PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERÍA

EJECUCIÓN LEAN Y CONTROL DE PRODUCCIÓN EN PROYECTOS

DE CONSTRUCCIÓN

Tesis para optar el Título de Ingeniero Civil, que presenta el bachiller:

JORGE SAÚL HUARCAYA HUAMANÍ

ASESOR:

ING. PABLO ORIHUELA ASTUPINARO

Lima, mayo del 2014

 DEDICATORIA

Esta obra, que constituye uno de los pasos más

importantes de mi carrera, se la dedico a mi madre,
Mary, quien me enseñó a ser fuerte, a amar y a reír
aun en los momentos más tristes; y a mi padre, Jorge
Víctor, quien me enseñó a ser arriesgado, soñador y
piadoso.
 RESUMEN

Este trabajo tiene por objetivo abordar y promover el conocimiento y aplicación de los
métodos y procesos ampliamente aceptados en la ejecución de los proyectos para
mostrar el mejor camino posible en la gestión del diseño y construcción de los mismos;
teniendo como base el planteamiento del LPDSTM (Lean Proyect Delivery System).

Para tal propósito se presenta la filosofía Lean Construction además del Sistema de
Entrega de Proyectos Lean (LPDS) y sus fases como un marco teórico a fin de
conocerlos en un nivel más profundo. Consecuentemente, y sobre la base teórica del
LPDS, procedemos a describir y analizar las principales herramientas y técnicas en la
fase Lean Assembly (o Ejecución Lean) y en la fase de Control de Producción, lo más
importante de sus módulos y cómo estos se relacionan con las otras fases. Se ahonda
además en un tema de gran importancia para el control de la ejecución propiamente
dicho, el Sistema Last Planner, el cual puede ser complementado con la técnica de la
Línea de Balance. Aquí se evidenciará la importancia de la programación y los puntos
que deben ser incluidos en ella, así como el control de la producción.

Se abarcan metodologías sencillas y complejas que fomentan la excelencia para la

entrega de un proyecto al cliente final y, la mejora continua tanto al interior de un
proyecto como de un proyecto a otro; se obtendrá del análisis de estas técnicas un
resultado global que se traduce en conclusiones y recomendaciones para la
implementación en el corto y mediano plazo, que ayudarán a conseguir los objetivos
Lean.
 INDICE

Resumen I

Carta de aprobación II
Dedicatoria III
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
1.1 Planteamiento del problema 1
1.2 Objetivos 2
1.2.1 Objetivo General 2
1.2.2 Objetivos específicos 2

CAPÍTULO 2
LEAN CONSTRUCTION

2.1 Conceptos básicos del Lean Construction 3

2.1.1 Sistema de entrega de proyectos Lean (LPDS) 5
2.1.1.1 Estructuración del trabajo 6
2.1.1.2 Control de Producción 7
2.1.1.3 Definición del Proyecto 7
2.1.1.4 Diseño Lean 8
2.1.1.5 Abastecimiento Lean 9
2.1.1.6 Ejecución Lean 10
2.1.1.7 Uso 10
2.1.1.8 Evaluación Post-ocupación (POE) 11
CAPÍTULO 3
EJECUCIÓN LEAN (LEAN ASSEMBLY) Y CONTROL DE PRODUCCIÓN

3.1 Consideraciones generales 12

3.1.1 Por qué mudarse de lo convencional 12
3.2 El Control de Producción: Sistema Last Planner® 15
3.2.1 La Programación maestra 18
3.2.2 La Programación por fases (Phase Scheduling) 18
3.2.3 Programación intermedia: Lookahead 21
 3.2.3.1 Programación Lineal: trenes de trabajo y sectorización 21
3.2.4 La programación semanal 23
3.2.4.1 Porcentaje de plan completado (PPC) 25
3.2.5 La programación diaria 26
3.3 Uso del Sistema de Gestión Basado en las Localizaciones (LBMS) en el Sistema
Last Planner 28
3.3.1 Sistema de gestión basado en Localizaciones para proyectos de
construcción 28
3.3.1.1 Estructura fraccionada de localización (LBS) 30
3.3.1.2 Líneas de Balance (LOB) 32
3.3.2 Uso de LOB en la Programación Maestra 34
3.3.3 Uso de LOB en la Programación de Fase 36
3.4 La Ejecución Lean 37
3.4.1 Puesta en marcha en la ejecución Lean 38
3.4.2 Instalación 38
3.4.2.1 Estudios First Run para el diseño de operaciones 39
3.4.2.2 El flujo continuo como objetivo 42
3.4.2.3 Cómo es concebido el flujo en el Lean Construction 43
3.4.2.4 La polivalencia (Multi-skilling) 45
3.4.2.5 La constructabilidad en la fase de ejecución 46
3.4.3 Fabricación y logística 48
3.4.3.1 Logística, JIT y la Gestión de la Cadena de Abastecimiento 48
3.4.3.2 Pull Vs Push: Jalar la Producción 54
3.4.3.3 La prefabricación y la industrialización 55
3.4.3.4 One - touch handling (manipulación de un toque) 57
3.4.3.5 Planificación distribuida 58
3.5 El Factor Humano en la construcción 60

CAPITULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 Sobre la implementación del LPDS y el Lean Construction como filosofía 73
4.2 Sobre la fase de Ejecución Lean, la implementación del LPS y las mejoras 74
4.3 Reflexiones y consideraciones finales 77
Bibliografía 79
 

TEMA: EJECUC
CIÓN LEAN Y CONTRO
OL DE LA P
PRODUCCIÓ
ÓN EN PROY
YECTOS DE
E
CONS
STRUCCIÓN
N.

CAPITULO
C 1:
1 INTRODU
UCCIÓN:

1.1 Plantteamiento del

d problem
ma

Hoy en
e día la construcción en
e el Perú es
stá pasando
o por un proceso de evo
olución; cada
a vez
más frecuenteme d diversas institucioness, empresass y universid
ente se ven esfuerzos de dades
por elevar
e los es
stándares de
e la construc
cción media nte la difusión de corrie
entes impulssadas
por in
nstituciones importantes
s en el rubrro; una de e
ellas es el Lean Consstruction Insstitute
(LCI), con su siistema: Lea
an Project Delivery
D Sysstem (LPDS
S). Este sisstema enfocca de
era distinta (a
mane ( la conven
ncional) la ge
estión de pro
oyectos de cconstrucción
n, teniendo ccomo
eje la
a disminución de pérdida
as, incremen
ntar el valor y disminuir lla variabilida
ad.

Sin embargo,
e aú
ún los esfue
erzos no son suficiente s en nuestrra realidad llo que se p
puede
comp
probar en sittuaciones co
omo la siguie
ente: es usu
ual que en prroyectos de construcció
ón por
licitac
ción (por ejemplo), generalment
g te el consstructor reccibe los pllanos y de
emás
especificaciones técnicas pe
ertinentes, realiza los metrados y sus presup
puestos, una
a vez
ganada la obra ( entregado el
e terreno y con el perso
onal ya movilizado) la pu
uesta en prá
áctica
de la
a constructtabilidad se
e ve limitada a optim
mizar algun
nos proceso
os construcctivos
conce
ernientes a esta etap
pa, dejando
o de lado la oportunidad de ge
enerar la m
mayor
produ
uctividad, he
echo que se
e genera en
n las etapas previas a la ejecución (Orihuela e
et al.,
2003).

a hacer una recopilación

Esta tesis busca os prácticoss, además d
n teórica y de resultado de un
sis de la fas
anális se de Lean Assembly,
A conocida
c porr algunos au
utores como Ejecución L
Lean,
con la finalidad de
d exponer la dependen a etapa con las etapas previas, pue
ncia de esta es es
en ellas donde se genera la mayor productivida
p ad; por otro
o lado, se b
busca brind
dar la
inform
mación nece
esaria para hacer óptimo el esfuerzzo y orientacción de los recursos durante
la eje
ecución de lo
os proyectos
s.

 
1
 

Finalmente se bu
usca consollidar un trab
bajo aplicativvo, del cual se pueda sservir la emp
presa
emerrgente y aq
quella que busque la mejora en términos d
de productivvidad duran
nte la
ejecu
ución de un proyecto.
p

1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo
O gen
neral

Promover
P el conocimiento y aplic
cación de l os métodoss y processos ampliam
mente
aceptados en
n la ejecució
ón de los pro
oyectos para mino posible en la
a mostrar el mejor cam
gestión del diseño y construcción de
e los mismoss; teniendo como base el planteam
miento
del LPDSTM (Lean
( Proyect Delivery System),
S loss módulos q
que éste presenta en el Lean
Assembly
A (En
nsamblaje o Ejecución lean)
l y el Co
ontrol de Prroducción en
n los sistema
as de
gestión que se
s desarrolla
an alrededorr de estas ba
ases teóricass.

1.2.2 Objetivos
O es
specíficos

 Exponer la filosofía Lean

L Constrruction y el modelo de gestión de p
proyectos LPDS;
o recalcar y dar a ente
asimismo ender que la
a fase Lean
n Assemblyy no funcion
na de
manera aislada.
a
 Conocer teóricamente
t e la fase Lean Assemblly, conocer llos sistemass de gestión y las
herramien e proponen para optim izar la prod
ntas que se ductividad e
en esta fase
e; del
mismo modo, se verrán las afinid
dades con e
el Diseño Le
ean y Abasstecimiento Lean
para la ejecución del proyecto.
 Conocer los vínculos
s entre la fa
ase de dise
eño y la fasse de ejecucción a travé
és de
conceptos
s como Constructab
C bilidad, Log ística y G
Gestión en
n la cadena
a de
abastecim
miento.
 Obtener información optimizada
a para la im
mplementación de esto
os concepto
os de
manera práctica.
p
 Conocer el sistema Last
L Plannerr, principal h
herramienta de control de la producción
DS, y su interacción con otros sistem
en el LPD mas afines como la línea
a de balance
e.

 
2
 

CAP
PITULO 2: LEAN
L CONS
STRUCTION
N

2.1 CONCEPTOS BÁ
ÁSICOS DE
EL LEAN CO
ONSTRUCT ION:

La trraducción exacta del té

érmino LEA
AN es magrro o libre d
de grasa y hace refere
encia
habitualmente a la carne, de
esde esta perspectiva
p p
podemos intterpretar que la idea de
e que
una carne
c lean (lean beef) es
e una a la que se le ha
a retirado aq
quello que e
es indeseab
ble (la
grasa
a) y que se percibe com
mo desperdic
cio. Este missmo sentido
o se le da en
n la construccción,
libera
arla de lo ind
deseable: los
s desperdicios.

La construcción
c lean o Lean Constrruction, ess una consstrucción sin pérdidass, sin
desperdicios y siin demoras; se le reconoce como u
una filosofía o una mane
era de penssar en
onstrucción, la que busc
la co ca que esta
a industria o
opere siemp
pre tratando de minimizzar al
máxim
mo las pérdiidas y de ag
gregar valor para el clien
nte.

Se fo
ocaliza en la
a parte de pé a cuantificación es extremadamente
érdidas debiido a que la e alta.
Segú
ún Flavio Pic
cchi, se obtiene un 30%
% del costo de la obra ccomo pérdid
da, por lo qu
ue se
conclluye que “si se tiene un proyecto de
e 4 torres la
a cuarta torre
e podría pro
oducirse con
n cero
costo
o gracias al desperdicio
d de las otras 3”.

Las pérdidas
p se hacen prese
entes en tod
do aspecto d
de una consttrucción com
mo mano de
e obra
(mate
eriales y equ
uipos), etc.

La cu
uantificación
n de las pérdidas en la realidad de
e América la a entre el 25% y
atina fluctúa
35% según los estudios
e de diversos
d autores como G
Ghio, Serpell, Botero y o
otros; estos altos
es se deben
índice n a que pen
nsamos en un modelo erróneo de producción, conocido ccomo
sformación” que es el siiguiente:
“Modelo de Trans

 MODELO 1: TRANSFOR
RMACION

Entrad
da 
TRANSFORMA
ACIÓN  Salida 

Figura 2.1: Modelo de transform
mación. 

 
3
 

En este modelo luego de una

u entrada existe una
a transforma
ación e inme
ediatamente
e una
salida
a, como si la n fuera automática; sob re este esqu
a producción uema es que
e la construcción
tradic
cional planifica, program
ma y controla
a los proyecttos.

Lean construcció
ón propone abarcar el tema con u
un modelo m
más adecua
ado y que re
efleje
mejor lo que en realidad
r suc
cede en la prroducción en
n nuestra industria, esta
a propuesta es el
mode
elo de TRAN
NSFORMAC
CION – FLUJO – VALO onde no se da directam
OR (TFV) do mente
una transformac
ción luego de la entrada sino que tamb
bién contem
mpla activid
dades
interm
medias entre
e los proceso
os de entrad
da, transform
mación y salida (Koskela
a, 2000).

 MODELO 2: TRANSFORM
T MACIÓN-FL
LUJO-VALO
OR (TFV)

Trabajo 
T
  rehecho  Agregan 
TNC  valor 

TRAN
NSFORMACIÓN 
Cliente
E  Transporte  Espe
era  Inspección S

TC  TNC
C  TP  TC 
No agregan 
vvalor 

Figura 2.2: Modelo de transformación-flujo-valor. Tomado d

de Orihuela, P. ( 2008) Metodolog
gías
estándar de
d gerencia de proyectos.

Bajo esta persp

pectiva se co
ontemplan entre
e la entrrada y la tra
ansformación
n otros proccesos
como
o transporte y esperas; entre la tra
ansformació
ón y la salid
da existen o
otras activid
dades
como
o inspeccion
nes cuyos re
esultados, no
n conformid
dades, nos llevan a reh
hacer traba
ajos y
repettir el proces
so sin obse
ervaciones para recién
n inducir el proceso de salida la cual
respo
onde al requ
uerimiento de
el cliente.

Dentrro de estas fases

f podem
mos identific es y proceso
car actividade os que agre
egan valor pa
ara el
clientte, conocido
os también como
c trabajo dades que ccontribuyen en la
o productivo (TP); activid
produ ontributorioss (TC); actiividades que no
ucción, conocidos también como trabajos co
generan valor, considerada
c s pérdidas netas y co
onocidas co
omo trabajo no contribu
utorio
(TNC
C) (Ghio, 200
01).

 
4
 

La filo
osofía Lean Constructio
on busca lo siguiente:
s

 Tratar de maximizar los trabajos que contribu

uyen y agreg
gan valor pa
ara el cliente
e
 Disminuirr el porcentajje de trabajo
os que solam
mente contribuyen
 Tratar en
n lo posible de eliminarr aquellos ttrabajos que
e no contrib
buyen y que
e son
considera
ados pérdida
as netas.

GLC propone
El IG e que un prroyecto de construcción
c n se puede dividir en 5 fases, cada
a una
tiene una serie de
d módulos que se rela
acionan entrre sí, este m
modelo es cconocido com
mo el
“Siste
ema de Entrrega de Proy
yectos Lean””.

2.1.1 Sistema
S de entrega
e de proyectos
p lean (LPDSTTM)

La filosofía del
d Lean Co s concretad a por el mo
onstrution es STM (“lean prroject
odelo LPDS
delivery system”), la cual plantea el método óptimo de abordaje a un proyectto de
o LPDSTM está pensa
onstrucción.. El modelo
co ado para q
que se aplique a siste
emas
productivos temporales,
t como los que
q tienen lugar habitu
ualmente en
n el sector de la
onstrucción.. Las caracte
co erísticas fundamentales del modelo LPDS son ((Lichtig, 200
06):

 El pro
oyecto se org
ganiza y ges
stiona como un proceso generador d
de valor.
 Los agentes qu
ue intervien
nen a possteriori se involucran también e
en la
planifiicación inicia seño por me dio de equip
al y en el dis pos multifunccionales.
 El con yecto tiene lugar durantte el planeam
ntrol del proy miento y la e
ejecución misma,
en op a clásica de detección a posteriori.. Es decir, ttiene un carrácter
posición a la
previs
sivo.
 La optimización de
d esfuerzos
s se centran en consegu
uir un flujo de
e trabajo fiab
ble, y
clusivamente en el incre
no exc emento de p
productividad
d.
 Las té
écnicas “pulll” (jalar) se utilizan parra manejar el flujo de iinformación y de
materriales a travé
és de las red
des de especcialistas.
 Los resguardos
r de capacidad y de almacén se utilizan para absorber
variac ecir, los inventarios se reducen al m
ciones. Es de mínimo indisspensable.
 Los ciclos
c de re ción se inccorporan en cada nivel, de modo
etroalimentac o que
pueda
an realizar ajjustes rápido
os.

 
5
 

Figura 2.3
3: Esquema d del Sistema dee entrega de proyectos Lean. 
Adaptado o de Ballard.
El
E modelo LP
PDS está org
ganizado en
n cinco fasess (Definición
n del proyeccto, Diseño L
Lean,
Abastecimien
A nto Lean, Eje
ecución Lea
an y uso) qu
ue dan cabid
da a once m
módulos o eta
apas:
propósitos u objetivos, criterios
c de diseño, con
nceptos de d
diseño, dise
eño de proce
esos,
oducto, inge
diseño de pro eniería de de
etalle, fabriccación y logística, instalación, puessta en
marcha,
m expllotación y mantenimien
m to y final de
e vida útil. A
Al mismo tie
empo, cubriiendo
to
odas las etapas y fases, se extiend
den el módu lo de contro
ol de produccción y el mó
ódulo
de estructura
ación del trabajo. Además, el módu
ulo de evaluación post-o
ocupación u
une el
final de un cic
clo con el sig
guiente gene
erando un a
aprendizaje p
por retroalim
mentación.

2.1.1.1 Estructurración del trabajo

t

Sirve para indicar el desarrollo de

d los proce
esos en con
ncordancia ccon el diseñ
ño del
producto, la estructurra de la cadena de abasstecimiento, la asignación de recurssos y
cución; con el objetivo de desglosa
los esfuerzos de ejec ar el produccto y processo en
ecuencias y asignacione
partes, se es que gara nticen que e
el flujo sea m
más suave y con
menor va
ariabilidad. Estructurar
E el
e trabajo pe
ermite conse
eguir un flujo
o de trabajo
o más
confiable y rápido co
on la finalida
ad de reduccir el desperdicio y aña
adir valor pa
ara el
cliente.

 
6
 

El modelo
o del LPDS muestra qu
ue la estructturación del trabajo es a
aplicable du
urante
todo el tie
empo de vid
da del proye
ecto, en cad
da una de la
as fases y e
en la medida
a que
los particiipantes defin
nan y redefin
nan la planifficación de p
procesos.

Así como
o la estructurración del tra
abajo define
e el plan a lo proyecto, de igual
o largo del p
modo el control
c de la
a producción asegura qu
ue el plan se
ea ejecutado
o de acuerdo
o a lo
planeado por medio del
d Last Plan
nner®.

2.1.1.2 Control de
d producciión

ódulo está presente a lo largo

Este mó as las fases y se basa
o de toda
ntalmente en el uso
fundamen d “Último planificadorr” (Last PlannerTM) com
del mo el
sistema de
d control de
e producción
n. El control de producción consiste
e en el contro
ol del
flujo de trabajo y de la
a unidad de producción , el flujo de ttrabajo a tra
avés los proccesos
“lookahea
ad” y la unidad de produ
ucción a travvés de las p
planificacione
es semanale
es de
trabajo. Como
C se menciona antes, está pressente en cad
da fase, lo qu
ue da a ente
ender
plica tanto a la fase de Diseño
que se ap D como
o a la de Con
nstrucción.

El contro
ol de la producción y la estructura
ación del trrabajo son módulos qu
ue se
compleme
entan puestto que por un
u lado el tra
abajo estruccturado esta
ablece un pllan, y
por el otro, el contrrol de la prroducción siirve para asegurar que
e el trabajo
o sea
ejecutado
o como fue planeado.
p Am
mbos módullos recorren todas las fa
ases del proyyecto
desde el diseño
d hasta
a la entrega..

