INSTITUTO

TECNOLOGICO
SUPERIOR DE Ingeniería en Gestión Empresarial.
MISANTLA
Gestión del Capital Humano
509-B Sistema Abierto.
Temas:
 Concepto e importancia de la
planeación del capital humano
 Etapas del proceso de
planeación del capital humano
 Mercado laboral competitivo

Docente:
L.C. Luis Manuel Siliceo Veronica
Integrantes:
Briceyda Díaz Duran.
Katia Anahí Ochoa Méndez.
Elizabeth Orostico Álvarez.
Wendy A. García Sánchez
Maricela Tinoco Landa.
INTRODUCCION

Esta investigación ha sido realizada con la finalidad de explicar la importancia del

capital humano y los beneficios que se pueden obtener con un manejo adecuado
del mismo, tomando en cuenta la planeación de recursos humanos que es un
proceso utilizado para establecer objetivos de la función de personal para
desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos.

En toda empresa debe haber una planeación estratégica que pueda ser aplicable
para el rendimiento y funcionamiento de la misma. Todo esto se desprende de
diferentes áreas enfocadas a la planeación de vida futura como los puestos que se
ocupan dentro de la empresa, en esta investigación se toma en cuenta el concento
de importancia del capital humano así como las etapas que lo comprenden y el
desarrollo de las mismas. Se habla del capital humano y los beneficios que se
pueden obtener con su correcto aprovechamiento, así como las consecuencias que
se tendrán si no se aplican correctamente.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACION DEL CAPITAL HUMANO

La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer

objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para
alcanzar tales objetivos. La planeación de recursos humano suele hacerse de una
manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación de recursos
humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos
organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación.

Una empresa que no haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a

satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos
organizacionales.

La planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de personal

adecuada y continua.
La planeación de personal también debe considerar asignaciones presupuestales
para la dotación de personal y, recíprocamente, los presupuestos deben reflejar una
evaluación realista de los requerimientos de recursos humanos.

La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de

personal así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo
innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo, legislación laboral.
Por tanto, la planeación de personal es un proceso continuo y amplio.

Su importancia.

A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la

dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su
producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de
personal.

Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de

contratación y capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de tener
empleados idóneos, disponibles cuando se necesiten.

La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de

personal así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo
innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo, legislación laboral.
Por tanto, la planeación de personal es un proceso continuo y amplio.

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Las etapas del proceso de planeación se pueden entender como el flujo de eventos
interrelacionados e identificados que se desplazan hacia un objetivo determinado.
En cierto sentido el proceso de planeación de recursos humanos, es el flujo de
sucesos por el cual la dirección superior asegura el número suficiente de personal
idóneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeación de personal
traduce los objetivos en función de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.

La planeación del análisis de puestos exige los siguientes pasos:

1. Determinar los puestos a describir, analizar e incluir en el programa de análisis,
sus características, naturaleza, tipología, etcétera.

2. Elaborar el organigrama de los puestos para ubicarlos. Al hacerlo, se tiene la

definición de los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y
área de acción.

3. Elaborar el cronograma de trabajo para especificar por dónde se empezará con

el programa de análisis. Se puede iniciar con los niveles superiores para descender
gradualmente a los inferiores, o viceversa, así como en los niveles intermedios, o
se puede seguir una secuencia horizontal, por áreas de la empresa.

4. Elegir el o los métodos de análisis a emplear. A partir de la naturaleza y de las

características de los puestos a analizar, se eligen los métodos de análisis
adecuados. En general se utilizan varios métodos, pues es difícil que los puestos
presenten naturaleza y características similares. El método elegido será el que
presente más ventajas, o por lo menos las menores desventajas en función de los
puestos a analizar.

5. Seleccionar los factores de análisis que se utilizarán en el estudio de los puestos,

lo cual se hace con base en dos criterios conjuntos:

a) Criterio de la generalidad: los factores de análisis deben estar presentes en la

totalidad o por lo menos en 75% de los puestos a estudiar, para que se puedan
comparar las características ideales de los ocupantes. Con un porcentaje menor, el
factor se vuelve ausente y deja de ser un instrumento de comparación adecuado.

b) Criterio de la variedad o discriminación: los factores de análisis deben variar de

acuerdo al puesto. Es decir, no pueden ser constantes ni uniformes. El factor
escolaridad necesaria, por ejemplo, atiende al criterio de la generalidad, todos los
puestos exigen cierto nivel de escolaridad o de instrucción, y también al criterio de
la variedad todos los puestos exigen una escolaridad diferente, desde primaria
incompleta hasta estudios profesionales.

