Diccionario Administracion Tesis Lisandro Alvarado

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS

OCCIDENTALES “EZEQUIEL ZAMORA”
CONVENIO UCLA-UNELLEZ
BARQUISIMETO EDO LARA
DICCIONARIO DE INDICADORES DE GESTION

ADMINISTRATIVA PARA LA COORDINACIÓN DE
POSTGRADO DEL VICE-RECTORADO DE PRODUCCIÓN
AGRÍCOLA DE LA UNELLEZ-GUANARE,
ESTADO PORTUGUESA
Autor: Lic. Jesús Rafael Garbán Rivas

Tutor: Prof. Juan Leal Melo
BARINAS, 2006.
1

ESTADO PORTUGUESA
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar el

Título de Especialista en Contaduría
Mención: Auditoria
Autor: Lic. Jesús Rafael Garbán Rivas

BARINAS, 2006.
2
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar el

Título de Especialista en Contaduría
Mención: Auditoria

ESTADO PORTUGUESA
_________________________ _________________________
JURADO JURADO
_________________________
TUTOR ACADÉMICO
Barinas, Febrero 2006.
3
DEDICATORIA
A mi madre y mi padre, autores de mis días gracias por ser y existir.
A mis hijos Jesús, Jesusanny, Erick, Erianny, por ser esa luz que ilumina mi vida,
por su paciencia y preocupación.
A mi esposa Julia Thais, por su paciencia y ayuda, sin la cual no hubiese podido
ver culminada esta meta, por su tiempo compartido conmigo.
Y en especial a la Lic. Nervis Yhajaira Garban Rivas, quien es ejemplo de

lucha en la familia.
Jesús Rafael
AGRADECIMIENTO
4
A Dios, por permitirme culminar esta nueva meta y seguir adelante con fuerza y
salud para enfrentar el día a día con todos sus retos.
A mis padres Carmen y Jesús y a mis hijos Jesús, Jesuanny, Erick; Erianny, por
su apoyo incondicional. Y en especial a mi esposa quien me presto la atención y
me dio su apoyo en momentos que lo necesitaba.
A los profesores Isidoro Mejias y Tibisay Azocar, por su amistad y su tiempo

brindado durante el desarrollo del trabajo, ya que en todo momento me prestó su
apoyo y colaboración.
A mi Tutor Lic. Juan Leal Melo, por su asesoría brindada, por su tiempo, su
dedicación y su confianza.
A Todos Mil Gracias.
Jesús Rafael
5
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por el ciudadano Jesús

Rafael Garban Rivas, para optar al grado de Especialista, Mención Auditoría,
cuyo titulo tentativo es DICCIONARIO DE INDICADORES DE GESTION
ADMINISTRATIVA PARA LA COORDINACION DE POSTGRADO DEL
VICERRECTORADO DE PRODUCCION AGRICOLA DE LA UNELLEZ-
GUANARE, ESTADO PORTUGUESA., considero que dicho trabajo reúne los
requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y
evaluación por parte del jurado examinador que se designe.
En la Ciudad de Barquisimeto, a los _________ días del mes de Octubre de 2005
_______________________________
Prof. Juan Leal Melo
C.I.
6
INDICE GENERAL
Pág
LISTA DE CUADROS…………………………………………………..…... vi
LISTA DE GRAFICOS………………………………………………………. Vii
RESUMEN CURRICULAR………………………………………………….. Viii
DEDICATORIA………………………………………………….................... Ix
AGRADECIMIENTO……………………………………………………...… X
RESUMEN……………………………………………………………………. xi
SUMMARY………………………………………………………………….. xii
INTRODUCCION……………………………………………………………. 1
CAPITULO
I.- EL PROBLEMA…………………………………………………………... 3
Planteamiento del problema……………………………………………… 3
Formulación de Objetivos………………………………………………… 7
Justificación………………………………………………………………. 8
Limitaciones y alcances…………………………………………………... 9
II.- MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación………………………………………… 11
Bases Teóricas……………………………………………………………. 14
Fundamentación Legal…………………………………………………… 40
III.- MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigación…………………………………………………….. 44
Población y muestra……………………………………………………… 45
Definición de variables…………………………………………………… 46
Técnicas de recolección de datos…………………………………………. 49
Validez y confiabilidad…………………………………………………… 51
Técnica de análisis e interpretación de los resultados……………………. 51
IV.- ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS…………. 53
V.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………. 64
Conclusiones……………………………………………………………... 64
Recomendaciones…………………………………………………………. 66
VI.- FASE DE LA ELABORACION DE LA PROPUESTA:
RESULTADOS………………………………………………………… 67
Diseño de la Propuesta………………………………………………….. 67
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………………. 105
7
ANEXOS
A Instrumento de Registro de Información………………………………. 106
B. Instrumento de Registro de Información………………………………. 107
C. Comunicación a Expertos……………………………………………… 108
C -1 Formato de validación del Instrumento……………………………….. 109
C –2 Carta de Validación de Instrumentos…………………………………. 110
D.- Resultados del Sondeo para la Ponderación de los Criterios de
Jerarquización Tesis de Grado………………………………………… 111
D-2 – Pasos de los Criterios de Jerarquización Tesis de Grado………………. 112
D-3– Cuestionario de Preguntas para la Formulación de Indicadores de
Gestión…………………………………………………………………. 113
E.- Resultados del Sondeo para la Ponderación de los Criterios de
Jerarquización: Convenios con entidades productivas y de servicios
para prácticas profesionales……………………………………………. 114
F - Resultado Del Sondeo Para La Ponderación De Los Criterios De La
Jerarquización indicador Especializaciones y Maestrías……………... 115
8
LISTA DE CUADROS
Nº Cuadro Pág.
1 Distribución de la población……………………………………. 46
2 Conceptualización de las variables……………………………... 47
3 Operacionalización de las variables……………………………. 48
4 Resultados obtenidos con respecto al cuestionario Nº 1 Sección de 54
Revisión y Codificación año 2005…………………………...
5 Resultados obtenidos con respecto al Cuestionario Nº 2 Sección de 61
Revisión y Codificación Año 2005…………………………..
9
LISTA DE GRAFICOS
Nº Gráfico Pág.
1 Resultados obtenidos en el análisis del cuestionario Nº 57
1…………..
2 Resultados obtenidos en el análisis del cuestionario Nº 62
2…………..
10
Resumen Curricular
Jesús Rafael Garbán Rivas, C.I: 8.051.240. Nació en Punta de Mata Edo.
Monagas el 17/09/1960. Edad 45 años. Casado. Residenciado en Guanare Edo.
Portuguesa. T.S.U en Contaduría Pública (1994). Licenciado en Contaduría
Pública (1998). C.P.C 35860. Ha realizado los siguientes cursos: El Nuevo
Procedimiento para la Determinación de Responsabilidades Contraloría General
de la República Bolivariana Instituto de Altos Estudios de Control Fiscal y
Auditoria de Estado “Fundación Gumersindo Torres”. Caracas-Venezuela,
Auditoria Financiera/ Planificación y Programas de Trabajo Contraloría General
de la República Centro de Estudios Superiores de Auditoria de Estado. Valencia
Edo Carabobo, Control Interno Centro de Desarrollo Integral de la
Administración Local (CEDIAL) Guanare Edo. Portuguesa, Mini Jornadas de
Actualización en Auditoria, Costo y Tributación Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora” Coordinación de
Postgrado. Barinas Edo. Barinas, Computación Universidad Nacional
Postgrado. Barinas Edo. Barinas, Inglés Instrumental Universidad Nacional
Postgrado. Barinas Edo. Barinas, Control Interno Contraloría General de la
República de Venezuela Fundación Centro de Estudios Superiores de Auditoria de
Estado. Caracas. Informes de Auditoria Universidad Nacional Experimental de los
Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora” Coordinación de Postgrado. Barinas Edo.
Barinas, Administración de los Recursos y Gerencias en las Cajas de Ahorro,
Fondos de Ahorro y Similares Colegio de Contadores Públicos del Estado
Barinas, Charla sobre Manejo de Fertilizantes no Tradicionales PEQUIVEN
Mantecal Edo. Apure, Encuentro de Trabajadores Profesionales en Función
Administrativas de las Universidades Nacionales Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora”. Barinas Edo.
Barinas, XVIII Taller de Formación del Desarrollo de la Planta Física
Universitaria Consejo Nacional de Universidades. Núcleo de Directores de
Planificación Comisión de planta Física. Universidad “Ezequiel Zamora”, 1er.
Taller de Planta Física y Equipamiento de la Unellez Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel Zamora”. Barinas Edo
Barinas. Contabilidad Fiscal Universidad Nacional Experimental de los Llanos
Occidentales “Ezequiel Zamora”. Barinas Edo. Barinas, Electricidad de
Construcción Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE) Guanare Edo.
Portuguesa, Dibujo Arquitectónico Escuela Técnica San José del Ávila. Guanare
Edo. Portuguesa. Fue Dibujante MARNR ZONA 8 y 15 (1992), Dibujante IV
Unellez-Barinas (1997), Auditor Unellez Barinas (1999), Profesor I.U.T.E.P.I.
(2001), Contralor Delegado Unellez Guanare (2003), Jefe de Personal Unellez
Guanare (2004), desde julio 2004 hasta la fecha Jefe de Contabilidad de la
Unellez Guanare.
11
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO
ALVARADO”

ADMINISTRATIVA PARA LA COORDINACIÓN DE POSTGRADO DEL
VICE-RECTORADO DE PRODUCCIÓN AGRÍCOLA DE LA
UNELLEZ-GUANARE, ESTADO PORTUGUESA
Autor: Jesús R. Garbán R.

Fecha: Febrero 2006
RESUMEN
El presente trabajo tuvo como propósito diseñar un Diccionario de Indicadores de

Gestión Administrativa para la Coordinación de Postgrado del Vicerrectorado de
la Unellez-Guanare. La investigación se desarrolló dentro de la modalidad de
Proyecto Factible, dado que da solución a una problemática. Este estudio se apoyó
en una investigación de campo y documental, la parte operativa del estudio se
realizó en dos fases a saber: a) La fase de investigación diagnóstica, b) Fase de
elaboración de la propuesta. La población de estudio estuvo conformada por 13
funcionarios adscritos a la unidad objeto de estudio. La recolección de la
información se realizó a través de dos cuestionarios tipo encuesta. Los resultados
obtenidos representan una serie de conclusiones y recomendaciones donde se
evidencia la necesidad que existe en la institución de implementar mecanismos de
evaluación y control de la gestión administrativa que permitan detectar de manera
oportuna las debilidades que pudieran afectar el cumplimiento de los objetivos
propuestos y el manejo de los recursos. Esta investigación constituye un valioso
aporte teórico referencial desde el punto de vista Gerencial, pues es función de los
gerentes ejecutar, promover e incentivar, la creación de mecanismos de control
establecidos en las leyes.
Descriptores: Planificación, Control, Gestión, Indicadores.
12
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO
ALVARADO”
DICTIONARY OF MANAGEMENT ADMINISTRATION

INDICATORS FOR THE GRADUATE COORDINATION OFFICE
OF THE VICERRECTORADO OF THE UNELLEZ
GUANARE. PORTUGUESA STATE.
Author: Jesús R. Garbán R.

Año 2006
SUMMARY
The present work had as purpose to design a Dictionary of Management

Administration Indicators for the Graduate Coordination office of the
Vicerrectorado of the Unellez-Guanare. The research was developed according to
the modality of Feasible Project, since it gives solution to a problem. This study
leaned on in a field and documental investigation, the operational part of the study
was carried out in two phases: a) the diagnostic phase, b) the proposal elaboration
phase. The study population consisted of 13 workers ascribed to the object unit
study. The gathering of the information was carried out through two
questionnaires interviews type. The obtained results represent a series of
conclusions and recommendations that evidenced the necessity that exists in the
institution of implementing mechanisms of evaluation and control in the
management administration that allows detecting in an opportune way the
weaknesses that could affect the execution of the proposed objectives and the use
of the resources. This investigation constitutes a valuable theoretical referential
contribution from the Managerial point of view, because it is the managers'
function to execute, to promote and to motivate, the creation of control
mechanisms established in the laws
Describers: Planning, Control, Management, Indicators.
13
INTRODUCCION
Las universidades públicas venezolanas son colectivas de derecho público,

dotados de personalidad jurídica y de patrimonio propio que gozan de amplia
autonomía estatutaria, científica, pedagógica, con disciplina administrativa y
financiera.
Tienen como principal misión la organización de los saberes superiores y
la investigación. Son centros de creación, transmisión y difusión de cultura, de la
ciencia y la tecnología, las cuales, a través de la articulación del estudio, la
docencia, la investigación y la extensión se integran en la vida de la sociedad.
La universidad, como entidad que presta un servicio público de educación
superior, aplica medios en la ejecución del conjunto de sus actividades, con el fin
de alcanzar sus objetivos estratégicos. La actual coyuntura exige de estas
instituciones una capacidad de respuesta mucho más rápida y un funcionamiento
más eficiente, que difícilmente se conseguirán sin la implantación de nuevas
estrategias.
La contención del gasto público requiere la búsqueda de nuevas fuentes de
financiación y mayores esfuerzos para conseguir una gestión más eficiente, desde
el punto de vista económico. De este modo, se muestra necesaria la utilización de
instrumentos de gestión mucho más dinámicos y acorde con el medio en que se
encuentran.
En el transcurso de esta investigación, se ha evidenciado que la
construcción de un modelo de indicadores está ligada a la formulación y
desarrollo de políticas que contemplen el desarrollo de las universidades de
manera sistémica, atendiendo a premisas en torno a la calidad de la gestión
administrativa. Ello implica trascender la perspectiva eminentemente financiera y
centrar todo el interés en medidas de desempeño, para generar una concepción
más global e integradora de la gestión Universitaria.
De esta manera, el propósito de la administración y gestión institucional
tiene que ver con la eficiencia de los procesos en el uso de los recursos humanos,
14
financieros, materiales y físicos; para cumplir con los fines de esta institución, así
como, con los impactos externos de sus funciones que muestran la eficacia de sus
actividades. La administración y la gestión son, entonces, los procesos que
estructuran y dan rumbo a las funciones de docencia, investigación y extensión en
esta institución.
Los indicadores de gestión propuestos en este estudio son herramientas
que la Unellez puede utilizar, una vez que su aplicación en el funcionamiento
permita el ejercicio de control de la gestión universitaria con criterios de
economía, eficiencia y eficacia.
La preocupación por la efectividad organizacional de la Coordinación de
Postgrado de la Unellez-Guanare hará necesario entretejer las diversas variables
que intervienen en su operatividad y de esta manera obtener lo deseado.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
15
Planteamiento del Problema
Las universidades son instituciones muy diversas, tanto en su origen, su

trayectoria, su organización o su funcionamiento. El consenso general reconoce
sin embargo que la misión de la universidad comprende tres grandes áreas:
1. Investigación
2. Docencia
3. Proyección social (o extensión)
A nivel internacional, las instituciones universitarias de mayor relevancia y
de mayor calidad privilegian como eje de su misión la investigación, es decir la
producción de conocimientos. Tal prioridad cobra particular vigencia en la
llamada “sociedad del conocimiento”, en la que la capacidad de generar nuevos
saberes científicos y tecnológicos es crucial para el destino de un país.
Una universidad que investiga puede también ofrecer una docencia de
calidad, transmitiendo los conocimientos producidos por su propia comunidad
académica. Puede asimismo ofrecer una proyección social idónea y pertinente,
que contribuya a resolver los problemas propios de la sociedad en la que se
encuentra inserta.
Evaluar la gestión universitaria es evaluar cómo una universidad cumple
con su misión. En tal perspectiva, la estructura administrativa de la institución es
una herramienta al servicio de los propósitos académicos inherentes a la
universidad, es decir, la investigación, la docencia y la proyección social. Una
buena gestión universitaria será aquella que permita alcanzar logros en esas tres
áreas.
La Unellez cuenta con una tradición histórica, de las instituciones
universitarias públicas del país, es la que cuenta con una variedad de
especialidades académicas. Por tales razones, la Unellez es una de las
Universidades que se encuentra en condiciones de producir conocimientos en
Venezuela, y es obvio que el país requiere con suma urgencia de instituciones que
cumplan esa imprescindible tarea. Por lo tanto la Unellez asume como aspecto
16
principal de su misión la investigación y apunta a formar parte del grupo de
instituciones en Venezuela que marcan la pauta en la generación de
conocimientos.
La Coordinación del Área de Postgrado de la Unellez-Guanare, adscrita al
Vicerrectorado de Producción Agrícola, es una unidad que tiene como objetivo el
desarrollo y preparación del recurso humano de cuarto nivel en las áreas de
Gerencia, Administración, Mención Gerencia General, Gerencia y Planificación
Institucional, Educación Ambiental, Planificación de los Recursos Naturales
Renovables, Producción Animal Integral, Manejos de los Recursos Agua Suelo,
Manejo de Fauna Silvestre y Especialistas Integral y Estrategias en Extensión
Agrícola. Hasta ahora, según información suministrada por el Coordinador de
Postgrado de la Unellez-Guanare no se cuenta con una metodología o sistema que
permita medir los niveles de eficiencia, eficacia y economía de la gestión
administrativa así como suministrar información de la operatividad y el
cumplimiento de metas y objetivos de la mencionada coordinación.
Al respecto, el Estado Venezolano ha establecido como ley la
obligatoriedad de implantar un sistema de control de gestión que permita evaluar
la eficiencia, eficacia y economía de todos los entes públicos, con la finalidad de
medir el cumplimiento de metas y objetivos en función de los recursos asignados,
así como también medir el impacto que producen estos bienes o servicios ante los
usuarios.
En tal sentido, el Concejo Nacional de Universidades (CNU) ha
establecido una serie de indicadores para medir la gestión de cada una de las
Universidades Nacionales, sin embargo, estos indicadores están orientados a
medir el producto de la gestión y no los procesos en términos de Eficiencia,
Eficacia y Economía.
Desde esta perspectiva, Guevara (1999) señala que para la medición y
evaluación de la gestión, es imprescindible la creación de un sistema de
indicadores sobre el comportamiento de los rasgos y variables (entradas, procesos,
productos, efecto e impacto) que caracterizan cualquier gestión pública o privada;
lo cual permitirá maximizar el alcance de las metas y objetivos en forma
17
coherente con la misión y visión de la institución, optimizando el uso de los
recursos disponibles.
De manera que, a través de un sistema de indicadores coherentemente
diseñado, puede evaluarse el grado de economía, eficiencia y eficacia en el
manejo de los recursos, así como la calidad de los productos y servicios generados
y el efecto e impacto que éstos tienen en la comunidad que se pretende atender,
permitiendo medir así, en una escala de valores determinada, el desempeño de los
funcionarios públicos respecto al cumplimiento de las metas programadas y el
logro de los objetivos previstos por la legislación presupuestaria correspondiente.
Las actuales normas legales, para el ejercicio del control interno y el
control de gestión en los entes pertenecientes al sector público nacional, en
vigencia desde enero 2002, además de establecer el cumplimiento obligatorio de
las normas que las rigen, delega a las máximas autoridades de cada ente público la
responsabilidad de establecer los mecanismos de control de gestión para asegurar
la productividad y calidad de esa gestión.
Como la investigación fue desarrollada en una institución publica de
educación superior, es importante señalar que el Rector por voluntad de ley está en
la obligación de ordenar la elaboración de indicadores de gestión administrativos
además de implantarlos y ejecutarlos. Teniendo en sus atribuciones la
responsabilidad de cumplir y hacer cumplir las leyes, los reglamentos y las
disposiciones emanadas del Concejo Nacional de Universidades
Al respecto, el artículo 9 de La ley Orgánica de la Contraloría General de
la República Bolivariana de Venezuela y del Sistema Nacional de Control Fiscal
en su ordinal 8vo, señala:
“Los institutos autónomos, las Universidades Nacionales los
establecimientos públicos, el Banco Central de Venezuela y
demás personalidades jurídicas de derecho público”.
Igualmente, el artículo 91 de la citada Ley Orgánica, contiene 29 numerales

en los que se describen y tipifican los hechos que generan responsabilidad
administrativa, civil o penal de acuerdo a las circunstancias específicas del caso.
18
El articulado previamente citado deja evidencia fehaciente de la necesidad
de implantación de sistemas de medición especializados que generen información
precisa y oportuna, de tal manera que pueda evaluarse el grado de consecución de
las metas establecidas en los diferentes programas del presupuesto del ente, bajo
pena civil y /o penal por su incumplimiento injustificado.
Por lo antes planteado surge la necesidad en la Coordinación de Postgrado
del Vicerrectorado de Producción Agrícola de la Unellez-Guanare de diseñar un
diccionario de indicadores de gestión que permita evaluar la gestión
administrativa a la luz de las políticas vinculadas al planeamiento empresarial,
políticas de financiamiento, inversión y gastos, así como el manejo de los recursos
asignados.
De acuerdo a la contextualización del estudio estimo necesario plantear las
siguientes interrogantes base fundamental de esta investigación:
¿Será necesario, a partir de un diagnóstico elaborar una propuesta sobre un
Diccionario de Indicadores de Gestión Administrativa que coadyuve al
fortalecimiento de la Coordinación de Postgrado del Vicerrectorado de
Producción Agrícola de la UNELLEZ-Guanare?
¿Tiene la coordinación de Postgrado del Vicerrectorado de Producción
Agrícola de la UNELLEZ-Guanare métodos de evaluación administrativa que
permitan el fortalecimiento de su gestión?
¿Qué factores intervienen o limitan el desarrollo de actividades
administrativas, en la Coordinación de Postgrado del Vicerrectorado de
Producción Agrícola de la UNELLEZ-Guanare?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
19
Diseñar un Diccionario de Indicadores de Gestión Administrativa para
evaluar la Coordinación de Postgrado del Vicerrectorado de Producción Agrícola
de la UNELLEZ- Guanare, Estado Portuguesa.
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la necesidad de implantar un Diccionario de Indicadores de

Gestión Administrativa en la Coordinación de Postgrado del
Vicerrectorado de Producción Agrícola de la UNELLEZ-Guanare.
2. Identificar los elementos internos que influyen en el funcionamiento

administrativo de la Coordinación de Postgrado de la UNELLEZ-
Guanare.
3. Diseñar perfiles de indicadores de gestión administrativa fundamentados

en los objetivos, productos, actividades y recursos utilizados en la
Coordinación de Postgrado del Vicerrectorado de Producción Agrícola de
la UNELLEZ-Guanare.
Justificación
El Diccionario de indicadores de gestión que se propone en esta

investigación servirá para evaluar la Gestión Administrativa Universitaria en la
Coordinación de Postgrado del Vicerrectorado de producción Agrícola de la
UNELLEZ-Guanare, Estado Portuguesa, en el adecuado cumplimiento de su
misión en el área administrativa. Los indicadores nos permitirán tener un
diagnóstico general de cómo se viene desempeñando administrativamente la
institución. Asimismo, permitirá cumplir con el objetivo de consolidar sus
fortalezas, corregir sus debilidades, aprovechar las oportunidades y evitar las
amenazas. Servirán también para ir construyendo en la Unellez-Guanare una
20
cultura de autoevaluación y de mejoramiento constante, en suma una cultura de la
calidad.
De igual manera, esta herramienta se convertirá en un instrumento que

contribuirá a plantear soluciones a las diversas problemáticas que se presentan en
la parte administrativa, así como servir de guía para la toma de decisiones
eficientes y oportunas, permitiendo a sus autoridades utilizar con mayor precisión
los recursos para alcanzar las metas y objetivos planteados, con un menor margen
de error y mayor aprovechamiento de los mismos.
Los indicadores proporcionados en esta investigación podrán ser un aporte

para otras universidades del país, sirviendo de referencia para diseñar un sistema
de control de gestión, base fundamental para evaluar programas de gestión
administrativa en la educación universitaria, lo que permitirá el máximo
aprovechamiento de los recursos humanos, técnicos, materiales y financieros.
Esta investigación justifica su importancia al combinar la utilización de la

gestión estratégica funcional, con los parámetros de evaluación de la educación,
con el fin de mantener un control adecuado sobre las variables que determinen, en
todas las actividades propias de la organización, el rendimiento de cada una de
ellas y su grado de acercamiento con los objetivos y propósitos planteados,
verificando por tanto, el grado de calidad que la unidad es capaz de ofrecer y al
mismo tiempo, verificando el cumplimiento de las exigencias que demandan los
criterios de evaluación administrativa.
Alcances y Limitaciones
La presente investigación se realizará en la Coordinación de Postgrado del

