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Como objetivo de esta planta se tiene establecido no exceder el 3% como máximo de desperdicio
en la producción total de galletas, sin embargo el año pasado se terminó con un 4.98%, lo que
representa una pérdida promedio de $316,000.00 semanalmente.
Problema
Como parte de un diagnóstico inicial se identificó a la línea 1 como la de mayor pérdida monetaria
dada la cantidad de desperdicio que genera por lo que se plantea la siguiente pregunta:
Objetivo
Método
Los materiales utilizados fueron: el iGrafx y los formatos de calificación de 5`S.
La metodología empleada es la propuesta por Villaseñor (2007) en relación a la implementación de
manufactura esbelta y cuyos actividades o pasos consistieron en:
Se realizó una reunión con personal Staff y otra con los trabajadores de la línea, se les comunicó la
importancia de la aplicación de Lean Manufacturing y se comunicó sobre casos de éxito de empresas
que han hecho uso de la misma.
Para elaborar el mapa de flujo de valor del estado actual se revisó lo sugerido por Womack,
1996, y se revisaron los básicos de producción con el facilitador de la línea, una vez hecho esto se
realizaron varios recorridos por el piso de producción, se recolectaron los atributos del proceso
actual como son: tiempo de ciclo, cambios de productos, velocidad de la línea, número de
operadores, cantidad de inventarios y los desperdicios generados. Ya con esta información se hizo
un análisis de la misma para pasar luego a transferir la información a través de la elaboración del
mapa de flujo de valor.
Una vez elaborado el mapa del estado futuro y detectados los desperdicios que se tienen en la línea
de producción, se procedió a agendar los kaizen que se deben realizar para lograr alcanzar lo
propuesto en la presente investigación. Para lograr esto se plantearon las actividades a realizar y los
objetivos de los mismos: un kaizen de productividad para reducir los desperdicios de producto
terminado y otro más de 5 S`s para mejorar el orden y limpieza, todo lo anterior basados en Shingo,
1989.
Se implementaron los eventos kaizen propuestos en el mapa del estado futuro. Para esto
fue necesario contar con gente que tuviera experiencia y disponibilidad para apoyar la iniciativa, se
realizaron dos kaizen con duración de una semana cada uno, incluyendo ocho personas por evento.
Resultados
Una vez sensibilizada la línea de producción se realizó el un mapeo del estado actual de la misma.
En la cual se resume la información del proceso que se lleva a cabo para la elaboración de la galleta,
los tiempos que se utilizan en cada área y cuál es la eficiencia del ciclo productivo. Esto permite
tener un panorama amplio de las áreas en donde se están presentando mayor cantidad de
actividades de no valor agregado y poder atacar las mismas para mejorar la eficiencia del ciclo.
Después de obtener una cartografía del proceso de producción se obtuvo la identificación de los
desperdicios que se presentan a todo lo largo del mismo. (Figura 1).
Figura 1. Matriz de identificación de desperdicios.
Una vez mapeado el estado actual e identificados los desperdicios y el área que los genera se
procede a realizar el mapeo del estado futuro, en el cual se plasma a manera de ideal, la forma en
la que debe de operar la línea de producción.
Es importante señalar que uno de los cambios más importantes con respecto al mapeo anterior es
el incluir los eventos Kaizen que se realizarán para cumplir con la meta de la presente investigación
y que de acuerdo a todo lo recopilado anteriormente deben de ser la solución a las oportunidades
detectadas.
Ya obtenido el mapeo del estado futuro se realizó un plan para la realización de los eventos kaizen
detectados como solución a la problemática, para poder crear este plan se llegó a un consenso con
los líderes de área, así como con el facilitador encargado del área de evento siendo el resultado el
plasmado a continuación.
Ya obtenido el mapeo del estado futuro se realizó un plan para la realización de los eventos kaizen
detectados como solución a la problemática, para poder crear este plan se llegó a un consenso con
los líderes de área, así como con el facilitador encargado del área de evento siendo el resultado el
plasmado a continuación.
En esta figura se muestra la cantidad de desperdicio de cada producto que se elabora en el equipo
1, destacando la Galleta 1 con el 26% del mismo. Ya que se obtuvieron las cantidades de desperdicio
se realizó un mapeo en el equipo en donde se muestran las áreas que generan éste (figura 3).
En el segundo día del evento kaizen se tomaron las mediciones de los desperdicios y cuáles eran
las causas para poder enfocar las soluciones hacia estas desviaciones.
Al finalizar el día, el equipo No.1 produjo 3993.3 Kg de galleta mientras que se generaron 203 Kg de
desperdicio lo que representa un 5.08%. Las principales oportunidades para tener estos resultados
se encontraron en la diferencia de pesos y el perfil de horneo del producto, para lo cual se realizó un
diagrama de Ishikawa con la finalidad de encontrar la causa raíz de estos problemas y las cuales
dieron pie a elaborar el periódico Kaizen en el cual a cada actividad que se debe realizar se le asigna
un responsable y se miden los avances que se tienen.
En la parte de 5 S`s el objetivo era obtener una mejora del 30% para esto se realizaron dos auditorías
al equipo tanto al inicio como al término del evento kaizen. En la figura 4 se muestran los resultados
y evidencia de las auditorías señaladas.
Una vez realizadas las actividades para eliminar los problemas se procedió a realizar la medición de
desperdicios del día jueves y determinar la hora y la cantidad generada de desperdicio.
Figura 5. Análisis del desperdicio generado por causa y cantidad
El diagrama de pareto muestra que la mayor parte de los desperdicios ocurren por un caso puntual
de galleta quemada, ascendiendo su producción al finalizar el día jueves a 4800 Kg de galleta,
registrando un desperdicio de 115.05 Kg, lo que representa el 2.4%.
En la tabla No. 2 se presentan los resultados del evento kaizen de calidad realizado.
En la tabla 2 se aprecia una mejora significativa en los indicadores señalados como objetivo al inicio
del estudio, la combinación de estos factores propició una reducción de $63,000.00 a $42,000.00
semanalmente lo que representa una mejora del 33%.