2.1.1.3 Definició
ón del proye
ecto
La definición del prroyecto es la primera fase del L
LPDS en la
a cual se b
busca
ar
determina propósittos u objetiivos (necessidades de los interesa
ados y valo
ores),
traducir estos
e propós
sitos a criterrios de diseñ
ño y genera
ar conceptoss de diseño para
que los prropósitos y los criterios sean
s probad
dos y desarrrollados.

La filosoffía Lean Construction re

ecomienda hacer hinca
apié en la a
alineación d
de los
fines, crite
erios y conc
ceptos y una o del cliente y las
a comprensiión exhaustiiva del caso
exigencia
as de otras partes interesadas. Essto puede rreducir sign
nificativamen
nte la
gama de alternativas de solución
n (Ballard y Z
Zabelle, 2000).

 
7
 

Figu
ura 2.4: Proceso
o de la definicio
on del proyecto (adaptado de B
Ballard)

AVANZAAR 
A DISEÑ
ÑO 
LEAN

2.1.1.4 Diseño Lean

L (Lean Desing)
D

Es la seg d LPDSTM y comienza

gunda fase del a cuando se
e cumple los objetivos de la
primera fa
ase: alinear los interese
es de los invvolucrados ccon los crite
erios y conce
eptos
de diseño
o.

Esta seg
gunda fase tiene como objetivo disseñar pensa
ando no solo
o en el prod
ducto
final, sino
o también en
e su proce
eso construcctivo, agrup
pa tres mód
dulos: diseño
o del
proceso, diseño del producto
p y co
onceptos de
e diseño.

La filosofía Lean reco

omienda una serie de p ara llevar a cabo
pasos y herrramientas pa
mente la etap
correctam pa de Diseño Lean (Bal lard y Zabelle, 2000). S
Se menciona
an los
puntos más importantes:

nización en equipos mu
1. Organ e los proyectistas
ultidisciplinarrios, lo que implica que
no tra
abajen de forma aisla
ada, sino q
que estos se compro
ometan a ttomar
decisiones e inte
eractuar en diferentes
d re os las decisiones
euniones y tomar junto
s.
claves

 
8
 

2. Perse
eguir un jueg
go de estrattegia variado
o; es decir, proponer va
arias alterna
ativas
de solución que generen
g valo
or a los clien
ntes y benefficios a la em
mpresa. El h
hecho
de rea
alizar propu
uestas o diseños que n
no van a llevar a ser co
onstruidos n
no es
consid
derado como
o una pérdid
da.

cturar un trabajo basado

3. Estruc o en la filoso
ofía Lean, de
emanda con
nsiderar toda
as las
etapas e involucrrarlas en el proyecto. P
Para lo cual se necesita
a un coordin
nador
que maneje
m un protocolo
p que garantice trabajar de
e manera co
onjunta el di
diseño
del prroducto y el diseño
d del proceso.
p

mizar iteracio
4. Minim ones negativ ar” la producción
vas, usar el nuevo conccepto de “jala
y no el
e tradicional concepto de “empujar” (pull vs pussh).

5. No es
sperar hasta
a último mo
omento cuan
ndo toda la
a informació
ón está com
mpleta
para compartirla,
c compartir av
vances de trrabajo para que los invo
olucrados pu
uedan
crears
se mejores criterios
c de solución.
s

6. Usar el sistema “Last plann

ner” para el control de p
producción, tanto en la obra
nificación. En
como en la plan E la etapa
a de diseño
o podríamoss contar co
on un
coordinador gene
eral de diseño y éste sserá quien reparta el trabajo entrre los
bleciendo fechas de ent rega de ava
proyectistas estab ance de traba
ajo.

7. Hacerr el uso de tecnologías,, herramienttas informátticas de apo

oyo que son
n muy
útiles en esta etap
pa y que ya actualmente
e se vienen utilizando ccomo las téccnicas
del BIM (building information modeling).

2.1.1.5 Abastecimiento lean

n

Abastecim
miento Lean
n (Lean Sup
pply), está cconformado por el diseño del prod
ducto,
ingeniería
a de detalle y la fabricac
ción y logísticca.

Durante el
e diseño de
el producto se requiere
e la coordina
ación entre los proyecttistas,
proveedores y contra
atistas para abrir
a discusio manera que
ones de tal m e puedan ressolver

 
9
 

anticipada
amente toda
as las restriicciones que
e pudieran existir. El re
esultado de este
módulo es
e la definiición de qu
ué se va a hacer co
on relación a los plan
nos y
especifica
aciones del proyecto.
p

La ingeniiería de dettalle se refie

ere al conju nto de espe
ecificacioness habitualess que
e planos de detalle, e
podemos observar en especificacio as, cálculos, etc.
ones técnica
scriben esp
Estos des pecíficamente cómo será
á el productto y nos entrrega una ide
ea de
cómo deb
be ser el pro
oceso.

Fabricació
ón y logístic
ca, como ca
aracterística principal te
enemos que
e los producctos y
servicios sólo serán fabricados
f si son jaladoss por los clie
entes, es de
ecir los productos
sólo son entregados
e si hay una demanda
d rea
al en lugar d
de almacena
arse con el ffin de
satisfacerr demandas supuestas de
d proceso a proceso.

2.1.1.6 Ejecución lean

Comienza
a cuando llegan las primeras herramienta
as, laboress, materiale
es o
componentes y termin
na cuando el
e producto e
es entregado
o al cliente.

n considerarr elementos clave como

Se deben o coordinación de llegad
das y desarrrollar
técnicas de
d inspeccio
ones de los procesos
p in situ y fuera de obra, p.e
e. para el casso de
elementos prefabricados.

derarán la utilización
Se consid u de
e herramien
ntas de Lastt Planner pa
ara el contrrol de
todo el módulo.

2.1.1.7 Uso

Ésta fase
e contempla la entrega al cliente fiinal, lo que implica que
e previamen
nte el
producto o servicio se
s sometió sistemáticam
s mente a dive
ersas prueb
bas para certtificar
su calidad
d.

 
10
1
 

Dentro de la fase de uso esttán involucrradas las a

acciones de
e modificaciión y
miento (que se
mantenim s requieran
n en consecu
uencia del d
diseño o la e
ejecución) qu
ue se
presenten
n durante el servicio.

2.1.1.8 Evaluació
ón Post-ocu
upación (PO
OE)

En el Le
ean Project Delivery Sy
ystem, POE
E es un lazzo de retroa
alimentación
n que
abarca de
esde el final de un proy
yecto hasta e
el inicio del siguiente. E
En consecue
encia,
representta un conjun
nto de lazos de retroalim
mentación qu
ue promueve
en el aprend
dizaje
durante todo el proc
ceso de entrrega del pro
oyecto. Esp
pecíficamentte consiste en la
ón del proce
evaluació eso de entrrega de un proyecto d
después qu
ue el produccto o
servicio está
e en uso.. La idea es
s determinarr por inspeccción, medicción y pregu
untas,
cómo está siendo us
sado actualm
mente el pro
oducto (por ejemplo, cómo están siiendo
usados lo
os espacios funcionales en compara
ación con ell propósito d
de diseño), ccómo
está funcionando el servicio
s (porr ejemplo ell consumo d
de energía, de agua, ettc.), y
cuánto se
e conoce de
e las necesid
dades de lo
os usuarios. Esto permite verificar ssi los
procesos de diseño y los proceso
os de constrrucción han sido los ade
ecuados y o
otorga
mayores recursos para el próximo proyecto.

 
11
1
 

CAPITU
ULO 3: EJEC
CUCIÓN LE
EAN (LEAN ASSEMBLY
Y) Y CONTR
ROL DE LA PRODUCCIÓN

3.1 Cons
sideracione
es generales
s
La traducción
n del términ
no “assembly” es ensa mblar. En cconstrucción
n ensamblarr aún
onstituye un
co n ideal, por lo tanto parra ajustarnoss más al co
ontexto actua
al de la indu
ustria
va
amos a trad
ducir, en ell presente documento,
d ésta fase del LPDS ccomo “Ejecución
Lean”.
Dentro
D de la Ejecución Lean,
L hablare
emos de Pro
roducción sin
n Pérdidas, ella supone
e una
producción que cumple con
c los princ
cipios del Lea
an Construcction y obed
dece la estru
uctura
del LPDS.

3.1.1 Por
P qué mud
darse de lo convencion
nal.
La producción convencio
onal implica una planificcación conve
encional, la cual se bassa en
planificar una
a determinad
da obra desd
de su inicio hasta su fin mediante el uso de téccnicas
omo PERT y CPM1, un
co na planificac
ción de esta
a naturaleza mitación de estar
a tiene la lim
hecha desde un escritorio y en el pe
eor de los ca n limitado e iinsuficiente juicio
asos con un
xperto; cons
ex secuentemente, se tiene
e una lista d
de “buenos d
deseos” de lo que DEBERIA
hacerse para
a la obra en mención.
m Sin
n embargo, como es ha
abitual, la obra suele ten
ner un
avance distin
nto debido a diferentes
s motivos y lo que se
e HIZO muyy probablem
mente
te
ermina siend
do distinto a lo planificad
do (Orihuela y Ulloa, 201
11).
El
E siguiente recuadro muestra un resumen de las diferencias fundam
mentales enttre la
producción convenciona
c ucción sin pe
l y la produ erdidas en la construccción (Campe
ero y
Alarcón,
A 2009
9).

1 El método de la
a ruta o camino crítico (Critical Path Method), e
es utilizado para
a el cálculo de ttiempos y plazoss en la
planificación de proyectos.
p La rutta crítica es la secuencia
s de lo
os elementos terrminales de la re
ed de proyectoss con la
mayor duración entre
e ellos, deterrminando el tiem
mpo más corto e
en el que es po
osible completar el proyecto. Cu
ualquier
re
etraso en una ac
ctividad de la ru
uta crítica afecta da del proyecto, y se dice que no hay
a a la fecha de ttérmino planead
ho
olgura en la ruta crítica.
A diferencia de la técnica de revisión y evaluación
n de programas ((PERT), el métod
do de la ruta críttica usa tiempos ciertos
(re
eales o determin
nísticos). Sin emb
bargo, la elabora
ación de un proye
ecto basándose en redes CPM y PERT son simillares.
Mayor información
n en: Kelley, Jam
mes. Critical Path
h Planning and S
Scheduling: Matthematical Basis. Operations Ressearch,
Vo
ol. 9, No. 3, May–June, 1961.

 
12
1
 

Tabla 3.1: diferrenciación entre la producción convencional y laa producción sin pérdidas en la 
construcción. 

PRO
ODUCCIÓN
N PRODUCCIÓN SIN
CONVENCIONA
AL PÉRDID DAS
Afecta a todas las
Afecta a productos
p y
OBJETO
O actividades de las
servicios
emp presas
Gesstión, asesoramiento,
ALCANCE
A Control
conntrol
MODO
M DE Porr convencimiiento y
Impuesta por la direccción
APLICACIÓN
A N partticipación
METODOLO
M GÍA Detectar y corregir Preevenir
Com mpromiso de e todos los
RESPONSAB
R BILIDAD Departam
mento de ca lidad
mieembros de la a empresa
Inte
ernos y exterrnos, al
CLIENTES
C Ajenos a la empresa fina
al de cada prroceso hay
un ccliente
La pproducción cconsiste de
La produccción consisste de
connversiones y flujos; hay
conversioones
CONCEPTUA
C ALIZACIÓN actividades que e agregan
(actividad
des), todas la
as
DE
D LA PROD
DUCCIÓN valoor al productto y
actividade
es añaden vvalor
actividades que e no
al productto
agreegan valor
gido hacia e
Dirig el costo,
CONTROL
C Costo de las actividad
des
mpo y flujo de trabajo
tiem
Red ducción de laas
actividades de fflujo
(esppecialmente e las que no
agreegan valor) y aumento
Implemenntación de nu
uevas
MEJORA
M de lla eficiencia de los
tecnología
as
proccesos con m mejoras
conntinuas y tecnologías
en ppro de hacer un flujo
máss eficiente.

Se concluye que la produ

ucción sin pérdidas requ
uiere de un carácter pre
eventivo y tra
abajo
en equipo para
p ser exitosa,
e en contraposi ción a lo convencion
nal donde cada
de o actúa de manera ais
epartamento slada y enfo
ocada en o
objetivos parrticulares. B
Busca
ad
demás una conceptualiz
c zación de la producción donde no to
odas las actiividades agrregan
va
alor, por tan
nto esas últim
mas al ser id
dentificabless pueden se
er gestionada
as y controladas
pa
ara maximiz
zar el valor y mejorar los
s procesos ccontinuamen
nte.

 
13
1
 

Alarcón
A y Pelllicer (2009) sugieren un
na estrategia
a que puede
e resumirse e
en cinco gra
andes
id
deas que a continuación
c se describe
en:
1. Aplicación
n de la inge
eniería concurrente: Collaborar, reallmente colaborar, duran
nte el
diseño, la
a planificació
ón y la ejecu
ución del pro
oyecto: Esto
o requiere la
a participació
ón de
los diverrsos particip
pantes en las diversa
as etapas del proyeccto, ademáss del
conocimie
ento y aplica
ación de las fases previa
as a la ejecu
ución Lean d
dentro del LPDS.
2. Trabajo y aprendizaje colaborrativo: Incre
ementar la relación e
entre todoss los
participan
ntes del proy
yecto con la finalidad de
e desarrollar las relacion
nes y la conffianza
mutua, qu
ue permita compartir
c errrores y oporttunidades de
e aprendizajje.
3. Acción Lingüística o Conversación para la acción: Con
nsiderar los proyectos ccomo
cadenas de comprom
misos: El tra
abajo de ge
estión es la articulación
n permanentte de
cadenas de compro
omisos (Ala
arcón y Pe
ellicer, 2009); los líde
eres deben
n dar
coherencia a las mismas y velar de mane
era asertiva umplimiento para
a por su cu
enfrentar un porvenirr incierto, cre
eando el futturo conjunta
amente con los participa
antes
del proyecto.
4. Privilegiarr la Productiividad Globa
al ante la Loccal: Optimizzar el proyeccto, no las pa
artes:
Los proye
ectos puede
en descontro
olarse cuan
ndo cada ge
estor ejerce una presión
n por
reducción
n de tiempos
s y costos en
e cada tare
ea; por ejem
mplo, presio
onar por una
a alta
productiviidad al nive
el de tareas
s puede me
ejorar el de
esempeño lo
ocal pero p
puede
causar pe
erjuicios may
yores en los
s procesos ssiguientes ccomplicando
o la coordina
ación,
incrementtando los ac
ccidentes y otros
o aspecttos que a m
menudo no so
on considera
ados,
la optimiz
zación indep
pendiente de
e un solo pro
oceso o varrios va en co
ontra de la tteoría
de restricciones de Goldratt.
G
mentación: Acoplar
5. Retroalim A firme
emente acció
ón con apre
endizaje: La mejora con
ntinua
de costos
s, plazos y valor
v global del
d proyecto
o se hace po
osible cuand
do los actore
es del
proyecto aprenden de sus accion
nes; el traba
ajo puede re e forma que cada
ealizarse de
mentación in
actor recibe retroalim nmediata de
e sus acciones respectto a lo bien
n que
on los propó
cumple co ósitos y satis
sface los req
querimientoss de su traba
ajo. Por otro lado,
fácticame
ente, es indiispensable que tomemo
os medidass cuantitativa
as en torno
o a lo
que quera
amos mejora
ar.

 
14
1
 

Con
C estas ide
eas se comp
prende la im
mportancia d
de la ruptura
a de paradigmas creado
os por
la
as prácticas tradicionales
s y de la ape
ertura que la
as organizacciones debe
en tener para
a que
una implemen
ntación Lean
n se dé de manera
m exito
osa.

3.2 El co
ontrol de Producción: Sistema
S st PlannerTTM
Las

Como
o se mencionó anteriorrmente el co ación
ontrol de la producción está regido por la aplica
del sistema
s Last Planner. El uso de esta herram
mienta tiene
e dentro de
e sus finalid
dades
asegurar el flujo
o de las operaciones, posteriorme
p nte y solo a partir de esto podría
amos
optim
mizarlo con el e recursos y finalmente optimizar ca
e balance de ada proceso.

El Sistema Last Planner es

s posiblemen
nte la técnicca más divu
ulgada dentro de la filo
osofía
n Constructiion”. Cobra especial én
“Lean nfasis en la etapa de e
ejecución, pe
ero es inneg
gable
que su
s uso es im
mportante en
n la etapa de
d diseño. L a finalidad d
de este siste
ema es cam
mbiar
los métodos
m trad
dicionales, ba
asados en el
e CPM, ade
emás de incrrementar la
a confiabilida
ad de
la misma y mejo
orar el desem
mpeño en la
a obra. El LPS está especialmentte diseñado para
mejorar el contrrol de la inc
certidumbre y asegura r el flujo de
e las obrass, hecho qu
ue se
consiigue a travé
és de la apliicación de acciones
a co ncretas en los diferenttes niveles de la
planifficación (Ala
arcón y Pellic
cer, 2009).

El LP
PS plantea principalmen
p te el conocimiento plen e “se puede” hacer en la
no de lo que a obra
ente enunciar lo que “se
para posteriorme “ hará”. E
Estos dos ssubconjuntoss, pertenece
en al
conju
unto de lo qu
ue “debería” hacerse, se
egún lo que d
determinen los planificadores.

A con
ntinuación se
e muestra un contraste entre la plan
nificación ussual y la plan
nificación Le
ean.

 
15
1
 

Filosofía de planificación con
nvencional.  Filosofía  de planificacción Lean. 

Figurra 3.1: Tomado  de “La gestión d
de la obra desde
e la perspectiva  del último plannificador”, (Alarccón Et al, 
20111) 

gura anteriorr muestra (a

La fig a la izquierda
a) como la p
planificación usual o con
nvencional o
opera,
inicia
almente se define
d lo que
e se “debería
a” avanzar p
para manten
ner el plan in
nicial y se de
ecide
lo que “se hará” en cierto pe
eriodo de tie
empo; sin em
mbargo debid
do a las restricciones y otras
limita as no todo lo que se había planeado hacerr “se puede
aciones no contemplada e”, en
conse
ecuencia, sii no se cono
oce previam
mente lo que
e se puede hacer, lo q
que realmen
nte se
ejecu
uta es una intersección
n entre los dos subco
onjuntos. La
a filosofía le
ean constru
uction
plantea un escen
nario donde antes de de
ecidir lo que
e “se hará” sse comprueb
be que es lo
o que
“se puede”
p hacerr en función de las restrricciones, si es que hub
bieran. De esse modo se evita
que cualquier actividad
a se detenga por
p alguna restricción no liberada
a como faltta de
materiales, mano
o de obra, etc.
e El avanc
ce de una ob
bra depende
e notoriamente de la ge
estión
del “se puede”, por esa ra
azón los pla
anificadoress deben buscar agrand
darlo levanttando
restricciones, de esta manera
a se afianza
a el avance d
de obra (Ala
arcón. Et al, 2
2011).

o tanto la co
Por lo onstrucción requiere
r de un
u alto grad o de planificcación en tod
dos sus nive
eles y
fases
s. Se definen
n criterios específicos que
q deben s er tomados como comp
promisos a ffin de
prote
eger las unid e la variabili dad y la inccertidumbre.. Alarcón exxpone
dades de producción de

 
16
1
 

un prroceso de aplicación
a qu
ue se muesttra en el sig
guiente esqu
uema (Alarccón. Et al, 2
2011),
seguido de una secuencia
s de
e pasos del mismo.

Figura 3.2: Tom
mado de “La gestión de la obraa desde la persppectiva del últim
mo planificador”,, (Alarcón Et 
al, 2011) 

Secuencialidad:

i. Revisión del plan gen

neral de la obra,
o es deccir el programa maestro
o o plan mae
estro.
El plan maestro
m no debe
d alizado con un excesivo
ser rea o detalle y d
debe ademá
ás ser
segmenta
ado mediante un plantea
amiento de h
hitos.
ii. Elaboración de la programación
n de fases en el caso
o de proyecctos complejjos y
extensos.. Se identific
ca la fase qu
ue se va a d esarrollar a continuació
ón y se elabo
ora el
programa
a.
iii. Elaboración de la pla ntermedia (l ookhead) pa
anificación in ara un horizzonte entre 4 a 6
semanas aproximadamente, realizando loss análisis d
de restriccio
ones con e
el fin
as y de liberrar las tarea
eliminarla as para su ejecución. S
Se enmarca
a dentro del plan
maestro.
iv. Elaboración de la planificación se
emanal, con la participacción de los ú
últimos decissores
o planificadores: enc
cargados, ca
apataces, su
ubcontratista
as, almacen
nistas, etc. ccomo
el inventario
parte de o de actividades ejeccutables ob
btenido de la planifica
ación
intermedia.

