LÍDERES

 E  AUTORIDADE  
 
 
Reed  Elliot  Nelson10  
 
 
 
Introdução  
 
Os  líderes  exercem,  abusam,  resistem,  desgastam,  conservam,  estabelecem,  apreciam  
e  trafegam  na  autoridade,  enquanto  os  autores,  sejam  eles  populares  ou  acadêmicos,  
não  têm  muito  a  dizer  sobre  liderança  e  autoridade.  Isto  é  irônico,  dado  o  interesse  
comparativo,   para   não   dizer   a   fixação,   no   poder,   na   área   de   gestão,   já   que,  
diferentemente   da   maioria   dos   outros   meios   de   exercer   poder   e   influência,  
autoridade   é   comparativamente   barata   e   aceita   como   ponto   pacífico.   Como   as  
experiências   clássicas   de   Milgram   demonstraram,   uma   vez   que   a   autoridade   é  
estabelecida  ou  até  mesmo  reivindicada,  as  pessoas  tendem  a  aceitá-­‐la.  Na  verdade,  
Diamond   (1997)   chega   a   afirmar   que   a   principal   diferença   entre   alguns   pequenos  
grupos  tribais  e  grandes  unidades  políticas  é  a  habilidade  dos  segundos  em  propagar  
e   empregar   a   autoridade.   Diamond   sugere   que   a   violência   sem   limites   era   a   norma  
sempre  que  bandos  de  seres  humanos,  que  não  haviam  sido  criados  juntos,  colidiam  
e  que  o  homicídio  era  uma  das  principais  causas  de  morte  em  sociedades  pequenas  e  
pré-­‐letradas.  De  maneira  quase  mágica,  porém,  assim  que  se  estabelece  algum  tipo  de  
autoridade   reconhecida,   normalmente   envolvendo   composições   hereditárias,  
marcadas   por   roupas   especiais   e   obrigações   de   lealdade   e   fidelidade,   as   pessoas  
passam   a   obedecer   e   parecem   conseguir   dominar   seus   impulsos   homicidas   muito  
mais   eficazmente,   permitindo   o   desenvolvimento   e   a   manutenção   de   grandes  
organizações  e  unidades  políticas.  
 
Acredito   que   os   tipos   de   autoridade   presentes   em   uma   organização   têm   enormes  
consequências   sobre   todos   os   aspectos   de   sua   operação,   mas,   particularmente,   sobre  
o  exercício  da  liderança,  o  desenvolvimento  da  cultura  e  as  dinâmicas  de  suas  redes.  
Na  verdade,  para  mim,  a  autoridade  é  a  “cola  intelectual”  (conceptual)  que  liga  esses  
três   conceitos   e   torna   possível   relacionar   um   ao   outro.   A   agenda   deste   trabalho   é  
desvelar,   em   algum   detalhe,   como   a   autoridade   interage   com   essas   forças   e   o   que  
essa  interação  significa  para  a  prática  da  liderança.  
 
Os  três  tipos  definidos  por  Weber  
 
Há   pouca   dúvida   de   que   os   pensamentos   mais   importantes   sobre   autoridade   nos  
últimos  duzentos  anos  foram  elaborados  por  Max  Weber.  Embora  ele  talvez  seja  mais  
conhecido   pelo   seu   trabalho   sobre   protestantismo,   capitalismo   e   burocracia,   seus  
pensamentos   sobre   a   autoridade   foram   muito   mais   fundamentais   para   a   sua  
contribuição   total,   e   seus   estudos   sobre   burocracia   foram,   na   verdade,   apenas   uma  
parte   de   seu   trabalho   sobre   a   autoridade.   Weber   propõe   três   "tipos   puros"   de  
autoridade   legítima,   além   de   vários   outros   subtipos,   e   argumentou   que   esses  

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PhD.,   pela   Cornell   University.   Professor   da   Southern   Illinois   University.   Professor   Visitante   da  
Fundação  Dom  Cabral.  

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diferentes   tipos   são   acompanhados   por   formas   organizacionais   dramaticamente  
diferentes,   assim   como   por   mecanismos   de   governança   e   controle   distintos.   Uma   vez  
que  venhamos  a  conhecer  bem  esses  tipos  de  autoridade  e  os  arranjos  institucionais  
e   culturais   que   os   acompanham,   várias   outras   observações   de   certa   forma  
enigmáticas   sobre   líderes   e   os   seus   papéis   dentro   e   entre   organizações   tendem   a  
tornar-­‐se  bem  mais  claros.  
 
A  Autoridade  e  suas  Expressões  Institucionais  
 
A   mais   conhecida   das   três   autoridades   de   Weber   é   a   chamada   autoridade   racional  
legal,   que   é   também   a   mais   recente   e   a   mais   divorciada   das   origens   humanas   e  
tendências   inatas.   A   autoridade   racional   legal,   de   acordo   com   Weber,   baseia-­‐se   na  
"crença   na   legalidade   dos   padrões   das   regras   normativas   e   no   direito   daqueles   que  
foram  elevados  à  condição  de  autoridade  sob  tais  regras  de  darem  ordens"  (WEBER,  
1947:3290).   Regras   abstratas   intencionalmente   estabelecidas   e   que   são  
universalmente   aplicáveis   tornam   possível   o   exercício   da   autoridade   racional   legal.  
Embora   seja   a   mais   recente   a   se   desenvolver,   a   autoridade   racional   legal   é  
fundamental   para   as   teorias   da   burocracia   e   do   capitalismo   (PARSONS,   1947;  
COLLINS,  1980).  
 
Muitas   das   forças   e   fraquezas   e   também   da   dinâmica   geral   da   autoridade   racional  
legal   surgem   da   forma   organizacional   burocrática   que   Weber   insiste   (acredito   que  
corretamente)   ser   essencial   para   seu   desempenho.   Os   atributos   da   burocracia   são  
bem  conhecidos,  mas  merecem  aqui  uma  cuidadosa  reconsideração  para  que  possam  
ser  mais  bem  conectados  à  autoridade  racional  legal  e  para  se  desenvolver  contrastes  
adequados   com   as   formas   organizacionais   que   acompanham   os   outros   tipos   de  
autoridade  delineados  por  Weber.  
 
Divisão  do  Trabalho  /  Especialização  
 
As   pessoas   que   vivem   em   sociedades   modernas   têm   dificuldade   para   imaginar   um  
mundo  onde  não  exista  uma  divisão  formal  do  trabalho.  Entretanto,  por  muito  tempo  
durante  a  história  da  raça  humana  era  raro  encontrá-­‐la.  Colocando  de  lado  a  divisão  
do   trabalho   inerente   às   diferenças   de   sexo   e   idade,   historicamente,   as   pessoas   se  
engajavam  em  muitas  atividades  diferentes  por  curtos  períodos,  ao  invés  de  escolher  
ou   serem   escolhidas   para   se   engajar   em   menos   tarefas,   permanentemente   ou   por  
longos   períodos   de   tempo.   Apesar   de   ser   relativamente   recente   nas   questões  
humanas,   a   especialização   tornou-­‐se   muito   importante.   Nas   organizações   e   na  
sociedade   em   geral   recebemos   uma   grande   parte   de   nossa   identidade   a   partir   da  
tarefa  específica,  da  profissão  ou  da  especialidade  que  possuímos.  Desde  Adam  Smith  
já   se   sabia   que,   ao   concentrar   esforços   em   poucas   tarefas,   é   possível   aumentar   a  
produtividade   em   milhares   de   pontos   percentuais   devido   a   uma   curva   de  
aprendizado  mais  curta,  aos  benefícios  da  repetição,  e  porque  focar  uma  atividade  de  
escopo   limitado   nos   permite   atingir   um   grau   de   proficiência   muito   maior   em   uma  
dada  atividade.  
 
Se   a   divisão   do   trabalho   não   é   muito   "natural"   em   termos   históricos   ou  
evolucionários,   a   dominação   não   é   novidade   nas   questões   humanas   e,   embora   o  
estabelecimento   inicial   de   dominação   em   um   grupo   e   seus   subsequentes   ajustes  

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sejam   estressantes   para   pessoas   e   sistemas,   eles   não   são   novidade.   Virtualmente  
todos   os   estudos   ecológicos   de   animais   sociais   revelam   claras   estruturas   de  
dominação   em   suas   comunidades.   Entretanto,   há   importantes   diferenças   entre  
animais,   e   mesmo   a   dominação   e   a   hierarquia   burocrática   dos   seres   humanos  
primitivos   se   baseavam   na   autoridade   legal   racional.   Duas   delas,   pelo   menos,  
merecem   atenção.   O   estabelecimento   de   dominância   em   grupos   animais  
normalmente   implica   lutas   físicas   entre   todos   os   pares   de   animais,   um   processo  
custoso  cujas  consequências  são  instáveis  e  incertas.  
 
Uma   das   grandes   vantagens   da   burocracia   é   o   fato   de   que   estabelece   não   só   a   ordem  
do   poder   como   estipula,   em   detalhes,   os   limites   do   poder   de   cada   ator,   que   se   sujeita  
no   exercício   desse   poder   a   uma   revisão   pelo   nível   superior.   Inclui   o   princípio   da  
transitividade,   por   meio   do   qual   o   comportamento   de   todos,   menos   os   do   topo   da  
organização,  estão  sujeitos  à  fiscalização  e  subordinação  (e  mesmo  o  topo  tende  a  ser  
sujeito   a   um   conselho   ou   a   outro   grupo   que   deve   revisar   esse   topo).   Apesar   de   as  
pessoas   frequentemente   manipularem   e   contestarem   as   normas   burocráticas   a   seu  
favor,  esse  sistema  propicia  muito  mais  estabilidade  e  previsibilidade  que  o  sistema  
natural,  que  envolve  um  teste  de  forças  diário,  consumindo  energia  e  gerando  tensão  
social   constante.   Além   do   mais,   apesar   de   os   atributos   físicos   serem   salientes   em  
todas   as   interações   humanas,   as   regras,   a   hierarquia   e   as   normas   burocráticas  
permitem  que,  até  certo  ponto,  critérios  mentais  e  morais  sejam  levados  em  conta  na  
determinação  do  sistema  de  dominação  de  uma  comunidade.  Isto  pode  se  constituir  
uma   vantagem   significativa   quando   a   tecnologia   se   torna   complexa   e   o   número   de  
sutilezas  das  transações  aumenta.  
 
