Administración Estratégica

estrategos = “planear la destrucción de los enemigos en razón eficaz

de los recursos.

Semana 1 Instructor: Lic. Julio Cesar Ochoa Adán

1. Antecedentes y aspectos conceptuales
1.1. Antecedentes de la administración estratégica

Griego: estratego “el que es experto en estrategias, un

general” = “ejercito”, acaudillar
Verbo griego estrategos = “planear la destrucción de los
enemigos en razón eficaz de los recursos.

Tiene sus principios en el concepto de estrategia

empresarial desarrollada en los años sesenta por
profesores de la universidad de Harvard, al recolectar
información de empresas con éxito y de las que había
fracasado para encontrar la diferencia.

Es un proceso que recopila y analiza información,

para resolver a las preguntas:¿Dónde estamos? ¿A dónde
vamos? ¿A dónde debemos y cómo? (Castro,2008)

1. Antecedentes y aspectos conceptuales

 1.1. Antecedentes de la administración estratégica

La planeación estratégica también observa, las posibles

alternativas que se convierten en la base para tomar
decisiones presentes.

En general se trata de la interacción entre el entorno y el

interior de los entes, así como la habilidad de estos para
actuar de manera proactiva, configurando estrategias que
nos permitan aprovechar las fortalezas internas y las
oportunidades externas.

1. Antecedentes y aspectos conceptuales

1.2. Definiciones:

Misión: (el sueño)

Es el objetivo por el cual esta constituida la compañía,

e identifica el alcance de sus operaciones.

Visión: (el que y por que)

Es una perspectiva que

establece la compañía a largo
plazo, sobre como plantea que
sea en el futuro.

1. Antecedentes y aspectos conceptuales

1.2. Definiciones:

Objetivos: (cuánto de qué se logrará para cuándo)

Son los pasos bien definidos que la compañía debe alcanzar
poder lograr las metas establecidas

Metas
Son aspiraciones bien planeadas que tienes para el futuro de
tu negocio

1. Antecedentes y aspectos conceptuales

1.2. Definiciones:

Estrategia (el como)

Es el vinculo principal entre las metas y los objetivos que
desea alcanzar la empresa.

Planes
Describe en gran detalle las estrategias a utilizar para lograr
los objetivos

Políticas
Son las directrices que debe ser expuestas dentro de la
organizaciones y queden ser acatadas por todos los miembros
de la compañía

1. Antecedentes y aspectos conceptuales

 1.2. Definiciones:

Cultura Corporativa

Es el conjunto de actitudes, experiencias, creencias y

valores que cada uno de los recursos humanos imprime
en la empresa.

1. Antecedentes y aspectos conceptuales

1.3. Principales teóricos de la administración estratégica

• 1954 Peter Drucker “La estratega requiere que los

gerentes su situación presente y que la cambien en caso
necesario.

• 1962 Alfred Chandler “ El elemento que determina las

metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la
adopción de los recursos de acción y la asignación de
recursos para alcanzar las metas

• Igor Ansoff (1980) gran teórico de la estrategia, identifica

la aparición de la administración estratégica con la
década de los sesenta y la asocia en los cambios en los
impulsos y capacidades estrategicas

1. Antecedentes y aspectos conceptuales

 1.4. Importancia de la administración estratégica

• Da orden y coherencia a los esfuerzos que realiza una

empres; así mismo, orienta las acciones que se han
determinado.
• Permite a la dirección evaluar, aceptar o rechazar cursos
de acción, especificar los objetivos y propósitos así como
valorar los resultados obtenidos.
• Proporciona un instrumento de control e integra el uso
efectivo de los negocios disponibles, minimizando los
costos.
• Ayuda al administrador de mas alto nivel a desempeñar su
función mas importante “Planear”

1. Antecedentes y aspectos conceptuales

1.5. Filosofía de la administración estratégica

Había una vez dos directores generales de empresas que

competían en la misma industria. Estos dos directores
decidieron ir a un viaje de campamento para analizar una
posible fusión. Se internaron profundamente en el bosque y
de repente, se encontraron con un oso pardo que se levantó
sobre sus patas traseras y gruño. En forma instantánea, el
primer director general se quitó la mochila y sacó de ella un
par de zapatos para correr. El segundo director dijo: “Oye, tú
no puedes correr más que ese oso” el primer director
respondió; “Quizá no pueda correr más que ese oso,

¡Pero seguramente sí más que tú”! .

