Capítulo 1

La demanda en la distribución.
Almacenamiento y stocks

1. Conocimiento de la demanda
2. Previsión de la demanda.
3. Demanda derivada y agregada en la cadena lo-
gística
4. Gestión de stocks para demanda determinista no
uniforme. Políticas de aprovisionamiento.
5. Tamaño de lote fijo constante. Punto de pedido.
6. Periodo de aprovisionamiento fijo.
7. Tamaño de lote y periodo de aprovisionamiento
fijos.
8. Un simple cambio en la programación de fechas
de las órdenes de pedido puede disminuir los
costes de mantenimiento.
9. Capacidad y carga de trabajo en operaciones de
almacenamiento.
10. Caso práctico. Optimización en asignación de
recursos. Algoritmo operativo.
1. CONOCIMIENTO DE LA DEMANDA

Si pudiéramos conocer con exactitud la forma de la demanda, la previsión de

cualquier parámetro empresarial sería fácil y podríamos preparar cualquier acti-
vidad para satisfacer nuestros objetivos. Desgraciadamente esto no suele ocurrir
y deberemos aplicar métodos analíticos, a veces intuitivos y no formales, para po-
der tomar una decisión. Si la demanda es conocida es que está determinada y por
esta razón solemos hablar de demanda determinista. Si no la conocemos será no
determinista. No es el caso frecuente conocer la demanda, pero a veces podemos
intuir la forma con que ocurrirá, simplemente observando la variación de los úl-
ti mos periodos de tiempo. Por ejemplo, supongamos que a lo largo de los tres úl-
timos años la representación gráfica de la demanda ha sido la de la figura 1.1:

t
1. el año • 2.Q año 3.er año

Figura 1.1

Observemos que aparecen para los tres años dos picos máximos y uno míni-
mo aproximadamente en las mismas fechas. Podemos, por tanto, estimar que la
demanda para el cuarto año tendrá una forma similar representada en la figura 1.2:

Figura 1.2
 LOGISTICA Y MARKETING PARA LA DISTRIBUCION COMERCIAL

Desde este momento, se puede considerar una demanda determinista con las
estacionalidades apuntadas y a partir de este supuesto es posible analizar ciertos
parámetros interesantes. Por ejemplo, puede interesarnos determinar evoluciones
en los niveles de stock para el artículo cuya demanda se presenta así, rotación,
stock de seguridad, punto de pedido, proveedores más convenientes, etc. Lo hare-
mos más adelante.

Si la demanda no presentara una forma periódica o repetitiva estaríamos ante

una forma aleatoria y no tendríamos un método preciso de calcular parámetros en
el futuro. En este caso recurriríamos a distribuciones estadísticas y en base a esta-
dísticas conocidas, como la media, desviación típica, etc., actuaríamos. Por su-
puesto, dado que las previsiones pueden no cumplirse, deberemos estar prepara-
dos para actuar conforme a las variaciones que se sucedan, debiendo contar en-
tonces con un sistema lo más flexible posible, sea en fabricación como en
distribución. Analizaremos este caso posteriormente.

Otra clasificación de la demanda corresponde a los términos uniforme y va-

riable. Se llama demanda uniforme cuando es constante y variable cuando no lo
es. Desde luego, estas definiciones no son incompatibles con la de determinista,
pudiendo ser de una u otra forma independientemente. En la figura 1.3 se presen-
tan varias formas gráficas de la demanda.

d d

t NO UNIFORME t
UNIFORME
DETERMINISTA
ESTACIONAL

d d

u
NO UNIFORME t NO UNIFORME t
NO ESTACIONAL NO CONTINUA
CRECIENTE

Figura 1.3
 LA DEMANDA EN LA DISTRIBUCION. ALMACENAMIENTO Y STOCKS

Recordamos que el término estacional implica que se repite la forma de la de-

manda en una estación del año determinada y, por tanto, debemos entender que
durante todos los años ocurrirá algo similar en esos periodos de tiempo donde
existe estacionalidad. La demanda no continua significa que en ciertos meses del
año no hay pedidos y en otros sí.

Pero una observación. Al estimar una futura demanda en base a datos históri-
cos es preciso tener en cuenta otros factores cualitativos que influyen en ella. Por
ejemplo, la competencia y su modo de actuar. Si ésta baja el precio conservando
calidad y servicio, es posible que parte de la demanda total derive hacia el com-
petidor, disminuyendo la nuestra. Pueden, asimismo, aparecer nuevos competido-
res que habrá que observar exhaustivamente.

Otra forma de actuar sobre la demanda son las campañas promocionales que,
aunque suelen ser transitorias, su objeto es captar nueva clientela. Y también de-
beremos cuidar que otras variables como el. esfuerzo de marketing, número de
vendedores, número de canales de distribución, publicidad y comunicación, etc.,
no varíen respecto a años anteriores para poder considerar la demanda estimada
como cierta. Si variaran estos factores deberíamos afectar de algún modo a la de-
manda prevista.

Por último, una observación. En la planificación de actividades es más im-

portante conocer la previsible evolución de la demanda que el dato concreto que
expresa su cuantía en un futuro inmediato. Analicemos las dos siguientes evolu-
ciones de la figura 1.4:

Figura 1.4

Responden a una evolución lineal y exponencial respectivamente. En ambas,

el punto final y de partida son el mismo pero no la forma en que se llega de uno a
otro. En la primera, la disposición de recursos deberá ser gradual, lineal, mientras
que en la segunda la mayor parte de éstos se requerirán al término del periodo en-
tre to y t„ manteniéndose al mínimo durante la primera parte de éste. Una buena
planificación ahorrará costes y aumentará la eficiencia.

