Liderazgo y Negociación

Unidad I

Según el Diccionario de la Lengua Española:

“la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra
colectividad.”
Según el Diccionario de Ciencias de la Conducta:
“las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros
individuos”.
Definición de Liderazgo: “El liderazgo es la capacidad de ejercer influencia sobre otros,
logrando que las personas realicen los objetivos del líder voluntariamente y obtengan buenos
resultados”.

Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

 entraña una distribución desigual del poder entre los líderes
y los miembros del grupo.
 el liderazgo es cuestión de valores.
 el liderazgo involucra a otras personas.
 es la capacidad para usar las diferentes formas del poder
para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras.

¿Qué es un líder? Un Líder...

 Debe saber quién es.
 Conoce sus fortalezas y debilidades.
 Sabe cómo desplegar sus fuerzas y como compensar sus riquezas.
 Sabe lo que quiere y porqué lo quiere.
 Sabe cómo comunicarse con los demás para ganar su cooperación y apoyo.

Teorías acerca del Liderazgo

Teoría de los Rasgos: Se basa en el supuesto de que es posible encontrar un número definible de
cualidades individuales, que determinan la capacidad de ejercer el liderazgo. Estas cualidades
pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes, dependiendo del interés
específico de cada estudio. Explican al líder desde lo que ES.

Teorías del Comportamiento: Proponen los llamados estilos de liderazgo. De esta forma estas
teorías insisten en analizar los comportamientos del líder en el desempeño de sus funciones.
Explican al líder desde lo que HACE. Se han identificado dos orientaciones básicas:1) hacia la
tarea y 2) hacia las personas que definen los estilos de liderazgo.

Teorías de Contingencia: Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo más que el
fenómeno de liderazgo per se. Esta teoría tiene un corte más pragmático, ya que busca dilucidar
el estilo de liderazgo, las capacidades y características necesarias para enfrentar exitosamente
una situación determinada.
Diferencias entre Jefe y Líder

El jefe El Líder

Existe por la autoridad Existe por la buena voluntad

Considera la autoridad un privilegio de mando Considera la autoridad un privilegio de servicio

Inspira miedo Inspira confianza

Sabe cómo se hacen las cosas Ensaña cómo hacer las cosas

Le dice a uno ¡Vaya! Le dice a uno: ¡Vayamos!

Maneja a las personas como fichas No trata a las personas como cosas

Llega a tiempo Llega antes

Asigna las tareas Da el ejemplo

Estilos de Liderazgo

1. Estilo Coercitivo
• Es el menos efectivo en muchas situaciones.
• Las decisiones extremas del líder matan las nuevas ideas.
• La gente se siente que no los respeta.
• Socava una de las herramientas principales del líder: motivar a la gente
mostrándoles cómo su trabajo se ajusta a una misión general compartida.
Cuidado: Este estilo puede ser utilizado con extrema cautela, en las pocas situaciones en las
que es absolutamente imperativo, como una reestructuración total o cuando exista la amenaza
de un take over hostil. Siempre es apropiado durante una emergencia genuina, como un
terremoto o un incendio.

2. Estilo Directivo (autoritario)

• Maximizan el compromiso con los logros y la estrategia de la compañía.
• Define estándares que giran entorno a la visión.
• Proporciona feedback sobre el desempeño sea positivo o negativo.
• Establece el punto final pero da a la gente la libertad para innovar,
experimentar y asumir riesgos calculados.
Cuidado: Funciona bien en casi toda situación de negocios, pero es particularmente efectivo
cuando el negocio esta a la deriva. Un líder directivo establece un nuevo curso de acción y
vende a su gente visión de largo plazo renovada.
El enfoque falla, por ejemplo, cuando el líder esta trabajando con un equipo de expertos o
pares que tienen más experiencia que el, ellos pueden ver al líder como pomposo y fuera de
alcance.

3. Estilo Afiliativo
• Dice “la gente esta primero”.
• Hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones más que las
tareas y los objetivos.
• Procura mantener a los empleados contentos y crear armonía entre ellos.
• Se basa en la construcción de fuertes lazos emocionales. El estilo
incentiva la flexibilidad.
• Ofrece un generoso feedback positivo.
• Son maestros en la construcción de un sentido de pertenencia.
 Cuidado: Los lideres deben emplearlo particularmente cuando están tratando de generar
armonía en el equipo, levantar la moral, mejorar la comunicación perdida.
No debe usarse solo, su exclusivo enfoque puede permitir que una performance siga
incorrectamente, los empleados pueden percibir que la mediocridad es tolerada.

4. Estilo Democrático
• Genera confianza, respeto y compromiso.
• Promueve la responsabilidad y flexibilidad.
• Mantiene alta la moral del grupo.
• Tiende a ser muy realista acerca de lo que puede o no puede cumplirse.
Cuidado: Una de sus consecuencias más exasperantes pueden ser los encuentros
interminables en los que se debaten ideas sin llegar a un consenso y el único resultado visible
es la programación de más encuentros.
Este estilo es ideal cuando un líder esta el mismo inseguro acerca de la mejor dirección a
seguir y necesita nuevas ideas y la guía de empleados hábiles.

5. Estilo Marcapasos
Establece estándares de desempeño extremadamente elevados y los ejemplifica el mismo.
Esta obsesionado en hacer las cosas mejor y mas rápido y espera lo mismo de todos a su
alrededor. También detecta quienes no rinden lo que deben y demanda mas de ellos.
Cuidado: El estilo marcapasos destruye el clima. Muchos empleados se sienten abrumados
por las demandas de excelencia del ejecutivo y su moral decae.
Puede funcionar para lideres de profesionales muy habilidosos y automotivados, como
grupos de investigación y desarrollo o equipos legales. Cuando esta al frente de un equipo
talentoso, el marcapasos termina el trabajo a tiempo o incluso antes del plazo establecido. Sin
embargo como cualquier estilo de Liderazgo nunca debe usarse solo.

6. Estilo Coaching
• Se utiliza con menos frecuencia.
• Muchos lideres sostienen que no tienen tiempo.
• Su impacto en el clima y el desempeño son altamente positivos.
• Se focaliza en primer lugar en el desarrollo personal, no en tareas
inmediatamente relacionadas con el trabajo.
Cuidado: Resulta mas efectivo cuando la gente en el extremo receptor esta bien predispuesta.
Tiene poco sentido cuando los empleados, por algún motivo se resisten a cambiar o a aprender
sus modos.

Unidad II

El Liderazgo desde el enfoque de los Rasgos:

Este enfoque supone identificar las cualidades personales inherentes que los individuos poseían
para poder ser considerados como líderes exitosos.

Rasgos negativos (defectos fatales) que impiden ejercer un liderazgo eficaz:

ser frío, distante, arrogante, ríspidos, intimidatorios, gestionar con estilo tiranizador, poco
confiable, demasiado ambicioso, incapaz de delegar o formar un equipo, incapaz de formar
personal con eficacia, incapaz de pensar estratégicamente o incapaz de adaptarse para dirigir con
un estilo diferente según la situación.

El proceso de liderazgo es un proceso dinámico que precisa de distintas actitudes ante cada
situación y que los cambios en dicho proceso involucran tanto al líder como a los seguidores.
Si bien “aunque ciertos rasgos ayudan o estorban en una situación dada, no hay un conjunto
universal de características que garanticen el éxito del liderazgo.
El Liderazgo desde el enfoque de las Actitudes:
A través de la identificación del líder eficaz o exitoso a partir de las actitudes manifiestas en el
líder.
• Universidad Estatal de Ohio
• Rensis Likert
• Rejilla de Liderazgo
Estas aproximaciones fueron desarrolladas utilizando herramientas en común, tales como
cuestionarios o evaluaciones que tenían por objetivo medir las actitudes y predisposiciones en el
comportamiento de los líderes que participaban de las experiencias.

El Liderazgo desde los Sistemas de Administración de Rensis Likert

Realizaron extensas investigaciones tratando de hallar elementos comunes con los que armar un
patrón. Dicho patrón debía relacionar la mayor productividad en los empleados con los estilos de
liderazgo utilizados por la gerencia.

4 perfiles organizacionales:
• Autoritario coercitivo
• Autoritario benevolente
• Consultivo
• Participativo

4 variables:
 Proceso decisorio: participativo y consultivo; delegación
 Sistema de comunicaciones: verticales y horizontales, entre pares; orientativas
 Relaciones interpersonales: confianza en las personas
 Sistema de recompensas y castigos: recompensas materiales y simbólicas

4 Variables Autoritario Autoritario Consulti Participativo y

explotador paternal vo democrático
Las decisiones se Cierta delegación en Decisiones generales Ttoma de decisiones en
Proceso decisorio
toman en los la toma de y de política amplia toda la
niveles decisiones, pero en el organización y, en otros
superiores los controlan con nivel superior; pero ámbitos, actúan como
políticas permiten la toma de un grupo entre ellos y
Sistema de Participan en la Comunicación decisiones concretas con sus subordinados .
comunicación comunicación ascendente, en niveles
descendente solicitan inferiores, y en otros Participan en la
algunas ideas y casos actúan comunicación ascendente y
opiniones a los consultando a los descendente con sus
Los flujos de
subordinados compañeros
subordinados información son
ascendente y Los directivos tienen una
Relaciones Son muy Son descendente confianza completa
interpersonales autoritarios , condescendientes en los subordinados,
confían poco en los con los Los directivos
siempre obtienen de ellos
subordinados subordinados tienen una cierta
ideas y
motivan mediante confianza
opiniones y las utilizan
el temor y el en los
de una manera
castigo subordinados, pero Recompensan
constructiva
no completa
Suelen utilizar económicamente de
Sistema de Ofrecen Motivan con constructivamente acuerdo con la
recompensas y recompensas recompensas y, en las ideas y participación y la integración
ocasionales parte, las opiniones de del grupo en la fijación de
castigos
con el temor y los subordinados objetivos y según la
el castigo evaluación de lo que se ha
conseguido
La Rejilla de Liderazgo
La Rejilla del Liderazgo® ubica el interés en la producción (como enfoque en las tareas) en el
eje de horizontal y el interés en la gente (como enfoque en las relaciones personales) en el eje
vertical.

1.1: Hecharle la culpa a otro siempre.

9.1: cumplir con los objetivos o se corta cabeza.
1.9: se buscan evitar los conflictos con la gente. A veces se cede mucho.
5.5: siempre queda bien parado.

El Liderazgo a la luz del enfoque Situacional

El liderazgo no es algo dado al individuo (como elemento privativo), sino que puede ser
desarrollado, transmitido y aprehendido por el individuo.
Cada individuo desarrollará su propia capacidad para analizar las variables situacionales y elegir
el estilo de liderazgo que mejor crea se adapte a dicha situación.