Vicerrectorado de Producción Agrícola de la UNELLEZ-Guanare y se relaciona
con los procesos administrativos (p.e excluye los procesos académicos), a tales
21
efectos, la unidad de análisis es la Coordinación de Postgrado de la UNELLEZ-
Guanare y la categoría de análisis son los procesos administrativos que se
desarrollan en la mencionada coordinación.
Las limitaciones en este estudios se pueden presentar para el diagnostico

del problema puesto que es difícil obtener datos estadísticos confiables por parte
de las unidades involucradas en el estudio.
Las limitaciones del estudio consisten, como lo señala la Universidad

Pedagógica Experimental Libertador (2004) en:
“Las restricciones del diseño de la investigación y de los

procedimientos utilizados para la recolección,
procesamiento y análisis de los datos, así como también, las
restricciones de los supuestos sobre los cuales se sustenta el
estudio y de los obstáculos encontrados en la ejecución de
la investigación” (p.17)
En este sentido las restricciones que pueden presentarse en el estudio serán

en la fase diagnostica.
22
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la Investigación
Las referencias que se presentan a continuación son investigaciones que

constituyeron un gran aporte para este trabajo, presentan los principales aspectos a
estudiar en esta investigación. De igual forma los objetivos establecidos y las
conclusiones demuestran la importancia del tema seleccionado, así como la
factibilidad y pertinencia de la misma.
En tal sentido Govea (2000) en su trabajo de investigación “Diseño de un

Sistema Balanceado de Indicadores como soporte al Control de gestión del
negocio Carbonífero”, de tipo descriptivo no experimental, mediante el análisis de
resultados evidenció la necesidad de crear indicadores que le permitan a la
gerencia mejorar el seguimiento de sus objetivos y estrategias, así como también
mejorar la retroalimentación de la información estableciendo mecanismos de
control.
23
Esta investigación sirvió de base para el estudio realizado pues está
relacionada con la variable objeto de estudio, como es el diseño de un sistema de
indicadores de gestión.
Castro (2001) en su estudio “Propuesta de Indicadores de Gestión en la

División de Administración a través de la Unidad de Ética y Control de Gestión
para el Ministerio de Infraestructura (MINFRA) del Estado Lara”. Esta
investigación consistió en una propuesta de indicadores de gestión a un organismo
del sector público en cuyo caso específico fue el Ministerio de Infraestructura. El
diseño de la investigación fue de tipo descriptivo y de tipo no experimental, ya
que se miden situaciones existentes en la realidad, es decir, se recaba la
información directamente en la institución.
El resultado de esta investigación conllevó a efectuar una serie de

recomendaciones debido a que se encontraron debilidades dentro de la institución,
por lo cual se sugirió revisar controles para una gestión adecuada teniendo como
posible alternativa la aplicación de los indicadores de gestión. Esta investigación
representó un aporte por los aspectos relacionados con el estudio desarrollado que
al igual que ésta es una propuesta de indicadores de gestión en una institución
pública.
Arrieche (2002): “Propuesta de Indicadores para evaluar la gestión en el

Departamento de Contabilidad y Presupuesto de Funrevi, Barquisimeto, Estado
Lara”. Esta investigación fue de tipo descriptivo puesto que se desarrollo sobre la
base de la ni formación obtenida de trabajos y modelos de control de gestión de
diversos autores, en especial la metodología descrita por Deofante Acevedo. En
esta investigación se plantea el diseño de indicadores de gestión que posibiliten la
adecuada utilización de recursos y el buen funcionamiento del organismo.
Los indicadores propuestos tienen como finalidad establecer un sistema de

seguimiento, control y evaluación con el propósito de evaluar la gestión que se
24
lleva a cabo en el departamento de recursos humanos, ya que ha presentado
debilidades que afectan su proceso administrativo. Este estudio se utilizó como
referencia por su basamento legal que es parte del empleado en esta investigación,
el cual es la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y la ley
Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de
Control Fiscal.
Pernía (2002) en su estudio “Diseño de un Diccionario de Indicadores de
Gestión para Evaluar la Calidad del Servicio Prestado al Cliente en la Gerencia de
Servicios de DIMCA, CA”, evaluó la calidad del servicio prestado al cliente en la
Gerencia de Servicios de DIMCA, C.A., para ello se diseñaron indicadores de
gestión; ya que los mismos son una herramienta importante de medición la cual
permite al especialista evaluar las operaciones que se realizan en una
organización. El tipo de investigación empleada fue la descriptiva con diseño de
campo, se aplicaron tres tipos de cuestionarios y se aplicó la observación directa
simple, los cuales suministraron información con la finalidad de evaluar el
servicio prestado en la gerencia de servicios.
En esta investigación se llegó a la conclusión que en la gerencia de

servicios los empleados no conocen la visión, misión y políticas de la
organización, y que los clientes se encuentran medianamente satisfechos con la
calidad del servicio prestado al no cubrir la totalidad de sus expectativas.
Esta investigación representó un aporte para el diseño de un Diccionario

de Indicadores de gestión que permita fortalecer la gestión administrativa.
Por su parte Gudiño (2003) en su investigación titulada: Diseño estratégico

para el Control de la Gestión del Presupuesto por Programas en el Instituto
Autónomo de Infraestructura del estado Yaracuy 2003, presentado a la
Universidad Santa María y fundamentado en un proyecto factible, permitió
conocer a fondo cada uno de los elementos y factores de los cuales depende tanto
la gerencia como los mecanismos de control que existen dentro de esa
25
organización, lo que orientó la elaboración de la propuesta permitiendo que la
misma fuese lo más real posible.
Igualmente Rodríguez (2003) en su estudio “Modelo de Indicadores de

gestión Estratégica para Mejorar el funcionamiento del centro de Investigación
Social, Formación y Estudios de la Mujer” (CISFEM), Universidad Simón
Rodríguez, demuestra a través de una investigación acción como los índices de
gestión gerencial pueden contribuir a mejorar el funcionamiento de la
organización y por ende el nivel de calidad del servicio. Su aporte, de índole
social, puede ser aplicable a cualquier otra organización con similares
características como herramienta gerencial, lo que garantiza una supervivencia a
largo plazo.
Bases Teóricas
Es imprescindible para cualquier investigador situar la problemática en

teoría que soportaran inicialmente el estudio y que servirán de referencia teórica
para evitar caer en abstracciones que puedan cuestionar la investigación.
Las bases teóricas es una descripción detallada de cada uno de los

elementos de la teoría que serán directamente utilizados en el desarrollo de la
investigación. También incluye las relaciones más significativas que se dan entre
esos elementos teóricos.
Diseño Organizacional
Toda empresa necesita para su funcionamiento un complicado tejido de

decisiones, desde las del tipo general, a las específicas que incluyen procesos
diarios. Hasta finales de la década de los ochenta se concedía poca atención a la
manera característica de tomar decisiones en la empresa, tema que hoy en día se
ha convertido en algo muy estudiado e investigado. Como la mayoría de los temas
26
abstractos, el estudio de las decisiones requiere considerable atención a la
definición de los términos que en él se incluyen. Estos términos son:
Filosofía de la Gestión
Para entender bien qué es filosofía de la gestión, hay que empezar por entender el
concepto filosofía de la empresa en cuestión. Esto dará una serie de datos sobre
carácter de la empresa, acerca de cómo y dónde ha llegado, el sitio que ocupa en
su universo, su fortaleza y debilidades y la relación que guarda con las
instituciones sociales y políticas. Específicamente, dicho concepto puede
derivarse de la comprensión de:
1. Quiénes forman la empresa y cómo son las relaciones mutuas.
2. La historia de la empresa considerada.
3. El fondo ético de sus dirigentes, empleados, clientes competidores y provee-
dores.
4. El universo en el que se mueve.
5. La estructura económica de la misma.
Gestión
Según Pacheco, J y otros (2002) el termino de gestión es de rigen europeo

y en el diccionario El Pequeño Larusse, (1996), la gestión es entendida como la
“acción de gestionar”, es decir, hacer diligencias para la consecución de algo o la
tramitación de un asunto.
Para algunos autores citados por Pacheco J. y otros (Ob. Cit) como Paúl de
Bruyne, desde la perspectiva administrativa la gestión es la “utilización, el
empleo, la consecución y la combinación de recursos” y a su vez afirma que
gestión es igual a “management”.
La Contraloría General de la República (1999) indica que se entenderá por
gestión “las actividades, tareas y acciones expresadas o consolidadas en
27
programas, proyectos u operaciones dirigidos a satisfacer propósitos, metas u
objetivos previamente determinados” (Pág. 32).
De igual manera Blanco (1998) apunta que gestión es “la actuación de la

dirección y abarca la razonabilidad de las políticas y objetivos propuestos, los
medios establecidos para su implementación y los mecanismos de control que
permitan el seguimiento de los resultados obtenidos” (Pág. 65).
En su dimensión técnica, la gestión comprende un conjunto de

procedimientos y normas, validados en la práctica, que en su forma más concreta,
son herramientas.
La gestión administrativa implica un adecuado y armónico cumplimiento

de las funciones administrativas de Planificación, Organización, Dirección y
Control, sin las cuales ninguna gestión podría llevarse a cabo, debiendo ser
relacionadas con efectividad (Figura Nº 1) para alcanzar con éxito el fin que se
persigue en la toma de decisiones oportunas y acertadas, a su vez se podrán
implementar los correctivos que fueran necesarios en las desviaciones o áreas
criticas detectadas.
FIGURA Nº 1
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCION

CONTROL
Finalmente, Pacheco J. y otros (Ob. Cit.) definen Gestión como: la

capacidad organizada de supervivencia y proyección a largo plazo y el conjunto
de instrumentos y métodos que permiten la adaptación de la organización al
entorno, es una forma de regulación que se constituye en un mecanismo de
orientación y control y contribuye a la vigencia de la lógica de las relaciones
28
existente, mediando entre los proyectos globales y los comportamientos
individuales y garantizando una estabilidad dinámica (Pág. 9)
En conclusión Gestión es el conjunto de acciones que se ejecutan en la

organización, enmarcadas en los principios administrativos, conducentes al logro
de los objetivos institucionales y que responden de manera particular a un estilo
personal.
Objetivos
Los seres humanos se guían por objetivos de índole general. Un grupo de

personas reunidas en un esfuerzo "cooperativo" sigue aspirando a sus fines
personales, a los propios propósitos, pero, además, su acción conjunta debe
guiarse por los "objetivos básicos del grupo"; entre menos suceda esto, menor será
la fuerza que sustentará dicho grupo.
Los objetivos suponen juicios de valor y, por tanto, incluyen cuestiones de

índole ética. Pueden considerarse eficientes, no eficientes, verdaderos o falsos. A
ese nivel la dirección no ha de calificarse de ciencia Los aspectos positivos (los
objetivos que pueden considerarse buenos) pueden ser manejados por un método
científico y ser calificados de correctos o incorrectos; por esto es importante
separar el componente ético del componente positivo.
Cabe indicar que los objetivos de la empresa son fundamentales, pero

difíciles de exponer con sencillez y claridad. Peter Drucker (2003) sin embargo,
observa que un capítulo esencial de la gestión consiste en el establecimiento de
objetivos útiles en cada área operativa y en todos los niveles, de manera que cada
miembro de la organización pueda ver claramente los objetivos de la misma.
Líneas de actuación
29
En tanto los objetivos señalan el fin hacia el que se dirige el gestor, sus
líneas de actuación suponen las guías, los "carriles" que le ayudarán a alcanzar
éstos. Las líneas de actuación incluyen ese conjunto de, acuerdos que hace que la
acción de cada miembro, dado un momento y unas circunstancias, sea más fácil
de predecir por parte de los demás.
Decisiones
Una decisión es una clase de acción que se escoge conscientemente para

alcanzar un resultado concreto. El administrador ha de determinar las acciones
que ante él se presentan y tiene que hacer algo más que escoger entre varias
alternativas predeterminadas. Ha de decidir cuáles de las posibles acciones son
razonables. Luego debe investigar los resultados probables de las elecciones
alternativas que cabe entender, antes de llegar a tomar la decisión final.
Estrategias
A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de

acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios.
Anthony los define como el resultado de “... el proceso de decidir sobre objetivos
de la organización, sobre los cambios de estos objetivos, sobre los recursos usados
para obtener estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y
organización de estos recursos". Chandler define una estrategia como "la
determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de
una empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos
necesarios para llevar adelante estos propósitos." (Pág.145).
El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a

través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que
se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo
general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe
30
cumplir la empresa sus objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme
de programas de sustentación mayores y menores. Pero son una referencia útil
para guiar el pensamiento y la acción de la empresa. Esta utilidad en la práctica y
su importancia como guía en los planes justifican su consideración por separado
como un plan para fines analíticos.
Las estrategias pueden ser:
-Formuladas: La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la

administración quien las formula con el propósito expreso de guiar las
operaciones de sus subalternos y/o subordinados.
-Consultadas: En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en

consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su
absolución suben a lo largo de la escala jerárquica.
-Implícitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica

usual dentro de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que
usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa.
-Impuestas externamente: En gran medida y en forma consciente, las estrategias
se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las
asociaciones comerciales.
Planeación Estratégica
Para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y

adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que
pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada
cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en
consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.
31
La expresión "estrategia' se usa en el sentido de un enfoque bien mediato
del plan y de su aplicación, de tal manera que se tropiece con un mínimo de
dificultades por las reacciones de las personas a quienes afecta. Se podría decir, en
este caso, que la "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después
de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las
cuales se dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los
demás.
Beltrán (1999) señala que un plan de acción es el conjunto de actividades

derivadas de los objetivos y sus correspondientes estrategias. Especifica las metas,
los medios, los responsables, los controles (tipo y frecuencia), los tiempos (lapsos,
fechas de iniciación y de terminación) y en lo posible algunas alternativas de
acción en caso de presentarse desviaciones. Normalmente incluye un cronograma
detallad de actividades.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son

irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o
necesidad de que así sea.
Acción
El resultado final de las líneas de actuación y de todo un proceso decisorio

demanda una cadena de acciones. Agregación de una nueva actividad o la
modificación de una ya existente, acarrea cambios en las actividades normales
asociadas y dependientes de la nueva actividad agregada o modificada. Sea como
fuere, los objetivos, planes y las decisiones se convierten en acciones, que pueden
originarse de muchas circunstancias, incluyendo entre otras el cambio de rutina, la
formación de una nueva empresa o la disgregación de una existente, así como la
presencia de sucesos poco frecuentes.
32
Aquí se incluye el proceso de integración que facilita el enlace, entre estos
niveles, llevándose a cabo a través de medios de coordinación intra
organizacional. Dentro de este existe el esquema de Reglas y Procedimientos, que
constituyen un medio económico para obtener integración entre asuntos rutinarios,
sin embargo el empleo exagerado de este medio puede traer consecuencias
disfuncionales, y planes y objetivos que puede integrar muchos asuntos no
rutinarios, que no logran los procedimientos ni reglas, pero su costo es alto en
cuanto a tiempo y esfuerzo se refiere.
En la figura siguiente, se esquematiza como es el proceso de Planeación

incluyendo los tres niveles de las organizaciones.
FIGURA Nº 2
TIPOS DE PLANEACION
TIPOS DE
ALCANCE NIVELES PLANEACIÓN OBJETO
Elaboración del mapa
ambiental para evaluación.
Largo plazo Institucional Estratégica Debilidades,
oportunidades, fortalezas y
amenazas. Incertidumbre.
Conversión e
Mediano plazo Intermedio Táctica interpretación de
estrategias en planes
concretos en el nivel
departamental
Subdivisión de planes
Corto plazo Operacional Operacional tácticos de cada
departamento en planes
operacionales para cada
tarea.
Fuente: Administración" Procesos Administrativos" – Idalberto Chiavenato. Segunda Edición.
1998
33
Nivel institucional
En este nivel se realiza la llamada Planeación Estratégica, por que los

lineamientos son diseñados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la
organización, para toda la organización. Por ello, cumplen con la tarea de
enfrentar la incertidumbre que se genera en el ambiente, determinando las
amenazas y oportunidades y diseñando estrategias para enfrentar estos dos
anteriores.
La proyección se debe realizar a largo plazo, y se debe tomar a toda la

empresa, diseñando una Misión (Actual), Visión (futuro) y Metas (Proyecciones).
Básicamente no solo se preocupa por anticiparse al futuro, sino por visualizar
implicaciones futuras en decisiones actuales. Está proyectada al logro de los
objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad básica el
establecimiento de guías generales de acción de la misma.
Es verdaderamente difícil distinguir entre el plan estratégico de la

organización y las estrategias para realizar éste, lo cual sucede porque ambos
están referidos al "plan general", enfocados para realizar los objetivos.
El propósito de la planeación estratégica es entonces determinar la forma

de crecimiento de las organizaciones, señalando los productos y servicios a
desarrollar para el logro de sus objetivos.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir

sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados y
las políticas generales que orientaran la adquisición y la administración de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
34
-Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
específicos subsecuentes.
-Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
-Establece un marco de referencia general para toda organización. 1, Se maneja
información fundamentalmente externa.
-Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de
planeación.
-Normalmente cubre amplios periodos.
-No define lineamientos detallados.
-Su parámetro principal es la eficiencia.
-La planeación del crecimiento de la empresa puede considerarse como
representativa de la planeación a largo plazo.
Los planes estratégicos de la dirección ejecutiva superior de la compañía

determinan factores como velocidad, cantidad y cualidad de los resultados
obtenidos con planes específicos de operación. La incapacidad o falta de deseo de
la dirección superior para decidir problemas de planes estratégicos conduce
inevitablemente a indecisión e irresolución en el cumplimiento de los planes
formulados.
La actitud estratégica del consejo de directores, el presidente y los

funcionarios principales hacia los competidores de la compañía influirá
fuertemente en todos los planes de venta. Si la dirección superior tiene temor de
sus competidores, por ejemplo, es difícil que el departamento de ventas formule
planes departamentales de venta que tengan por objeto, hacer frente y luchar
contra una competencia fuerte.
Nivel intermedio
Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la

incertidumbre en el nivel institucional. Es una relación entre tareas por hacer y el
35
tiempo disponible para hacerlas. El propósito de las decisiones en este nivel, debe
ser limitado, con plazos más cortos, áreas menos amplias. Las decisiones
implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se orienta
hacia resultados satisfactorios.
En este nivel, la Planeación Táctica toma un concepto de toma deliberada
y sistemática de decisiones que incluyen propósitos mas limitados, plazos más
cortos, áreas menos amplias y niveles medios en la jerarquía.
La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y

alinearlo a la estrategia diseñada para orientar el nivel operacional en sus tareas y
actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos.
Estos planes, por lo general de cinco años de duración, fluyen

naturalmente desde los objetivos, políticas y estrategias establecidas en el plan
estratégico.
En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos,

subpolíticas y subestratégicas propias, y éstas son probablemente más detalladas
que en el plan estratégico o plan a largo plazo. Es frecuente detallar planes en
áreas funcionales tales como mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal,
entre tras.
La ejecución de la planeación implica el empleo de la planeación

estratégica o de la plantación táctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea
en el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas
que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la
planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los recursos que se han
aplicado para el logro de objetivos dados y específicos. La diferencia entre ambas
consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras más
largo es el elemento tiempo, más estratégica es la plantación.
36
Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa;
será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de su
publicidad. En conclusión, la 'planeación táctica" es el proceso mediante el cual
los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los
recursos para realizar la planeación estratégica.
En este sentido, la planeación táctica parte de los lineamientos sugeridos

por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una
de las principales áreas de actividad de la empresa.
Algunas de las características principales de la planeación táctica son:

-Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.
-Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales
o funcionales).
-Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.
-Se maneja información externa e interna.
-Está orientada hacia la coordinación de recursos.
-Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
Frecuentemente se hace la distinción entre la planeación táctica y la

estratégica, pero rara vez se aclara. Las decisiones que para una persona pueden
ser estratégicas, para otra quizá sean tácticas. Esto sugiere que la distinción es más
relativa que absoluta. Efectivamente, gran parte de la confusión y aparente
ambigüedad obedece al hecho de que la diferencia entre la planeación táctica y la
estratégica es tridimensional.
Cuanto más largo e irreversible sea el efecto de un plan, más estratégico

será. Por ende, la planeación estratégica trata sobre las decisiones de efectos
duraderos y difícilmente reversibles; por ejemplo, la planeación de la producción
de la semana siguiente será más táctica y menos estratégica que la planeación de
una nueva planta o de un nuevo sistema de distribución. Planeación estratégica es
37
una planeación a largo plazo. La planeación táctica abarca períodos más breves.
Pero "largo" y "breve" son términos relativos y, por ende, también los son
"estratégico y "táctico". En general, la planeación estratégica se interesa sobre el
período más largo que merezca considerarse; la planeación táctica, sobre el
período más breve. Se necesitan ambos tipos de planeación, pues se
complementan. Son como las dos caras de una moneda; se pueden ver
separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les puede separar en la
realidad.
Igualmente, cuantas más funciones de las actividades de una organización

sean afectadas por un plan, más estratégico será. 0 sea, la planeación estratégica
tiene una perspectiva amplia. La de la planeación táctica es más estrecha.
"Amplia" y "estrecha" son también conceptos relativos que así aumentan la
relatividad de los "estratégico" y lo "táctico". Un plan estratégico para un
departamento puede ser táctico desde el punto de vista divisional. Si las demás
circunstancias permanecen inalterables, la planeación al nivel de la organización
es generalmente más estratégica que la planeación a cualquier otro nivel
organizativo inferior.
Una planeación táctica trata de la selección de los medios por los cuales
han de perseguirse objetivos específicos. Estos objetivos, en general, los fija
normalmente un nivel directivo en la empresa. La planeación estratégica se
refiere tanto a la formulación de los objetivos como a la selección de los medios
para alcanzarlos. Así pues, la planeación estratégica se orienta tanto a los fines
como a los medios. Sin embargo, "medios" y "fines" son también conceptos
relativos; por ejemplo, "dar publicidad a un producto" es un medio cuyo fin es
"venderlo". Sin embargo, "venderlo" es un medio para alcanzar otro fin: "Obtener
ganancias" y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines.
Debería ser obvio que se necesitan tanto la planeación estratégica como la

táctica para obtener el máximo beneficio.
38
Nivel Operativo
Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las
operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar aún más este plan; esto es
posible a través de los planes a corto plazo.
Los planes a corto plazo son usualmente planes a desarrollarse en un año o

menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de
financiamiento para su realización. Se basa en la lógica del sistema cerrado, por la
Planeación se orienta hacia la optimización y maximización de los resultados. El
grado de libertad es mínimo por que se deben obtener resultados, es por ello que
la administración debe tomar decisiones a corto plazo. Su amplitud es sólo hacia
una tarea u operación. Por esta última razón el nivel operacional se orienta hacia
la eficiencia. La Planeación operacional, esta constituida por numerosos planes
operacionales que proliferan en las diversas áreas y funciones de la empresa.
El Control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una

empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y
una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de
la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos
van de acuerdo con los objetivos.
Acevedo (1999) apunta que un sistema de seguimiento, control y
evaluación de gestión es “un sistema de relación variable de distintos niveles de
dificultad y jerarquizadas, dirigidos a satisfacer la demanda de información intra o
extra organizacional” La definición de control es muy general y puede ser
utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a
un plan estratégico
39
A continuación se presentan algunos planteamientos de varios autores
estudiosos del tema y a través de los cuales se busca establecer una definición
propia del concepto.
Henry Fayol: El control consiste en verificar si todo ocurre de

conformidad con el Procedimiento administrativo adoptado, con las instrucciones
emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades
y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación

con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a

cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera
que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los

hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como
los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de

las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en
relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la
obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
40
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción
correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende

de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
-Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto
con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
-Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa como

determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en
que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un
grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del
proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de
procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier
desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
-Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes
dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de
frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen
popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el
sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e
inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
-Comprobar o verificar;
-Regular;
41
-Comparar con un patrón;
-Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
-Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones

incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en
definitiva, debe entenderse el control como: Una función administrativa, ya que
conforma parte del proceso de administración que permite verificar, constatar,
palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado
está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
Importancia del Control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque

hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
-Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige
para eliminar errores.
-Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen
materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
-Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra
muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
42
-Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.
Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería
ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del demandante. Con frecuencia, este
valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.
-Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia

la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad
y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia Por el contrario, cambia la índole del
proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente
controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación
en el trabajo.
Indicadores de Gestión
Es un instrumento de medición de las variables asociadas a las metas. Al

igual que estas últimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este último
caso pueden ser expresados en términos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la
base de alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestión, se entienden como
la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una
organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel
de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán
acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los
indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los
servicio o productos son generados por la institución. El valor del indicador es el
43
resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación,
referido a su meta asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades

propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la
necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad,
debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del