2. PREVISION DE LA DEMANDA

Existen muchos métodos cualitativos y cuantitativos de efectuar previsiones.

 LOGISTICA Y MARKETING PARA LA DISTRIBUCION COMERCIAL

Pero los resultados debemos tomarlos como tales previsiones, constituyendo una
seria orientación para la planificación y programación de nuestra actividad em-
presarial. Se hace imprescindible pues un seguimiento y control con el objeto de
actuar rápidamente ante variaciones no previsibles de la demanda. Enumeraremos
simplemente a continuación algunos de los métodos clásicos de previsión, si bien
no entraremos en detalle. El lector interesado puede recurrir a bibliografía espe-
cializada en el tema para ampliar su conocimiento.

Entre los métodos cualitativos más usados encontramos los siguientes:

• Red de ventas.

Consiste en recoger y analizar informaciones de todos los vendedores de la

red de ventas. En muchos casos es el más efectivo, ya que éstos conocen me-
jor que nadie a nuestros clientes.

• Opinión ejecutiva.

Gerentes de marketing, producción, financieros, de logística, expresan y dis-

cuten opiniones en base a sus informaciones. Tiene la ventaja de contrastar
dichas informaciones, obtenida por ejemplo de la red de ventas, con la polí-
tica estratégica de la empresa.

• Analogías.

Consiste en una comparación ponderada de los resultados obtenidos para otro

producto similar al de estudio y que ya ha sido introducido en el mercado.
• Investigación de mercado.

Pueden usarse cuestionarios y paneles para obtener datos que posteriormen-

te serán analizados por procedimientos habitualmente estadísticos y mate-
máticos.

• Delphi e Impactos cruzados.

Se trata de obtener, de expertos cuidadosamente seleccionados, opinión y

respuesta a ciertas preguntas que posteriormente serán cuantificadas. Los ex-
pertos actúan de forma independiente y anónima, con frecuencia por correo,
a la hora de opinar. Después reciben resultados sin conocer su procedencia
para poder recapacitar sin influencia de nadie sobre sus respuestas, y en su-
cesivas rondas modificarlas o no. Se espera al final un cierto grado de con-
senso, en base al cual podrá tomarse una decisión.
• Otros métodos cualitativos.

Existen otros métodos peculiares de previsión cualitativa que toman ele-

mentos de los citados anteriormente y los combinan. En cualquier caso,
nuestra intuición y lógica hace que tomemos lo mejor de cada uno para ser-
virnos de todos en una situación concreta.
 LA DEMANDA EN LA DISTRIBUCION. ALMACENAMIENTO Y STOCKS

Entre los métodos cuantitativos más usuales encontramos los siguientes:

• Regresión y correlación.

Estudia la posible relación entre variables y, dada ésta, identifica la forma

gráfica y analítica que describe dicha relación extrapolando posteriormente
para realizar la previsión.

La regresión puede ser simple o múltiple. En el caso simple se relacionan dos

variables, demanda-precio, demanda-tiempo, etc. Cuando intervienen tres o
más variables se habla de regresión múltiple.

• Modelos econométricos.

Es el caso de regresión múltiple. Se recurre a una compleja resolución, no

tan compleja gracias al uso de ordenadores, y posteriormente contrastes es-
tadísticos. En muchas situaciones dan excelentes resultados.

• Medias móviles

Cuando la relación entre variables no se ajusta a ninguna forma o curva co-

nocida, es decir, la relación es aleatoria, puede utilizarse el método náive (in-
genuo) o medias móviles. Los resultados sólo pueden ser tomados en cuenta co-
mo mera orientación, ya que en la aleatoriedad de la demanda está la imprecisión.

• Descomposición de series cronológicas.

Describe y aísla una evolución de la demanda o serie de datos históricos, en fun-

ción del tiempo (cronológica) en cuatro componentes básicas: tendencia, esta-
cionalidad, ciclo y accidentalidad. Según el criterio utilizado, aditivo o multipli-
cativo, hace que cada valor de ventas sea la suma o el producto de dichas com-
ponentes. Es un método muy utilizado y con buenos resultados en la mayoría de
los casos.

• Alisados exponenciales.

También descomponen una serie temporal en componentes con similar signifi-

cado al método anterior. El método más completo, para estacionalidad inclusive,
es el desarrollado por Winters. A cada componente la afecta con un factor de
ponderación que hace que ajuste casi perfectamente la evolución real a la esti-
mada, aunque lo difícil es la determinación de dichos factores sobre todo por la
cantidad de cálculos y ajustes a realizar. El término exponencial hace referencia
al hecho de que da más importancia a los datos recientes que a los antiguos, y lo
hace de forma exponencial.

• ARIMA. Método BOX-JENKINS

Básicamente es un modelo de regresión temporal, estadísticamente probado de

forma iterativa, que se compone de dos partes, una autorregresiva (AR) y otra de
medias móviles (Moving Average).
10 LOGISTICA Y MARKETING PARA LA DISTRIBUCION COMERCIAL

Su uso requiere de programas informáticos.