Para atender al criterio de generalidad, los puestos se suelen dividir en varios

sistemas: puestos de supervisión, obreros, trabajadores por hora, etc., porque son
pocos los factores de análisis que consiguen atender una amplia gama de
características de los puestos.

6. Dimensionar los factores de análisis, es decir, determinar la amplitud de variación

de cada factor dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. La amplitud
de variación corresponde a la distancia comprendida entre el límite inferior (o
mínimo) y el límite superior (o máximo) que un factor puede abarcar con relación a
un conjunto de puestos. Un factor se dimensiona para adaptar o ajustarlo como
instrumento de medición al objetivo que se pretende medir. En el fondo, los factores
de análisis constituyen un conjunto de elementos de medición para estudiar un
puesto. Se hace necesario dimensionarlos para establecer qué segmentos de su
totalidad servirán para analizar determinado conjunto de puestos. El factor de
análisis educación básica necesaria, por ejemplo, cuando se aplica a puestos por
horas no calificados, podrá tener como límite inferior (alfabetización) y como límite
superior (educación primaria completa), límites que serán diferentes cuando se
apliquen a puestos de supervisión. En este caso, para puestos de supervisión, el
límite inferior y el superior son bastantes más elevados.

7. Graduar los factores de análisis, es decir, transformar cada factor de una variable
continua (que puede asumir cualquier valor dentro de su intervalo o amplitud de
variación) en una variable discreta o discontinua (que sólo puede asumir
determinados valores que representan segmentos o franjas dentro de su amplitud
o intervalo de variación). Los factores de análisis se gradúan para facilitar y
simplificar su empleo. Por lo general el número de grados en los factores de análisis
es cuatro, cinco o seis grados. Así, cada factor en lugar de asumir un número infinito
de valores continuos, tendrá sólo cuatro, cinco o seis grados de variación.

1. Premisas y Pronósticos.

Las Premisas de Planeación: son las condiciones previstas en que operarán los
planes. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas
que afectarán las operaciones de los planes.
Pronósticos de ambiente: Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la
planeación sería relativamente simple. A los administradores les bastaría considerar
tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y amenazas a la
vista, deducir el método óptimo para el cumplimiento de su objetivo y proceder a
alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre. Valores y áreas de
pronóstico.

Los pronósticos tienen valor La realización de pronósticos y su revisión por parte de

los administradores impone la necesidad de previsión, análisis del futuro y
preparación ante éste. La elaboración de pronósticos puede revelar áreas que
necesitan de control. La generación de pronósticos contribuye a la uniformación y
coordinación de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la
organización

Pronósticos con la técnica Delphi: Representa un intento por obtener pronósticos

tecnológicos más precisos y significativos.

Proceso usual de la técnica Delphi:

• Se selecciona un grupo de expertos en un área en particular, por lo general tanto

dentro como fuera de la organización.

• Se solicita a los expertos la realización (en forma anónima, para evitar mutuas
influencias) de un pronóstico sobre loue creen que ocurrirá, y cuando, en diversas
áreas de nuevos descubrimientos y adelantos.

• Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los

miembros del grupo.

• Con base en esta información (pero aún en condiciones de anonimato), se

elaboran nuevas estimaciones del futuro.

• Este proceso puede repetirse varias veces.

• Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados
pueden usarse como un pronóstico aceptable.

2. evaluación y perspectivas a futuro.

Al analizar las tendencias que ofrece la gestión estratégica de recursos humanos

en las empresas líderes con respecto al resto de las empresas, se observa que,
para la mayor parte de las empresas latinoamericanas, se trata todavía de un
desafío (Martínez & Herrera, 1996), en lo que respecta a:

El logro de una mayor implicación del gerente de RRHH en las decisiones de alto
nivel, situándole en una posición realmente estratégica.

3. Planes de desarrollo del capital humano.

Aquí hablaremos en términos organizacionales y globales y no simplemente en

términos individuales; asimismo, hablaremos del largo plazo y no del corto o el
mediano.

El campo del desarrollo organizacional (DO) continúa vigente y se sustenta en los

conceptos y los métodos de las ciencias de la conducta, visualiza a la organización
como un sistema total y se compromete a mejorar la eficiencia de ésta al largo plazo,
mediante intervenciones constructivas en los procesos y en las estructuras
organizacionales. Los distintos autores que abordan el DO presentan
planteamientos muy variados. Cada autor desarrolla una tecnología diferente y
específica, la cual permite combinaciones diversas, que dependen de las clases de
problemas organizacionales implicados y del estilo de trabajo y la consultoría que
serán delineados Muchos trabajos de DO son desempeñados por consultores
externos que operan fuera de la organización y que suelen ser miembros de un
grupo de asesoría o de un despacho independiente. Otros son desempeñados por
un consultor interno o también por un especialista que trabaja dentro de la
organización directamente con la administración de línea. Por lo general, el
consultor interno o el externo forma un equipo para desarrollar el proceso de
cambio.