 
17
1
 

v. Reunione
es de los últimos
ú planificadores p
para verifica
ar el cumplimiento del plan
semanal, detectando las causas de no
o cumplimiento de lo
o planificad
do y
endo el plan de la siguie
establecie ente semana
a.
vi. Para com
mplementar el proceso se recomie
enda la inclu
usión de un
na programa
ación
diaria, la cual
c deberá marcar el paso para la programació
ón semanal

dad del plan se mide en términoss del Porce

La confiabilid entaje del P
Plan Comple
etado
PPC), al fina
(P al de cada semana.
s Las causas de
e los fallos d
de cumplimiento tambié
én se
in
nvestigan se
emanalmentte con el fin
n de evitarl as en el fu
uturo. La co
onfiabilidad d
de la
planificación está directamente relacionada con la productiviidad (Gonzá
ález et al., 20
008).

3.2.1 Programació
P ón Maestra
Define
D las tarreas principa
ales que “de
eberían” haccerse. Incorp
pora todas y cada una d
de las
actividades a realizarse sin incurrir en
e excesivo
o detalle, esttableciendo la relación entre
ellas en térm
minos de tiempo
t y espacio.
e Co n la progra
amación ma emos
aestra pode
monitorear
m el
e avance gllobal de la producción,, pues se ffijan hitos q
que son exig
gidos
normalmente
e por el plazo
o del proyecto. Es funda
amental tene
er en cuenta lo siguiente
e:
 Identificarr a los responsables del
d cumplim
miento de ccada parte del program
ma e
incorporar a los prov
veedores y/o
o subcontrattistas que in
ntervienen e
en las principales
e la program
tareas de mación, con el fin de deffinir en qué periodo de la programa
ación
deben acttuar y contemplar las relaciones e in
nteraccioness entre elloss.
 Identificarr a los age
entes extern
nos de los cuales de
epende la e
ejecución de
e las
actividade adas como administracciones públiccas, terceross afectados, etc.
es programa
(stakehold
ders).
 El plan maestro inicia
al debe ser objeto
o de revvisiones a pa
artir del apre
endizaje obte
enido
de las pla
anificaciones
s más detalla
adas.

3.2.2 Programació
P ón por fases
s (Phase Sc
cheduling)
Es
E el segund a planificación y se hacce necesario
do nivel de la o cuando el proyecto ess muy
co
omplejo y extenso. Sep
para en fase
es el plan m aestro a tra
avés de hitoss y presenta
a una
su
ubdivisión más
m detallada
a del plan maestro.
m

 
18
1
 

Para
P una efe
ectiva progrramación de
e fases, Ba llard (2000)) propone u
una herram
mienta
simple pero a la vez efic
caz: Stickies
s on the walll. Este proccedimiento involucra a ttodos
os represen
lo ntantes de las organiz
zaciones qu
ue trabajara
an dentro d
de una fase
e del
s miembros del equipo escriben brreves descrripciones de los trabajos (en
proyecto. Los
sttickers o ped
dazos de pa
apel) que elllos deben re
ealizar o enttregar para la realizació
ón del
siguiente trab
bajo. Posterriormente pegan los sttickers en u
una pared o pizarrón, e
en la
ecuencia es
se sperada para
a el equipo.
El
E intercambiio y transp
parencia de las ideas co
olabora en la mejora d
de los métod
dos y
se
ecuencias.

  Figura 3.3: Programación
n por fases, media nte el uso de Stickkies on the wall. 
Tomado de “Phhase planning toda
day” (knapp, et al. 2006)  

 
19
1
 

El
E propósito de la progra
amación de fases es pro
roducir un p
plan para completar una
a fase
de trabajo que maximice la generació
ón del valor y que a la vvez sea ente
endido y apo
oyado
por todos los
s involucrad
dos. El prod ogramación que sirva para
ducto debe ser una pro
plasmar poste
eriormente el
e lookahead
d y la progra
amación sem
manal.
Ballard
B (2000
0) sugiere los
s siguientes pasos para
a elaborar un
na programa
ación de fase
e.

a) Definir los trabajo

os a ser inclu
uidos en la ffase, por eje
emplo, cimie
entos, estrucctura,
ados, etc.
acaba
b) Determinar la fec
cha de finaliz
zación de la
a fase, adem
más de las más importa
antes
s provisionalles para las fases previa
tareas as o posterio
ores.
c) Con ayuda
a del equipo de prrogramación
n y la herram
mienta “stickkies on the wall”
desarrrollar la se
ecuencia de
e actividade as para completar la fase,
es necesaria
trabajjando hacia atrás desd
de la fecha de finaliza
ación, y con
ntinuando co
on la
incorp
poración de los
l hitos inte
ermedios.
d) Aplica
ar una durración a cada
c activid
dad, sin la contingencia u ho
olgura
corres
spondiente en
e las estima
aciones de d
duración.
e) Examinar nuevam
mente la ló
ógica de la programaciión obtenida
a para trata
ar de
ar la duración.
acorta
f) Determinar la fech
ha de inicio más pronta posible para
a el inicio de
e la fase.
g) Si hay tiempo de spués de ccomparar el tiempo enttre el inicio y la
e sobra des
finaliz
zación de la duración de las activid alizadas en la pared, de
dades visua ecidir
qué te
endrán bufffer a costa del tiempo adicional. S
Se debe ten
ner en cuen
nta lo
siguie
ente:
o des que son
Identificar las actividad n más frágile
es en cuestió
ón de duraciión.
o Clasificar las actividad
des frágiles p
por el grado
o de incertidu
umbre.
o Distribuir el
e tiempo dis
sponible entrre las activid
dades frágile
es en el orde
en de
importancia obtenido.
quipo está de
h) ¿El eq d acuerdo en que los buffers disp
ponibles son
n suficientes para
asegu
urar el cumplimiento de
e la program
mación entrre hitos? Sii no es el caso,
replan
ntear o camb
biar hitos tan
nto como se a necesario y posible.

 
20
2
 

i) Si hay un exces
so de tiempo disponible
e, decidir si se usará para acelerrar la
amación o para aumentar la pro babilidad de
progra ón en el tie
e finalizació empo
establecido.

Se
S puede infferir que este mismo pro
ocedimiento
o es aplicablle para la elaboración d
de un
plan maestro sin la neces
sidad de div
vidirla en fasses, siempre
e y cuando la
a complejida
ad del
proyecto no nos
n obligue a ello.

3.2.3 Programació
P ón intermed
dia: Lookah
head.
Comúnmente
C ce a esta programació
e se conoc ón como ““lookahead”,, la cual b
busca
profundizar en
e la planific
cación de las actividade
es en un pla
azo intermed
dio, con el ffin de
abordar mayores detalle
es. Se debe
e realizar se
egún las neccesidades d
de cada casso en
particular, pu
udiendo varriar de 4 ha
asta 6 sem
manas. Lo q
que busca la programa
ación
ntermedia es
in s determinarr lo que “se puede”
p hace
er.
Se
S debe toma
ar en cuenta
a lo siguiente
e:
 orporan los suministros necesarioss (y su gesttión) para que el
Se identiffican e inco
e sin complicaciones.
proyecto se desarrolle
 se progra
aman las ta
areas del flu
ujo de prod
ducción necesarias para avanzar e
en el
desarrollo
o de la plan
nificación ma
aestra; taless como insp ayos,
pección, pruebas y ensa
así como la intervención de age
entes extern
nos. Todo lo
o anterior co
on la finalida
ad de
que cuando se requie
era agregar algo de aqu
uello en la p
programació
ón no constittuyan
un foco de retraso.
 Se identifican recu
ursos nece
esarios y disponibilid
dad de los mismos, las
considera
aciones en temas de seguridad,
s las medidass para la cconservación
n del
medio am
mbiente y la gestión
g de re
esiduos.
 Se identiffican las res
stricciones, los responsa
ables de la e
eliminación de las mism
mas y
los plazos
s para lograrrlo.

3.2.3.1 La Programación Lineal: trenes

s de trabajo
o y sectorización.
La progra
amación esttá orientada
a a lograr vo
olúmenes de producció
ón similares para
cada día por cada cuadrilla (Ghio
o, 2001). Se basa en pa
artir los volúm
menes de tra
abajo
ones pequeñ
en porcio ñas para hacerlas más manejabless. Es necesa
ario balance
ear la

 
21
2
 

capacidad
d de las cuadrillas asig
gnadas de ttal manera q
que los mettrados (de ffierro,
encofrado
o, concreto, etc.) de un
na porción d
de obra sea
a compatible
e con otras, esta
compatibiilidad, que no es más
s que la pa
artición en metrados a
aproximadam
mente
iguales, se
s denomina
a sectorizaciión. De esta
a manera se eliminan tie
empos de esspera
y tiempos
s muertos pu
ues el trabajo
o se hace re
epetitivo.
El lean co
onsidera las holguras qu
ue presenta el CPM, del cual se hab
bla más adellante,
como pérrdidas. En el
e uso de la programació
ón lineal no
o se contempla la posibilidad
de holgurras por tanto cada atra mplica el atraso del restto de
aso de una actividad im
actividade
es; sin emb
bargo, Ghio
o sostiene q
que el cam
mino para o
obtener mayyores
eficiencias es asumir mayores riesgos calculados. Lo
os riesgos y efectos d
de la
ad pueden ser amortig
variabilida guados por los Bufferss, éstos independizan a los
procesos de su med
dio ambientte y de los procesos d
de que dep
penden (Kosskela,
2000), pe
ermitiendo amortiguar
a el impacto negativo de
e la variabiilidad sobre
e una
cadena de procesos de
d producció
ón.
A continuación se mu
uestra un eje
emplo de se ctorización iidealizada en una edificación
de 4 planttas.

Figura 3..4: Adaptado de G
Ghio, 2001.

En la figu
ura 3.4 se observa
o la sectorizació a este caso ideal, se p
ón que para podría
realizar en un día de trabajo en las partidas de acero, encofrado y cconcreto en cada
tipo de ellemento imp
plicado. El trren de traba
ajo partiría e
en el día 1 ccon la coloca
ación
del acero vertical den
ntro de todo el sector A del primer p
piso, esta cu
uadrilla pasa
aría al
día siguie
ente a realizar la mism
ma labor al sector B y a la vez sse comenza
aría a
trabajar el
e encofrado vertical en el
e sector antterior. Esta ssecuencia se puede aprreciar
en el form
mato de prog
gramación lin
neal mostrad
do en la figu
ura 3.5.

 
22
2
 

Figura 3.5: Progrramación lineal. Addaptado de Ghio,  2001.

esto en el caso
Lo expue c de la figura 3.5 e
es de aplica
ación de un
na edificació
ón de
altura, sin embargo el mismo procedimie nto se pue
ede realizarr para obra
as de
ón como los caminos. C
diferente configuració Cabe recalca
ar que la cantidad de tra
abajo
debe ser equivalente en cada sector, es decir todass las cuadrillas deben estar
das para ava
balancead anzar diariamente el missmo metrad
do.
La idea es
e que se minimicen
m los
s trabajos piico y la variabilidad hacciendo que ttodas
las cuadrillas realicen
n el mismo trabajo
t desd
de que ingre
esan a la ob
bra hasta qu
ue se
retiran de
e la misma por el cese de activida a que la obra se
ades, es deccir se busca
peraciones ssean críticas.
convierta en una operación repettitiva y que ttodas las op

3.2.4 Programació
P ón semanal.
Esta
E es la programación
p n encargada
a de definirr lo que “se
e hará” durante la sem
mana,
to
omando en cuenta
c los re
esultados de
d la program
mación semanal anterio
or y de lo pre
evisto
en la planifica
ación intermedia (lookah
head), lo que
e incluye lass restriccione
es.

 
23
2
 

Se
S debe cons
siderar lo sig
guiente (Alarrcón. et al, 2
2011):
i. Se de
ebe realizar una reunión
n, al principiio o al final de la semana, en la qu
ue se
realice
e el anális
sis del cum
mplimiento de la plan
nificación ve
encida (PPC) y
posteriormente la
a planificació
ón de la sem
mana entran
nte. Según V
Virgilio Ghio
o, se
debe realizar el sábado
s de la semana precedente,, ya que co
onsidera este
e día
como un buffer.
ii. La reunión debe albergar a todos los iimplicados e
en la ejecución (los últtimos
planifiicadores); es
e decir, des entantes de la dirección
sde represe n, proveedores y
subco
ontratistas implicados, hasta los jefes de cuadrilla re
esponsabless. La
duración no debe ser mayor a dos horas..
iii. La priimera tarea en abordar en la reunió
ón es el aná
álisis del cu
umplimiento de la
planifiicación ven
ncida, en la que se
e detectarán
n las caussas de loss no
cumplimientos de
e modo que
e se puedan as medidas necesarias para
n adoptar la
correg ad a raíz de esto.
gir los desajustes que se puedan prresentar en el lookahea
Ya qu
ue antes se
e mencionó que el ap
prendizaje es una parte
e importante
e del
proceso, es importante registtrar las med
didas correcttivas una ve
ez detectada
as las
causa
as de no cum
mplimiento en forma de llecciones ap
prendidas.
iv. Se de
eben estable
ecer los trabajos que “se
e harán” durrante la sem
mana entrantte, en
funció
ón de los res
sultados de la tarea antterior: cump
plimiento de la programa
ación
finaliz
zada, lo prev
visto en el lo
ookahead, re
estricciones existentes y eliminadass y el
inventtario de trabajo ejecutab
ble.

En
E la figura 3.6
3 se obse
erva un form
mato de prog
gramación ssemanal el cual contien
ne un
porcentaje de
d confiabiliidad produc
cto del aná
álisis de ccumplimiento
o de las ta
areas
programadas
s, este último
o analiza las
s causas de
e incumplimiiento y mue
estra las med
didas
co
orrectivas.

 
24
2
 

Figura 3.6: mo
odelo de program
mación semanal. 

Por
P otro lado
o es un asp
pecto imporrtante el com
mpromiso q
que deben a
asumir todo
os los
participantes del proyectto el cual de
ebe estar evvidenciado p
por un sistem
ma de visibilidad
publica de lo
os resultados alcanzado
os semanalm
mente sean
n estos resu
ultados buen
nos o
malos.
m Este sistema de transparenc
cia refuerza
a el compromiso, sobrre todo el de los
últimos planifficadores.

3.2.4.1 PPC: porrcentaje de plan complletado.

Al final de
e cada sema
ana se evalú
úa el porcen
ntaje de cum
mplimiento de las activid
dades
planeadas en la prog
gramación semanal,
s ésste se calcu
ula como la división enttre el
número de
d actividad
des program
madas cum
mplidas al 1
100% entre
e el númerro de
actividade
es programa
adas totales..

Este indic
cador debe estar
e acomp es por las cuales
pañado por un listado de las razone
ciertas actividades planificadas
p no fueron cumplidas,, con esta combinació
ón se
puede ata
acar las caus
sas del prob
blema y elim inarlas de ra
aíz.

 
25
2
 

100% 100% 1100%

99% 999%
PORCENTTAJE DE 
98% 98% PLAN COMP PLETADO
98% 98%
97%

96%
95%
%
95% 95% PPC DIARIO

94% PPC ACUMULADO
LINEA DEL 100%
93%

92% %
92%
91%

90%

Figura 3.7: Eje
emplo de PPC: se  debe tener en cu enta que  se cuenntan como completas las 
actividades reaalizadas  al 100%,  las que no cumpllen con este requiisito no se cuentan como 
actividades completas 

3.2.5 Programació
P ón Diaria
Las programa
aciones diarrias están dis ad de producción
señadas parra balancearr la capacida
eal de las cuadrillas
re c ex
xistentes con la cantida es asigna (Ghio,
ad de trabajjo que se le
2001). Es de
ecir se busc
ca que las cuadrillas
c umplan con una asignación razona
cu able y
esto nos gara
antice el cum
mplimiento de la program
mación sema
anal.
Lo idóneo es
e completa
ar la capacidad de pro
oducción óp
ptima de la
a cuadrilla e
en la
asignación, esto
e nos perrmite reducir y en el me
ejor de los ccasos elimin
nar las pérd
didas
elacionadas directamentte con la pro
re oducción dia
aria de cada cuadrilla.
Según
S Virgilio
o Ghio (2001
1), la programación diarria debe inclu
uir:
 Todas
s las actividades que se durante el día, incluir all responsab
e realizan d ble de
cada cuadrilla.
c
 Cantid
dad de obre
eros por cu
uadrilla básicca, así com
mo la cantid
dad de cuad
drillas
básica
as.
 El metrado de cad
da actividad a realizarse
e.

 
26
2
 

 La velocidad de producción
p de
d cada cuad
drilla.
 A parttir de los valores anterio
ores se calcu
ula el rendim
miento de cad
da actividad
d.

Estudios
E realizados para
a medir el im
mpacto del uso de Lasst Planner a
arrojaron alg
gunos
aspecto cuallitativos (Ala
arcón, 2008
8). En una realidad sim
milar a la n
nuestra pode
emos
esperar los siguientes res
sultados:

 Mejora en la gestión y controll del proyectto.

 Mayorr involucram andos medi os gracias a un papel más activo en la
miento de ma
gestió
ón del proyec
cto y su may
yor comprom
miso con la p
planificación
n.
 Disminución de pe
edidos urgentes e impre
evistos.
 Mayorr productivid
dad de los procesos,
p au
unque en allgunos caso
os ésta no p
pueda
ser medida directa
amente.
 Menores plazos de
d ejecución de obra.

En el
e escenario de la implem
mentación global
g del sisstema Last P
Planner se p
plantea segu
uir las
recomendacione
es que Serp
pell (1993) nos
n entrega,, las cuales han sido a
alineadas co
on los
conc
ceptos del sistema:
 Desarrolla as convenie ntemente.
ar y adaptar herramienta
 Aprovech
har la estandarización y repetición
n mediante el uso efecctivo del reccurso
humano.
 Evaluar permanentem
p mente nueva
as alternativa
as de constrrucción. Inno
ovar.
 Usar métodos y mate
eriales apropiadamente
e, teniendo e
en cuenta la
as caracteríssticas
del proyecto. Innovar.
 Ahondar en
e detalles de
d planificac
ción (en el n ivel adecuad
do) para evitar los cuello
os de
botella.
 Estandariizar las operraciones de construcció
ón y aprovecchar la repettitividad. Es decir
sectorizarr y crear tren
nes de produ
ucción.
 Incorpora
ar problemas
s potenciales en la plan
nificación, en el caso del LDPS, Diseño
Lean. Identificar riesg
gos.
 Estudiar anticipadam
mente los métodos
m a u
utilizar en o
operacioness complicad
das o
difíciles.

 
27
2
 

 Controlar y apoyar con más énfasis aqu

uellos traba
ajos altame
ente sensibles a
d.
problemas de calidad

ma de Gestió
3.3 Uso del Sistem ón Basado en las Loca
alizaciones (LBMS) en el sistema Last
ner
Plann

La bibliografía internacional nos cuenta que el méto

odo de geren
ncia de proyyectos domin
nante
uestra époc
en nu ca (desde ha
ace un buen
n tiempo atrrás) es el M
Método del C
Camino Críttico o
CPM. Sin embarrgo desde ha
ace mucho han
h surgido metodologíías alternativvas que tom
man lo
mejor de algunas
s metodologías del gran universo de
e las mismass, incluso de
el CPM (Ken
nley y
pänen). El Sistema de
Sepp e Gestión Basado
B en las localizzaciones ess propuesto
o por
Sepp
pänen, Ballard y Pesone
en (2010) co
omo una alte
ernativa com
mplementaria
a al sistema
a Last
PLan
nner, exponie
endo una metodología
m que
q resulta de la combinación de lo
os dos siste
emas,
media
ante el uso de la Línea de Balance
e. Previamen
nte a esta p
propuesta, se
e explica la base
teóric
ca del LBMS
S.