En general, los métodos cualitativos se utilizan sobre todo cuando no disponemos de

información histórica de la evolución de la demanda, cuando se trata, por ejemplo, de un
producto novedoso o de ciertos acontecimientos sociológicos o científicos. Algunos, como
el Delphi, suelen ser muy costosos y en la mayoría se realizan previsiones a largo plazo.

De los cuantitativos podemos decir que la mayor parte dan estimaciones que pue-
den tomarse a corto plazo y muy corto plazo, requiriendo por consiguiente de conti-
nuas actualizaciones de datos. Solamente los modelos econométricos y Box-Jenkins
suelen utilizarse a medio-largo plazo.

3. DEMANDA DERIVADA Y AGREGADA EN LA CADENA LOGISTICA

Imaginemos, para desarrollar nuestro ejemplo, una red de distribución muy

simple compuesta por un almacén central, dos almacenes regionales y cuatro al-
macenes locales, como se dibuja en la figura 1.5.

AC

o / \ o

AR1 AR2

0 0 0 0

AL1 pL2 AL3 AL4

Figura 1.5

En principio, y para simplificar la exposición, supondremos que los posibles

caminos de transporte entre almacenes son sólo los indicados, y que los clientes
pasan pedido al último nivel del canal, es decir, a los almacenes locales.

Analicemos ahora las demandas para cada almacén para seis periodos de tiem-
po. Sean las dadas a continuación:
 LA DEMANDA EN LA DISTRIBUCION. ALMACENAMIENTO Y STOCKS

AC

AR1 AR2
10 25 10 25 10 251 22 22 22 22 22 22
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

AL1 AL2 AL3 AL4

110110 10 10 10 10 15 15 15 6 8 10 12 14 16 16 14 12 10 8 6
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

Si desde el almacén central no nos preocupáramos de cómo evolucionan los

pedidos más allá, sólo observaríamos una demanda continua repetitiva de 32 y 47
unidades cada dos periodos de tiempo. Representemos gráficamente todas las evo-
luciones en la figura 1.6:

Figura 1.6
12 LOGISTICA Y MARKETING PARA LA DISTRIBUCION COMERCIAL

Como vemos, la demanda en AC es la agregada" de AR 1 y AR2, obtenida su-

mando periodo a periodo cada una de ellas:
d
AC = d ARI + dAR2

Lo mismo podemos poner para los demás:

d
ARI = d ALI + dAL2
d
AR2 = d AL3 + dAL4

También se habla de que la demanda de AC es derivada o se ha obtenido a

partir de la composición de otras. En una red amplia existe el peligro de no anali-
zar cada una de las componentes de la demanda derivada con el riesgo inherente
de tomar decisiones equivocadas. Por ejemplo, AL3 muestra una tendencia cre-
ciente, justo al revés que AL4; sin embargo, AR2 sólo observa una demanda uni-
forme y continua. Para AR2 todo es estable y probablemente satisfactorio; la rea-
lidad es que AL4 va mal y parece perder clientela en favor de AL3. Conviene,
pues, auditar AL4 y AL3. No necesariamente será negligencia la que haga des-
cender la demanda en AL4, pueden ser otros factores como la inauguración de una
vía de acceso que acorta distancias entre clientes y almacén AL3. Unicamente el
estudio para cada situación particular desvelará la mejor manera de proceder.

Los actuales sistemas de información, redes de área local (LAN), intercambio

electrónico de datos (EDI), etc., permiten la disposición de datos de todo tipo en
tiempo real, acortando los tiempos de espera entre confirmación de pedido y apro-
visionamiento. Además, permiten el tratamiento de la información y archivo en
gran volumen, lo que facilita el ánalisis cualitativo y cuantitativo de cada caso, por
separado y conjuntamente.

Pero no pasemos por alto algo muy importante: la disponibilidad de la información.

Si la red de distribución es contratada, sólo un contrato de alianza, mutua cooperación,
garantizará la disponibilidad. En otro caso, y dado que la información es poder, el pro-
pietario de la red se reservará cualquier dato relevante o lo venderá a muy buen precio.
Por otra parte, dicha alianza garantizará que la información sea fiable, suficiente, opor-
tuna y, muy probablemente, dado el interés mutuo, contrastada y valorada. También las
decisiones de fabricación y distribución se verán apoyadas con todas las consecuencias.

Hay que destacar que se habla de demanda agregada también en otro sentido.
Cuando se estudian conjuntamente varios productos que pertenecen todos a una fa-
milia o cuando mediante la combinación de ellos se forman diversos paquetes que
por sí mismos constituyen un producto final (ver plan agregado de producción).

4. GESTION DE STOCKS PARA DEMANDA DETERMINISTA NO

UNIFORME. POLITICAS DE APROVISIONAMIENTO

Como ya dijimos en el apartado conocimiento de la demanda, debemos

(*) A veces llamada COMBINADA

 LA DEMANDA EN LA DISTRIBUCION. ALMACENAMIENTO Y STOCKS 13

suponer que ésta es conocida o estimada con elevado grado de certeza, si así
podemos llamarlo, para poder realizar algún tipo de análisis. Lógicamente, si
nada pudiera determinarse no habría opción para ninguna metodología, salvo
la capacidad de reacción y el buen sentido común. Sea la demanda de la fi-
gura 1.7.

Figura 1.7

Debajo de ésta vamos a construir el nivel de stocks en función del tiempo de

acuerdo con la evolución de la supuesta demanda.