Los supuestos básicos del desarrollo organizacional señalan que el concepto de

desarrollo organizacional (DO) se vincula a los conceptos de cambio y capacidad
de adaptación al cambio que tenga la organización. Para entender el DO es
necesario conocer sus supuestos básicos “organización es la coordinación de
distintas actividades de participantes individuales con el objeto de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente”.

Esto se refiere a todo el personal, pero existen planes específicos de desarrollo

para empleados finamente detectados, aquellos que serán sucesores de puestos
claves de la empresa o institución. Para ello se requiere de planificaciones
estratégicas de sucesión que contemplen la posición actual del empleado, en cuanto
a conocimientos, capacidades y desempeño y los requerimientos de la futura
posición a ocupar.

4. Inventario de competencias del capital humano.

Casi todas las organizaciones son cuidadosas con sus inventarios. Existen sistemas
contables y administrativos para conocer en un momento dado las materias primas,
los productos terminados la papelería el dinero etc. Cada organización deberá
determinar cuáles otros datos se requieren para cubrir sus necesidades de
planeación.

El punto importante, sin embargo es que cada organización debe preocuparse por
contar con un inventario de recursos humanos que le permite conocer las
experiencias, habilidades, conocimientos, intereses, actualización con el trabajo etc.

El inventario de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y
aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad
en que se desenvuelve.

El trabajo fundamental de las organizaciones se basa en un complejo banco de

datos actualizado continuamente.
Banco de datos de recursos humanos.

El banco de datos es un sistema para almacenar y acumular datos debidamente

codificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de información. En
realidad, el banco de datos es un conjunto de archivos relacionados de forma lógica,
organizados de tal modo que facilitan el acceso a los datos y eliminan la
redundancia. La eficiencia de la información es mayor con la ayuda de bancos de
datos, lo cual reduce la “memoria” en los archivos, porque los datos
interrelacionados de forma lógica permiten la actualización y el procesamiento
integrado y simultáneo. Esto disminuye las incongruencias y los errores que ocurren
debido a archivos duplicados.

Es común que existan varios bancos de datos relacionados lógicamente entre sí por
medio de un software que ejecuta las funciones para crear y actualizar archivos,
recuperar datos y generar informes. En las áreas de recursos humanos, los diversos
bancos de datos vinculados unos con otros permiten obtener y almacenar datos
respecto de diferentes rubros o niveles de complejidad, a saber:

1. Datos personales sobre cada empleado para formar un inventario de personal.

2. Datos sobre los ocupantes de cada puesto para formar un registro de puestos.

3. Datos sobre los empleados de cada área, departamento o división, para formar
un registro de áreas.

4. Datos sobre los salarios e incentivos salariales para formar un registro de

remuneración.

5. Datos sobre las prestaciones y la seguridad social para formar un registro de

prestaciones.

6. Datos sobre candidatos (registro de candidatos) sobre cursos y actividades de

capacitación (registro de capacitación), entre otros. Muchas organizaciones forman
periódicamente registros profesionales para actualizar los datos personales de sus
trabajadores en relación con cursos externos, eventos sociales, etcétera.
5. Desarrollo de planes de carrera y planes de remplazo.

Los planes de carrera y remplazo son confundidos, pero son conceptos que
contemplan diferentes áreas de la administración de Recursos Humanos; el primero,
es una planificación de la trayectoria de un trabajador considerando los años de
experiencia, desempeño, entre otras características que lo hacen idóneo para
ocupar un cargo superior que se encuentre vacante y así llenar las expectativas de
los profesionales de la organización que se encuentran constantemente en un
proceso de desarrollo.

Por su parte, cuando se habla de planeación de remplazos, se toma como base

fundamental un conjunto de competencias (mapa de competencias) con las que
posiblemente cuenta o están en fase de perfeccionamiento, no contemplan el
crecimiento profesional del colaborador en función del factor tiempo ni el académico;
es decir, se estudian las potencialidades del trabajador para someterlas a un
proceso comparativo con las aptitudes y actitudes que se deben poseer para ocupar
uno de los cargos disponibles, se logra la adecuación persona-cargo.