Allí radicarán las diferencias entre un liderazgo adecuado y eficaz de un liderazgo que no
alcance el nivel pleno de eficacia.

El Modelo de Contingencia de Fiedler

El modelo de contingencia de Fiedler se caracteriza por haber propuesto la existencia de tres
variables situacionales de cuya combinación resultarían escenarios favorables o desfavorables
para el ejercicio del liderazgo.

Las variables son:

1) Relaciones líder-miembro: Señala el nivel de relación personal entre el líder y sus seguidores
como buenas o malas.
2) Estructura de la tarea: Indica el grado de estructuración de la tarea que el grupo tiene asignada
como alta o baja.
3) Poder por posición: Identifica el poder y la autoridad que le brinda la posición al líder como
fuerte o débil.
Fiedler concluyó tras su estudio:
1 )Los líderes orientados a las tareas tienden a desempeñarse mejor en las situaciones grupales
que son muy favorables o muy desfavorables.
2) Los líderes orientados a las relaciones personales tienden a desempeñarse mejor en las
situaciones medianamente favorables.

Sugiere que el estilo del liderazgo más apropiado depende de sí la situación general es
favorable, desfavorable o está en una etapa intermedia para el líder.

Unidad III

Modelo Tridimensional de la eficacia del Líder –Hersey y Blanchard-

Comportamiento de tarea: El grado al que los líderes se inclinan a organizar y definir las
funciones de los miembros de su grupo (los seguidores) y a explicar qué actividades hace quién y
cuándo, dónde y cómo se realizarán las tareas. Se caracteriza por el empeño en establecer
patrones de organización bien definidos, canales de comunicación y medios de cumplir con el
trabajo.
Comportamiento de relaciones: El grado al que los líderes, para mantener las relaciones
personales entre ellos y los miembros de su grupo (los seguidores), se inclinan a abrir canales de
comunicación, brindar apoyo socioeconómico, escuchar en forma activa, dar “sacudidas
psicológicas” y facilitar las conductas.
Eficacia: es la pertinencia del estilo de liderazgo empleado para la situación en la que se ejerce
dicho liderazgo.
De esta forma quedan alineados (e integrados) los conceptos de estilo de liderazgo y de
exigencias situacionales del ambiente, permitiéndonos identificar el liderazgo eficaz del
ineficaz.

Ejercer un liderazgo eficaz debe guardar relación con una conducta consistente por parte del
líder en las decisiones que tome y en el nivel de influencia que practique.

Un liderazgo consistente no implica tener que ejercer todo el tiempo el mismo tipo de liderazgo,
sino adoptar el estilo de liderazgo apropiado que mejor se adecue a la situación y a los
seguidores involucrados.

La eficacia y el Liderazgo eficaz

En las empresas la eficacia implica el cumplimiento de las metas utilizando todos los recursos
disponibles, ya sean materias primas, la tecnología y fundamentalmente los recursos humanos
con los que cuenta dicha organización.
Para una administración eficaz lo más importante será alcanzar las metas de la organización.
Para un liderazgo eficaz lo más importante será lograr las metas, sean estas las metas de la
organización, las metas personales de quienes integran la organización, o las metas personales
del líder.
Rensis Likert identificó tres variables que resultan importantes analizar para lograr la eficacia
organizacional a largo plazo:
 Variables Causales: Son variables independientes controlables por la organización. Las
conforman las estrategias, habilidades y estilos de los líderes de la organización, las
decisiones de la administración, la filosofía, objetivos, políticas y estructura de la
organización misma.
 
Variables de Intervención: Representan las condiciones actuales del estado interno de la
organización. Están afectadas por las variables causales y muestran el compromiso con
los objetivos, la motivación y la moral de los miembros, sus habilidades de liderazgo,
comunicación, solución de conflictos, toma de decisiones y solución de problemas.
 Variables de Productos: Son los resultados finales y reflejan los logros que la
organización alcance. Se manifiestan habitualmente como indicadores del nivel de
producción, los costos, las ventas, las ganancias o el nivel de rotación de los empleados.

Accionar sobre estas tres variables en busca de un mayor grado de eficacia nos lleva a considerar
otra dimensión adicional que es el tiempo.

Cuanto mayor sea el grado de integración de las metas de toda la organización, mejor serán los
resultados para la organización misma y para todos los que la integran.

La administración por objetivos APO es “el proceso por el que los gerentes de todos los niveles
de la empresa identifican juntos sus metas comunes, definen las principales áreas de
responsabilidad de cada quién en términos de los resultados esperados y utilizan estas medidas
como lineamientos para operar la unidad y evaluar la contribución de cada uno de los miembros.

Las 7 variables tienen:

• Estilo Cómo lo hace...
• Expectativas Qué se espera...

1. Estilo y expectativas del líder:

Serán la experiencia, la educación, la capacitación y los atributos personales con los que el líder
construirá un estilo propio a través del tiempo.
2. Estilos y expectativas de los seguidores
Como grupo son los que en realidad deciden qué tanto poder personal tendrá el líder. Si deciden
no seguirlo, carece de importancia cuáles sean los otros elementos de la situación.
3. Estilo y expectativas del supervisor
El líder debe observar siempre un equilibrio entre las expectativas de sus seguidores y las
expectativas de sus supervisores, para quienes el propio líder es uno de sus seguidores. Procurar
el equilibrio entre ambas expectativas provee un entorno de relación más estable y predecible .
4. Estilos y expectativas de los asociados.
Los estilos y expectativas de los asociados son importante cuando el líder tiene relaciones
constantes con ellos, como en las situaciones que comprenden la compra y la negociación de
recursos.
5. Estilos y expectativas de la organización
Las metas, objetivos, la tradición y la historia de la organización formarán un determinado estilo
para organización. Este estilo de la organización (y las expectativas involucradas) se expresarán
en el estilo de los niveles gerenciales más altos.
6. Otras variables situacionales
Aquellas situaciones particulares que se constituyen únicas para cada organización y que exigen
una evaluación previa y particular antes de determinar el tipo de liderazgo que resulte más
eficaz.
7. Ambiente Externo
El ambiente remoto es aquel ambiente sobre el que la organización no posee control alguno. Son
conocidas como variables no controlables del entorno: factores políticos, económicos, sociales,
culturales, tecnológicos, ecológicos, entre otros.

La importancia de un correcto diagnóstico del ambiente

El líder (además de desarrollar su capacidad de adaptación y su capacidad de

comunicación) deberá aprender a diagnosticar correctamente el ambiente si pretende
ejercer un liderazgo eficaz y exitoso.
¿Qué elementos tomar en cuenta para el diagnóstico?

• el líder, los asociados (pares del líder dentro de la organización),

• los supervisores (líderes del líder),
• la organización misma,
• los seguidores del líder,
• otras variables situacionales
• ambiente externo.

Capacidad de diagnóstico del Líder

“el gerente ha de ser capaz de diagnosticar y debe apreciar el espíritu inquisitivo. Las
habilidades y motivaciones de la gente a su cargo difieren, por lo que debe tener la
sensibilidad y la capacidad de diagnóstico para percibir y apreciar las diferencias”
Edgar H. Schein

Es importante saber diagnosticar

Es vital saber implementar

Unidad IV

Liderazgo Situacional
Es un modelo practico para el uso de gerentes (y cualquier individuo que quisiera aplicar el
liderazgo) para que puedan tomar decisiones sobre la marcha para influir en los demás con
eficacia.

El liderazgo situacional se basa en la interacción de:

1. El grado de conducción y dirección (comportamiento de área) que ofrece el líder.

2. El grado de apoyo social y emocional (comportamiento de relaciones) que brinda.
3. El nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea, función u
objetivo.

El concepto básico del LS

Repasemos algunos conceptos …

Comportamiento de Tarea: se define como el grado al que el líder detalla los deberes y
responsabilidades del individuo o el grupo. Incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y
por quién. Se caracteriza por la comunicación en una dirección del líder al individuo. El
informante (o líder) no esta interesado en sus sentimientos, sino en ayudarlo a lograr sus metas.
Comportamiento de relación: se define como el grado al que el líder practica una
comunicación en dos o más direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar y respaldar. Se
precisa mucho de este comportamiento cuando se encuentra atorado con una tarea, porque es
necesario que el líder escuche, aliente y facilite al seguidor en sus tareas.

Preparación es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para cumplir

con cierta tarea. No todas las personas poseen el mismo nivel de preparación ya que este puede
variar según la tarea que se le haya encomendado.

Preparación de los Seguidores

Los principales factores de la situación que influyen en la eficacia del líder son:

• El líder
• Los seguidores
• El supervisor
• Los Asociados clave
• La organización
• Los requerimientos del trabajo
• El tiempo para la toma de decisiones

La preparación se compone de:

 Capacidad: Es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo o el
grupo aporta a determinada tarea o actividad. La capacidad debe contemplarse de
acuerdo a la tarea que se busca realizar.
 Disposición: Es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, el
compromiso y la motivación para realizar cierta tarea. Se dice que una persona esta
indispuesta cuando por alguna razón ha empeorado o ha perdido parte de su compromiso
y motivación.

Niveles:
Elevada Moderada Escasa
R4 R3 R2 R1
Capaz y Capaz pero Incapaz pero Incapaz e
dispuesto o indispuesto o dispuesto o indispuesto o
confiado inseguro confiado inseguro

R4 capaz y dispuesto o confiado: R3 capaz pero indispuesto e inseguro:

• Mantiene informado al jefe del • Duda o se resiste.
avance de las tareas • Se siente abrumado por sus
• Hace uso eficaz de los recursos obligaciones
• Es responsable y esta orientado a los • Busca reforzamiento para no hacer
resultados todo solo
• Esta informado y comparte la • Le preocupa los castigos que pueda
información para simplificar las recibir
tareas operacionales • Cuestiona su habilidad
• Esta dispuesto a ayudar a los de • Se concentra en los posibles
demás problemas
• Comparte las ideas creativas • No posee autoestima
• Se hace cargo de las tareas • Anima al líder a que se mantenga
• Cumple sus responsabilidades a cerca
tiempo
R2 incapaz pero dispuesto o confiado :
• Habla rápidamente
• Busca clarificar
• Asiente con la cabeza, se muestra entusiasta
• Escucha atentamente
• Responde superficialmente a las preguntas
• Acepta las tareas
• Actúa con rapidez
• Se preocupa por el resultado y no tanto por lo pasos intermedios

R1: incapaz, no dispuesto e inseguro:

• Conductas defensivas
• Demora en la realización de las tareas
• Desempeño solo por petición expresa
• Frustración intensa
• Lenguaje corporal de inconformidad
• Conducta confusa y poco clara
• Preocupación por los resultados
• Miedo al fracaso

Elección de los estilos apropiados

Nivel de preparación Estilo Apropiado

R1 Escasa S1 Decir
Incapaz e indispuesto o inseguro Tarea alta y relación baja

R2 Escasa o moderada S2 Convencer

Incapaz pero indispuesto o inseguro Tarea alta y relación alta
R3 Moderada a elevada preparación S3 Participar
Capaz pero indispuesto o inseguro Relación alta y tarea baja

R4 Elevada preparación S4 Delegar

Capaz y dispuesto o confiado Relación baja y tarea baja

Probabilidad de éxito

R S1 S2 S3 S4

1 Elevada Segunda Tercera Baja probabilidad

2 Segunda Elevada Tercera Baja probabilidad

3 Baja Segunda Elevada Tercera

probabilidad
4 Baja Tercera Segunda Elevada
probabilidad

Estilo del Líder

S3. Comparte las ideas y S2. Explica las decisiones y

facilita la toma de permite las aclaraciones
decisiones

S4. Cede la responsabilidad S1. Da instrucciones

de las decisiones y su específicas y supervisa de
implantación cerca el desempeño

Conclusiones …

• El liderazgo situacional surge como modelo práctico para solucionar las problemáticas resultantes
en la empresa, cuyo objetivo es que los líderes puedan aplicar de manera práctica y sencilla su
liderazgo en cualquier situación.