área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo
observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación.
Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que
contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la
meta fijada.
Criterios
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:
-Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.
-Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos
aquellos que lo usan.
-Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organización.
Tipos de Indicadores
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador

puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que
44
esta sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del
proceso.
Guevara (2000) clasifica los indicadores de gestión en: indicadores de

eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados
propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos
correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el Qué se debe
hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del
proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes
para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se

concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso, tienen que ver con la productividad, a
continuación se representa gráficamente.
FIGURA N° 03
RELACIÓN ENTRE EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA
EFICIENCIA
(Recursos)
Entrada Salida
Real
Economía Eficacia
(Costo) (Objetivos)
Entrada Salida
Prevista Prevista
Fuente: Uzcategui D. (1999)
45
Asimismo, Uzcategui, (1999) clasifica los indicadores de gestión según el
objeto de medición y evaluación en: indicadores de resultados, de procesos, de
estructura y estratégicos.
Los indicadores de resultados, tratan de medir los resultados obtenidos en

comparación de los esperados. Normalmente se refieren a indicadores de eficacia,
según los objetivos fijados.
Los indicadores de procesos, valoran aspectos relacionados con las

actividades y su eficiencia. Se suelen utilizar cunado no es posible emplear
directamente indicadores de resultados. Son indicadores de eficiencia según los
sistemas.
Los indicadores de estructura, tratan de medir los aspectos relacionados

con el coste y la utilización de los recursos. Por su naturaleza, estos indicadores
pueden considerarse indicadores de economía.
Los indicadores estratégicos, valoran cuestiones que, sin tener una relación
directa con las actividades desarrolladas, tienen una incidencia importante en la
consecución de los resultados de estas. Se considera que estos factores siempre
son externos a los programas, pero actúan con una clara incidencia en los
resultados a continuación su representación.
FIGURA Nº 4
INDICADORES ESTRATÉGICOS
Factores externos influyentes
Resultados
Recursos Actividades (Output
(outputs Finales y
(Imputs)
intermedios) aoutcomes)
Indicadores de Indicadores de 46 Indicadores de

Estructura Proceso Resultados
Fuente: Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas
(AECA, 1997) p. 35
Finalmente, Acevedo, citado por Guevara (Ob. Cit) presenta otra
clasificación interesante de indicadores, donde se parte de la premisa que deben
existir dos subsistemas de indicadores. Uno denominado subsistema de gestión,
que contempla los elementos de entrada, insumos, proceso y producto. El otro
subsistema de indicadores se denomina de resultados y contempla como
elementos el efecto y el impacto alcanzados, medidos en términos de satisfacción
individual y colectiva. Ambos subsistemas se contextualizan en tres categorías: la
física, la económica y la cronológica (Figura Nº 5)
- El indicador físico está representado por la descripción de los elementos

tangibles, susceptibles de ser cuantificados en unidades.
- El indicador económico es una característica expresada en unidades
monetarias correspondiente a gastos, costos e inversiones.
- El indicador cronológico describe la magnitud temporal utilizada en un
proceso, actividad o tarea.
FIGURA Nº 5 SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE
INDICADORES INDICADORES
DE GESTIÓN DE RESULTADOS
1. ENTRADAS ECONÓMICO
2. INSUMO FÍSICO 5. EFECTO
3. PROCESO CRONOLÓGICO 6. IMPACTO
4. PRODUCTO
47
Fuente: Iván Guevara, 2000, p.15
Metodología para la Generación de Indicadores de Gestión.
Según Guevara (2002), para la elaboración de indicadores de primer nivel,

se debe considerar como primer paso la denominación de la variable. Estos están
conformados por una única variable en la que se expresa su magnitud; para la
denominación de la variable es necesario identificar los datos que pueden aportar
información relevante en la evaluación de los procesos con los cuales se crearan
posteriormente otros indicadores de mayor complejidad para la evaluación de la
gestión.
Para la denominación de variables o indicadores de primer nivel así como

la generación de cualquier tipo de indicadores de gestión, es necesario seguir una
metodología coherente y armonizada que permita su formulación lógica. Para el
modelo bajo estudio la estructura básica del indicador estará representada por
cuatro elementos.
E1: indicador del numeral o cantidad
E2: preposición “de”
E3: sustantivo en plural en el que se indica la categoría de la variable que se

quiere medir, ya sea física, económica o cronológica.
E4: verbo irregular (terminados en: ado, edo, ido, ato, ito) indicando la acción
ejecutada. A la estructura ampliada de los indicadores además de los elementos
antes mencionados se le pueden agregar tres elementos adicionales descritos por
los elementos circunstanciales de tiempo, lugar y modo
48
Esta estructura básica es ilustrada a continuación.
FIGURA Nº 6 PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PARA

LA DENOMINACIÓN DE VARIABLE
(INDICADOR DE PRIMER NIVEL, REGULAR)
E1 E2 E3
+ + + E4
INDICACIÓN PREPOSICIÓN SUSTANTIVO VERBO

NUMERAL PLURAL REGULAR
INDICA REPRESENTA LA TERMINADOS EN
CANTIDAD CATEGORÍA DE ADO, EDO, IDO,
LA VARIABLE ATO, ETO, ITO,
INDICA ACCIÓN
EJECUTADA
“TOTAL” “DE” E- “Bs.” “APROBADO”

“NUMERO” F- “UNIDADES” “EJECUTADO”
(EVITAR %) G- “DÍAS” “RECIBIDO”
Fuente: Guevara, I. (Ob. Cit)
Las técnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso

sugerido para hacerlo es el siguiente:
-Paso 1. Definir los atributos importantes. Mediante el uso de un diagrama

de afinidad (lluvia de ideas mejorada) obtenga el mayor número de ideas acerca
de medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir las actividades o los
resultados del mismo, según sea el caso. Asimismo, los atributos más importantes
que debe tener el medidor o indicados. Luego, por consenso seleccione los más
apropiados.
49
-Paso 2. Evaluar si los medidores/indicadores tienen las características
deseadas, es decir medibles, entendibles y controlables.
-Paso 3. Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales

para evitar redundancia o duplicidad. Esto es la comparación de los resultados.
Estructura Básica de un Indicador
El indicador de tipo ilícito, sirve para medir el incumplimiento de normas,

leyes y reglamentos internos y externos que rigen el proceso de gestión. Por su
parte, la estructura de los indicadores disfuncionales difiere un poco de la
estructura antes mencionada. Cuando se diseñan indicadores disfuncionales, el
elemento número cuatro (E4) pasa a ser un verbo regular que describe una acción
critica o también pueden utilizarse las palabras “con” o “sin” describiendo la
acción irregular.
Para garantizar el entendimiento del modelo, es necesario abordar los

conceptos de indicadores económicos, cronológicos y físicos, los cuales
representan las categorías de variables utilizadas para evaluar el desempeño
gerencial. Estas categorías serán utilizadas para medir cada fase del proceso
(Entrada, Insumo, Efecto e Impacto).
Bases Legales
Las bases legales en las que se fundamente el presente trabajo de

investigación son:
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) en su artículo

Nº 289 numeral 5 señala como atribuciones de la contraloría General de la
República lo siguiente:
50
“Ejercer el control de gestión y evaluar el cumplimiento y
resultado de las decisiones y políticas publicas de los Órganos,
entidades y personas jurídicas del sector publico sujetos a su
control, relacionadas con sus ingresos, gastos y bienes”
La Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y la Ley

Orgánica Nacional de Control Interno, vigentes a partir del año 2001, contiene un
capitulo especial para tratar lo referente al control de gestión. En los artículos 61
y 62 se resumen los aspectos más significativos de las atribuciones de la
Contraloría General de la República:
Las actuales normas legales para el ejercicio del control interno de los
entes pertenecientes a la administración pública nacional, vigentes desde febrero
1996, además de exigir con carácter de obligatoriedad su cumplimiento y
vigilancia, señalan en forma directa las responsabilidades de los administradores,
directivos o autoridades competentes. La Ley Orgánica de la Administración
pública publicada en Gaceta Oficial Nº 37.305 señala en su titulo V de los
compromisos de Gestión lo siguiente:
Artículo 130:
Los compromisos de gestión servirán de fundamentos para la evaluación
de desempeño de un sistema de incentivo y sanciones de orden presupuestario, en
función del desempeño institucional. La evaluación del desempeño institucional
deberá atender a los indicadores de gestión que establezcan previamente los
órganos y entes de la administración pública nacional, de común acuerdo con el
Vicepresidente ejecutivo o Vicepresidenta Ejecutiva.
Artículo 131, Numeral 2:
“Los objetivos, metas y resultados, con sus respectivos indicadores de
desempeño, que se prevé alcanzar durante la vigencia del compromiso nacional de
gestión”.
51
Entre las funciones del Rector se encuentra la contenida en el Titulo I de
las disposiciones generales, artículo 20, Numeral 2 del Reglamento de Ley de la
Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales “Ezequiel
Zamora”
Son atribuciones del Rector:
2.- Cumplir y hacer cumplir las leyes, los reglamentos y las

disposiciones emanadas del Concejo Nacional de
Universidades y del Concejo directivo, así como también,
considerar las recomendaciones del concejo superior
Como se observa el Rector por voluntad de ley está en la obligación de

ordenar la elaboración de indicadores de gestión administrativos además de
implantarlos y ejecutarlos
Definición de Términos
Indicador. Referencia numérica representativa del comportamiento de una o más

variables.
Indicador Económico: referencia expresada en unidades monetarias
correspondientes a gastos, costos, utilidades, pérdidas.
Indicador Cronológico: describe la magnitud temporal utilizada en un proceso,
actividad o tarea
Entradas: Cantidad de requerimientos para dar cumplimiento a las metas
proceso, actividad o tarea.
Indicador Físico: Es el elemento que da integridad al sistema de seguimiento,
control y evaluación. , está representado por elementos tangibles objetivos.
Insumo: Conjunto de recursos que dispone la organización para satisfacer los
requerimientos de los clientes y usuarios.
Proceso: Se refiere a las actividades de transformación que son ejecutadas sobre
los insumos disponibles para satisfacer las expectativas o requerimientos de los
usuarios.
52
Producto: Es el resultado del proceso y esta representado por los bienes y
servicios generados de la conversión y transformación de los insumos o recursos
disponibles.
Efecto: Nivel de repercusión en los usuarios, clientes o consumidores directos a
corto plazo.
Impacto: Nivel de repercusión a largo plazo de los servicios o bienes que
producen las organizaciones en el entorno social en el que se desenvuelven.
Diccionario de Indicadores: Material de referencia básica para el conocimiento
y reafirmación de las áreas funcionales involucradas en las mediciones y
decisiones estratégicas y operativas que se puedan impulsar dentro de una unidad
de análisis.
Planeación: Implica seleccionar misiones y objetivos y las acciones para
cumplirlos.
Estrategia: Es la determinación del propósito (misión) y de los objetivos básicos
a largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de
la asignación de recursos necesarios para cumplirlas.
Productividad: Relación productos-insumos en un período especifico con la
debida consideración de la calidad.
Eficacia: Es el cumplimiento de objetivos
Eficiencia: Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Políticas: Son enunciados o interpretaciones generales que orientan el
pensamiento de los administradores en la toma de decisiones.
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Tipo de Investigación
53
El presente trabajo en su fase diagnóstica utilizó la investigación de tipo
descriptivo, la cual Ander-Egg (1999) define como “la descripción o
caracterización de un hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su
estructura o comportamiento” (Pág. 46). Los estudios descriptivos miden en
forma independiente las variables y aún cuando no se formulen hipótesis,
aparecen enunciadas en los objetivos de la investigación.
En este estudio, se obtuvo información dentro de la unidad de análisis

(Coordinación de Postgrado UNELLEZ Guanare) sistematizada y utilizada como
insumo principal para diseñar el diccionario de indicadores propuesto. La
información obtenida identifica la realidad operativa de la referida coordinación.
A su vez la investigación es de tipo documental ya que la revisión de los

datos relevantes se sustenta en fuentes primarias como son: textos, revistas,
antecedentes, trabajos con la misma línea de investigación. Así mismo, el estudio
se corresponde con un Diseño de Investigación de Campo, que según Balestrini
(1998), se refiere a lo relativo y circunscrito a un área de investigación, para lo
cual, los datos se recogen de la realidad en su ambiente natural.
En este mismo sentido, los datos de interés del presente estudio, fueron
recogidos en forma directa de la realidad, en su propio ambiente natural, es decir
en el área de Postgrado del Vicerrectorado de Producción Agrícola de la Unellez-
Guanare.
Como estrategia metodológica para la propuesta, esta se fundamentó en la
modalidad de Proyecto Factible, el cual según el Manual de Trabajos de Grado de
Especialización y Maestría y Tesis Doctorales de la UPEL (2004) lo define como:
"La investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un

modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos
o necesidades de organizaciones o grupos sociales, puede referirse
a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o
procesos. (p.16)
54
El propósito de esta investigación será a partir de un diagnóstico sobre la
gestión administrativa proponer un Diccionario de Indicadores de Gestión para
fortalecer la Coordinación de Postgrado del Vicerrectorado de Producción
Agrícola de la UNELLEZ-Guanare, Estado Portuguesa.
Población y Muestra
Chávez (1994) la define como el universo de la investigación, sobre el cual

se pretende generalizar las respuestas y las conclusiones. Bavaresco (1994)
manifiesta que toda investigación debe plantearse inicialmente la delimitación
espacial. Best (1974) una población es cualquier grupo de individuos que poseen
una o más características en común de interés para el investigador. La población
puede estar constituida por todos los individuos de un particular tipo, o por una
parte más restringida de ese grupo.
Para efectos de la presente investigación la población estará conformada

por 13 funcionarios administrativos que laboran en el Área de la Coordinación del
Postgrado. Se tomó como muestra toda la población por ser finita y sumamente
pequeña. En consecuencia adquiere características de censo para los fines
estadísticos
CUADRO Nº 1
DISTRIBUCION DE LA POBLACION
CATEGORIA POBLACION MUESTRA
Coordinador de área 1 1
Coordinador de menciones 7 7
Secretarias Ejecutivas 2 2
Secretarias 2 2
Contabilista 1 1
Total 13 13
55
Fuente: Departamento de Recursos Humanos, Unellez-Guanare
Definición de Variables
Se pueden definir como todo aquello que se va a medir, controlar y

estudiar en una investigación o estudio. Por lo tanto, es importante, antes de
iniciar una investigación, que sepamos cuáles son las variables que se van medir y
la manera en que lo haremos; es decir, las variables objeto de estudio susceptible
de medición. Sabino (1996) define la variable como cualquier característica o
cualidad de la realidad que es susceptible de asumir diferentes valores, ya sea
cuantitativa o cualitativamente Es decir, que puede variar. Aunque para un objeto
determinado pueda tener un valor. Variable es todo aquello que puede asumir
diferentes valores, desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo.
Al respecto Tamayo (1998) plantea que las variables pueden ser definidas
conceptual y operacionalmente. La definición conceptual es de índole teórica,
mientras que la operacional nos da las bases de medición y la definición de los
indicadores. En esta investigación las variables objeto de estudio enmarcadas en el
sistema organizacional se definirán conceptual y operacionalmente y serán:
Procesos Administrativos e indicadores internos (debilidades y fortalezas)
CUADRO Nº 2
CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
VARIABLES CONCEPTUALIZACIÓN DIMENSIÓN

-Filosofía de gestión
-Gestión
Son todas aquellas actividades -Objetivos
de planificación, organización,
Procesos -Toma de decisiones
dirección y control que se
Administrativos desarrollan en la Coordinación -Estrategias
de Postgrado de la Unellez-
-Planificación
Guanare.
56
-Acción
-Control
Es un instrumento de medición
de las variables asociadas a las
-Actividades
metas. Los indicadores de
gestión, se entienden como la -Ejecución
expresión cuantitativa del
Indicadores de -Proceso
comportamiento o el
Gestión desempeño de toda una -Recursos
organización o una de sus
-Productividad
partes, cuya magnitud al ser
comparada con algún nivel de -Eficacia
referencia, puede estar
-Eficiencia
señalando una desviación
sobre la cual se tomarán
acciones correctivas o
preventivas según el caso..
CUADRO Nº 3
OPÈRACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ITEMS
-Visión y Misión 1-2-3

-Objetivos 4-5-6
-Políticas y 7-8-9-10-11
Procesos Evaluación de la estrategias
Administrativos gestión -Entrega de reportes 12-13-14-15
-Comunicación 16-17-18-19-20
interdepartamental
-Recursos 21-22-23-24
tecnológicos
-Nivel académico 25-26-27-28
57
-Asignación de 29-30-31-32
funciones
-Volumen de trabajo 1-2-3

Debilidades y Funciones -Satisfacción del 4-5-6
fortalezas básicas usuario
(Factores internos) -Tiempo 7
-Administración de 8
recursos
CUADRO Nº 4
RESULTADOS OBTENIDOS CON RESPECTO AL CUESTIONARIO Nº 1
SECCION DE REVISION Y CODIFICACION
AÑO 2005
RESPUESTA
FRECUENCIA PORCENTAJE
ITEM PREGUNTA SI NO SI NO
¿La Coordinación de Postgrado de la Unellez-
Guanare tie ne establecida formalmente su
1 misión? 5 8 38 62
2 Guanare tiene establecida formalmente su visión? 7 6 53 47
¿Se emplean métodos para divulgar la Misión y la
Visión de la Coordinación de Postgrado de la
3 Unellez-Guanare? 4 9 30 70
4 Guanare tiene objetivos establecidos? 3 10 23 77
¿En la Coordinación de Postgrado están
5 cuantificadas las metas establecidas? 2 11 15 85
¿Se evalúa el logro de los objetivos y el
cumplimiento de las metas en la Coordinación de
6 Postgrado de la Unellez-Guanare? 0 13 0 100
¿Existen políticas y estrategias para la
7 coordinación de las actividades del personal? 3 10 23 77
¿Las actividades realizadas en esta unidad están
8 contempladas en un plan operativo anual? 4 9 30 70
58
¿La unidad cuenta con un manual de normas y
procedimientos para las actividades
9 desarrolladas? 2 11 15 85
¿Se evalúan periódicamente las actividades
10 desarrolladas por el personal? 1 12 8 92
¿Existe alguna metodología que permita evaluar
11 la gestión de la Coordinación de postgrado? 3 10 23 77
¿Los reportes emitidos en la Coordinación de
Postgrado satisfacen los requerimientos de
12 información del usuario? 4 9 30 70
Fuente: Del Investigador
CUADRO Nº 4 (Continuación…)
AÑO 2005
RESPUESTA
¿Los datos contenidos en los reportes emitidos
en la Coordinación de Postgrado son
13 necesarios para la toma de decisiones? 8 5 61 39
¿Existe confiabilidad en la información
14 reportada por la Coordinación de postgrado? 5 8 38 62
¿En la Coordinación de Postgrado los reportes
15 son emitidos oportunamente? 2 11 15 85
¿La información enviada por otros
departamentos del Vicerrectorado a su unidad
16 es recibida oportunamente? 7 6 53 47
¿La información enviada a otras unidades son
debidamente autorizadas en la Coordinación de
17 Postgrado por un jefe? 5 8 38 62
59
¿Se efectúan reuniones entre los jefes de
18 departamento del área de Postgrado? 3 10
¿Son comunicadas al personal las conclusiones
de las reuniones de los jefes de departamento
de la Coordinación de Postgrado, Unellez-
19 Guanare? 3 10 23 77
¿Cree usted que los conflictos se manejan
adecuadamente en la Coordinación de
20 Postgrado? 2 11 15 85
¿Se cuenta con tecnología de punta para el
cumplimiento de las actividades en la
21 Coordinación de Postgrado Unellez-Guanare? 8 5 61 39
¿Existen programas computarizados para
facilitar el trabajo en la Coordinación de
22 Postgrado? 9 4 69 31
¿Tiene usted acceso a Internet como fuente de
fortalecimiento para la formación del personal
23 de la Coordinación de Postgrado? 2 11 15 85
AÑO 2005
RESPUESTA
Los sistemas tecnológicos establecidos en la

Coordinación de postgrado son revisados y
24 adecuados a las necesidades actuales? 3 10 23 77
Cree usted que el personal de la Coordinación
de Postgrado está formado profesionalmente
25 para la realización de las funciones asignadas? 10 3 76 24
60
¿En la Coordinación de postgrado existe algún
programa especial de capacitación para el
26 personal adscrito a ésta? 8 5 61 39
La capacitación recibida por el personal
coadyuva al desarrollo profesional en la
27 Coordinación de Postgrado, Unellez-Guanare? 9 4 69 31
Las evaluaciones de desempeño del personal

de la Coordinación de postgrado contemplan la
28 revisión de capacidades y debilidades? 10 3 76 24
¿En la Coordinación de Postgrado Unellez-