1. Antecedentes y aspectos conceptuales

1.5. Filosofía de la administración estratégica

• Lograr y mantener una ventaja competitiva

Ya habiendo razonado la pequeña anécdota anterior y
leyendo estas líneas podremos explicar rápidamente que la
filosofía de la administración estratégica es lograr que la
empresa siempre tenga una pequeña ventaja sobre nuestros
competidores.

1. Antecedentes y aspectos conceptuales

1.6. Administración estratégica contra planeación estratégica

Existen muchas opiniones diferentes entre la diferencia entre

planeación estratégica y administración estratégica la
siguiente frase nos puede dar una mirada clara de esta
diferencia muy difícil de percibir, de tal forma que la
planeación estratégica es el proceso para crear ventajas
competitivas y sustentabilidad, mientras que la
administración estratégica es el estado de cultura que
alcanza la empresa en todas las áreas de negocio… de tal
forma que una empresa establece el hábito de crear, analizar
y usar su información crítica para la toma de
decisiones…(Paradigmshift, 2005).
1.7. Negocio

Es una inversión que se hace entre una sociedad la cual se

constituye con la finalidad de obtener un beneficio
económico a cambio de realizar actividades.

Existe diferentes tipos de negocio como:

De producción, ejemplo una fabrica de muebles

Comercializado, ejemplo una refaccionaria
Prestación de servicios, ejemplo restaurant o taller mecánico.
2. El proceso de la administración estratégica
El proceso de la administración estratégica formal consta de cinco
pasos principales

1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.

2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para
identificar las oportunidades y las amenazas.
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para
identificar las fortalezas y las debilidades con que se cuenta
4. Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la
organización y corregir la debilidades a fin de aprovechar las
oportunidades externas y detectar las amenazas externas. Estas
estrategias deber ser congruentes con la misión y con las metas
principales de la Organización. Debe ser congruentes y constituir
un modelo de negocio viable.
5. Implementar las estrategias.

2. El proceso de la administración estratégica

 2.1. Modelos del proceso de la planeación estratégica

En sus anexos encontrarán un documento muy completo en

donde se mencionan los siguientes modelos de la planeación
estratégica:

1) Modelo de William Newman

2) Modelo de Frank Banghart
3) Modelo de Tom Lambert
4) Modelo de Colón y Rodriguez
5) Modelo de Bateman y Snell
6) Prototipo de Planeación Estratégica del Banco Interamericano
de Desarrollo (BID)
7) Modelo de Planeación Estratégica de SHKG
8) Modelos de Planeación Mercadológica

2. El proceso de la administración estratégica

2.1. Modelos del proceso de la planeación estratégica

Los modelos de planeación mercadológica nos van a servir

para nuestra estrategia “go to market” de tal forma que
reforzamos nuestra planeación para la parte comercial. En
realidad es muy difícil separar estas disciplinas y en la
práctica siempre deberían de trabajarse en conjunto.

2. El proceso de la administración estratégica

2.2. Proceso de la planeación estratégica

2. El proceso de la administración estratégica

2.3. Naturaleza de la planeación estratégica

El proceso de planeación estratégica busca apoyar a las

organizaciones a especificar su rumbo, de acuerdo con la
participación que quieran tener en el mercado y en la sociedad en el
futuro. Para empezar a realizar el proceso de planeación estratégica,
es necesario definir el concepto de misión. Podemos determinar tal
conocimiento como: la razón de existir de la organización, es
importante señalar que también se refiere a! beneficio que se busca
proporcionar; además de que especifica los ámbitos de
responsabilidad y de especialización de las organizaciones. La
misión se puede precisar con gran exactitud cuando las
organizaciones responden a las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué hacemos?
• ¿Para quiénes lo hacemos?
• ¿Para qué lo hacemos?
• ¿A través de qué lo hacemos?

2. El proceso de la administración estratégica

3. Análisis de la situación de la empresa

Es la parte dentro de la planeación donde se realiza un

reconocimiento dentro de la empresa, su realidad actual, tanto
interno como es su entorno, nos ayuda a identificar y evaluar
factores presentes y pasados, así como las tendencias hacia e
futuro
Tres niveles de análisis

Atmosfera Situación
ambiental Interna

Entorno especifico

3. Análisis de la situación de la empresa

3.1. Análisis del entorno (FODA)

La matriz de Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas

El análisis FODA (o DOFA) consiste en realizar una

evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su
conjunto, diagnostican la situación interna de una
organización, así como su evaluación externa, es decir, las
oportunidades y amenazas.