• El LS, pone énfasis en los seguidores debido a que sostiene que son "el factor crucial de cualquier
situación de liderazgo".

• La mayor eficacia del liderazgo situacional se dará cuando el líder pueda adaptar de mejor
manera su conducta a las distintas situaciones.
 • El liderazgo no se debe efectuar o llevar a cabo siguiendo un principio o regla uniforme. Cada
líder actuará, trabajará o se comportará con sus seguidores, dependiendo del nivel de preparación
(capacidad y disposición) que estos posean.

• A medida que aumenta el nivel de preparación, el seguidor se va afianzando a la ejecución de las

tareas y va tomando confianza para afrontar nuevos desafíos y desarrollarse personalmente.

• Al pasar de un nivel R2 a R3, el seguidor adquiere cierta inseguridad que puede deberse al hecho
de que tiene nuevas e importantes responsabilidades en las cuales tiene temor de fallar.

• Para elegir el estilo de liderazgo ideal, no solo debe considerarse el nivel de preparación de los
seguidores sino también en que área se quiere influir, se deben fijar objetivos claros, precisos y
medibles para poder evaluar los resultados y planear un seguimiento.

• El Liderazgo Situacional tiene aplicaciones en toda clase de organizaciones. La adaptación de la

comunicación a los diferentes ambientes es un factor crucial para que el líder pueda influir en el
crecimiento y desarrollo de los seguidores. El estilo de liderazgo será consistente y eficaz cuando
sea similar en las mismas situaciones y varíe conforme cambien las circunstancias.

• La flexibilidad personal es la disposición del líder para aplicar distintos estilos adaptándose a la
situación.

• Esta flexibilidad es necesaria para la eficacia, para que pueda así el líder adaptar su estilo a lo que
se requiera

• Quizás no solo el líder debería observar a los seguidores para adaptar su liderazgo, sino que
también tendría que analizar sus acciones preguntando a los que lo rodean (seguidores y no) para
poder así tener una visión objetiva del trabajo que está realizando.

• Si toda la gente va adquiriendo cada vez más aspiración a llegar a la autorrealización y

autocontrol, entonces el líder es cada vez mas en situación de “desequilibrio”, vacilación. Si
suponemos esta teoría hasta su extremo llegaremos por fin, a un organigrama totalmente
horizontal, y es lo que se esta pasando actualmente en los trabajos muy altos. Es la sinergia total.

Unidad V
Liderar asumiendo riesgos controlados
El modelo del desafío del liderazgo desarrollado por James M. Kouzes y
Barry Z. Posner enseña qué tienen que hacer los líderes para lograr que en sus organizaciones se
concreten cosas extraordinarias.
El desafío del Liderazgo
El desafío que deben enfrentar los líderes, consiste en desprenderse de tradiciones y mitos
populares. Los líderes efectivos son quienes consiguen cambiar las cosas y quienes saben como
sacudir a las organizaciones.

Los líderes auténticos no comandan ni controlan, sino que sirven y apoyan a los demás.

“¿Qué valores buscamos y admiramos en nuestros superiores?”

1. La honestidad
2. La capacidad para mirar hacia delante
3. Su capacidad para inspirar en los demás
4. Y su competencia.
Estas cuatro características pueden agruparse en una sola Credibilidad.
5 prácticas del Liderazgo

1. Desafiar el proceso
• Una de las características de los líderes es que son pioneros; son personas que están dispuestas a avanzar
hacia lo desconocido.
• Están preparados para aceptar los riesgos, para innovar, y experimentar con miras a encontrar nuevas y
mejores formas de hacer las cosas.
• La contribución principal de los lideres esta en el reconocimiento de las buenas ideas, en el apoyo
brindado a las mismas y en la disposición a desafiar el sistema con el objetivo de lograr que estas se
adopten.
• Los líderes son los primeros en adoptar una innovación, sabiendo muy bien que los cambios pueden
generar riesgos o fracasos, pero de todos modos lo asumen y actúan.
• Los líderes son personas que aprenden, tanto de sus fracasos como de sus éxitos.

2. Inspirar una visión compartida

• Tenían imágenes y sueños de lo que podía ser. Ellos creían absoluta y totalmente en esos sueños, y
confiaban en sus propias capacidades para hacer que ocurriesen cosas extraordinarias. Estos sueños son la
fuerza que crea el futuro.
• Ellos son capaces de avistar mas allá del horizonte del tiempo, y saben detectar e individualizar
oportunidades que les espera, a ellos y a sus seguidores.
• Los líderes no pueden exigir compromiso, sólo inspirarlo. Para congregar personas entorno a una visión,
los líderes deben conocer a sus seguidores y hablar su lenguaje.
• Los líderes forjan una unidad de objetivo, mostrando a los seguidores que el sueño es para bien común.

3. Habilitar a otros para actuar

• Los líderes ejemplares consiguen el apoyo y la ayuda de todos aquellos que deberán hacer funcionar el
proyecto, el sentido de equipo va mucho más allá de unos cuantos informes directos.
• Los líderes hacen que la gente se sienta fuerte, capaz y comprometida. Ellos habilitan a otros para
actuar, no acaparan el poder sino que lo entregan.
• El liderazgo es una relación fundada en la confianza. Sin ella, la gente no acepta correr riesgos, sin
riesgos, no hay cambio. Sin cambio, las organizaciones y movimientos mueren.

4. Servir de modelo
• Los líderes sirven de modelo a través del ejemplo personal y la consagración a la tarea.
• No alcanza con dar elocuente discursos sobre los valores comunes. Los actos de los líderes son mucho
más importantes que sus palabras y deben ser coherentes con ellas.
• Los líderes necesitan planes operativos. Deben impulsar los proyectos en una dirección determinada,
evaluar el desempeño, brindar feedback y adoptar medidas correctivas.
• Al concentrarse en producir pequeños triunfos los líderes generan tanta confianza que hasta los mayores
desafíos pueden ser enfrentados: Y al hacerlo, refuerzan el compromiso con el futuro a largo plazo.

5. Brindar aliento
• Los lideres brindan aliento a sus seguidores para seguir avanzando.” Parte de la tarea del líder es
mostrarle a las personas que son capaces de triunfar”.
• Para estimular a la gente que siga triunfando se puede usar acciones y artículos como recompensas
(bandas musicales, campanas, camisetas, tarjetas, agradecimientos personales, etc.).
• Es posible que el amor -por sus productos, sus servicios, sus seguidores, sus clientes, y su trabajo- sea el
secreto mejor guardado del liderazgo.
Prácticas Compromisos
1) Desafiar el 1) Salir a la búsqueda de oportunidades que
proceso presenten el desafío de cambiar, crecer, innovar y
mejorar.

2) Experimentar, correr riegos y aprender de los

errores que se producen.

2) Inspirar una 3) Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.

visión compartida

4) Reunir a otros entorno a una visión común

apelando a sus valores, intereses, esperanzas y
sueños.

3) Habilitar a otros 5) Fomentar la colaboración mediante la

para actuar promoción de metas cooperativas y la generación
de confianza.
6) Fortalecer a las personas mediante la sesión de
poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de la
competencia, la adjudicación de tareas criticas y el
ofrecimiento de apoyo.

4) Servir de Modelo 7) Dar el ejemplo comportándose en formas

coherentes con los valores compartidos

8) Obtener pequeños triunfos que promuevan el

progreso firme y generen compromisos.

5) Brindar aliento 9) Reconocer las contribuciones individuales al

éxito de cualquier proyecto

10) Celebrar los logros del equipo de forma regular

Para lograr desterrar los hábitos poco

productivos y aprehender los que nos
harán altamente efectivos, este autor
recomienda dejar de pensar en modificar
nuestras prácticas, actitudes y
comportamientos, y empezar a pensar en
cambiar de paradigma.

“Los siete hábitos de las personas

altamente efectivas materializan muchos
de los principios fundamentales de la
efectividad humana. Esos hábitos son
básicos y primarios. Representan la
internacionalización de principios
correctos que cimientan la felicidad y el
éxito duraderos”.
Enfoque de Reddin sobre la efectividad gerencial
La efectividad es vista como algo que un gerente muestra en una situación, dirigiéndola adecuadamente.
El conductor debe pensar en términos de desempeño y no de personalidad. No es tan importante lo que
hace, sino lo que logra. Su tarea es ser efectivo. Es su única misión. La efectividad gerencial debe ser
definida en términos de producto y no de insumo.

Áreas de efectividad y objetivos

Cada tarea gerencial tiene áreas de efectividad asociadas.
Son las normas que permiten evaluar el desempeño gerencial.
Las áreas de efectividad llevadas a su conclusión lógica conducen a la administración por objetivos –
APO-.

Estilo gerencial separado

Un gerente con baja orientación a la tarea y a la relación.
Es aquel que se preocupa por la corrección de desviaciones. Tiende a escribir más que a hablar y debido a
esto tiene relativamente poca comunicación personal en cualquier dirección. Su perspectiva de tiempo
tiende a estar vinculada con el pasado y con “cómo nos fue la vez pasada”. Por lo tanto, se identifica con
la organización en su conjunto más que con los integrantes individuales. Debido a su deseo de mantener
las cosas equilibradas, se interesa mucho por reglas y procedimientos, y, naturalmente, juzga a los demás
por el grado en que los cumplen. Cuando las cosas van mal, su reacción usual es la de proponer más
controles. Sus subordinados consideran con frecuencia que no reconoce sus méritos ni sus logros en grado
suficiente.
Indicadores de estilo:
• Cauto, cuidadoso, conservador, ordenado. • Exacto, preciso, correcto, perfeccionista.
• Prefiere las cosas escritas: procedimientos, • Constante, consciente, paciente.
hechos. • Calmado, modesto, discreto.
• Busca principios establecidos.