Seleção  e  Promoção  por  Competência  /  Regras  e  Normas  Escritas  
 
Nas   burocracias,   a   seleção   e   a   promoção   são   baseadas   na   competência,   definida  
sistemática   e   racionalmente   por   regras   e   normas   escritas.   Nos   termos   de   Weber,   a  
burocracia   implica   a   "aplicação   racional   de   regras   e   normas   técnicas"   que   estão  
"sujeitas   à   disciplina   estrita   e   sistemática   e   controle   no   desempenho   do   cargo"  
(WEBER,   1968:218,   221).   Não   se   levam   em   consideração   a   idade,   o   sexo,   os   laços  
familiares,   a   etnia,   o   local   de   nascimento,   a   religião,   a   opinião   política   ou   qualquer  
outro   critério   que   não   esteja   claramente   especificado   nas   regras.   A   burocracia   não  
tem  nada  a  ver  com  quem  você  é,  mas  com  o  que  você  sabe  fazer  e  fará.  Além  do  mais,  
não  se  leva  em  consideração  o  que  você  sabe  fazer  ou  já  fez,  exceto  na  medida  em  que  
esteja   relacionado   aos   padrões   de   desempenho   especificados   para   seu   cargo  
específico.   Se   você   for   recepcionista,   o   fato   de   você   conseguir   datilografar   120  
palavras   por   minuto   não   tem   nenhum   interesse.   Se   você   for   piloto,   o   fato   de   você   ser    
mecânico   de   estrutura   certificado   também   não   interessa.   Se   você   for   um   atendente  
policial,   o   fato   de   também   ser   atirador   perito   não   interessa.   Em   outras   palavras,   a  
competência  é  definida  em  termos  estreitos  e  específicos  que  possam  ser  reduzidos  a  
documentos  escritos.  
 
Da   mesma   forma,   as   proibições,   as   violações   ou   infrações   só   podem   ser   punidas   se  
forem   claramente   especificadas   em   documentos   escritos,   e   as   punições   são  
estritamente   limitadas   às   sanções   especificadas   em   tais   documentos.   O   fato   de   o  
funcionário   ter   levado   para   casa   o   computador   do   escritório   sem   autorização  
provoca  o  mesmo  tipo  de  sanção  se  o  computador  for  usado  para  pedir  contribuições  

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para  um  orfanato  ou  se  tiver  sido  usado  para  baixar  pornografia  da  Internet.  Se  for  
exigido   que   os   funcionários   usem   gravatas,   o   funcionário   que   usar   uma   gravata   de  
caubói   ou   uma   gravata   de   cor   laranja   não   poderá   ser   punido   ou   forçado   a   mudar   a  
não   ser   que   um   adendo   às   regras   especifique   que   tipos   de   gravata   são   aceitáveis.  
Regras   gerais,   tais   como   vestimenta   profissional,   respeito   ao   cliente,   ou   tratamento  
igualitário,   no   início,   irão   gerar   confusão   até   que,   em   seguida,   regras   adicionais   e  
longas   listas   de   itens   específicos   sejam   incorporadas,   após   disputas   e  
questionamentos  através  do  sistema.  
 
Separação  entre  Indivíduo  e  Escritório:  Inclusão  Parcial  
 
O   último   atributo   da   burocracia   que   mencionaremos   aqui   foi   chamado   por   Weber   de  
"separação   entre   indivíduo   e   escritório".   A   separação   entre   indivíduo   e   escritório  
significa   que   os   interesses   e   as   preferências   pessoais   dos   funcionários   não  
influenciam  as  ações  oficiais.  A  um  nível  muito  básico,  a  separação  entre  indivíduo  e  
escritório  significa  que  eu  não  coloco  o  dinheiro  da  empresa  na  minha  conta  pessoal  
e   nem   contrato   alguém   por   ele   ser   um   amigo   ou   parente.   A   um   nível   menos   óbvio,  
significa  que  a  organização  não  se  importa  comigo,  exceto  até  o  ponto  em  que  meus  
atributos   e   habilidades   preenchem   uma   necessidade   formalmente   especificada   na  
divisão  de  trabalho.  Assim,  nem  os  atributos  que  podem  beneficiar  a  organização,  tais  
como   iniciativa   pessoal   ou   boas   maneiras   à   mesa,   nem   aqueles   que   possam   ser  
negativos,   como   insensibilidade   interpessoal,   importam,   a   não   ser   que   sejam  
especificados   em   termos   mensuráveis   nas   descrições   formais   do   cargo.   Como   esse  
conceito  vai  além  do  conceito  mais  antigo  de  separação  entre  indivíduo  e  escritório,  
adoto   aqui   o   termo   proposto   por   Allport   (...),   "inclusão   parcial".   A   inclusão   parcial,  
como   o   termo   sugere,   significa   que   as   burocracias   usam   apenas   parte   dos   indivíduos  
que  elas  contratam  e  que  os  regulam  por  meio  da  autoridade  racional  legal.  De  certa  
maneira,   a   inclusão   parcial   libera   os   funcionários   para   terem   opiniões   e   seguirem  
estilos  pessoais  de  que  seus  superiores  podem,  pessoalmente,  não  gostar.  A  proibição  
da  discriminação  por  etnia  ou  orientação  sexual  é  uma  expressão  da  inclusão  parcial.  
Por   outro   lado,   a   inclusão   parcial   impede   que   as   burocracias   explorem   (utilizem)  
qualidades   dos   funcionários   que   são   difíceis   de   medir   ou   que   não   se   encaixem   nas  
descrições  do  cargo  atual,  na  medida  em  que  não  há  mecanismos  para  reconhecer  e  
usufruir  de  tais  qualidades.  
 
Os  Sistemas  de  Autoridade  são  Sobredeterminados  
 
O   leitor   provavelmente   já   percebeu   que   as   dimensões   da   burocracia   se   apoiam  
mutuamente  e  que  a  eliminação  ou  diluição  de  qualquer  uma  das  dimensões  dificulta  
o   funcionamento   das   outras.   Isso   é   verdadeiro   para   as   dimensões   organizacionais  
dos   outros   tipos   de   autoridade   definidos   por   Weber   e   representa   um   importante  
princípio  com  amplas  implicações  sobre  a  prática  da  liderança  e  da  gestão.  Uma  das  
conexões   mais   óbvias   é   a   relação   entre   seleção   e   promoção   por   competência   e   as  
regras   e   os   regulamentos   escritos.   Se   não   houver   normas   e   regras   que   definam   o  
desempenho   adequado,   a   organização   não   terá   padrões   pelos   quais   selecionar   e  
promover   baseado   na   competência.   Aqui   também   vemos   a   conexão   com   a   inclusão  
parcial.   Se   não   houvesse   padrões   de   desempenho   escritos,   haveria   uma   forte  
tendência   para   se   usar   atributos   individuais   na   seleção   e   promoção   que   seriam  
relacionados  com  o  desempenho  no  cargo.  

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Há   outras   conexões   óbvias.   Uma   descrição   formal   da   função   é   necessária   para  
estabelecer   a   divisão   do   trabalho   de   modo   que   não   cause   duplicação   ou   confusão,  
assim   como   para   definir   as   responsabilidades   e   a   amplitude   da   autonomia   dos  
superiores   que   formam   os   diferentes   níveis   hierárquicos.   Resumindo,   se   não  
houvesse  padrões  escritos,  a  burocracia  entraria  em  colapso.  
 
Weber   acreditava   que   a   autoridade   racional   legal   e   a   burocracia   que   ela   trazia   não  
tinham   competidores   devido   à   sua   capacidade   de   controlar   grandes   números   de  
pessoas  e  focar  seus  esforços  coletivos.  Sua  crença  nessa  superioridade  era  tão  forte    
que   ele   temia   o   aparecimento   de   um   mundo   burocratizado   onde   não   houvesse  
nenhuma   individualidade   e   criatividade.   No   mundo   globalizado   cada   vez   mais  
regulado   não   é   difícil   imaginar   que   o   pesadelo   de   Weber   venha   a   se   tornar   uma  
realidade,   e   muito   sociólogos   organizacionais   acreditam   que   a   autoridade   racional  
legal   é   a   única   fonte   viável   de   autoridade   para   organizações   grandes   e   complexas.  
Seja   essa   posição   mais   extrema,   a   correta   ou   não,   há   pouca   dúvida   de   que   a  
autoridade  racional  legal  e  a  burocracia  que  a  acompanha  é  uma  força  poderosa  em  
nossa  sociedade.  
 
A  Burocracia  Racional  Legal  e  a  Liderança  
 
A  essa  altura  o  leitor  já,  sem  dúvida,  se  perguntou:  "o  que  é  que  isso  tudo  tem  a  ver  
com   liderança?"   Alguns   responderiam:   "Nada   mesmo".   É   verdade   que   uma  
observação  comum  é  a  de  que  a  burocracia  sufoca  a  verdadeira  liderança  ou  de  que  a  
liderança   não   tolera   a   burocracia.   Na   verdade,   o   próprio   Weber   poderia   concordar  
pelo   menos   parcialmente   com   tal   afirmativa,   como   veremos   a   seguir.   Entretanto,   o  
que  eu  acredito  é  que  há  aqueles  que  conseguiram  atingir  resultados  marcantes  por  
meio  da  habilidade  de  liderar  de  uma  maneira  que  seja  largamente  consistente  com  a  
prática   da   autoridade   racional   legal,   dentro   de   uma   burocracia.   Um   dos   mais  
importantes   desses   é   Abraham   Lincoln,   que   é   sempre   considerado   um   dos   três  
melhores   presidentes   que   os   EUA   jamais   tiveram.   (Uma   análise   detalhada   da  
liderança   exercida   por   Lincoln   sobre   a   burocracia   patrimonial   dos   EUA   durante   a  
guerra   civil   pode   ser   encontrada   em   um   livro   monumental:   A   Team   of   Rivals).   A  
seguir  delinearei  algumas  das  táticas  fundamentais  da  liderança  consistentes  com  um  
ambiente   burocrático   (e,   não   por   coincidência,   descrevem   muito   bem   o   estilo   de  
liderança  de  Lincoln).  
 
1.   O   líder   racional   legal   maximiza   a   amplitude   da   função   para   que   essa   se  
encaixe   na   agenda.   Geralmente,   as   burocracias   tomam   muito   cuidado   para  
definir  precisamente  as  responsabilidades  e  a  autoridade  de  cada  função  e  de  
cada   nível   hierárquico.   Entretanto,   devido   às   inerentes   limitações   de   regras  
escritas   e   de   mecanismos   administrativos   formais,   na   verdade   há   uma   boa  
amplitude   quanto   à   discrição,   mesmo   quando   se   trata   de   funções   rotineiras.   A  
polícia  pode  mandar  um  motorista  parar  por  muitas  razões,  desde  dirigir  um  
quilômetro  acima  do  limite  de  velocidade  até  "dirigir  em  ziguezague",  e  pode  
escolher   multar   o   motorista   por   uma   infração,   uma   variedade   de   infrações,  
apenas   advertir,   ou   não   fazer   nada.   Mesmo   os   gerentes   intermediários   em  
uma  burocracia  estatal  têm  mais  discrição  que  os  policiais  nos  EUA,  mas  eles  
tendem  a  não  usá-­‐la  tão  completa  ou  criativamente.  O  líder  burocrático  eficaz  

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 sabe  claramente  o  que  o  poder  formal  permite,  além  do  que  ele  consegue  fazer  
sem   chamar   para   si   sanções   formais,   e   assim   emprega   criativamente   todo   o  
peso  de  sua  função  na  busca  de  uma  agenda  que  considere  importante.  (Não  é  
preciso   dizer   que   líderes   burocráticos   eficazes   selecionam   uma   agenda   que  
consideram   genuinamente   importante).   Ao   mesmo   tempo,   ele   pode  
negligenciar,   por   bem   ou   mal,   responsabilidades   a   mais   da   função,   que  
considere  periférica  ou  contra  a  sua  agenda.  
 