Un tramo recto horizontal en d supone un periodo de tiempo en el que es cons-

tante. Por tanto, el nivel en el almacén irá bajando linealmente con pendiente cons-
tante. Cuando d sea creciente quiere decir que cada día que pasa nos piden más
cantidad, descendiendo el nivel n con una pendiente más acusada cada día que pa-
se así. Caso de que d descienda, n disminuye con una pendiente contraria a la de
aquélla y cada vez menor. En la figura se ven los distintos tramos que correspon-
den a los distintos comportamientos descritos.

Para la realización del nivel de stock n hemos supuesto que disponemos de

una capacidad de almacenamiento limitada y por consiguiente hemos decidido
cursar pedidos a proveedores de tamaño fijo, sin fecha concreta, ni periodo de
aprovisionamiento.

Así pues, el caso a desarrollar corresponde a una política de:

5. TAMAÑO DE LOTE FIJO CONSTANTE. PUNTO DE PEDIDO

El fijar un tamaño de lote de pedido puede ser una decisión no sólo nues-
tra, sino una imposición del proveedor. Si el lote está fijado, deberemos pedir
cuando el nivel haya alcanzado un cierto valor tal que éste más la cantidad de
14 LOGISTICA Y MARKETING PARA LA DISTRIBUCION COMERCIAL

pedido no supere la capacidad de almacenamiento. Este valor que indica cuán-

do debemos pedir es el llamado punto de pedido, expresado en unidades de pro-
ducto.

Para realizar la gráfica de n hay que suponer también que se parte en alma-
cén de una cierta cantidad inicial n 0 , que puede ser el nivel máximo de almace-
naje o capacidad. Si la cantidad de partida es distinta la evolución de n es tam-
bién distinta, aunque todo lo dicho para las pendientes de d y de n es válido tam-
bién aquí.

Observamos que cuando el nivel desciende hasta alcanzar el punto de pedido

PP es el momento de cursar una orden de pedido OP a proveedor que restablece
el nivel a n o . Suponemos también que el aprovisionamiento es instantáneo, es de-
cir, que el plazo de entrega PE del proveedor es nulo. Caso de que no fuera así ten-
dríamos que estimar una demanda media durante el plazo de entrega para todos
los periodos de espera. Habitualmente se supone para esta demanda que está dis-
tribuida normalmente y se fijan unos valores estándar en función del nivel de ser-
vicio a conseguir mediante niveles de confianza. Todo esto supone una pequeña
complicación estadística que quizá no sea tan necesaria, dado que no debemos ol-
vidar que la evolución de la demanda es supuesta y por tanto fijar un stock de se-
guridad mediante criterios intuitivos sea suficiente.

De hecho, no se permite en nuestra gráfica bajar de la cantidad PP, que es en

cierto modo un stock de seguridad SS.

De esta forma, y para el periodo de gestión estudiado, podemos concluir que

serían necesarios cuatro pedidos de tamaño n = (n o - PP) en las fechas indicadas
por OP. Esto nos permitirá programar dichas órdenes y ponernos de acuerdo con
los proveedores que sean necesarios.

Todo lo realizado en este caso puede ser repetido suponiendo otras formas de
demanda y otras cantidades de partida. El trabajo es tedioso, no tanto con ayuda
de un ordenador, pero merece la pena ya que nos permitirá estar preparados ante
bastantes incidencias.

La repetición del proceso descrito ante distintas situaciones es prácticamente

una «simulación». Analizaremos a continuación otros supuestos para diversas po-
líticas de gestión y diversos condicionantes.

6. PERIODO DE APROVISIONAMIENTO FIJO

Ahora las órdenes de pedido deben cursarse obligatoriamente cada cierto

tiempo T, llamado periodo de aprovisionamiento. Esta circunstancia puede darse,
por ejemplo, coincidiendo con la disponibilidad de transporte. Pensemos en ar-
tículos importados desde otro continente. Si el transporte utilizado es marítimo es
probable que exista solamente uno cada primero de mes.

Consideraremos la misma evolución de la demanda del ejercicio anterior pa-

ra dibujar la evolución de stocks con periodo de aprovisionamiento fijo.
 LA DEMANDA EN LA DISTRIBUCION. ALMACENAMIENTO Y STOCKS 15

Figura 1.8

Notemos que ahora no existe punto de pedido ya que, pase lo que pase, los pe-
didos deben cursarse en fechas señaladas. Por otro lado, los tamaños de lote son
variables y esto puede suponer un problema con el proveedor. Es por esto que con-
viene planificar, simular, para poder establecer negociaciones y prever posibles in-
cidencias.

7. TAMAÑO DE LOTE Y PERIODO DE APROVISIONAMIENTO FIJOS

OP OP OP OP OP OP

Figura 1.9
16 LOGISTICA Y MARKETING PARA LA DISTRIBUCION COMERCIAL

Siguiendo el mismo procedimiento, hemos construido las gráficas de la

figura 1.9, con tamaños de lote y periodo del aprovisionamiento fijos. En es-
tas circunstancias la gestión es más difícil. Para empezar, la capacidad de al-
macén debe ser muy superior a los anteriores casos, elevando mucho el nivel
medio de stock, elevando por tanto el coste de mantenimiento. Podríamos dis-
minuir algo este nivel medio partiendo de un n 0 menor, concretamente par-
tiendo de una cantidad n' 0 = ( n o — n,„ n ). A pesar de todo, el nivel medio toda-
vía es muy elevado. Y no podemos disminuirlo más sin entrar en ruptura de
stock.