3.3.1 E sistema de gestió

El ón basado
o en las localizacio
ones para proyectos
s de
construcción
n.

Podemos
P cittar, como antecedente
e, la clasifiicación gen
neral que h
hacen Kenlley y
Seppänen
S (2
2009) en to
orno a las metodología
m as de progra
ramación en
n la gestió
ón de
proyectos en
n la consttrucción. Co
onsiste en dos primo
ordiales, las primeras, las
onvencionales, son las metodologíías basadass en la activvidad (activitty based), lo
co o que
co
onstituye la técnica dom
minante del sector consstrucción en muchos lug
gares del mu
undo.
Para
P Kenley y Seppänen la técnica
a se basa e n la constru
ucción de una red lógicca de
actividades con dos divisiones
d principales;
p deterministtas (por ejjemplo CPM
M) y
os (por ejem
probabilístico mplo PERT). Esto se pu
uede observvar en la figu
ura 3.8. Porr otro
ado la clasificación mues
la stra la metodología Bassada en la L
Localización (location ba
ased),
que a su vez
z se subdiviide en unit production y location p
production. E
En las cuale
es se
encuentra el método de la Línea de Balance.
B

 
28
2
 

Figu
ura  3.8:  clasificaación  de  los  mé
étodos  en  la  proogramación  de  proyectos  de 
connstrucción. (Tom mado de Kenley yy Sappänen, 20009) 

El
E método ba
asado en las
s localizacio
ones se enffoca en el m
movimiento d
de los recurssos a
trravés de las
s unidades de producc
ción o locallizaciones, las cuales sse definen e
en la
Estructura
E Fraccionada
F de Localiza
ación (LBS)). La LBS se explicarrá en el accápite
3.3.1.1.

Las tareas son

s ntadas por actividades que se rep
represen piten a lo la
argo de dive
ersas
Localizacione
es; por tanto
o, el foco de
el método esstá en la tarea moviénd
dose a travé
és de
as unidades de producc
la ción (Localizaciones) y los datos del proyecto
o se encue
entran
ta
anto en la tarea y la ubic
cación a trav
vés del tiem po. Estos da
atos deben sser procesad
dos y
usados como d datos para la planifica
o una base de ación en pro
oyectos siguientes.

 
29
2
 

3.3.1.1 Estructurra Fraccion

nada de la localización
n (LBS).

Kenley y Seppänen
n (2009) so
ostienen qu
ue las loca
alizaciones de un proyyecto
requieren
n el establec
cimiento de una estructu
ura fracciona
ada de ubiccación jerárq
quica,
es conociida como Lo
ocation Breakdown Struccture (LBS), y se define para asumir una
realidad física,
f así co nización del trabajo en obra. El LBS se refiere a un
omo la organ
desglose físico (o lóg
gico) del pro
oyecto (simila
ar al que prropone el CP
PM con el W
WBS),
tal como se muestra en la Figura
a 3.7, para lo
os que la esstructura fracccionada se
ería la
que se muestra en la Figura 3.8.

Fiigura 3.7: Layout típico de un prroyecto para la ppreparación de uuna  LBS o Estrucctura 
de desglose basada en la ubicació ón. (Tomado de  Kenley and Sepppanen, 2009) 

Figgura 3.8: LBS parra el proyecto an
ntes mencionadoo (adaptado de Kenley and 
Seppänen, 2009) 

 
30
3
 

Según Ke
enley y Se
eppänen una
a Localizaciión debe recolectar una
a serie de d
datos
mínimos, los cuales deben prove
eer de inforrmación para
a el siguientte proyecto, esto
cumple co
on el princip
pio de mejora
a continua. L
Los datos so
on:

 Los objetos
o de construcción, o compo
onentes, ta
ales como llos elementtos y
subsis
stemas. Vale
e mencionar que tradiccionalmente, los objetoss o elemento
os de
constrrucción han
n estado dis
sponibles ssólo en los dibujos CA
AD, es deciir los
planos
s. Kenley y Seppänen
n sostienen
n que idealmente, ésto
os deberían
n ser
docum
mentados en
n un modelo de construccción orienta
ado a objetos 3D.
 Cantid
dades plane ales de los componentes. Éstas
eadas y rea preferiblem
mente
deben
n medirse diirectamente a partir de un modelo 3D. también
n es admisib
ble la
ción en campo, aunque la medición
medic n manual de
ebería ser re
edundante ccon la
tecnología 3D basada
b en modelos ccomo Vico Office de Vico Softw
ware.
eriormente, las
Poste l variaciones en la cantidad qu
ue se producen duran
nte la
constrrucción debe
en poder serr rastreadass (Kenley y S
Seppänen, 2
2009).
 Sistem
ma de ensamblaje y producción
p e
en las edificcaciones. E
En un sistem
ma de
constrrucción, el montaje
m de los compon entes es mu
uy importan
nte, incluyen
ndo el
métod
do seleccion
nado de con
nstrucción. E
Es así que
e el ensamb
blaje debe incluir
compo
onentes de apoyo com
mo andamio
os y necesid
dades de in
nfraestructurra en
planta
a, tales com
mo el uso de grúas. E
Estos debe
en ser mediidos junto a las
cantid
dades de ma
ateriales.
 Costo
os planeados
s y reales. Costos
C asoc iados con lo
o planeado y la cantidad
d real
de ma
ateriales.
 Costo
o del sistem
ma constructivo. El costto de todos los componentes debe
e ser
agregado para ca
ada ubicación y cada nivvel jerárquico
o dentro del LBS. El pro
oceso
debe ser iterativo, ya que los
s costos lab
borales siempre deben sser calculado
os en
al de recurrsos refleja do en la planificación
base al uso rea n basada e
en la
zación.
localiz

 
31
3
 

3.3.1.2 Líneas de
e Balance (LoB)

La Línea de Balance
e es un mé
étodo de pro
ogramación gráfica que
e considera
a a la
ón explícitam
localizació mente como
o una dimenssión dentro d
del diagrama
a. Facilitand
do así
la planific
cación de recursos, ahorros
a en el costo y mayor con
nfiabilidad e
en la
programa
ación, así co
omo la perm
manencia en debido a que se optimiza el
n la obra (d
recurso mano
m de obra adrillas de trrabajo (Soini, Leskela, S
a) de las cua Seppanen, 2
2004).

La técnica de la Líne
ea de Balan
nce permite mostrar el ttrabajo que se realiza e
en un
proyecto de construc
cción como una sola lín
nea o barra, en una grá
áfica Localiza
ación
po; en vez de
Vs Tiemp d una serie
e de activida
ades como sse haría en un diagram
ma de
barras, re
esultante de CPM, Las líneas de ba
alance para un proyecto
o modelo tie
ene el
siguiente aspecto:

Figura 3.9: Líneass de Balance ppara un proyeecto de cuatrro casas, dond
de éstas 
son las localizacio
ones. Adaptad do de Loría, ““Programació
ón de obras coon la 
técn
nica de la líneaa de balance””. 

En este caso
c las localizaciones se definen p
por vivienda
as, es decir cada viviend
da es
una locallización.
En el eje “x” se repre
esenta el tiem
mpo y en el eje “y” el nú
úmero de loccalizaciones.
Otra de las utilidade
es de la LoB uede ver el avance rea
B es que e n ella se pu al del
proyecto y hacer el contraste
c res
spectivo, e in
nclusive se puede extra
apolar la fech
ha de
término de
d una actividad basán
ndose en e
el ritmo real del trabajo
o. El sistema
a del

 
32
3
 

control basado
b en la localización muestra
a cuatro esscenarios (S
Seppänen, e
et al,
2010):

a. Línea base, la cual constituye

e toda la prrogramación
n inicial e incluye
todos los
l datos qu
ue se deben tomar en cu
uenta para e
ella.
b. Línea corriente, qu
ue representta la posició
ón actual de una tarea, re
ecibe
stricciones a partir de la línea base e informa de
las res e los cambio
os de
cantida
ades, ratios,, planes y se
ecuencias.
c. Progre
eso, monitore
ea el desem
mpeño real del proyecto.
d. Pronós
stico, recop
pila la inforrmación de b y c parra emitir allertas
tempra
anas para la
a toma de de
ecisiones.

Figura 3.10: Proggrama actualizad do  a la semana  12, se observann  los 4 escenariios de 

co
ontrol.  Adaptad
do  de  Loría,  “Programación  de  obras  con  la  téécnica  de  la  líneea  de 
balance”. 

gura anterior se muestrra la gráfica de la LoB actualizada al término de la

En la Fig
semana 12 del proye
ecto, este co
orte represen
nta el escenario “b”. Se puede ver q
que la
Cimentac
ción está de
entro de pro
ograma y ca a; pero los Muros y la Losa
asi concluida
están rettrasados, es
sta deducción proviene d
del escenariio “c”. Los A
Acabados tod
davía
no inicia
an, pero ell ritmo de trabajo essperado ya ha sido g
graficado y,, por
extrapola
ación, se ve
e que la prim
mera unidad
d será comp
pletada tress semanas ttarde,
esto corrresponde al
a escenario “d”. Esta d emora pued
de corregirse
e incrementtando

 
33
3
 

los ritmos de produc

cción de los
s Muros, la Losa y los Acabados, ya sea tom
mando
medidas para increm
mentar la efiiciencia o in
ncrementand
do los recurssos necesarrios a
aquella operación
o do
onde no se está
e logrando
o la produccción esperad
da.

3.3.2 Uso
U de las Líneas
L de Ba
alance en la
a programa
ación maesttra

Sabemos que
e la LBS es
s una estruc
ctura jerárqu
uica, al defin
nir esta estrructura debe
emos
efinir o iden
de ntificar las actividades
a principales (de primer orden) ya que estas sserán
graficadas en
n la program
mación mae
estra. La de
efinición de la LBS ess similar al WBS
propuesto po
or el PMI. En
E el caso del LBS p estructurado orientado a los
puede ser e
entregables, a los recursos o como precedente
p a
adecuado pa
ara la progra
amación de fase.
Es importantte definir bien
b las jerarquías, e l desglose primario e
es el de m
mayor
mportancia para
im p el propietario del prroyecto, ya q
que con él sse genera la herramienta
a con
la
a cual se pu
uede verifica
ar los avances en torn azos contracctuales. De igual
no a los pla
manera
m para el contratistta, ellos pue
eden ver com
mo hitos en la programación maesstra el
in
nicio o fin de
e una de las actividades
s de primer o
orden.
Citando
C el eje
emplo de Orihuela (2013), una activvidad de priimer nivel en
n un proyeccto de
ed
dificación podría
p ser el
e pórtico estructural
e d
de concreto
o armado; un desglosse de
se
egundo nive
el podría ser dividir este
e pórtico en elemen
ntos verticalles y eleme
entos
ho
orizontales; un desglose
e de tercer nivel
n podría ser dividir ccada uno de estos eleme
entos
en las activid
dades de ac
cero, instala
aciones, enccofrado y co
oncreto. Asíí como el pó
órtico
structural po
es odemos tene
er otras acttividades pri mer nivel co uros anclado
omo los mu os en
una edificació
ón, la cimenttación, etc.
En la figura 3.11
3 se muestra un eje
emplo de prrogramación
n maestra co
on el uso d
de las
neas de balance, éste obedece
lín o a un
u edificio d e 15 pisos, 2 sótanos y una azotea
a. Se
de
etallan las actividades
a de
d primer ord
den así com
mo el avance
e real del pro
oyecto a la ffecha
de
e su publica
ación (Orihue
ela y Estebe
es, 2013).

 
34
3
 

Figura 3.11: Programación Maestra con el uso de la LoB. Se m uestra el avancee real del proyeccto (tomado de 
ebes, 2013) 
Orihuela y Este

Según
S haya sido definid
da nuestra LBS podem
mos incluir e
en la progra
amación ma
aestra
ac
ctividades de
d segundo
o orden dep
pendiendo d
de cómo se
e beneficie la efectivid
dad y
co
onfiabilidad de nuestra programació
ón. A partir de un caso como este podemos incurrir
en mayor detalle de programación mediante el P
Phase Sched
duling compllementado ccon el
so de la líne
us ea de balanc
ce.

En
E Finlandia la línea de balance ha sido la herra
amienta prin
ncipal en la programació
ón de
la
as grandes empresas
e co
onstructoras desde 1980
0. Los clienttes finlandesses exigen e
el uso
de la program
mación de línea de bala
ance tanto en proyectoss especiales complejos ccomo
en la construc enciales (Soiini, Leskela, Seppanen, 2004).
cción de ediificios reside

 
35
3
 

3.3.3 Uso
U de las Líneas
L de Ba
alance en la
a programa
ación de fas
se.

Como
C se hizo
o referencia
a anteriormente, la prog ramación de
e fase se ca
aracteriza po
or las
re
euniones de programaciión, en las cuales
c se co
omienza desde un hito h
hacia atrás, d
de tal
manera
m que cada tarea
a permita la
a realizació
ón de la prróxima. Esta
as reunione
es se
ca
aracterizan por la utiliza
ación de Stic
cky notes en
n los cuales se escriben
n los nombre
es de
la
as tareas y sus respectivas durac
ciones, para
a ser postea
ados conseccuentemente, es
decir las activ
vidades pred
decesoras a la izquierda
a y las sucesivas a la de
erecha (Balllard y
Howell,
H 2004).

Sobre
S esta base Seppänen, Balla nen (2010) plantean u
ard y Peson un esquema de
programación
n de fase colaborativo
c basado en la experien
ncia de Ska
anska Finlan
nd en
re
euniones pa
ara este tipo
o de program
mación. Para
a conseguirr todos los d
datos de ma
anera
co
olaborativa se
s divide la sesión
s de ph
hase schedu
uling en doss reuniones.

La
L primera reunión es para definirr una estructtura fraccion
nada de loca
alizaciones ((LBS)
detallada parra la fase con
c la colaboración de
e todos los implicados en el proyyecto.
Básicamente
B se hace el ejercicio no
ormal de stikkies on the w
wall para ide
entificar los tipos
de tareas y ló
ógica secue
encial de ma
anera colabo
orativa. Sin embargo, la
as duracione
es no
on definidas
so s aún.

Después
D de
e que se conocieron
n todas la
as tareas y ubicacio
ones, todoss los
su
ubcontratista
as e implica
ados en el proyecto
p deb
ben llevarse
e una tarea
a para estim
mar la
ca
antidad de trabajo y consumo
c de
e mano de o
obra (hh/und
d) para cad
da tarea en cada
lo
ocalización. Esto da toda la informa
ación requerrida, creando una progrramación ba
asada
en localizacio
ones con un
na cuadrilla por cada ta
area. Se esspera como resultado d
de las
areas Homework ratios de
ta d producció
ón no alinea
ados

La
L segunda reunión es
s para optim
mizar el flujo o mediante inspección a las
o de trabajo
actividades cuello
c de botella con los menore
es ratios de
e producció
ón, y aumen
nto o
disminución de
d recursos (cuadrillas, maquinaria
as, etc.) a fin
n de lograr u
un flujo seguro y
on la
co óptim
ma productividad globa
al. Los ratio
os de produ
ucción son alineados e
en el
se
egundo taller o reunió
ón como un
n ejercicio d
de equipo. C
Cada cambiio en el ratio de
producción es
s establecido como un compromiso
c .

 
36
3
 

El
E resultado final
f es un cronograma
c on líneas de
alineado co e flujo parale
elas. Finalm
mente,
lo on planificados entre tare
os buffers so eas con ayu
uda de los pa
articipantes.

En
E este méto
odo el benefficio que saltta a la vista es que se ttiene mayor información
n y un
más
m eficiente
e uso del mis eficio del ressultado final (Seppänen et al, 2010).
smo en bene

Figura  3.12:  Proceso  de  progrramación  de  fase  propuesto.  Reunnión  1  es  una  sessión  de  Phase  Sch heduling 
donde  la  estrructura  fraccionad
da  de  las  localizaciones  es  definid a,  y  las  tareas  y  la  lógica  son  cap
pturadas 
usando el con nocido método de Sticky Notes del LLPS. La segunda  rreunión  empieza ccon una programaación no 
alineada  con  una  cuadrilla  de  trabajo  en  cada  tarea.  El  alineam iento  de  los  ratioos  de  producción  se  hace  
colaborativammente  en  la  reun nión  2.  El    resulttado  final  es  unaa  programación  aalineada  que  captura  los 
compromisos respecto a los rattios de producción n de todos los partticipantes. 

3.4 La Ejjecución Le
ean

Además de las téc

cnicas de programació
p ol como el LPS y lass adicionalm
ón y contro mente
propuesttas en esta tesis,
t la Ejec
cución Lean
n toma venta
aja de otras técnicas y h
herramientass que
tienen lugar en uno o más módulos de la trriada. Así m
mismo se evidencia la im
mportancia d
de las
otras fases y sus mó
ódulos debido a la incide
encia que tie
enen en esta
a fase del LP
PDS.

 
37
3
 

Deliberad
damente se
e hace la presentación
p n de los mó
ódulos en e
el orden invverso al qu
ue se
presentan en la triad
da, para pla
asmar que la
l puesta en
n marcha ess el último p
paso antes de la
entrega al
a propietario y esta a su
s vez es la finalidad de
e un proyeccto (lo que m
marca el "pu
ull" de
los proce
esos desde la perspectiv
va Lean).

3.4.1 Puesta
P en marcha
m en la
a Ejecución Lean
La Puesta en Marcha es
s un conjuntto de proced
dimientos fo
ormales para
a asegurar q
que lo
egado a los
que es entre s clientes coincida con
n sus necessidades. Co
omúnmente, esto
ncluye algun
in nos medios para evaluar la adeccuación del diseño, con
nformidad de los
productos con el diseño,, y preparación del clie
ente para assumir la cusstodia y control a
manera
m de un “entrenam
miento de op uede incluir además alg
perador”. Estto último pu gunos
tipos de evalu
uaciones post-ocupación
n (Ballard, e
et al. Citado por Best, 20
002).
La puesta en marcha es el último pa
aso en el pro
oceso de pro
oducción antes de la en
ntrega
opietario o cliente. En ella todos los sistemass, subsistem
de una instalación al pro mas e
nstalaciones deben ser debidamen
in nte testeada onando a fin de
as y deben estar funcio
estar “listo pa
ara entregars
se”.
La Puesta en
n Marcha es
s el último paso del procceso de pro
oducción anttes de la en
ntrega
definitiva de las
l instalacio
ones al prop
pietario; en vvirtud de ello
o, el trabajo de las difere
entes
especialidade
es debe ser coordinado y completa do en los tie
empos estab
blecidos a ffin de
permitir que todos
t stemas instalados en la edificación sean activados, calibrad
los sis dos y
probados. Es e que estas actividadess propias de
s importante e la puesta en marcha sean
programadas
s, tal como se hace con toda tarrea o actividad que ag
grega valor a la
producción, a fin de garantizar la entrega.

3.4.2 nstalación
In

Este
E módulo se relaciona
a netamente
e con la Ejeccución Lean, a continua
ación se exp
plican
algunas de las herramie
entas funda
amentales, a
así se buscca entender,, más allá d
de la
elevancia las
re s mismas, la
a relación co
on los módu
ulos adyacen
ntes y el impacto que tiienen
lo
os módulos de
d las fases anteriores del
d LPDS so
obre la Ejecu
ución Lean.

 
38
3
 

3.4.2.1 Estudios
s First Run para
p el dise
eño de operraciones

Este tema
a es ampliamente abarcado por Ho
owell y Balla
ard (1999). Las operaciones
de constrrucción son los caminos
s por los cua
ales el equip
po de obra re
ealiza su tra
abajo,
los métod
dos de trab
bajo parece
en ser simp
ples cuando
o son repressentados en los
presupuestos. A fin de cuentas
s, el diseño peraciones alcanza tod
o de las op do el
sistema LPDS,
L ya que es parte de la “estructturación del trabajo”.