2.   O   líder   racional   legal   facilita   negociações   entre   partes   diversas.   A  
especialização   e   a   hierarquia   das   burocracias   causam   diferenças   nas  
perspectivas   e   nos   interesses,   o   que   resulta   em   [todo   tipo   de]   barreiras  
internas.   Se   juntarmos   isso   à   discrição   mencionada   no   item   1,   poderá   ser  
difícil  implementar  mudança  ou  até  mesmo  completar  transações  comuns.  O  
líder   burocrático   eficaz   aprende   a   ser   um   intermediário   entre  especializações,  
departamentos,   níveis   hierárquicos   e   facções.   Essa   habilidade   de   agir   como  
facilitador  é  usada  para  levar  adiante  a  agenda  que  mencionamos  no  item  1,  
assim   como   para   ajudar   a   conseguir   que   coisas   sejam   feitas   que,   de   outra  
forma,  não  aconteceriam  ou  aconteceriam  vagarosamente  e  de  modo  ineficaz.  
 
O   líder   racional   legal   compreende   as   regras   e   como   elas   são   aplicadas.   Líderes  
burocráticos   eficazes   compreendem   que,   embora   a   maioria   dos   seres   humanos  
responda  muito  melhor  aos  estímulos  verbais  do  que  aos  escritos,  no  final  das  contas  
a   burocracia   perde   todas   as   coisas   que   não   forem   escritas.   Dessa   forma,   o   controle  
sobre  o  texto  e  a  interpretação  de  documentos  formais  pode  ter  importante  impacto  
no   funcionamento   das   organizações   e   no   bem-­‐estar   de   seus   membros.   Eles   são  
mestres   do   protocolo,   preparando   documentos   e   memorandos,   estruturando   e  
defendendo  linguajar  e  argumentos  que  atingirão  os  fins  desejados.  
 
O   líder   racional   legal   resolve   os   problemas   das   pessoas   trabalhando   as   coisas   no  
sistema.  Quando  alguém  na  auditoria  não  aceita  uma  despesa  baseada  na  regra  xii  do  
artigo   vii,   o   líder   burocrático   eficaz   produzirá   documentos   demonstrando   que,   sob  
certas  condições  descritas  no  memorando  viii  8-­‐8-­‐1989,  essa  regra  pode  ser  colocada  
de   lado.   Quando   o   departamento   de   pagamentos   explicar   que   o   pagamento  
antecipado   em   dinheiro   não   pode   ser   feito   para   quantias   acima   de   US$500,   o   líder  
burocrático   eficaz   descobrirá   uma   pessoa   que   viaja   frequentemente   e   que   poderá  
então   receber   dinheiro   adiantado   em   relação   a   uma   viagem   que   será   feita   e   aí  
emprestar   ao   funcionário,   que   precisa   pagar   em   dinheiro   uma   licença   de   US$1.000  
num   país   estrangeiro.   Essa   capacidade   e   disposição   tornam   o   líder   conhecido,  
procurado  e  conhecedor  das  atividades  e  preocupações  que  permeiam  a  organização.  
Também   cria   obrigações   recíprocas   que   o   líder   usa   em   busca   de   avançar   a   sua  
agenda.  
 
O  líder  racional  legal  é  cortês,  imperturbável,  inescrutável  e  justo.  O  líder  burocrático  
eficaz  depende  muito  da  natureza  formal  das  burocracias  e  da  inclusão  parcial  para  
manter   uma   reputação   por   imparcialidade   e   evitar   se   comprometer   com   pessoas   e  
causas   que   não   levem   adiante   a   sua   agenda.   Embora   se   concentre   na   busca   de   sua  
agenda,  ele  não  manipula  os  critérios  burocráticos  em  seu  benefício  pessoal.  
 
Assim,  vemos  que  há  um  estilo  de  liderança  dentro  das  burocracias  que  vai  acima  e  

101
além   das   intervenções   simples   e   lineares   do   "gerente"   para   se   exercer   o   papel   de  
"liderança",   para   fazer   com   que   um   sistema   administrativo   eficiente,   embora   talvez  
não  natural,  se  torne  mais  suportável  e  mais  funcional.  
 
 As  Autoridades  Não  Racionais  de  Weber  
 
 Se   a   burocracia   é,   provavelmente,   a   forma   dominante   nas   grandes   organizações,  
ainda   assim   ela   não   aboliu   todas   as   outras   formas   de   autoridade,   mesmo   na   era  
moderna.    
 
O   segundo   tipo   de   autoridade   de   Weber   é   a   "autoridade   tradicional".   Enquanto   a  
autoridade   racional   legal   se   baseia   na   lei   e   se   apoia   na   racionalidade,   a   autoridade  
tradicional   justifica-­‐se   pelo   mero   fato   de   que   a   prática   advém   do   passado.   Quanto  
mais   tempo   uma   dada   prática   ou   instituição   social   tiver   existido,   maior   sua  
legitimidade.  Nos  termos  de  Weber,  a  autoridade  tradicional  baseia-­‐se  na  "santidade  
da   ordem   e   nos   consequentes   poderes   de   controle   que   lhe   foram   dados   a   partir   do  
passado"  (Weber,  1947:334).  Para  aqueles  acostumados  com  a  tendência  moderna  e  
pós-­‐moderna   de   que   questionar   e   desafiar   qualquer   coisa   que   não   tenha   uma  
explicação  racional  explícita  e  clara,  obedecer  a  um  costume  simplesmente  porque  foi  
seguido   no   passado   pode   parecer   insano.   Entretanto,   há   boas   razões   para   se  
respeitar  um  costume  aceito.  
 
Duas  das  principais  razões  são  relacionadas  entre  si.  Primeiramente,  como  a  grande  
maioria   das   tentativas   de   inovação   fracassa,   é   mais   eficiente   continuar   as   práticas   do  
passado   porque,   se   elas   ainda   estão   sendo   usadas,   provavelmente   é   porque   foram  
selecionadas   dentre   muitas   alternativas,   pois   funcionarão   enquanto   que   as  
alternativas  ou  não  funcionaram  ou  não  funcionaram  tão  bem.  Em  segundo  lugar,  um  
fenômeno   ou   prática   frequentemente   pode   ser   apoiado   por   mais   de   uma   afirmação  
racional,  das  quais  uma  ou  nenhuma  esteja  correta.  A  não  ser  que  uma  pessoa  tenha  
certeza   absoluta   da   explicação   causal   de   um   fenômeno   (algo   que   nem   sempre   é   o  
caso   mesmo   para   um   fenômeno   simples),   é   melhor   não   mudar   uma   prática   que  
parece   estar   funcionando.   Podemos   ilustrar   essa   ideia   pensando   na   prática   da   caça  
aos   cogumelos.   Existem   milhares   de   fungos   que   crescem   nas   florestas   do   mundo.  
Alguns   são   deliciosos   e   nutritivos   e   outros   são   deliciosos   e   mortíferos.   Um   perito  
pode  (ou  não)  conseguir  diferenciar  as  espécies  comestíveis  e  venenosas,  desde  que  
tenha  uma  noção  racional  da  relação  entre  a  morfologia  visível  e  a  cor  dos  cogumelos  
e  a  bioquímica.  Aqueles  que  não  tiverem  tanta  certeza  de  suas  habilidades  racionais  
deverão   se   familiarizar   com   os   costumes   locais   para   identificar   as   espécies  
comestíveis  na  base  do  fato  de  que  as  pessoas  daquela  região  já  consomem  fungos  de  
certa  aparência  e  de  certos  locais  por  gerações  sem  nenhum  efeito  maléfico  evidente.  
Um  recurso  puro  à  racionalidade  pode  ser  perigoso  e  ineficiente  quando  lidamos  com  
fenômenos  cuja  natureza  não  se  compreenda  totalmente.  
 
A  autoridade  tradicional,  que  é  exatamente  o  contrário  da  autoridade  legal  racional,  
não   é   facilmente   transportável   e   nem   pode   ser   escrita   ou   sujeita   a   uma   abstração  
formal.   Ela   precisa   ser   aprendida   vagarosamente   dentro   de   um   contexto   local.   Por  
exemplo,  o  conceito  de  "roubo"  é  desenvolvido  e  explicitado  em  vários  estatutos  de  
códigos   que   podem   identificar   os   comportamentos   específicos   que   constituem   o  
roubo  e  que  são  apoiados  e  interpretados  por  teorias  jurídicas  abstratas.  O  conceito  

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de  "cortesia",  por  outro  lado,  depende  quase  totalmente  da  tradição.  Não  há  categoria  
legal  de  "lei  da  cortesia"  como  há  de  "lei  da  propriedade"  ou  "lei  criminal"  ou  "lei  dos  
contratos".   Em   uma   dada   situação,   as   pessoas   que   seguem   o   tradicional   sabem   que  
alguém   já   foi   descortês,   mas   os   comportamentos   específicos   (ou   a   ausência   deles)  
que  constituem  a  cortesia  ou  a  falta  de  cortesia  não  são  facilmente  redutíveis  a  regras  
ou  normas  lógicas.  
 
A  Autoridade  Tradicional  e  a  Forma  Organizacional  
 
Assim   como   a   autoridade   racional   legal   é   expressa   em   uma   forma   organizacional  
previsível   e   consistente,   a   autoridade   tradicional   gravita   em   direção   a   arranjos  
administrativos   reconhecíveis   e   estáveis.   Essas   podem   variar   mais   do   que   a  
burocracia   já   que,   de   acordo   com   Weber,   existe   uma   quantidade   diferente   de  
subtipos   de   autoridade   tradicional.   Porém,   para   nossos   propósitos,   a   mais  
importante   delas   é   a   gerontocracia,   ou   como   Ouchi   a   chama,   o   clã,   que,   na   maioria   de  
seus   atributos,   é   a   imagem   inversa   da   burocracia.   Nos   ambientes   de   negócio  
modernos,   as   organizações   que   se   assemelham   a   clãs   têm   sido   observadas   mais  
frequentemente   no   Japão,   onde   a   transição   de   uma   sociedade   feudal   tradicional   para  
uma   economia   industrial   aconteceu   muito   rapidamente   por   decreto   do   governo  
(ordem),  deixando  intactos  muitos  dos  costumes  e  das  instituições  tradicionais.  
 