Estilo gerencial dedicado

Un gerente con alta orientación a la tarea y baja orientación a la relación.
Tiende a dominar a otros. Da muchas instrucciones verbales a sus subordinados. Su perspectiva de tiempo
es inmediata y, cuando tiene la posibilidad de elegir, prefiere el “hágalo ahora”. Se identifica con los
superiores. Cuando le es posible, recalca las demandas de tecnología, en vez de las del sistema humano.
Juzga a los subordinados por el grado en que pueden producir, y a los superiores por su destreza en el uso
de poder. Quienes trabajan para él aprenden rápidamente que el desempeño es lo que le interesa, y que se
puede esperar castigo si hay error. Trata al conflicto suprimiéndolo y a otras situaciones de tensión
dominándolas. Indicadores de estilo:
• Decidido, agresivo, confiado en sí mismo. • Seguro, independiente, ambicioso.
• Activo, pujante, iniciador. • Emplea recompensas, castigos, controles.
• Fija tareas individuales, responsabilidades, • La tarea es lo primero.
normas.

Estilo gerencial relacionado

Un gerente con baja orientación a la tarea y alta orientación a la relación.
Acepta a los demás como son. Emplea largas conversaciones, como una manera de conocer mejor a los
otros. Tiende a obtener una gran cantidad de información útil sobre el personal a su cargo. No está
demasiado preocupado por el tiempo, y esto, en parte, le permite conocer mejor a otros, particularmente a
los subordinados con los que se identifica. Percibe a la organización antes que nada como un sistema
social, y juzga a sus subordinados sobre la base de cuán bien entienden a otros. Un trabajo que implica
poco contacto con otros le resulta muy desagradable. Cuando enfrenta situaciones de tensión, tiende a
hacerse más dependiente de los demás y a deprimirse. Su fuente positiva de influencia suele ser el elogio,
mientras que su fuente negativa es el rechazo del individuo como persona de valor. Indicadores de estilo:
• Coloca a la gente en primer término. • Mantiene largas conversaciones.
• Destaca el desarrollo personal. • Considerado, aquiescente, amistoso.
• Informal, tranquilo, pasa inadvertido. • Crea una atmósfera segura.
Estilo gerencial integrado
Un gerente con alta orientación a la tarea y a la relación
Disfruta de participar. Antes que nada, es un hombre que se incorpora a, y hace los mayores esfuerzos
para interrelacionarse de manera adecuada con individuos o grupos de trabajo. Le gusta comunicarse con
otros en el encuadre de grupo y organiza con frecuencia reuniones, a través de las que obtiene la
comunicación bidireccional que prefiere. Su orientación es siempre hacia el futuro. Como tiene verdadera
preocupación por las diferencias de poder, se identifica fuertemente con los colaboradores y recalca el
trabajo en equipo. Juzga a los empleados según su buena voluntad para incorporarse al equipo. Lo mismo
hace con su superior. El trabajo para el que está menos predispuesto es aquel con un alto componente de
rutina. Indicadores del estilo integrado:
• Deriva autoridad para conseguir los objetivos, ideales, metas políticas.
• Integra al individuo con la organización.
• Quiere participación, poca diferenciación de poder.
• Prefiere metas y responsabilidades compartidas.
• Se interesa por las técnicas motivacionales

Unidad VI
El Liderazgo al estilo de los Jesuitas
Ignacio de Loyola, militar castellano y religioso católico, fundó en 1540, junto con nueve compañeros,
la Compañía de Jesús, una orden perteneciente a la Iglesia Católica Apostólica Romana que cuenta en
la actualidad con aproximadamente 20.000 miembros entre sacerdotes, estudiantes y hermanos.
Desde el inicio, la orden se caracterizó por la estricta y amplia formación de sus discípulos, que
consistía en más de doce años de estudios sobre Humanidades, Filosofía y Teología. Además, la
preparación incluía tres años de prácticas (período de magisterio o, en inglés, regency) en colegios,
parroquias, el ámbito social y medios de comunicación.
El estudio a fondo de idiomas, disciplinas sagradas y profanas, antes o después de su ordenación
sacerdotal, ha hecho de los miembros de la Compañía de Jesús, durante casi cinco siglos, los líderes
intelectuales del catolicismo.
En su estatuto constitutivo, los jesuitas aceptan cumplir los tres votos normales de la vida religiosa:
obediencia, pobreza y castidad; además de uno extra de obediencia al Papa. Este cuarto voto los
compromete a una especial fidelidad hacia la Santa Sede, y los pone en disposición de ir adonde el
Romano Pontífice considere necesario para el bien de la Iglesia Universal. Fundaron importantes
centros educativos en todos los continentes.
En 1640 existían más de 800 colegios y universidades al momento de su supresión.
Entre los muchos alumnos que se capacitaron en los centros jesuitas se destacan Descartes,
Voltaire, Cervantes, Quevedo, San Francisco de Sales, José Ortega y Gasset, Antoine de Saint-
Exupery, Charles de Gaulle, Paulo Coelho, Alfred Hitchcock, Fidel Castro, Hill Clinton y James
Joyce.

Cuatro Pilares del Éxito

Los jesuitas desecharon el estilo aparatoso para concentrase en engendrar cuatro valores verdaderos
como sustancia de liderazgo:
• Conocimiento de sí mismo: FODA, visión del mundo
• Ingenio: innovar y adaptarse al mundo cambiante.
• Amor: tratar a los demás con actitud positiva.
• Heroísmo

Liderazgo deportivo
A través de reportajes en diversos medios de comunicación, se puede inferir que existe coincidencia
entre entrenadores nacionales y extranjeros en cuanto a las características esperadas de un líder
deportivo. Las más mencionadas son:
• La iniciativa • La rápida percepción de situaciones.
• La creatividad • El respeto por el otro.
• La originalidad • La honestidad.
• Las Habilidades Técnicas • La aceptación de errores.
• Las condiciones psicológicas • La adquisición de nuevos conocimientos.
• Capacidad de Entendimiento, Comprensión y • Responsabilidad por sus actos.
Acción. • El fortalecimiento del espíritu de Equip
Un líder en el deporte, es alguien que domina el poder o cualidad de despertar entusiasmo,
cooperación voluntaria, participación e involucramiento de la gente, a quienes el cumplimiento de
una tarea común aportará beneficios personales o colectivos. Este líder es apreciado por sus aptitudes
personales, ya sean genéticas o adquiridas, que provocan que las personas dejen de lado sus
convicciones o deseos, lo elijan y acompañen con fe y entusiasmo. Cada entrenador o coach deportivo
es el destinatario de toda la aceptación o repudio del público en general o de adeptos en particular. Se
convierten en modelos a seguir cuando ganan o son ignorados cuando pierden.
El Líder emprendedor
¿En qué consiste el entrepreneurship?
Un emprendedor es una persona que detecta una oportunidad y crea una organización (o la adquiere o
es parte de un grupo que lo hace) para encararla. El proceso emprendedor comprende todas las
actividades relacionadas con detectar oportunidades y crear organizaciones para concretarlas.

Once condiciones determinantes detrás del emprendedor

1. Emancipación: más del 60% de los grandes emprendedores dicen que la búsqueda de la
libertad y la independencia es su principal motivación para emprender.
2. Moderación en la ambición de dinero: paradójicamente, la mayoría de los estudios muestra
que solo el 20% de los emprendedores consideran que el dinero es su principal motivación para
emprender. La gran mayoría ve al dinero como una consecuencia inevitable del emprender
exitosamente, no como un objetivo en si mismo.
3. Pasión: Emprender es estar dedicado en mente, cuerpo y alma todo el tiempo al proyecto,
aunque esto pueda afectar un poco las amistades y relaciones familiares.
4. Resultado: Los grandes emprendedores sueñan, pero sobre todo hacen, hacen y hacen. Muchos
de ellos tienen grandes capacidades intelectuales, pero su foco siempre esta puesto en lograr
resultados concretos.
5. Espiritualidad: Los grandes emprendedores suelen combinar su trabajo profesional con un
profundo trabajo consigo mismo. He visto una positiva correlación entre el éxito de los
emprendedores y su trabajo emocional y espiritual para conocerse y mejorarse como personas.
6. Novicio (actitud de aprendiz): Aunque pueda sorprender a muchos, los grandes emprendedores
muestran una gran humildad y una voluntad permanente de aprender. Suelen ser lo opuesto del
gran “sabelotodo” que cree dominar el conocimiento humano.
7. Disfrute del camino: Los grandes emprendedores encuentran un curioso equilibrio entre la
dureza de sortear obstáculos y el placer y el humor de disfrutar cada paso que dan día a día.
8. Éxitos compartidos: Los grandes emprendedores siempre ven a los integrantes de su equipo
como socios y buscan formas de compartir con ellos el valor creado.
9. Determinación: Los grandes emprendedores se toman el tiempo necesario para las decisiones,
pero, una vez que las tomaron, muestran gran seguridad y firmeza en sus acciones.
10. Optimismo y sueños: Todos tiene una clara visión y esperanza sobre hacia donde pueden y
quieren llevar su futuro y el de su empresa.
11. Responsabilidad incondicional(protagonismo) : A diferencia de a quines asumen el papel de
victimas, que viven culpando al contexto y justifican” lo que no hacen” por las cosas que ”les
hacen”, los grandes emprendedores actúan como protagonistas y asumen una responsabilidad
incondicional frente a su destino. Su actitud mas característica es:”dado el contexto que me
toca enfrentar, ¿Cómo decido responder?”. Esto les da un sentido de compromiso que los
vuelve hábiles para superar los obstáculos.

21 leyes del Liderazgo de Maxwell

Algunas de estas leyes son más fáciles de aprender y aplicar que otras. Sin embargo, todas se
complementan y no dependen una de la otra, ya que son independientes.