En el módulo diseñ
ño del prod decisiones acerca de la selecció
ducto, las d ón de
materiales, su incorpo
oración y co
onfiguración in situ, resttringen el método de tra
abajo.
De esta manera los
s diseñadorres limitan el rango de solucione
es que tien
nen a
ón. Este ran
disposició ngo se estre
echa a lo la
argo del tiem
mpo y en cconsecuencia los
planificad
dores más ce
ercanos a la
a ejecución h
hacen supossiciones adiccionales. Essto se
debe a qu
ue rara vez se
s resuelven
n todos los d
detalles ante
es del inicio de una activvidad
y la mayo
oría de opera
aciones continúan evolu
ucionando incluso durante su ejecu
ución.
gen contradice la visión de que existte una mane
Esta imag era estándarr de trabajo.

or sugiere dos estrategias diamettrales: una e

Lo anterio es dejar tan
nta libertad ccomo
sea posib
ble para el último planific
cador, mienttras que lo o
opuesto es m
mandar todo
os los
detalles por
p adelanta
ado y luego asegurarse de que se cumpla con
n lo planead
do. El
diseño de
e las operac
ciones bajo cualquiera d
de las dos estrategias tiene proble
emas
obvios. En el primero
o la total flex
xibilidad hacce que la planificación y la coordina
ación
con otros
s miembros del equipo se
s dificulten , y las proye
ecciones de
e costo se to
ornen
poco fiables. En la se
egunda opció
ón, las presccripciones te
empranas no
o contempla
an los
mientos finales.
acontecim

En este contexto surge

s la altternativa de
e los first rrun studiess, que conssisten
ente en el cá
básicame álculo de ren
ndimientos, ratios de prroductividad y evaluació
ón de
mejoras a través de
e la ejecuc
ción tempran
na o interm
media de la
as alternativvas a
ón. Pretende
disposició er contar con
n todos los d
detalles ante
es de cualquier ejecució
ón es
irrealista; sin embargo
o, establecie
endo proced
dimientos tem
mpranamentte y apoyánd
dolos
por medio
o de la plan
nificación de
e fases, se p orar la fiabilidad del flujo de
puede mejo
trabajo mediante la in q brindan los first run studies.
nformación que

 
39
3
 

Los estud
dios first run
n deberían ser una parte
e rutinaria de la planificación, conducida
preferente
emente entrre 3 a 6 sem
manas antess de iniciar u
una nueva operación (Howell
y Ballard, 1999). Se
e debe inclu
uir la realiza
ación de op
peraciones, tan pegado a la
realidad como
c sea po
osible, con el
e fin de prob
bar y aprend
der cual es la
a mejor form
ma de
realizar el
e trabajo, id
dentificar habilidades y herramienta
as disponible
es o necesa
arias,
interacció
ón de la operración con otros
o proceso
os, etc.

Los punto
os a conside
erarse en la
a implementa
ación y ejeccución del firrst run studyy son
(Ballard et
e al):

 Diseño propio
o del productto
 Eq
quipos y tecn
nología disp
ponibles
 La
ayout de sitio
o y logística
 amaño de los paquetes de trabajo q
Ta que se libera
an a las cuad
drillas
 El potencial de
el medioam
mbiente
 eguridad
Se
 Ex
xpectativa de
e la experien
ncia y habilid
dades de loss obreros y supervisoress
 Trradiciones de
d los obrerros o norma
as sindicale
es, además de otros te
emas
relacionados

 
40
4
 

Figura  3.13:  Estudio  FFirst  run  realizad

do 
para  loos  acabados  e n  fachada  de  la 
Universsidad  del  Pacíífico,  Lima,  Perú 
(2011).. Fuente: interneet 

Los estud
dios first ru
un y las op
peraciones d
de diseño n
no están limitados a ser
operacion
nes repetitiva
as; en la búsqueda de lla excelencia, se podría
a decir que ttodas
las opera
aciones debe
erían ser so
ometidas a u
un estudio d
de diseño en
n cada proyyecto.
Los estud
dios típicos incluyen pro
ocesos, equ
uilibrio de la
as cuadrillas y diagrama
as de
flujo así como
c los esp
pacios de ho
orario que m
muestran cóm
mo los recurssos se muevven a
través de
el espacio y el desarrollo
o del trabajo
o. Esto es m
muy importa
ante para me
edir y
entender la variabilidad en las
s tasas de llegada de los recurssos y tiemp
po de
mación, tenie
transform endo en cue
enta que tod
das las cond
diciones me
encionadas a
antes
varían de proyecto a proyecto.

Concretam
mente se pu
uede citar a manera de ejemplo de la aplicación de los FR
RS los
pilotos qu
ue se constru
uyen para la
as casetas d
de ventas de amentos, en ellos
e los departa
es posiblle ver deta
alles como los cerámiccos en pare
edes y piso
os, las junttas y
encuentro
os entre dife
erentes prod
ductos, el asspecto de lo
os acabadoss ya colocad
dos y,

 
41
4
 

por supue
esto, rendim
mientos de co
olocación. O
Otra aplicació
ón se da cua
ando se pru
ueban
diferentes
s calidades de
d tarrajeo en
e función d
de sus materiales y de los operarioss que
realizan el
e trabajo, al comparar la
as dos “mue
estras” podem ar la calidad de la
mos aprecia
mano de obra, el rend
dimiento de la misma, e ateriales e incluso
el rendimientto de los ma
la limpieza a la hora de
d trabajar.

Dadas es
stas condicio
ones se pued
de concluir l o siguiente:

 La nes de construcción ussualmente iinician con una significcativa

as operacion
inc
certidumbre pero los esttudios first ru
run pueden rreducirla.
 Lo
os estudios first run resultan en la identificació
ón de un bue
en camino ((no el
me
ejor, aunqu
ue esto sea
a un objetivvo del Lean
n) para rea
alizar el tra
abajo,
es
stableciendo
o así un estándar conttra el cual todos los rresponsabless del
abajo puedan comparar su desempe
tra eño.

Se conoc
ce claramentte que la es
standarizació
ón del trabajjo es un selllo de calida
ad del
Lean con
nstruction, pe
ero tales es
stándares no
o deberían sser vistos co
omo inflexib
bles o
rígidos. Ellos
E están sometidos a examinación
n y mejora p
para obtener como resu
ultado
un nuevo
o y mejor estándar cuando sea apropiado. Los están
ndares son muy
importanttes, sin em
mbargo, esto
os se hace
en más fácciles de ap
plicar al de
elegar
responsabilidades de
e ejecución y control a lo
os conductores del traba
ajo, y esto fa
acilita
el aprendizaje debido a la clara
c definicción de un
n proceso que puede
e ser
mente acord
conjuntam dado y critica
ado. De estto último se evidencia la
a importanccia de
las fases previas dell LDPS pues
s además e
es necesario
o que los esstudios Firstt Run
sean defin
nidos en tod
do sentido an
ntes del arra
anque de la ejecución.

3.4.2.2 El flujo continuo

c co
omo objetivo (CFP)
Para Ballard y Tomm
melein (1999
9) un processo de flujo co
ontinuo, CFP, es un tip
po de
línea de producción a través del
d cual el trabajo es promovido de estació
ón en
estación siguiendo
s un modelo PEPS (prime ro en entrarr, primero en
n salir), es d
decir,
como una
a fila de tare
eas que se van
v realizan
ndo una después de otra
a según el o
orden
de llegada. La idea es
e balancearr, aproximad
damente loss ratios de p
producción d
de las
s estaciones
diferentes s de modo que
q todas la
as cuadrillass y equiposs puedan rea
alizar

 
42
4
 

trabajo productivo
p casi ininterru
umpidamentte mientras que sólo sse acumula
a una
modesta cantidad de
e trabajo en proceso en
ntre estacion
nes. El objetivo de logra
ar un
flujo conttinuo es ma
aximizar el rendimiento
o del sistem
ma mientrass se minimizza el
e inactividad de los re
tiempo de ecursos (ma
ano de obra
a, equipos) y el trabajjo en
proceso.

Debido a que las té

écnicas pulll muchas vveces son limitadas po
or los plazo
os de
entrega de eedores y la fiabilidad d e los mismo
d los prove os, no todo el trabajo p
puede
ser siemp
pre estructurrado como procesos
p de
e flujo contin
nuo. Sin emb
bargo, al ha
acerlo
siempre que
q sea pos
sible podemos reducir e
el peso de la coordinacción en la “m
mente
maestra” (aligerando la tensión que causa la frecuente
e resolución de problem
mas e
os) y fomentar un flujo de trabajo confiable alrededor del cual se pu
imprevisto ueden
planificar otros trabajo
os.
Los ejemplos de trab
bajo que pue
eden efectua
arse como u
un proceso de flujo con
ntinuo
incluyen: excavación
n de zapata
as, colocació
ón de enco
ofrados y armaduras, lluego
inspeccionar antes de
d la coloca
ación del co ncreto, y su
ubsecuentem
mente el cu
urado,
desencofrrado y acab
bados; o sa bados de un hotel u hospital (pin
alas de acab ntura,
carpinteríía, etc.).
La clave del proceso
o de flujo co
ontinuo es q
que el traba
ajo se cump
pla en pequ
ueñas
partes, cada
c parte se
e mejore en una operacción y, una vvez procesado, ser traba
ajado
en la sigu
uiente operac
ción.

3.4.2.3 Cómo es
s concebido
o el flujo en el Lean Co
onstruction
atura Lean vvemos que es una de
o del flujo, en la litera
Hablando e las principales
ntas de esta filosofía, el progreso y eficiencia de
herramien e este pensa
amiento dep
pende
grandeme
ente de lo tra
atado anterio
ormente: la continuidad del flujo.
Kalsaas y Bolviken co
onsideran que son igua l de importa
antes la defin
nición y med
dición
del flujo de trabajo en la consttrucción. Re
ecientemente
e se han re
ealizado alg
gunos
s por definir el concepto
esfuerzos o de flujo y b
buscar una manera ópttima de med
dición
del mismo
o.

 
43
4
 

Vamos a evocar el modelo

m de TFV de Koskkela (2000), “T” es para transforma
ación,
“F” para flujo,
f “V” parra el valor, y el modelo e
es referido ccomo una prroducción te
eórica
para el Lean
L Constru
uction, tal como
c se me
encionó ante
eriormente. En este casso se
concibe el flujo co
omo aquello
o que cap
ptura lo qu
ue está pa
asando entrre la
mación o proc
transform cesos de pro
oducción. K
Koskela lista seis principios para lograr el
flujo:
i. educir la parrte de activid
Re dades que n o agregan vvalor (desperdicio)
ii. Re
educir el tiem
mpo de trans
sporte
iii. Re
educir la varriabilidad
iv. Simplificar me
ediante la reducción del número de pasos, parte
es, compone
entes
y relaciones
r (llos vínculos))
v. Incrementar la
a flexibilidad
vi. Incrementar la
a transparen
ncia

alsaas (2010) el primer punto de Koskela ess la base no

Según Ka ormativa pa
ara la
teoría, lo segundo es
s derivado de
e la Teoría d
de colas (Ho
opp y Spearrman 2007), y los
puntos 4-6 son prin
ncipios que Kalsaas y Bolviken ccatalogan ccomo heuríssticos
(técnicas para resolve
er problemas) con una m
más débil ba
ase teórica.

ás necesario
Es ademá o tener en cuenta
c que el flujo deberá ser mayyor en la me
edida
que el tie
empo de en
ntrega sea el
e óptimo. E
El tiempo de
e entrega e
es entendido
o por
Koskela como
c tiempo
o de procesa
amiento, tiem
mpo de inspección, espe
eras y tiemp
po de
movimien
nto, y el desperdicio es asociado a los siete tip
pos de desp
perdicios trattados
en la litera
atura Lean, estos son:
i. So
obreproducc
ción
ii. De
efectos
iii. Inv
ventario inne
ecesario
iv. Prrocesamientto inapropiad
do
v. Ex
xceso de transporte
vi. Es
speras
vii. ovimientos innecesarios
Mo s

 
44
4
 

Estos
E siete tipos
t de desperdicio so
on los que debemos e
eliminar en la medida d
de lo
posible de todos
t nuesttros proceso
os físicos e incluso d
de otros flujos como e
el de
nformación. Koskela arg
in gumenta qu
ue el tiempo
o es la unid
dad natural de medición del
flu
ujo, y que es
e una mejo
or alternativa
a de medició medición de ccostos y calidad,
ón que la m
co
omo se redu
uce el tiempo de espera
a, es probab le que tamb
bién se reduzzcan los cosstos y
mejorar
m la calidad.
Por
P su parte
e Alarcón y Campero (2008) esta
ablecen docce principios básicos d
de la
producción siin perdidas que blecen para el diseño, control y me
q se estab ejora de los flujos
de producción:
i. mentar la eficiencia de la
Increm as actividade
es que agregan valor
ii. Reduc
cir la participación de es que no agregan valor (es d
e actividade decir,
“pérdidas”)
iii. Increm
mentar el va
alor del producto a travé
és de la conssideración sistemática d
de los
reque
erimientos de
el cliente
iv. Reduc
cir la variabilidad
v. Reduc
cir el tiempo
o del ciclo
vi. Simplificar proces
sos
vii.
v mentar la flexibilidad de la producció
Increm ón
viii.
v Increm
mentar la tra
ansparencia de los proce
esos
ix. Enfoc
car el control al proceso completo
x. Introducir la mejora continua de los proce
esos
xi. Mejorar continuam
mente el flujo
o
xii.
x Refere
enciar los prrocesos con los de las o
organizacion
nes líderes (““benchmarking”)

3.4.2.4 La poliva
alencia (multi-skilling)

El lean co
onstruction promueve
p el uso de la p
polivalencia de equipos de trabajad
dores,
así estos podrán realizar más que solo unas cuantas tarreas especia
alizadas y po
odrán
montar un
n grupo importante de sistemas,
s evvitando así la
a típica fragmentación p
por el
inicio y fin
n de una actividad.

Los equip
pos polivalentes se pue
eden apoyarr mejor y m
mantener el fflujo continu
uo de
producció
ón por ser capaces de
e abarcar u
un mayor ra
ango de tra
abajo, lo qu
ue es

 
45
4
 

especialm
mente imporrtante cuand
do los flujoss de trabajo
o son sujeto
os a variabilidad.
Pese a que
q lo que se
s busca es
s la especia
alización dell trabajo, esstos equiposs son
especialm
mente imporrtantes cuan
ndo no pod
demos albe
ergar demassiadas cuad
drillas
debido a la cantidad
d de frentes
s de trabajo es y es neccesario que esta
o disponible
asuma otro
o tipo de ente cada ssituación está sujeta a la
e trabajo. Evidenteme
variabilida
ad.

3.4.2.5 Construc
ctabilidad

be dejar de tomar en cu
No se deb nstructabilidad, esta con
uenta el conccepto de con nsiste
en una prráctica muy eficiente pa
ara lograr me
ejoramientoss en la gesttión de proye
ectos
de consttrucción me
ediante la incorporacción de pe
ersonal con
n experienccia y
conocimie
entos de construcción
c n o conocim
mientos op
peracionales, no sólo para
aplicarlos
s en la etap
pa de la con
nstrucción, ssino sobre todo para a
aprovecharla
as en
etapas más temprana
as y de niveles estratégiicos como e
en las etapass de planifica
ación
y de diseñ
ño (Orihuela
a, 2003).

yectos que promueven

Los proy n el uso d
de la consstructabilidad
d tienen ccuatro
caracterís
sticas comun
nes (Serpell, 1993):
a. El due
eño y los co
ontratistas (d
diseño y co nstrucción), quienes esstán orientad
dos a
lograrr la efectividad económ
mica globall del proye
ecto, recono
ocen las fu
uertes
influen
ncias que tie
enen las decisiones inicciales sobre
e el desempe
eño posterio
or del
mismo
o.
b. Los administradores del proy
yecto (por pa
arte del dueñ
ño, contratissta, etc.) ussan la
constrructabilidad como su mejor herra
amienta para lograr lo
os objetivoss del
proyecto respecto
o a costos y programació
ón.
c. Los administrado
a ores o gerrentes del proyecto integran tem
mpranamentte la
onstrucción al proyecto;; es decir, e
experiencia de co encuentran e
el tipo aprop
piado
de personal espe
ecializado en
n construcciión, con una
a comprensión que se a
alinea
con la
a forma en que el proyec
cto es planea
ado, diseñad uido.
do y constru
d. Los diseñadores
d o proyectistas son rreceptivos a la implem
mentación d
de la
constrructabilidad.

 
46
4
 

Figu
ura 3.14: Beneficcios de la constrructabilidad, se aaprecia que mie ntras más temprano en 
un proyecto se aplique este sistema, mayores son  su beneficios.(A Adaptado de Serpell, 
19993) 

Según Serpell
S (199 structabilida d mejora cuando se usan méttodos
93) la cons
innovadorres de consttrucción, nos plantea te
ener en cuen
nta como un
n recurso vállido e
importantte (además de la incorporación de
e la experie
encia previa
a en la etap
pa de
planificac
ción y en la de
d ejecución
n) es el uso d
de métodoss innovadore
es. Establece
e que
un método constructiv
vo es innova
ador cuando
o no es conssiderado de práctica com
mún y
representta una solución creativa a las dificulttades en el ccampo.
Generalm
mente son pequeñas
p id
deas progre
esivas que se van incorporando a los
métodos existentes, tales
t como:
 Mejores secuencias de la ejecución de ta
areas, mejorra en el flujo.
 Uso in
nnovador de
e materiales y sistemas d
de construccción.
 Innova
ación en herrramientas manuales
m ye
equipos men
nores.
 Uso in
nnovador de
e la maquina
aria.
 Uso de
d la prefabricación y la modularizacción.

Serpell plantea que es importan

nte la acumu estas
ulación bibliiográfica y rregistro de e
ones para su
innovacio s uso posterior y perffeccionamiento. Es imp
portante ade
emás
prestar attención a la ones proven ientes del p
as innovacio personal exp
perimentado
o que
usualmen
nte genera sus propias soluciones
s p
para enfrenta
arse a los prroblemas durante

 
47
4
 

la ejecución. En cons
secuencia no
os entrega la
as siguiente
es recomend
daciones que
e han
sido aline
eadas con los conceptos
s de Last pla
anner:

 Desarrrollar y adap
ptar herramiientas conve
enientementte.
 Aprov
vechar la esttandarizació
ón y repetició
ón mediante
e el uso efe
ectivo del reccurso
humano.
 Evaluar permanen
ntemente nu
uevas alterna
ativas de co
onstrucción.
 Usar métodos y materiales apropia
adamente, teniendo en cuenta
a las
caractterísticas de
el proyecto.
 Ahond
dar en deta
alles de pla
anificación ((en el nivel adecuado)) para evita
ar los
cuello
os de botella.
 Estandarizar las operaciones
s de constru
ucción y aprrovechar la repetitividad
d. Es
decir sectorizar
s y crear trenes
s de produccción.
 Incorp
porar proble a planificación, en el caso del LDPS,
emas potenciales en la
Diseño Lean (iden
ntificar riesgos).
 Estudiar anticipad
damente los
s métodos a utilizar en operacione
es complicad
das o
difícile
es.
 Contro
olar y apoy
yar con más
s énfasis aq bajos altame
quellos trab ente sensibles a
proble
emas de caliidad.

3.4.3 Fabricación y logística

3.4.3.1 a, JIT y la ge
Logística estión de la
a cadena de
e abastecim
miento.

