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Los tres secretos del éxito: Megaproyecto

PAPELE
S
Claro visión estratégica, alineación total, y
la adaptación a la complejidad
Aaron Shenhar, Rutgers Business School, Newark, Nueva Jersey, EE.UU.
Vered Holzmann, Facultad de Administración, Universidad de Tel Aviv, Tel-Aviv, Israel

Proyecto de Gestión Journal, vol. 48, No. 6, 29-46


ABSTRACTO ■ © 2017 por el Instituto de Gestión de Proyectos Publicado en línea en www.pmi.org/PMJ

Estudios en el pasado a menudo han


expresado su preocupación de que los
megaproyectos importantes han fallado en
varias ocasiones debido a las extensas
excesos, malentendido de las expectativas,
o ambos. En este artículo, sostenemos que
este patrón no puede ser inevitable. En
retrospectiva, a pesar de los retrasos ful al
dolor, algunos megaproyectos lograron
finalmente sus objetivos a largo plazo. En
este estudio, en lugar de preguntar por
qué ECTS megaproj- fallan, nos
preguntamos si estos logros notables (y
raros) tienen algo en común. Se encontró
que el mega-proyectos exitosos se
caracterizan por tres elementos
principales:clara visión estratégica,
alineación ción total y la adaptación a la
complejidad.

PALABRAS CLAVE: éxito


megaproyecto; complejidad; visión;
alineación; contexto

De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos


diario 29
a cabo este tipo de grandes compromisos, junto con la resistencia para
soportar los costes exorbitantes involucrados.
INTRODUCCIÓN Como ya sabemos, sin embargo, en retrospectiva, muchos megaproyectos
famosos se consideraron fracasos, debido a las extensas excesos o falta de
egaprojects se han comprensión de las expectativas, o ambos. Sólo recordar los casos de la
realizado por
humanidad desde los
primeros tiempos de
la civilización. Casi
la

M
Concordia-transportador supersónico construido por el Reino Unido y
Francia, con un sobrecoste de 1.100%; proyecto de Boston Big Dig arteria y
túnel (un 220% de esponjamiento de coste); o el Aeropuerto Internacional de
Denver (con un sobrecoste del 200%). Este patrón 'demasiado com- mon' de

E
todas las sociedades megaproyectos ha sido recientemente doblada por Flyvbjerg como “la ley de
antiguas se han hierro” de “con el tiempo, por encima del presupuesto, una y otra vez”
embarcado en (2011). Aunque muchos autores han estudiado la historia de megaproyectos,
ambiciosos objetivos todavía no existe un consenso en cuanto a cuáles son las razones para este
de la creación de patrón.
estructuras Pero tiene que ser así? ¿Es inevitable que los megaproyectos va a terminar
monumentales, por en decepción o expectativas no realizadas? Tal vez es hora de aprender cómo
un lado o hacer las cosas bien! De hecho, no olvidemos que a pesar de este patrón
infraestructuras útiles mucho demasiado común, hay notables grandes éxitos después de todo. La
en el otro. pregunta inmediata es entonces: ¿Cuál es su secreto? Lo que distingue entre el
Megaproyectos, en la éxito y el fracaso en la arena megaproyecto?
moderna En este artículo, tomamos un enfoque diferente a los estudios
tiempos, se han ampliado tradicionales. En lugar de preguntar cuáles son las razones para el fracaso, se
notablemente más allá de la intenta descubrir lo que hace un megaproyecto éxito. Por otra parte, nos
construcción y han entrado en preguntamos: ¿Cuáles son los ingredientes de estos megaproyectos
otros campos e industrias. superestrella? ¿Tienen algo en común? Quizás
Además, los rápidos avances en la
tecnología durante los últimos 60
años, nos han permitido hacer lo
que sólo podría haber sido un
sueño años antes. Sin embargo,
este progreso también ha
presentado un gran reto para las
organizaciones y las naciones que
llevan a cabo la creación de
megaproyectos.
Quizás el ejemplo más
impresionante de un
megaproyecto de hoy en día fue el
programa Apollo Lunar Landing,
que cumplió con éxito el sueño de
un siglo de antigüedad de la
sociedad “Hombre que va a la
Luna”, y marcó el comienzo de
una nueva era en la realización del
potencial humano . En
consecuencia, hoy en día, mega-
proyectos se encuentran en la
mayoría de las áreas de ingeniería
de la vida, infraestructura,
petróleo, avia- ción, tecnología de
la información, envío y del espacio
curso. Muchos de estos proyectos
son iniciados por las agencias
gubernamentales o estatales y
organiza- ciones públicas que
suelen tener los recursos, la
motivación, y el tiempo para
ejecutar los procesos altamente
complicados necesarios para llevar
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Diario
Los tres secretos del éxito Megaproyecto
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de gestión seleccionados. Nuestro


si aprendemos los elementos críticos Perspectivas teóricas y la literatura
S

objetivo final, por lo tanto, es terio


que conducen al éxito, seremos capaces Nosotros involucrará a varias teorías de
PHER lo que hace que un exitoso Ject
de evitar algunas decepciones organización en este estudio. La primera de ellas es
megapro- y para detectar los
“esperado” en el futuro. la teoría de la complejidad, que ha recibido un
principales factores que contribuyen a
En esta investigación, se utiliza un mayor interés en los últimos años. Vari-ous autores
su éxito. Vamos a con- clude con unas
punto de vista estratégico grative inte- (por ejemplo, Geraldi, MAYLOR, y Williams, 2011;
pocas lecciones para futuras prises
examinar el éxito de este tipo de Pich, Loch, y De Meyer, 2002; Howell, Windahl, y
enter- embarcan en futuras
megaproyectos y el valor que han Seidel, 2010; Shenhar y Dvir, 2007) han sugerido
generaciones de megaproyectos.
dejado atrás. Consideramos que el éxito formas de ver la complejidad de los proyectos y han
o el fracaso en base a una prolongación ofrecido métodos para estudiar complejidad y su
de una de múltiples partes interesadas impacto (una discusión más detallada de la teoría se
combinado concepto multidimensional incluye más adelante).
y estratégica (Shenhar, Dvir, Levy, y Otra teoría es estructural contingencia
Maltz, 2001; Samset, 2010; Turner y (Pennings, 1992). Dado que “una talla no sirve para
Zolin, 2012; Shao, Müller, y Turner, todos,” tenemos la intención de identificar las
2012). En primer lugar, consideramos diferencias entre los megaproyectos utilizando
que la creación de empresas y el valor a diferentes criterios y dimensiones, y sugerir
largo plazo perspectiva hicieron maneras de abordar con éxito diversos tipos de
realmente hacen dinero y / o megaproyectos.
contribuyen a la sociedad en general? La tercera teoría es de transacción economía de
En segundo lugar, obviamente, no los costos (Williamson, 1981, 2008; Douma y
podemos ignorar la visión tradicional de Schreuder, 2008; LUZZINI, Caniato, Ronchi, y
éxito como el cumplimiento de los Spina, 2012), los cuales serán utilizados para mirar a
objetivos de tiempo, presupuesto y megaproyectos como las transacciones entre las
alcance. Al utilizar el pensamiento inversiones de capital y los beneficios para la
estratégico y la retrospectiva, sin sociedad. Dado que estamos ante proyectos como
embargo, sostenemos que, aunque los procesos de creación de valor, esta visión nos
muchos ECTS megaproj- no ayudará a analizar el valor neto de los beneficios
cumplieron con su tiempo y los frente a las inversiones.
objetivos de costes, no debemos pasar
por alto el valor de la eventual Megaproyecto de Investigación
entregaron y el impacto a largo plazo en Uno de los pioneros más conocidos en la literatura
diferentes partes de la sociedad. Como de megaproyectos se dobla Flyvbjerg, que dirige
demuestra la historia, a veces, lo que nuestra atención al fenómeno único de un Ject
parece ser un proyecto fallido en el megapro- y sus desafíos problemáticos. En una
momento de la terminación, a menudo serie de estudios influyentes, Flyvbjerg (2011, 2014,
puede llegar a ser un éxito perdurable. 2016) proporciona un marco para el estudio de los
Basta pensar en la belleza y el atractivo megaproyectos. Se define megaproyectos como “a
de la Ópera de Sydney. Y, por último, gran escala, las empresas complejas que suelen
también vamos a distinguir entre el costar de US $ 1 mil millones o más, tomar muchos
éxito y el fracaso desde perspectivas años para desarrollar y construir, la participación de
diferentes grupos de interés. múltiples actores públicos y privados, son de
Otra perspectiva que adoptamos transformación, y afectar a millones de personas”
aquí es el hecho de que cada (Flyvbjerg, 2014, p . 6). Megaproyectos no son sólo
megaproyecto es “único en su tipo.” versiones de proyectos más pequeños magnifican.
Con esta perspectiva, debemos abordar Megaproyectos son completamente diferentes de
las diferencias entre ECTS megaproj- y los proyectos regulares en términos de sus niveles
miramos a diferentes formas de gestión de aspiración, los interesados implicación ción, los
de los mismos. Por lo tanto, involucrar plazos de entrega, la complejidad y el impacto.
a los distintos modelos de distinción
entre los megaproyectos basada en la
innovación, la complejidad,
limitaciones, y así sucesivamente, y las
utilizamos para examinar sus enfoques
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características típicas de
Flyvbjerg (2014) también
megaproyectos, anillo de
establecido una jerga
refe-, por ejemplo, a la
específica en la discusión de
complejidad (Hass, 2009), la
los megaproyectos. Además
complejidad técnica y social
de la ley de hierro de “por
(de Bruijn y Leijten, 2008); y
encima del presupuesto con el
las diferentes dimensiones
tiempo, una y otra vez”,
de complejidad tales como
también identificó los cuatro
el tiempo, el costo, la
“sublima” que impulsan el
composición del equipo,
desa- rrollo megaproyecto: se
requisitos, los contratos, las
sublima políticos,
comunicaciones, el riesgo y
tecnológicos, económicos y
la tecnología (Kardes,
estéticos, e introdujo la rotura
Ozturk, Cavusgil, y
-fix Modelo como una
Cavusgil, 2013; Kipp,
explicación de la ley de hierro
Riemer, y Wiemann, 2008).
de ECTS megaproj-. Todas
Otra pers- pectiva común en
estas ideas han agudizado
la investigación de los
nuestra comprensión y define
megaproyectos está
la dis- cusión de
estudiando estudios o series
megaproyectos modernas.
de casos de casos
Por último, Flyvbjerg
específicos en una industria.
proporcionó una cal
Las industrias incluyen los
históricamente y vista
siguientes:
longitudinal sobre la tasa de
éxito megaproyecto. Con una
perspectiva de 90 años, R Construction-Brady y
afirmó que nueve de cada diez Davies (2014), en dos
megaproyectos tienen megaproyectos en los
sobrecostos, y que los excesos Estados
de más del 50% no son
infrecuentes. Por lo tanto, los
retrasos son una forma de
vida para muchos
megaproyectos, así como los
beneficios no se materialicen.
De acuerdo con Flyvbjerg, en
este intere- sante y zona muy
costosos de gestión, la mejor
práctica es un valor atípico y
la práctica promedio de un
desastre (2016).
Sin embargo, el propio
Flyvbjerg admite: “Esto no
quiere decir que no existen
proyectos que se construye
sobre el presupuesto y el
tiempo de entrega y los
beneficios prometidos. El
Museo Guggenheim de
Bilbao, España, es un ejemplo
de una raza tan
raro.”(Flyvbjerg, 2014, p. 11).
Que “rayo de esperanza”
motivado nuestra
investigación.
Numerousresearchershave
provided diferentes
perspectivas para las