Ley N° 1: La ley del tope

La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona
Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto mas bajo está el tope de su potencial.
Cuanto más alto está su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia.
Ley N° 2: La ley de la Influencia
La verdadera medida del liderazgo es la influencia, nada más, nada menos. Si uno no tiene influencia,
nunca podrá dirigir a los demás
Ley N° 3: La ley del proceso Ley N° 9: La ley del magnetismo
El liderazgo se desarrolla diariamente, no en un Usted atrae a quien es como usted. Lo que
día. Los líderes son aprendices usted quiere no determina a quien atrae. Lo
“Es la capacidad de desarrollar y mejorar las determina lo que usted es.
destrezas lo que marca la diferencia entre los Ley N° 10: La ley de la conexión
lideres y sus seguidores”. Bennis y Nanus Los líderes tocan el corazón antes de pedir la
Ley N° 4: La ley de la navegación mano
Cualquiera puede gobernar un barco, pero se Ley N° 11: La ley del círculo íntimo
necesita que un líder planee la ruta El potencial de un líder es determinado por
Ley N° 5: La ley de la adición quienes están más cerca de él.
Los líderes añaden valor por medio del servicio Ley N° 12: La ley del otorgamiento de poderes
a los demás. Sólo los líderes seguros otorgan poder a otros
Ley N° 6: La ley del terreno firme Ley N° 13: La ley de la imagen
La confianza es el fundamento del liderazgo Las personas hacen lo que ven
Ley N° 7: La ley del respeto Ley N° 14: La ley del Apoyo
Por naturaleza, la gente sigue a los líderes más La gente apoya al líder, luego a la visión
fuertes. Ley N° 15: La ley de la victoria
Ley N° 8: La ley de la intuición Los líderes encuentran la forma de que el
Los líderes evalúan todas las cosas con pasión equipo gane
de liderazgo
La ley N° 16: La ley del gran impulso.
El impulso es el mejor amigo de un líder.
El impulso es como una lupa. Hace que las cosas se vean más grandes de lo que son. Hasta las personas
promedio pueden desempeñarse mucho mas allá de la norma en una organización que tiene un gran
impulso
La ley N° 17: La ley de las prioridades
Los líderes entienden que la actividad no es necesariamente logro. Para seleccionar las prioridades el autor
expone La ley de prioridades que esta compuesta por las tres “R”: Estas tres “R” corresponden a ¿Cuál es
el requisito? ¿Qué de los mayores retornos? ¿Qué produce la recompensa más grande?
La ley N° 18: La ley del sacrificio. Un líder debe ceder para subir
La ley N° 19: La ley del momento oportuno
Cuando ser un líder es tan importante como qué hacer y dónde ir.
La ley N° 20: La ley del crecimiento explosivo
Para añadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija líderes
La ley N° 21: La ley del legado
El valor duradero del líder se mide por la sucesión

Liderazgo innovador
Es la acción de otorgarle a los recursos una nueva facultad o capacidad para generar riqueza.
La innovación produce como resultado un “recurso” valioso. Cualquier mejora significativa de la
capacidad generadora de riqueza existente, también es considerada innovación. La innovación no tiene que
ser únicamente técnica, ni siquiera tiene que ser una “cosa”. Innovación es un vocablo de carácter mucho
más económico o social que de carácter técnico. El líder innovador busca en forma sistemática las
oportunidades para innovar. Los empresarios innovadores que alcanzan el éxito se esfuerzan por crear
valor y realizar, de esta forma, una contribución. No se conforman solamente con mejorar
significativamente lo que ya existe, intentan generar valores y satisfacciones nuevas y diferentes,
pretenden transformar un “material” en un “recurso” valioso, o fusionar o mezclar los recursos existentes
de una forma inédita y muchos más productiva. El cambio es precisamente el que abre las puertas hacia las
oportunidades, a lo nuevo, a lo diferente.

Unidad VII

“La delegación es la asignación de tareas a individuos o a equipos y es eficaz cuando se dan los
trabajos a las personas más adecuadas y se otorga a éstas el nivel necesario de libertad para realizar la
tarea del modo más competente y productivo”

¿Por qué no se delega?

_ “No hay tiempo para delegar” ¿Por qué delegar?
_ “Yo puedo hacer el trabajo mejor que otro” _ Mejora la gestión del tiempo del líder
_ “Yo disfruto haciendo estas cosas” _ Mejora las habilidades del equipo
_ “Mis empleados no están realmente capacitados _ Motiva al equipo
todavía para recibir delegaciones” _ Realza el papel como líder
_ “Si delego demasiadas tareas, mi posición
podría verse amenazada”

Delegar: • Las tareas rutinarias

• Tareas que otros miembros del equipo pueden
hacer (incluso mejor que el jefe)
• Las tareas que permiten desarrollar las
habilidades y conocimientos de los integrantes
del equipo.
No delegar:
• Tareas que no se adapten a la experiencia y
conocimientos de los miembros del equipo.
• Asuntos importantes que necesitan de cierta
autoridad y experiencia para poder abordarla
satisfactoriamente
• Ámbitos relacionados con la responsabilidad
del superior de crear, mantener y desarrollar su
equipo.
La delegación como proceso
1. Entender la tarea: qué hay que hacer, por qué y cómo impacta su resultado en el equipo y en la
organización.

2. Seleccionar a la persona indicada: Identificar el nivel de conocimientos y motivación de los empleados

es el primer paso para una delegación efectiva. “el factor crítico del proceso no es QUIEN es la persona
que realiza la tarea, sino su nivel de conocimiento sobre el trabajo”

3. Establecer objetivos: claros y bien interpretados por la persona (SMART)

4. Explicar la tarea: AOTTAP (antecedentes, objetivos, tiempos, tareas generales, administración, plazos)

5. Chequear si se comprendió la consigna: confirmar que lo que se transmitió fue interpretado

correctamente por el colaborador. Es necesario desarrollar algunas habilidades comunicacionales como
una buena lectura del lenguaje corporal, hacer preguntas de confirmación y pedir feedback para asegurarse
que la persona entendió correctamente la asignación de la tarea.

6. Evaluar el aporte del empleado: hacerlos participar brindando su opinión puede mejorar su disposición.
Tenemos que tener en cuenta que cualquier opinión puede ser provechosa, aún la de los principiantes, pues
a veces pueden aportar una mirada novedosa que sirva para encontrar otros caminos que ni siquiera el
experto pudiera aportar.

7. Mostrar confianza y brindar apoyo: Es necesario transmitirle al colaborador que él ha sido elegido para
realizar esta tarea porque se lo considera capaz de hacerlo y por ende porque confiamos en él.
8. Controlar el progreso del trabajo: asegurarse que se estén logrando los resultados esperados y poder
realizar los ajustes que fueran necesarios.

9. Evaluar cómo se hizo la tarea: Si la tarea fue realizada correctamente, expresar los merecidos elogios.
Es necesario poder llegar a un acuerdo con el colaborador sobre acciones para que el problema no se repita

10. Revisar el proceso: reconocer qué se ha hecho bien y qué se ha hecho mal.

Empowerment
“asigna al empleado responsabilidad sobre las
decisiones de todo el trabajo y la de saber cómo
el desempeño de dicho trabajo se ensambla con
el propósito y misión de la compañía”
¿Cómo lograrlo?
Compartir la información
Potenciar la autonomía a través de los límites
Los equipos sustituyen las jerarquías.
Coaching
Proceso interactivo y transparente mediante el
cual el coach o entrenador y la persona o grupo
implicados en dicho proceso buscan el camino
más eficaz para alcanzar los objetivos fijados
usando sus propios recursos y habilidades.
Diferencia entre coach y líder: el líder lidera un
grupo hacia un objetivo. El coach trata de sacar
sus mejores habilidades, es un profesional de eso,
trata de mejorar a la persona.
Tipos de Coaching

Coaching Empresarial.
Aplicable a todo tipo de organización, incluye el coaching a individuos y equipos ejecutivos de grandes
corporaciones. Entre los objetivos del mismo están la necesidad de desarrollar, fomentar y promover el
crecimiento de sus respectivos negocios, de su personal y de sí mismos.
Técnicas interpersonales y de comunicación. Gestión del tiempo. Equilibrio entre las cuestiones
profesionales y de la vida privada. Desarrollo del personal y cómo afrontar los conflictos. Identificación de
los vacíos y obstáculos para ser más eficaz. Pensamiento estratégico y planificación empresarial.
Incremento de la productividad Incremento de la participación de mercado. Desarrollo del servicio al
cliente

Coaching Ejecutivo.
Éste representa una relación individualizada y de cooperación entre un ejecutivo y un coach a fin de
conseguir un cambio sostenido en el comportamiento del ejecutivo, así como mejorar su calidad de vida
personal y profesional. Este tipo de Coaching suele trabajar sobre los siguientes temas:
• Coaching para técnicas (relacionadas a las tareas habituales y actuales del ejecutivo como son la
negociación, presentaciones efectivas, etc.)
• Coaching para el rendimiento (centrado en desarrollar la eficacia y eficiencia de los ejecutivos en una de
sus actividades actuales como por ejemplo la gestión del desarrollo de sus colaboradores).
• Coaching para el desarrollo (centrado en la nueva o futura carrera profesional del ejecutivo)
• Coaching para la agenda del ejecutivo (centrado en una mayor parte de la agenda de trabajo y/o personal
del ejecutivo.

Coaching Personal.
Trata de la clarificación de valores y visiones, así como del establecimiento de objetivos y nuevas acciones
para que el individuo pueda llevar una vida más satisfactoria.
Entre los asuntos que se trabajan están:
• Clarificación de lo que quiere en la vida
• Establecimiento de más objetivos eficaces.
• Equilibrio entre todos los roles (familiar, social, laboral, etc.)
Coaching es desbloquear las potencialidades de una persona para aumentar al máximo su propio
desempeño. Es ayudarlos a aprender en vez de enseñarles…

Características de un coach eficaz

Capacidad … Competencias
• De autoconciencia para …
• De inspirar a los demás • La escucha activa.
• De establecer relaciones • La formulación de preguntas.
• De ser flexible • La capacidad de brindar feedback.
• De comunicarse
• De mirar al frente
 específicas comportamiento circulatorio, como
Proceso de que motivan deseable por el explica Goleman, ya
motivación a las hecho de evitar una que su
1. Las necesidades y personas. consecuencia funcionamiento en
carencias provocan • Maslow – desagradable. nada depende del
incomodidad en las Pirámide de las Sanción: disminuye sistema circulatorio
personas y Necesidades la frecuencia o de quienes nos
desencadenan u • Teoría ERC: elimina un rodean. En cambio,
proceso que trata Existencia, comportamiento el sistema cerebral
redisminuir o Relaciones y indeseable mediante que regula nuestras
eliminar esa tensión. Crecimiento la aplicación de una emociones, llamado
2. La persona al • Herzberg – Teoría consecuencia Límbico, es un
elegir un curso de de las Necesidades desagradable. circuito abierto y
acción para • McLelland – Extinción: por tanto
satisfacer la Teoría de las disminuye la condicionado por su
necesidad o necesidades frecuencia o elimina entorno.
carencia, va hacia adquiridas un comportamiento
una meta. 2. Las teorías indeseable mediante
3. El éxito de la del proceso: la eliminación de
motivación se describen y una consecuencia
alcanza cuando se analizan el desagradable.
satisface la proceso por
necesidad, pero si el cual el Motivación y
algo impide a la comportami cultura
persona satisfacer la ento es El clima
necesidad se activado, organizacional está
produce la dirigido, ligado con el grado
frustración, el mantenido o de motivación de
conflicto o el estrés. detenido. sus participantes,
4. El incentivo está 3. Las teorías por lo tanto, cuando
determinado por la del refuerzo: sus miembros tienen
evaluación del se basan en un grado
desempeño que es las considerable de
una recompensa o consecuenci motivación, el clima
satisfacción de la as del de la organización
persona. comportami mejora y se traduce
5. Si se desencadena ento que en relaciones de
un nuevo proceso de llega a un satisfacción, animo,
motivación, este final feliz. interés, etc., caso
debe seguir otro Refuerzo positivo: contrario se deriva
patrón circular. aumenta la en un estado de
intensidad del agresividad,
Teorías de la comportamiento tumultos e
motivación deseable inconformidad.
1. Las teorías relacionándolo con
del las consecuencias La Inteligencia
contenido: agradables. emocional
se refiere a Refuerzo negativo: Un circuito cerrado
las aumenta la en nuestro cuerpo
necesidades intensidad del puede ser el
 Unidad VIII