La logística juega un
n rol muy im
mportante e n la productividad de u
un proyecto. Más
aún, es evidente qu
ue cualquierr falla en la
a Cadena de
e Abastecim
miento tendrrá un
impacto en
e la produc
cción de una
a obra. Villag
garcía en el 2000 sostuvvo, (produccto de
un anális
sis hecho en
n aquel tiempo) que la m
mayoría de empresas cconstructorass con
problema
as de desperdicios gene
erados duran
nte el processo constructtivo, tenían ccomo
fuente de
e origen la administraci
a ión de la log
gística y el hecho de que no se le
es dio
una aten
nción adecua
ada. Con se
eguridad estto se debe a que rara vez los envvíos a

 
48
4
 

obra son
n programad
dos, cada envío se con
nvierte en u
un evento im
mprevisto, lo
o que
aumenta el desorden
n general en
n la obra (Be
ertelsen, 199
93). A conse
ecuencia de
e esto
obtenemos bajos ren
ndimientos en
e mano de obra y un en
ncarecimien
nto general d
de los
recursos, lo alarman
nte es que aún
a hay em
mpresas que
e sufren esta
as condicion
nes y
encias, más aun con la creciente de
consecue emanda inm
mobiliaria que
e invita a pro
opios
y extraño
os a la indus
stria de la construcción.

Debemos
s entender por
p definición la logística
a en la consstrucción y la importanccia de
la gestión de la cade
ena del aba
astecimiento ; así como la relación e
entre ambass y el
ento Just in Time para el
pensamie e ahorro de
e tiempo, reccursos y de inventario el cual
por definición es un desperdicio.
d

a. Logística
a

El Council of Supply Chain Mana

agement Prrofessionals (CSCMP) d
define la logística
de la sigu
uiente manerra: “es la parte
p de la G
Gestión de la
a Cadena de
el Abastecim
miento
que trata
a del planea
amiento, imp
plementació
ón y controll eficiente y eficaz dell flujo
normal y en reserv
va y almac
cenamiento de bienes, servicios e informaciiones
relacionad
das, desde su punto de
e origen hassta su punto
o de consum
mo, a manerra de
satisfacerr plenamente las nece
esidades de 04) califica esta
el cliente” Ballou (200
n como la más completa, por mostrarla dentro de la cadena
definición a del
abastecim
miento e inc ujo no solo materiales sino tambié
cluir en el flu én servicios y las
tecnología
as de la info
ormación que a el proceso.
e sirven de ssoporte para

Por otro lado la de

efinición tom
ma algunas particularidades cuand
do hablamo
os de
ción. Según Villagarcía (2007) se d
construcc define a la logística en
n la construcción
como “el conjunto de actividades
s de apoyo a la produccción que aseguran un flu
ujo de
materiales y equipos eficaz y efic
ciente dentro
ro de la obra
a, para que sse cumpla ccon el
planeamie
ento de ejec
cución estab
blecido”. Parra el cumplimiento de e
esta definició
ón es
necesario
o que estas actividades
s se incluya
an en la planificación, d
de otro mod
do no
habría forrma de que las operacio
ones se den de forma efficaz y eficie
ente. Se entiiende
además que
q para as
segurar el flujo
f de matteriales y sobretodo de
e informació
ón se

 
49
4
 

necesita integración
i de
d todos los
s agentes qu
ue interviene
en en un proyecto, por tanto
podemos inferir que la logística es un trab ajo multidisciplinario. E
En consecue
encia,
ncionar lo qu
cabe men ue señala Silva
S (2000) acerca del ccarácter mu
ultidisciplinarrio de
la logístic
ca en la co
onstrucción en
e pro de g
garantizar e orrecto, costos y
el tiempo co
calidad:

 Es
s necesario el dimensio
onar los recu
ursos materriales y hum
manos necessarios
pa
ara la produc
cción.
 Ga
arantizar la disponibilida
d ad de estos rrecursos en los frentes de trabajo.
 El correcto alm
macenamien
nto de materrias primas y bienes pro
ocesados cu
uando
se
ea necesario
o.
 Ga
arantizar el flujo
f y la sec
cuencia de la
as actividades de produ
ucción.
 Ge
estionar efic
cazmente la
a informació
ón relaciona
ada a los flujos físico
os de
prroducción.

Dentro de la logístic
ca de la co
onstrucción Cardoso (1
1996) hace una subdivvisión
exclusivamente para ella, salvan
ndo las dista
ancias con lla logística de la producción
en serie, ya que a diferencia
d de
e ella en la
a construcció
ón el entreg
gable final e
es un
edificio o algún otro bien
b inmueble.

Figura 3.15
5: subdivisión de
e la logística de la construcción.  Adaptado de Caardoso, 1996. 

ca del abastecimiento se
La logístic s encarga d
de la gestión
n, suministro
o y transporrte de
los recurrsos desde que aparec
ce la nece sidad hasta
a la llegada
a en obra. Esta

 
50
5
 

subdivisió
ón merece una atenció
ón considerrada, por ta
al Silva (20
000) destaca
a las
principale
es tareas en la logística del
d abasteciimiento, esta
as son:

 Plane
eamiento y especificaciones de los re
ecursos a uttilizarse.
 Emisió
ón y transmisión de órde
enes de com
mpra y serviccios.
 Trans
sporte de los
s recursos a obra.
 Recep
pción e inspe
ección.
 Mante
enimiento de miento de reccursos previsstos en el planeamiento.
el abastecim

Nuevame
ente en este
e último íte
em vemos lla importanccia del plan
neamiento d
de la
logística.

arte la logís
Por su pa stica en obra
a se encarg
ga de la gesstión del flujjo de recurssos e
informacio
ones dentro
o de la obrra y durantte la ejecucción. Esta última debe
e ser
desarrolla
ada y planifficada de forma
f perm anente por la empressa a manerra de
políticas empresariale
e es.

b. Just in Time

Es una estrategia
e de
e producción
n que consiiste en solo o requerido en el
o producir lo
proceso sucesivo,
s cu
uando es ne
ecesario y e
en la cantida
ad requerida
a; esto redu
uce la
necesidad
d de inventtarios (Ross
si, 2007). E
En un nivel un algo más ampliio, la
eliminació
ón de inven
ntarios trae en consecu
uencia la re
educción de otras forma
as de
desperdic
cio como el transporte
t y la eliminaciión de activiidades que no agregan valor
producto de la nece
esidad de te
ener producctos de alta
a calidad y altos nivele
es de
productiviidad.

La estrategia JIT es impleme ra reducir los costos asociados

entada para al
almacena
amiento que
e debe cons
star de un sstock mínimo
o, el proce
eso se contrrola a
anban1 (que consiste en señales de operación) que comunica al
través del sistema Ka

1. Kanban es  un  sistema  basado  en  señ ñales  que  usa  taarjetas  para  seññalar  la  necesid
dad  de  un  artícculo.  El 
sistema Kanban fue inventado debido aa la necesidad d e mantener el nnivel de mejoras por la Toyota. K Kanban 
se  hizo  un  instrumento
o  eficaz  para  ap
poyar  al  sistemaa  de  producción   en  total.  Adem
más,  demostró  sser  una 
forma  excelente 
e para  promover  mejo oras,  porque  all  restringir  el  nnúmero  de  Kanban  en  circulacción  se 
destacan  las  áreas  con
n  problemas.  Mayores  referenccias  en: Shingō,  Shigeo (1989). A A  Study  of  the  Toyota 
Producttion System from m an Industrial En ngineering View wpoint. Productivvity Press. pp. 2228 

 
51
5
 

proceso que
q se debe
e efectuar un
n paso siguie
ente. En el ccontrol del sstock mínimo
o, los
pedidos se
s realizan únicamente
ú cuando
c un re
ecurso llega
a a esta canttidad.

Básicame
ente lo que busca JIT es atacarr los problemas fundam
mentales qu
ue se
presenten
n en los procesos
p relacionados a la logísttica y su incidencia e
en la
producció
ón, eliminarr los despe
erdicios, sim
mplificar loss procedimie
entos y disseñar
sistemas o mecanism
mos para identificar prob
blemas como
o por ejemplo el Kanban
n.

c. La Gestió
ón de la Cad
dena del ab
bastecimien
nto
La caden
na del abas
stecimiento (Supply Ch
hain) abarcca todas lass actividade
es de
transform
mación de bienes sentid
do ascenden
nte y descendente desd
de su extracción
como ma
ateria hasta su entrega al cliente fin
nal, lo que iincluye flujos de informa
ación
(Ballou, 2004).
2 En el caso de la construcción
c n la cadena sse extiende además a trravés
de nuesttros provee
edores de materiales, insumos, e
equipos y mano de obra;
proveedores de proye
ectos; subco
ontratistas y finalmente e
el cliente.
A lo largo
o de la caden
na se suelen
n observar p
problemas cconocidos po
or todo aque
el que
trabaje en
n la industria
a, a fin de mitigar
m esto e
es necesaria
a la aplicaciión de la Ge
estión
de la Cad
dena del Abastecimien
A nto (SCM), lo
o cual implica un conce
epto mucho
o más
amplio y profundo qu
ue la logística, que ha evolucionad
do a lo largo
o del tiempo
o, sin
embargo a aquello no
o se tratará aquí.
a
ante resulta pertinente enumerar algunas pa
No obsta autas que d
dan los exp
pertos
respecto a la SCM.

guiente esquema se presenta

En el sig p loss pasos para optimizar la cadena
a del
abastecim
miento propu
uesto por Koskela
K y V
Vrijhoef (199
99). Se deb
be entender esto
como un ciclo de mejora continua
a que se trad
duce en un mejor desarrrollo de la S
SC en
la medida
a que se aba
arque mayorr cantidad de
e asuntos y aumente co
onsecuentem
mente
el número
o de agentes
s involucrado
os.

 
52
5
 

MEJORAR
R EEVALUAR
• implica la evalu
uación  • ppara detectar 
permanente co on el  prroblemas y sus 
uso de los 3 paasos  causas
anterioress

CONTROLA
AR REEDISEÑAR
• para medir el  • i ntroducir las 
desperdicio a través  soliciones y 
del feedback e inducir  redisttribuir  funciones
la mejora

Figura3.16: M
Metodología del SCM, adaptado  de Koskela y Vriijhoef (1999). 

Es eviden
nte que la gestión SCM no es auto
omática por ttanto implica
a una gestió
ón de
los prove
eedores. En tal sentido, para Fonttanini y Piccchi (2003) la
a gestión de los
proveedores forma pa
arte de lo qu
ue ellos llam
man la empre
esa extendid
da, esto bussca la
partición obligatoria
o de
d los proveedores en la
a mejora de la calidad y la productivvidad
mediante las pautas señaladas
s en
e el siguientte esquema:

 
53
5
 

ALIANZAS
• Buscarr relaciones estables de largo plazo
• invertir en la búsqueda de beneficios comuness, transparencia.

REDUC
CCIÓN DE LA BASE DE PROVEED ORES
• Como resultado de las alianzas se escoge a unoo o dos proveedoress por cada familia de recursos

APREN
NDIZAJE MUTUO
O
• Los prooveedores se involuccran en el desarrollo del proyecto desde etapas inciales
• intercaambio de tecnologíass en beneficio del prooyecto y las partes

ESFUERZO CONJUNTO
O EN LA REDUCC IÓN DE DESPERD
DICIOS
• Desarrrollo conjunto en la identificación y eliminación de dee desperdicios a través de cambios y
perfeccionamiento de proccesos, producción y llogística. Se apoya all proveedor en la imp
plemetación Lean.

ENTREEGAS Y PRODUCC
CIÓN JUST IN TIM
ME
• Se dann los pedidos a travéss del sistema KANBA
AN, que solicita la enrrega de lotes pequeñ ños según demanda.
• el provveedor es alentado a implantar JIT ya quee en el caso contrarioo los stocks serán deevueltos al proveedor.

CALIDA
AD GARANTIZAD
DA
• En el JIT la calidad es obligaatoria, ya que el rechhazo de un lote impliica la interrupción dee la producción
• el provveedor debe tener procesos que garanticcen la calidad para aasí eliminar la necesidad de inspección en e
la receepción.

Figura 3.17: característiccas de la relación
n óptima con loss proveedores, aadaptado de Fon
ntanini y 
Picchi (2003) 

3.4.3.2 Jalar la producción

p vs empujarr (pull vs pu
ush)

La progra
amación line
eal implica “jalar” (pull)) la produccción, así miismo el JIT está
basado en
e esta técnica, ya que de esta ma
anera se puede saber ccuándo intro
oducir
los nuevo
os recursos al sistema. En nuestra
a realidad h
hemos estado habituad
dos a
EMPUJAR
R (push) la n, es decir a realizar trabajos ap
a producción penas “tenga
amos
cancha” para
p hacerlo
o, esto a raíz
z de una eq
quivocada noción de có
ómo optimiza
ar los
recursos. A continua
ación en el siguiente cu
uadro se resumen las diferencias entre
estos dos
s sistemas de producción.

 
54
5
 

PUSH: empuj
P jar la produccción  P
PULL: jalar la producción
Laas actividadess y tareas se 
Se asiggna el trabajo
o solo cuando
o  se 
Progrramación  ejjecutan apenaas haya frentte de 
requieere 
trrabajo 
e utilizan todo
Se os los recursoos  Se opttimizan en función de la 
Reccursos 
diisponibles  prograamación 
Flu
ujo de  Genera picos d
de volumen dde 
umen de trab
El volu bajo es constaante
tra
abajo  trrabajo 
Generadas parra cubrir los 
olúmenes picos, lo que ge nera  Generradas para el volumen 
vo
Cua
adrillas 
un
n desperdicio
o de HH en loss  constaante de trabaajo 
de
emás casos 

Tabla 3.2: dife
T erencias pull Vs push. Ghioo, 2001. 

3.4.3.3 La prefab
bricación y la industria
alización (G
Ghio, 1997).

El concep
pto de prefa
abricación es
stá ligado a la industrialización y la
a estandariza
ación
en la cons stos en conjunto son recconocidos ccomo un med
strucción, es dio eficiente
e para
mejorar la
a productivid
dad y calida
ad de una e
edificación, p
puesto que se limita la m
mano
de obra artesanal.
a

El diseño
o modular

En la con
nstrucción se
e podrán ge
enerar ahorrros en la me
edida que se
e reconozca
a que
en el diseño de la construcción
c n se deben minimizar las medicio
ones, el cortte de
piezas y elementos;
e los cuales de
eben estar h
hechos a me
edida.

Los diseñ
ños modulares son ele
ementos esttandarizadoss que son
n más fácile
es de
construir, por lo tanto
o generan mayor
m veloc idad de pro
oducción en la ejecución
n. Se
refiere tam
mbién a la utilización
u co
oordinada de
e partes esta
andarizadass que no gen
neran
desperdic
cio de materriales. Este término, mo
odularidad, implica máxxima eficien
ncia y

 
55
5
 

mínimo desperdicio
d de materiales, a travé
és del uso d
de compone
entes modu
ulares
(Hop, 198
88).

Para el uso
u as tecnologías deben to
de esta omarse en cuenta la cconstructabililidad,
pues cad
da cambio implica consecuencias si es que no se tom
man las med
didas
as, en cualquier caso la
adecuada as consecue
encias deben das en cuenta en
n ser tomad
la planific
cación.

Definició
ón de Estand
darización

La estand
darización en
e la constru
ucción, conssiste en ela
aborar produ
uctos y proccesos
con características similares,
s pa
ara fabricarr modelos rrepetidos qu
ue cumplan
n una
unción, con el fin de simplificar
misma fu s y reducir el costo de la
a producció
ón de
componentes de la construcción
c , los cuales podrían ser fabricadoss industrialm
mente.
ceso se fac
Este proc cilita y se ha
ace posible si previame
ente usamo
os la modula
ación
(Orihuela, 2008).

ón de prefab
Definició bricación

La prefab
bricación se refiere a la fabricación
f d
de elemento
os de mane
era independ
diente
de la estrructura en que
q se instalarán, se pu
uede decir q efabricación en la
que hay pre
obra a me
edida que se
e pueda dec
cir que existe
en operacion
nes de monttaje.

 Prrefabricación
n cerrada: es un sistema
a donde solo un fabrica
ante confeccciona
el total de elem
mentos que constituyen la obra.
 Prrefabricación
n abierta: es el processo en el que
e se incluye
en compone
entes
prrefabricados provenienttes de dive rsos fabrica
antes independientes. Nos
pe
ermite mayor libertad de
e elección de
e elementos.
 Prrefabricación
n liviana: co
orresponde a aquella q
que produce
e elementoss que
pu
uedan ser co
olocados por uno o dos hombres. S
Su instalació
ón es flexible
e a la
prroducción.
 Prrefabricación
n pesada: es aquella qu
ue utiliza elementos de
e gran peso, que
de
eben ser manipulados po
or maquinarria pesada.

 
56
5
 

 Prrefabricación
n parcial (co
onstrucción p
parcialmente
e prefabricad
da): corresp
ponde
a la prefabrica
ación de parrte de los el ementos qu
ue conformarán la estrucctura.
s el grado intermedio en
Es ntre la fabrica
ación in situ y la prefabricación inte
egral.
 Prrefabricación
n integral (construccción amplia
amente pre
efabricada): los
ementos constructivos se
ele s prefabrica nte antes de ser instalad
an totalmen do en
ob
bra. Es el gra
ado máximo
o de prefabri cación.

Definició
ón de la indu
ustrializació
ón.

Es la utilización de tecnologías
t que substittuyen la habilidad de la mano de obra
artesanal por la de una
u máquin
na. Se dice que existe industrializa
ación si se logra
desarrolla
ar una tecno
ología mecan
nizada de prroducción, sea o no pre
efabricada. E
En un
caso de in
ndustrializac
ción sólo se cambia el m
método consstructivo, no el producto final;
y se busc
ca producir un
u objeto co
on reducida mano de ob
bra artesana
al, con máquinas
utilizadas por obreros
s especializa
ados o con máquinas a
automáticas.. Para que e
exista
industrialiización en la
l construcc
ción se deb
ben dar tress factores ssimultáneam
mente:
innovació
ón tecnológic
ca, capitales
s para la inve
ersión y un m
mercado que logre amo
ortizar
la inversió
ón inicial (es
s decir, que se encuentrren los recursos). Si cua
alquiera de e
estos
n se diera, el proceso finalmente frracasará.
factores no

Concluyentemente, respecto
r a la prefabrica
ación e industrializació
ón en la fasse de
n lean, el ma
ejecución ayor número
o de compo nentes que son pre enssamblados o pre
fabricados antes de su instalaciión final haccen más sen
ncillos los m
manejos logíístico.
Por su puesto,
p esto
o tiene que
e ser planifficado adeccuadamente
e, ya que la no
planificac
ción imposibiilita la ejecuc
ción eficaz.
El uso repetitivo de partes
p estan
ndarizadas ffacilita en gran medida la ejecución; no
solo familiariza a las cuadrillas con
c dichas p
partes. Sino
o que tambié
én el aprend
dizaje
será mayor debido all uso repetitivo. En sum e un determiinado número de
ma, el uso de
partes, lim
mitado por la
a estandariza
ación, mantiienen los pro
oblemas al m
mínimo.

3.4.3.4 uch handling (manipula

One - tou ación de un
n toque)
La manip
pulación de un toque es
s un ideal q
que busca e
el Lean Con
nstruction y que
proporciona un buen
n indicador de que vam
mos por bue
en camino, contrario a los

 
57
5
 

numeroso
os pasos de
e re-manipulación en e
el desarrollo de una ob
bra convencional,
desde la
a recepción
n en el siitio hasta la emisión desde almacén parra el
posiciona
amiento de lo
os materiale
es antes de su instalaciión final. Alg
gunos materiales
pueden ser
s directame
ente instalad
dos, mientra
as que otross son partess o compone
entes
para las sub-construc
s cciones que
e aún no se han produccido. De aquellos eleme
entos
que están
n listos para
a su instala
ación, alguno
os pueden ser directam
mente instalados
desde el vehículo
v de entrega.
Tres regla
as “de oro” que
q propone
e el lean para
a la manipu
ulación de un
n toque son::
 Desca
argar directa
amente desd
de el vehícullo de entrega a la posicción final sie
empre
que se
ea posible (p
p.e., tuberías, viguetas, la mayoría d
de los equip
pos).
 Si las
s descargas
s directas no son posib
bles, realiza
ar las desca
argas dentro
o del
alcanc
ce de la grúa
a y que esta
a llegue a la posición fina
al (p.e., fierrro estructura
al que
requie
ere el pre arm
mado in situ
u).
 Entre
egar los matteriales cons
sumibles (p. e., discos d
de amoladorras, guantess etc.)
y matteriales básiicos (p.e., accesorios,
a jjuntas, pern
nos, etc.) dirrectamente a las
manos de los ob
breros usuarrios, en lu
ugar de acudir al almaccenaje y en
ntrega
basad
da en pedido
os.