Generalização  e  Rotatividade  ao  Invés  de  Especialização  
 
O   exercício   da   autoridade   tradicional   raramente   especifica   os   papéis   dos  
trabalhadores   com   o   grau   de   precisão   e   inflexibilidade   da   burocracia.   Ao   invés   disso,  
a   autoridade   tradicional   identifica   amplas   categorias   sociais   baseadas   no   sexo,   idade,  
relação   familiar,   tribo   ou   casta   e,   dentro   de   tais   categorias,   permite   o  
desenvolvimento   de   certa   quantia   de   identidade   pessoal   que,   apesar   de   tudo,   é  
limitada   e   moldada   por   normas   tradicionais.   Além   dessa   identidade   pessoal,   os  
membros   de   uma   classe,   categoria   ou   papel   são   mais   ou   menos   intercambiáveis   e  
qualquer   divisão   do   trabalho   é   ampla   e   fluida.   Assim,   o   mestre-­‐de-­‐obras   ou   o  
cozinheiro-­‐chefe   são   responsáveis   por   um   produto   ou   serviço   completo,   e  
determinadas  tarefas  são  feitas  por  seus  subordinados  de  acordo  com  a  maturidade  
ou  capacidade  de  cada  um,  comparados  com  as  necessidades  do  trabalho  a  ser  feito.  
À   medida   que   os   aprendizes   aprendem   e   amadurecem,   o   mestre   aumenta   a  
amplitude   das   responsabilidades   dos   subordinados   até   que   eles   consigam   fazer   a  
maioria  das  tarefas  sem  a  presença  do  mestre  e,  então,  ao  final,  passam  a  fazer  seus  
próprios  projetos.  
 
 A   ampla   orientação   e   a   lógica   emergente   e   de   longo   termo   do   clã   são,   obviamente,  
bem   diferentes   da   burocracia   que   busca   empregar   especialistas   bem   treinados   e  
certificados   para   desempenhar   responsabilidades   técnicas   complexas   ou   dividir  
tarefas  em  partes  pequenas  para  que  até  mesmo  os  funcionários  relativamente  não  
capacitados  possam  aprender  suas  tarefas  rapidamente  e  executá-­‐las  com  facilidade  
e   velocidade   relativas,   desde   que   suas   responsabilidades   não   se   modifiquem.   Outra  
diferença  está  no  sentido  que  se  espera  de  que  os  membros  de  um  clã  permaneçam  
na   organização   por   um   longo   tempo   e   se   engajem   em   uma   variedade   de   tarefas   à  
medida   que   as   necessidades   surjam,   enquanto   a   burocracia   exige   desempenho  
apenas   dentro   da   especialidade   definida   na   descrição   da   função   e   procura   ajustar  

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pessoas   às   responsabilidades   buscando   no   mercado   de   trabalho   externo   e  
promovendo   apenas   os   funcionários   de   qualidade   superior   para   a   amplitude   de  
responsabilidade   requerida   à   medida   que   a   pessoa   galga   os   degraus   da   hierarquia.  
Colocado   de   forma   diferente,   os   clãs   desenvolvem   os   funcionários   contratando-­‐os  
enquanto   são   jovens   e   sujeitando-­‐os   a   uma   experiência   ampla,   enquanto   as  
burocracias   tentam   comprar   funcionários   já   prontos   no   mercado   de   trabalho  
externo.  
 
Consenso  ao  Invés  de  Hierarquia  
 
Ao   invés   de   degraus   de   hierarquia   com   autoridade   e   responsabilidade  
cuidadosamente   definidos   para   cada   função   em   cada   nível,   o   clã   depende   de   um  
processo   muito   mais   orgânico   de   tomada   de   decisão   e   atividade   coordenada.   Na  
burocracia,  uma  vez  que  o  funcionário  seja  treinado  e  informado  das  práticas  e  dos  
padrões   de   desempenho   aceitos,   espera-­‐se   que   ele   desempenhe   suas  
responsabilidades   com   um   mínimo   de   consultas,   a   não   ser   que   algo   excepcional  
aconteça   que   não   esteja   coberto   por   seu   treinamento   ou   previsto   nas   regras  
organizacionais.  O  membro  de  um  clã  recebe  pouca  orientação  formal  sobre  a  forma  
de  padrões  de  escritos  ou  claras  descrições  de  função  sobre  seu  papel.  Tal  orientação  
provém  de  um  contato  mais  ou  menos  constante  com  seus  pares  ou  com  seus  colegas  
mais  antigos  que  já  têm  experiência  com  a  maioria  das  situações  que  ele  enfrentará.  
Como   parte   de   sua   rotina,   ele   consultará   tais   pares   sobre   como   trabalhar   e   como  
coordenar   seus   esforços   com   os   outros.   Devido   às   amplas   responsabilidades   gerais  
do   trabalho   e   à   rotatividade,   ele   observará   as   respostas   de   seus   pares   e   superiores  
em   relação   a   uma   variedade   de   situações.   À   medida   que   ganhar   mais   experiência   e  
amadurecer,   ele   passará   menos   tempo   pedindo   conselhos   e,   vagarosamente,  
começará  a  dar  conselhos  à  medida  que  adquirir  a  sabedoria  coletiva  do  grupo.  
 
Se   um   problema   importante   surgir,   ou   se   uma   decisão   importante   que   envolva   a  
organização  como  um  todo  precisar  ser  tomada,  é  posto  em  marcha  um  processo  de  
certa   forma   ritualístico   de   se   reunir   todo   o   corpo   ou   o   conselho   dos   mais   antigos   e  
superiores   para   que   uma   deliberação   formal   aconteça.   Tal   deliberação   formal   pode  
submeter  suas  recomendações  à  aprovação  de  um  chefe  ou  de  um  colegiado,  mas  o  
trabalho   verdadeiro   do   conselho   invariavelmente   implica   escutar   as   percepções   e  
opiniões  de  uma  ampla  seção  do  clã  para  então  chegar  a  um  consenso.  
 
Tradição,  Socialização  e  Pressão  dos  Pares  
 
Na  burocracia  os  funcionários  sabem  o  que  fazer,  pois  suas  responsabilidades  estão  
registradas   por   escrito   em   descrições   de   função,   incluindo   padrões   de   desempenho  
que  localizam  o  indivíduo  dentro  da  divisão  do  trabalho  da  organização.  Eles  também  
podem  ter  recebido  treinamento  especializado  antes  de  iniciar  seu  trabalho  na  firma,  
e   podem   ter   sido   inseridos   na   divisão   do   trabalho   de   acordo   com   critérios  
educacionais   formais.   A   certeza   de   que   o   funcionário   está   cumprindo   com   suas  
responsabilidades  formais  provém  de  seu  superior,  que  avalia  o  trabalho  baseado  em  
critérios   escritos   e   administra   a   recompensa   ou   punição   pelo   cumprimento   de   tais  
critérios.  Uma  destas  recompensas  é  a  possibilidade  de  avanço  dentro  da  hierarquia  
organizacional.  
 

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No  clã,  o  conhecimento  do  dever  da  pessoa,  a  supervisão  e  as  sanções  são  feitas  de  
maneira   bem   diferente.   Devido   à   ausência   de   regras   e   regulamentos   escritos,   os  
funcionários  buscam  seus  pares  para  receber  orientação  verbal  baseada  na  tradição.  
Como  a  tradição  é  retirada  da  experiência  passada,  presume-­‐se  que  aqueles  que  são  
mais  antigos  na  firma  conhecem  melhor  os  comportamentos  apropriados  e  recebem  
a   deferência   dos   mais   novos.   Diferentemente   das   posições   da   hierarquia,   que   são  
determinadas   formalmente   pela   burocracia   de   acordo   com   critérios   racionais,   a  
distribuição  da  antiguidade  dentro  do  clã  é  uma  função  da  demografia  organizacional  
e   não   pode   ser   precisamente   (determinada)   gerenciada   da   mesma   forma   que   o  
número   de   superiores   por   subordinados   e   o   número   de   camadas   na   hierarquia.  
Assim,   o   status   ou   o   respeito   atribuídos   devido   ao   tempo   de   casa   é   distribuído   de  
uma   maneira   geral,   e   cada   membro   do   clã   possui   um   senso   de   antiguidade   e  
dignidade   comparativos.   E   como   a   tradição   não   é   destilada   e   bem   codificada   em  
regras  não  ambíguas,  é  necessária  uma  exposição  repetida  à  ação  das  tradições  antes  
que  o  comportamento  apropriado  seja  conhecido  e  dominado,  e  o  aprendizado  mais  
importante  ocorre  através  do  contato  próximo  e  do  observar  os  pares.  O  processo  de  
aprender  o  comportamento  apropriado  através  de  contrato  contínuo  com  os  pares  e  
com   os   mais   antigos   na   casa   chama-­‐se   socialização,   e   uma   socialização   completa   e  
eficaz   demanda   tempo   e   interação   frequentes   entre   um   número   substancial   de  
funcionários.   Essa   frequente   interação   fornece   tanto   a   liga   emocional   quanto   a  
oportunidade  de  monitorar  e  corrigir  comportamentos  desviantes  através  da  pressão  
dos  pares,  que  substitui  o  gerenciamento  formal  pelo  superior  imediato  que  acontece  
na  burocracia.  
 
Inclusão  Total  ao  Invés  de  Inclusão  Parcial,  Ser  versus  Fazer  
 
Enquanto   a   burocracia   traça   limites   claros   entre   a   vida   pessoal   e   a   vida  
organizacional,  necessitando  apenas  do  estrito  cumprimento  das  desmandas  de  uma  
função  especializada,  o  clã  exige  lealdade  e  olha  o  indivíduo  de  maneira  muito  mais  
ampla.  Por  outro  lado,  oferece  emprego  seguro  de  longa  duração,  identidade  social,  
relacionamento  próximo  no  trabalho  e  atividades  mais  variadas.  
 
Nas   burocracias,   a   seleção   e   a   promoção   por   competência   e   a   separação   entre  
indivíduo  e  trabalho  resulta  numa  ênfase  maior  no  fazer  as  coisas  e  em  provar  que  
elas  foram  feitas.  As  pessoas  são  selecionadas  após  uma  avaliação  cuidadosa  do  que  
são   capazes   de   fazer   numa   dada   função   e   a   promoção,   supostamente,   apenas  
acontece   após   provas   (documentadas)   serem   fornecidas   demonstrando   o   que   o  
funcionário   conseguiu   fazer.   Quem   é   o   funcionário   -­‐   gostos,   preferências,   atributos  
pessoais   e   trajetória   anterior   interessam   muito   pouco.   Em   contraste,   a   autoridade  
tradicional   foca   menos   no   fazer   que   no   ser.   Embora   o   que   a   pessoa   faz   e   o   que   a  
pessoa   é   seja   menos   separável   em   um   ambiente   de   clã   que   requer   um   trabalho   em  
grupo   mais   intenso   e   interação   social   mais   frequente,   a   ênfase   tende   a   recair   mais   no  
ser.  As  organizações  do  tipo  clã  são  conhecidas  por  usar  critérios  ascritivos  (inatos  ao  
indivíduo)   ao   contratar   e   promover.   As   firmas   japonesas   tendem   a   empregar  
funcionários   das   mesmas   regiões   e   universidades,   trazer   novos   funcionários   em  
grupos,  e  promovê-­‐los  por  tempo  de  casa.  Aumentos  de  salário  e  de  responsabilidade  
tendem  a  ser  automáticos  para  todos  dentro  de  um  mesmo  grupo.  Historicamente,  as  
mulheres   são   vistas   apenas   como   trabalho   temporário   que   deve   casar   e   deixar   a  
firma,  e  os  estrangeiros  não  são  considerados  membros  genuínos  da  organização.  As  

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associações  profissionais  e  os  sindicatos  também  tendem  a  contratar  e  promover  por  
idade,  distinguindo  as  pessoas  mais  pelo  tempo  de  casa  que  pelos  atributos  pessoais  
e   a   capacidade.   Assim,   entre   categorias   há   uma   considerável   desigualdade   e   mudar  
de   uma   categoria   para   outra   quase   nunca   é   possível,   embora   dentro   das   categorias  
haja  bastante  igualdade.  
 