Este tipo de política de aprovisionamiento no es frecuente, ya que es costosa.

Desde luego, es muy buena para nuestro proveedor, pero no para nosotros. Sería
conveniente contar con más proveedores para tener la opción de negociar distin-
tos parámetros, o bien un tamaño de lote menor o bien distintos puntos tempora-
les de aprovisionamiento.

8. UN SIMPLE CAMBIO EN LA PROGRAMACION DE FECHAS DE

LAS ORDENES DE PEDIDO PUEDE DISMINUIR LOS COSTES DE
MANTENIMIENTO

Mediante el desarrollo de este simple caso práctico corroboraremos la impor-

tancia de un previo análisis demanda-nivel de stock «d-n».

Sean tres artículos distintos con demandas d,, d z y d 3 dadas en la tabla corres-
pondiente (figura 1.10). El stock inicial es de 1.000 unidades para cada uno. Vea-
mos la evolución temporal de los niveles de stock en la figura 1.11.

*ae.
olas t d, d2
0
1. 0 100 200 75
2.° 1 100 200 75
30 2 100 75 75
4.° 3 100 75 75
5•0 4 100 75 75
6.° 5 100 75 75
7.° 6 100 75 75
8.° 7 100 75 75
90
8 100 75 200
0
10. 9 100 75 200

Figura 1.10
 LA DEMANDA EN LA DISTRIBUCION. ALMACENAMIENTO Y STOCKS 17

t d, n, d2 n, d, n, OBSERVACIONES
0 100 1.000 200 1.000 75 1.000
1 100 900 200 800 75 925
2 100 800 75 600 75 850
3 100 700 75 525 75 775
4 100 600 75 450 75 700
5 100 500 75 375 75 625
6 100 400 75 300 75 550
7 100 300 75 225 75 475
8 100 200 75 150 200 400
9 100 100 75 75 200 200
10 100 0-1.000 200 0-1.000 75 0-1.000 OP PE, = 0
11 100 900 200 800 75
12 100 800 75 600 75
13 100 700 75 525 75
14 100 600 75 450 75

Figura 1.11

Supongamos que las demandas se repiten cada diez días. Hemos fijado el ori-
gen de tiempos t = 0 en el primer día. Esta asignación es arbitraria. La represen-
tación gráfica se da a continuación en la figura 1.12.

cl,

100

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
t

1.000 ------- -- ------------ - ----- ------ --- -----------

nm1
500

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
2

Figura 1.12
18 LOGISTICA Y MARKETING PARA LA DISTRIBUCION COMERCIAL

d2

200 -------------- -------------------

I I I I

1 1

75 ----

1
----

I I I I

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
t
n2

1 .000 ----r------------------ ----r------------------- ----------

I I I

500
409 I - — - ^ - nmz
I I I
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
t

d3

200 -------------------,- ------ r —__

I I I I

I I ^ I

75
I I I I

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
t
n3

1.000 ------------------;---- ------------------^---- ----------

I -- n
591
400 ------------------' --- ------------------'---- ----------
I
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
t

Figura 1.12 continuación

Vamos a suponer también que el tamaño del lote de pedido es de 1.000 uds.
para los tres artículos y que el reaprovisionamiento es instantáneo, es decir, el pla-
zo de entrega del proveedor es nulo, PE p = 0.

De esta forma, al término del décimo día, t = 9, habremos llegado al nivel ce-
ro, que es lo mismo que el principio del undécimo día, t = 10. Observar que en la
tabla aparece para t = 9, n 2 = 75. Quiere decir que al principio del décimo día hay
todavía 75 uds. El final del décimo día y principio del undécimo viene represen-
tado por t = 10.

Así pues, en t = 10 los niveles están a cero. Se cursa una OP (ver observacio-
nes) y dado que PE, = 0 días, el aprovisionamiento es instantáneo. Por esta razón,
en t = 10 en la tabla se ha puesto para todos los artículos n = 0 -1.000.
 LA DEMANDA EN LA DISTRIBUCION. ALMACENAMIENTO Y STOCKS 19

Observemos las gráficas de n„ n 2 y n 3 . Los niveles medios para cada una son
los siguientes:

11 11 ,, = 500 uds.

nZ _ 1 .000+800+600+525+450+375+300+225+ 150+75+0
11

4.500 = 409 uds.

11

_ 1.000+925+850+775+700+625+550+475+400+200+0 _
n 3
'° 11

= 6.500 = 59 uds.
11

Por ejemplo, para el producto d 3 , el nivel medio expresa que mantenemos en

almacén por término medio 591 uds. cada día del año, con los consiguientes cos-
tes de ocupación de hueco, servicios, gastos generales, etc. Si pudiéramos reducir
este nivel medio, los costes bajarían. Es siempre nuestro objetivo. Pero la deman-
da es la que es y no se puede cambiar. Sin embargo, probemos cambiando las fe-
chas de pedido, que para n 3 estarían en los días 10, 20, 30..., a los días 8, 18, 28...,
y volvamos a representar n, (figura 1.13).