3.4.3.5 Planificación distrib

buida

s reconocer que existen

Debemos n numeroso
os “Últimos planificadorres” en cuallquier
proyecto (puesto que
e la planificac
ción es de p
por sí una ta
area distribuida), por tan
nto, la
n Lean se basa
Ejecución b en los flujos de infformación apoyados po
or la coordina
ación
distribuida
a de recurs
sos comparrtidos incluyyendo el esspacio (Cho
oo y Tomme
elein,
2000). Un
na clave para
a una planifiicación distrribuida efectiiva es recon
nocer lo que cada
planificad
dor necesita para realiz
zar su traba
ajo con gran
n detalle, pe
ero no todo
o ese
detalle ha
a de ser re
evelado a todos
t los de
emás con q
quienes el ttrabajo debe
e ser
coordinad
do. Algunos
s requerirán de ciertos detalles, m
mientras que otros no.. Los
detalles deben
d ser se
electivamentte reveladoss tanto y cua
ando sea ne
ecesario haccerlo,
dependiendo de las circunsta
ancias. Este
e pensamie
ento, como
o muchos otros
s en el LPD
conceptos DS, requiere fundamenta
almente de u
una ruptura o un camb
bio de

 
58
5
 

paradigmas respecto
o de las prá
ácticas hab
bituales, en las que la tendencia es el
control ce
entralizado de
d toda la infformación.

Vale deciir que no de ormación a cada planner sino, ottorgar

ebemos satturar de info
únicamen
nte la información neces
saria, y en co
oncordancia
a con lo que propone el Lean
Constructtion, esta infformación de
ebe ser otorg
gada gradua
almente y du
urante el pro
oceso
de forma
ación de la
a misma, no esperand
do a que esté completa para re
ecién
compartirrla.

plo que se puede prop

Un ejemp poner es e l siguiente: en las obrras normalm
mente
constamo
os con un sttaff, que es un equipo d
de ejecución
n de la obra, en el cual cada
integrante
e tienen tare
eas y funcion
nes asignad
das. Evidente as estas tare
emente toda eas y
funciones
s dependen unas de otra
as entre sí o se comple
ementan, pero el solo h
hecho
de tener un responsable en cad
da área noss da la idea de que alg
gunas tareass son
zadas (por ejemplo
especializ e el co
ontrol de la producción de la partida
a de acero) y por
tanto la in
nformación destinada para
p la ejecu
ución de la misma debe
e ser exclussiva y
filtrada co
on la finalidad de no ento
orpecer o co
omplicar los procedimien
ntos.

Específica
amente en el d planificacción con el sistema Lasst Planner, en la
e proceso de
elaboració
ón del Loo
okahead se asignan re
esponsabless para el le
evantamientto de
restriccion
nes. Consid
derando que
e las restriccciones para
a la partida
a “colocació
ón de
acero” y sus
s responsa
ables son lo
os siguientess:

- Ge
estión del pedido
p del acero dime
ensionado. Responsable: Ingenierro de
oficina técnica
a.
- Re
ecepción y dirección del acero en obra. R
Responsable: Ingeniero
o de
prroducción.
- Trrámite de las
s pólizas de seguro. Ressponsable: A
Administrado
or de obra.

A pesar de
d que estos recursos y restriccion
nes contribuyen a la rea
alización efe
ectiva
de una misma
m tarea
a y que hay
y informació
ón básica en común en
n algunos ccasos
(como la información de la cuadrrilla, la fecha
a de ingreso del persona
al y el proveedor)
la información que necesita ca
ada responssable es d
distinta y esspecializada
a con

 
59
5
 

relevancia
a diferente y en algun
nos casos iinnecesaria para cierto
os miembross del
equipo, ta
al como se muestra
m en la
a tabla 3.3.

Infformación rrequerida

Hora de llegada

Sector de destino

necesario
facturación
del acero
Datos de

Volumen
cuadrilla

del acero

empresa

pedido
Ciclo de
RESP
PONSABLE TAREA
A

Gestión deel
Inge
eniero de pedido de
x x x x
O.T. acero
dimensiona ado
Recepción y
Inge
eniero de
dirección del
d x x x x
pro
oducción
acero en obra
o
Trámite dee
Adminnistrador de
pólizas de x
obra
seguro

Tabla 3.3
3: Distribución de
e información entre los diferenttes responsabless para una 
misma taarea. Fuente proopia. 

3.5 El Fa
actor Human
no en la construcción

El rec
curso human
no es el elem
mento más importante d
de una obra
a o proyecto,, ya que sólo
o con
la inte
ervención de
el personal es
e posible re
ealizar la eje
ecución de lo
os proyectoss (Serpell, 19
993)

Serpe
ell señala que
q existen dos puntos
s de vista a través de
e los cualess examinar a los
traba
ajadores:

a. Como perrsona, con lo

os deseos y motivacione
es propias d
del ser huma
ano.
b. Como org
ganismo de carne
c y hues acidades y limitaciones físicas.
so, con capa

Una administración eficaz debería actuar en funció

ón a estos a
aspectos co
on la finalida
ad de
ner la coope
obten eración optim
ma de los trabajadores; puesto que
e, si bien se
e les paga p
por su
tiemp
po, esfuerzo
o físico y po
or permanec
cer en cierto
o lugar realizando algun
na acción; n
no es

 
60
6
 

posib
ble comprar el entusiasm
mo y lealtad. Estos últim
mos son aspectos que se logran a trravés
de un
na correcta administració
a ón del recurrso humano.

Se ab
barcará el fa
actor human
no desde esttos dos enfo
oques.

a. Como pe
ersona, con los deseos
s y motivaciiones propiias del ser h
humano.

Según Se
erpell, los as
spectos con
n más relaciión al trabajador en la cconstrucción
n son
los siguientes:

 Su principal preoc
cupación es
s cómo soluccionar varioss problemass técnicos qu
ue se
van presentando
p durante la ejecución de su traba
ajo, y que g
generalmentte se
traduc
ce en la sele
ección y dise
eño de méto dos en su m
mayoría de a
alta simpleza
a.
 os requerimientos de co
Los planos y otro onstrucción rrepresentan en gran me
edida
la limiitación de grran parte de
e la flexibilid
dad en la tom
ma de decissiones respe
ecto a
cómo hacer su tra
abajo.
 Para el
e trabajador, en el amb
biente de la construcción, permanen
ntemente exxisten
cambios de los niveles de auttoridad y ressponsabilida
ad.
 Las organizacion
o es a nivel del
d proyecto a vida corta
o son de una a y varían ccon el
tiempo
o.
 El pe
eriodo de em
mpleo es re
elativamente
e corto y d
depende de la duración
n del
proyecto.
 La va
ariabilidad que
q hay qu
ue superar introduce e
efectos imp
portantes en
n las
relacio
ones human
nas en obra.

Estos asp
pectos debe
en estar en pleno cono
ocimiento de
el administra
ador del reccurso
humano en la obra
a, a fin de evitar en la medida de lo posible que afe
ecten
mente en la comodidad y la motivacción del trab
negativam bajador. A essto cabe sum
marle
ciones ambientales, éstas se debe
las condic en mantenerr en óptimass condicione
es por
presentarr también un
na afectación
n en el comp
portamiento de las perssonas, sobre
e todo
por la influ
uencia en ell rendimiento
o físico.

Dadas las
s condicione
es es importtante hablar sobre la mo
otivación.

La motivación en la productivid
dad

 
61
6
 

Según Ma
aslow, la mo
otivación es un impulso
o psicológico
o y fisiológicco para satissfacer
las nece
esidades prropias de una perso
ona, y se manifiesta
a a travéss del
comportamiento, el que
q se adecúa para ob
btener los m
medios de ssatisfacer dichas
necesidad
des. El hom
mbre busca satisfacer
s en
n primer luga
ar sus nece
esidades bássicas;
luego de
e satisfechas, son sus
s necesidad
des superiorres las que
e cobran m
mayor
relevancia
a. Una vez satisfecha
s un
na necesida
ad esta deja de ser un m
motivador.

Se podría
a inferir lo sig
guiente:

Que el esfuerzo
e astado por un trabaja
ga ador es la manifestaciión física d
de la
motivació
ón. A mayorr motivación, mayor serrá el esfuerzzo aplicado. El esfuerzzo del
trabajado
or interactúa con los rec
cursos proviistos por la organizació
ón, resultand
do un
cierto niv dimiento. Sii no existe n restricciones en el rendimiento
vel de rend o del
trabajador debido a una adminis
stración defficiente, deb
bería produccirse un aum
mento
de la productividad como
c resulta
ado de un a
aumento del esfuerzo a
aplicado (Se
erpell,
1993). Po eitera la importancia de este aspectto.
or tanto se re

Maslow clasifica
c las necesidades
n s en 5 catego
orías:

Desarrollo personal, realización del 
potencial dde una persona 

De autoesttima, de confianza en sí 
mismo, repputación, independdencia. 

Pertenenci a, aceptación, 
asociación,, amistad, amor, etc. 

De trabajo,, contra el peligro,, 
amenazas, etc.

De comida,, descanso, abrigo
o, 
refugio, etcc.
.

Figura 3.18: pirámide de necesidad
des de Maslow
w. 

 
62
6
 

A pesar de
d la jerarqu
uización se puede
p prese
entar una ne
ecesidad de
e mayor jera
arquía
aun cuando una nece
esidad más básica no h
ha sido totalmente satissfecha; dado
o que
estas nec
cesidades va n las person
arían con el tiempo y con nas.

Según Frrederick Herzberg (196

68) las técniicas tradicio
onales de a
administració
ón no
son buenos motivado
ores; él enco
ontró que la única forma
a de motivar a un traba
ajador
es dándo
ole un trab
bajo interes
sante en e
el cual pue
eda asumirr algún tipo
o de
responsabilidad adicional al de sus expecttativas. Esta
a teoría es claramente más
nsables de un
aplicable a los respon u proyecto , pero también se pued
de acondicionar a
es básicos, donde op
los nivele peran los o
obreros. Tam
mbién sostiene que ssi las
necesidad
des básicas no están sa
atisfechas exxiste una inssatisfacción con el trabajjo.

Motivació
ón en la con
nstrucción

La base de esta pa
arte de la te e una alta productivida
esis es que ad con una baja
satisfacción laboral es
e una situación difícil d
de sostener,, por ese mo
otivo es que
e una
de las co
osas fundam
mentales a tener
t en cue n es sin duda la
enta en la construcción
motivació
ón de los trab
bajadores (d
de acuerdo ccon la bibliografía del Le
ean construcction)
a fin de que la falta
a de ésta no
n represen
nte un freno
o en nuestros objetivo
os de
productiviidad.

Es necesario tener pleno conocim

miento de la
a realidad co
omún de loss trabajadore
es de
ción civil des
construcc sde el enfoq
que de las n
necesidadess. Aquí es q
que se hace
e una
mención de las nece
esidades se
egún Maslow
w, en funció
ón de una rrealidad basstante
conocida::

i. La
as necesidad
des fisiológiicas: los sallarios que lo
os obreros reciben perm
miten
sa
atisfacerlas pero
p en form
ma precaria, por tanto n
no se podría
a hablar en ttodos
los
s casos de una satisfac
cción total, p
por lo que e
el trabajo pa
ara ellos se hace
vittal.

 
63
6
 

ii. La
as necesida
ades de seguridad: e
en general no están satisfechass en
co
onstrucción. Trabajar en
e una obra
a les garan
ntiza solo ccierto tiemp
po de
se
eguridad lab
boral. Hacia no de ella,, los obrerros deben estar
a el términ
co
onscientes de
d consegu
uir otro lug
gar donde trabajar, lo
o cual afeccta al
rendimiento durante la eta
apa final de una obra.

iii. La
as necesidad
des sociales
s: mayormen
nte son satisfechas en el trabajo lo
o que
co
onlleva a una
a gran fuentte de motiva
ación aprove
echable por la administra
ación
pa
ara afianzar el efecto fav
vorable.

iv. La
as necesidades de ego mación: se consideran como una gran
o o de estim
fuente de mo haría falta una importan
otivación parra la cual h nte tendencia de
acer sentir aprecio, estatus y satisfa
ha acción a los trabajadores y supervissores.
Un
na medida a optar es el reconocim iento por el buen desem
mpeño, que si es
en
n público es mucho mejo
or.

v. La des de realización perssonal: generralmente no

as necesidad o son satisfe
echas
po
or los trabajadores en este
e trabajo
o. Una fuentte para llega
ar a cubrir e
estas
ne
ecesidades se
s deriva de
el trabajo dell cual son esspecialistas. Inducir a un
n alto
rendimiento ay
yuda a mantener una m
mayor satisfa
acción (Serpell, 1993).

ndaciones Generales
Recomen G

Muchos estudios
e han
n demostrad
do que una a
alta producttividad en ell trabajo pro
oduce
una may
yor satisfac
cción; por consiguien te, todos los factore
es que afe
ectan
negativam
mente a la productividad
p d y que no d
dependen de
el trabajado
or potencialm
mente
pueden provocar
p un
na baja con
nsiderable e
en dicha satisfacción limitando a
así la
motivació
ón del trabaja
ador.

Podemos e un círculo que obliga a la mejora en ambos ccasos

s concluir que se trata de
(motivació
ón y producttividad) para
a poder logra
ar niveles de
eseados de excelencia.

 
64
6
 

Para la mejora del tema de la

a motivació
ón es necessaria la imp
plementació
ón de
as motivacionales, tema
programa a muy delica
ado debido a la variabiliidad que da
an las
diferencia
as individuales entre lo
os trabajado
ores, sin e
embargo se
e pueden aplicar
ciertas me
edidas y prin
ncipios que ya
y han sido probados de forma limittada.

Una herra
amienta, es conocer los aspectos del trabajo que los obreros consid
deran
importanttes. Serpell (1993) mu
uestra, en un estudio donde se consulta a 849
trabajadores de construcción civil, los siguien
ntes resultad
dos:

Tabla 3.4: Aspecttos del trabajo
o que resulta n de importaancia para los trabajadoress 

Ordeen de 
Descripción
imporrtancia
1 Tener u
un trabajo estaable

2 Tener o
oportunidad dee especializars e y aprender m
más

3 Tener jjefes abiertos q
que apoyen a s us trabajadorees
4 Tener b
buensas condicciones de trabaajo y seguridad
d

5 Tener jjefes que organ
nicen bien el traabajo

6 Tener rresponsabilidaad en el trabajo
o.

7 Poder opinar y particcipar en las deccisiones que affecten su traba jo

8 Tener iinformación so
obre lo que suc ede en la obra

9 Sentirsse con la "camiiseta puesta" o comprometido
os con la obra en que trabaja n
1
10 Tener eexigencias paraa trabajar máss y mejor en meenos tiempo

Bajo todo
o este análisis Serpell (1993) da las siguientes rrecomendaciones:

o Investtigar los tipo

os de incentiv
vos que tien
nen valor para los trabajjadores med
diante
cuestiionarios y la relación dia
aria entre dirrectivos y tra
abajadores.
o Analiz
zar las diversas necesidades y v alores manifestados po
or el person
nal, y
cómo pueden aco
omodarse es
stas en una solución gen
neral.
o Actuar sobre el desempeño
d del
d trabajado
or, tomando
o las siguienttes medidass:
 Informarle
e sobre su desempeño
o. Reconoccimiento de
e sus logrros y
comunicac
ción en gene
eral

 
65
6
 

 Otorgarle responsabiliidad sobre u

una parte sig
gnificativa de
el trabajo.
 e incentivos que ellos va
Entregarle aloren adecu
uadamente.
o Hacerr sentir al trabajador identificad
do con la empresa y con la obra,
comunicándole to
odo lo que se
ea de interéss al respecto
o.
o blecer incentivos de acue
Estab erdo con el nivel de dessempeño de
el trabajadorr o de
su cua
adrilla. Uso de
d medicion
nes apropiad
das de la pro
oductividad.
o Aume
entar conve
enientemente
e la particcipación de
el trabajado
or en difere
entes
activid
dades y decisiones que lo afecten d
directamente
e.
o Mante
ener la actiitud positiva
a y preocup
pada en re
elación a la
a motivación
n del
personal de obra.
o Admin
nistrar eficientemente la obra, dándo
ole los recurrsos que neccesita. Evita
ar que
factorres externos a él afecten
n su product ividad.
o Mante
ener un amb
biente adecu
uado de traba
ajo: limpio, sseguro y ágiil.

Como co
onclusión, de
e acuerdo a las inves tigaciones h
hechas por Elton Mayo
o, es
productivo
o que el gerrente o administrador de
e los recurso
os humanoss preste especial,
y sobretodo genuino, interés en el
e recurso h
humano y qu
ue el trabaja
ador así lo siienta,
ue tal acció
puesto qu ón genera en él un esp
pecial orgullo, sentido d
de pertenencia e
importanc
cia (E. Mayo
o, 1933).

b. Como organismo de
e carne y hu
ueso, con c
capacidades
s y limitacio
ones físicas
s

emás hablarr de las cap

Cabe ade pacidades físsicas del recurso huma
ano así com
mo del
cuidado que
q hay que
e poner en ellos
e a fin de transmitirlles segurida
ad y evidenccia de
que la administración
n se preocup
pa también p
por su integrridad física.
na Norma Básica
Existe un B de Ergonomía
E y de Procedimiento de
e Evaluación
n del
Riesgo Disergonómic
co. Dicha no
orma está ap
probada dessde el 2008 por el Minissterio
de Trabajjo y Promociión del Empleo. Los obje
etivos de diccha norma sson:
 Qu
ue las empre
esas pueda aplicarla en
n sus diferen
ntes áreas, p
puestos y tarreas.
 Ad
daptar las co
ondiciones de
d trabajo a las caracterrísticas física
as y mentale
es del
tra
abajador.
 Prroporcionar mayor
m biene
estar, seguri dad y mayor eficiencia e
en el desem
mpeño
de
e los trabajad
dores

 
66
6
 

 Co
ontribuir con
n el cumplim
miento del rreglamento d
de Segurida
ad y Salud en el
Trrabajo.
 Me
ejorar la pro
oductividad empresarial.
e

a habla ampliamente de 7 puntos qu

La norma ue ayudaran
n a lograr loss objetivos.
 anipulación manual de cargas
Ma c límite
es.
 Po
osturas en lo
os puestos de
d trabajo.
 Eq
quipos y herrramientas en
e los puesto
os de trabajo
o de produccción.
 Eq
quipos en los puestos de
e trabajo info
ormático.
 Co
ondiciones ambientales
a de trabajo.
 Identificación de factores de riesgo di sergonómicco.

Esta norm a todas las industrias. En la consttrucción es poco conoccida y

ma rige para
menos aplicada, en nuestra ind
dustria los ttrabajos req
quieren de mucha activvidad
física, porr tanto es un
n recurso qu
ue debemoss cuidar. Es común ver en las obrass que
los trabajadores realizan malas prácticas y posturas a la hora de levantar ob
bjetos
pesados o manipularr algún tipo de maquina
aria; por tan
nto dadas la
as circunstancias
ma cobra un
esta norm na importanc
cia enorme, por tal se re
ecomienda que el conte
enido
de la mism
ma se introd
duzca de ma
anera sistem
matizada en la charlas qu
ue se dictan a los
trabajadores.

Existen muchas
m situa
aciones de riesgo en el d
desempeño diario del tra
abajo como:

 a aplicación de fuerzas intensas co n brazos y m

La manos. Es b
bastante habitual
tener que realizar fuerzas
s elevadas e impulsivas con las manos para rea
alizar
tareas como:
o ar el mortero
Mezcla o de cementto con la pala o paleta.
o Partir ladrillos
l con la paleta
o Golpea
ar ladrillos para
p mejorarr su asentado

 
67
6
 

Figura 3.19:: esfuerzo en braazos y manos. Fuuente internet.