Assim   como   os   componentes   da   burocracia   racional   se   reforçam   mutuamente,   os  
atributos  das  organizações  baseadas  na  autoridade  tradicional  também  se  reforçam,  
já   que,   se   um   elemento   for   enfraquecido,   os   outros   também   o   serão.   Essa   mesma  
interdependência  também  predispõe  as  organizações  a  favorecer  apenas  um  tipo  de  
autoridade   em   suas   estruturas   e   torna   difícil   a   coexistência   de   mais   de   um   tipo   de  
autoridade  numa  organização.  Qualquer  par  de  elementos  do  clã  pode  ser  usado  para  
ilustrar   essa   ideia,   mas   a   relação   entre   o   consenso   e   os   outros   elementos   é  
particularmente  sugestiva.  
 
A   rotatividade   das   responsabilidades   e   a   tendência   em   direção   à   generalização  
tornam  a  criação  de  consenso  mais  fácil  no  clã,  pois  impedem  o  desenvolvimento  de  
barreiras   internas   à   comunicação,   rivalidades   interdepartamentais   ou  
interfuncionais,   ciúmes   e   políticas,   que   são   o   resultado   da   minuciosa   divisão   do  
trabalho   na   burocracia.   Vocabulários   departamentais   esotéricos   ou   exclusivos   não  
são   desenvolvidos,   assim   como   não   se   desenvolvem   interesses   pessoais   associados  
com   uma   dada   disciplina,   função   ou   localização   geográfica.   A   migração   interna   que  
resulta  da  frequente  rotatividade  das  responsabilidades  também  facilita  o  consenso,  
já  que  unidades  diversas  normalmente  contêm  pelo  menos  algumas  poucas  pessoas  
que  já  trabalharam  juntas  em  algum  ponto  de  suas  carreiras.  Esses  relacionamentos  
interiores   facilitam   a   comunicação   e   a   concordância.   A   preferência   pelos   critérios  
ascritivos  (ser)  ao  invés  da  competência  (fazer)  para  a  distribuição  de  recompensas  e  
promoções   facilita   a   construção   do   consenso,   já   que   as   decisões   normalmente   não  
favorecerão  a  sorte  de  certos  indivíduos  ou  unidades  de  trabalho.  
 
O   consenso,   por   sua   vez,   apoia   outros   atributos   da   organização   do   tipo   clã.   As  
intensas   deliberações   que   são   necessárias   para   o   processo   de   construção   do  
consenso  sem  dúvida  ajudam  a  comunicar,  consolidar,  ajustar  e  interpretar  tradições  
e   socializar   os   membros.   Tal   processo   facilita   a   rotatividade   e   a   generalização   ao  
juntar   pessoas   de   todas   as   partes   da   organização   para   compartilhar   informações   e  
deliberar.   Ele   justifica   e   fortalece   a   pressão   dos   pares   contra   desvios,   pois   todos  
conseguem  ser  ouvidos  antes  de  a  decisão  ser  tomada,  e  porque  todos  concordam  em  
apoiar  a  decisão  antes  da  organização  continuar  seu  caminho.  Ele  diminui  a  distinção  
entre   identidade   individual   e   coletiva,   aumentando   a   inclusão   dos   membros   da  
organização.  
 
O  Líder  Tradicional  Eficaz  
 
Se  parece  que  a  burocracia  sufoca  a  liderança,  a  organização  do  tipo  clã  parece  quase  
dispensá-­‐la,  ou  pelo  menos  se  recusar  a  concentrar  o  papel  de  líder  em  uma  pessoa.  
Ainda   assim,   eu   comentaria   que   existem   indivíduos   em   clãs   que   são   especialmente  
eficazes  na  reafirmação  de  suas  identidades  e  até  mesmo  conseguem  levá-­‐las  adiante  
sem   violar   de   maneira   explícita   o   paradigma   tradicional   dentro   do   qual   funcionam.  
Não  é  surpresa  que  a  tática  deles  seja  bem  diferente  daquelas  dos  líderes  que  operam  

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dentro  da  rigidez  burocrática.  
 
1.   O   Líder   Tradicional   eficaz   é   um   contador   de   histórias.   Devido   à  
ausência  da  memória  escrita  da  burocracia,  o  clã  depende  da  tradição  
oral  para  guiar  seu  comportamento.  Além  das  rimas  e  dos  rituais,  que  
são   extensamente   usados   para   guardar   e   transmitir   a   informação   em  
sociedades  tradicionais  (pré-­‐letradas),  um  amplo  e  variado  inventário  
de  histórias  que  expressam  princípios  e  valores  importantes  é  um  dos  
mais   importantes   bens   culturais   da   organização   que   se   baseia   na  
tradição.  Isso  significa  que  os  líderes  tradicionais  eficazes  precisam  ser  
mestres   dos   contos.   Quando   um   grupo   está   tentando   chegar   a   uma  
decisão   de   consenso   que   seja   consistente   com   as   tradições   da  
organização,   uma   história   sobre   como   um   dos   fundadores   lidou   com  
uma   decisão   semelhante   pode   frequentemente   fechar   o   negócio.  
Quando   o   recém-­‐chegado   estiver   tendo   problemas   para   compreender  
como  se  comportar  dentro  da  organização  tipo  clã  sem  manuais  e  sem  
orientação   para   novos   funcionários,   as   histórias   contadas   por   um  
mentor  com  mais  tempo  de  casa  possuem  valor  didático  e  de  memória,  
além   de   serem   reconfortantes.   O   líder   que   tiver   amplo   comando   das  
histórias   organizacionais   comandará   um   recurso   que   é   importante  
para   a   perpetuação   da   organização   tradicional   e   para   o   bem-­‐estar   de  
seus   membros.   Esse   líder   que   tiver   tanto   um   amplo   comando   das  
histórias   e   a   capacidade   de,   criativamente,   aplicar   tais   histórias   às  
questões   e   aos   desafios   do   momento,   possui   uma   capacidade  
desproporcional  de  influenciar  o  curso  da  organização  tradicional.  
 
 2.   O   Líder   Tradicional   Eficaz   compreende   os   rituais.   Na   ausência   de  
uma   memória   organizacional   escrita   e   de   superiores   que  
periodicamente   verifiquem   o   trabalho   dos   subordinados   usando  
critérios   formais   e   escritos,   partes   da   organização   ou   até   a   organização  
como  um  todo  pode  se  afastar  dos  valores  centrais  e  das  compreensões  
compartilhadas.   Uma   maneira   através   da   qual   as   sociedades  
tradicionais   combatem   tal   tendência   é   através   de   rituais   que   são  
normalmente   repetidos   a   intervalos   previsíveis.   Os   rituais   consistem  
de   conjuntos   de   atividades   simbólicas,   símbolos   e   papéis   que   celebram  
e   reafirmam   a   identidade   e   os   valores   coletivos.   Todas   as   sociedades  
possuem  rituais  de  um  tipo  ou  de  outro,  não  importando  se  elas  estão  
ou   não   conscientes   da   função   ritual   dos   eventos,   e   as   sociedades  
tradicionais   dedicam   consideráveis   recursos   às   comemorações   dos  
rituais.   Em   ambientes   tradicionais   que   não   estejam   impregnados   de  
um   fluxo   constante   das   imagens   e   dramas   calculados   que   são  
encontrados   nas   sociedades   modernas,   os   rituais   podem   estar   entre   os  
mais   memoráveis   eventos   nas   vidas   das   pessoas.   Mesmo   nos  
ambientes   modernos   eles   também   podem   ser   poderosos.   Embora  
todas   as   organizações   apresentem   rituais,   eles   são   muito   mais   centrais  
à   existência   e   à   manutenção   das   organizações   do   tipo   clã.   Os   líderes  
tradicionais   eficazes   intuitiva   ou   explicitamente   compreendem   a  
importância   dos   rituais   e   os   promovem   ativamente   enquanto,   ao  
mesmo  tempo,  os  moldam  aos  seus  propósitos.  

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3.   O   Líder   Tradicional   Eficaz   é   um   mentor.   As   burocracias   são  
projetadas   e   estabelecidas   explicitamente   para   selecionarem,  
reconhecerem   e   recompensarem,   se   não   cultivarem,   o   talento  
individual.   Além   da   seleção   muito   cuidadosa,   as   organizações   tipo   clã  
não  possuem  tais  mecanismos  específicos.  O  ambiente  intensivamente  
orientado   pelos   pares   trata   os   funcionários   coletivamente   por   grupos  
de   idade,   e   aqueles   grupos   de   idade   mais   avançada   tendem   a   não  
diferenciar   aqueles   de   grupos   de   idade   mais   baixa.   Acredito   que   os  
líderes  tradicionais  eficazes  de  certa  forma  contrabalançam  isto  ao  se  
tornarem   mentores   dos   recém-­‐chegados   mais   promissores,   enquanto  
seguem   a   carreira   deles   mais   de   perto   do   que   as   dos   outros  
(reconhecer   e   cultivar   o   talento   é   mais   importante   do   que   numa  
burocracia,   em   que   há   mecanismos   mais   explícitos   para   separar   as  
pessoas).  
 
4.  O  Líder  Tradicional  Eficaz  percebe  para  onde  a  organização  caminha.  
As   organizações   do   tipo   clã   não   mudam   da   mesma   maneira   que   os  
outros   tipos   de   organizações.   Elas   tendem   a   ter   uma   considerável  
inércia  cultural  com  a  qual  é  preciso  lidar  antes  que  qualquer  mudança  
significativa  possa  ocorrer,  e  elas  tendem  a  resistir  a  apelos  diretos  por  
mudanças  e  argumentos  lógicos  que  justifiquem  a  mudança.  É  raro  que  
elas   respondam   a   iniciativas   individuais   por   mudança,   não   importa   a  
condição   do   indivíduo   que   proponha   a   mudança.   Os   clãs   são  
especialmente  resistentes  em  adotar  mudanças  que  partam  de  fora  da  
organização.   Os   líderes   eficazes   das   organizações   tradicionais  
compreendem  tal  inércia,  mas  também  compreendem  as  correntes  de  
mudança   que   os   outros   não   percebem,   e   então   se   engajam   em  
comportamentos   sutis   para   provocar   as   mudanças   que   consideram  
importantes.  Eles  também  são  bons  em  adaptar  inovações  que  vêm  de  
fora  da  organização  de  maneira  que  sejam  consistentes  com  as  práticas  
internas.  O  líder  tradicional  eficaz  fica  mais  feliz  quando  consegue  que  
a  mudança  aconteça  tão  transparentemente  que  ele  nem  receba  crédito  
por   ela.   Assim,   o   líder   do   clã   sutilmente   guia   o   fluxo   de   informação  
dentro   da   organização   para   reforçar   sua   cultura,   enquanto   que,   ao  
mesmo   tempo,   cutuca   uma   organização   recalcitrante   na   direção   que  
ele  acredita  que  ela  deva  ir.  
 