21
200 ---- --------------- --,-------- ----r—,

75

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 t

n3

1.000 ------------------ --- T------------------ ----,-----------

500 ------------------ ----- --- ---------- --- ----------

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
C

Figura 1.13

Hemos empezado a representar la nueva n 3 desde t = 8, ya que ahí se cursa

un pedido de 1.000 uds: Siguiendo la demanda d, la gráfica adopta la forma de n.,
pero desplazada en el tiempo. Por supuesto para valores de t menores a 8 la re-
construcción es igual, observando que en t = 0 el stock inicial debiera ser de 600
uds. Conseguir este pequeño condicionante es fácil. El nuevo nivel medio será:

__ 1. 000+800+600+525+450+375+300+225+150+75+0 = 409 uds.

nm
' 11
 20 LOGISTICA Y MARKETING PARA LA DISTRIBUCION COMERCIAL

Hemos reducido el nivel medio de 591 a 409 uds., lo que supone un conside-
rable" ahorro en lo que a costes de inmovilizado se refiere.

Pero, además, analicemos los espacios de almacén disponibles. En la nueva n3

el área rayada de la figura siguiente indica el espacio libre que está disponible des-
de t = 8 hasta t = 18. Esta área es sensiblemente mayor que en el caso de la pri-
mera representación de n 3 . Ambas se dibujan a continuación en la figura 1.14:

1.000----- -- - - - -- - - - -- -- -

Iu::
Figura 1.14

La primera área, en las unidades del gráfico, es:

2x400 =400
2

8 x 400 = 3.200

8 x 600 = 2,400
2

Total = 6 .000

La segunda área rayada es:

8 x 600 = 2.400
2

2 x 600 = 1.200

2 x 400 = 400
2

Total = 4.000

Como vemos, el aprovechamiento posible del espacio es del 50%; antes el

área era 4.000 y ahora es de 6.000, entonces el incremento de disponibilidad es:

6.000 — 4.000 2.000 = 50%

4.000 4.000
 LA DEMANDA EN LA DISTRIBUCION. ALMACENAMIENTO Y STOCKS 21

Esto es particularmente importante en el caso de operadores logísticos que ofre-

cen servicios de alquiler de almacén. Por supuesto, las características de almacenaje
del producto que vaya a ocupar el espacio del producto que ha salido deben ser las mis-
mas, pero cuando hay muchos artículos no es demasiado difícil encontrar familias con
similares características. En cualquier caso, nadie ha dicho que la gestión logística sea
una tarea fácil e inmediata; muy al contrario, requiere de muchos conocimientos y he-
rramientas y, desde luego, de personal especializado que dedique su tiempo al análisis
de todos los factores que influyen en la optimización de actividades.

Para terminar, una cuestión relativa al valor del artículo. Si éste es elevado, mere-
cerá la pena reducir niveles medios, mientras que si el valor es muy pequeño, es posi-
ble que no compense la dedicación por el pequeño ahorro económico que se produce.
Un análisis ABC determinará qué artículos deben gestionarse de un modo u otro.

9. CAPACIDAD Y CARGA DE TRABAJO EN OPERACIONES

DE ALMACENAMIENTO

El problema anterior no se termina allí. Si las demandas apuntadas suponen

que cada día salen del almacén esas cantidades de artículos, será necesaria la dis-
ponibilidad de mano de obra que realice todas las operaciones necesarias para ello.
Y hay que lograr la máxima eficacia y eficiencia en todas ellas. Vamos a describir
en la figura 1.15 algunas de las operaciones más importantes en un almacén, des-
de la entrada a la salida. Entendemos por recepción la aceptación del artículo del
proveedor toda vez que ha sido inspeccionado y superado los controles de calidad
si los hubiere. En este momento se carga la mercancía y se traslada a la zona co-
rrespondiente mediante elementos de manutención (carretillas, grúas, transpa-
lets...) para posicionarla. Allí permanecerá hasta que sea demandada, momento en
el que se retirará de la zona para transportarla hasta preparación de pedidos, para
pasar a expedición y posteriormente al transporte exterior.