 Ma
anejo manual de cargas
s:
o Levanttamiento y transporte de bolsas de cemen
nto para rea
alizar
mezcla
as. Normalm
mente los sa
acos se enccuentran a nivel del su
uelo y
son diffíciles de ag
garrar, con l o que se em
mpeoran lass condicione
es del
levanta
amiento.

Figura 3.20: Las caargas deben perrmanecer pegaddas al cuerpo. 
Fu
uente: http://ww ww.lineaprevenccion.com 

 
68
6
 

o Levanttar y colocar grupos de ladrillos o b

bloques cercca de la zon
na de
trabajo
o. Lo habitual es que sse cojan basstantes ladrillos de una
a sola
vez, co
on lo que el agarre es ba
astante deficciente.

Figura 3.211: Las cargas deb
ben permanecerr pegadas al cuerrpo no deben 
ser excesivvas. Fuente: http
p://www.lineaprrevencion.com 

 Po
osturas forza
adas:
o Flexión ada de la esspalda y los brazos al ccoger el cem
n muy eleva mento
con la paleta (norm
malmente la
a batea con e
el mortero d
de cemento ssuele
estar en
e el suelo).
o Flexión
n elevada de
d la espallda y de lo
os brazos ccuando se e
están
coloca
ando ladrillos
s en la parte
e inferior de a
algún muro.

 
69
6
 

Figura 3.22: Flexión extrema y habittual. Fuente: inteernet. 

o Torsión de espald
da cuando se
e entregan o
objetos. Se muestra ma
anera
incorre
ecta (izquierd
da) y correccta (derecha)).

Figuraa 3.23: Torsión extrema y habituual. Fuente: 
http://www.lineaprevvencion.com 

Una explicación
e más detalla
ada y recom
mendacioness puntualess para los ccasos
más frecuentes en la construcción se exp
plican en el “manual de ergonomía en la
constrrucción”, el cual ha sido realizado
o por técnicos e invesstigadores d
de la

 
70
7
 

Funda
ación Labora
al de la Cons
strucción y d
del Instituto de Biomecá
ánica de Vale
encia
(2009).

En Pe
erú se han hecho
h as investiga ciones sobrre ergonomía
alguna a y productivvidad
en la construcció
ón. Pablo Orrihuela, en ssu artículo “Manipulació
ón de carga
as en
obras de constru 10), cita ap licativamentte el métod
ucción” (201 do MAC (Ma
anual
Handlling Assessm
ment Chart) desarrollad
do por la dire
ección de seguridad y ssalud
de Gran Bretaña, método que brinda infformación pa
ara compara
ar el riesgo entre
varias
s tareas en la
as cuales se
e realiza ma nipulación m
manual de ca
argas.

Algunos alcances adicionales a tomar en cuenta

Además de lo ya ex sten otros cconceptos que afectan al trabajado

xpuesto exis or en
todos los niveles jerárquicos de un
u proyecto, especialme
ente a los responsables de la
gestión de
el mismo.

s debe tomar en cuenta el factor h

No solo se humano en ttérminos de la fuerza la
aboral
de transfformación, los
l planifica estores de un proyecto pueden vverse
adores y ge
afectados
s por algunas situacione
es como las q
que se expliican a contin
nuación:

 El síndrome del estudiante:

e
n concepto in
Es un ntroducido por
p Goldratt en su libro C
Cadena Críttica. Se refie
ere al
fenóm
meno por el cual
c las pers
sonas comie
enzan a ded
dicarse seria
amente a un área
que le
es fue asignada solamente cuando de entrega se acerca. Más
o la fecha d
espec
cíficamente: en los prime
eros dos terrcios del perríodo asigna
ado para la ttarea,
avanz
zan un tercio
o del trabajo
o, y en el últtimo tercio ““aceleran” y finalizan loss dos
tercios
s restantes
s. Esto su
ucede típica
amente cu
uando un estudiante está
preparándose pa
ara un exame
en, de ahí la
a denominacción.

 La ley
y de Parkinso
on:
Esta ley afirma qu
ue "el trabajo se expand
de hasta llen
nar el tiempo
o disponible para
que termine”. Fue ciada
enunc por primera vez por Cyril hcote
North
nson en 195
Parkin 57. Para muc
chos, cuand
do más tiemp
po se tenga para hacer algo,

 
71
7
 

más divagará
d la mente
m y má
ás problemass serán plan
nteados. Este concepto
o está
estrec
chamente lig
gado a la Pro
ocrastinació n.

A ma
anera de ejjemplo pode
emos pensa
ar en los rresponsable
es de una obra.
Cuand
do estos problemas
p afectan
a a lo
os planificad
dores y last planners d
de un
proyecto, sin duda hay un efecto
e evide
ente sobre lo
os procesoss que se pu
ueden
cir en desme
traduc edro de la calidad,
c retra
asos, pérdid
das, etc. deb
bido a la falta de
diligen
ncia en la pla
anificación y el control.

 
72
7
 

CA
APITULO 4:: CONCLUS
SIONES Y R
RECOMENDA
ACIONES

4.1 Sobre la implem

mentación del
d LPDS y el Lean Co nstruction c ofía.
como filoso
Dado
o que los numerosos
n especialistas
e s en Lean C n sostienen que para p
Construction poder
logra
ar objetivos en nuestros
s proyectos de constru cción es ne
ecesario el d
desarrollo de
e una
estra
ategia de LPDS
L que aborde en forma cohe a una de las fases de un
erente cada
determinado pro
oyecto; en consecuenc
cia, la produ
ucción, la o
organización
n y los conttratos
tendrán un des
sarrollo más
s eficiente y eficaz; es importante
e alinear nuestra form
ma de
sar y constrruir a los ob
pens bjetivos Lea
an. La ruptu
ura de parad
digmas (a llos que esta
amos
atados gracias al
a CPM, PE
ERT, etc.) es
s fundamenttal tanto com
mo el enten
ndimiento de
e que
a obtener me
para ejores resulta
ados es nec
cesario hace
er las cosas d
de manera d
distinta.

Se recomienda
a materializa
ar físicamente los co mpromisos; en otras palabras, e
estos
cipios se rea
princ afirmarían si
s hacemos que
q formen parte de una declaracción de princcipios
firma
ada por los miembros del
d equipo de desarrol lo del proye
ecto y por la comunida
ad de
contratistas y prroyectistas que
q proveen
n sus servic ios e insumo
os. De esta manera tam
mbién
creamos un ambiente de in
nclusión y so
ociedad est ratégica enttre los miem
mbros de nu
uestro
equipo, el cual es
e formado además
a porr nuestros prroveedores. Aunque pueda sonar le
ejano
es necesario que todas las partes invollucradas en un proyecto
o entiendan que el com
metido
n es hacer eficiente
Lean e tod
do el proceso y que los acuerdos q
que se realizzan alrededo
or de
este objetivo son
n del tipo ga
anar – ganarr.

Se ha
h podido ob
bservar que
e se han des
sarrollado m
muchas herra
amientas y técnicas de gran
alcance para la
a gestión del
d LPDS. Entre éstass tenemos herramienta
as conceptu
uales,
proc entas de sofftware; ade más varias de estas h
cedimientos, y herramie herramientass son
simp
ples y otras
s son más complejas.
c emplos, El sistema Lasst Planner e
Por citar eje es un
siste
ema complejjo, ya que in
ncluye sabe
er varias reg
glas y técniccas, la defin
nición del mo
odelo
que se desarro
olla, el LBS si se utiliz
za el comp
plemento de
el LBMS, ell análisis de
e las
restrricciones, la aplicación del
d PPC, etc
c. Por otro la
ado el mane
ejo de mate
eriales de un
n solo
toque (one touch handling) es una herrramienta con
nceptual y m
más simple, pero un ide
eal de
resultados enorrmemente beneficiosos
b que se pe
ersigue con las normass que se d
deben
cumplir durante su ejercicio..

 
73
7
 

Este
e variado con
njunto de he
erramientas es muy pod eroso en lass manos de los directivo
os y/o
gere
entes compro
ometidos co
on la implem
mentación d e la filosofía
a Lean en la concepció
ón de
los proyectos
p y en
e la gestión
n de los mis
smos. Lo antterior es evidenciable en los reporte
es de
diverrsos autores do en el accápite 3.1.1) los cuales son alentad
s como Berrtelsen (citad dores
pues
s nuestra rea
alidad se as
semeja en co
oyuntura a ssus estudioss de comienzzos de la dé
écada
pasa
ada y nos sugiere que es posible que en muyy poco tiem
mpo el Perú consiga un gran
nivell de desarrollo de proyec o la filosofía Lean.
ctos usando

De lo
o anterior, y teniendo en osofía Lean en nuestro país,
e cuenta los precedenttes de la filo
podrríamos decirr que se ges
sta una verd
dadera revo
olución en la
a gestión de
e la construccción;
sin embargo,
e ella está toda
avía lejos de alcanzar su máximo potencial. Q
Quienes má
ás se
acerrcan a este cometido
c son empresas que unidass a institucion
nes académ
micas han tom
mado
la in
niciativa de consolidarr estos con
nocimientos a favor d
de toda la industria d
de la
cons
strucción en el Perú, estte esfuerzo se
s materializza en la form
mación del C
Capítulo Perruano
de Lean
L Constru
uction, que ya
y en el 2012 realizo su on los principales
u primera conferencia co
pone
entes interna
acionales de
e la materia. Si bien es cierto, el id
deal Lean su
ugiere que n
nunca
se alcanzará
a "p
potencial de
efinitivo", las nuevas h
herramientass y técnica
as, sin duda
a, se
desa
arrollarán en
n la búsqueda incesantte de la perrfección en concordanccia con la m
mejora
conttinua.

4.2 Sobre la fase de Ejecución

n Lean, la im
mplementac
ción del LPS
S y las mejo
oras.

Se han
h conocido
o los diferen
ntes módulos del LPDS y posteriorm
mente, a ma
ayor profund
didad,
los de
d la triada
a de la fase
e Ejecución Lean. En e
ella reconoccemos la im
mportancia d
de la
continuidad del flujo, por lo
o que debem
mos pensarr que esto e e debe asegurar
es lo que se
primordialmente
e antes de prroceder con las otras me
ejoras a nue
estro sistema
a de produccción.

Una manera de afianzar un

n flujo contin
nuo es la re
educción de
e la variabilid
dad, para lo
o que
e falta un ex
hace xcelente aná
álisis de res
stricciones, p
pero muchass veces no es suficientte, es
por eso que lo
os estudios First run cobran
c un p
papel imporrtante. Las operacione
es de
strucción usualmente inician con un
cons na significattiva incertidu
umbre pero los estudioss first
run pueden
p redu más ayudan a la identificcación de un buen cam
ucirla, adem mino (no el m
mejor,
aunq
que esta se
ea la finalid
dad del Lea
an) para rea
alizar el tra
abajo, estab
bleciendo assí un
estándar contra el cual todos los respon
nsables del ttrabajo pued
dan compara
ar su desem
mpeño

 
74
7
 

(How
well y Ballard
d, 1999). Aq
quí también se evidencia
a la importancia de las ffases previa
as del
LDPS pues adem
más es nece
esario que lo
os estudios First Run se
ean definidoss en todo se
entido
antes del arranq
que de la eje
ecución, o mejor dicho, ssean programadas en la
as etapas prrevias
y en coordinació
ón con los prroveedores.

A propósito de
e los prove
eedores, la gestión de
e un estud
dio First Ru
un se agiliizaría
mendamente con una bu
trem uena relación con los prroveedores, por tal sum
mamos éste a los
ya expuestos motivos para formar alian
nzas ganar-g
ganar en lass que provee
edor y contra
atista
an beneficia
salga ados a corto
o, mediano y largo plazzo. Del mism
mo modo no
o podemos p
pasar
por alto el valor que tiene y otorga una adecuad
da administrración de la
a logística y una
adec
cuada gestió
ón de la cad
dena del aba
astecimiento
o. En resum
men a este te
ema, solo q
queda
una cosa por ha
acer: planifica
ar la logístic
ca en del pro
oyecto.

Se ha
h podido conocer
c el sistema Last
L Plannerr a detalle y su aplica
ación duran
nte la
Ejec
cución Lean
n como he
erramienta fundamenta
al de programación y control d
de la
prod
ducción, quedando en
n evidencia
a la importtancia de la formación de equipos
multidiciplinarios
s en la plan
nificación, la
l importanccia de la re
ecolección d
de datos pa
ara la
mejo
ora continua
a en proye
ectos futuro
os, la estan
ndarización e industria
alización de
e los
proc
cesos, la form
mación de trrenes de tra
abajo y el recconocimientto de nuestrros logros o en el
efecto contrario las causas de incumplimiento (aná
álisis del PP
PC). Sin emb
bargo a pesar de
su gran
g eficienc
cia, existe un
u método complemen tario que ayuda a mejjorar y desccubrir
cabo
os sueltos de este sis
stema, este
e método e
es el de la
a programacción Basad
da en
locallizaciones, el cual permite
p mejjorar las e
etapas de Programacción Maesttra y
Prog
gramación po
or Fases a través
t del método de la Línea de Ba
alance.

Dado
o que Toda
avía existe en
e nuestros días el parradigma de construir un
na programa
ación
maestra muy all detalle se hace neces
saria la revvisión consta
ante de las programaciones
éndonos inv
hacié vertir grande
es esfuerzos
s desperdicia
ados a este
e nivel. Así m
mismo, cada
a vez
que se observa un leve retra
aso en la prrogramación
n, el esfuerzo do a recuperar el
o es dedicad
aso (generalmente sin éxito,
retra é pues no
n se incluyye en esta p
programació
ón un análissis de
restrricciones) mediante
m la producción Push, que es lo que hay que evvitar en el Lean
Cons
struction, po
or las conse
ecuencias que
q trae en el proyecto
o como un
n todo. Por este
motiv
vo la complementación del LPS co
on el LBMS enriquece a
al primero. L
La aplicació
ón del

 
75
7
 

méto
odo de la Línea
L de Ba
alance cump
ple con la ffilosofía Lea
an, esto se evidencia e
en lo
siguiente:

 Permite elaborar
e una
a planificació
ón maestra sin excederr el nivel de detalle requ
uerido
por el LP
PS.
 La representación gráfica
g de la
as LoB brind
da mejor infformación y noción sob
bre el
curso del proyecto que un diagra
ama de barra
as.
 Facilita la
a comunicac
ción entre los diferentes involucrado
os del proyeccto.
 Es una mejor
m mienta de interacción enttre el contra
herram atista y el pro
opietario.
 En la pro
ogramación de
d fase, se ahonda en los detalles importantess concernien
ntes a
la ejecuc
ción, la logística y el aba
astecimiento . Estos podrrán ser fácilm
mente traducidos
en los niv
veles más detallados de
e programacción.

Es valioso
v ado
optar el mé
étodo de línea de ba lance en la ación maestra y
a programa
prog
gramación po
or fases para
a tener un control
c más iinmediato y aprovechar su caracterrística
de herramienta
a gráfica. Adicionalme
A ente en la programacción por fa
ases, brinda
a un
complemento im
mportante al procedimien
nto original, esta propue
esta es avala
ada por el m
mismo
Balla
ard y es a todas luce
es recomen
ndable, pue
es afina y expande el alcance d
de la
prog
gramación all requerir de
e hitos bien definidos
d yu
un estudio m
más exhausttivo por partte los
espe
ecialistas en las diferente
es tareas.

Adic
cionalmente, como se ha
a mencionad
do antes, en
n Finlandia la
a línea de ba
alance ha sido la
herra
amienta prin
ncipal en la programación de las g
grandes em
mpresas constructoras d
desde
1980
0. Los clientes finlandes
ses exigen el
e uso de la programació
ón de línea de balance tanto
en proyectos
p especiales complejos co
omo en la construcción de edificiios residencciales
(Soin
ni, Leskela, Seppanen,, 2004). En consecue
encia podem
mos tentar e
en cortar co
on la
prog
gramación maestra
m deta
allada, cuya ruta crítica
a está bajo constante vvigilancia, e
en los
contratos. La prrogramación
n maestra es una herra
amienta con
ntractual, po
or ende debe
e ser
detallado adecu
uadamente a fin de agiilizar y simp
plificar las g
gestiones en
n un contratto de
strucción. Posteriormen
cons P nte es posib
ble que en a
algún tiempo
o (en la me
edida de que
e nos
acos
stumbremos a esta muy
y buena prá
áctica) se cu
uente de ma
anera indisp
pensable co
on las
línea
a de balance
e como herra
amienta contractual.

 
76
7
 

4.3 Reflexiones y recomendac

ciones finales.

La creciente
c demanda
d inmobiliaria ha
h ocasiona
ado una proliferación de emprresas
inmo
obiliarias y constructoras
c s de las cua
ales la mayo
oría (tal vez por ser pequeñas) tiene
en un
bajo grado de fo
ormalidad, bajos
b dares de cal idad, una lo
estánd ogística poco
o tecnificada
a y al
maestro como líder de la fu
uerza constrructora. Este
e es el com
mún denomin
nador de la gran
mpresas en
cantidad de em n el sector construcció
ón del Perrú. Como h
hemos visto
o las
amientas ex
herra xpuestas so
on aplicable
es tanto a grandes prroyectos como a pequ
ueños
proy
yectos. El Le
ean es una filosofía qu
ue incluso vva más allá de las indu
ustrias, debe
emos
empezar por rom s paradigmas clásicos y entender qu
mper con los ue existe infformación va
aliosa
encilla de aplicar, debe
y se emos comenzar a haccer nuestross trabajos empresariales e
indiv
viduales con excelencia y vocación de servicio. Esta visión
n engrana pe
erfectamente
e con
“elim
minar los des
sperdicios ag
gilizar los pro
ocesos y au
umentar el va
alor para el ccliente”.
En mi
m experienc
cia me he topado con em que aplican herramienta
mpresas no pequeñas q as del
LPS y en varios
s casos de manera
m muy efectiva, pe
ero en virtud
d a la caractterística filossófica
del Lean
L Constrruction, esto
o no es sufic
ciente pues la correcta aplicación d
del Sistema
a Last
Plan
nner, precisa
a de un am
mbiente de mejora con
ntinua que no se limitte únicamen
nte a
aumentar la velo
ocidad de la construcción propiamen
nte dicha.
Es necesario hacer
h enton
nces esfuerrzos por co
onocer nuesstra situació
ón actual ccomo
empresas y proffesionales, debemos
d ha
acernos la in
ncómoda pre
egunta: ¿dónde estamo
os?, a
fin de tener un buen
b punto de partida y reconocer cuáles son los puntos q
que debemo
os de
orar inmedia
mejo atamente y lo
os de media
ano y largo p
plazo. Por su
u puesto deb
bemos come
enzar
por nuestras
n pro
opias respon
nsabilidades
s, teniendo e
el análisis an
nterior adem
más de come
enzar
a us
sar herramie
entas en apo
oyo de la prroducción, p
podemos tam
mbién usar herramienta
as de
control (que no es
e lo mismo que monito
oreo) de la p roducción. O
Obviamente esto último debe
dosifficarse en corresponden
ncia a nuesttras necesid
dades, puess evidenteme
ente demasiadas
herra
amientas de control o medicione
es pueden terminar d
distrayéndon
nos de nue
estros
objetivos princip
pales.

La construcción
c ecto requierre de un pla
de un proye an integrado por muchoss otros planes. A
nivell empresaria
al también debemos te
ener un pla n de mejorra de nuestras áreas y de
nues
stra empresa
a como un to
odo. Pero eso
e es materria de otro te
ema.

 
77
7
 

Finalmente, tom
memos en cu
uenta que es importante
e la acumulación bibliog
gráfica y reg
gistro
de estas
e innova
aciones para
a su uso pos
sterior y perrfeccionamie
ento. Es imp
portante ade
emás
prestar atención
n a las innov
vaciones prrovenientes del persona
al experimen
ntado y nue
estros
prov
veedores qu
ue usualmen
nte generan
n sus prop ias solucion
nes para enfrentarse a los
prob
blemas duran
nte la ejecuc
ción.

 
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