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Reino; Brookes y Locatelli (2015),en la 2001). La esencia de estas ideas es que Las correlaciones entre los atributos estructurales
construcción de 12 plantas de energía “no hay una mejor manera”, y “una talla y ambientales han sido bien estudiados cuando la
en Europa; Él, Luo, Hu, y Chan no sirve para todos” (Henderson y organización es la unidad de análisis; sin embargo,
(2015), en la construcción de la Expo Clark, 1990; Eisenhardt y Tabrizi, 1995; han sido menos estudiada en el ámbito de la gestión
Shanghai pro- yecto en China Balachandra y Fraile, 1997; Souder y de proyectos. El argumento era que los proyectos
Song, 1997; Shenhar y Dvir, 2007; pueden presentar variaciones en la estruc- tura basada
r Transporte-Chapman (2016)
Sauser, Reilly, y Shenhar, 2009). en el contexto y el medio ambiente (Lundin y
en una
megaproyecto ferroviario en el Reino Söderholm, 1995; Payne y Turner, 1999; Shenhar,
Unido; Giezen (2012) en la red de 2001; Lenfle,
metro de Rotterdam 2008; O'Connor & Rice, 2013).
r Energía-Van de Graaf y La evolución de la teoría de la contingencia de
Sovacool gestión de proyectos se caracterizarse por la
(2014), en cuatro megaproyectos introducción de factores de contexto específicos, que
energéticos en Europa y en Asia distinguiría proyectos de diferentes dimensiones,
r Aviación-Shenhar, Holzmann, plomo ing a las decisiones específicas de gestión de
Melamed, contingencia (Hanisch y Wald, 2012). Por ejemplo,
y Zhao (2016), en el Boeing 787 Henderson y Clark (1990) han utilizado una matriz de
Información r tecnología-Svejvig 2 × 2 para distinguir entre los componentes de un
y Nielsen (2014), en un pro- ducto y las formas en que se integran.
proyecto de tecnología de la Wheelwright y Clark (1992) han clasificado los
información en un banco proyectos en base a los tipos de productos y procesos.
danés; Gauld (2007), en un Turner y Cochrane (1993) han agrupado proyectos
gran hospital público de basados en lo bien que se definen sus objetivos y sus
desarrollo de sistemas de medios, y Pich et al. (2002) han utilizado la
información Nueva Zelanda adecuación información de un proyecto (o nivel de
incertidumbre) para distinguir entre tres estrategias:
Por último, otro punto importante ISM instruction-, el aprendizaje, y seleccionismo.
de vista utilizado para analizar los
megaproyectos se centra en los estilos A partir de contingencia para
de gestión y las causas de la alta tasa de Teoría de la complejidad
fracaso megaproyecto (Chapman, 2016; teoría de la contingencia ha sido recientemente
Lenfle y Loch, 2016; Patanakul, Kwak, combinada con la teoría de la complejidad en los
Zwikael, y Liu, 2016). estudios de proyectos de alta complejidad. Pero ¿qué
es exactamente la complejidad? De acuerdo con Bar-
Contingencia Teoría de alta Yam (2004), la complejidad no es sólo una cuestión
Megaproyectos complejos de tamaño, la duración o el número de piezas que
En primer lugar emergente en la década tiene un sistema específico. problemas o sistemas
de 1960, la teoría de la contingencia complejos son los que no tienen una resolución de
estructural sugiere que, para tener éxito, diata inme- o comprensión. En otras palabras, no se
las organizaciones deben estar alineados logra fácilmente la resolución de problemas
con su entorno (Burns y Stalker, 1961; complejos. El conocimiento más humano y tecnolo-
Drazin y Van de Ven, 1985; Pennings, gía antelación, los sistemas más actuales se vuelven
1992; Thompson, complejas. Las organizaciones son cada vez más
1967; Galbraith, 1982; Burgelman, complejos y se oferta- ing con entornos cada vez más
1983).Era sólo cuestión de tiempo antes complejos. Una decisión de un individuo
de que los investigadores comenzaron a
darse cuenta de que los proyec- tos
podrían ser vistos como
“organizaciones temporales dentro de
las organizaciones” (Lundin y
Söderholm, 1995); por lo tanto, se
puede aplicar la teoría de contingencia
para proyectos, así (Pich et al, 2002;.
Turner y Cochrane, 1993; Shenhar,

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podría tener un impacto la complejidad han
una organización entera o ampliado en los últimos
una región pueden afectar años, encompass- ing
a toda una Con- tratar o múltiples dimensiones. Por
del mundo. Otra posible ejem- plo, Geraldi et al.
forma de definir la (2011) sugirieron una
complejidad es: ¿Qué tan tipología paraguas de cinco
difícil (o fácil) es para dimensiones diferentes de
describir el sistema y lo complejidad. Howell et al.
difícil que es para (2010) presentó
comprender su incertidumbre en cuanto al
descripción? Sin embargo, tema de investigación más
la complejidad también es común en la teoría
subjetivo, es decir, que proyecto de contingencia
también depende del nivel (PCT), seguido de la
del destinatario del complejidad, la
conocimiento (Bar-Yam, potenciación del equipo, la
2004). criticidad y la urgencia;
Edmonds (1999, pag. mientras que, Bosch-
72) define complejidad Rekveldt, Jongkind, Mooi,
como la “propiedad de un Bakker y Verbraeck (2011)
modelo que hace que sea demostraron los elementos
difícil de formular su que contribuyen a la
comportamiento general complejidad del proyecto
en una lengua dada, mediante la introducción
incluso cuando se de un marco técnico,
administra la información organizacional y ambiental
razonablemente completa (TOE) para complejidades.
acerca de sus Parece que numerosos
componentes atómicos y autores han intentado
sus interrelaciones.” conceptualizar y
Mirando en el especificar los niveles de
comportamiento e complejidad; Hasta ahora,
interrelaciones de los sin embargo, no existe un
componentes, Simon marco estándar para la
(1972) afirma que los evaluación de la
sistemas complejos se complejidad de un
componen de un gran nú- proyecto (Shenhar et al.,
mero de múltiples 2016). Basado en la
componentes que cusión dis- anteriormente,
interactúan en las que es sin embargo, en este
difícil de entender el artículo,
comportamiento de cada
componente o a pre dict
el comportamiento de
todo el sistema una vez
que se conocen sus
condiciones de partida.
Como complemento de
este punto de vista,
Williams (1999) considera
la complejidad como una
condi- ción entre los
numerosos elementos de
un sistema y las
numerosas formas que se
pueden relacionar entre sí.
Las discusiones sobre

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vamos a adoptar una interpretación hoy en día para explicar una variedad interacciones, intercambios informales, e incluso
S

amplia del concepto de complejidad. de comportamientos. Se aparta de la los beneficios políticos. En la creación de este tipo
Después de Simon (1972), Edmonds teoría de la economía neoclásica de transacciones, los compradores y vendedores
(1999), Bar-Yam (2004), y Geraldi et al. tradicional, que asume la racionalidad están cambiando a menudo sus relaciones de un
(2011) argumentos acerca de la absoluta en cualquier transacción. los entorno competitivo a un monopolio eral bilat-, lo
dificultad asocia- dos con proyectos costos de transacción ics Economics que significa que el cliente tiene una mayor
complejos, tenemos en cuenta la implica considerar las transacciones en influencia sobre los meca- el proveedor y una
complejidad como cualquier factor que su sentido más amplio, incluyendo mayor colaboración nismo surgir, tales como
puede inhibir una proyecto desde su emocional ERSHIP de propia parcial , reparto de ingresos, y
terminación oportuna. Tales factores así sucesivamente. Economía Costes de
pueden incluir tamaño, el número de Transacción implica supuestos concretos sobre los
elementos, y el grado de edness mecanismos de gobierno (Williamson, 1996), como
interconnect-; También pueden incluir supuestos de comportamiento, estructura de
niveles de incertidumbre, y grados de gobierno, derechos de propiedad y los contratos
limitaciones, así como los riesgos. La problemática, discreta estructural análi- sis, y
incertidumbre puede implicar la remediability.
tecnología, la incertidumbre del Estas características pueden ayudar a la hora de
mercado, los tics POLI, la economía y explicar las dificultades y ges challen- en
el medio ambiente, y puede implicar megaproyectos, por un lado y, por otro lado, en la
limitaciones de tiempo, recursos creación de un análisis más profundo de los
limitados, restricciones, regulaciones, y beneficios de la sociedad deriva de embarcarse en
así sucesivamente (Geraldi et al., 2011). megaproyectos.
De este modo, mediante el uso de una
amplia pretación tales inter de Mega proyecto Criterios de éxito A
complejidad, pesar de una gran cantidad de literatura sobre los
Hemos visto que cualquier Ject temas de éxito del proyecto, todavía no existe un
megapro- hemos estudiado exhibe consenso sobre lo que significa realmente el éxito y
características únicas en todas o casi hay un marco estándar tiene
todas las dimensiones presentadas por surgido. Al principio, los estudios utilizaron el mon
Geraldi et al, que son: la complejidad marco triples limitaciones com- de tiempo, costo y
estructural, la incertidumbre, la alcance para evaluar el éxito de un proyecto.
dinámica, el ritmo y la complejidad Durante décadas, esto fue aceptado como una
litical sociopo-. También sugerimos que forma estándar para medir el éxito de un proyecto y
mirar la complejidad de ECTS se reforzó tanto por investigadores como
megaproj- a través de estas “lentes” profesionales; este punto de vista, sin embargo, ha
puede proporcionar un marco más cambiado gradualmente en los últimos 20 años
profunda para la comprensión de la sobre la base de dos tendencias. En primer lugar,
naturaleza de este tipo de proyectos y en la década de 1990, Kaplan y Norton de Harvard
mejores herramientas para analizar sus introdujeron la idea de que com- pañías deben
retos. mirar a su éxito con una perspectiva más amplia
que la finan- métricas ciales. Su modelo “Balanced
Transacción Teoría de Scorecard” se hizo muy conocida (Kaplan y
Costos costo de la transacción se Norton, 1996), con sus cuatro dimensiones del
desarrolló como una teoría económica éxito: financiera, clientes, procesos inter-nales, y el
aprendizaje; después, actualizó su modelo para
relacionada con el coste incurrido en
incluir una perspectiva más estratégica (Kaplan y
hacer un intercambio económico entre las
Norton, 2006).
instituciones. El término origi-
NATed en el pensamiento económico
de la década de 1930 por los Comunes
(1931) y se hizo muy popular a través
de las obras de Premio Nobel, Oliver
Williamson (1981, 1985, 1996), que
acuñó la Economía acción Coste Trans-
plazo (TCE). Este término se utiliza
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el éxito es insuficiente social en efectos para los
(Atkinson, 1999; Williams, vious previas.
2005). Así como las empresas, Recientemente, Shao,
los proyectos deben ser vistos Müller, y Turner (2012)
como procesos estratégicos introduce en su estudio
dentro de una empresa y cuantitativo seminal sobre el
como un medio para la éxito del programa, cuatro
ejecución de es- trategia de la dimensiones de las
compañía. medidas de éxito capacidades de un
del proyecto comenzaron a programa: la entrega,
tomar prestado de la literatura organización,
éxito de la empresa con la comercialización, y la
introducción del concepto innovación; y Turner y
estratégico multidimensional Zolin (2012) desarrollaron
para evaluar el éxito del escalas de éxito para
proyecto (Lipovetsky, Tishler, múltiples grupos de interés a
Dvir, y Shenhar, 1997). Estos través de múltiples marcos
estudios han introducido de tiempo.
nuevas dimensiones para la Esta rica desarrollo en el
evaluación de un proyecto. . estudio de éxito del
Por ejemplo, Shenhar et de al proyecto fue de gran
modelo (2001) incluye las utilidad en nuestro estudio.
dimensiones de la eficiencia, Megaproyectos se están
impacto en el cliente, impacto expandiendo con claridad el
en el equipo, el éxito del alcance de los proyectos y
negocio, y la preparación para programas. Mientras que un
el futuro; y el modelo de megaproyecto puede ser
Samset (2010) incluye la
eficiencia, eficacia,
pertinencia, impacto y
sostenibilidad. Samset y
Christensen (2015) también
introdujo el concepto de
tiempo en el Assessment de
éxito del proyecto, lo que
sugiere que las evaluaciones
deben hacerse en la fase de
idea, como una evaluación ex
ante; en la fase de
implementación, como una
evaluación intermedia; al
finalizar el proyecto, como la
evaluación final; y, más tarde,
durante la fase operativa,
como una evaluación ex post.
La introducción de
programas como extensiones
de los proyectos y, como una
lección COL- de proyectos
relacionados marcó otro
desarrollo en nuestra
comprensión de éxito del
proyecto. Surgieron nuevos
estudios para abordar el
programa, en lugar de éxito
del proyecto. Por ejemplo,
Shao y Müller (2011)
introdujo una sexta dimensión