Carisma:  A  Autoridade  Mais  Efêmera  
 
Da  mesma  forma  que  os  outros  dois  tipos  de  autoridade  sobre  as  quais  já  falamos,  a  
forma  organizacional  associada  com  as  organizações  carismáticas  parecem  surgir  da  
natureza   da   autoridade   carismática.   Weber   definiu   carisma   como   algo   "baseado   na  
devoção   à   específica   e   excepcional   santidade,   heroísmo   ou   caráter   exemplar   de   um  
indivíduo,   e   aos   padrões   normativos   ou   ordens   reveladas   ou   ordenadas   por   ele"  
(WEBER,   1947:329).   Note   aqui   que  a  autoridade  surge  sem  ambiguidades  a  partir  da  
única   pessoa   que   inspira   devoção   inquestionável   por   parte   de   seus   seguidores,   e  
quem,   sozinha,   é   a   responsável   pela   origem   de   quaisquer   "padrões   normativos   ou  
ordens".   Tal   dependência   nos   dons   de   uma   pessoa   deixa   pouco   ou   nenhum   espaço  

108
para   as   considerações   de   práticas   passadas   ou   tradições,   e   nem   para   argumento  
racional   formal   e   exegese   que   possa   limitar   ou   contradizer   os   "padrões   normativos  
ou  ordens  reveladas  ou  ordenadas"  pelo  líder  carismático.  
 
Se  o  carisma,  claramente,  não  é  tradicional  e  nem  racional,  também  não  é  muito  claro  
o  que  seja.  É  algo  de  alguma  forma  "excepcional"  ou  extraordinário  e  está  ligado  ao  
caráter   ou   aos   atributos   de   uma   pessoa,   embora   Weber   não   defina   formalmente   o  
que   constitui   tal   excepcionalidade   ou   quais   sejam   as   características   de   caráter   que  
seriam   carismáticas.   Ele   parece   indicar   que   o   carisma   pode   ser   expresso   em  
diferentes  esferas  de  atividades,  inclusive  a  artística,  a  religiosa,  a  militar,  e  também  a  
política.  Também  não  há  muito  consenso  na  literatura  subsequente  sobre  a  natureza  
do  carisma.  De  fato,  uma  crítica  recente  sobre  o  conceito  argumenta  que  o  carisma  é  
um   construto   que   tem   pouca   utilidade,   porque   já   se   tornou   um   lugar   comum   de  
qualquer   coisa   que   seja   relacionada   a   uma   pessoa   e   que   seja   digna   de   nota   ou  
diferente.    
 
Apesar   dessa   ambiguidade,   acredito   que   duas   características   gerais   identificam   as  
pessoas   que   são   reconhecidas   como   carismáticas,   e   que   tais   características  
influenciam   a   estrutura   e   o   funcionamento   das   unidades   sociais   criadas   (e   que   se  
formam)   em   torno   de   líderes   (figuras)   carismáticos.   São   elas   a   visão   (única)   e   a   força  
de   vontade.   O   carismático   propõe   uma   abordagem   única   e   diferente   para   uma  
questão   que   é   considerada   importante   por   seus   seguidores   e   defende   (busca)   essa  
visão   com   uma   tremenda   insistência   e   força   de   vontade.   Na   maioria   das   vezes,   a  
particularidade  da  visão  do  carismático  não  é  uma  função  dos  atributos  racionais  ou  
explícitos   de   sua   verdade,   mas   surge   a   partir   de   um   estilo,   de   uma   expressão   e   de  
uma   perspectiva   únicas   que   entram   em   sintonia,   mas   que   não   são   facilmente  
explicadas  ou  replicadas.  A  visão  do  líder  carismático  está  quase  sempre  interligada  
com  sua  identidade  e  experiência  pessoal,  e  é  raro,  se  é  que  acontece,  que  surja  de  um  
estudo  formal  ou  da  lógica.  M.  L.  King  e  Mahatma  Ghandi  pregaram  a  mensagem  da  
libertação   da   opressão   que   claramente   surgiu   de   suas   experiências   pessoais   com   a  
intolerância   e   a   discriminação.   Tanto   Norman   Schartzkopf   quanto   George   Patton  
acreditavam   que   eram   divinamente   predestinados   a   comandar   nas   guerras   que  
lutaram.   Henry   Ford   sentia,   desde   tenra   idade,   que   o   trabalho   de   sua   vida   era   o   de  
melhorar   as   condições   de   vida   das   pessoas   comuns,   fornecendo-­‐lhes   transporte   e  
implementos  agrícolas  motorizados  baratos  e  confiáveis.  
 
Na   maioria   das   vezes,   a   existência   de   tal   abordagem   ou   visão   se   traduz   em   sucesso  
notável   como   comunicador.   Jesus   de   Nazaré   era   um   comunicador   tão   irresistível   que  
houve   ocasião   em   que   seus   ouvintes   simplesmente   se   esqueceram   de   se   alimentar  
até  o  pôr-­‐do-­‐sol.  Da  mesma  forma,  multidões  esperavam  o  dia  inteiro  para  ouvir  um  
discurso   de   Adolf   Hitler,   e   os   filmes   de   seus   discursos   ainda   mesmerizam   mesmo  
aqueles   que   não   sabem   falar   o   alemão.   Do   fundador   da   religião   Mormon,   Joseph  
Smith,   dizia-­‐se   que   deixava   seus   ouvintes   chorando   em   dado   momento   e   rindo   no  
outro,   e   ele   conseguia   convencer   seus   mais   ferrenhos   inimigos   se   conseguisse   falar  
com   eles   pessoalmente.   Os   sermões   televisivos   de   Jim   Baker   estimularam  
contribuições   à   distância   de   milhões   de   dólares,   e   quando   ele   chorava   em   frente   às  
câmeras,  isso  facilmente  dobrava  as  oferendas  do  dia.  
 
 O  que  essas  pessoas  também  têm  em  comum  é  uma  extraordinária  força  de  vontade,  

109
coragem  e  confiança  que  vão  muito  além  do  que  normalmente  é  visto  na  população  
em   geral.   Esse   atributo   normalmente   aparece   cedo   na   vida.   Steve   Jobs   fez   uma  
campanha  bem-­‐sucedida  junto  a  seus  pais  para  vender  a  casa  da  família  e  se  mudar  
para   um   bairro   onde   ele   queria   frequentar   o   curso   secundário.   Jim   Baker,   o   tele-­‐
evangelista,   uma   vez   persuadiu   seus   pais   a   pintar   a   casa   deles   de   roxo.   Quando   tinha  
mais   ou   menos   12   anos   de   idade,   Jesus   deixou   sua   família,   que   estava   visitando  
Jerusalém,   para   debater   teologia   com   os   anciãos   do   templo   judaico.   Um   de   seus  
primeiros   atos   públicos   foi   o   de   destruir,   sozinho,   as   bancas   do   mesmo   templo   e  
expulsar   os   vendedores.   Na   Primeira   Guerra   Mundial,   Hitler   recebeu   duas  
condecorações  Cruz  de  Ferro,  sendo  uma  delas  por  capturar,  sozinho,  três  soldados  
franceses.   Certa   vez   Steve   Jobs   conseguiu   os   serviços   do   maior   publicitário   de  
Hollywood  porque  foi  ao  seu  escritório  sem  ser  anunciado  e  se  recusou  a  ir  embora.  
 
Os  Líderes  Carismáticos  e  Seus  Discípulos  
 
À   medida   que   a   figura   carismática   prega   sua   verdade,   as   pessoas   que   estão  
desencantadas   com   as   soluções   racionais   ou   tradicionais   oferecidas   podem  
responder   à   energia   e   à   certeza   expostas   pelo   novo   líder,   e   o   núcleo   de   um  
movimento   carismático   é   assim   formado.   Esses   discípulos   não   são   tranquilos.   Os  
líderes   carismáticos   geram   reações   extremadas   -­‐   tanto   positivas   quanto   negativas   -­‐   e  
a   paixão   e   a   disposição   deles   implicam   pesadas   demandas   em   seus   seguidores.  
Aqueles   que   ficam   no   movimento,   especialmente   no   início,   idolatram   o   líder   e  
necessitam  da  atenção  e  da  aprovação  dele.  Por  seu  turno,  o  líder  gosta  da  atenção  e  
da  adulação  e  passa  a  maior  parte  do  tempo  disponível  com  o  seu  grupo  de  discípulos  
que  o  adoram.  
 
A   discrição   ilimitada   do   líder   e   a   atração   dos   seguidores   levam   a   um   conjunto   de  
fenômenos  característicos  se  o  movimento  crescer  e  começar  a  adquirir  recursos.  A  
rejeição  (insistência  em  controle  pessoal)  pelo  líder  ao  controle  burocrático  ou  de  clã  
significa  que,  no  final  das  cotas,  a  maioria  dos  detalhes  operacionais  da  organização  
que  cresce  será  delegada  aos  membros  do  círculo  íntimo,  e  há  muito  pouca  esperança  
de  que  exista  uma  supervisão  consistente  e  sistemática.  O  principal  critério  para  tal  
delegação   é   a   proximidade   ou   a   quantidade   de   tempo   gasto   pelos   membros   em  
interações   pessoais   entre   o   círculo   íntimo   e   o   líder.   Quando   a   organização   ou  
movimento   é   pequeno,   o   líder   pode   se   dar   ao   luxo   de   verificar   pessoalmente   pelo  
menos   um   subconjunto   das   verdadeiras   atividades   de   seus   seguidores,   mas   com   o  
crescimento   ele   tem   que   depender   mais   e   mais   de   sua   impressão   geral   sobre   cada  
seguidor.   Sem   dispor   do   benefício   dos   mecanismos   de   relato   burocráticos,   essas  
impressões   são,   evidentemente,   sujeitas   a   três   fatores   além   de   qualquer   avaliação  
válida  de  desempenho:  1.  Compatibilidade  do  subordinado  para  com  o  líder;  2.  o  grau  
até   o   qual   o   subordinado   se   diferencia   dos   outros   ao   fazer   coisas   memoráveis;   3.   e  
talvez   o   mais   importante,   a   quantidade   de   tempo   que   o   subordinado   passa  
interagindo  pessoalmente  com  o  líder.  
 
Esses   três   fatores   são   intrinsecamente   inter-­‐relacionados.   Como   todas   as   outras  
pessoas,  o  líder  prefere  passar  tempo  com  as  pessoas  de  que  ele  gosta,  e  a  ausência  
de   uma   estrutura   burocrática   que   exija   um   contato   entre   diversos   membros   da  
organização,   a   preferência   e   a   compatibilidade   superam   a   necessidade   funcional   ou  
racional.   Como   George   Homans   observou   há   mais   de   50   anos,   nossa   tendência   é   a   de  

110
desenvolver   afeição   pelas   pessoas   com   quem   passamos   nosso   tempo,   e   então   o  
subordinado   que,   por   qualquer   que   seja   a   razão,   consiga   passar   tempo   com   o   líder,  
terá   mais   possibilidades   de   conseguir   seus   favores   que   aquele   que   não   passa   esse  
tempo.  
 