Los planes de remplazo son utilizados por organizaciones cuya madurez

organizacional y responsable orden en los procesos le permiten establecer el mapa
de competencias de su personal desde que ingresa a la empresa, actualizándolo de
manera constante, facilitando con ello la tenencia de una fotografía casi instantánea
del perfil de competencias de su gente lo que se traduce en una importante
herramienta de decisión pues permite evaluar a los futuros responsables de cargos
de mayor envergadura por su talento y no por su trayectoria curricular, como ocurre
en los planes de carrera.

La planeación de carrera y los planes de remplazo ofrecen beneficios y algunas

empresas enumeran ciertas competencias administrativas que son necesarias para
que las personas sigan una carrera dentro de la organización, por ejemplo:

• Habilidades interpersonales: se entienden como aquellas necesarias para trabajar

en equipo, construir o liderar equipos y facilitar la integración de las personas.
• Habilidades para resolver problemas: analizar y utilizar planteamientos para
resolver problemas. • Habilidades para comunicar: saber expresarse verbalmente
de forma articulada, hacer presentaciones y redactar con corrección.

• Habilidades para planear y organizar: ser hábil para administrar el tiempo y

alcanzar objetivos.

• Responsabilidad: tomar la iniciativa, aceptar responsabilidades y tareas

adicionales para el bien del grupo.

• Asertividad: ser capaz de comunicar de forma abierta y directa, demostrar

confianza en uno mismo y prestar atención a las percepciones de otros.

• Flexibilidad: ser capaz de adaptarse a los cambios que sufre la organización, de

aceptar nuevas ideas y de implementar nuevas maneras de hacer las cosas.

• Juicio: ser capaz de determinar el nivel adecuado de riesgo y la acción correcta,

tomar decisiones significativas.

MERCADO LABORAL COMPETITIVO

El mercado laboral o mercado de empleo está conformado por las ofertas de trabajo
o de empleo hechas por las organizaciones en determinado lugar y época. En
esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo. Cuanto
mayor sea la cantidad de organizaciones en una región, mayor será el mercado
laboral y su potencial de vacantes y oportunidades de empleo. El mercado laboral
puede segmentarse por sectores de actividades o por categorías (empresas
metalúrgicas, de plásticos, bancos y entidades financieras, etc.), o por tamaños
(organizaciones grandes, medianas, pequeñas, microempresas, etc.) e incluso por
regiones. Cada uno de estos segmentos tiene características propias.

Empleo significa utilización del trabajo humano. Es la situación de la persona que

trabaja para una organización, o para otra persona, a cambio de cierta
remuneración. El conjunto de empleos representa el mercado laboral. Desempleo
significa para forzoso del segmento de la fuerza laboral que se halla sin empleo. El
desempleo y el subempleo (empleo con remuneración muy baja y sin garantías
laborales) se presentan principalmente en los países en desarrollo.

El mercado laboral se presenta en términos de oferta y demanda, es decir,

disponibilidad de empleos y demanda de empleos, respectivamente.

Situaciones del mercado laboral.

Mercado laboral

Situación de oferta de empleos situación de demanda de empleos

O>D OFERTA Y DEMANDA DE EMPLEOS O<D

Como punto de referencia, se presentan a continuación las tres posibles situaciones

del mercado laboral:

1. Oferta mayor de la demanda. Situación en que abunda la disponibilidad de

empleo: las ofertas de empleo de las organizaciones exceden al número de
candidatos para satisfacerlas. Esta situación causa las siguientes
consecuencias a las organizaciones:
a. Elevadas inversiones en reclutamiento, de lo cual resulta una cantidad
insuficiente de candidatos, o por debajo del estándar de calidad deseado.
b. Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos para compensar la
escasez de candidatos.
c. Elevadas inversiones en capacitación de personal para compensar la
escasez de candidatos.
d. Ofertas salariales más seductoras para atraer más candidatos, lo cual
distorsiona la política salarial de las organizaciones.
e. Cuantiosas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer
candidatos como para conservar el personal existente, ya que cualquier
sustitución se demora y es arriesgada.
f. Énfasis en el reclutamiento interno como medio de mantener el personal
y dinamizar los planes de carreras.
 g. Fuerte competencia entre las organizaciones que disputan el mismo
mercado de recursos humanos.
h. Los recursos humanos se convierten en un recurso difícil y escaso, que
merece atención especial.
2. Oferta igual a la demanda. Situación de relativo equilibrio entre el volumen
de ofertas de empleo y el volumen de candidatos para satisfacerlas.
3. Oferta menor que la demanda. Situación en que las ofertas de empleo
hechas por las organizaciones son pocas; hay escasez de ofertas de empleo
y exceso de candidatos para satisfacerlas. Esta situación ocasiona las
siguientes consecuencias para las organizaciones:
a. Bajas inversiones en reclutamiento, debido al gran volumen de
candidatos que buscan a las organizaciones.
b. Criterios de selección más rígidos y rigurosos para aprovechar mejor la
abundancia de candidatos.
c. Muy bajas inversiones en capacitación, ya que la organización puede
aprovechar los candidatos ya capacitados y con bastante experiencia
previa.
d. Las organizaciones pueden hacer ofertas salariales por debajo de su
propia política salarial, ya que los candidatos están dispuestos a
aceptarlas.
e. Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad
de mecanismos de retención de personal.
f. Énfasis en el reclutamiento externo como medio para mejorar el potencial
humano; se sustituyen empleados por candidatos de mejor calificación.
g. No hay competencia entre las organizaciones en cuanto al mercado de
recursos humanos.
h. Los recursos humanos se vuelven un recurso abundante y fácil de
conseguir; no requieren atención especial.

Esta situación de demanda de empleos también ocasiona las siguientes

consecuencias para los candidatos:
 a. Escasez de vacantes y oportunidades de empleo en el mercado laboral.
b. Los candidatos compiten entre sí para conseguirlas pocas vacantes que
surgen, ya sean presentando propuestas de salarios más bajos u
ofreciéndose como candidatos a cargos inferiores a su clasificación
profesional.
c. Las personas buscan afianzarse en las organizaciones por temor de
aumentar las filas de candidatos desempleados.
d. Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus
organizaciones ni dar pie para posibles despedidos, se vuelven más
disciplinadas y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse en él.

Al visualizar el ambiente organizacional a través del mercado laboral, estamos

focalizando las organizaciones y sus vacantes y oportunidades ofrecidas. En plena
era de la información, experimentamos fuertes e incesantes cambios en el escenario
del mercado laboral en todo el mundo.

Comportamiento de las organizaciones en función del mercado laboral.

Situación de oferta Situación de demanda

  Excesiva cantidad de ofertas de  Cantidad insuficiente de ofertas de
vacantes. vacantes.
 Competencia entre las empresas  Poca competencia entre las
para conseguir candidatos. empresas.
 Aumento de inversiones en  Reducción de inversiones en
reclutamiento. reclutamiento.
 Reducción de exigencias a los  Aumento de exigencias a los
candidatos y moderación del proceso candidatos y mayor rigor en el
selectivo. proceso selectivo.
 Aumento de inversiones en  Reducción de inversiones en
capacitación. capacitación.
 Énfasis en el reclutamiento interno.  Énfasis en el reclutamiento externo.
 Desarrollo de políticas de retención  Desarrollo de políticas de sustitución
del personal (conservación del capital de personal (mejoramiento del capital
humano) humano).
 Orientación hacia las personas y su  Orientación hacia el trabajo y la
bienestar eficiencia.
 Aumento de las inversiones en  Reducción o congelamiento de las
beneficios sociales. inversiones en beneficios sociales.

CONCLUCION

En esta investigación se puede observar como paso por paso se puede tener un
mejor desarrollo del capital humano obteniendo la capitación necesaria y acorde
para el puesto a desarrollar teniendo un plan de trabajo correcto, contando con la
planeación de recursos humanos que es un proceso utilizado para establecer
objetivos de la función de personal desarrollando estrategias adecuadas para
alcanzar objetivos; Con este proceso de planeación de recursos humanos se tiende
a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales,
pronósticos, planes y programas, de evaluación. Con la planeación estratégica del
capital humano podemos tener una maximización de los recursos que nos permitan
sobresalir y ser más actos para el puesto a desarrollar, con la aplicación correcta de
los recursos humano una empresa puede sobresalir y ser más exitosa, por el
contrario si el capital humano no se utiliza correctamente una empresa puede llegar
a fracasar y de nada abra servido el esfuerzo que se haya realizado para
mantenerse en el mercado.

REFERENCIAS

Gestión del Capital Humano, Capital Humano.

Idalberto Chiavenato. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. El capital

humano de las organizaciones. Octava Edición 2007

Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta Edición

Editorial McGraw-Hill. 2000.

https://ingenieriapetroquimicaunefazulia.files.wordpress.com/2011/04/administracic
3b3n-de-recursos-humanos-5-ed-idalberto-chiavenato2.pdf