ENTRADA SALIDA

1
4
EXPEDICIÓN
INSPECCIÓN CALIDAD

4
PREPARACIÓN DE PEDIDOS

RECEPCIÓN
PICKING:
CONTENIDO DE LOS PEDIDOS

ALMACENAMIENTO --------mol DESALMACENAMIENTO

Figura 1.15
22 LOGISTICA Y MARKETING PARA LA DISTRIBUCION COMERCIAL

Hagamos una pequeña matización en tre contenido y preparación de pedidos. Pa-

ra ello, imaginémonos en el sector farmacéutico, donde la mayoría de los artículos son
de pequeño tamaño. Otra característica define el sector y es que los clientes pasan pe-
didos que se componen de muchos a rtículos distintos. Distintos por muchas cosas, por
su precio, por condiciones de conse rv ación, caducidad, envasado y embalaje, etc. To-
do esto hace que debamos decidir cuál es la mejor manera de extraer y preparar los pe-
didos. ¿Tomaremos pri mero todas las aspirinas que en total todos los clientes quieren
y después todas las pomadas, etc., o tomaremos sólo las aspirinas, pomadas, etc., que
un cliente quiere, para volver luego a por las que otro cliente solicita? (PICKING). En
el primer caso, llevaremos a contenido de pedidos una caja o contenedor con todas las
aspiri nas, otra caja con las pomadas y en preparación de pedidos seleccionarán para
cada cliente el número adecuado de cada una de ell as . La cosa puede complicarse más
aún. Puede haber clientes que deseen recibir por separado en cajas distintas los cos-
méticos, los vitamínicos y otros. El preparador de pedidos deberá tener la información
adecuada para atender lo mejor posible a cada cliente. Superada la preparación, en ex-
pedición han de cumplimentarse los formularios adecuados para el transporte y distri-
bución, a la vez que comprobar etiquetas y embalajes.
Las operaciones descritas pueden descomponerse a su vez en otras muchas más
elementales. Por ejemplo, grapar, cerrar, pegar etiquetas, etc. No entraremos en más
detalles puesto que cada almacén es un mundo y cada cual organiza las cosas en fun-
ción de sus necesidades. Únicamente apuntar que para el tratamiento de todas estas
microoperaciones es muy útil contar con «diagramas de fl ujo de proceso» y «de ac-
tividad» a la vez que con los conceptos de la metodología «métodos y tiempos».
Volvamos a las demandas del caso anterior (figura 1.16):
d,

100 -

1
2
0
1
1 2
I
3 4
1
5
1
6
- __ __I
7 8 9
j
10 11 t

I I I I I I I I I 1
2C I 0 ____L____L____L____L____L ____L ____L - - - -
1 I I I 1

1 I 1 I 1

)0 1 I I 1 I I I I i

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 C0 11 t
3 1 I I I 1 I I 1
1 1 I 1 I I I 1
)0 I 1 I I I I
2(
1 1 1 I I I I 1
1C 0 1 1 I I I I I 1
5 1 1 I I
1-- --
1 I I 1
I 1 1 1 1 I 1 •

1
0 1
1
2 3
I
4
I 1
5 6
1
7
1
8
I
9 (ó 11 t
1 1 1 1 1 1 1
I 1 I I 1 I I 1
40 0 I I
L
1 1 1 1 1 1 1
37 --- L -- I
O 1 1 1 1 ^-
1
30 1 1
o 1 1 1 1 1 I
25 ---- I ----
20 o 1 I I I I 1
10 o 1 I I I 1 1 1 I 1
I 1 1 I 1 1 1 1

10 11

Figura 1.16
 LA DEMANDA EN LA DISTRIBUCION. ALMACENAMIENTO Y STOCKS 23

Notaremos carga de trabajo por q. En el caso más simple, q se obtiene para

cada instante de tiempo como:

q=d, +d2+d3
Insistimos que ésto es en el caso más simple, donde cada artículo requiere del
mismo número de operaciones y de igual duración. Si la carga de trabajo quere-
mos expresarla en unidades de tiempo deberemos saber exactamente el necesario
para procesar cada día cada artículo, y entonces sería:
q=t
, • d
, +t2•d2+t3.d3
En función de esta cantidad y de la disponibilidad de cada operario, podremos
determinar cuántos hombres precisaremos para cada día.

Volviendo a las gráficas, nos damos cuenta de que no existe una perfecta ni-
velación de la carga, ya que los días primeros y segundo, t = 0 y t = 1, precisamos
procesar 375 uds., al igual que en t = 8 y t = 9, mientras que desde t = 2 hasta t = 7
precisamos procesar sólo 250 uds. Esto implica que, si sólo tenemos estos tres ar-
tículos, parte de los operarios estarán inactivos desde t = 2 a t = 7, o bien habrá
operarios que deban realizar horas extraordinarias en t = O y t = 1. Las teorías so-
bre nivelación de recursos son bastantes y aplicadas a diversos casos. En el desa-
rrollo del método PERT podemos encontrar una heurística simple de nivelación, y
en los casos de planificación y programación de la producción, varias políticas re-
lacionadas con el tema. Por tanto, no vamos a extendernos más aquí, pero sí se-
ñalar que al ser en la realidad práctica muchos los artículos y muy diversos, la ges-
tión eficaz es un auténtico «encaje de bolillos» para el que el más amplio dominio
de todo tipo de teorías, análisis y heurísticas no puede ser sustituido por simples
consideraciones cualitativas e intuiciones.

Para finalizar, se habla de capacidad infinita cuando tenemos total disponibili-

dad de recursos para atender la carga de trabajo, sea cual sea su forma. Esto siem-
pre es deseable pero muy caro. Lo normal es que tengamos una capacidad finita, li-
mitada, y por tanto debamos recurrir a las técnicas de nivelación de carga apuntadas.

ROLLING-PACK
La guerra de las bebidas refrescantes que se está liberando a escala mundial se encuentra en su
máximo apogeo. El liderazgo indiscutible que siempre han ostengado COCA-COLA y PEPSI em-
pieza a ser contestado por otras marcas, aumentando de esta forma la oferta con la que se en-
cuentra el consumidor al tener que elegir en el lineal.
»
Fenómenos como las marcas blancas, la aparición de «bebidas inteligentes basadas en los gus-
tos explicitados por los propios consumidores en pretest de producto (The Radical Fruit Company,
Cherry Coke, etc.), y el desembarco de marcas como Cott o Virgin hacen que el mercado de be-
bidas refrescantes, con o sin gas, se encuentre en plena ebullición.
Es en este momento cuando resulta necesario hacer uso de todas las herramientas que el mar-
keting nos ofrece para conseguir diferenciarnos de la competencia, y posicionar nuestro producto
con un «sello distintivo» que sirva de reclamo tanto por su diseño innovador como por su practici-
dad en el transporte y almacenamiento.
Con esta idea nace el ROLLING-PACK: el nuevo envase para bebidas en lata de 33 cl., que de-
bido a su forma circular permite la comercialización de 7 unidades en cada lote.
24 LOGISTICA Y MARKETING PARA LA DISTRIBUCION COMERCIAL