Conflicto: Controversia o diferencia explícita (de información, de intereses o de valores)

que ocurre entre, al menos, dos grupos interdependientes que compiten entre sí por los
mismos recursos escasos o que persiguen metas incompatibles de manera que las
opiniones, decisiones y conductas de un grupo respecto a tales recursos y metas, afectan
necesariamente las opiniones, decisiones y conductas del otro grupo. El conflicto es
inherente a la interacción humana e involucra pensamiento y acción de los involucrados.

Causas que generan un conflicto

Basados en Intereses
Pueden ser sobre la competencia actual o percibida por diferentes personas o grupos o sobre
intereses opuestos respecto del contenido o procedimientos de trabajo, la forma en que se
evalúa el trabajo y las personas. Definir criterios objetivos para encargar y evaluar las
tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, así como
desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes. Conflicto Campo
vs.gobierno.

Estructurales
Por percepción de autoridad y poder desiguales; distribución no “justa” de recursos;
factores ambientales que dificultan la cooperación Definición precisas de tareas, autoridad
y responsabilidad; cambios de roles; reasignación de recursos y controles; establecer
procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de
influencia, menos “coerción” y más persuasión. Modelo matricial en una organización, que
hace que una persona tenga 2 jefes y entre ellos hay diferencias de poder, procedimientos,
etc.

De Valores
Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las
mismas cosas; metas y valores específicos diferenciados.
Permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular esto;
identificar “superobjetivos” que puedan compartir las partes, o que estimulen la eliminación
de sus diferencias; eliminar la definición del problema en términos de “valores”.
Conflicto de Medio Oriente

De Relaciones
Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes; fuertes
emociones; estereotipos e incomprensiones. Clarificar las percepciones; establecer
procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresión de
emociones, de sentimientos legítimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de
estructura y de roles. Conflicto de una pareja

De Información
Por ausencia o limitaciones de información; diferentes criterios sobre lo que es más
relevante; diferencias en los procedimientos de valoración, de las decisiones y de las
situaciones. Acordar cuáles son los datos más importantes; precisar el proceso de
recolección y distribución de información; utilizar expertos “opiniones externas”.
Venta de acciones en el momento en que el mercado de valores está en baja.
Elementos básicos de los conflictos

La existencia de, por lo menos, dos grupos interdependientes.

La interdependencia se define como la capacidad de afectar las opiniones, decisiones y
conductas del otro grupo a través de las propias.
La existencia de una controversia explícita.
Para que el conflicto se constituya como tal es necesario que, al menos uno de los grupos,
manifieste abiertamente la controversia. De lo contrario, el conflicto permanecerá latente.
La percepción de metas incompatible.
Cuando un grupo percibe que el logro de sus metas se ve afectado por el logro de las metas
del otro grupo, lo más probable es que ocurra un conflicto entre ambos.
La percepción de recursos escasos.
Aunque dos grupos perciban que sus metas son compatibles y tengan la intención de unirse
para alcanzarlas, la inexistencia de recursos suficientes para satisfacerlas podría generar un
conflicto.

Factores que inciden en un conflicto

Diversidad de visiones
Un mismo conflicto puede ser interpretado de diferentes formas, dependiendo de la visión
de mundo, las ideas, creencias, valores y estilos de vida de cada actor involucrado en él.
Estos factores se vinculan a las decisiones que se toman en relación el conflicto.
Conocimiento e interpretaciones disímiles sobre cuerpos legales y normas aplicables.
En algunos casos, la poca claridad de los cuerpos legales y el bajo nivel de conocimiento
sobre materias normativas, puede llevar a interpretaciones equivocadas y agudizar un
conflicto.
Disparidad en los niveles de ingreso y acceso a instancias de toma de decisiones.
Entre los actores involucrados se presentan, en ocasiones, diferencias de recursos, poder e
influencia, lo cual implica relaciones socialmente asimétricas entre ellos, las que generan
situaciones de resentimiento, desmotivación y descrédito al momento de involucrarse en
procesos de resolución de conflictos
Diversidad en la credibilidad de la información científica.
La información científica necesaria para respaldar ciertas decisiones, no siempre está
validada por toda la comunidad científica pertinente, situación que es fuente de
controversias, confusión y pérdida de credibilidad, especialmente de parte de la población
no experta.

Factores que inciden en un conflicto

Diferentes urgencias en la búsqueda de solución al conflicto.

Generalmente, una de las partes tiene mayor interés en la resolución pronta de un conflicto,
por los costos económicos, sociales, políticos, etc. que puede involucrar la prolongación de
una situación conflictiva.
Diferentes actitudes para la búsqueda de solución al conflicto.
El ánimo de las partes para llegar a un acuerdo también incide sobre las posturas de los
actores involucrados y sobre los medios de alcanzar acuerdos. Las actitudes más comunes
son:
• Apertura. Las partes están abiertas y dispuestas al diálogo para buscar un acuerdo, por lo
que la resolución adecuada del conflicto, mediante la facilitación o mediación, puede ser
beneficiosa y expedita.
• Antagonismo. Las partes visualizan que el conflicto puede resolverse sólo a favor de una
parte u otra, privilegiando así las decisiones administrativas o la intervención de un tercero.
• Apatía. Las partes no visualizan una modalidad específica para resolver un conflicto y por
ello estiman que éste perdurará y no será resuelto.

Tipos de conflictos

A) Según la Teoría de los Estímulos

Atracción –Atracción
Una persona se encuentra en
medio de dos situaciones u
objetos igualmente atractivos
pero incompatibles.
Es fácil de resolver: cualquier
decisión trae como
consecuencia una situación
igualmente agradable o
adecuada; puede suceder que
si posteriormente la decisión
no resulta idónea, la persona
se reproche no haber tomado
el otro camino. A que lugar de
vacaciones ir: a un lugar de
montañas o a un lugar de
playa.
Evasión - Evasión
Ambas alternativas resultan
igualmente desagradables o
inconvenientes, y lo mismo
en el caso de ser más de dos.
La persona tiende a alejarse
de las alternativas, a evadirse
de su esfera de acción: pero
no puede. Es más difícil de
resolver. La persona debe
actuar con decisión, porque si
no lo hace, el problema se
agravará con el tiempo.
Cuando las fuerzas en juego
son muy intensas puede
caerse en un estado de
ansiedad. Opciones para un
niño: ir a la escuela o al
dentista
Atracción – Evasión
Un mismo objeto o situación
resulta ambivalente; presenta
valencias positivas y
negativas al mismo tiempo.
Ofrece ventajas e
inconvenientes. Este
conflicto puede extenderse
fácilmente a tres o más
situaciones u objetos
incompatibles entre sí.
Cuando las fuerzas en
conflicto son muy intensas
pueden presentarse también
desequilibrios emocionales
del tipo de neurosis
obsesivo-compulsivas No
hay comida en la casa, mi
suegra cocina muy bien pero
no me gusta ir a su casa Y
NOS INVITO!
B) Según la Teoría del Comportamiento Organización
Laborales u
Organizacionales
Surgen de problemas
vinculados con el trabajo,
y las relaciones que se
establecen en este, entre
individuos, grupos,
departamentos, etc. El
jefe comienza una
relación amorosa con una
de las integrantes del
equipo dándole
oportunidades de
crecimiento sólo por esta
razón

Interpersonales
Surgen de
enfrentamientos de
intereses, valores,
normas, deficiente
comunicación, entre las
personas. Ingresa un
nuevo integrante al
equipo con una forma de
trabajo muy diferente.

Intrapersonales
Surgen como
consecuencia de
insatisfacciones y
contradicciones “dentro”
de las personas. No saber
equilibrar el tiempo de
trabajo con el tiempo con
la familia
C) Según en Nuevo Enfoque sobre Conflictos Organizacionales

Disfuncionales
Son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia
de la organización. Desvinculación de un miembro del equipo sin dar explicaciones
ignorando totalmente la situación recientemente vivida.

Funcionales
Son los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y
desarrollo de las organizaciones. Armado de equipos interdepartamentales para plantear
soluciones a problemas de la empresa. Los encuentros son en horario laboral quitando
tiempo de las tareas habituales pero logran aportar valor a la nueva estrategia de la empresa

Estilos y estrategias en el manejo de conflictos

En el estilo “Forzar” el comportamiento se centra en luchar por

defender (obtener) los intereses o metas propias, con
independencia de la afectación de los de la otra parte, o de las
relaciones entre ambas. Cuando es necesario una decisión rápida;
hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones
impopulares; o contra personas que pueden aprovecharse de
comportamientos más “flexibles”, por considerarlos una debilidad.
El estilo de “Ceder” se aplica por las personas que valoran más
las relaciones que “presionar” para obtener los resultados propios.
Cuando comprendemos que estamos equivocados o cometimos un
error (esto nos da más autoridad en el futuro); el asunto es más
importante para la otra parte que para nosotros y el “costo” que
tenemos que pagar no es significativo; así como para obtener aceptación en asuntos
posteriores más importantes para nosotros.
El estilo de “Evitar (eludir)” se trata de esquivar, posponer, o inclusive, ignorar la
existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias que puede tener enfrentar
el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que deben ser resueltos
por otros con más posibilidades. Cuando es algo no significativo; el costo de la
confrontación puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no
tenemos toda la información sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser
resuelto mejor por otros.
En el estilo “Comprometer”, se trata de encontrar una solución “de compromiso” en la que
cada parte ceda algo, lo más habitual es “dividir las diferencias”. Cuando ambos
“oponentes” tienen igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para
lograr arreglos temporales en cuestiones complejas; o cuando la competencia y la
colaboración no tienen éxito.
El estilo de “Colaborar” tiende a trabajar con la otra parte, para encontrar soluciones que
satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en conflicto para
encontrar soluciones de “ganar-ganar”. Aunque este podría ser el estilo preferido para
enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes están dispuestas a compartirlo.
Cuando se necesita integrar intereses y criterios de personas con diferentes puntos de vista
cuya satisfacción solo es posible con la cooperación de ambos; lograr adhesión, al
incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han obstaculizado
una relación; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta estrategia solo
es posible cuando ambas partes la comparten.