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demostrado, muchos megaproyectos
Visto como un solo proyecto, su que inicialmente no cumplieron con r Impacto en cliente / usuario. Cada megaproyecto
influen- cia, resistencia y valor esperado los objetivos de tiempo y costo, se inició con un al cliente central y el usuario en
son siempre más allá de los de la inme- resultaron ser enormes éxitos en mente. Consistente con muchos estudios (por
comieron los resultados financieros y otras dimensiones, y, en ejemplo, Shao et al, 2012;. Shenhar, Dvir, Levy, y
funcionales observados en los proyectos retrospectiva, son vistos más tarde Maltz, 2001; Atkinson, 1999), esta dimensión evalúa
regulares. Muchos megaproyectos como grandes historias de éxito. en qué medida los resultados del proyecto de cumplir
tendrán un impacto en múltiples partes su alcance y tener un impacto en los clientes y
interesadas, las generaciones futuras, y usuarios. ¿Están satisfechos con el resultado final?
la sociedad en general desde hace siglos. Están utilizando los productos y deliver- ables del
Por otra parte, el uso de los argumentos megaproyecto? ¿El pro- yecto mejorar la calidad de
de la teoría de los costos de transacción, vida, su eficacia, eficiencia, su negocio de los clientes,
podemos ver claramente que los y así sucesivamente?
megaproyectos no son simples r Negocios / éxito financiero. Las preocupaciones
transacciones entre productores y financieras son inseparables de megaproyectos
compradores-crean a largo plazo (Flyvbjerg, 2014; Shenhar y Dvir, 2007; Turner y Zolin,
relación tionships entre los contratistas, 2012). Este tipo de proyectos requieren enormes
los pa- trocinadores, las comunidades, el inversiones de los patrocinadores públicos o privados y
gobierno y el público en grande. El los esfuerzos Una extensa mediante la realización de
valor creado por un megaproyecto es a organiza- ciones y contratistas. Los inversores siempre
menudo mucho más significativa y esperan conseguir su inversión de vuelta, junto con
sostenible que la de un contrato de beneficios significativos. Del mismo modo, las
proyecto más simple. Por ejemplo, el organizaciones que realizan necesitan para cubrir los
aterrizaje del Apolo Luna siempre será gastos y mantener sus Los negocios en crecimiento.
recordado como una marca Land- r Impacto en la sociedad. Esta dimensión es,
histórica en la historia del desarrollo probablemente, lo que distingue a la mayoría de los
humano, megaproyectos de otros proyec- tos “normales”.
Sobre la base de estas múltiples Refleja el impacto a largo plazo que el proyecto
perspectivas, vamos a analizar el éxito tenía en la sociedad, la humani- dad, la ciencia y el
de ECTS megaproj- usando las medio ambiente, así como el bienestar de los países
siguientes cuatro dimensiones: y regiones. Tal impacto se extiende más allá de la
eficiencia, clientes, negocios / entrega inmediata y preocupaciones de los usuarios
financieras, y de la sociedad: experimentos ENCE (Samset y Christensen, 2015;
Turner y Zolin, 2012;. Shao et al, 2012; Shenhar et
r Eficiencia. ¿En qué medida el al., 2001). Como demuestra la historia, algunos
megaproyecto cumplir sus objetivos megaproyectos se initi- ated por los líderes
de costes, tiempo, y otra de prominentes por razones políticas, mientras que
productividad? Aunque los otros son impulsados por el medio ambiente,
investigadores camente typ- estética, o los intereses de eventos especiales. Por
distinguen entre el tiempo, costo y ejemplo, París, Arco del Triunfo, el Lincoln
alcance (la GLE Hierro Trian-), nos Memorial de Washington, o el Partenón de Roma,
fijamos en tiempo y costo en son la evidencia histórica de la humanidad inge-
conjunto, ya que existe una fuerte nuidad, la imaginación, la dominación, y el orgullo.
correlación en la mayoría de los
megaproyectos entre los dos.
Además, tenemos en cuenta el
alcance como parte de los temas que
preocupan a los clientes, como
mostramos a continuación. Mientras
que la eficiencia megaproyecto ha
jugado un papel importante en
muchos estudios, se sugiere viéndolo
como sólo una parte de la imagen
integrado para la evaluación de los
megaproyectos. Como la historia ha
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diario 35
Datos Descripción
o realización artística, el El método de análisis
entretenimiento, la cualitativo aplicado fue de
ecología, o impacto investigación del estudio
simbólico en la his- de caso, que, como
toria de la humanidad. Flyvbjerg (2006) explica,
es el enfoque más
Mediante el uso de adecuado para apoyar una
estas dimensiones en comprensión detallada de
nuestro estudio, situa- ciones de la vida
reconocemos que refleja real. Para el propósito de
megaproj- no pueden este estudio, se utilizó una
lograr todos estos objeti- estrategia de investigación
vos, y que las posibles estudio de casos múltiples
ventajas y desventajas (Eisenhardt, 1989; Stake,
deben tenerse en cuenta. 2013), que permite el
Esta elección también nos análisis de las
permitirá ser menos construcciones de poten-
crítica de una sola ciales de la teoría. Los
dimensión éxito en un datos iniciales se basaron
megaproyecto u otra. En en la colección de datos
su lugar, nos fijamos en de más de 500 estudios de
mega-proyectos como caso de proyectos en los
potencialmente beneficiar últimos años. Cada caso
a uno o más grupos de fue creada por un equipo
partes interesadas (Turner de dos a tres
y Zolin, 2012). En investigadores que fueron
concreto, si las cosas no entrenados en la
están funcionando en el investigación ción
corto plazo, tal vez una manage- proyecto y
perspectiva de tiempo fueron guiados a escribir
más largo será compensar sus informes de acuerdo
nuestro juicio de los con un protocolo común
proyectos que hemos de recogida de datos, ing
estudiado (Samset y entrevista-, y la estructura
Christensen, 2015). de informe del caso. Cada
Como veremos más caso incluye información
adelante, los criterios de sobre el
los megaproyectos ING
Seleccionar- para nuestro
estudio requiere que cada
proyecto se reúnen al
menos una de las cuatro
dimensiones del éxito.
Esta selec- ción nos
permitió ver el fenómeno
megaproyecto en su
contexto más amplio, que
considera tanto en su
aspecto a corto y largo
plazo. Obviamente, como
se describe más adelante,
de especial interés son los
megaproyectos que
tuvieron éxito en las
cuatro dimensiones.

Método de
Investigación y
36 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
Los tres secretos del éxito Megaproyecto
PAPELE

Los objetivos del proyecto, la gestión de 3. El proyecto fue muy innovadora en fases anteriores del estudio o la
S

pro- cesos y resultados. Cuando las su concepto, tecnología, diseño, o el recolección de datos. Les preguntamos
entrevistas no eran posibles, los datos punto de vista operativo. a evaluar, como un equipo, el éxito de
utilizados para el análisis se basaron en 4. El resultado del proyecto se cada uno de los casos e indicar su
fuentes de informa- ción abiertas y pretende tener un impacto acuerdo con cada criterio éxito en una
artículos sionales académicas y importante durante mucho tiempo escala de cinco puntos, que van desde
profesiones. en su patrocinadores, los usuarios y “totalmente en desacuerdo” a
Como candidatos para este estudio, la sociedad en general. “totalmente de acuerdo”. El ECTS
se seleccionaron los megaproyectos sólo megaproj- seleccionados fueron los que
si se cumplen cada uno de los siguientes La selección de casos definitivas y recibieron una puntuación de 5 mini-
criterios: su análisis se llevaron a cabo en etapas: madre en al menos una dimensión
primero se identificaron 42 ECTS éxito. a continuación, se redujo la escala
1. El proyecto fue una tarea candidato megaproj- que cumplieron de tres niveles: El éxito, un éxito parcial,
importante de importancia los cuatro criterios de selección, según y el fracaso. “Éxito” fue clasificado
estratégica para la organización nuestro propio criterio. entonces esta como nivel 5; “El éxito parcial” como
patrocinadora. lista se presentó a un equipo de dos nivel 3 o 4; y “fracaso” como nivel 1 o
2. El proyecto responde a la definición expertos independientes que fueron 2. Esta selección resultó en un grupo
de “megaproyecto” en términos de altamente experimentados directores de final de 14 megaproyectos, presenta en
costo, volu- men y complejidad. proyectos y utives actualización Exec y la Tabla 1
no habían participado en el

Financiera /
Proyecto Cliente / éxito del Impacto en
Nombre Producto Industria Eficiencia usuario negocio la sociedad
Impacto
1 los Angeles Las primeras 4.4 millas del metro de Los Construcción Éxito Fracaso El éxito parcial Fracaso
Ángeles,
Metro: entre el centro y el norte de Hollywood
La línea roja
2 tres Gargantas presa hidroeléctrica más grande del mundo Energía Fracaso Éxito El éxito parcial El éxito parcial
Presa
3 El inglés túnel ferroviario de 50 km, que une el Reino Construcción Fracaso Éxito El éxito parcial Éxito
Túnel del Canal Unido y Francia, por debajo del Inglés
Canal
4 opera de Sidney maravilla de la arquitectura de las artes Construcción Fracaso Éxito Éxito Éxito
escénicas
Casa centro en Australia
5 Boeing 787, Un avión mayor, compuesto en gran parte Aeroespacial Fracaso Éxito Éxito Éxito
de
Dreamliner composites
6 Aeropuerto de Aeropuerto Internacional de manejar 52 Construcción Fracaso Éxito Éxito Éxito
Denver millones
pasajeros al año
7 espacial Hubble telescopio espacial en órbita sobre la Tierra Aeroespacial Fracaso Éxito Éxito Éxito
Telescopio atmósfera
8 Londres 2012 Olympic Park, Village y el transporte Construcción Éxito Éxito Éxito Éxito
parque Olímpico
9 ESTRELLA plataforma informática nuevo Banco TIC Éxito Éxito Éxito Éxito
NUEVA
10 Comercio Un gran complejo comercial en menor Construcción Éxito Éxito Éxito Éxito
mundial
Centrar Nueva York
11 Mall of El centro comercial más grande de tiendas y Construcción Éxito Éxito Éxito Éxito
entretenimiento
De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos
diario 37
America compleja en los Estados Unidos
12 Kepler vehículo espacial para descubrir planetas, Aeroespacial Éxito Éxito Éxito Éxito
más allá
el sistema solar, en la búsqueda de vida
potencial
13 Guggenheim Un museo de la moderna y contemporánea Construcción Éxito Éxito Éxito Éxito
Museo Bilbao arte, España
14 Apolo misión compleja para la toma de astronautas Aeroespacial Éxito Éxito Éxito Éxito
a
la luna y regresar de nuevo a la Tierra
Tabla 1: Colección de megaproyectos de investigación, industrias y evaluación éxito.