CARACTERISTICAS DEL ENVASE

— Es apilable.
— Dispone de un asa retractilada en la parte superior del envase.
— Está fabricado en cartón reciciable, cortado en una sola pieza y siendo ensamblado por medio
de grapas retractiladas, evitándose de esta forma el uso de adhesivo para su montaje.
— Admite 7 latas en lugar de 6 (como el envase actual en anillos de plástico).
— Incorpora el código de barras en la base.
— Tiene un sistema de fácil apertura, por medio del rasgado de una tira de cartón lateral que se
encuentra retractilada.

VENTAJAS E INNOVACIONES QUE INCORPORA

— Mayor espacio útil para promociones y publicidad de la propia marca.

— Diseño y grafismo más atractivo. El envase « vende » mejor en el lineal.
— Su forma circular le diferencia de la forma cúbica adoptada por la competencia, es innovador, el
envase actúa como diferenciador y auténtico reclamo desde el lineal.
— Ocupa menos espacio en el palet, debido a la forma de panel de abeja que forman los packs al
ser agrupados, de esta forma se reducen los costes logísticos de transporte.
* Ver figura adjunta: Se puede comprobar cómo en un mismo espacio se consiguen almacenar
315-294 = 21 botes más con el ROLLING-PACK que con el envase de 6 unidades.
— Respeta el medio ambiente al estar fabricado en cartón reciclable y en cierta media tamiza el im-
pacto ambiental que ofrecen las latas metálicas en la mente del consumidor.
— Su forma resulta más ergonómica y cómoda a la hora de ser transportado el envase por el con-
sumidor.
Modifica el hábito de consumo, aumentando la cantidad vendida de 6 a 7 unidades, consiguien-
do de esta forma un incremento de las ventas si este envase lograra convertirse en el standard
del mercado para este segmento.
— Con una ligera modificación y manteniendo el modelo, es factible crear un pack de 14 unidades.

45 PACKS DE 7 UNIDADES CADA UNO = 315 UDS. 49 PACKS DE 6 UNIDADES CADA UNO = 294 UDS.

Fuente: Julio César Mateos Cantos. Modelo patentado.

 LA DEMANDA EN LA DISTRIBUCION. ALMACENAMIENTO Y STOCKS 25

10. CASO PRACTICO. OPTIMIZACION EN ASIGNACION

DE RECURSOS

En un centro de preparación de pedidos de un almacén contamos actualmen-

te con cinco personas. Todas ellas, salvo excepciones, pueden realizar todas y ca-
da una de los cuatro tipos de operaciones requeridas antes de la expedición de
mercancías. A fin de optimizar el proceso de preparación de pedidos se encarga
un muestreo del trabajo (técnica conocida como «Métodos y Tiempos») de las cin-
co personas, obteniendo una productividad media para cada una expresada en la
tabla siguiente en «número de paquetes preparados» al día. Las casillas vacías in-
dican que la persona no se la ha considerado apropiada para efectuar la operación
correspondiente. Una vez obtenida esta información se debe encontrar la combi-
nación persona-operación rnás conveniente para minimizar costes totales de ope-
ración.

CENTRO DE PRE ARACION DE PEDIDOS

¡liii. ii
di tti operación
1
-
operación
2
operación
3
operación
4
.
o>
o.
X
U
W
q
w
J
W
^D

Opera ó ",1 Operación 2 Operación 3 Operación 4

P1 56 — 32 51
P2 65 58 42 51
P3 31 — 11 35
: :F.- P4 38 — — 59
P5 39 69 49 80

Solución:
En primer lugar consideramos que minimizar costes es como maximizar pro-
ductividades (beneficios, eficiencia, rentabilidades, etc.). Dado que los valores de
la matriz son productividades a maximizar, operaremos como sigue. Por otra par-
te, las casillas vacías no deben seleccionarse de ningún modo, pudiendo poner en
ellas un cero. Además, debemos añadir una columna ficticia con ceros para que la
mat ri z sea cuadrada.

NOTA: El problema se resolverá mediante el método húngaro de Konig y Lemmer. Para compren-
der el significado del desarrollo consultar el Capítulo 4 del libro del mismo autor y edito-
rial «Logística Comercial y Empresarial».
26 LOGISTICA Y MARKETING PARA LA DISTRIBUCION COMERCIAL

-56 0 -32 -51 0

-65 -58 -42 -51 0
-31 0 -11 -35 0
-38 0 0 -59 0
-39 -69 -49 -80 0
-65 -69 49 -8U

0 .• 00 c^

-.4- m = 9

11

t--

-4--

4-

53 1 13 5
4 22 14
20 48 17 24 0
13 48 28 )8(
33 [ij 21

Las asignaciones óptimas serán:

P1 1. 01

P2----- ----0- 03 La persona P2 se dedicará a

otro tipo de actividades.
P4---- - ----I. 04

P5----- ----1. 02

El número de operaciones total sobre los paquetes será:

(56) + (42) + (59) + (69) = 226 operaciones al día.