Guanare tiene usted bien definidas sus
29 actividades laborales? 4 9 30 70
¿Cuándo los funcionarios desempeñan
satisfactoriamente sus funciones en la
Coordinación de Postgrado, son
30 recompensados en forma positiva? 3 10 23 77
Considera usted que en la Coordinación de
Postgrado la asignación de responsabilidades
está acorde con el nivel del cargo que
31 desempeña? 7 6 53 47
Los funcionarios adscritos a la Coordinación
de Postgrado, Unellez-Guanare son renuentes
a ir más allá de un simple cumplimiento de las
32 actividades designadas? 11 2 84 16
RESULTADOS OBTENIDOS EN EL ANALISIS DEL CUESTIONARIO

Nº 1
GRAFICO Nº 1
61
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8
SI NO % si % NO
1. Misión y Visión 2.- Objetivos y Metas

3. Políticas y estrategias 4. Entrega de reportes.
5. Comunicación Interdepartamental 6. Recursos Tecnológicos
7. Grado de preparación del personal 8. Asignación de funciones
Misión y Visión
Como resultado de la aplicación del instrumento se determinó que el 62%

(8) de los funcionarios adscritos a al Coordinación de Postgrado de la Unellez-
Guanare desconoce la Misión y la Visión de la institución, además de desconocer
si existen mecanismos de divulgación para tal fin. El 38% (5) de los encuestados
manifestó conocer la Misión y la Visión del organismo. Se evidencia entonces
que la mayoría de la población encuestada no tiene conocimiento de estos
elementos lo que incide en una falta de identificación con respecto a estos
elementos, lo que puede considerarse perjudicial para el buen desempeño de las
actividades que se realizan en la unidad objeto de estudio.
Objetivos y metas
62
El 85% (11) de la población encuestada asegura que no se establecen
objetivos ni se cuantifican las metas, lo que significa que no hay evaluación de la
gestión administrativa. El 15% (2) de los encuestados asegura que si se
establecen y evalúan. Se puede considerar que hay un total desconocimiento de
estos dos conceptos, lo que evidencia la falta de discusión periódica con el
personal adscrito sobre los resultados, el logro de los objetivos y el cumplimiento
de las metas, así como el control de las actividades por parte del nivel
supervisorio.
Políticas y Estrategias
Los resultados obtenidos en este indicador son realmente desfavorables

para la Unidad objeto de estudio, puesto que la mayoría de las respuestas ante la
pregunta de la existencia de políticas, estrategias, normas y procedimientos para
las actividades y evaluación de las mismas fueron negativas, 77% Esto representa
un problema para la Coordinación de la unidad y para evaluar el buen desempeño
de la misma, afectando el logro de los objetivos y metas. La falta de estos
recursos gerenciales ocasiona desconcierto, confusión y dudas sobre la forma en
que debe desarrollarse las actividades y sobre la información que debe manejarse
para tomar decisiones.
Entrega de Reportes
El 62% (8) de la población encuestada manifestó que los reportes

emitidos por la unidad objeto de estudio no satisface los requerimientos de
información puesto que no llegan a tiempo, esta opinión es compartida por la
mayoría al considerar que se asume un riesgo muy alto para la toma de
decisiones. La confiabilidad fue cuestionada por los encuestados.
Indudablemente, esto incrementa el nivel de errores. El 38% (5) de los
encuestados afirma que si se satisfacen los requerimientos de información,
confiabilidad y toma de decisiones.
63
Comunicación Interdepartamental
Este indicador obtuvo resultados favorables puesto que el 69% de los

encuestados estuvo de acuerdo que existe coordinación entre los distintos
departamentos de la Coordinación de Postgrado, lo que se evidencia en las
reuniones que con frecuencia sostienen los jefes de las distintas unidades.
Asimismo manifiestan que las conclusiones a que se llegan y que tienen que ver
con el desempeño de la unidad son compartidas con el resto del personal. La
mayoría de los encuestados manifestó que la oportunidad y la confidencialidad de
la información recibida de otras unidades son adecuadas. De igual manera
manifiestan que los conflictos internos no se manejan adecuadamente, lo que
puede ocasionar resentimiento entre el personal al no contar con un agradable
ambiente de trabajo.
Recursos Tecnológicos
El 62% de la población encuestada estuvo de acuerdo en que los recursos

tecnológicos de la unidad son óptimos para su funcionamiento, los funcionarios
aseguran que cuentan con programas computarizados e Internet, lo que les facilita
el trabajo sirviendo como base fundamental para el fortalecimiento de las
actividades desarrolladas. Los resultados en cuanto al mantenimiento y asistencia
técnica prestada a la unidad, fueron positivos, lo que significa que se hacen
revisiones frecuentes para adecuar los sistemas y mantenerlos en vigencia.
Grado de preparación del personal
Los resultados de este indicador indican que el 70% de los encuestados

manifiesta que la capacitación no ha sido una actividad esencial en la unidad
objeto de estudio, considerando que el recurso humano es el más importante en las
organizaciones y únicos garantes del éxito de la gestión. Asimismo, se observa la
64
carencia de la Evaluación de Desempeño del personal que permite reconocer las
capacidades y debilidades del mismo. Por esta razón la gerencia no está en
posición de seleccionar correctos programas de adiestramiento, ni podrá asignar
responsabilidades con un margen confiable de garantía de que la selección haya
sido la mejor.
Asignación de funciones
Según los resultados obtenidos el 53% de los encuestados el personal no

tiene definidas sus funciones, esto es negativo pues se incrementa el tiempo y el
esfuerzo con la dualidad en el desarrollo de las actividades. Además, no existe
ningún tipo de estimulo para el trabajo. El personal se niega a ir más allá de un
simple cumplimiento de actividades designadas, lo que es desfavorable para la
unidad al no contar con esfuerzo adicional por parte del personal adscrito. Se pudo
evidenciar pocos esfuerzos por parte del nivel supervisorio para incentivar al
personal a asumir sus responsabilidades con el mayor interés de mejorar cada vez
más.
CUADRO Nº 5
RESULTADOS OBTENIDOS CON RESPECTO AL
CUESTIONARIO Nº 2
AÑO 2005
RESPUESTA
65
¿Participa usted en las actividades de:
Coordinación, planificación, supervisión y /o
procesos administrativos en la Coordinación de
¿Su participación en las actividades desarrolladas

en la coordinación de postgrado coadyuva al
2 desarrollo eficaz del proceso administrativo? 5 8 38 62
¿Los procesos administrativos que se desarrollan

en la coordinación de postgrado de la Unellez-
3 Guanare están ajustados a sus necesidades? 6 7 46 54
¿Existe disponibilidad permanente de los

insumos que se requieren para cumplir con los
procesos administrativos de la coordinación de
4 postgrado de la Unellez-Guanare? 2 11 15 85
¿Considera usted que los estudios de cuarto nivel

creados y administrados por la Coordinación de
postgrado cubren las expectativas requeridas por
5 los profesionales? 4 9 30 70
¿Son frecuentes en la Coordinación de Postgrado

las quejas del usuario con respecto al servicio
6 que presta? 10 3 76 24
El tiempo de respuesta a los usuarios de la

coordinación de postgrado de la Unellez-Guanare
7 es satisfactorio? 1 12 7 93
¿Considera que el presupuesto asignado para la

coordinación de Postgrado se encuentra ajustado
8 a las necesidades reales? 2 11 15 85
RESULTADOS OBTENIDOS EN EL ANALISIS DEL CUESTIONARIO 2
GRAFICO Nº 2
66
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4
SI NO % SI %NO
1.- Desarrollo de actividades 2.- Satisfacción del usuario

3.- Administración del Tiempo 4.- Administración de recursos
Desarrollo de actividades
El 62% de la población encuestada estuvo de acuerdo en que no participan

en el desarrollo de actividades de planificación, coordinación y supervisión de los
procesos administrativos que se realizan en la unidad objeto de estudio, que su
participación se limita a realizar lo esperado en cuanto a: Programación de
horarios, disponibilidad de tiempo de los tutores, selección de personal capacitado
para asesorías, costos, disponibilidad del recurso humano, recursos tecnológicos y
recursos financieros, los cuales en alguna medida se ajustan a la necesidad de la
unidad. Se evidencia que el nivel supervisorio debe facilitar la participación de los
funcionarios adscritos a la unidad con la finalidad de integrarse como equipo de
trabajo
Satisfacción del usuario
La mayoría de los encuestados, 62% manifestó que no hay una

disponibilidad permanente de los insumos que permita dar una respuesta efectiva
y oportuna a los usuarios. Asimismo manifestaron que las actividades
67
administrativas realizadas en la unidad no cubren las expectativas requeridas por
los usuarios, observándose con frecuencia quejas del usuario con respecto al
servicio que presta. Esto indica que se debe evaluar la gestión para determinar las
debilidades y fortalezas, estableciendo objetivos y metas que permita medir no
sólo la gestión administrativa sino también el impacto en el entorno.
Administración del tiempo
Lamentablemente el 92% de la población encuestada asegura que el

tiempo de respuesta a los usuarios de la unidad objeto de estudio no es
satisfactorio. Esto viene a corroborar el ítem anterior. Es importante que se
establezcan indicadores de tiempo que permitan medir el tiempo de respuesta,
conjuntamente con la calidad. De esta manera se tendría un parámetro para
evaluar la gestión administrativa.
Administración de recursos
El 62% de la población encuestada es de la opinión que el presupuesto

asignado para la coordinación de postgrado no se encuentra ajustado a las
necesidades reales puesto que siempre están faltando insumos que permitan
cumplir con eficiencia las actividades administrativas. Es importante establecer un
indicador que permita medir las necesidades reales para presupuestar en función
de ello al mismo tiempo que permita medir la efectividad en la utilización de los
recursos.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Una vez obtenidos los indicadores de los elementos teóricos y definido el

diseño de la investigación, se definieron las técnicas de recolección de datos para
68
construir los instrumentos que nos permitieron obtenerlos de la realidad. La
técnica utilizada fue la encuesta y el instrumento, el cuestionario. Esta técnica es
la ideal para recabar la información del estudio. Para Busoot (1991), “es aquella
que permite conocer las opiniones y actitudes que muestran las personas” (p.148).
Al respecto, Sabino (1986), parte de la siguiente premisa, "si queremos

conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor, lo más directo y
simple, es preguntárselo a ellas" (p.88).
En el marco de la técnica seleccionada, se diseñó un cuestionario, para

aplicarlo a la población objeto de estudio El cuestionario según Márquez (2000)
es “una técnica de recolección de información a partir de un formato previamente
elaborado, el cual deberá ser respondido en forma escrita por el informante” (p.
121). El cuestionario lo conforma una lista de preguntas previamente organizadas,
las cuales han sido extraídas de la operacionalización de la variable.
El propósito del cuestionario es recopilar la información requerida en el

estudio, sobre la necesidad de diseñar un Diccionario de Índices de Gestión para
fortalecer la gestión administrativa en el Vicerrectorado de Producción Agrícola
en la Unellez-Guanare. La aplicación de la técnica e instrumento antes
mencionados, permitió, además de recolectar la información, dar pie para
contrastar la información obtenida durante la investigación y al mismo tiempo,
considerar diferentes ópticas para verificar el estudio de las variables.
Para recolectar la información requerida en la investigación se procedió de
la siguiente forma:
-Se determinó las características de la Coordinación de Postgrado a través

de un Registro de Observación (Anexo A-1).
-Se determinó la necesidad de evaluación de los procesos administrativos

de la Coordinación de Postgrado a través de una encuesta tipo cuestionario
69
estructurado en base a preguntas cerradas amplias aplicada a la población objeto
de estudio (Anexo B-1).
El referido instrumento se caracterizó por ser formal y estructurado, consta

de una sección preliminar de carácter informativo e instructivo, en esta sección se
describe ampliamente el propósito del cuestionario y se señalan las
recomendaciones que han de seguir los encuestados para que los datos
suministrados sean objetivos y veraces.
Finalmente, los instrumentos de recolección de datos quedaron

estructurados de la siguiente manera:
(1) Presentación: en esta se hizo mención al propósito de la investigación.

(2) Instrucciones, donde se señala el procedimiento a utilizar para responder los
ítemes presentados. (3) una vez señaladas las instrucciones para quien responde se
formularon una serie de enunciados relacionados con las actividades culturales
extraescolares; de tal forma que el encuestado indicara con una equis (x) cada
alternativa según corresponda con la realidad.
Validez y Confiabilidad
La validez se refiere “al grado en que un instrumento realmente mide la

variable que se pretende medir o investigar”, Hernández (1998.)
En tal sentido, el criterio de validez esta determinado por la presencia del

juicio de expertos, los cuales establecen y analizan la correspondencia entre los
objetivos e indicadores de la investigación desde el punto de vista de congruencia
y claridad. Según Hernández S. (Ob.cit) la validez se refiere al "grado en que para
este procedimiento se selecciona un grupo de tres expertos, sobre la base de los
siguientes requisitos: Un Magíster en Estadísticas y dos (2) profesionales con
70
título de cuarto nivel relacionados con el área Gerencia y Planificación. A los
expertos se les suministrará una hoja de validación donde se determinarán: la
correspondencia de objetivos e ítems, calidad técnica de representatividad y la
calidad del lenguaje.
Asimismo la confiabilidad de la información o de los datos es un concepto

que refiere según Hernández. (Ob. Cit), donde plantea que la Confiabilidad de un
instrumento de medición se refiere al "grado en que su aplicación repetida al
mismo sujeto u objeto produce iguales resultados".(p.235).
En tal sentido, la confiabilidad del instrumento (cuestionario) que se

utilizó para recabar la información en esta investigación, fue analizada mediante
Alfa de Crombach.
Técnica de Análisis e interpretación de los resultados
Existe una relación general entre la estadística y la investigación. La

investigación científica es la aplicación del método científico a la creación de
sistemas de conocimientos que permitan comprender y explicar cada vez mejor la
realidad, mientras que la estadística es el conjunto de métodos destinados al
estudio de datos numéricos o cuantificables provenientes de numerosas
observaciones. Sánchez y Guarisma (1999) indican que para poder lograr un
análisis estadístico de los datos es necesario ordenarlos en una forma lógica, es
decir, clasificarlos.
En este estudio se emplearon técnicas de estadística descriptiva (tablas y

Gráficas) para la tabulación y análisis de los resultados derivados de la aplicación
del cuestionario, utilizando la frecuencia y análisis porcentual, para luego ser
analizados cada uno de los ítems.
71
La aplicación de estas técnicas permitió obtener una visión global de todo
el conjunto de los datos recolectados en la investigación, identificándose los
aspectos más relevantes del estudio y sus conclusiones
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
El presente capitulo tiene como finalidad analizar e interpretar los

resultados obtenidos al aplicar los instrumentos de recolección de datos, que se
recabaron en el capitulo anterior.
Para dar cumplimiento a los objetivos propuestos en la presente

investigación, se procedió a tabular la información según los resultados obtenidos
72
y analizar por dimensiones cada uno de los indicadores seleccionados para medir
la variable en estudio.
Asimismo, los resultados obtenidos en el cuestionario Nº 1 y Cuestionario

Nº 2 se presentan en cuadros donde los datos se distribuyen en frecuencias
absolutas que fueron traducidas en porcentajes mostrándose cada indicador por
separado, de igual manera la información se ilustra por medio de gráficos que
reflejan por dimensión las tendencias promediadas por indicador, con el propósito
de visualizar los resultados con mayor objetividad y precisión.
CUADRO Nº 4
AÑO 2005
RESPUESTA
Guanare tiene establecida formalmente su
1 misión? 5 8 38 62
2 Guanare tiene establecida formalmente su visión? 7 6 53 47
¿Se emplean métodos para divulgar la Misión y la
Visión de la Coordinación de Postgrado de la
3 Unellez-Guanare? 4 9 30 70
4 Guanare tiene objetivos establecidos? 3 10 23 77
¿En la Coordinación de Postgrado están
5 cuantificadas las metas establecidas? 2 11 15 85
73
¿Se evalúa el logro de los objetivos y el
cumplimiento de las metas en la Coordinación de
¿Existen políticas y estrategias para la
7 coordinación de las actividades del personal? 3 10 23 77
¿Las actividades realizadas en esta unidad están
8 contempladas en un plan operativo anual? 4 9 30 70
¿La unidad cuenta con un manual de normas y
procedimientos para las actividades
9 desarrolladas? 2 11 15 85
¿Se evalúan periódicamente las actividades
10 desarrolladas por el personal? 1 12 8 92
¿Existe alguna metodología que permita evaluar
11 la gestión de la Coordinación de postgrado? 3 10 23 77
¿Los reportes emitidos en la Coordinación de
Postgrado satisfacen los requerimientos de
12 información del usuario? 4 9 30 70
AÑO 2005
RESPUESTA
¿Los datos contenidos en los reportes emitidos

en la Coordinación de Postgrado son
13 necesarios para la toma de decisiones? 8 5 61 39
¿Existe confiabilidad en la información
14 reportada por la Coordinación de postgrado? 5 8 38 62
¿En la Coordinación de Postgrado los reportes
15 son emitidos oportunamente? 2 11 15 85
¿La información enviada por otros
departamentos del Vicerrectorado a su unidad
16 es recibida oportunamente? 7 6 53 47
¿La información enviada a otras unidades son
debidamente autorizadas en la Coordinación de
17 Postgrado por un jefe? 5 8 38 62
¿Se efectúan reuniones entre los jefes de
18 departamento del área de Postgrado? 3 10
¿Son comunicadas al personal las conclusiones
19 de las reuniones de los jefes de departamento 3 10 23 77
74
de la Coordinación de Postgrado, Unellez-
Guanare?
¿Cree usted que los conflictos se manejan
adecuadamente en la Coordinación de
20 Postgrado? 2 11 15 85
¿Se cuenta con tecnología de punta para el
cumplimiento de las actividades en la
21 Coordinación de Postgrado Unellez-Guanare? 8 5 61 39
¿Existen programas computarizados para
facilitar el trabajo en la Coordinación de
22 Postgrado? 9 4 69 31
¿Tiene usted acceso a Internet como fuente de
fortalecimiento para la formación del personal
23 de la Coordinación de Postgrado? 2 11 15 85
AÑO 2005
RESPUESTA
Los sistemas tecnológicos establecidos en la
Coordinación de postgrado son revisados y
24 adecuados a las necesidades actuales? 3 10 23 77
Cree usted que el personal de la Coordinación

de Postgrado está formado profesionalmente
25 para la realización de las funciones asignadas? 10 3 76 24
¿En la Coordinación de postgrado existe algún

programa especial de capacitación para el
26 personal adscrito a ésta? 8 5 61 39
La capacitación recibida por el personal
coadyuva al desarrollo profesional en la
27 Coordinación de Postgrado, Unellez-Guanare? 9 4 69 31
Las evaluaciones de desempeño del personal

de la Coordinación de postgrado contemplan la
28 revisión de capacidades y debilidades? 10 3 76 24
¿En la Coordinación de Postgrado Unellez-

Guanare tiene usted bien definidas sus
29 actividades laborales? 4 9 30 70
75
¿Cuándo los funcionarios desempeñan
satisfactoriamente sus funciones en la
Coordinación de Postgrado, son
30 recompensados en forma positiva? 3 10 23 77
Considera usted que en la Coordinación de
Postgrado la asignación de responsabilidades
está acorde con el nivel del cargo que
31 desempeña? 7 6 53 47
Los funcionarios adscritos a la Coordinación
de Postgrado, Unellez-Guanare son renuentes
a ir más allá de un simple cumplimiento de las
32 actividades designadas? 11 2 84 16
RESULTADOS OBTENIDOS EN EL ANALISIS DEL CUESTIONARIO

Nº 1
GRAFICO Nº 1
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8
SI NO % si % NO
1. Misión y Visión 2.- Objetivos y Metas

3. Políticas y estrategias 4. Entrega de reportes.
5. Comunicación Interdepartamental 6. Recursos Tecnológicos
7. Grado de preparación del personal 8. Asignación de funciones
Misión y Visión
76
Como resultado de la aplicación del instrumento se determinó que el 62%
(8) de los funcionarios adscritos a la Coordinación de Postgrado de la Unellez-
Guanare desconoce la Misión y la Visión de la institución, además de desconocer
si existen mecanismos de divulgación para tal fin. El 38% (5) de los encuestados
manifestó conocer la Misión y la Visión del organismo. Se evidencia entonces
que la mayoría de la población encuestada no tiene conocimiento de estos
elementos lo que incide en una falta de identificación con respecto a estos
elementos, lo que puede considerarse perjudicial para el buen desempeño de las
actividades que se realizan en la unidad objeto de estudio.
Objetivos y Metas
El 85% (11) de la población encuestada asegura que no se establecen

objetivos ni se cuantifican las metas, lo que significa que no hay evaluación de la
gestión administrativa. El 15% (2) de los encuestados asegura que si se
establecen y evalúan. Se puede considerar que hay un total desconocimiento de
estos dos conceptos, lo que evidencia la falta de discusión periódica con el
personal adscrito sobre los resultados, el logro de los objetivos y el cumplimiento
de las metas, así como el control de las actividades por parte del nivel
supervisorio.
Políticas y Estrategias
Los resultados obtenidos en este indicador son realmente desfavorables

para la Unidad objeto de estudio, puesto que la mayoría de las respuestas ante la
pregunta de la existencia de políticas, estrategias, normas y procedimientos para
las actividades y evaluación de las mismas fueron negativas, 77% Esto representa
un problema para la Coordinación de la unidad y para evaluar el buen desempeño
de la misma, afectando el logro de los objetivos y metas. La falta de estos
recursos gerenciales ocasiona desconcierto, confusión y dudas sobre la forma en
que debe desarrollarse las actividades y sobre la información que debe manejarse
para tomar decisiones.
77
Entrega de Reportes
El 62% (8) de la población encuestada manifestó que los reportes

emitidos por la unidad objeto de estudio no satisface los requerimientos de
información puesto que no llegan a tiempo, esta opinión es compartida por la
mayoría al considerar que se asume un riesgo muy alto para la toma de
decisiones. La confiabilidad fue cuestionada por los encuestados.
Indudablemente, esto incrementa el nivel de errores. El 38% (5) de los
encuestados afirma que si se satisfacen los requerimientos de información,
confiabilidad y toma de decisiones.
Comunicación Interdepartamental
Este indicador obtuvo resultados favorables puesto que el 69% de los

encuestados estuvo de acuerdo que existe coordinación entre los distintos
departamentos de la Coordinación de Postgrado, lo que se evidencia en las
reuniones que con frecuencia sostienen los jefes de las distintas unidades.
Asimismo manifiestan que las conclusiones a que se llegan y que tienen que ver
con el desempeño de la unidad son compartidas con el resto del personal. La
mayoría de los encuestados manifestó que la oportunidad y la confidencialidad de
la información recibida de otras unidades son adecuadas. De igual manera
manifiestan que los conflictos internos no se manejan adecuadamente, lo que
puede ocasionar resentimiento entre el personal al no contar con un agradable
ambiente de trabajo.
Recursos Tecnológicos
El 62% de la población encuestada estuvo de acuerdo en que los recursos

tecnológicos de la unidad son óptimos para su funcionamiento, los funcionarios
aseguran que cuentan con programas computarizados e Internet, lo que les facilita
78
el trabajo sirviendo como base fundamental para el fortalecimiento de las
actividades desarrolladas. Los resultados en cuanto al mantenimiento y asistencia
técnica prestada a la unidad, fueron positivos, lo que significa que se hacen
revisiones frecuentes para adecuar los sistemas y mantenerlos en vigencia.
Grado de preparación del personal
Los resultados de este indicador indican que el 70% de los encuestados

manifiesta que la capacitación no ha sido una actividad esencial en la unidad
objeto de estudio, considerando que el recurso humano es el más importante en las
organizaciones y únicos garantes del éxito de la gestión. Asimismo, se observa la
carencia de la Evaluación de Desempeño del personal que permite reconocer las
capacidades y debilidades del mismo. Por esta razón la gerencia no está en
posición de seleccionar correctos programas de adiestramiento, ni podrá asignar
responsabilidades con un margen confiable de garantía de que la selección haya
sido la mejor.
Asignación de funciones
Según los resultados obtenidos el 53% de los encuestados el personal no

tiene definidas sus funciones, esto es negativo pues se incrementa el tiempo y el
esfuerzo con la dualidad en el desarrollo de las actividades. Además, no existe
ningún tipo de estimulo para el trabajo. El personal se niega a ir más allá de un
simple cumplimiento de actividades designadas, lo que es desfavorable para la
unidad al no contar con esfuerzo adicional por parte del personal adscrito. Se pudo
evidenciar pocos esfuerzos por parte del nivel supervisorio para incentivar al
personal a asumir sus responsabilidades con el mayor interés de mejorar cada vez
más.
79
CUADRO Nº 5
RESULTADOS OBTENIDOS CON RESPECTO AL
CUESTIONARIO Nº 2
AÑO 2005
RESPUESTA
¿Participa usted en las actividades de:

Coordinación, planificación, supervisión y /o
procesos administrativos en la Coordinación de
¿Su participación en las actividades desarrolladas

en la coordinación de postgrado coadyuva al
2 desarrollo eficaz del proceso administrativo? 5 8 38 62
¿Los procesos administrativos que se desarrollan

en la coordinación de postgrado de la Unellez-
3 Guanare están ajustados a sus necesidades? 6 7 46 54
¿Existe disponibilidad permanente de los

insumos que se requieren para cumplir con los
procesos administrativos de la coordinación de
4 postgrado de la Unellez-Guanare? 2 11 15 85
¿Considera usted que los estudios de cuarto nivel

creados y administrados por la Coordinación de
postgrado cubren las expectativas requeridas por
5 los profesionales? 4 9 30 70
¿Son frecuentes en la Coordinación de Postgrado

las quejas del usuario con respecto al servicio
6 que presta? 10 3 76 24
El tiempo de respuesta a los usuarios de la

coordinación de postgrado de la Unellez-Guanare
7 es satisfactorio? 1 12 7 93
¿Considera que el presupuesto asignado para la

coordinación de Postgrado se encuentra ajustado
8 a las necesidades reales? 2 11 15 85
RESULTADOS OBTENIDOS EN EL ANALISIS DEL CUESTIONARIO 2
80
GRAFICO Nº 2
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4
SI NO % SI %NO
1.- Desarrollo de actividades 2.- Satisfacción del usuario

3.- Administración del Tiempo 4.- Administración de recursos
Desarrollo de actividades
El 62% de la población encuestada estuvo de acuerdo en que no participan

en el desarrollo de actividades de planificación, coordinación y supervisión de los
procesos administrativos que se realizan en la unidad objeto de estudio, que su
participación se limita a realizar lo esperado en cuanto a: Programación de
horarios, disponibilidad de tiempo de los tutores, selección de personal capacitado
para asesorías, costos, disponibilidad del recurso humano, recursos tecnológicos y
recursos financieros, los cuales en alguna medida se ajustan a la necesidad de la
unidad. Se evidencia que el nivel supervisorio debe facilitar la participación de los
funcionarios adscritos a la unidad con la finalidad de integrarse como equipo de
trabajo.
Satisfacción del usuario
81
La mayoría de los encuestados, 62% manifestó que no hay una
disponibilidad permanente de los insumos que permita dar una respuesta efectiva
y oportuna a los usuarios. Asimismo manifestaron que las actividades
administrativas realizadas en la unidad no cubren las expectativas requeridas por
los usuarios, observándose con frecuencia quejas del usuario con respecto al
servicio que presta. Esto indica que se debe evaluar la gestión para determinar las
debilidades y fortalezas, estableciendo objetivos y metas que permita medir no
sólo la gestión administrativa sino también el impacto en el entorno.
Administración del tiempo
Lamentablemente el 92% de la población encuestada asegura que el

tiempo de respuesta a los usuarios de la unidad objeto de estudio no es
satisfactorio. Esto viene a corroborar el ítem anterior. Es importante que se
establezcan indicadores de tiempo que permitan medir el tiempo de respuesta,
conjuntamente con la calidad. De esta manera se tendría un parámetro para
evaluar la gestión administrativa.
Administración de recursos
El 62% de la población encuestada es de la opinión que el presupuesto

asignado para la Coordinación de Postgrado no se encuentra ajustado a las
necesidades reales puesto que siempre están faltando insumos que permitan
cumplir con eficiencia las actividades administrativas. Es importante establecer un
indicador que permita medir las necesidades reales para presupuestar en función
de ello al mismo tiempo que permita medir la efectividad en la utilización de los
recursos.
82
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Una vez concluido el proceso de análisis e interpretación de resultados, se

presentan las conclusiones y recomendaciones siguientes:
Conclusiones
- Un alto porcentaje de la población encuestada desconoce la Visión y la

Misión de la institución, además de desconocer los mecanismos de
divulgación para tal fin. Esta situación incide en una falta de identificación
y pertenencia lo que puede considerarse perjudicial para el buen
desempeño de las actividades que se realizan en la unidad objeto de
estudio.
- No existe políticas y estrategias formales para la evaluación de la gestión

administrativa y no existe control sobre las actividades administrativas por
parte del nivel supervisorio. La falta de estos recursos gerenciales crea
desconcierto, confusión y duda sobre la forma en que deben desarrollarse
las actividades y sobre la información que debe manejarse para tomar
decisiones.
- Los informes emitidos por la unidad objeto de estudio no satisfacen las

necesidades de los usuarios, la confiabilidad de la información esta
cuestionada lo que incrementa el nivel de errores.
83
- La comunicación es favorable y se mantiene informado al personal del
resultado de las reuniones entre los jefes de departamento, a pesar de que
manifiestan que existe confidencialidad en la información recibida de otras
unidades, manifiestan que los conflictos internos no se manejan
adecuadamente.
- El personal adscrito a la unidad objeto de estudio esta capacitado

académicamente para realizar sus actividades, pero no existe una
evaluación de desempeño que permita determinar las capacidades y
debilidades para seleccionar un programa de capacitación.
- La mayoría del personal adscrito no tiene definido sus funciones lo que

trae como consecuencia un incremento de trabajo y esfuerzo en el
desarrollo de las actividades. El estimulo e incentivo por parte del nivel
supervisorio es muy pobre lo que hace que el personal se niegue a cumplir
mas allá de un simple cumplimiento de actividades designadas.
- Los funcionarios adscritos a la unidad objeto de estudio no participan en el

desarrollo de actividades de planificación, coordinación y supervisión de
los procesos administrativos.
- Se determinó que las actividades administrativas realizadas en la unidad

no cubren las expectativas requeridas por los usuarios puesto que no hay
disponibilidad permanente de los insumos que permita dar una respuesta
efectiva y oportuna. Por esta razón el tiempo de respuesta a los usuarios
tampoco es satisfactorio
- Se determinó que el presupuesto asignado a la unidad objeto de estudio no

se encuentra ajustado a las necesidades reales.
84
Recomendaciones
- Diseñar la visión de la unidad objeto de estudio con la respectiva

adecuación, promoción y divulgación de las mismas.
- Establecer formalmente los objetivos y metas de la unidad objeto de

estudio.
- Elaborar Manual de políticas, normas y procedimientos que permitan

orientar a los funcionarios sobre las actividades administrativas y en el
logro de metas y objetivos.
- Generar reportes que reflejen razonablemente la información requerida

para la toma de decisiones.
- Mantener informado al personal de los puntos discutidos y concluidos en

las reuniones de jefes de departamento, reservando para el nivel
supervisorio solo aquellos asuntos que sean de estricta reserva por razones
obvias.
- Diseñar un instrumento para la evaluación de desempeño individual que

permita reconocer sus debilidades y capacidades y en base a las
necesidades detectadas en ésta, establecer un programa de capacitación
CAPITULO VI
85
FASE DE ELABORACION DE LA PROPUESTA:
RESULTADOS
La fase de elaboración de la propuesta se refiere a la formulación de

políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos con el propósito de
solucionar problemas o necesidades de grupos sociales u organizaciones. En el
caso de la presente investigación está referido a satisfacer la necesidad de la
Coordinación de Postgrado del Vicerrectorado de Producción Agrícola de la
Unellez-Guanare.
Por lo tanto, el propósito de esta fase es elaborar una propuesta sobre un

Diccionario de Indicadores de gestión con base en la información documental y al
diagnóstico de necesidades de la unidad objeto de estudio.
De esta forma se presenta una propuesta preliminar, la cual será sometida a

posibles correcciones y observaciones por un grupo de expertos profesionales
Gerencia. Finalmente, la propuesta es sometida a su elaboración definitiva con
base a las observaciones y correcciones realizadas por los expertos.
Metodología para la Fase de Elaboración de la Propuesta
El objetivo de esta fase fue realizar una propuesta que permita a los funcionarios
de la Coordinación de Postgrado de la Unellez-Guanare, participar en la
implantación de un Diccionario de Indicadores de Gestión que permita evaluar la
gestión administrativa, todo esto en base a la información obtenida en la
investigación documental y en el diagnóstico de necesidades relacionadas con las
actividades administrativas.
Planificación del Proceso
86
Para cumplir con la fase de elaboración de la propuesta se procedió de la
siguiente manera:
Se realizó una propuesta inicial basada en los resultados del diagnóstico de

necesidades y los registros de información documental.
Por medio de comunicaciones a especialistas se solicitó a un grupo de

expertos en Gerencia la colaboración para hacerle las correcciones y
observaciones pertinentes a la propuesta en cuanto a objetivo, contenido,
estrategias y evaluación por medio de un cuestionario de preguntas cerradas.
Se realizó un cuestionario de registro de información y dos de opinión,

donde los tres (3) expertos señalaron las correcciones y observaciones pertinentes.
Una vez obtenida la información de los expertos se le hicieron los ajustes

necesarios a la propuesta inicial basada en las observaciones registradas por los
especialistas.
Finalmente, se elaboró la propuesta para hacerle la evaluación de la

factibilidad. Para ello se elaboró un instrumento donde los expertos validaron la
misma después de las correcciones y observaciones.
Aplicación del Proceso
Los sujetos participantes en esta fase fueron tres (3) profesionales expertos
en Gerencia y Metodología, una vez entregada la propuesta inicial a los
especialistas con su respectivo cuestionario tipo encuesta, se procedió a recabar la
información acerca de las observaciones y correcciones hechas por los sujetos
participantes.
Resultados: La Propuesta
87
Determinada la necesidad de implantar Diccionario de Indicadores de
Gestión que permita fortalecer la Coordinación de Postgrado del Vicerrectorado
de Producción Agrícola de la Unellez-Guanare, se establecieron los lineamientos
necesarios para llevarlo a cabo, todo esto basado en las teorías sobre los planes de
acción y el análisis sistemático de los resultados obtenidos:
Contenido de la propuesta:
Exposición de la propuesta.
Conceptualización de la propuesta
Fundamentos.
Objetivos.
Justificación
Exposición de la propuesta:
Con el propósito de ofrecer a la coordinación de Postgrado del

Vicerrectorado de Producción Agrícola de la Unellez Guanare un Diseño de un
Diccionario de Indicadores de Gestión que permita actuar como herramienta en la
toma de decisión para medir los procesos medulares que se desarrollan en la
Coordinación de Postgrado del Vicerrectorado de Producción .Agrícola. El
propósito del Diseño de un Diccionario de Indicadores de Gestión es que sirva
como instrumento para medir el nivel de economía, eficiencia y eficacia en la
actividades seleccionadas, evaluar la gestión en función de reconocer las
fortalezas, debilidades y controlar los procesos para detectar las fallas con la
oportunidad y tomar las medidas necesarias para evitar desviaciones.
Con la creación del Diseño de un Diccionario de Indicadores de Gestión

y la aplicación de este se podrá obtener un mejoramiento continuo debido a que
van a existir una serie de indicadores que permitirán la aplicación de correctivos
oportunos cuando se requieran, a partir del monitoreo bien concebido de este
modo se podrá reorientar los procesos par alcanzar las metas y objetivos
establecidos como estándares de excelencia.
88
Es importante tener presente que un reducido numero de indicadores
claves, elaborados a partir de variables pertinentes determinara información
exacta respecto a las áreas de mayor relevancia sobre las cuales se desea hacer
seguimiento, control y evaluación de la gestión. Por ello no se requerirá de un
número significativo de indicadores para conocer el desempeño de la
Coordinación de Postgrado de la Unellez-Guanare
Conceptualización de la propuesta
Jerarquización de Indicadores:
Una vez producidos los indicadores de primer nivel, debe llevarse a cabo
un procedimiento que permita tomar decisiones referidas al nivel de importancia
que se le debe asignar al conjunto de indicadores por cada elemento del modelo.
Ello debe generar, como beneficio, una administración del sistema de indicadores
de acuerdo con la preponderancia de las decisiones que toma la alta gerencia de la
coordinación de Postgrado del Vicerrectorado de Guanare y las respectivas
gerencias medias u operativas de la organización, como son las menciones así
como la tarea relativa a la formulación de indicadores de segundo nivel.
Si no existe orden jerárquico, podría cometerse el error de asignar
importancia a indicadores de poca o nula relevancia, de acuerdo a la percepción
individual y discreción de una o mas personas. Posibilita la eficiente
administración del sistema de indicadores, ya que sabemos el significado de uno
con relación a otro u otros indicadores; Posibilita la combinación de indicadores
de primer nivel de mayor vinculación; Facilita la Jerarquización de indicadores de
segundo nivel; Facilita la delimitación de indicadores según el tipo de usuarios en
la organización.
Alternativas para el proceso de Jerarquización
89
En esta fase se intenta producir una tabla de Jerarquización del total de los
indicadores por cada elemento del modelo de gestión y resultados. El producto de
la misma servirá para clasificar el total de indicadores en función de la dimensión
estratégica, táctica y operativa de la Coordinación de área de Postgrado de la
Unellez- Guanare, o cuando se trate de programas o proyectos. Son diversas las
rutas metodológicas que pueden transitarse, sin embargo dependerá de factores
tales como: urgencia en la conformación del sistema; recursos para el desarrollo
del sistema; magnitud y complejidad de la unidad de análisis; curva de madurez
que se planifique en el esquema de seguimiento, control y evaluación que se desee
practicar, entre otros. Brevemente se explicarán las alternativas que permiten
apoyar esta fase.
Perfiles de Indicadores de Gestión
Titulo del indicador:
Representa la identificación del indicador según el nombre que se le asigne

cuando se procede a su formulación.
Tipo de indicador según el modelo de la “caja negra”:
Es la identificación del indicador según su condición respecto al modelo

“entrada- insumo-proceso- producto”, se identifica el componente del indicador
como instrumento de medición.
Tendencia del indicador según “deber ser”:
El rango de desempeño o estándar que corresponde al indicador, el cual

debe reflejar una tendencia positiva, representada por un valor ideal.
Criterios de evaluación:
Se refiere a los tributos para el diseño de los indicadores de gestión tales

como:
90
Economía: Recursos adecuados vs. Menor valor, es decir, entrada reales Vs.
entradas previstas.
Eficiencia: Servicios prestados Vs. Recursos empleados, es decir entradas reales
Vs. Salidas reales.
Eficacia: Resultados previstos Vs. Resultados obtenidos, es decir, salidas reales
Vs. Salidas previstas.
Formula del indicador:
Es una expresión que se utiliza para el cálculo del indicador, obtenido al

momento de su elaboración.
Objetivos del indicador:
Es la descripción con palabras de la relación numerador – denominador en

atención a las metas, planes o programas de la unidad de análisis, involucradas en
el aspecto específicos que se intenta medir.
Concepción y diseño de los rangos de desempeño que permita conocer situaciones

críticas o no a través del indicador:
Las ventajas del indicador es que permite reconocer situaciones de alarma

o alerta, a partir de las cuales se toman las decisiones que correspondan, por lo
que es necesario establecer rangos de desempeño de cada indicador, se califica de
las diversas situaciones que puedan presentarse en el curso de la gestión.
Unidad donde se encuentran los datos:
La importancia de precisar la dependencia donde se localizan los datos

que son requeridos por los indicadores, señalando con precisión los puntos de su
localización.
Periodicidad de uso del indicador:
91
La lectura del indicador debe programarse oportunamente.
Usuarios potenciales del indicador:
Los responsables de cada actividad deben estar señalados, así como los
autorizados para su lectura e interpretación.
Fundamentos
La fundamentación de la propuesta se basa en los contenidos de las ideas

centrales de las teorías que sustentan esta investigación, las que explican el papel
de los procesos administrativos, la gestión, el control, la supervisión y la
evaluación en la institución.
Bajo estas perspectivas, la propuesta se orienta a la evaluación de la

gestión y procesos administrativos de la unidad objeto de estudio
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Diseñar un Diccionario de Indicadores de Gestión, con la finalidad de

fortalecer la Coordinación de Postgrado del Vicerrectorado de Producción
Agrícola de la Unellez-Guanare, Estado Portuguesa.
Objetivos Específicos
-Analizar los procedimientos administrativos, de control y evaluación para

detectar debilidades y/o fortalezas.
-Establecer y delimitar las responsabilidades del personal involucrado en
el proceso administrativo.
-Medir la economía, eficiencia de los procesos y gestión administrativos.
92
- Diseñar un Diccionario de Indicadores de atendiendo a las necesidades
de la Coordinación de Postgrado de la Unellez-Guanare.
Justificación
Los resultados obtenidos en el diagnóstico, permiten expresar que existe

suficiente evidencia de la ausencia de un Diccionario de Indicadores de Gestión
en la Coordinación de Postgrado del Vicerrectorado de Producción Agrícola
Unellez-Guanare. Otra de las razones por la cual se justifica este modelo
evaluación administrativa es la vinculación de la institución en las necesidades
reales de la población objeto de estudio.
Esta propuesta es relevante, porque a través del modelo de teoría de
sistemas se logra de manera armónica el desarrollo de las potencialidades de los
funcionarios y la integración interna de la institución. Asimismo, el propósito de
esta investigación específicamente, es facilitar estrategias que permitan tomar
decisiones sobre las actividades y procesos administrativos en relación con el
fortalecimiento de la habilidades y destrezas, para producir, comprometerse y
actuar asertivamente en la construcción de las visiones de equipo y miembros del
entorno, para realizar la acción gerencial con amplitud, donde el gerente,
coordinador o supervisor coordine con mayor eficiencia y eficacia esta actividad
en el ámbito donde se desempeña teniendo como base el Diccionario de
Indicadores de Gestión.
93
Parámetros para la definición de Criterios de Jerarquización
de Indicadores deGestión.
CRITERIO PARÁMETRO CONDICIÓN

Producto Al menor costo
Economía
Proceso Que hagan uso optimo de los recursos
RR .HH Capacitados para su mejor desempeño
Insumos De calidad
Eficiencia Activos Apropiados para desarrollar los procesos
Tiempo Exactos
Programas Ajustados a las necesidades de los clientes
Eficacia
Demanda Satisfechas con los productos
94
DISEÑO Y FORMULACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
PARA LA COORDINACIÓN DEL ÁREA DE POSTGRADO
DE LA UNELLEZ- GUANARE DE LOS SIGUIENTES PRODUCTOS
N° INDICADOR PERFILES
1 Tesis de Grado 6
Convenios con entidades
2 productivas y de servicios para 6
prácticas profesionales
3 Especializaciones y Maestría 6
Proceso de Formulación de Indicadores de Gestión
N° Pregunta Indicador
¿Existe la programación en donde
X1 = Total de días incurridos en la entrega de tesis.
1 se indique la fecha de entrega de Total de días requeridos para la entrega de tesis.
las Tesis?
¿Las Tesis de Grado son

2 aprobadas en el tiempo previsto?
X2 = Total de Tesis Aprobadas en el tiempo previsto.
Total de Tesis Recibidas
¿Cuenta el Área de Post-Grado
con una biblioteca que contenga X3 = Total de material de Inv. de Tesis utilizados en la biblioteca.
3 material de apoyo de Total de material de Inv. De Tesis existente en la biblioteca.
Investigación para la Elaboración
de Tesis en sus especialidades?
¿Se cuenta con recursos humanos
X4 = Total de H.H utilizados en la evaluación de las Tesis de
capacitados para el
4 asesoramiento, guías, tutorías y
Grado
Total de H.H requeridos en la evaluación de las Tesis de
evaluación de las Tesis de Grado? Grado
¿Los costo para la elaboración X5= Total Bs. Gastados para la elaboración de tesis de grado.
5 de las tesis de grados son Total Bs. Presupuestados en la elaboración de tesis de
accesibles? grado
¿Tienen los tutores el tiempo X6= Total tiempo invertido por los tutores en las asesorias
6 disponible para la asesorias
Total tiempo previsto en asesorias
necesarias?.
95
PERFIL DEL INDICADOR N° 01
Titulo Eficiencia en el uso del Tiempo

Número 1 Código EUT Tipo Producto
Formula del X1 = Total de días incurridos en la entrega deTesis .
Indicador Total de días requeridos para la entrega de Tesis.
Categoría de las
Cronológico Tendencia =1
Variables
Pertinencia Verificar el tiempo trascurrido para la entrega de tesis
De 1 a 1,10 = Gestión Eficiente
Rangos de De 1,11 a 1,35 = Gestión Buena
Desempeño De 1,36 a 1,50 = Gestión Regular
Mayor de 1,50 = Gestión Ineficiente
Retardo en las entregas de las tesis de grado
Causas de Variación Falta de asignación de tutores.
Falta de dedicación del tutor
Planificación en la entrega de tesis
Correctivos Asignación de tutores
Supervisión de los tutores
Niveles de
A las distintas coordinaciones
Desagregación
Comparación de Eficiencia en el desempeño de los Recursos Humanos y
otros Indicadores Eficiencia en la Selección de Insumos
Ubicación Física
En las Oficinas de las Coordinaciones
De los Datos
Fuente de
Archivos históricos de las coordinaciones
Información de los
Sistema de Informática.
Datos
Periodicidad de la
Semestral
toma de datos
Periodicidad de uso Anual
- Coordinación de Post-Grado.
Usuarios Potenciales - Convenios con otras Universidades.
- Unidad de control fiscal
96
Titulo Eficiencia en la Aprobación de las Tesis de Grado

Número 2 Código EATG Tipo Producto
Formula del Indicador
Categoría de las
Física Tendencia =1
Variables
Verificar cuantas de las Tesis Aprobadas responden a la Aplicabilidad de
Pertinencia
las mismas.
De 0,85 a 1 = Gestión Eficaz.
De 0,75 a 0,85 = Gestión Buena.
Rangos de Desempeño De 0,60 a 0,75 = Gestión Regular.
De 0,50 a 0,60 = Gestión Poco Eficaz.
Menos de 0,50 = Gestión Ineficaz
Falta de Planificación: Ausencia de Proyectos de Tesis.
Causas de Variación Gerenciales: Toma de decisiones ineficaz.
Ausencia de la unidad control fiscal
- Diseñar oportunamente la Planificación de la evaluación de Proyectos
de Tesis.
Correctivos
- Adoptar las decisiones requeridas a Tiempo.
- Control fiscal anual
Niveles de
A las distintas Coordinaciones.
Desagregación
Comparación de otros Eficiencia en el desempeño de los Recursos Humanos y Eficiencia en la

Indicadores Selección de Insumos.
Ubicación Física
De los Datos
Fuente de Información Archivos históricos de las coordinaciones

de los Datos Sistema de Informática.
Periodicidad de la toma
Cada Año.
de datos
Periodicidad de uso Anual.