38 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de


Diario
agrupamiento. Cada grupo fue
junto con sus industrias y grado de éxito varios desafíos técnicos, tales como gases de
nombrado al final de cada ciclo, hasta
en cada dimensión. hidrocarburos en el suelo, aban- pozos de petróleo
que fue necesario adoptar ninguna otra
En el paso final del análisis, se per- doned, agua bajo tierra contaminada, y alta actividad
agrupación, basado en nuestra
formamos análisis de contenido sísmica. A pesar de todo esto, el proyecto fue com-
evaluación. Una discusión detallada de
estructurado utilizando un acu- pletó y la línea fue abierta al público ocho meses antes
los contenidos y resultados de este
mulación pre-definido esquema de de la ULE sched-, sin excesos de presupuesto, en
proceso se proporciona en la sección de
codificación basado en revisión de la enero de 1993. En términos generales, la construcción
análisis del artículo. Este proceso
literatura para la categorización de los del Metro fue muy exitoso en cuanto a la clásica
agrupa puntos que están estrechamente
factores de éxito, y sistemática de criterios de alcance, cali- dad, el presupuesto y el
embalados por puntos necting con-
descripciones cualitativas (Bullock y tiempo. Sin embargo, desde los puntos de vista
dentro de ciertos umbrales de distancia,
Tubbs, 1987; Eisenhardt, 1989; financiero y público, el proyecto no cumplió con sus
y donde cada grupo siste con- de todos
Krippendorff, 2004). Una lista inicial de expectativas (Stapleton, 1993; Stopher, 1993).
los objetos de densidad-conectados. El
catego- rías reveló 37 factores que se Mientras esperando ver a un millón de pasajeros
proceso es relativamente simple y
recogieron de la literatura anterior y se durante el primer año de funcionamiento, el número
requiere no más de tres ciclos de
confirmó durante el análisis de real fue de menos de 60.000. Como resultado, las
agrupamiento. Cada grupo fue
contenido de materias estructurado. restantes fases del pro- yecto se dejaron caer unos
nombrado al final de cada ciclo, hasta
Para llegar a una lista fun- cional años más tarde, cuando la ciudad se dio cuenta de que
que fue necesario adoptar ninguna otra
concisa, sin embargo, se combinaron la misión a largo plazo del sistema no se realizó.
agrupación, basado en nuestra
los factores de forma similar cerca
evaluación. Una discusión detallada de La presa de las Tres Gargantas
mediante el uso de un método de
los contenidos y resultados de este
análisis de conglomerados, que es el La presa de las Tres Gargantas (TGD) en Yiling
proceso se proporciona en la sección de
proceso de agrupar un conjunto de Distrito, China, es presa hidroeléctrica más grande del
análisis del artículo.
objetos u observaciones de tal manera mundo, gestionado por una empresa de propiedad del
En las siguientes secciones, se
que los objetos en el mismo grupo son gobier- ernment. La presa es un tipo de gravedad de
describen brevemente cada uno de los
más similares entre otro que el de las de hormigón con una altura de 607 pies y el
megaproyectos de investigación.
otros grupos. Específicamente, se almacenamiento total de agua capaci- dad de 39,3 mil
empleó un proceso manual basado en la millones de metros cuadrados. El proyecto fue
densidad de agrupamiento de minería
El metro de Los
propuesto a principios de 1950 y aprobado
Ángeles: La línea roja
de datos similar a la famosa DBSCAN oficialmente en 1958. No se ha iniciado, sin embargo,
(agrupación espacial Densidad-base de El proyecto de cons- trucción Línea
hasta 1993, con la cons- trucción previsto que tenga
aplicaciones con ruido) algoritmo Roja del Metro fueron los primeros 4.4
lugar entre 1994 y 2009 (Ma, 2010). Se necesitan
(Ester, Kriegel, Sander, y Xu, 1996). millas del metro de Los Ángeles, que
varios proyectos adiciona- les más tarde para hacer la
Este proceso agrupa puntos que están fue gestionado por el carril
presa en pleno funcionamiento, retrasando así la
estrechamente embalados por puntos Construction Corporation (RCC), una
finalización de 2011 (Xu, Tan, y Yang, (2013). El
necting con- dentro de ciertos umbrales organiza- ción afiliado al gobierno. En
costo, que se estima en $ 22.5 mil millones, alcanzó
de distancia, y donde cada grupo siste 1980, los votantes de la Ciudad aprobó
los US $ 27,6 mil millones. El proyecto involucrados
con- de todos los objetos de densidad- la financiación de un tem ferroviario
significativa, cal del medio ambiente ecológicamente,
conectados. El proceso es relativamente integrado sis-. Durante la ejecución, el
y las implicaciones socioeconómicas, ya que plantea
simple y requiere no más de tres ciclos proyecto enfrenta
posibles riesgos geológicos de la zona circundante.
de agrupamiento. Cada grupo fue
nombrado al final de cada ciclo, hasta
que fue necesario adoptar ninguna otra
agrupación, basado en nuestra
evaluación. Una discusión detallada de
los contenidos y resultados de este
proceso se proporciona en la sección de
análisis del artículo. Este proceso
agrupa puntos que están estrechamente
embalados por puntos necting con-
dentro de ciertos umbrales de distancia,
y donde cada grupo siste con- de todos
los objetos de densidad-conectados. El
proceso es relativamente simple y
requiere no más de tres ciclos de
De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos
diario 39
Chang, 2013). En SPECT
El túnel del Canal
retroactiva, sin embargo,
Inglés Aunque la idea desde la perspectiva del
inicial para conectar Gran bien público, el canal es
Bretaña con el continente claramente un proyecto
europeo se planteó ya en exitoso. No sólo con-
1802, debido a la rea- tinue para el transporte de
político, técnico y personas y mercancías a
financiero través de Europa, que
hijos, no se puso en sigue creando valor
marcha oficialmente hasta económico a todas las
la década de 1980. Este naciones europeas
proyecto especial requiere involucradas.
un tratado entre Gran
Bretaña y Francia, que fue
Casa de la opera de Sydney
firmado por los dos El plan del proyecto
intentos Con- en 1987. El original de la Ópera de
túnel era un proyecto de Sydney, según lo previsto
acumulación propia, por el gobierno de Nueva
operación y transferencia Gales del Sur en la década
(BOOT) con una de 1950, incluido un
concesión de 65 años. los calendario de cinco años y
costos reales del proyecto un presupuesto estimado
corrió 80% por encima de unos AU $ 7 millones.
del presupuesto, y sus Cuando las puertas se
costes de financiación abrieron, finalmente, sólo
eran 140% más de lo en 1973, que era 16 años
previsto (Flyvbjerg, más tarde de lo previsto y
Buzelius, y Rothengatter, con un costo real de AU $
2003). Además de las 102 millones. Como un
complejidades técnicas y proyecto de cons-
de ingeniería de la trucción pública dirigida a
construcción de un túnel lograr objetivos a largo
de esta magnitud, que plazo o de infraestructura,
requiere una organiza- el proyecto estaba plagado
ción extremadamente de numerosas paradas y
complejo que tuvo que arranques
hacer frente a las
diferencias culturales,
complicaciones políticas y
financieras, com-
conflictos de intereses,
falta de liderazgo al más
alto nivel , un contrato
mal escrito, y las
preocupaciones de salud y
seguridad en conflicto
(Shenhar y Dvir, 2007).
Su única tura y la
financiación del sistema
de estruc- organizativa,
que tuvo que establecer
ajustes y coordinación de
los grupos de interés
mutuo, no se aplicó.
Como resultado, el
proyecto no cumplía con
su objetivo original de
negocios (Género, 1997;
40 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
Los tres secretos del éxito Megaproyecto
PAPELE

y un sinfín de batallas políticas. Desde negocio financiero en el futuro. Stapleton Aeropuerto de Denver había superado su
S