A  única  alternativa  às  impressões  pessoais  do  líder  aparece  na  forma  de  comentários,  
solicitados  ou  não,  de  subordinados  sobre  subordinados.  Entretanto,  como  veremos  a  
seguir,   a   avaliação   feita   por   pares   dentro   de   um   movimento   carismático   não   é   tão  
homogêneo  ou  útil  quanto,  por  exemplo,  aquela  feita  dentro  de  um  ambiente  de  clã.  
 
O   efeito   líquido   descrito   da   maneira   de   avaliar   subordinados   é   criar   uma   enorme  
competição  entre  os  subordinados  pela  atenção  do  líder.  A  natureza  do  carisma  torna  
o   acesso   ao   líder   carismático   desejável   por   si   só,   mas   a   concentração   irrestrita   da  
tomada   de   decisão   e   da   alocação   de   recursos   nas   mãos   de   uma   pessoa   torna   a  
exposição  àquela  pessoa  desejável  por  razões  de  auto-­‐interesse.  Colocado  de  maneira  
bem   simples,   quanto   mais   tempo   se   passa   com   o   líder,   tanto   mais   influência,   poder   e  
recursos   físicos   o   subordinado   conseguirá.   Entretanto,   o   tempo   do   líder   é   finito,   e  
quanto   maior   for   a   organização,   maior   será   o   número   de   subordinados   buscando  
acesso   ao   líder.   Assim,   os   subordinados   são   motivados   a   maximizar   o   tempo   que  
passam  junto  ao  líder  enquanto  fazem  todo  o  possível  para  reduzir  a  credibilidade  de  
outros  subordinados  e  o  tempo  que  passam  em  contato  pessoal  com  o  líder.  
 
A  Organização  do  Carisma  
 
Independentemente  de  suas  motivações  e  origens,  a  combinação  de  uma  visão  única  
e   irresistível   somada   ao   absoluto   controle   (e   um   pequeno   círculo   íntimo   de  
discípulos  competitivos)  leva  a  muitas  consequências  organizacionais  características.  
A  autoridade  carismática  obtém  sucesso  ao  ultrapassar  o  modelo  de  dominância  por  
torneios,   demorado   e   volátil,   encontrado   entre   os   primatas,   já   que   submete   todos  
dentro   do   movimento   à   vontade   de   um   único   líder.   Entretanto,   esse   modelo   não  
consegue   gerar   a   hierarquia   coordenada   passo   a   passo   de   uma   burocracia.   Nem   o  
líder  nem  os  seus  seguidores  aceitam  a  colocação  do  comando  dentro  de  uma  cadeia  
de  intermediários.  O  líder  não  aceita  uma  hierarquia  ordenada,  com  apelações,  pois  
esta   dilui   o   controle   dele   e   diminui   a   sua   capacidade   de   intervir   direta   e  
pessoalmente   na   execução   de   sua   visão.   Os   membros   do   círculo   íntimo   também  
rejeitam   os   princípios   hierárquicos,   já   que   a   aderência   a   estes   também   diluiu   as  
prerrogativas   tão   duramente   conquistadas   em   suas   batalhas   para   obter   tempo   na  
presença  do  líder.  
 
No  lugar  de  uma  hierarquia  passo  a  passo,  encontramos  uma  rede  social  semelhante  
a  uma  roda,  na  qual  o  líder  é  o  centro  e  o  círculo  íntimo  é  o  aro.  Diferentemente  das  
rodas  normais  (bicicleta  ou  carroça),  entretanto,  o  aro  da  roda  carismática  é  bastante  
irregular,  já  que  o  comprimento  dos  raios  é  determinado  pela  quantidade  de  tempo  
(e,  por  associação,  influência)  que  cada  membro  do  círculo  íntimo  passa  com  o  líder.  
Os  membros  do  círculo  íntimo  podem,  por  seu  turno,  criar  seus  próprios  círculos  de  
seguidores,  mas  esses  círculos  menores  são  muito  mais  fracos  e  menos  significativos,  
já   que   os   membros   desses   círculos   periféricos   podem   ter   contato   direto   com   um  
líder,   tornando-­‐se   candidatos   ao   círculo   íntimo.   Eles   são   também   menos  
significativos   por   não   haver   uma   força   carismática   e   irresistível   que   garanta   a  

111
lealdade   desses   membros   dos   círculos   secundários   –   conscientemente,   os   líderes  
carismáticos  nunca  escolhem  outros  líderes  carismáticos  como  subordinados  diretos.  
Assim,   não   há   nenhum   mecanismo   formal   ou   informal   para   garantir   a   ordem   em  
qualquer  grupo  secundário  sob  um  subordinado  direto,  e  a  espionagem,  a  delação  e  a  
mudança  para  outro  grupo  de  subordinados  são  preocupações  importantes.  
 
A  Divisão  do  Trabalho  
 
Na  burocracia  há  uma  clara  divisão  do  trabalho,  em  descrições  formais  e  escritas  da  
função.   Normalmente,   a   divisão   do   trabalho   apenas   muda   após   uma   cuidadosa  
análise  das  necessidades  das  organizações,  e  então  as  pessoas  são  passadas  de  uma  
função   a   outra   apenas   após   uma   cuidadosa   análise   de   suas   qualificações   e   de   como  
elas  se  encaixam  nas  exigências  de  uma  dada  função.  Nas  organizações  do  tipo  clã,  as  
posições  não  são  tão  diferenciadas  e  os  funcionários  migram  frequentemente  e  com  
relativa  facilidade  de  uma  parte  da  organização  para  outra,  promovendo  um  grau  de  
trocas   e   coesão   por   toda   a   organização.   O   domínio   sobre   a   organização   que   é  
exercido   por   um   líder   carismático   não   implica   nem   a   cuidadosa   construção   de   uma  
divisão  do  trabalho  racional  nem  a  facilidade  de  movimento  e  coordenação  entre  as  
unidades   que   acontece   na   organização   do   tipo   clã.   A   distribuição   de  
responsabilidades   segue   as   dinâmicas   do   relacionamento   entre   o   líder   e   seus  
discípulos.  À  medida  que  o  discípulo  obtém  sucesso  em  cultivar  o  favor  do  líder,  ele  
acumula   responsabilidades,   normalmente   à   custa   de   outro   subordinado   direto.   A  
lógica  dessa  aquisição  não  é  a  do  agrupamento  relacionado  às  atividades  em  conjunto  
ou   à   maximização   do   encaixe   entre   qualificações   pessoais   e   as   necessidades   da  
função.   Na   verdade,   é   a   lógica   de   quem   está   mais   perto   do   líder   quando   certa  
necessidade  surgir.  
 
Controle  Social  
 
Nas   organizações   burocráticas,   existem   regras   escritas   que   especificam   o  
desempenho  desejado  e  proíbem  infrações,  além  de  uma  hierarquia  que  interpreta  e  
faz   cumprir   as   regras   que   definem   os   comportamentos   aceitáveis.   Numa   organização  
do   tipo   clã,   o   controle   social   é   assegurado   através   das   tradições   que   são   transmitidas  
pela   socialização   e   que   são   cumpridas   através   da   pressão   dos   pares,   que   punem   com  
o   ostracismo   coletivo   aqueles   que   se   desviam   da   conduta.   Na   ausência   de   tais  
mecanismos,   as   organizações   carismáticas   não   conseguem   obter   o   mesmo   grau   de  
controle  social  quanto  as  organizações  tipo  clã  ou  as  burocracias,  e  dessa  forma  elas  
são  muito  mais  caóticas  e  muito  menos  ordenadas.  Entretanto,  elas  possuem  alguns  
tipos  de  controle,  todos  emanados  do  líder,  de  uma  forma  ou  de  outra.  A  pessoa  e  a  
visão   do   líder   fornecem   uma   direção   geral,   mas   sem   a   especificidade   de   regras  
burocráticas  ou  a  estabilidade  e  sutileza  das  tradições  dos  clãs.  Os  seguidores  farão  o  
máximo  possível  para  cumprirem  a  visão  do  líder,  mesmo  se  for  apenas  imitando  o  
estilo   pessoal   dele   ou   tentando   adivinhar   o   que   ele   faria   numa   dada   situação.   A  
tendência   do   líder   de   microgerenciar   e   a   ausência   de   mecanismos   que   restrinjam   a  
interferência  dele  asseguram  que  pelo  menos  alguns  aspectos  da  visão  do  líder  serão  
expressos   fielmente   em   alguns   projetos   ou   iniciativas.   A   competição   entre   os  
discípulos  também  fornece  algum  grau  de  supervisão,  já  que  os  rivais  fazem  fofocas  
ou  falam  sobre  seus  rivais  sempre  que  lhes  for  dada  uma  chance.  Essas  chances  são  
limitadas,   porém,   pela   ausência   de   exigências   sistemáticas   de   relatórios   ou   de  

112
normas  de  comportamento  testadas,  e,  acima  de  tudo,  pelo  poder  e  o  favoritismo  do  
líder   e   as   limitações   inerentes   ao   controle   personalista.   Via   de   regra,   se   um   discípulo  
for   favorecido   pelo   líder   e   mantiver   suas   operações   longe   do   olhar   de   seus   rivais,   ele  
pode   basicamente   agir   como   quiser.   Em   relação   a   isso,   os   subordinados   diretos   do  
carismático   não   são   diferentes   dos   lordes   feudais,   que   tinham   bastante   autonomia  
dentro  de  seus  feudos  enquanto  se  mantivessem  nas  boas  graças  do  rei.  
 
Seleção  e  Promoção  
 
Na   burocracia,   a   seleção   e   a   promoção   são   feitas   por   meios   universalistas,   que  
envolvem   uma   cuidadosa   especificação   formal   das   necessidades   da   função   e   uma  
avaliação   das   qualificações   e   do   desempenho   dos   candidatos   à   função.   Nos   clãs,   a  
seleção   inicial   é   baseada   no   potencial   percebido   do   candidato   e   seu   provável   encaixe  
na  cultura  da  organização.  As  promoções  subsequentes  dependem  principalmente  da  
idade,   sexo   e,   às   vezes,   de   critérios   ascritivos.   No   movimento   carismático,   o  
recrutamento,   de   acordo   com   Weber,   é   uma   resposta   do   indivíduo   à   "chamada"   do  
líder  carismático.  À  medida  que  um  líder  se  engaja  numa  encenação  provocante  que  
chama   atenção   para   sua   visão   de   um   futuro   que   transcende   a   racionalidade   e   a  
tradição,  alguns  subgrupos  e  sua  audiência  são  influenciados  positivamente  e  então  
buscam   o   líder   ou   seus   seguidores.   Uma   vez   dentro   do   movimento,   se   este  
subordinado   obtiver   sucesso   em   conseguir   a   atenção   e   os   favores   do   líder,   ele   será  
promovido   na   proporção   de   seu   sucesso   em   neutralizar   os   rivais   e   em   aprofundar  
seu   relacionamento   com   o   líder,   adquirindo   assim   responsabilidades   dependendo  
das  necessidades  do  momento  e  das  tarefas  e  recursos  disponíveis.  
 