97
Titulo Eficiencia en la Selección de Insumos
Número 3 Código ESI Tipo Insumo
Formula del
X4 = Total de material de Inv. de Tesis utilizados en la biblioteca.
Indicador
Total de material de Inv. De Tesis existente en la biblioteca.
Categoría de las
Físico Tendencia =1
Variables
Verificar cuanto material de investigación corresponde con la
Pertinencia
necesidad de la misma
De 0,85 a 1 = Gestión Eficiente.
Rangos de
De 0,60 a 0,75 = Gestión Regular.
Desempeño
De 0,50 a 0,60 = Gestión Poco Eficiente.
Menos de 0,50 = Gestión Ineficiente
Falta de planificación en la compra de insumos
Causas de Variación Selección de insumos de baja calidad
El uso ineficiente de los insumos
- Creación de una planificación adecuada en la compra
Correctivos - Selección de insumos de alta calidad
- El uso de eficiente de los insumos
Niveles de
A las distintas menciones, coordinación y departamentos
Desagregación
Comparación de Se compara con el indicador de economía en la elaboración de
otros Indicadores tesis de grado
Ubicación Física
En las oficinas de las menciones y coordinación
De los Datos
Fuente de
Archivos históricos de las menciones, sistemas de informáticas y
Información de los
Bibliotecas
Datos
Periodicidad de la
Semestral
toma de datos
- Coordinación de Postgrado
Usuarios Potenciales - Convenios con otras universidades.
98
Titulo Eficiencia en el Desempeño de los RRHH

Número 4 Código ERRHH Tipo Producto
Formula del X2 = Total de H.H utilizados en la evaluación de las Tesis de Grado
Indicador Total de H.H requeridos en la evaluación de las Tesis de Grado
Categoría de las
Cronológica Tendencia =1
Variables
Pertinencia Verificar la eficiencia en la evaluación de las tesis de grado
Causas de Falta de planificación en la evaluación.
Variación Ausencia en la toma de decisiones.
- Planificar la evaluación de las tesis de grado
Correctivos
- Toma de decisiones oportunas
Niveles de
A las distintas menciones coordinación y departamentos
Desagregación
Comparación de Eficiencia en el uso del tiempo, y eficacias en la aprobación de
Ubicación Física
De los Datos
Fuente de
Información de Archivos históricos de las menciones, sistemas de informáticas
los Datos
Periodicidad de
Semestral
la toma de datos
Periodicidad de
Anual
uso
- Coordinación de postgrado
Usuarios
- Convenios con otras universidades.
Potenciales
99
Titulo Economía en la elaboración de las Tesis de Grado

Número 5 Código EETG Tipo Insumo
X1 = Total Bs. Presupuestados para la elaboración de tesis de grado.
Total Bs. Gastados en la elaboración de tesis de grado
Categoría de las
Económica Tendencia =1
Variables
Verificar la cantidad de Bs. Gastados en la elaboración de tesis de
Pertinencia
grado.
De 1 a 1,10 = Gestión Económica
De 1,11 a 1,35 = Gestión Buena
Rangos de Desempeño De 1,36 a 1,50 = Gestión Regular
De 1,51 a 1,70 = Gestión poco Económica
De 1,71 a 2,00 = Gestión no Económica
Falta de Planificación.
Causas de Variación Ausencia de toma de decisiones .
Ausencia de supervisión
- Diseñar oportunamente la planificación para la elaboración de
Proyectos de Tesis.
Correctivos - Adoptar las decisiones de acuerdo a la necesidad de la
Coordinación de Postgrado.
- Realizar supervisiones
Niveles de Desagregación A las distintas Coordinaciones.
Comparación de otros Eficiencia en el desempeño de los Recursos Humanos y Eficacia en

Indicadores la Selección de Insumos.
Ubicación Física
De los Datos
Fuente de Información de Archivos históricos de las coordinaciones

los Datos Sistema de Informática.
Mensualmente.
de datos
Periodicidad de uso Semestral
- Vicerrector de Área
Usuarios Potenciales - Coordinación de Post-Grado.
- Jefes de Mencione. y Maestrías
100
Titulo Eficiencia en la selección de tutores
Número 6 Código EST Tipo Insumo
Formula del X1 = Total tiempo invertido por los tutores en las asesorias .
Indicador Total tiempo previsto en asesoria
Categoría de las
Variables
Determinar la cantidad de horas laboradas por los tutores en las
Pertinencia
asesorias
De 0,85 a 1 = Gestión Eficiente
Rangos de De 0,75 a 0,85 = Gestión Buena.
Desempeño De 0,60 a 0,75 = Gestión Regular.
Menos de 0,60 = Gestión ineficiente
Causas de Gerenciales: Toma de decisiones ineficaces.
Variación
- Diseñar oportunamente la Planificación de las asesorias para la
elaboración de Proyectos de Tesis.
- Adoptar decisiones para el cumplimiento de las horas previstas de
Correctivos
tutoría
- Realizar supervisiones a los planes de cumplimiento de las horas
previstas
Niveles de
Desagregación
Comparación de Eficiencia en el desempeño de los Recursos Humanos y Eficacia en la
otros Indicadores Selección de Insumos.
Ubicación Física En las Oficinas de las Coordinaciones, control de asistencia y horarios

De los Datos establecidos
Fuente de
Información de los
Datos
Periodicidad de la
Mensualmente.
toma de datos
Usuarios - Coordinación de Post-Grado.
Potenciales - Jefes de Menciones.
ESPECIALIZACIONES Y MAESTRIAS
101
N° CRITERIO DE VALORACIÓN Resultados
Puntos Orden
1. Eficacia en el cumplimiento de las especializaciones y las
Maestrías.
19 1
(Que las especializaciones creadas sean las requeridas por los
profesionales y que reúnan las expectativas).
2. Eficiencia en el desempeño de los RRHH
(Que los Recursos Humanos conozcan los procedimientos 32 2
metas y objetivos de las Especializaciones y Maestrías).
3. Eficiencia en el uso del tiempo
(Que las Especializaciones y las Maestrías se concluyan en el 42 3
tiempo programado).
4. Economía en las Especializacione s y las Maestrías
(Que las Especializaciones y las Maestrías se realicen al 48 4
menor costo).
5. Eficiencia en la Selección de los Insumos
(Que el Presupuesto asignado para las Especializaciones y las 59 5
Maestrías se encuentre ajustado a las necesidades Reales).
6. Eficiencia en la utilización de activos
(Que la disponibilidad de equipos sean los apropiados para el 73 6
desarrollo de las Especializaciones y las Maestrías).
102
PESO DE LOS CRITERIOS DE JERARQUIZACIÓN
Orden Criterio Código Peso
Eficacia en el cumplimiento de las

Especializaciones y las Maestrías.
1. (Que las Especializaciones y las Maestrías creadas ECE 19
sean las requeridas por los profesionales y que reúnan
las expectativas esperadas).
Eficiencia en el Desempeño de los R.R.H.H
2. (Que los Recursos Humanos conozcan los EDRH 32
procedimientos, metas y objetivos de las
Especializaciones las Maestrías).
Eficiencia en el uso del tiempo
3. (Que las Especializaciones y las Maestrías se EUT 42
concluyan en el tiempo programado).
Economía en las Especializaciones y las Maestrías.
4. (Que las Especializaciones y las Maestrías se realicen EE 48
al menor).
Eficiencia en la selección de insumos.

5. (Que el presupuesto asignado para las ESI 59
Especializaciones y las Maestrías se encuentre
ajustado a las necesidades reales).
Eficiencia en la utilización de activos
(Que la disponibilidad de los equipos sean los
6. EUA 73
apropiados para el desarrollo de las Especialización
las Maestrías).
103
Cuestionario de Preguntas para la Formulación de
Denominación del
N° Pregunta
Indicador
Eficacia en el
¿Cuántas de las especializaciones y las Maestrías
cumplimiento de las
1 creadas son las requeridas por los profesionales y
especializaciones y las
reúnen las expectativas esperadas?
Maestrías.
¿En que proporción los RRHH conocen los
2 Eficiencia en el procedimientos, metas y objetivos de las
desempeño de los RRHH. especializaciones y las Maestrías?
¿Cuentan las especializaciones y las Maestrías con un

3 Eficiencia en el uso del calendario de acuerdo a su programación?
Tiempo
Economía en las
4 Especializaciones y las ¿En que medida las especializaciones y las Maestrías
Maestrías. se realizan en menor costo?
¿Cuentan las Especializaciones y las Maestrías con un

5 Eficiencia en la selección presupuesto ajustado a las necesidades reales de las
de insumos menciones?
¿En que proporción está garantizada la disponibilidad

Eficiencia en la utilización
6 de los equipos para las especializaciones y las
de Activos Maestrías?
104
¿Cuántas de las
Especializaciones y las
Maestrías creadas son las X1 = Total de Especializaciones y las Maestrías Ofertadas
1 Total de Especializaciones y las Maestrías Creadas.
requeridas por los
profesionales y reúnen las
expectativas esperadas?
¿En que proporción los
RRHH conocen los
procedimientos, metas y X2 = Total de HH utilizados en la Especializaciones y las Maestrías.
2
objetivos de las Total HH requeridos en las Especializaciones y las Maestrías.
Maestrías?
¿Cuentan las
Especializaciones y las X3 = Total de meses invertidos en las especializaciones y las Maestrías..
3 Maestrías con un calendario Total de meses requeridos para la culminación de las especializaciones.
de acuerdo a su
programación?
¿En que medida las
Total de Bs. invertidos para la culminación de las Especializaciones y las Maestrías
4 X4 =. Total de Bs. Presupuestados para la culminación de las Especializaciones y las
Maestrías se realizan en
Maestrías.
menor costo?
¿Cuentan las
Maestrías con un X5= Total Bs. Gastados en las Especializaciones y las Maestrías. .
5
presupuesto ajustado a las Total Bs. Presupuestados en las especializaciones y las Maestrías.
necesidades reales de las
menciones?
¿En que proporción está
garantizada la X6= Total de HE utilizadas para las especializaciones y las Maestrías.
6 disponibilidad de los equipos
Total HE disponible en las especializaciones y las Maestrías.
para las especializaciones y
las Maestrías?
105
Titulo Eficacia en el cumplimiento de las Especializaciones y las Maestrías

Número 1 Código ECEM Tipo Producto
Formula del X1 = Total de Especializaciones y las Maestrías. Ofertadas.
Indicador Total de Especializaciones y las Maestrías Creadas.
Categoría de las
FÍSICA Tendencia 1
Variables
Permite estimar cuantas especializaciones y las Maestría fueron creadas para
Pertinencia
dar respuesta a las necesidades de los usuarios.
De 0,85 a 1 = Gestión Eficaz
Rangos de
De 0,60 a 0,75 = Gestión Regular
Desempeño
De 0,50 a 0,60 = Gestión poco Eficaz
Gerenciales : Faltas de toma de decisiones a tiempo
Causas de Económicas: los recursos no estaban disponibles en el momento.
Variación
Planificación : ausencia de las planificaciones que se necesitaban
Adoptar decisiones adecuadas y a tiempo.
Correctivos Solicitar los recursos con anticipación.
Planificar las especializaciones que se requieran.
Niveles de
A los distintos programas
Desagregación
Comparación de
Eficiencia en el desempeño de los RRHH.
otros Indicadores
Ubicación Física
En la oficina de la coordinación de postgrado
De los Datos
Fuente de
Información de Archivos de la coordinación de Postgrado
los Datos
Periodicidad de
Cada Año
la toma de datos
Periodicidad de
Anual
uso
Usuarios
- Convenios con otras Universidades.
Potenciales
- Unidad de Control Fiscal
106
Titulo Eficiencia en el desempeño de los RRHH

Número 2 Código EDRH Tipo Producto
Formula del
X2 = Total de HH utilizados en la Especializaciones y Maestrías.
Indicador
Total HH requeridos en las Especializaciones y las Maestrías.
Categoría de las
Variables
Verificar la eficiencia de los docentes utilizados en las
Pertinencia
especializaciones y las Maestrías.
Causas de Falta de planificación
Variación Carencia de presupuesto
Planificación efectiva
Correctivos
Asignar presupuesto acorde con la necesidad
Niveles de
Coordinaciones de Postgrado
Desagregación
Comparación
de otros Eficiencia en el uso del tiempo, y eficiencia en la selección de insumo
Indicadores
Ubicación
Física En las oficinas de las menciones y coordinación
De los Datos
Fuente de
los Datos
Periodicidad de
Semestral
la toma de datos
Periodicidad de
Anual
uso
Usuarios Coordinación de Postgrado,
Potenciales Convenios con otras universidades.
107
Formula del X3 = Total de meses invertidos en las especializaciones y las Maestrías.
Total de meses requerido para la culminación de las especializaciones. y las
Indicador Maestrías.
Categoría de
las Variables
Pertinencia Que las especializaciones sean realizadas en el tiempo previsto
Falta de planificación
Causas de
Variación Incumplimiento en el tiempo previsto.
Elaboración de planificación a tiempo

Correctivos Cumplir con los lapsos establecidos en las ejecución de las
Especializaciones y las Maestrías.
Niveles de
Desagregaci Coordinaciones de Postgrado
ón
Comparació Eficiencia en el desempeño de los recursos humanos, eficiencia en
n de otros el uso del tiempo y economía en las especializaciones y las
Indicadores Maestrías.
Ubicación
De los Datos
Fuente de
Información Archivos históricos de las menciones, sistemas de informáticas
de los Datos
Periodicidad
de la toma de Semestral
datos
Periodicidad
Anual
de uso
Usuarios Coordinación de Postgrado
Potenciales Convenios con otras Universidades.
Titulo Economía en las Especializaciones

Número 4 Código EE Tipo Producto
108
Formula del Total de Bs. Requeridos para la culminación de las Especializaciones y las Maestrías.
Indicador X4= Total de Bs Presupuestados para la culminación de las Especializaciones y las Maestrías.
Categoría de las
Económico Tendencia =1
Variables
Lograr la realización de las Especializaciones y las Maestrías. en el menor costo
Pertinencia
posible
Rangos de De 1,36 a 1,50 = Gestión Regular
Desempeño
Económicas : Retardo en los Presupuestos para la Culminación de las
Causas de Especializaciones y las Maestrías..
Variación
Falta de Coordinación y consensos con otras Universidades
Presupuestar a tiempo los Recursos necesarios para la realización de las
Correctivos
Coordinar con otras Universidades lo que se requiere para la ejecución de las
especialidades y las Maestrías..
Niveles de
Desagregación
Se compara con el indicador de Eficiencia en los RRHH ya que se requiere que
Comparación de
los mismSo estén capacitados y conozcan los procedimientos para la ejecución
otros
de las especializaciones. Eficiencia en el uso del tiempo y eficiencia en la
Indicadores
selección de insumos
Ubicación
Física Coordinación de Postgrado, Unidad de control fiscal, Oficina de Presupuesto.
De los Datos
Fuente de Presupuesto
Información de Coordinación de Postgrado
los Datos Archivos
Periodicidad de
Semestral
la toma de datos
Periodicidad de
Anual
uso
Usuarios
Potenciales
109
Titulo Eficiencia en la selección de insumos

Número 5 Código ESI Tipo Insumos
Formula del X5= Total Bs. gastados en materiales y suministros en las Especializaciones y Maestrías. .
Indicador Total Bs. presupuestados en materiales y suministros en las especializaciones y Maestrías.
Categoría de
las Variables
Pertinencia Lograr un presupuesto adecuado en las especializaciones y las Maestrías.

Falta de planificación Presupuestaria
Causas de Selección de insumos de baja calidad
Variación
- Creación de una planificación presupuestaria adecuada
Correctivos - Económico: que los recursos financieros estén disponible
Niveles de
Desagregació A las distintas menciones coordinación y departamentos
n
Comparación
de otros Se compara con el indicador de economía en las especializaciones y las Maestrías.
Indicadores
Ubicación
De los Datos
Fuente de
Información Archivos históricos de las menciones, sistemas de informáticas y Bibliotecas
de los Datos
Periodicidad
de la toma de Anual
datos
Periodicidad
Anual
de uso
Usuarios - Coordinación de Postgrado
Potenciales - Convenios con otras Universidades.
110
Titulo Eficiencia en la utilización de Activos

Número 6 Código EUA Tipo Insumos
Formula del X6= Total de H disponible para las especializaciones y las Maestrías.
Indicador Total H utilizadas en las especializaciones y las Maestrías.
Categoría de las
física Tendencia =1
Variables
Pertinencia Que los equipos disponibles sea los necesarios

Falta de actualización de los equipos
Causas de Variación
Falta de disponibilidad de los equipos
Actualización de los Equipos
Correctivos Que los equipos sean pertinentes con las especializaciones y las
Maestrías.
Niveles de
Coordinaciones y menciones de postgrado
Desagregación
Comparación de Economía en las especializaciones y las Maestrías. y eficiencia en la
otros Indicadores selección de insumos
Ubicación Física
En las oficinas de las menciones y coordinación Postgrado
De los Datos
Fuente de
Información de los Inventarios Físicos de los bienes Muebles de las Coordinaciones
Datos
Periodicidad de la
Semestral
toma de datos
- Coordinación de Postgrado.
Usuarios Potenciales
111
Resultados del Sondeo para la Ponderación de los Criterios de Jerarquizacion
CONVENIOS CON ENTIDADES PRODUCTIVA Y DE SERVICIOS
PARA PRACTICAS PROFESIONALES
CRITERIO DE VALORACIÓN Resultados

N°
Puntos Orden
1. Eficiencia en la selección de los convenios con entidades
productivas y de servicios para practicas profesionales
(Que los convenios con entidades productivas y de servicios 19 1
para practicas profesionales se realicen en el tiempo
Previsto)
2. Economía en la realización de los convenios con entidades
productivas y de servicios para prácticas profesionales. 32 2
(Que los convenios con entidades productivas y de servicios
para practicas profesionales se realicen al menor costo.)
para practicas profesionales se realicen en el Tiempo
Previsto.)
4. Eficiencia en el Desempeño de los RR.HH
(Que los Recursos Humanos estén capacitados para la
51 3
realización de los convenios con entidades productivas y de
servicios para prácticas profesionales.)
(Que el material de apoyo utilizado en los convenios con
59 4
entidades productivas y de servicios para prácticas
profesionales se ajuste a lo planificado.)
6. Eficacia en la aprobación de los convenios con entidades
productivas y de servicios para prácticas profesionales.
para prácticas profesionales sean aprobados en el tiempo
previsto.)
112
Orden CRITERIO Código Peso
Eficiencia en la selección de los convenios con

profesionales
1. ESC 19
(Que los convenios con entidades productivas y de
servicios para practicas profesionales se realicen en
el tiempo Previsto
Economía en la realización de los convenios con
entidades productivas y de servicios para practicas
profesionales
2. ERC 32
servicios para prácticas profesionales se realicen al
menor costo.)
3. (Que los convenios con entidades productivas y de EUT 45
servicios para prácticas profesionales se realicen en el
Tiempo Previsto.)
Eficiencia en el Desempeño de los RR.HH
(Que los Recursos Humanos estén capacitados para
4. la realización de los convenios con entidades EDRH 51
productivas y de servicios para prácticas
profesionales.)
Eficiencia en la Selección de los Insumos
5. (Que el material de apoyo utilizado en los convenios ESI 59
con entidades productivas y de servicios para
prácticas profesionales se ajuste a lo planificado.)
Eficacia en la aprobación de los convenios con
profesionales.
6. EAC 67
servicios para prácticas profesionales sean
aprobados en el tiempo previsto.)
113
N° Denominación del Indicador Pregunta

Eficiencia en la selección de los Se ajustan los convenios con entidades
convenios con entidades productivas y de servicios para practicas
1 productivas y de servicios para profesionales a las requerimiento de las
prácticas profesionales demandas
Economía en la realización de
Los costos para la realización de los convenios
los convenios con entidades
2 con entidades productivas y de servicios para
productivas y de servicios para practicas profesionales se ajustan a lo requerido
practicas profesionales
Eficiencia en el uso del tiempo ¿Existe una programación donde se indique fecha
de entrega de los convenios con entidades
3
profesionales?
Eficiencia en el Desempeño de Se cuenta con recursos humanos capacitados
los RR.HH para la realización de los convenios con
4
entidades productivas y de servicios para
Eficiencia en la Selección de Cuenta el área de postgrado con materiales y
los Insumos suministro de acuerdo a las exigencia del
5
convenios con entidades productivas y de
servicios para prácticas profesionales.
Eficacia en la aprobación de
Los convenios con entidades productivas y de
6 servicios para prácticas profesionales son
productivas y de servicios para aprobados en el tiempo previsto.
prácticas profesionales.
114
1 Se ajustan los convenios con
entidades productivas y de N° de convenios con entidades productivas y de
servicios para practicas profesionales firmados
servicios para practicas
profesionales a las X1= N° de convenios con entidades productivas y de
requerimiento de las servicios para practicas profesionales Requeridos
demandas
2 Total de Bs. Invertidos para la realización
Los costos para la realización
de convenios con entidades productivas
de los convenios con entidades
X2= y de servicios para practicas profesionales
productivas y de servicios
Total Bs. Presupuestados para la realización
para practicas profesionales
De convenios con entidades productivas y de
se ajustan a lo requerido
Servicios para practicas profesionales
3 Total de días invertidos en la realización
¿Existe una programación
de los convenios con entidades productivas
donde se indique fecha de
entrega de los convenios con
Total de días previstos en la culminación
entidades productivas y de
de los de convenios con entidades productivas
servicios para prácticas
y de servicios para practicas profesionales
profesionales?
4 Se cuenta con recursos Total HH utilizadas en la realización de Los
humanos capacitados para la convenios con entidades productivas y de
realización de los convenios X4= servicios para practicas profesionales
con entidades productivas y de Total HH recurridas en la realización de los
servicios para practicas convenios con entidades productivas y de
profesionales servicios para practicas profesionales
5 Total de Bs invertidos en materiales y suministros
Cuenta el área de postgrado De acuerdo a las exigencias de los convenios con
con materiales y suministro de entidades productivas y de servicios para
acuerdo a la exigencia de los X5= practicas profesionales
convenios con entidades Total de Bs. presupuestados en materiales y
productivas y de servicios suministros de acuerdo a las exigencias de los
para prácticas profesionales. convenios con entidades productivas y de
servicios para practicas profesionales.
6 Total de convenios Aprobados con entidades
Los convenios con entidades
productivas y de servicios para practicas
productivas y de servicios
profesionales en el tiempo previsto
para prácticas profesionales
X6= Total de convenios Recibidos con entidades
son aprobados en el tiempo
previsto.
profesionales
115
Eficiencia en la selección de convenios con entidades productivas y