un punto de vista dicional tra- de éxito capacidad máxima. Los trabajos de construcción se
Aeropuerto Internacional
del proyecto, SIN EMBARGO, el inició en noviembre de ese año, con un horario
de Denver
proyecto Ópera de Sydney fue un previsto de menos de cuatro años. Aunque la
proyecto fallido. Sin embargo, el En 1989, los votantes de Denver mayor parte de la construcción progresó como
proyecto finalmente fue percibido mandato la construcción de un nuevo estaba previsto, el pro- yecto general no se pudo
como un caso de éxito, la fama y la aeropuerto, ya completar debido a la última tecnología de sistema
creación de un ingreso estable a la automatizado de innovadora, el equipaje que tenía
ciudad de Sydney, y siempre sigue que ser integrado en el nuevo aeropuerto. El
siendo uno de los edificios más desarrollo de este sistema, que iba a ser el est larg- y
fascinantes del mundo. más avanzada en el mundo, se encontró con
numerosos problemas mecánicos y de software
Boeing 787: El Dreamliner (Szyliowicz y Goetz, 1995; Montealegre y Keil,
El proyecto 787 fue de- sarrollados por 2000). Eventualmente, para evitar más retrasos,
Boeing en la década de 2000 con la manage- ment acordó integrar un sistema de
intención de dar respuesta a la creciente equipajes tradicionales para permitir la apertura del
demanda de próxima generación, aeropuerto.
avanzada,
y aviones altamente eficientes. El pro- El telescopio espacial Hubble El
yecto fue aprobada en 2004 con un proyecto del telescopio Hubble fue concebida por la
horario de cuatro años. Sin embargo, la NASA en la década de 1960, financiados formalmente
realización del proyecto se retrasó por en 1977, y se prepara para su lanzamiento en 1986. A
casi 40 meses y su costo, que está principios de 1990 se puso en
acoplado estimación de unos US $ 40 orbita, 370 millas sobre la superfi- cie de la Tierra,
mil millones, fue “bien más del doble de cuando se observó que había una clara aberración
la estimación original” (Mecham, 2011). esférica en el espejo primario del telescopio. En
Las razones de tal extensa retardo 1993, el defecto fue reparado y actualizado en
involucrados tecnológicamente Cal y varias misiones consecutivas. ble hub está
organizativas desafíos (Alt-feld, 2010;. funcionando y está prevista para un período
Shenhar et al, 2016). Desde el punto de adicional de 15 a 20 años de servicio (Harwood,
vista tecnológico, el reto era diseñar un 2013); que implicó la incorporación de tecnologías
cuerpo de aeronaves que utilizan no existentes que deben ser desarrolladas durante el
materiales compuestos ligeros y esfuerzo del proyecto, que por lo tanto clasificado
desarrollar nuevos sistemas de aviónica como un proyecto súper alta tecnología (Shenhar y
y SITUACIONES com- (Ye, Lu, Su, y Dvir, 2007). En el aspecto de gestión, el proyecto
Meng, 2005). Además, desde la contó con el apoyo de alta dirección, en la que el
perspectiva organizativa, Boeing Congreso y varios centros de la NASA trabajaron
subcontratado una porción sin juntos en concierto completo. Aunque en un
precedentes del diseño, ingeniería, principio se percibe de otra manera, al final, parece
fabricación, y la pro- ducción de una que la NASA era competente en la téc- nico,
red global de 700 proveedores locales y organizativa y de personal Hombre- retos agement
extranjeros, lo que resultó en el (Chaisson, 1998).
desarrollo exterior a más de un 70% y
transformó la tradicional cadena de
capas SUP- en una cadena de desarrollo
(MacPherson y Pritchard, 2005; Tang,
Zimmerman, Nelson, y James, 2009).
La compañía estaba luchando con estos
desafíos durante más de tres años, hasta
que finalmente entró en servicio. A
pesar del retraso, parece que el
revestimiento 787 Dream- creado un
avión así se desea, que continuará para
producir extensas resultados del
De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos
diario 41
cubrimientos, borrando la de gestión que permitió la
imagen de personas negativas realización del proyecto
todavía mantienen de la complejo se basó en una
misma en sus mentes estruc- tura en capas de
(Zimmerman, 2010). Durante integración de sistemas; se
mucho tiempo, el gobierno, la requiere una coordinación
comunidad científica y la cuidadosa de comunica-
sociedad en general han ción y con múltiples partes
percibido Hubble como un interesadas internas y
fracaso; desde un punto de externas con diferentes
vista estratégico y intereses y prioridades para
retrospectiva, sin embargo, gestionar las interfaces entre
puede de hecho, ser los sistemas (Brady y
considerado un éxito. Davies, 2014; Davies y
Mackenzie, 2014; Davies,
Londres 2012 Olympic Park 2016). El estilo de gestión
En general, los Juegos que permitió la realización
Olímpicos son un evento Que del proyecto complejo se
Mega uniforme, lo que basó en una estruc- tura en
implica un megaproyecto de capas de integración de
construcción com- plejo, sistemas; se requiere una
iniciativas sociales y coordinación cuidadosa de
ambientales nacionales, y los comunica- ción y con
retos de movilización de múltiples partes interesadas
conocimiento (Padre, internas y externas con
MacDonald, y Goulet, 2014; diferentes intereses y
Grabher y Thiel, 2015). Su prioridades para gestionar
ción ¡Ejecución comenzó en las interfaces entre los
julio de 2005 cuando Londres sistemas (Brady y Davies,
fue galardonado con el 2012 2014; Davies y Mackenzie,
Juegos Olímpicos y 2014; Davies, 2016). El
Paralímpicos. Como un estilo de gestión que
proyecto de tiempo crítico, permitió la realización del
con un plazo definido por la proyecto complejo se basó
fecha de apertura de los en una estruc- tura en capas
Juegos el 27 de julio de 2012, de integración de sistemas;
los trabajos de construcción, se requiere una
compuesto por 70 proyectos, coordinación cuidadosa de
se completó un año antes de comunica- ción y con
lo previsto; pero el múltiples partes interesadas
presupuesto original, que era internas y externas con
casi $ 4 mil millones (£ 2,4 diferentes intereses y
mil millones), finalmente se prioridades para gestionar
incrementó a más de US $ 15 las interfaces entre los
mil millones (£ 9,3 mil sistemas (Brady y Davies,
millones). El comité de 2014; Davies y Mackenzie,
gestión Olímpico, el 2014; Davies, 2016).
municipio de Londres, el
ESTRELLA NUEVA
comité del proyecto, y los
Muy grande de información
gerentes ejecutivos trabajaron
juntos como una organiza- y tecnología de comuni-
cación proyectos (TIC), no
ción integrada en todo el ciclo
se ajustan normalmente las
de vida del proyecto con el fin
de planificar, diseñar, ejecutar definiciones formales de
y entregar según lo megaproyectos. Sin
embargo, es interesante
especificado por el LOCOG
revisar un esfuerzo, como
(Comité Organizador de los
Juegos Olímpicos). El estilo un ejemplo de una

42 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de


Diario
mega proyecto en esta industria. ascensores, con el objetivo de bien organizado por su nivel de complejidad y de los
Típicamente, sin embargo, como se ha transportar el 50, 000 inquilinos que interesados. En rospect ret-, a lo largo de todo el
señalado Flyvbjerg (2011), los grandes trabajan en las torres; y un diseño de la proyecto, la gestión demostró el enfoque correcto con
proyectos de TIC se ejecutan en el columna estructural exterior el liderazgo, que creó mucha energía y motivación del
tiempo y sobre presupuesto y no revolucionaria. Además, el proyecto equipo, y una perspectiva estratégica y de largo plazo,
pueden entregar muchos de los consistió en muchos temas políticos y que se centró en la suc económico, ambiental, social y
requisitos. La NOVA pro- yecto, sin logísticos relacionados con la selección política - cesos (Gillespie, 2002).
embargo, demuestra una del sitio y las implicaciones para el
implementación exitosa de una desplazamiento sas y residentes Busi- El Mall of America
transición plataforma de TI de alta existentes. El proyecto fue El Mall of America es el mayor complejo comercial y
complejidad en el tamaño medio del de ocio al por menor en los Estados Unidos y abarca
Banco de Dinamarca, Jyske Bank más de 520 tiendas, de restaurantes, discotecas,
(Svejvig y Nielsen, 2014). El proyecto se teatros, una cancha de mini golf, y un parque temático
implementó entre 2010 y 2012, a través interior decenas. El pro- yecto se inició en 1988
de 147 proyectos sub. El proyecto cuando la ciudad de Bloomington, Minnesota, solicitó
empleó a 900 trabajadores que fueron propuestas para el desarrollo del sitio de 78 acres. El
inspirados por el proyecto Apolo, como diseño preliminar se inició en marzo de 1989 y la
una “metáfora para el viaje del NOVA” construcción actual se inició en junio de 1989. El
líder (p. 40). Sobre la base de los datos proyecto era nuevo con respecto al tamaño y diseño
recogidos a través de entrevistas con desafíos, incluyendo el control acústico, extensos
diversas partes interesadas, Svejvig y sistemas de metro, atracciones de agua que crearon
Nielsen (2014) llegaron a la conclusión alta dad humid- y claraboyas que requiere Desa- ING
de que la visión clara, liderazgo nuevo software para apoyar los modelos por
inspirador, y los sistemas de ordenador en 3D especiales para predecir la ganancia
comunicación del proyecto y de calor. El método de construcción de vía rápida
documentación altamente estructurados aplicado en este proyecto encomendó a un estilo de
eran claves de su éxito. gestión ble flexi-, lo que ha permitido el Mall of
America para abrir sus puertas al público el 11 de
El World Trade Center agosto de 1992, completando así el proyecto a
Aunque el original ter Mundial Cen- tiempo, aunque con cierto rebasamiento del
Comercio (WTC) complejo fue presupuesto. Desde entonces, se recibe más de 40
destruido en los ataques del 11 de millones de visitantes al año, a pesar de que fue
septiembre, todavía es un ejem- plo de originalmente geted Tar para albergar sólo 3 millones
la gestión de proyectos en su mejor de visitantes al año. “Joe Talentito, presidente de
momento. El World Trade Center MSA (Melvin Simon y Asociados, la pareja hombre-
original era un gran complejo de siete envejecimiento y el proyecto en su conjunto hombre-
edificios en la ciudad de Nueva York, ager), los atributos de la apertura anterior a varios
que fue construido para revitalizar el factores, entre ellos ción estrecha interacción de los
bajo Manhattan y servir como el primer miembros del equipo de construcción, la ausencia de
signo visible de que la economía de la huelgas, y las manos -on participación por el
ciudad de Nueva York fue propietario”(Wright, 1992). a pesar de que fue
transformando desde ufacturing originalmente Tar geted para albergar sólo 3 millones
hombre-a servicio (Birch, 2006 ). En de visitantes al año. “Joe Talentito, presidente de
1962, Yamasaki fue seleccionado como MSA (Melvin Simon y Asociados, la pareja hombre-
el arquitecto principal, y el trabajo de la envejecimiento y el proyecto en su conjunto hombre-
construcción actual se inició en 1968. ager), los atributos de la apertura anterior a varios
En el momento de su finalización, las factores, entre ellos ción estrecha interacción de los
“torres gemelas” fueron los edificios miembros del equipo de construcción, la ausencia de
más altos del mundo. En el proyecto huelgas, y las manos -on participación por el
participaron desafíos técnicos, como la propietario”(Wright, 1992). a pesar de que fue
construcción del sistema de bañera, que originalmente Tar geted para albergar sólo 3 millones
tenía por objeto resolver el problema de de visitantes al año. “Joe Talentito, presidente de
llegar a la roca madre a través de la tabla MSA (Melvin Simon y Asociados, la pareja hombre-
de agua del río Hudson; el sistema de envejecimiento y el proyecto en su conjunto hombre-
De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos
diario 43
ager), los atributos de la apertura Programa. Su objetivo es diseñado en torno a un gran hall de
anterior a varios factores, entre ellos “examinar nuestra región entrada con techo abierto y lleno de luz,
ción estrecha interacción de los de la Vía Láctea para se abrió. Este megaproyecto termine a
miembros del equipo de construcción, tiempo, dentro del presupuesto, y
descubrir tamaño de la
la ausencia de huelgas, y las manos -on cumplió con los requisitos. En una
Tierra o planetas más
participación por el entrevista con Flyvbjerg doblado (2005)
grandes en o cerca de la
propietario”(Wright, 1992). para Harvard Design Magazine, Gehry
zona habitable de estrellas
explica el éxito del museo: En primer
similares al Sol y
Kepler lugar, se aseguró de que lo que él llama
determinar cuántos de los
El proyecto Kepler es una misión espacial la “organiza- ción del artista” prevaleció
mil millones de estrellas
para fines especiales en el Discovery de la durante la construcción, con el fin de
en nuestra galaxia tiene
NASA evitar la cal políticamente y de negocios
tales planetas” (NASA ,
intereses de interferencia con el diseño
2009, p. 11). La nave fue
ing. Además, los dibujos y planos
lanzada el tiempo, el 7 de
detallados se prepararon de antemano
marzo de 2009 para
para permitir ciones estima- costes
detectar planetas
realistas que podrían ser controlados.
terrestres, tanto rocosa y
Tercero,
tamaño de la Tierra,
alrededor de otras
estrellas, en busca de una
posible vida en el
universo. El proyecto fue
gestionado bien y sigue al
pie de procedimientos y
planes bien definidos
(Shenhar et al., 2005). El
proyecto fue planificado
durante 3,5 años de
funciona- miento, con un
presupuesto de US $ 600
millones. Se extendió a
más de 7 años en
noviembre de 2012,
cuando su misión
principal estaba a punto
de terminar y un panel
inde- pendiente de
científicos de alto nivel
empresas recomiendan
Kepler se mantuvo vivo
hasta el 2016 (Clark,
2012).