Inclusão  Total  
 
A   autoridade   legal   racional   necessita   de   uma   clara   distinção   entre   o   indivíduo   e   a  
função.   Assim   como   são   proibidas   as   preferências   e   as   inclinações   egoístas,   as  
habilidades   pessoais   que   não   se   encaixarem   às   necessidades   formais   da   função  
ocupada   num   dado   momento   são   ignoradas,   não   importa   o   quanto   sejam   úteis.   Sob   a  
autoridade  tradicional,  a  vida  pessoal  do  funcionário  está  intimamente  ligada  à  vida  
coletiva   da   organização.   A   identidade   individual   reflete   os   valores   e   a   cultura   da  
organização,   e   a   vida   social   do   indivíduo   não   se   distingue   da   vida   social   da  
organização.  O  funcionário  deve  lealdade  absoluta  à  organização  e,  por  seu  turno,  a  
organização   assume   um   compromisso   de   longo   prazo   para   com   o   funcionário,   se   não  
para   a   vida   toda.   Na   organização   carismática,   o   membro   é   também   totalmente  
incluído   na   organização,   mas   sua   lealdade   concentra-­‐se   no   líder   e   não   na  
organização.   Se   um   líder   for   embora,   assim   também   acontece   com   a   lealdade   do  
membro.   O   exemplo   da   Alemanha   pode   ser   extremo,   mas   é   instrutivo.   Como   em  
todos   os   países,   os   recrutas   do   exército   alemão   juravam   fidelidade   ao   país.   Após  
Hitler   assumir   o   poder,   ele   mudou   o   juramento   de   fidelidade   à   Alemanha   para  
fidelidade  pessoal  a  Hitler.  
 
O  Subordinado  Direto  Eficaz  
 
A   maneira   como   uma   pessoa   se   torna   um   líder   carismático   é   um   processo   de   certa  
forma  misterioso,  que  parece  desafiar  a  instrução  sistemática.  A  frequência  de  líderes  
carismáticos   que   são   bem-­‐sucedidos   em   atrair   seguidores   também   parece   ser  

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perenemente   baixa.   Mais   que   isso,   diversos   autores   muito   capazes   tiveram  
dificuldades   com   a   questão   de   como   os   líderes   carismáticos   adquirem   e   administram  
seus   impérios   personalistas   (LINDHOLM).   Por   tais   razões,   não   tentarei   aqui  
identificar   os   elementos   da   liderança   carismática   bem-­‐sucedida.   O   que   parece   ser  
muito   mais   prático   e   útil   aqui   é   identificar   as   táticas   dos   membros   bem-­‐sucedidos   do  
círculo  íntimo  do  líder  carismático.  Embora  os  líderes  carismáticos  sejam  conhecidos  
por,   frequentemente,   atrair   subordinados   diretos   muito   talentosos,   a   sorte   desses  
membros   do   círculo   íntimo   varia   tremendamente.   Alguns   parecem   fazer  
contribuições   próprias   consideráveis,   enquanto   outros   não   conseguem   aguentar   a  
pressão.  Embora  a  sorte  e  os  caprichos  do  líder  carismático  provavelmente  tenham  
grande   influência   no   sucesso   de   seus   subordinados   diretos,   também   parece   haver  
alguns  princípios  que  favorecem  alguns  subordinados  diretos  em  relação  a  outros:    
 
1.   O   subordinado   direto   eficaz   busca   novidades.   Uma   das   poucas  
maneiras  certeiras  de  conseguir  atrair  a  atenção  do  líder  carismático  e  
ocupar   espaço   na   memória   dele   é   fazer   ou   apresentar   algo   novo.   Na  
ausência   de   relatórios   escritos   e   de   avaliações   formais   para   avaliar  
seus   subordinados,   o   líder   depende   de   suas   impressões   e   de   sua  
memória,  sendo  que  ambos  são  não-­‐sistemáticos  e  instáveis  e  também  
suscetíveis   à   novidade,   especialmente   se   a   novidade   vai   de   encontro  
aos  interesses  e  gostos  do  líder.  O  subordinado  direto  que  apresentar  
ao   líder   uma   novidade   chamativa   não   só   será   lembrado   e   conseguirá  
mais  interação  e  tempo  de  relacionamento  pessoal,  mas,  se  a  novidade  
for   valiosa   como   um   novo   produto   ou   iniciativa,   ele   provavelmente  
acabará  sendo  responsável  por  desenvolver  a  novidade,  o  que,  por  seu  
turno,  aumentará  a  amplitude  de  sua  responsabilidade  e  a  quantidade  
de  recursos  e  influência  dele.  
 
2.  O  subordinado  direto  eficaz  sabe  escolher  a  fofoca.  A  fofoca  pode  ser  
encontrada   em   todas   as   organizações,   é   claro,   mas   é   muito   mais  
importante   para   o   destino   dos   membros   de   uma   organização  
carismática   do   que   para   as   burocracias   ou   para   os   clãs.   A   inclusão  
parcial   das   burocracias   limita   à   utilidade   da   fofoca   para   autopromoção  
ou   para   atacar   os   rivais   e,   nos   clãs,   a   comunicação   é   tão   generalizada  
que  a  fofoca  tende  a  ser  mais  perigosa  para  a  pessoa  que  a  faz  do  que  
para   a   vítima.   Porém,   esses   controles   não   existem   nas   organizações  
carismáticas,   e   a   competição   e   a   rivalidade   entre   os   membros   do  
círculo   íntimo   significa   que   essa   é   uma   das   poucas   maneiras   de   se  
descobrir   o   que   está   acontecendo   com   o   que   não   esteja   diretamente  
ligado   ao   seu   grupo   de   trabalho.   Como   a   fofoca   dentro   de   uma  
organização   carismática   normalmente   não   é   desinteressada,   o   bom  
ouvido  para  a  fofoca  também  deve  incluir  o  dom  de  detectar  mentiras  e  
a   intenção   não   óbvia   de   quem   faz   a   fofoca,   assim   como   também   para  
prever  qual  será  a  reação  do  líder  carismático.  
 
3.   O   subordinado   direto   eficaz   cultiva   visibilidade,   mas   também   sabe  
como  e  quando  se  esconder.  Como  mencionado  no  item  1,  na  ausência  
de  padrões  escritos  ou  consenso  sobre  os  comportamentos  aceitáveis,  
a   exposição   ao   líder   carismático   e   a   gestão   bem-­‐sucedida   de   imagem  

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 são  importantes  para  o  subordinado  direto.  A  exposição  e  a  gestão  da  
imagem   se   beneficiam   do   fazer   coisas   que   são   geralmente   bem  
disseminadas   e   visíveis,   para   que   elas   cheguem   aos   ouvidos   do   líder  
carismático.  Ao  mesmo  tempo,  quanto  mais  visíveis  forem  as  ações  do  
subordinado   direto   tanto   mais   estará   ele   sujeito   ao   escrutínio,   e   mais  
perigoso   será   que   suas   ações   gerem   fofocas.   O   subordinado   direto  
bem-­‐sucedido,   portanto,   caminha   numa   corda   bamba   entre   disseminar  
seus   sucessos   e   iniciativas   e   dar   aos   rivais   material   para   fofoca   ou  
alertá-­‐los  para  a  melhoria  de  sua  posição.  Ele  também  caminha  numa  
corda   bamba   entre   minar   ou   se   opor   aos   programas   dos   rivais   que  
estão   levando   a   cabo   projetos   favorecidos   pelo   líder   e   apoiar  
programas  que  aumentarão  a  estatura  de  seus  rivais  e  diminuirão  a  sua  
própria.  
 
4.  O  subordinado  direto  eficaz  sabe  como  dizer  "Não  vejo  por  que  não".  
Na   burocracia   os   funcionários   normalmente   ocupam   posições  
especializadas   com   claras   descrições   sobre   suas   funções   e   acesso   aos  
superiores,   assim   como   um   sistema   de   apelação   que   assume   a  
responsabilidade   pelas   questões   difíceis.   No   clã,   a   generalização   e   a  
rotatividade   significam   que   um   grande   número   de   pessoas   em   toda   a  
organização   tem   experiência   e   conhece   os   detalhes   operacionais   das  
funções   da   maioria   dos   funcionários   a   cada   dado   momento.   Na  
organização   carismática,   o   subordinado   direto   bem-­‐sucedido   adquire  
diversas  responsabilidades,  frequentemente,  a  partir  de  rivais  que  não  
têm   muita   propensão   para   ensinar   aqueles   que   os   substituem.   A  
capacidade   e   a   disposição   dos   subordinados   diretos   de   aceitar   lidar  
com   um   portfólio   variado   de   funções   que,   às   vezes,   não   são  
relacionadas   pode   ser   muito   importante   para   determinar   sua   posição  
relativa  dentro  do  círculo  íntimo.  Aqueles  que  conseguem,  como  Albert  
Speer   no   gabinete   de   Hitler,   obter   sucesso   ao   desempenhar   diversas  
funções   simultaneamente   possuem   uma   poderosa   vantagem   sobre  
seus  colegas  que  não  conseguem  agir  assim.  
 
Resumindo  
 
A   autoridade   não   é,   obviamente,   a   única   força   que   impacta   o   exercício   da   liderança  
nas   organizações.   A   ética   da   cultura   ambiente   e   dos   indivíduos   dentro   de   uma  
organização   pode   variar   tremendamente   dentro   dos   tipos   de   autoridade,  
influenciando   profundamente   o   comportamento   dos   líderes   e   dos   seguidores.   A  
qualidade   intelectual   dos   recursos   humanos,   o   grau   de   intensidade   do   capital,   a  
presença  de  ameaça  ou  volatilidade  externa,  a  sofisticação  da  tecnologia  empregada,  
o  sistema  político  e  regulatório  e  outros  fatores  exercem  seus  papéis  para  contribuir  
para   a   cultura   única   da   organização,   a   configuração   de   suas   redes   sociais   e  
estratégias,   e   as   táticas   e   estilos   pessoais   que   caracterizam   aqueles   que   exercem  
influência  formal  e  informal.  Ainda  assim,  acredito  que  as  organizações  não  existem  
por   longos   períodos   de   tempo   sem   o   exercício   de   algum   tipo   de   autoridade,   e   nem   os  
líderes   conseguem   atrair   e   influenciar   seguidores   sem   recorrerem   à   autoridade.   Este  
artigo  foi  um  esforço  preliminar  para  enfrentar  esse  fato  de  frente.  Ele  terá  cumprido  
seu   propósito   se   provocar   outras   pessoas   a   refletir   mais   sobre   o   papel   da   autoridade  

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no  exercício  da  liderança.  
 
Referências  
 
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