Titulo
de servicios para practicas profesionales
Número 1 Código ESC Tipo Producto
N° de convenios con entidades productivas y de servicios para
X1= practicas profesionales firmados
practicas profesionales Requeridos
Categoría de las
Variables
Pertinencia Determinar la eficiencia en la aprobación de los convenios
De 0,50 a 0,60 = Gestión Poco Eficiente
Falta de Planificación.para la selección de convenios con entidades
Causas de Variación Gerenciales: Toma de decisiones ineficaces.
Ausencia de control
- Diseñar oportunamente la Planificación de las selección de convenios
con entidades productivas y de servicios para practicas profesionales
- Adoptar decisiones para el cumplimiento de selección de convenios con
Correctivos entidades productivas y de servicios para practicas profesionales
- Realizar supervisiones al cumplimiento previstos en las selección de
profesionales
Niveles de
Desagregación
Comparación de otros Eficiencia en el desempeño de los Recursos Humanos y Eficacia en la
Ubicación Física
En las Oficinas de las Coordinaciones.
De los Datos
Fuente de Información Archivos históricos de las coordinaciones ,
Mensualmente.
de datos
- Vicerrector de Área.-Coordinación de Post-Grado.
- Jefes de Menciones. -Unidad de control fiscal
116
Economía en la realización de los convenios con entidades

Titulo
Número 2 Código ERC Tipo Insumo
Total de Bs. Invertidos para la realización de convenios con entidades
Formula del productivas y de servicios para practicas profesionales
Indicador X2= Total Bs. Presupuestados para la realización de convenios con
entidades productivas y de Servicios para practicas profesionales
Categoría de las
Variables
Verificar la cantidad de Bs. Gastados en la realización de los
Pertinencia
convenios
De 1 a 1,10 = Gestión Económica.
Rangos de Desempeño De 1.36 a 1,50 = Gestión Regular.
De 1,51 a 1,70 = Gestión Poco Económica.
Causas de Variación Ausencia de Toma de decisiones .
-Diseñar oportunamente la Planificación para la realización de
convenios con entidades productivas y de Servicios para practicas
profesionales.
Correctivos
- Adoptar las decisiones de acuerdo a la necesidad de la
coordinación de postgrado.
Niveles de
Desagregación
Ubicación Física
De los Datos
Fuente de
Información de los
Datos
Periodicidad de la
Mensualmente.
toma de datos
- Jefes de Menciones.
117
Titulo Eficiencia en el uso del tiempo

Total de días invertidos en la realización de los convenios con
X3= entidades productivas y de servicios para practicas profesionales
Formula del
Total de días previstos en la culminación de los de convenios con
Indicador
profesionales
Categoría de las
Cronológico Tendencia < 1
Variables
Verificar el tiempo trascurrido para la entrega de los convenios
Pertinencia con entidades productivas y de servicios para practicas
profesionales?
Rangos de
Desempeño
De 1,51 a 1,70 = Gestión poco Eficiente
1,71 a 2,00 = Gestión Ineficiente
Retardo en las entregas de Convenios
Causas de Falta de asignación de Recursos Humanos
Variación
Falta de dedicación del Recurso Humano
Planificación en los Convenios
Correctivos Asignación de Recurso Humanos
Supervisión del Recurso Humano
Niveles de
Desagregación
Comparación de Eficiencia en el desempeño de los Recursos Humanos y Eficiencia
otros Indicadores en la Selección de Insumos
Ubicación Física
De los Datos
Fuente de
Información de los
Datos
Periodicidad de la
Semestral
toma de datos
Usuarios
Potenciales
118

Total HH utilizadas en la realización de Los convenios con entidades
Formula del X4= productivas y de servicios para practicas profesionales
Indicador Total hh recurridas en la realización de los convenios con entidades
Categoría de las
Variables
Verificar la eficiencia en la en la realización de los convenios con entidades
Pertinencia
De 1 a 1,10 = Gestión Eficiente.
Rangos de
De 1.36 a 1,50 = Gestión Regular.
Desempeño
De 1,71 a 2,00 = Gestión Ineficiente
- Falta de planificación en la en la realización de los convenios con
Causas de entidades productivas y de servicios para practicas profesionales
Variación .Ausencia en la toma de decisiones.
-Planificar la realización de los convenios con entidades productivas

Correctivos y de servicios para practicas profesionales
Niveles de
Desagregación
Comparación de -Eficiencia en el uso del tiempo, y eficacias en la aprobación en la
otros realización de los convenios con entidades productivas y de servicios
Indicadores para practicas profesionales
Ubicación
De los Datos
Fuente de
los Datos
Periodicidad de
Semestral
la toma de datos
Periodicidad de
Anual
uso
Usuarios
Potenciales
119
Titulo Eficiencia en la selección de Insumos

Total de Bs invertidos en materiales y suministros de acuerdo a las
exigencias de los convenios con entidades productivas y de servicios
Formula del X5= para practicas profesionales
Indicador Total de Bs. presupuestados en materiales y suministros de acuerdo a
las exigencias de los convenios con entidades productivas y de
Categoría de las
Variables
Verificar cuanto materiales y suministro corresponden con la necesidad
Pertinencia
de la misma
Niveles de
Desagregación
Comparación de otros
Se compara con el indicador de economía en la elaboración de tesis de grado
Indicadores
Ubicación Física
De los Datos
Fuente de Información Archivos históricos de las menciones, sistemas de informáticas y

de los Datos Bibliotecas
Periodicidad de la
Semestral
toma de datos
Convenios con otras universidades.
120
Eficacia en la aprobación de los de los convenios con entidades

Titulo productivas y de Servicios para prácticas profesionales
Número 6 Código EAC Tipo Producto
Total de convenios Aprobados con entidades productivas y de
Formula del servicios para practicas profesionales en el tiempo previsto
Indicador X6= Total de convenios Recibidos con entidades productivas y de
servicios para practicas profesionales
Categoría de las
Variables
Verificar cuanto de los convenios aprobados responden a la
Pertinencia
aplicabilidad de los mismos
Rangos de
Desempeño
Menos de 0,50 = Gestión ineficaz
Causas de Falta de planificación en la Aprobación de los convenios
Variación Falta de la aprobación de los convenios
- Planificar la Revisión de los convenios

Correctivos
- Selección de los Recursos Humanos
Niveles de
Desagregación
Comparación de Se compara con el indicador de economía en la elaboración de tesis de
otros Indicadores grado
Ubicación Física
De los Datos
Fuente de
Información de los
Bibliotecas
Datos
Periodicidad de la
Semestral
toma de datos
Usuarios
Potenciales
121
Parámetros para la definición de Criterios de Jerarquización
de Indicadores de Gestión.
CRITERIO PARÁMETRO CONDICIÓN

Producto Al menor costo
Economía
Proceso Que hagan uso optimo de los recursos
RR .HH Capacitados para su mejor desempeño
Insumos De calidad
Eficiencia Activos Apropiados para desarrollar los procesos
Tiempo Exactos
Programas Ajustados a las necesidades de los clientes
Eficacia
Demanda Satisfechas con los productos
DISEÑO Y FORMULACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN

PARA LA COORDINACIÓN DEL ÁREA DE POSTGRADO
DE LA UNELLEZ- GUANARE DE LOS SIGUIENTES PRODUCTOS
N° INDICADOR PERFILES
1 Tesis de Grado 6
Convenios con entidades
2 productivas y de servicios para 6
prácticas profesionales
3 Especializaciones y Maestría 6
122
¿Existe la programación en donde
X1 = Total de días incurridos en la entrega de tesis.
1 se indique la fecha de entrega de Total de días requeridos para la entrega de tesis.
las Tesis?
¿Las Tesis de Grado son

2 aprobadas en el tiempo previsto?
¿Cuenta el Área de Post-Grado
con una biblioteca que contenga X3 = Total de material de Inv. de Tesis utilizados en la biblioteca.
3 material de apoyo de Total de material de Inv. De Tesis existente en la biblioteca.
Investigación para la Elaboración
de Tesis en sus especialidades?
¿Se cuenta con recursos humanos
capacitados para el X4 = Total de H.H utilizados en la evaluación de las Tesis de
4 asesoramiento, guías, tutorías y
Grado
Total de H.H requeridos en la evaluación de las Tesis de
evaluación de las Tesis de Grado? Grado
¿Los costo para la elaboración X5= Total Bs. Gastados para la elaboración de tesis de grado.
5 de las tesis de grados son Total Bs. Presupuestados en la elaboración de tesis de
accesibles? grado
¿Tienen los tutores el tiempo X6= Total tiempo invertido por los tutores en las asesorias
6 disponible para la asesorias
Total tiempo previsto en asesorias
necesarias?.
123

Formula del X1 = Total de días incurridos en la entrega deTesis .
Indicador Total de días requeridos para la entrega de Tesis.
Categoría de las
Variables
Pertinencia Verificar el tiempo trascurrido para la entrega de tesis
Retardo en las entregas de las tesis de grado
Causas de Variación Falta de asignación de tutores.
Falta de dedicación del tutor
Planificación en la entrega de tesis
Correctivos Asignación de tutores
Supervisión de los tutores
Niveles de
Desagregación
Comparación de Eficiencia en el desempeño de los Recursos Humanos y
otros Indicadores Eficiencia en la Selección de Insumos
Ubicación Física
De los Datos
Fuente de
Información de los
Datos
Periodicidad de la
Semestral
toma de datos
124
Titulo Eficiencia en la Aprobación de las Tesis de Grado

Número 2 Código EATG Tipo Producto
Categoría de las
Variables
Verificar cuantas de las Tesis Aprobadas responden a la Aplicabilidad de
Pertinencia
las mismas.
Falta de Planificación: Ausencia de Proyectos de Tesis.
Causas de Variación Gerenciales: Toma de decisiones ineficaz.
Ausencia de la unidad control fiscal
- Diseñar oportunamente la Planificación de la evaluación de Proyectos
de Tesis.
Correctivos
- Adoptar las decisiones requeridas a Tiempo.
- Control fiscal anual
Niveles de
Desagregación
Comparación de otros Eficiencia en el desempeño de los Recursos Humanos y Eficiencia en la

Ubicación Física
De los Datos
Fuente de Información Archivos históricos de las coordinaciones

Cada Año.
de datos
Periodicidad de uso Anual.

125
Titulo Eficiencia en la Selección de Insumos
Formula del
X4 = Total de material de Inv. de Tesis utilizados en la biblioteca.
Indicador
Total de material de Inv. De Tesis existente en la biblioteca.
Categoría de las
Variables
Verificar cuanto material de investigación corresponde con la
Pertinencia
necesidad de la misma
De 0,85 a 1 = Gestión Eficiente.
Rangos de
Desempeño
Menos de 0,50 = Gestión Ineficiente
Niveles de
A las distintas menciones, coordinación y departamentos
Desagregación
Comparación de Se compara con el indicador de economía en la elaboración de
Ubicación Física
De los Datos
Fuente de
Información de los
Bibliotecas
Datos
Periodicidad de la
Semestral
toma de datos
- Coordinación de Postgrado
Usuarios Potenciales - Convenios con otras universidades.
126

Número 4 Código ERRHH Tipo Producto
Formula del X2 = Total de H.H utilizados en la evaluación de las Tesis de Grado
Indicador Total de H.H requeridos en la evaluación de las Tesis de Grado
Categoría de las
Variables
Pertinencia Verificar la eficiencia en la evaluación de las tesis de grado
Causas de Falta de planificación en la evaluación.
Variación Ausencia en la toma de decisiones.
- Planificar la evaluación de las tesis de grado
Correctivos
Niveles de
Desagregación
Comparación de Eficiencia en el uso del tiempo, y eficacias en la aprobación de
Ubicación Física
De los Datos
Fuente de
los Datos
Periodicidad de
Semestral
la toma de datos
Periodicidad de
Anual
uso
Usuarios
Potenciales
127
Titulo Economía en la elaboración de las Tesis de Grado

Número 5 Código EETG Tipo Insumo
X1 = Total Bs. Presupuestados para la elaboración de tesis de grado.
Total Bs. Gastados en la elaboración de tesis de grado
Categoría de las
Variables
Verificar la cantidad de Bs. Gastados en la elaboración de tesis de
Pertinencia
grado.
Rangos de Desempeño De 1,36 a 1,50 = Gestión Regular
Causas de Variación Ausencia de toma de decisiones .
- Diseñar oportunamente la planificación para la elaboración de
Proyectos de Tesis.
Correctivos - Adoptar las decisiones de acuerdo a la necesidad de la
Niveles de Desagregación A las distintas Coordinaciones.
Comparación de otros Eficiencia en el desempeño de los Recursos Humanos y Eficacia en

Indicadores la Selección de Insumos.
Ubicación Física
De los Datos
Fuente de Información de Archivos históricos de las coordinaciones

los Datos Sistema de Informática.
Mensualmente.
de datos
- Jefes de Mencione. y Maestrías
128
Titulo Eficiencia en la selección de tutores
Número 6 Código EST Tipo Insumo
Formula del X1 = Total tiempo invertido por los tutores en las asesorias .
Indicador Total tiempo previsto en asesoria
Categoría de las
Variables
Determinar la cantidad de horas laboradas por los tutores en las
Pertinencia
asesorias
Rangos de De 0,75 a 0,85 = Gestión Buena.
Desempeño De 0,60 a 0,75 = Gestión Regular.
Causas de Gerenciales: Toma de decisiones ineficaces.
Variación
- Diseñar oportunamente la Planificación de las asesorias para la
elaboración de Proyectos de Tesis.
- Adoptar decisiones para el cumplimiento de las horas previstas de
Correctivos
tutoría
- Realizar supervisiones a los planes de cumplimiento de las horas
previstas
Niveles de
Desagregación
Comparación de Eficiencia en el desempeño de los Recursos Humanos y Eficacia en la
otros Indicadores Selección de Insumos.
Ubicación Física En las Oficinas de las Coordinaciones, control de asistencia y horarios

De los Datos establecidos
Fuente de
Información de los
Datos
Periodicidad de la
Mensualmente.
toma de datos
Usuarios - Coordinación de Post-Grado.
Potenciales - Jefes de Menciones.
129
ESPECIALIZACIONES Y MAESTRIAS
N° CRITERIO DE VALORACIÓN Resultados

Puntos Orden
7. Eficacia en el cumplimiento de las especializaciones y Las
Maestrías. 19 1
Que las especializaciones creadas sean las requeridas por los
profesionales y que reúnan las expectativa.)
8. Eficiencia en el desempeño de los RRHH
(Que los Recursos Humanos conozcan los procedimientos 32 2
metas y objetivos de las especializaciones y Maestrías.)
(Que las Especializaciones y las Maestrías se concluyan en el 42 3
tiempo programado.)
10.Economía en las especializaciones y las Maestrías
(Que las Especializaciones y las Maestrías se realicen al 48 4
menor costo.)
11.Eficiencia en la Selección de los Insumos
(Que el Presupuesto asignado para las especializaciones y las 59 5
Maestrías se encuentre ajustado a las necesidades Reales.)
12.Eficiencia en la utilización de activos
(Que la disponibilidad de equipos sean los apropiados para el 73 6
desarrollo de las especializaciones y las Maestrías.)
130
Eficacia en el cumplimiento de las especializaciones

y las Maestrías.
4. (Que las Especializaciones las Maestrías creadas sean ECE 19
las requeridas por los profesionales y que reúnan las
expectativas esperadas.)
Eficiencia en el Desempeño de los R.R.H.H
5. (Que los Recursos Humanos conozcan los EDRH 32
procedimientos, metas y objetivos de las
especializaciones las Maestrías.)
6. (Que las Especializaciones y las Maestrías. se EUT 42
concluyan en el tiempo programado.)
Economía en las Especializaciones y las Maestrías.
7. (Que las Especializaciones y las Maestrías. se realicen EE 48
al menor.)
Eficiencia en la selección de insumos.

8. (Que el presupuesto asignado para las ESI 59
especializaciones y las Maestrías. se encuentre
ajustado a las necesidades reales.)
Eficiencia en la utilización de activos
(Que la disponibilidad de los equipos sean los
9. EUA 73
apropiados para el desarrollo de las especialización.
las Maestrías.)
131
Denominación del
N° Pregunta
Indicador
Eficacia en el
¿Cuántas de las especializaciones y las Maestrías.
cumplimiento de las
1 creadas son las requeridas por los profesionales y
reúnen las expectativas esperadas.?
Maestrías.
Eficiencia en el ¿En que proporción los RRHH conocen los
2 desempeño de los RRHH. procedimientos, metas y objetivos de las
especializaciones y las Maestrías. ?
Eficiencia en el uso del
¿Cuentan las especializaciones y las Maestrías. con un
3 Tiempo
calendario de acuerdo a su programación?
Economía en las
4 Especializaciones y las ¿En que medida las especializaciones y las Maestrías.
Maestrías. se realizan en menor costo?
Eficiencia en la selección ¿Cuentan las Especializaciones y las Maestrías. con un

5 de insumos presupuesto ajustado a las necesidades reales de las
menciones?
Eficiencia en la utilización ¿En que proporción está garantizada la disponibilidad
6 de Activos de los equipos para las especializaciones y las
Maestrías.?.
132
¿Cuántas de las
X1 = Total de Especializaciones y las Maestrías Ofertadas
1 Maestrías. creadas son las Total de Especializaciones y las Maestrías Creadas.
requeridas por los
profesionales y reúnen las
expectativas esperadas.?
¿En que proporción los
RRHH conocen los
X2 = Total de HH utilizados en la Especializaciones y las Maestrías.
2 procedimientos, metas y
objetivos de las Total HH requeridos en las Especializaciones y las Maestrías.
Maestrías.?
¿Cuentan las
especializaciones y las X3 = Total de meses invertidos en las especializaciones y las Maestrías..
3 Maestrías. con un calendario Total de meses requeridos para la culminación de las especializaciones.
de acuerdo a su
programación?
¿En que medida las Total de Bs. invertidos para la culminación de las Especializaciones y las Maestrías
X4=. Total de Bs. Presupuestados para la culminación de las Especializaciones y las
4 especializaciones y las Maestrías.
Maestrías. se realizan en
menor costo?
¿Cuentan las
X5= Total Bs. Gastados en las Especializaciones y las Maestrías. .
5 Maestrías. con un
presupuesto ajustado a las Total Bs. Presupuestados en las especializaciones y las Maestrías.
necesidades reales de las
menciones?
¿En que proporción está
garantizada la X6= Total de HE utilizadas para las especializaciones y las Maestrías.
6 disponibilidad de los equipos
Total HE disponible en las especializaciones y las Maestrías.
para las especializaciones y
las Maestrías.?.
133
Titulo Eficacia en el cumplimiento de las Especializaciones y las Maestrías

Número 1 Código ECEM Tipo Producto
Formula del X1 = Total de Especializaciones y las Maestrías. Ofertadas.
Indicador Total de Especializaciones y las Maestrías Creadas.
Categoría de las
FÍSICA Tendencia 1
Variables
Permite estimar cuantas especializaciones y las Maestría fueron creadas para
Pertinencia
dar respuesta a las necesidades de los usuarios.
De 0,85 a 1 = Gestión Eficaz
Rangos de
Desempeño
De 0,50 a 0,60 = Gestión poco Eficaz
Gerenciales : Faltas de toma de decisiones a tiempo
Causas de Económicas: los recursos no estaban disponibles en el momento.
Variación
Planificación : ausencia de las planificaciones que se necesitaban
Adoptar decisiones adecuadas y a tiempo.
Correctivos Solicitar los recursos con anticipación.
Planificar las especializaciones que se requieran.
Niveles de
A los distintos programas
Desagregación
Comparación de
Eficiencia en el desempeños de los RRHH.
otros Indicadores
Ubicación Física
En la oficina de la coordinación de postgrado
De los Datos
Fuente de
Información de Archivos de la coordinación de Postgrado
los Datos
Periodicidad de
Cada Año
la toma de datos
Periodicidad de
Anual
uso
Usuarios
Potenciales
134
Titulo Eficiencia en el desempeño de los RRHH

Formula del
X2 = Total de HH utilizados en la Especializaciones y Maestrías.
Indicador
Total HH requeridos en las Especializaciones y las Maestrías.
Categoría de las
Variables
Verificar la eficiencia de los docentes utilizados en las
Pertinencia
Causas de Falta de planificación
Variación Carencia de presupuesto
Planificación efectiva
Correctivos
Asignar presupuesto acorde con la necesidad
Niveles de
Coordinaciones de postgrado
Desagregación
Comparación
de otros Eficiencia en el uso del tiempo, y eficiencia en la selección de insumo
Indicadores
Ubicación
De los Datos
Fuente de
los Datos
Periodicidad de
Semestral
la toma de datos
Periodicidad de
Anual
uso
Usuarios - Coordinación de postgrado
Potenciales Convenios con otras universidades.
135

Formula del X3 = Total de meses invertidos en las especializaciones y las Maestrías.
Total de meses requerido para la culminación de las especializaciones. y las
Indicador Maestrías.
Categoría de
las Variables
Pertinencia Que las especializaciones sean realizadas en el tiempo previsto
Falta de planificación
Causas de
Variación Incumplimiento en el tiempo previsto.
Elaboración de planificación a tiempo

Correctivos Cumplir con los lapsos establecidos en las ejecución de las
Niveles de
Desagregaci Coordinaciones de Postgrado
ón
Comparació Eficiencia en el desempeño de los recursos humanos, eficiencia en
n de otros el uso del tiempo y economía en las especializaciones y las
Indicadores Maestrías.
Ubicación
De los Datos
Fuente de
Información Archivos históricos de las menciones, sistemas de informáticas
de los Datos
Periodicidad
de la toma de Semestral
datos
Periodicidad
Anual
de uso
Usuarios - Coordinación de postgrado
Potenciales - Convenios con otras universidades.
136
Titulo Economía en las Especializaciones

Número 4 Código EE Tipo Producto
Formula del Total de Bs. Requeridos para la culminación de las Especializaciones y las Maestrías.
Indicador X4= Total de Bs Presupuestados para la culminación de las Especializaciones y las Maestrías.
Categoría de las
Variables
Lograr la realización de las Especializaciones y las Maestrías. en el menor costo
Pertinencia
posible
Rangos de De 1,36 a 1,50 = Gestión Regular
Desempeño
Económicas : Retardo en los Presupuestos para la Culminación de las
Causas de Especializaciones y las Maestrías..
Variación
Falta de Coordinación y consensos con otras Universidades
Presupuestar a tiempo los Recursos necesarios para la realización de las
Correctivos
Coordinar con otras Universidades lo que se requiere para la ejecución de las
especialidades y las Maestrías..
Niveles de
Desagregación
Se compara con el indicador de Eficiencia en los RRHH ya que se requiere que
Comparación de
los mismo estén capacitados y conozcan los procedimientos para la ejecución de
otros
las especializaciones. Eficiencia en el uso del tiempo y eficiencia en la selección
Indicadores
de insumos
Ubicación
Física Coordinación de Postgrado, Unidad de control fiscal, Oficina de Presupuesto.
De los Datos
Fuente de Presupuesto
Información de Coordinación de postgrado
los Datos Archivos
Periodicidad de
la toma de datos Semestral
Periodicidad de
Anual
uso
Usuarios
Potenciales
137
Titulo Eficiencia en la selección de insumos

Número 5 Código ESI Tipo Insumos
Formula del X5= Total Bs. gastados en materiales y suministros en las Especializaciones y Maestrías. .
Indicador Total Bs. presupuestados en materiales y suministros en las especializaciones y Maestrías.
Categoría de
las Variables
Pertinencia Lograr un presupuesto adecuado en las especializaciones y las Maestrías.

