios sugeriría y con qué grupos, para reducir al mínimo la interrupción de las
labores normales?
NIVEL N° DE N° DE
TRABAJADORES CAPACITADORES
A 34 1
B 146 3
C 145 3
D 0 0
Considerando que cada turno tendrá un capacitador y este puede llevar a cabo las
labores con 50 trabajadores como máximo.
HORARIOS Y GRUPOS
A.- Considerando que los trabajadores del nivel A son de ingreso reciente y tienen
menos experiencia.
NIVEL "A" INICIO FIN
TURNO 1 10:00 a.m. 12:00 p.m.
33
B.- Considerando que los trabajadores del nivel B han laborado en la empresa
durante un año y medio o más tiempo.
NIVEL "B" INICIO FIN
TURNO 1 10:30 a.m. 12:00 p.m.
TURNO 2 15:00 p.m. 16:30 p.m.
TURNO 3 16:30 pm 18:00 pm
C.- Considerando que los trabajadores del nivel C han laborado en la empresa
durante un año y medio o más tiempo y son los que poseen mayor experiencia en la
empresa.
NIVEL "C" INICIO FIN

TURNO 1 10:30 a.m. 12:00 p.m.
TURNO 2 15:00 p.m. 16:30 p.m.
TURNO 3 16:30 pm 18:00 p.m.
3.2.3 Pregunta 3
¿Recomendaría enseñar lo mismo a todos los obreros?, ¿especializar a algunos en
un producto determinado?
No es recomendable enseñar lo mismo a todos los obreros puesto que no todos tienen el
mimo nivel de conocimientos o experiencia dentro de la empresa. Las capacitaciones
dependen del perfil de la persona que será capacitada y también de los objetivos que se
quiere conseguir son dicha capacitación por lo que se podría capacitar de acuerdo a los
niveles mencionados.
34
Los objetivos de la capacitación de los operarios del nivel “A” será básicamente
profundizar más sus conocimientos sobre sus puestos de trabajo; sin embargo, a los
trabajadores del nivel “B” o “C” se les puede especializar en un producto determinado.
También se debe tomar en cuenta las capacidades y el potencial de los trabajadores para
especializarlos.
3.2.4 Pregunta 4
¿Optaría por proponer la elaboración de un video?, ¿de un audiovisual?
Si, consideraría necesario ya que sería una forma de apoyo para cada capacitación, debido
a que esta sería como una herramienta creativa y nueva para su explicación.
La capacitación por audio o video es ahora tan aceptada como los libros de texto y ofrece
muchas ventajas. Los videos tutoriales pueden complementar textos teóricos con
demostraciones y entrevistas. Se puede usar la capacitación por audio o video durante el
viaje al trabajo, al aire libre o mientras esperas por una cita. Además, estás ayudas de
capacitación por lo general tienen índices precisos, de tal manera que puedes acceder
instantáneamente al lugar exacto que buscas, el cual puedes repasar todas las veces que
lo requieras.
35
4. Preguntas al tutor
 Explique la evaluación de los resultados de la capacitación en el nivel
organizacional, en el nivel de las tareas y obligaciones
 ¿La gerencia solicita un informe de gestión de la capacitación? ¿Qué aspectos
incluye?
 ¿Las actividades de capacitación en la organización están centralizadas?
 ¿Cuáles son las principales dificultades que encuentra para la ejecución de los
programas de capacitación?
 ¿Qué medidas se debe tomar para hacer frente a la obsolescencia del personal?
 ¿Qué técnica de capacitación es recomendable para las micro o pequeñas empresas?
 ¿Respecto a presupuestos, en que situación económica y posición dentro de la
competencia, sería más óptima brindar una capacitación al personal?
36

Capítulo 9 Frederick Winslow Taylor.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

“AÑO DEL DIÁLOGO Y RECONCILIACIÓN NACIONAL”

GESTION DEL TALENTO HUMANO

“Nosotros tenemos que ser el cambio que queremos ver en el

1. Revisión de términos ................................................................................................ 4

1.1 Curva de Aprendizaje

Curva de aprendizaje. Representación visual del

periodo de ajuste y adaptación de nuevas prácticas y

normas que requieren una organización o determinado

De acuerdo a la Ley de Wright “para cualquier operación que se repita, el tiempo

medio necesario para la operación disminuirá en una fracción fija conforme se

duplique el número de repeticiones”.

pueda adquirir cualidades físicas y mentales coordinadas que le permitan pasar de un

elemento a otro sin titubeo o retraso.

1.2 Enseñanza Programada

Método de instrucción que se basa en un programa con el que se trasmiten habilidades,

conocimientos y actitudes específicas, junto con los objetivos de la organización.

aprendida, pasar a la siguiente y así sucesivamente hasta que dominen toda la

secuencia, quizá podamos romper el ciclo del fracaso”

El facilitador ayuda a entender a un grupo, esta persona orienta en un proceso o actividad,

permitan al grupo a llegar a consensos en desacuerdos.

Ejemplo: Beatrice Briggs una Facilitadora Profesional Certificada.

Beatrice Briggs es fundadora y directora del Instituto Internacional de

Facilitación y Cambio, una empresa consultora con sede en México.

Facilitadora Profesional Certificada, ella pone sus años de experiencia

causado por malas reuniones donde sea que ocurran.

1.6 Introducción directa en el puesto.

Esta técnica es empleada para poder enseñar a

obreros y empleados como es su puesto de trabajo,

una de las características que presenta es que se

implanta en las horas que labora el empleado, un

capacitador, supervisor o compañero estará a cargo.

Se distinguen varias etapas:

1. Se hace una capacitación y descripción general del puesto,

su objetivo y los resultados que se esperan de él.

2. El capacitador desarrolla el trabajo a fin de proveer un modelo que se pueda copiar.

3. Se solicita al sujeto que repita el ejemplo. Las manifestaciones y las prácticas se

redundan hasta que la persona domine la técnica.

4. Se solicita a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisión.

1.7. Obsolescencia de los conocimientos del personal

La obsolescencia de los conocimientos del personal se refiere al proceso de perdida de

conocimientos y habilidades necesarias para desempeñarse con eficiencia una

La obsolescencia de competencias puede definirse como «la medida en que los

profesionales carecen de las competencias y conocimientos actualizados necesarios para

mantener un rendimiento efectivo en sus funciones laborales presentes y futuras»

corren el riesgo de perder sus competencias por no adaptarse al cambio.

cualificados, los de edad y los que no tienen la posibilidad de desarrollar competencias a

lo largo de sus carreras profesionales debido a diferentes motivos como problemas

económicos, familiares, etc.

1.8. Principios de aprendizaje

Se encuentra una variedad de principios de aprendizaje enfocados en diferentes

participantes intervengan más plenamente en el aprendizaje.

Los principios enfocados al segmento de una organización desarrollados por Werther y

Davis son: participación, repetición, relevancia, transferencia y realimentación.

Se define como retroalimentación al método de circulación y registro de elementos o

resultados de una actividad, que son reintroducidos en el mismo sistema posteriormente

semejante para la a regulación un sistema

comprobar el efecto que la misma causo, si gusto o no a quienes la vieron, generándose

en ese momento una matriz de información producto de la retroalimentación forjada entre

1.10 Rotación de puestos

unas tareas a otras, es decir, se intercambian sus puestos de trabajo periódicamente. En

algunos casos, se trata de tareas similares, aunque dentro de puestos ubicados en

contextos, secciones o departamentos diferentes.

conocimientos y actitudes específicas, junto con los objetivos de la organización. 