Guggenheim
Museo Bilbao El
museo de arte moderno y
contem- poral, situado en
Bilbao, España, fue
diseñado y construido por
el conocido arquitecto
Frank Gehry. Fue iniciado
en 1991 con el objetivo de
aumentar las fuentes de
ingresos de la ciudad. El
18 de octubre de 1997, el
museo, que tiene curvas
especiales en el exterior y
una inte- rior único

44 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de


Diario
Los tres secretos del éxito Megaproyecto
PAPELE

el equipo de proyecto utiliza la (Stine, 2008). El Suc cessful alunizaje millones (Stine, 2008). El Suc cessful alunizaje de
S

tecnología para los modelos de diseño de Apolo 11 en julio de 1969 Apolo 11 en julio de 1969 simboliza una victoria
digital, lo que facilitó la cuantificación simboliza una victoria para el hombre, para el hombre, no sólo en territorios
precisa de los elementos del edificio. El no sólo en territorios desconocidos desconocidos del espacio sino también en nuevas
éxito estratégico del Museo del espacio sino también en nuevas y y de largo alcance tecnolo- gías. Cinco posteriores
Guggenheim Bilbao es evaluada por el de largo alcance tecnolo- gías. Cinco misiones Apolo también aterrizaron astronautas
importante crecimiento del turismo, que posteriores misiones Apolo también en la Luna, el con la der restante asegurado como
tiene un impacto positivo en Bilbao aterrizaron astronautas en la Luna, el contingencia reservados. Esa decisión fue
(Plaza, 2000), así como los efectos del con una proporción creciente de adecuada, ya que el coste final real del programa
museo en Bilbao la imagen, el turismo y presupuesto a partir de 10% en 1962 y fue de US $ 19.4 mil millones (Stine, 2008). El
la economía local (Plaza, 2006 ). el aumento de un 70% en 1967 (Gisler Suc cessful alunizaje de Apolo 11 en julio de 1969
y Sornette, 2009). El programa Apolo simboliza una victoria para el hombre, no sólo en
Aterrizaje del Apolo-Luna fue financiado inicialmente con US $ territorios desconocidos del espacio sino también
se inició el programa Apollo a 3 mil millones, pero más tarde se en nuevas y de largo alcance tecnolo- gías. Cinco
principios de 1960 por el fallecido solicitó y recibió US $ 20 mil millones. posteriores misiones Apolo también aterrizaron
presidente John F. Kennedy con la El plan actual, sin embargo, fue de US astronautas en la Luna, el
visión de paisajes terrestres ing en el $ 13 mil millones, con el restante der
primer estadounidense en la Luna antes asegurado como contingencia
del final de la década. El pro- grama reservada. Esa decisión fue adecuada,
incluyó una nave de tres partes que ya que el coste final real del programa
tomar dos astronautas a superfi- cie de fue de US $ 19.4 mil millones (Stine,
la Luna, apoyarlos, mientras que en la 2008). El Suc cessful alunizaje de
Luna, y devolverlos a la Tierra. Estaba Apolo 11 en julio de 1969 simboliza
claro que este programa, que abarcó 17 una victoria para el hombre, no sólo
misiones, involucrado desarrollos tivos en territorios desconocidos del
extremadamente innovaciones, espacio sino también en nuevas y de
incluyendo la respuesta a la radiación, largo alcance tecnolo- gías. Cinco
los peligros de meteoritos, y las posteriores misiones Apolo también
amenazas que presenta el entorno aterrizaron astronautas en la Luna, el
superficie lunar desconocido. Sobre la con una proporción creciente de
base de una estrategia de aversión al presupuesto a partir de 10% en 1962 y
riesgo, todo fue probado y vuelto a el aumento de un 70% en 1967 (Gisler
probar, con numerosos mecanismos de y Sornette, 2009). El programa Apolo
seguridad puestas en marcha para fue financiado inicialmente con US $
asegurar que nada podía salir mal. La 3 mil millones, pero más tarde se
con- figuración final y la congelación de solicitó y recibió US $ 20 mil millones.
diseño tuvo que ser retrasado El plan actual, sin embargo, fue de US
significativamente hasta que se $ 13 mil millones, con el restante der
resolvieran todas las incógnitas. El asegurado como contingencia
programa Apollo fue parte de las reservada. Esa decisión fue adecuada,
actividades de la cartera de la NASA en ya que el coste final real del programa
este momento, con una proporción fue de US $ 19.4 mil millones (Stine,
creciente del presupuesto a partir de 2008). El Suc cessful alunizaje de
10% en 1962 y el aumento de un 70% Apolo 11 en julio de 1969 simboliza
en 1967 (Gisler y Sornette, 2009). El una victoria para el hombre, no sólo
programa Apolo fue financiado en territorios desconocidos del
inicialmente con US $ 3 mil millones, espacio sino también en nuevas y de
pero más tarde se solicitó y recibió US $ largo alcance tecnolo- gías. Cinco
20 mil millones. El plan actual, sin posteriores misiones Apolo también
embargo, fue de US $ 13 mil millones, aterrizaron astronautas en la Luna, el
con el restante der asegurado como con la der restante asegurado como
contingencia reservada. Esa decisión fue contingencia reservados. Esa decisión
adecuada, ya que el coste final real del fue adecuada, ya que el coste final real
programa fue de US $ 19.4 mil millones del programa fue de US $ 19.4 mil

De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos


diario 45
último en diciembre de 1972. Aunque vista: que conduce a proyec- éxito de la el éxito del proyecto, y que conduce a
algunos han argumentado que “el gestión ect, lo que lleva a proyectos consistente y exitoso. Dvir y
programa Apolo era una burbuja Shenhar (2011) resumieron sus
genuino. . .”(Gisler y Sornette, 2009, p. conclusiones sobre proyectos exitosos
67), se considera un triunfo excepcional en una lista de siete factores: enfoque
que sentó las bases científicas para exhortado a la creación de una ventaja
desarrollos en muchas áreas de tecnología competitiva y valor; un largo período de
avanzada, incluyendo aviónica, las defini- ción de proyectos; cultura
telecomunicaciones y computadoras. proyecto único; un líder altamente
cualificado, con el apoyo incondicional;
Análisis y resultados el máximo uso de tecnolo- gías
Como se muestra en la Tabla 1, cada existentes; equipos flexibles que se
megaproyecto seleccionado para nuestra adaptan rápidamente a la tecnología y
muestra fue exitosa en al menos una cambios; y una fuerte asociación, la
dimensión. Nuestro objetivo fue apropiación y orgullo. Como también se
identificar los factores fundamentales que mencionó anteriormente, una vez que
fueron responsables de los logros de los se comparó la literatura con los
megaproyectos de mayor éxito. Como se resultados de nuestro análisis de
ha mencionado, comenzamos con la contenido de materias proyecto de
evidencia de la extensa cantidad de ejemplo, terminamos con una lista de
literatura sobre los factores de éxito del 37 artículos, que fueron tratados
proyecto. Por ejemplo, en su estudio posteriormente mediante análisis de
clásico, Pinto y Slevin (1987) identificado conglomerados.
nueve factores: objetivos claramente Cess El análisis de agrupamiento
definidos, proyecto competente hombre- iterativo pro- redujo el número de
Ager, apoyo de la dirección, los factores en grupos más pequeños de
miembros del equipo de proyecto naturaleza similar, hasta que ya no
competente, suficiente de asignación de reducción fue posi- ble. Por ejemplo,
recursos, canales adecuados comunica- factores tales como objetivos
ción, control mecanismos de claramente definidos, misión del
retroalimentación, capacidades y proyecto, y se centran en el valor
capacidad de respuesta a los clientes. excepcional exhortado finalmente se
Pinto y Slevin (1988) también analizan el agrupan junto con otros factores en el
impacto de una lista similar de diez primer factor principal de “visión
factores: la misión del proyecto, apoyo de estratégica clara.” Del mismo modo, la
la dirección, del plan sched- ULE comunicación ade- cuada, controlar
proyecto, consulta con el cliente, nel meca- nismos, capacidad de respuesta a
persona-, tareas técnicas, aceptación del clientes, y una fuerte asociación, la
cliente, seguimiento y retroalimentación, apropiación y orgullo terminó como
comu- nicación, y resolución de parte del segundo factor de
problemas, en diferentes etapas del ciclo “alineamiento total”. los factores tales
de vida del proyecto. Belassi y Tukel como el uso de los conocimientos
(1996) del proyecto revisado hombre- existentes y la colaboración, los equipos
agement literatura y clasificado factores flexibles se adaptan rápidamente a los
Cess Suc en cuatro grupos: relacionados cambios y tecnologıa, y la gestión de
con el proyecto, en relación con los riesgos clásica eran parte de los factores
miembros del equipo director del que componen el tercer grupo principal
proyecto y, en relación con la de “adaptarse a la complejidad.” en
organización, y relacionada con el general,
ambiente externo. Despues de revisar
Clara visión estratégica
60 artículos relevantes, Balachandra y
Fray (1997) presentan un número total de Desde su temprano inicio hasta la
72 factores relacionados con mercado, finalización, todos los megaproyectos
nology tec-, organización, y el medio exitosos son guiados por una visión
ambiente. En su búsqueda de un amplio estratégica clara. Una visión es una
conjunto de factores, Cooke-Davies articulación sencilla y emocionante de
(2002) real zado que su lista de 12 los resultados del proyecto, que se
factores se relaciona con tres puntos de define en las palabras que todo el
mundo pueda entender e imaginar.
46 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
Simplemente representa el

De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos


diario 47
Figura 1: Los principales ingredientes del éxito megaproyecto.

estado del mundo, después de la final de la década.” Estas sencillas olas de emociones y simpatía en todas partes.
finalización del proyecto. La parte palabras eran claras a todo ser humano, Recuerde también que la visión de Apolo 13, la
estratégica significa que el proyecto y crearon misión de rescate de los tres astronautas en un
había fijado un objetivo a largo plazo vehículo dañado en su camino hacia la luna, era: “El
capaz e importante altamente deseable, fracaso no es una opción” La visión del centro
que se espera que tenga un efecto comercial de América fue: “Construir la mayor y el
duradero más allá de sus resultados centro comercial más divertido en Estados Unidos.”la
inmediatos. También hay una idea clara visión del World Trade Center era construir un centro
sobre cómo lograr esta visión. Una comercial y de comercio que revitalizar la economía
visión es descrito a menudo en formas en el Bajo Manhattan. Y la visión de Kepler fue:
visuales y emocionales; otras veces la “Mirando si hay otros como nosotros por ahí.”
visión describe cómo las vidas de la Visiones sirven todos los interesados y muchos
gente va a cambiar, mejorar o ser goles. Se articulan en términos simples lo que el
simplificado vez que el proyecto es proyecto es sobre- todos los clientes saben qué
com- pletó. Por ejemplo, usted será esperar; pa- trocinadores y los organismos que tienen
capaz de “viajar de París a Londres en una idea clara de lo que va a crear el suero y la forma
menos de dos horas.” de comunicar y difundir la información sobre él; y los
Debemos hacer hincapié en que una empleados Comprehensive hend lo que son una parte
visión no se ocupa de los beneficios o de, y claramente entender cómo su trabajo puede
rendimiento financiero, ni se describe contribui- UTE a la nueva creación. Por último, una
en términos gías Nical. Los mejores fuerte visión está fuertemente ligada a un liderazgo
visiones son simples y sin embargo excepcional. Los grandes líderes entienden la
capaz de evocar las reacciones
emocionales. Por ejemplo, el programa
Apolo tuvo la visión más simple y más
potente, que se define por el presidente
Kennedy en 1961: “poner un hombre
en la Luna y traerlo de vuelta antes del
48 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
poder de visiones
interesantes y saber cómo
articular y comunicarlos
de manera efectiva para
inspirar y motivar a todas
las personas involucradas.
Y, sin duda, saben cómo
combinar la visión con la
estrategia adecuada para
implementarla (Patanakul
y Shenhar, 2012).