3. Análisis de la situación de la empresa

 3.1. Análisis del entorno (FODA)

A continuación
les comparto un
ejemplo de
análisis FODA

3. Análisis de la situación de la empresa

3.2. Análisis de la competencia

Nuestros competidores también se pueden analizar con una

matriz FODA. Siempre recomiendo que se realice un plan de
recolección de datos de tal forma que podamos organizar
nuestro estudio. De acuerdo a Komiya en su publicación de
análisis de la competencia se pueden plantear 17 preguntas
sencillas para tener un panorama respecto a lo que nos estamos
enfrentando. Con estos sencillos planteamientos, podemos
comenzar si acaso no es un elemento de nuestro ritmo operativo
anual.

3. Análisis de la situación de la empresa

 3.3. Factores que se analizan

Para realizar el análisis de la competencia, en primer

lugar debemos recopilar toda la información que sea
relevante o necesaria acerca de nuestros competidores,
ya sea que se traten de empresas que vendan productos
similares al nuestro (competidores directos), o
empresas que vendan productos sustitutos al nuestro
(competidores indirectos).
Para saber qué información acerca de nuestros
competidores debemos recolectar, podríamos hacernos
las siguientes preguntas:

Quiénes son nuestros competidores, cuáles son los líderes o los principales,
dónde están ubicados, cuáles son sus mercados, cuál es su volumen de ventas, cuál
es su participación en el mercado, cuál es su experiencia en el mercado, cuáles son
sus recursos, cuál es su capacidad de producción o de abastecimiento, cuáles son
sus principales estrategias, que materiales o insumos usan para sus productos,
cuáles son sus precios, qué medios publicitarios utilizan, cuáles son sus canales o
puntos de venta, cuáles son sus ventajas competitivas, cuáles son sus fortalezas y
debilidades.

3. Análisis de la situación de la empresa

3.3. Factores que se analizan

Para recolectar esta información

acerca de nuestros competidores, lo
usual es utilizar la técnica de la
observación y, por ejemplo, visitar
sus locales para observar y tomar
nota de sus procesos, el desempeño
de su personal, su atención al
cliente, sus productos o servicios
más solicitados, sus precios, su
decoración, etc., visitar los mercados
o centros comerciales en donde se
ofrezcan sus productos o servicios, y
observar sus características y la
reacción del público ante éstos, o
adquirir sus productos o probar sus
servicios para poder analizarlos
mejor.

3. Análisis de la situación de la empresa

3.4. Problemas Estratégicos

Por problema estratégico entendemos una amenaza u “oportunidad”

cuyo impacto tendrá importantes repercusiones para el rendimiento
futuro de la empresa.

Un obstáculo típico al que se enfrentan las empresas que comienzan

a tratar problemas estratégicos es la sobrecarga de problemas.

Los problemas que anteriormente habían pasado desapercibidos o se

habían tratado por encima aumentan de tal modo que la empresa no
dispone ni de los recursos ni del tiempo necesario para responder a
todos ellos.

Es el momento de la “evaluación de los problemas”, evaluando el

efecto que cada problema tendrá sobre el rendimiento de la empresa y
el momento en que su intensidad será mayor.
La evaluación de un problema permite asignar prioridades y limitar el
número de problemas que habrán de tratarse en función del tiempo y de
los recursos disponibles.

3. Análisis de la situación de la empresa

 3.5. Benchmarking.

El benchmarking es un proceso que permite a las organizaciones

mejorar con base en ideas ya existentes.

Significa esencialmente aprender de otros. Es usar su

conocimiento y su experiencia para mejorar. Es analizar el
desempeño y detectar las fortalezas y las debilidades de la
organización, así como evaluar lo que debe hacerse para
mejorar.

Alinear los resultados naturales de una empresa con las

mejores practicas puede aumentar su competitividad.

En base a su implementación esta técnica puede ser limitada

ya que solo ayuda alas empresas a ser tan buenas como sus
competidores.

3. Análisis de la situación de la empresa

Bibliografía

Bateman, Thomas S. Snell. Scott A. Administración: Liderazgo y

colaboración en un mundo competitivo. Mc Graw-Hill
Interamericana Enero 2009
Castro, O. Leopoldo, A. (2008) Planeación Estratégica
Financiera. Mc Graw-Hill Interamericana

Hill, Charles W. L., Jones, Gareth R. Administración estratégica

(8a. ed.) Mc Graw-Hill Interamericana Enero 2009
Paradigmshift (2005) Planeación Estratégica. Recuperado de:
http://www.paradigmshift.com.mx/consultoria/planeacionestra
tegica/administracion_estrategica. php
Nos vemos la próxima semana!!

Gracias por su atención!!