Unidad IX
El acto de negociar es consustancial a las actividades humana. Es una práctica clave a nivel
político, social, comercial o privado.
Determina el desarrollo de cualquier actividad dentro o fuera de una organización
empresarial.

“Una negociación es cualquier serie de procesos de comunicación verbal y/o escrita a

través de los cuales dos o más partes, de origen cultural similar o diferente y con intereses
comunes y antagónicos, estudian y valoran la forma de una acción conjunta que sea
compatible con sus objetivos particulares y que sirva para establecer o redefinir los
términos de su relación”

Condiciones determinantes de una negociación

1. que las partes reconozcan la existencia de opiniones contrarias o de un conflicto de
intereses sobre una determinada cuestión.
2. que ambas partes estén dispuestas a resolver dichas discrepancias o conflictos sin
recurrir a acciones coercitivas, incluso el uso de la fuerza.
3. que las partes estén dispuestas a llegar aun acuerdo que sea beneficioso para ambas.

Condiciones determinantes de una negociación

1. Disposición a competir – negociación distributiva o competitiva - , entendida como
“la obtención de todo lo que es de uno y la mayor parte de lo que es del otro” (Ganador/
Perdedor)
2. La disposición de cooperar – negociación interactiva o cooperativa – entendida
como la búsqueda creativa de beneficios recíprocos (Ganador / Ganador)

Elementos básicos de la negociación

 Interdependencia de las partes: La negociación es una relación voluntaria
y, como tal, constituye al mismo tiempo una relación de mutua dependencia entre
los participantes. Esta mutua sujeción establece los límites de las eventuales
iniciativas en provecho propio, el coste de las mismas y hasta que puntos son
deseables para el desarrollo de la negociación.
 Percepción de intereses antagónicos: La presencia de intereses contrapuestos es
el motor para que las partes perciban la necesidad de la negociación como vía para
alcanzar un objetivo. Es necesario que una parte o ambas perciban la
contraposición de intereses en el objetivo o el modo de alcanzarlo (conflicto
potencial).
 Interacción estratégica: El calificativo estratégico se refiere aquí al tipo de
interacción en la que cada parte procura conquistar la mayor ventaja posible para
 si. En el transcurso de cualquier negociación, cada negociador trata de influir en
las decisiones del otro y para ello explota determinados recursos, como, por
ejemplo, no develar toda la información de que se dispone, ofrecer concesiones
instrumentales, para moverse a posiciones mas favorables, o, intentar conducir la
opinión y las aspiraciones de su oponente al terreno de sus propios intereses, etc.
 Posibilidad de acuerdo: Cuando los 3 primeros elementos están presentes, se
puede decir que están sentadas las premisas para que dos partes (o más) puedan
negociar una solución conjunta que sea preferible a la opción de no negociar. En
definitiva, lo importante para negociar es algo muy simple, pero rotundo: la
determinación de las partes para hacer.

Factores que influyen en la negociación

 El entorno: La idea de la negociación como una situación exenta de influencias
exteriores, confinada a una escenario inabordable en el que los negociadores se
hayan únicamente a merced de sus propias personalidades y aptitudes
comunicativas es una noción bastante incompleta: no considera la influencia del
medio circundante sobre los comportamientos, las decisiones y, por ende sobre los
resultados de la negociación.
 Las personas: La base de la negociación son las relaciones interpersonales. De
manera que, para entender la mecánica del proceso negociador, es necesario ante
todo comprender la naturaleza de estas relaciones: como la interacción de los
negociadores influye en el carácter y el curso de dicho proceso. Cada negociador
actúa y desarrolla su relación personal con la otra parte en función de su experiencia
previa, sus antecedentes y, por supuesto, de las expectativas que tiene respecto a la
negociación, y a los participantes en la misma. Esto hace que la visión de cada uno
respecto a una situación de negociación difiera y que, por tanto, los componentes
resultantes en dicho contexto, sean a su vez diferentes.
 La actitud de los negociadores: Las necesidades y las motivaciones de un
individuo están configuradas a la medida de cómo las percibe. El medio circundante
modela sus predisposiciones y valores, y éstos son percibidos, aprehendidos e
interpretados por los individuos mediante sensaciones estimuladas o por el
aprendizaje resultante de la experiencia social.
 El intercambio estratégico de la información: Los numerosos intercambios que se
producen a distintos niveles de una negociación – interacción verbal y no verbal,
propuestas y contrapropuestas, concesiones y negativas, etc. – inducen los
fenómenos de interdependencia que son propios de estas situaciones. La conducta
de uno ejerce influencia en la conducta del otro y viceversa, con lo cual se crea un
sistema de acción y reacción del que, una vez iniciado, resulta imposible,
determinar las causas de origen. Los canales elementales que los negociadores
utilizan para transmitir sus intenciones, sus preferencias o su percepciones en una
situación interactiva como la negociación, son:
Ofertas y contraofertas
Ala persuasión
Ala información
Ala coerción
Alos refuerzos
Ala identificación con el interlocutor
 Ala experiencia
Ala legitimación
Ala comunicación.
 La naturaleza del poder: Se ha definido el poder como el conjunto de medios
materiales e inmateriales que una persona puede utilizar en una relación con otra
persona con el fin de lograr que los términos de la interacción – intercambio le sean
favorables. En este sentido el poder, para quienes lo detentan, no sólo aumenta las
posibilidades para tomar la iniciativa, sino que además confiere un número de
opciones mucho mayor en términos relativos.
 La importancia del tiempo: El tiempo es un elemento de suma importancia en la
conformación de la relación de fuerzas en una negociación. Quien dispone de
tiempo para tratar los asuntos a negociar cuenta con un formidable capital del que, a
la larga, podrá obtener valiosos rendimientos. Por el contrario, las prisas son, por lo
general, fuente de concesiones poco elaboradas que conducen a pactos poco
adecuados.
 El poder de la información: Constituye un recurso de máxima efectividad a través
del cual un negociador puede situarse en una posición más favorable en una
negociación. La información apropiada es la base del Análisis estratégico en
cualquier situación de negociación. A partir de ella se elaboran las decisiones
adecuadas para cada situación, o es posible anticipar los movimientos del oponente
y desplegar las réplicas a tales acciones. En cualquier caso, cuanta más información
se pueda reunir sobre los oponentes mayores serán las posibilidades de llegar a un
acuerdo satisfactorio.

El dilema de la negociación
En Teoría de los Juegos, se supone que cada jugador, de modo independiente, trata de
aumentar al máximo su propia ventaja sin importarle el resultado del otro jugador.
Las técnicas de análisis de la teoría de juegos estándar, pueden llevar a cada jugador a
escoger traicionar al otro, pero curiosamente ambos jugadores obtendrían un resultado
mejor si colaborasen.
Desafortunadamente (para los prisioneros), cada jugador está incentivado individualmente
para defraudar al otro, incluso tras prometerle colaborar. Éste es el punto clave del dilema.

Necesidades y margen de la negociación

Mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN): Mejor alternativa sin acuerdo, al límite
inferior en términos de valor que separa lo negociable de lo no negociable. En otras
palabras, la demostración elemental para un negociador de que un arreglo es viable o
aceptable desde su punto de vista es si este ofrece un valor subjetivo superior su MAAN.
En consecuencia, al preparase para una negociación es primordial analizar y establecer las
propias MAAN. Y avaluar como el oponente percibe y valora las suyas propias. Este
Análisis preliminar que generalmente se traduce en alguna referencia (por ejemplo, una
cifra), es un aspecto básico de la negociación: ayuda a fundamentar la decisión de negociar
o no negociar, de continuar una negociación o interrumpirla, o de aceptar una propuesta,
etc., y además constituye un soporte para evaluar si el acuerdo, una vez alcanzado puede ser
seguro o no.
Para tener una idea de cuan "ríspidas" pueden ser las negociaciones conviene repasar un
manual llamado Técnicas de negociación para compradores, que si bien no tiene
identificación de origen se le atribuyó, sin que se desmintiera, al departamento de compras
de una cadena de supermercados de Buenos Aires:
• Considere al vendedor como nuestro enemigo número uno.
• Pida, pida, pida, que ellos siempre terminan dando.
• Nunca, jamás, acepte la primera oferta. Deje al vendedor implorar. Esto da margen de
mayor regateo para nosotros.
• Sea siempre subordinado de alguien, y considere que el vendedor también tiene un
superior que siempre tiene más descuento para dar.
• Tome nota de que el vendedor que hace un pedido de sugerencias es en general más
organizado y más claro. Use su tiempo para explorar más a los vendedores desorganizados
que quieren entrar o tienen miedo de salir de la organización.
• No dude en usar argumentos aunque sean falsos, por ejemplo que el competidor del
vendedor siempre tiene una mejor oferta, mayores giro y plazo.
• No olvide que el 80 por ciento de las condiciones son obtenidas en la última etapa de las
negociaciones.
Deje al vendedor con miedo de perder.
• Desestabilice al vendedor exigiendo cosas imposibles, amenace con romper la
negociación en cualquier momento. Déjelo esperando. Marque una cita y no cumpla. Haga
que otro vendedor pase delante de él.
Amenace con disminuirles el espacio o sacar de línea sus productos. Despida al promotor o
repositor del local, del poco tiempo para decidirse, haga cálculos aunque sean falsos. El
vendedor termina dando más.
• Si el vendedor se demora en darle una respuesta, dígale que ya arregló con un competidor.

El proceso de la negociación
1. Preparación: Es el primer paso para garantizar el éxito de una negociación. Consiste
en saber qué hacer y cómo hacerlo, lo que en el ámbito de la negociación puede
traducirse como establecer lo que se quiere conseguir y cómo conseguirlo. Es una
actividad constante.
2. Discusión distributiva: Orientan el debate al fijar los límites sobre los cuales están
dispuestos a negociar. Para ello, cada uno parte de una posición extrema en relación a
las cuestiones objeto de controversia. Se trata de la posición más favorable para sus
intereses, suponiendo que cada negociador tuviera la liberta de elegir.
3. Discusión integrativa: La fase de negociación integrativa se caracteriza por
movimiento hacia la concertación. La discusión integrativa es, pues, la fase del
intercambio de propuestas y contrapropuestas.
4. Cierre y acuerdo: En este proceso se destacan tres puntos: El uso de las
concesiones, el papel de las promesas y de la intimidación en las decisiones de cierre y
las técnicas de cierre.