La alineación total
Todos los
megaproyectos exitosos
en nuestro estudio se
caracterizaron por ment
alineación completa de
todas las partes con los
objetivos, los medios y las
dificultades esperadas.
Dicha alineación no es
fácil de lograr. La
planificación y ejecución
de un megaproyecto
requieren la coordinación
de una amplia red de
actores con diferentes
intereses y agendas. En
esta red a menudo se
puede encontrar la
patrocinadora; la
organización ejecutante;
contratistas;
subcontratistas; clientes y
usuarios; y numerosas
organizaciones políticas,
financieras y sociales y el
CIES agen-. En primer
lugar, el patrocinador y las
organizaciones que
realizan deben tener una
comprensión clara y
compartida de la visión y
la forma de lograrlo.

De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos


diario 49
Los tres secretos del éxito Megaproyecto
PAPELE

Del mismo modo, los clientes y los ofrecieron para usarlo durante el realmente utilizado. Una mejor alineación con los
S

usuarios deben participar por primer período. Aunque el proyecto usuarios finales podría haber hecho este logro inge-
adelantado y sus voces deben ser era muy eficiente y termine a tiempo, niería un éxito el servicio muy conveniente y
escuchadas y consideradas; Después de no era de extrañar que muy pocas rentable.
todo, ellos se verán afectados por el personas
resultado y que se convertirá en un La adaptación a la complejidad
factor importante en la afirmación de La complejidad es quizás el área más problemáticos
éxito al final. Por último, un en la comprensión de las cuestiones gerial Mana- de
megaproyecto de éxito debe estar megaproyectos. Irónicamente, es también menos
alineada con la comunidad y el medio discutido en la literatura.
ambiente en el que funciona y se trata Sin embargo, muchos fracasos en los proyectos se
de ciudades, barrios, figuras políticas, podrían atribuir a ING comprensión insuficiente de
grupos ecologistas y defensores. Para la esencia de la complejidad y el fracaso para hacer
lograr una alineación total, el ECTS frente de forma adecuada. mega-proyectos son
megaproj- deben crear reglas claras, creaciones de alta complejidad de la humanidad,
políticas y directrices acerca de la construido para servir a las naciones, las ciudades,
comunicación, la presentación de las sociedades, ya veces millones de personas. Por
informes, la terminología, herramientas naturaleza, los megaproyectos implican un enorme
comunes, y así sucesivamente, y grado de complejidad, pero pocas organizaciones
asegúrese de que todas las partes se les saben exactamente cómo evaluar el grado de
siguen. La falta de alineación se dio complejidad en sus proyectos y para determinar
cuenta rápidamente, ya que puede cómo manejarlos. Aunque algunos autores han
causar con- flicto y grandes retrasos. tratado de conceptualizar y especificar los niveles
Los megaproyectos de mayor éxito de complejidad, hasta el momento, no existe un
fueron conscientes de esta necesidad y marco com- mon se ha establecido para la
trabajaron muy duro para lograr dicha evaluación de la complejidad de un proyecto
alineación. Por ejemplo, los Olímpicos (Shenhar et al., 2016).
de Londres planificadores y gestores Como se mencionó en la parte teórica, en este
locales construidas en una red NATed artículo hemos adoptado la visión amplia que la
coordinación de contratistas que complejidad es cualquier factor que puede inhibir
utilizan un conjunto de reglas comunes un proyecto de pletion com- oportuna; en otras
y acuerdos de riesgo compartido que palabras, cualquier cosa que hace que la gestión del
creó un fuerte interés mutuo para culto cultad megaproyecto o desafiante. Por lo
todos. Del mismo modo, los tanto, en el contexto de un megaproyecto, uno
constructores de la primera Cen- ter puede ver la complejidad y el desafío como
Mundial de Comercio en Manhattan sinónimos. Mediante la adaptación de un proyecto
fueron gestionados por los ejecutivos de a su complejidad nos referimos a que la gestión
la Autoridad Portuaria, que también fue debe estar insuficientemente los desafíos únicos de
el patrocinador del proyecto. Estaban cada proyecto y seleccione el estilo de gestión,
fuertemente alineados con el gobierno recursos, organizaciones, procesos, habilidades,
de la ciudad de Nueva York, así como equipo, herramientas y tecnología para enfrentar
muchas organizaciones mercante, ins- estos desafíos.
tituciones financieras, restaurantes y Obviamente, diferentes megaproyectos tienen
otros negocios. Por el contrario, el distintos grados de complejidad y claramente, “una
proyecto de metro de Los Ángeles se talla no sirve para todos” (Shenhar, 2001). Por lo
define y se gestiona como un proyecto tanto, la gestión eficaz de un megaproyecto llama
de ingeniería de diseño y construcción- para comprender el grado de compleji- dad y
y. A pesar de que fue creado para servir adaptar su gestión a su tipo y grado de compleji-
a millones de pasajeros, no había dad específica. Shenhar y Dvir (2007) ofrecen una
nection con- real o alineación con los
ciudadanos de la ciudad durante el
proyecto. Nadie prepara viajeros
potenciales para la nueva forma de
transporte, y no hay incentivos se
40 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
marco (el modelo Diamond) como una nueva
para la clasificación de un organización para el
proyecto en función de cuatro esfuerzo de desarrollo. Estas
dimensiones (la novedad, decisiones hechas el
tecnología, complejidad y Dreamliner un proyecto
ritmo) y adaptar su agement array de alta tecnología,
hombre-a su clasificación mientras que se gestiona
única. De acuerdo con esta como un proyecto del
clasificación, casi todos los sistema de medio-tech
megaproyectos serán (Shenhar et al., 2016).
considerados “conjuntos” en desafíos implicados.
La Tabla 2 resume
la dimensión de la
nuestras conclusiones
complejidad del sistema del
respecto de la presencia de
diamante. Sin embargo, el uso
estos elementos en nuestros
de la perspectiva más amplia
casos de investigación; sino
de este artículo, cada
que también muestra el
megaproyecto debe aprender
número de dimensiones
a adaptarse a sus
nominales ya que el éxito de
complejidades únicas en todas
un total de cuatro
las dimensiones para superar
dimensiones, que se
sus retos específicos.
enumeran en la Tabla 1:
Obviamente, también deben
eficiencia, impacto en
considerarse otros retos, tales
como Pich et al. (2002) la tasa
de cambio, o Geraldi et al.
(2011) complejidad socio-
política. Los proyectos mejor
gestionados en nuestro
estudio siguieron este
concepto y sus gerentes
adaptan claramente la forma
adecuada de tratar con sus
complejidades. Por ejemplo,
en el proyecto Apolo, NASA
entiende que ir a la luna es
extremadamente complejo,
arriesgado e incierto. La
agencia puso en marcha
numerosos mecanismos para
probar y examinar todo. Nada
se deja al azar, y el conjunto
de la mente fue: “no es seguro
para volar, a menos que haya
prueba de que nada puede
salir mal” En contraste, el
programa de Boeing 787
Dreamliner adoptó un estilo
que se utilizó antes en su
anterior altamente exitoso
programa 777. La diferencia
era que el Dreamliner había
utilizado la nueva tec- nología
de materiales compuestos,
que nunca fue utilizado en
una escala tan grande;
También utiliza un nuevo
modelo de negocio y de
reparto de utilidades, así

De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos


diario 41
que participan o que pueden verse
afectados por el proyecto; También se
aseguró de que todas las partes están
completamente alineados con

cliente / usuario, negocio / Cess Suc la visión del proyecto, se han comprometido a su
financiera, y el impacto en la sociedad. éxito, y conocía su papel en hacer que funcione; y,
por último, que sabían cómo identificar la
Discusión complejidad única y desafíos especí- espe-
Los megaproyectos en nuestro estudio involucrados en el proyecto y para seleccionar el
se completaron con mayor o menor enfoque adecuado para oferta- ing con esta
del éxito. Tal vez no sea sorprendente, complejidad.
encontramos un patrón típico y Como hemos visto, no todos los ECTS megaproj-
constante en los megaproyectos de en nuestro estudio siguen estas tres reglas. Por
mayor éxito. Siete megaproyectos han ejemplo, la Ópera de Sydney tenía una visión clara
tenido éxito “en todos los ámbitos”, lo establecido por el arquitecto desde el principio. Sin
que resulta en una alta eficiencia, embargo, hubo falta de alineación entre la ciudad, el
altamente usuarios satisfechos y arquitecto, y el sistema político en torno a ella, lo que
clientes, buenas recompensas dio lugar a extensos conflictos y el gasto sin control, y
financieras a sus organizaciones ING el proyecto ha fracasado para estimar los niveles de
perform- y patrocinadores, y creando complejidad involucrada en una estructura tan
un impacto duradero en la sociedad y el hermosa pero compleja. De hecho, sólo hasta altas
bien público. No hay duda de que horas de cons- trucción del proyecto, hicieron sus
Apolo, el Guggenheim de Bilbao, el constructores a aprender cómo producir las rodajas
Mall of America, Londres Olympic de techo en forma de naranja, que hizo su estructura
Park, o Kepler pertenecen a esta de manera única. Boeing 787 no se suman todos los
categoría. Otros proyectos tuvieron elementos y las partes interesadas en una máquina de
éxito en sólo uno, dos o tres desarrollo coherente. Cuando outsourc- ing el diseño
dimensiones. y desarrollo de su red de 700 subcontratistas, asumían
Nuestros hallazgos sugieren que se llevaría a cabo el trabajo
todos los megaproyectos de gran éxito
sabían cómo integrar los tres elementos
en su gestión mediante el
establecimiento de una clara visión
estratégica, que se comunica a todos los
42 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de
Diario
rápida y barata; eventos pasados: En la
Desafortunadamente, sin primera observación,
embargo, algunos de estos tomamos nota de la
subcontratistas resultado distinción entre las bellas
insuficientes en hacer el edifi- cios de Guggenheim
trabajo. Carecían de la y Sydney y sus historias.
Clara El Museo Guggenheim de Puntuaci
formación y la orientación visión Bilbao,
La España, La ón éxito
de la contratista principal fue
Nombre del proyecto estratég alineació adaptación de cada
sobre cómo desarrollar diseñado y construido por
ica n total a la 4
el arquitecto
los componentes de este complejida
avión altamente compleja estadounidense d Frank
1 Metro de Los Ángeles
e incierta. Gehry. Gehry creó su 1
- - +
propio proyecto de
2 EsTres Gargantas
interesante + - - 1
observar que de los organización agement
3 El Proyecto del Canal + hombre-, - -
que incluye 2
megaproyectos que
4 Sydney
quedan en Opera
este House
estudio, + diseñadores,
- - 3
5 Boeing
cinco han787: El Dreamliner
logrado planificadores, analistas 3
+ - -
alcanzar financieros, gerentes de
6 Aeropuerto de Denverde
los objetivos + + - los 3
eficiencia y tenía grandes marketing, y
7 telescopio espacial Hubble + +
constructores. Antes- de 3
retrasos; sin embargo,
8 bastante
eran Londres 2012 Olympic
éxito Park
en las + aceptar + cualquier trabajo,
+ 4
9 dimensiones,
otras ESTRELLA NUEVA a más Gehry insistido en que su 4
+ + +
largo plazo.Trade
Este grupo organización tiene un
10 World Center + 4
incluye el aeropuerto de control+ completo + del
11 Centro comercial de America + proyecto+ y que hará+ que 4
Denver, Túnel del Canal,
12 Kepler
Sydney Opera House, + todas las
+ manifestaciones
+ 4
13 Museo
Boeing 787,Guggenheim Bilbao
y el alcance artísticas, así como las 4
+ + +
espacial Hubble Tele. Es decisiones financieras y de
notable que todos ellos gestión. Obviamente, se
tenían una buena visión dispuso la visión, y al
estratégica. Lo que se mismo tiempo, crea un
faltan los adhesivos en claro alineamiento de
este grupo era o bien la todas las partes. Gehry
alineación total y / o la también era consciente de
capacidad de adaptarse a las dificultades de la
la complejidad. No es espera, desafíos y
sorprendente, parece que complejidades, y hizo que
la visión es el elemento nada le haya faltado. No
más crítico en el éxito a es de extrañar todos sus
largo plazo de un edificios,
proyecto. No se garantiza
la visión esencialmente
Ure fail; Sin embargo, la
falta de alineación y / o
incapacidad para abordar
dad complejidad de un
proyecto, a menudo
puede perjudicar la
entrega a tiempo, y por lo
tanto el rendimiento
financiero de un
megaproyecto.
Completar Las
lecciones de nuestro
estudio sobre por qué
megaproyectos tienen
éxito o fracasan, se hacen
dos observaciones sobre