Estrategias y tácticas

Tener varias opciones

Negociar sin contar con opciones de acuerdos posibles es poco aconsejable a la hora de
obtener buenos resultados. Concebir opciones es una de las tareas estratégicas para el
negociador. Estas opciones deben ser realistas y en ocasiones son desarrolladas
progresivamente, aunque deben estar dispuestas con anterioridad al inicio de la
negociación. Las opciones funcionan como un capital para ser aplicado cuando sea
necesario y tienen también un valor argumental.

El cerco
Esta estrategia consta de una acción envolvente orientada a ocupar las posiciones del
adversario para poder rodearlo. No debe confundirse con aniquilar al adversario sino con
“conquistar territorios”.

La dilación
Su objetivo es lograr que la negociación se prolongue el mayor tiempo posible sin
bloquearse. En ese tiempo que se gana se intenta alterar el equilibrio en la relación de
fuerzas. Conforme la negociación se prolonga el conecto de la relación se modifica y es
posible aprovechar la situación para que el oponente se degrade progresivamente.

La fragmentación
Consiste en dividir la negociación en partes y avanzar lentamente con pasos pequeños
seguros y continuos. Requiere: definir los puntos parciales que se discutirán, especificar el
orden para tratarlos, determinar la relación entre los mismos y prepararse para una
negociación lenta y sostenida.

El escalonamiento
Se trata de presentar una o varias propuestas escalonadas en el tiempo. El tiempo para
refraccionar entre una y otra hará que el adversario las halle más admisibles que en un
principio.

El resumen
Debe efectuarse de la manera más efectiva y transparente para evaluar las alternativas en
términos de costos y beneficios, estimulando la cooperación entre las partes.

Unidad X
Modelos de Negociación
reacciones y a la conducta de sus
Competitivo oponentes. Son personas que se interesan
Objetivo esencial es obtener los mayores (y reaccionan) por los cambios en la
beneficios posibles para si mismos, sin conducta de sus interlocutores ya que
importarles demasiados las reacciones o perciben estas interacciones como datos
conductas de sus oponentes. Este tipo de sobre las preferencias, expectativas o
negociadores no se muestran dispuestos intenciones de sus oponentes.
ni a cooperar con los demás,
interesándose sólo por maximizar su
beneficio personal.

Cooperativo
Muestran una mayor sensibilidad para la
relación interpersonal, es decir, ante las
Modelos competitivos

Ganar a toda costa

Juego de suma cero, donde todo lo que un participante gana el otro lo pierde. En otras palabras
se gana absolutamente o se pierde absolutamente.
Requisitos:
• Ignorancia del adversario
• Inexistencia de una relación continuada
• Opciones frente a un negociador competitivo
• Abandonar la negociación
• Aceptar la situación
• Modificar la situación
Estos puntos indican que la contra parte o “victima” debe ser inocente e ignorante, no se debe
depender de ella y debe ser posible retirarse de la negociación para reiniciarla con nuevas
victimas, utilizando maniobras similares a la de nuestro oponente y pudiendo optar por
transformar la negociación competitiva en cooperación. Por lo visto un modelo competitivo es
impensable en el ámbito laboral.

Ganar perder
6 puntos básicos:
• Posiciones iniciales extremas: los pedidos son irracionales e intransigentes.
• Autoridad limitada: los negociadores no poseen la autoridad suficiente para hacer concesiones
• Tácticas emocionales: por ejemplo actitudes exageradas actuación, posición de victima, etc..
• Consideración de las concesiones del oponente como debilidades de este: se minimizan las
concesiones y no se actúa con reciprocidad.
• Ignorancia de fechas limites: se actúa como si el tiempo no existiera y por tanto no se agotara.
• Mezquindad en las propias concesiones: las concesiones se demoran y al hacerse su impacto en
la negociación es mínimo.

Modelo Clausewiano
Al ser aplicado a la negociación este modelo hace posible el empleo de tácticas de coerción y
coacción. Como es lógico imaginar este modelo es un arma de doble filo y por tanto debe tratar
de evitar en particular en negociaciones laborales. Este modelo sólo es posible cuando el tiempo
de decisión es breve, las normas legales y sociales lo permiten, hay una superioridad y capacidad
ofensiva de las partes y en particular debe ser aplicado en momentos tácticos, de lo contrario el
modelo se degenera.

Negociar para satisfacción mutua

Objetivos:
• Lograr confianza mutua: implica generar una relación en la que cada parte crea en la
honestidad del otro. Esta confianza se genera y alimenta a lo largo de las relaciones
interpersonales previas a la actividad negociadora.
• Lograr el compromiso de la otra parte: “Hacer sentir a la otra parte que se está en el mismo
barco y que es responsabilidad mutua llegar a un buen puerto”. Los negociadores se ven como un
equipo cuya única meta es el acuerdo aceptable para todos-
• Controlar al adversario: La oposición es buena en tanto y cuanto obliga a la propia acción. Es
importante tener a la contra parte bajo control y así saber si decide modificar su estrategia
cooperativa hacia una competitiva posterior.
Negociar sin ceder
Este modelo desarrollado por Fisher – Ury busca resolver un conflicto sin perjudicarse y
preferentemente con ventajas para ambos. Para hacer posible esto las partes deben apoyarse en
sus intereses y no en sus posiciones.
Enumeramos 6 puntos básicos del método:
• Separar las personas de los intereses y del problema
• Centrarse en intereses no en posiciones
• Generar alternativas para beneficio mutuo
• Referir las decisiones a seguir a pautas o patrones objetivos
• Tener preparada su mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAAN) para considerar sus
maniobras sobre la base de su poder de negociación.
• Conocer los trucos sucios y trampas, y las estrategias y tácticas para poder enfrentarlos. No se
debe ceder bajo presión.

Negociación efectiva
La investigación consto en la observación de 48 negociadores expertos en distintas áreas así
como de negociadores promedio o menos calificados.
A partir de ello se lograron identificar tipos de comportamiento que son:
Estrategia de planeamiento:
El negociador experto, a diferencia del promedio sabe que no alcanza con dominar todos los
datos y hechos. Es por este motivo que el negociador experto considera tácticas y conductas que
motiven a la otra parte, a diferencias de concentrarse en sus argumentos como lo haría el
negociador promedio. Así mismo pensará bajo que condiciones el mismo puede ser motivado por
su contraparte.
Fijación de objetivos:
Según el modelo, los negociadores expertos acotan sus objetivos entre un mínimo y un máximo a
diferencia de los negociadores promedios que fijan cifras o valores rígidos sin margen de
variación.
Conducta interpersonal:
Según los estudios existe una serie de practicas usadas habitualmente por los negociadores
expertos:
A) Preanuncio de actitud:
• Consiste en anticipar el comportamiento que se adoptará, estableciendo una comunicación clara
y fluida y controlando el grado de atención de la audiencia.
• Verificación de la comprensión y recapitulación, por la cual se hace un inventario de lo
acordado evitando que queden dudas que dispararían futuros problemas.
• Formulación de muchas preguntas, por la cual se busca conocer las necesidades de la otra parte
y desacelerar el ritmo de la negociación. También se consigue dificultar a la otra parte la
adopción de una posición intransigente.
B) Comentarios personales
• Sirven para dar a conocer las razones de las propuestas formuladas.
C) Evaluación de la propia actitud.

Modelo ganar – ganar de Jand-Gilette

Este modelo desarrolla una serie de principios básicos:
• El conflicto es permanente y sustancial
• Las causas de los conflictos son variadas
• Los conflictos se basan en una mala armonización de intereses
• Cada conducta es propia de cada personalidad
• La negociación no es objetiva y las valoraciones no son comunes.
• No se debe procurar convencer sino interesar.
• No se debe actuar como juez
Modelo cooperativo de Nierenberg
Según este modelo la base de una negociación exitosa es que todas las partes salgan ganando,
para ello ha de tenerse en cuenta lo siguiente:
• La conducta humana es multiforme
• Prepararse para la negociación es ventajoso
• Las partes formulan sus posiciones y ellas condicionan el éxito de la negociación.
• Cada negociación tiene su estrategia y su táctica.
• Las partes tienen intereses o necesidades que intentan satisfacer de lo que se debe usar que el
éxito depende tener en cuenta las necesidades de la otra parte.
• La negociación es el arte de ampliar las posibilidades
• La negociación es un proceso de conductas y una empresa cooperativa. Para que esto sea
posible debe conocerse a las personas. Para esto es necesario entender que cada negociador tiene
tres facetas de su personalidad: La persona que es; la persona que cree ser; la persona que parece
ser. Así mismo debe saberse que la racionalidad siempre es limitada, ya que depende de las
premisas y objetivos de cada parte.
Lo fundamental para el éxito es preparar la negociación:
1. Establecer objetivos, que no deben ser rígidos
2. Decidir si será una negociación individual o en equipo. La negociación individual tiene como
ventaja que el adversario no puede atacar a los miembros más débiles, permite decisiones
espontáneas, evita los descensos propios de un equipo. Por otro lado la negociación por equipos
permite corregir errores gracias a la presencia de más personas con capacidad técnica, y una
mayor base de oposición frente a la otra parte.
3. Definir los temas y posiciones, que deben ser realistas y prácticos. Debe recordarse que lo que
se negocia son los temas ya que, las exigencias deben ser flexibles.
4. Definir el lugar de reunión. Si se decide por el territorio propio lograra mejor comunicación
con la organización, además de una cierta ventaja psicológica. Así también se asegura que la otra
parte no pueda retirarse de manera anticipada. Si se decide por el territorio de la otra parte no
sufrirá las distracciones propias de la oficina, así como también podrá entrar en contacto con los
superiores de la otra parte de manera directa. El lugar también puede ser neutral.
5. Debe definirse un programa de la negociación.
6. Debe definirse el momento para relevar posiciones mínimas y máximas.

Técnicas para la negociación:

• Paciencia: Esperar la ocasión propicia
• Sorpresa: Fenómeno inesperado
• Hecho consumado: alcanzar el objetivo a despecho del oponente
• Retirada suave: sólo después de haber logrado lo fundamental
• Retirada aparente: fingir la retirada
• Inversión de la maniobra: Obrar en sentido opuesto a lo esperado
• Poner limites
• Fingimiento: Aplicación de una jugada falsa
• Participación: lograr aliados
• Asociación: incitar a las ventajas compartidas
• Disociación: inversa a la anterior
• Encrucijada: vincular cosas para hacerlas interdependientes
• Manta: cubrir una zona tan amplia que seguro alcanza el objetivo
• Cambio de niveles: cambio del punto de vista