De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos


diario 43
Los tres secretos del éxito Megaproyecto
PAPELE

a pesar de sus lazos singularidad y Además, no había alineación la NASA afirmó que el vehículo podría ser
S

complejidades, se completaron a tiempo sustancial entre la NASA, el Go- construido de componentes existentes tomadas
y dentro de los costos. El contraste con bierno, y el público; Por otra parte, el de había perdido el interés en la exploración
la Ópera de Sydney es sorprendente: a programa fue gravemente fondos espacial y canceló dos de los componentes
pesar de tener una visión única similar y suficientes. Por último, la NASA no congestionadas cias, manteniendo el servicio de
belleza inspiradora del diseño, el Sydney identificó plenamente complejidades e transporte como el único programa que continuó:
Opera ha fracasado estrepitosamente a incertidumbres del programa. En un pero sin una visión clara de su misión. Además,
cumplir los objetivos de tiempo y de esfuerzo por asegurar la financiación no había alineación sustancial entre la NASA, el
costos del proyecto. Se carece de forma del programa, la NASA afirmó que el Go- bierno, y el público; Por otra parte, el
significativa en los otros dos factores: la vehículo podría ser construido de programa fue gravemente fondos suficientes. Por
falta de alineación de las partes componentes existentes tomadas de último, la NASA no identificó plenamente
interesadas y el fracaso para hacer frente planeado ir a Marte mediante la complejidades e incertidumbres del programa. En
a todas las complejidades adelantado. construcción de un programa de tres un esfuerzo por asegurar la financiación del
La segunda observación implica la componentes: un traslado, una programa, la NASA afirmó que el vehículo podría
NASA programa del transbordador estación espacial, y un módulo de ser construido de componentes existentes
espacial, que no estaba incluido en la aterrizaje en Marte. El gobierno en ese tomadas de había perdido el interés en la
muestra, ya que no logró en muchos momento, sin embargo, tenía pérdida exploración espacial y canceló dos de los
frentes; sin embargo, su historia es de interés en la exploración espacial y componentes congestionadas cias, manteniendo
relevante para nuestro estudio. El canceló dos de los componentes el servicio de transporte como el único programa
transporte era tarde en la entrega; que Sugirieron, manteniendo el servicio de que continuó: pero sin una visión clara de su
lleva a un enorme costo finan- cial y no transporte como el único programa misión. Además, no había alineación sustancial
cumplía el ahorro de costes esperado en que continuó: pero sin una visión entre la NASA, el Go- bierno, y el público; Por
los vuelos espaciales; Por otra parte, no clara de su misión. Además, no había otra parte, el programa fue gravemente fondos
pudo servir capacidades de vuelo alineación sustancial entre la NASA, el suficientes. Por último, la NASA no identificó
espacial humano a largo plazo de los Go- bierno, y el público; Por otra plenamente complejidades e incertidumbres del
Estados Unidos. Una vez que el parte, el programa fue gravemente programa. En un esfuerzo por asegurar la
traslado fue retirado de, América fue fondos suficientes. Por último, la financiación del programa, la NASA afirmó que el
dejado durante años sin capacidad de NASA no identificó plenamente vehículo podría ser construido de componentes
vuelo espacial humano y los astronautas complejidades e incertidumbres del existentes tomadas de Por último, la NASA no
estadounidenses tenido que llegar al programa. En un esfuerzo por identificó plenamente complejidades e
espacio en ruso Soyuz. Finalmente, asegurar la financiación del programa, incertidumbres del programa. En un esfuerzo por
después de cuatro décadas de desarrollo la NASA afirmó que el vehículo asegurar la financiación del programa, la NASA
del programa y la operación y dos podría ser construido de componentes afirmó que el vehículo podría ser construido de
accidentes trágicos de transporte, que se existentes tomadas de planeado ir a componentes existentes tomadas de Por último, la
cobró la vida de 14 astronautas, el Marte mediante la construcción de un NASA no identificó plenamente complejidades e
impacto del programa en la sociedad programa de tres componentes: un incertidumbres del programa. En un esfuerzo por
sigue siendo cuestionable. Con base en traslado, una estación espacial, y un asegurar la financiación del programa, la NASA
los resultados de nuestro estudio, no es módulo de aterrizaje en Marte. El afirmó que el vehículo podría ser construido de
sorprendente saber que el traslado no gobierno en ese momento, sin componentes existentes tomadas de
tenía una clara visión estratégica. embargo, tenía pérdida de interés en la
Después de que el programa de exploración espacial y canceló dos de
alunizaje, la NASA estaba buscando el los componentes Sugirieron,
próximo programa grande y en 1969, manteniendo el servicio de transporte
planeaba ir a Marte mediante la como el único programa que
construcción de un programa de tres continuó: pero sin una visión clara de
componentes: un traslado, una estación su misión. Además, no había
espacial, y un módulo de aterrizaje en alineación sustancial entre la NASA, el
Marte. El gobierno en ese momento, sin Go- bierno, y el público; Por otra
embargo, tenía pérdida de interés en la parte, el programa fue gravemente
exploración espacial y canceló dos de fondos suficientes. Por último, la
los componentes Sugirieron, NASA no identificó plenamente
manteniendo el servicio de transporte complejidades e incertidumbres del
como el único programa que continuó: programa. En un esfuerzo por
pero sin una visión clara de su misión. asegurar la financiación del programa,

44 De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Proyecto de Gestión de


Diario
programas anteriores; por lo tanto, la mundo; como se ha demostrado, muchos de nuestros proyectos se
NASA hizo un compromiso que no encontraban en la industria de cons-
podía cumplir. En reali- dad, el programa trucción. Esto puede no ser
sufrió retrasos Una extensa y numerosas sorprendente, ya que, históricamente, la
averías; acortando el diseño y el cons- trucción ha sido el origen de
compromiso con las tecnologías proyectos muy grandes. Otras
inmaduras dio lugar a un diseño óptimo y industrias, sin embargo, pueden jugar
un vehículo extremadamente peligrosos. un papel más importante en el futuro de
A falta de los tres fac- tores necesarios los megaproyectos.
para el éxito megaproyecto, sus lecciones Por último, este estudio puede abrir
demuestran lo importante que es cuidar nuevas vías para futuras investigaciones.
de todos los elementos críticos: la visión, Por ejem- plo, es posible que tengamos
la alineación y la adaptación. que estudiar megaproyectos en
industrias específicas o patrocinadores,
Resumen así como los proyectos de
Desde megaproyectos seguirán transformación. ¿Cómo son los
desempeñando un papel importante en la megaproyectos de construcción dife-
sociedad, debemos aprender a hacerlas rentes de proyectos aeroespaciales, y
bien. Este estudio nos ha enseñado un cómo megaproyectos financiados por el
hijo les- importante y sencilla: los tres gobierno comparan con los esfuerzos
elementos necesarios de Cess Suc deben de financiación privada? Otra área de
establecerse como un estándar y un interés es el estudio adicional de
“must have” en cualquier proyecto antes complejidad megaproyecto. Como tal
de que comience. La fórmula para el éxito vez la más compleja tarea de la
es relativa- mente sencilla: Asegúrate de sociedad, el impacto que juega la
que tienes la visión correcta vinculado a complejidad en la comprensión y la
la estrategia, y com- municar a todas las gestión de los mismos? Sin embargo,
partes implicadas y ha impactado; otro tema es el estudio de la tecnología
construir una red totalmente alineado de en megaproyectos. Tal vez tenemos que
las partes interesadas, y adaptar el desarrollar herramientas específicas y
megaproyecto a sus niveles y tipos de dedicados de gestión de megaproyectos.
complejidad y el desafío específicos. Sin Y todavía, otra posibilidad es ing
embargo, aunque estos elementos son Buscar- para otros parámetros de éxito,
fáciles de entender y reconocer, en que no fueron detectados en este
realidad son difíciles de implementar. estudio. Los estudios futuros de
Para una buena visión estratégica, megaproyectos tomarán rutas
necesita grandes líderes que entienden el interminables,
poder de la visión y la estrategia y saben
cómo articularlas de una manera fácil.
referencias
Puesto que hay muchos intereses en
Altfeld, HH (2010). proyectos de aviones
conflicto en un megaproyecto, que
comerciales: la gestión del desarrollo
necesita para construir cuidadosamente la
productos de alta complejidad.
alineación y el compromiso de todas las
Farnham, Inglaterra: Ashgate
partes necesarias y hay que aprender los
Publishing.
secretos de la complejidad y la forma de
preparar un proyecto de acuerdo a los Atkinson, R. (1999). Gestión de
diferentes tipos de complejidades y proyectos: coste, tiempo y calidad, dos
desafíos. Al final, el fracaso no es inevita- mejores conjeturas y un fenómeno, es
ble; con la visión correcta, la alineación y el momento de aceptar otros criterios
la adaptación, los futuros megaproyectos de éxito. Revista Internacional de
Gestión de Proyectos, 17 (6), 337-342.
pueden estar mejor preparados para los
desafíos y llevar un mejor valor para la Balachandra, R., y Fraile, JH (1997).
sociedad. Factores de éxito en proyectos de I + D y la
Este estudio no está exento de innovación de nuevos productos: un marco
limitaciones. En primer lugar, la muestra contextual. IEEE Transactions on
puede no ser representativa; se basa en la Ingeniería de Gestión, 44 (3), 276-287.
conveniencia y la disponibilidad de los Bar-Yam, Y. (2004). Una teoría matemática
datos. Asimismo, no puede cubrir todo el de la fuerte emergencia usando variedad de
espectro de ECTS megaproj- de todo el múltiples escalas. Complejidad, 9 (6), 15-24.
De diciembre de 2017 / enero de 2018 ■ Gestión de proyectos
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