Falta de planificación Presupuestaria
Causas de Selección de insumos de baja calidad
Variación
- Creación de una planificación presupuestaria adecuada
Correctivos - Económico: que los recursos financieros estén disponible
Niveles de
Desagregació A las distintas menciones coordinación y departamentos
n
Comparación
de otros Se compara con el indicador de economía en las especializaciones y las Maestrías.
Indicadores
Ubicación
De los Datos
Fuente de
Información Archivos históricos de las menciones, sistemas de informáticas y Bibliotecas
de los Datos
Periodicidad
de la toma de Anual
datos
Periodicidad
Anual
de uso
Usuarios - Coordinación de Postgrado
Potenciales - Convenios con otras Universidades.
Titulo Eficiencia en la utilización de Activos
138
Número 6 Código EUA Tipo Insumos
Formula del X6= Total de H disponible para las especializaciones y las Maestrías.
Indicador Total H utilizadas en las especializaciones y las Maestrías.
Categoría de las
física Tendencia =1
Variables
Pertinencia Que los equipos disponibles sea los necesarios

Falta de actualización de los equipos
Causas de Variación
Falta de disponibilidad de los equipos
Actualización de los Equipos
Correctivos Que los equipos sean pertinentes con las especializaciones y las
Maestrías.
Niveles de
Coordinaciones y menciones de postgrado
Desagregación
Comparación de Economía en las especializaciones y las Maestrías. y eficiencia en la
otros Indicadores selección de insumos
Ubicación Física
En las oficinas de las menciones y coordinación Postgrado
De los Datos
Fuente de
Información de los Inventarios Físicos de los bienes Muebles de las Coordinaciones
Datos
Periodicidad de la
Semestral
toma de datos
- Coordinación de Postgrado.
Usuarios Potenciales - Unidad de Control Fiscal
Resultados del Sondeo para la Ponderación de los Criterios de Jerarquizacion

CONVENIOS CON ENTIDADES PRODUCTIVA Y DE SERVICIOS
PARA PRACTICAS PROFESIONALES
139
N°
Puntos Orden
7. Eficiencia en la selección de los convenios con entidades
para practicas profesionales se realicen en el tiempo
Previsto)
8. Economía en la realización de los convenios con entidades
productivas y de servicios para prácticas profesionales. 32 2
para practicas profesionales se realicen al menor costo.)
45 3
para practicas profesionales se realicen en el Tiempo
Previsto.)
(Que los Recursos Humanos estén capacitados para la
51 3
realización de los convenios con entidades productivas y de
servicios para prácticas profesionales.)
(Que el material de apoyo utilizado en los convenios con 59 4
profesionales se ajuste a lo planificado.)
12. Eficacia en la aprobación de los convenios con entidades
productivas y de servicios para prácticas profesionales.
para prácticas profesionales sean aprobadas en el tiempo
previsto.)
.PESO DE LOS CRITERIOS DE JERARQUIZACIÓN
140
Eficiencia en la selección de los convenios con

profesionales
7. ESC 19
servicios para practicas profesionales se realicen en
el tiempo Previsto
Economía en la realización de los convenios con
profesionales
8. ERC 32
servicios para prácticas profesionales se realicen al
menor costo.)
9. EUT 45
servicios para prácticas profesionales se realicen en el
Tiempo Previsto.)
(Que los Recursos Humanos estén capacitados para
10. la realización de los convenios con entidades EDRH 51
profesionales.)
Eficiencia en la Selección de los Insumos
(Que el material de apoyo utilizado en los convenios
11. ESI 59
con entidades productivas y de servicios para
prácticas profesionales se ajuste a lo planificado.)
Eficacia en la aprobación de los convenios con
profesionales.
12. EAC 67
servicios para prácticas profesionales sean
aprobados en el tiempo previsto.)
141
N° Denominación del Indicador Pregunta

Eficiencia en la selección de los Se ajustan los convenios con entidades
1 productivas y de servicios para profesionales a las requerimiento de las
prácticas profesionales demandas
Economía en la realización de
Los costos para la realización de los convenios
2 con entidades productivas y de servicios para
productivas y de servicios para practicas profesionales se ajustan a lo requerido
Eficiencia en el uso del tiempo ¿Existe una programación donde se indique fecha
de entrega de los convenios con entidades
3
profesionales?
Eficiencia en el Desempeño de Se cuenta con recursos humanos capacitados
los RR.HH para la realización de los convenios con
4
entidades productivas y de servicios para
Eficiencia en la Selección de Cuenta el área de postgrado con materiales y
los Insumos suministro de acuerdo a las exigencia del
5
convenios con entidades productivas y de
servicios para prácticas profesionales.
Eficacia en la aprobación de
Los convenios con entidades productivas y de
6 servicios para prácticas profesionales son
productivas y de servicios para aprobados en el tiempo previsto.
prácticas profesionales.
142
1 Se ajustan los convenios con
N° de convenios con entidades productivas y de
entidades productivas y de servicios para practicas profesionales firmados
servicios para practicas X1= N° de convenios con entidades productivas y de
profesionales a las servicios para practicas profesionales
requerimiento de las demandas Requeridos
2 Total de Bs. Invertidos para la realización
Los costos para la realización
de convenios con entidades productivas y de
de los convenios con entidades
X2= de servicios para practicas profesionales
productivas y de servicios para
Total Bs. Presupuestados para la realización
practicas profesionales se
De convenios con entidades productivas y de
ajustan a lo requerido
Servicios para practicas profesionales
3 Total de días invertidos en la realización
¿Existe una programación
de los convenios con entidades productivas
donde se indique fecha de
entrega de los convenios con
Total de días previstos en la culminación
entidades productivas y de
de los de convenios con entidades productivas
servicios para prácticas
y de servicios para practicas profesionales
profesionales?
4 Se cuenta con recursos Total HH utilizadas en la realización de Los
humanos capacitados para la convenios con entidades productivas y de
realización de los convenios X4= servicios para practicas profesionales
con entidades productivas y de Total HH recurridas en la realización de los
servicios para practicas convenios con entidades productivas y de
profesionales servicios para practicas profesionales
5 Total de Bs invertidos en materiales y suministros
Cuenta el área de postgrado De acuerdo a las exigencias de los convenios con
con materiales y suministro de entidades productivas y de servicios para
acuerdo a la exigencia de los X5= practicas profesionales
convenios con entidades Total de Bs. presupuestados en materiales y
productivas y de servicios para suministros de acuerdo a las exigencias de los
prácticas profesionales. convenios con entidades productivas y de
6 Total de convenios Aprobados con entidades
Los convenios con entidades
productivas y de servicios para
profesionales en el tiempo previsto
prácticas profesionales son
X6= Total de convenios Recibidos con entidades
aprobados en el tiempo
previsto.
profesionales
143
Eficiencia en la selección de convenios con entidades productivas y

Titulo
de servicios para practicas Profesionales
Número 1 Código ESC Tipo Producto
X1= practicas profesionales firmados
practicas profesionales Requeridos
Categoría de las
Variables
Pertinencia Determinar la eficiencia en la aprobación de los convenios
De 0,50 a 0,60 = Gestión Poco Eficiente
Falta de Planificación.para la selección de convenios con entidades
Causas de Variación Gerenciales: Toma de decisiones ineficaces.
Ausencia de control
- Diseñar oportunamente la Planificación de las selección de convenios
con entidades productivas y de servicios para practicas profesionales
- Adoptar decisiones para el cumplimiento de selección de convenios con
Correctivos entidades productivas y de servicios para practicas profesionales
- Realizar supervisiones al cumplimiento previstos en las selección de
profesionales
Niveles de
Desagregación
Ubicación Física
En las Oficinas de las Coordinaciones.
De los Datos
Fuente de
Archivos históricos de las coordinaciones ,
Información de los
Datos
Periodicidad de la
Mensualmente.
toma de datos
- Vicerrector de Área.-Coordinación de Post-Grado.
- Jefes de Menciones. -Unidad de control fiscal
144
Economía en la realización de los convenios con entidades

Titulo
productivas y de servicios para prácticas Profesionales
Número 2 Código ERC Tipo Insumo
Total de Bs. Invertidos para la realización de convenios con entidades
Formula del productivas y de servicios para practicas profesionales
Indicador X2= Total Bs. Presupuestados para la realización de convenios con
entidades productivas y de Servicios para practicas profesionales
Categoría de las
Variables
Verificar la cantidad de Bs. Gastados en la realización de los
Pertinencia
convenios
Causas de Variación Ausencia de Toma de decisiones.
-Diseñar oportunamente la Planificación para la realización de
convenios con entidades productivas y de Servicios para practicas
profesionales.
Correctivos
- Adoptar las decisiones de acuerdo a la necesidad de la
coordinación de postgrado.
Niveles de
Desagregación
Ubicación Física
De los Datos
Fuente de
Información de los
Datos
Periodicidad de la
Mensualmente.
toma de datos
- Jefes de Menciones.
145

Total de días invertidos en la realización de los convenios con
X3= entidades productivas y de servicios para practicas profesionales
Formula del
Total de días previstos en la culminación de los de convenios con
Indicador
profesionales
Categoría de las
Cronológico Tendencia < 1
Variables
Verificar el tiempo trascurrido para la entrega de los convenios
Pertinencia con entidades productivas y de servicios para practicas
profesionales?
Rangos de
Desempeño
De 1,51 a 1,70 = Gestión poco Eficiente
1,71 a 2,00 = Gestión Ineficiente
Retardo en las entregas de Convenios
Causas de Falta de asignación de Recursos Humanos
Variación
Falta de dedicación del Recurso Humano
Planificación en los Convenios
Correctivos Asignación de Recurso Humanos
Supervisión del Recurso Humano
Niveles de
Desagregación
Comparación de Eficiencia en el desempeño de los Recursos Humanos y Eficiencia
otros Indicadores en la Selección de Insumos
Ubicación Física
De los Datos
Fuente de
Información de los
Datos
Periodicidad de la
Semestral
toma de datos
Usuarios
Potenciales
146

Total HH utilizadas en la realización de Los convenios con entidades
Formula del X4= productivas y de servicios para practicas profesionales
Indicador Total hh recurridas en la realización de los convenios con entidades
Categoría de las
Variables
Verificar la eficiencia en la en la realización de los convenios con entidades
Pertinencia
De 1 a 1,10 = Gestión Eficiente.
Rangos de
De 1.36 a 1,50 = Gestión Regular.
Desempeño
De 1,71 a 2,00 = Gestión Ineficiente
- Falta de planificación en la en la realización de los convenios con
Causas de entidades productivas y de servicios para practicas profesionales
Variación .Ausencia en la toma de decisiones.
-Planificar la realización de los convenios con entidades productivas

Correctivos y de servicios para practicas profesionales
Niveles de
Desagregación
Comparación de -Eficiencia en el uso del tiempo, y eficacias en la aprobación en la
otros realización de los convenios con entidades productivas y de servicios
Indicadores para practicas profesionales
Ubicación
De los Datos
Fuente de
los Datos
Periodicidad de
Semestral
la toma de datos
Periodicidad de
Anual
uso
Usuarios
Potenciales
147
Titulo Eficiencia en la selección de Insumos

Total de Bs invertidos en materiales y suministros de acuerdo a las
exigencias de los convenios con entidades productivas y de servicios
Formula del X5= para practicas profesionales
Indicador Total de Bs. presupuestados en materiales y suministros de acuerdo a
las exigencias de los convenios con entidades productivas y de
Categoría de las
Variables
Verificar cuanto materiales y suministro corresponden con la necesidad
Pertinencia
de la misma
Niveles de
Desagregación
Comparación de otros
Se compara con el indicador de economía en la elaboración de tesis de grado
Indicadores
Ubicación Física
De los Datos
Fuente de
Información de los
Bibliotecas
Datos
Periodicidad de la
Semestral
toma de datos
148
Eficacia en la aprobación de los de los Convenios con entidades

Titulo productivas y de Servicios para prácticas Profesionales
Número 6 Código EAC Tipo Producto
Total de convenios Aprobados con entidades productivas y de
Formula del servicios para practicas profesionales en el tiempo previsto
Indicador X6= Total de convenios Recibidos con entidades productivas y de
servicios para practicas profesionales
Categoría de las
Variables
Verificar cuanto de los convenios aprobados responden a la
Pertinencia
aplicabilidad de los mismos
Rangos de
Desempeño
Menos de 0,50 = Gestión ineficaz
Causas de Falta de planificación en la Aprobación de los convenios
Variación Falta de la aprobación de los convenios
- Planificar la Revisión de los convenios

Correctivos
- Selección de los Recursos Humanos
Niveles de
Desagregación
Comparación de Se compara con el indicador de economía en la elaboración de tesis de
otros Indicadores grado
Ubicación Física
De los Datos
Fuente de
Información de los
Bibliotecas
Datos
Periodicidad de la
Semestral
toma de datos
Usuarios
Potenciales
149
BIBLIOGRAFIA
Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA)

1997
Ander-Egg, E. (1982). Metodología del trabajo social. 4ta.edición. Buenos Aires:

Editorial "El Ateneo", S.A.
Arango, A (1999) Control de gestión
Arrieche, J. (2002) Propuesta de indicadores para evaluar la gestión en el

departamento de contabilidad y Presupuesto de Funrevi, Barquisimeto,
Estado Lara.. Trabajo de Grado no publicado. Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado.
Balestrini acuña (2002). Cómo elaborar un proyecto de investigación
Bavaresco, A. (1994). Proceso metodológico en la investigación. México: Mc

Graw Hill
Beltran, J. (2000) Indicadores de Gestión
Castro, E (2001) Propuesta de Indicadores de Gestión para el ministerio de

Infraestructura (MINFRA) del .Estado Lara. Trabajo de Grado no
publicado. Universidad Yacambu
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) Gaceta Oficial Nº

36.860, Diciembre 30, 1999
Contraloría General de la República de Venezuela (1998) Revista de Control

Fiscal Nº 137. Caracas
Chiavenato, I. (2001) Administración, teoría, proceso y práctica, 3ra Edición.
Drucker, P.(1993) La gestión del Conocimiento en organizaciones inteligentes.

Centro de Documentación CENLADEC
Federación de Colegios de Contadores Públicos de Venezuela (1997). Los

principios de contabilidad y las normas y procedimientos de auditoria de
aceptación general en Venezuela y otras publicaciones técnicas. (t 2) 3ra
edición.
García-Pelayo y Gross. (1987) Diccionario Larousse (36ª ed.)
Guevara, I (2002) Auditoria de Gestión
150
Govea, P. (2000) Diseño de un Sistema balanceado de indicadores como soporte
de control de gestión del negocio carbonífero. Trabajo de Grado no
publicado. Universidad del Zulia
Gudiño, A (2003) Diseño estratégico para el control de la gestión del

presupuesto por programas en el Instituto Autónomo de Infraestructura
del Estado Yaracuy. Trabajo de Grado no publicado. Universidad Yacambú
Instituto Mexicano de Contadores Públicos (1996) Normas y Procedimientos de

Auditoria (16ª ed.).
Koontz, H., Weihrich, H (1994) Administración: una perspectiva global.
Ley del Ejercicio de la Contaduría Pública (1975) Gaceta Oficial de la república

de Venezuela, 30.216
Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector público (2000). Gaceta

Oficial de la república Bolivariana de Venezuela, 37.029
Pacheco, J y Otros (2002) Indicadores integrales de gestión
Pernía M. (2002) Diseño de un Diccionario de Indicadores para evaluar la

calidad del servicio prestado al cliente en la Gerencia de Servicios de
DIMCA, CA. Trabajo de Grado no publicado. Universidad del Zulia.
Rodríguez, L. (2003) Modelo de indicadores de gestión estratégica para mejorar

el funcionamiento del centro de investigación social, formación y estudios
de la mujer (CISFEM). Trabajo de Grado no publicado. Universidad
Pedagógica Experimentar Libertador-Barquisimeto
Ruiz, R. (1999) Fundamentos para el análisis de gestión administrativa.
Sabino, C (1996) Como hacer una tesis
Universidad Pedagógica Experimental Libertador – Subdirección de Postgrado

(2001). Manual de Trabajos de Grado de especialización y Maestría y
Tesis Doctorales. Caracas.
OTROS TRABAJOS DE GRADO CONSULTADOS
Álvarez, L. (1999) Diseño de un instrumento para la identificación del riesgo en

una auditoria operacional en el área de ventas a crédito a mayoristas.
151
Trabajo de Grado no publicado. Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado. Barquisimeto
Bastidas Aguaje, M., Naranjo I., C y Sivira S., A (2000) Aplicación de una
auditoria operacional en la Gerencia de Administración y Finanzas de la
empresa Industrias Prolaca, C.A. Trabajo de grado no publicado. Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado. Barquisimeto.
Chirinos, L. (2005) Sistema de Indicadores de Gestión para la Gerencia de

proyectos y obras del Instituto de Desarrollo Social (IDES) del Municipio
Maracaibo-Estado Zulia. Trabajo de grado no publicado. Convenio Universidad
del Zulia-Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado
Paz, R. (2003) Formulación de lineamientos de indicadores de gestión para

soportar el proceso de toma de decisiones gerenciales en la sección de revisión y
codificación de la dirección de finanzas de la UCLA. Trabajo no publicado.
Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado.
OTROS TEXTOS CONSULTADOS
Busto, A (1998) Metodología de la investigación.
Cepeda Alonso, G. (1997) Auditoria y Control interno
Morles, V. (1997) La investigación, metodología y fundamentos
INFOGRAFIAS CONSULTADAS
Alzate L, F (2004) La Auditoria administrativa [Documento en línea] Disponible

http:// www.auditnet.org/asapind2.htm [Consulta: 2005, Junio 4]
Rangel E, H. (2000) Auditoria administrativa en las organizaciones [Documento

en línea] Disponible: http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/Rangel
[Consulta 2005, Agosto 10]
152
ANEXOS
153
154
EE
ESI
EUT
ECE
EUA
EDRH
Criterio
(Código)
6
5
3
1
4
2
Coordinador de área
Coordinadores de mención RNR
5
1
4
2
6
3
6
4
5
3
2
1
Coordinador de mención
Educación Ambiental
Coordinador de mención Aguas
4
5
1
3
6
2
Suelos
Coordinador de mención Recursos
6
3
4
2
5
1
Fauna Silvestre
Coordinador de mención Gerencia
6
4
3
1
5
2
General
Coordinadores de mención
Gerencia Planificación
6
2
4
3
5
1
Institucional
155
[ANEXO -F]
5
6
3
2
4
1
Producción Animal
6
5
1
3
4
2
Extensión Agrícola
Especializaciones y Maestrías
6
4
3
2
5
1
1
6
2
4
3
6
contador
secretarias
5 2 59/13
4 3 48/13
3 4 42/13
2 5 32/13
1 1 19/13
6 6 73/13
6
5
4
3
2
1
Resultado Del Sondeo Para La Ponderación De Los Criterios De La Jerarquizacion indicador
Lugar
ESI
ESC
EAC
EUT
ERC
EDRH
Criterio
(Código)
5
6
4
3
2
1
Coordinador de
4
5
2
6
3
1
mención RNR
Coordinador de
4
6
3
5
2
1
mención Educación
Ambiental
Coordinador de
5
4
6
1
2
3
mención Aguas Suelos
Coordinador de
5
6
3
4
2
1
mención Recurso
Fauna Silvestre
Coordinador de
6
5
3
2
4
1
mención Gerencia
General
Coordinador de
mención Gerencia
6
2
5
3
4
1
Planificación
156
Institucional
Coordinador de
[ANEXO E]
6
4
3
5
2
1
mención Producción
Animal
Coordinador de
2
6
5
3
1
4
mención Extensión
Agrícola
6
4
5
3
2
1
Contador
6
3
2
4
5
1
Secretaria Ejecutiva N 1
entidades productivas y de servicios para prácticas profesionales
Secretaria Ejecutiva N 2
secretarias
6 6 67/13
4 4 59/13
5 5 51/13
3 3 45/13
1 2 32/13
2 1 19/13
Resultados del Sondeo para la Ponderación de los Criterios de Jerarquización: Convenios con
6
5
4
3
2
1
Lugar
ESI
EST
EUT
EDR
EETG
EATG
Criterio
(Código)
6 6
4 4
3 5
2 3
5 2
1 1
RNR
4
6
5
3
2
1
Educación Ambiental
5
6
3
2
1
4
Aguas Suelos
6
4
2
5
3
1
Recurso Fauna Silvestre
6
5
3
4
1
2
Gerencia General
6
4
5
3
2
1
Gerencia Planificación
Institucional
157
4
6
5
3
1
2
[ANEXO D ]
Producción Animal
6
5
4
3
2
1
Extensión Agrícola
5
6
4
3
2
1
Secretaria ejecutiva N° 1
6
5
4
2
3
1
Secretaria ejecutiva N° 2
contador
secretarias
3 2 60/13
6 6 72/13
5 5 52/13
4 4 41/13
2 3 29/13
1 1 18/13
6
5
4
3
2
1
Resultados del Sondeo para la Ponderación de los Criterios de Jerarquizacion: Tesis de Grado
Lugar
158
[ANEXO D-1]
Resultados del Sondeo para la Ponderación de los Criterios de
Jerarquización
TESIS DE GRADO

N°
Puntos Orden
(Que las Tesis de Grado sean entregadas para su 18 1
evaluación en el Tiempo Previsto.)
14. Eficacia en la aprobación de las tesis de grado
(Que las Tesis de Grado sean aprobadas en el 29 2
tiempo previsto.)
(Que el Material de Apoyo de Investigación este 41 3
ajustado a los Objetivos de las Tesis.)
(Que los Recursos Humanos estén capacitados para 52 4
la evaluación y asesoría de las Tesis de Grado.)
17. Economía en las elaboraciones de tesis de
grado 60 5
(Que las tesis de grados se realicen al menor costo.)
18. Eficiencia en la selección de Tutores
Que los Tutores seleccionados tengan el tiempo 72 6
disponibles
[ANEXO D-2]
159
Pasos de los Criterios de Jerarquización
Eficiencia en el Uso del Tiempo.

13. (Que las Tesis de Grado sean entregados para EUT 18
su evaluación en el tiempo previsto.)
Eficacia en la aprobación de las Tesis de
Grado
14. EATG 29
(Que las Tesis de Grado sean aprobadas en el
tiempo previsto.)
Eficiencia en la Selección de Insumo.
15. (Que el material de apoyo de Investigación ESI 41
este ajustado a los objetivos de las Tesis.)

16. (Que los Recursos Humanos estén EDRRHH 52
capacitados para la evaluación de las Tesis de
Grado.)
Economía en la elaboración de las tesis

17. de grado. EETG 60
(Que las tesis de grados sean elaboradas al menor
costo )
Eficiencia en la selección de Tutores
18. Que los Tutores seleccionados tengan el EST 72
tiempo disponibles
[ANEXO D-3]
160
Cuestionario de Preguntas para la Formulación de Indicadores de
Gestión
Denominación del
N° Pregunta
Indicador
Eficiencia en el Uso ¿Existe la programación en donde se indique la
1 del Tiempo fecha de entrega de las Tesis?
Eficacia en la
¿Las Tesis de Grado son aprobadas en el
2 aprobación de las tesis
tiempo previsto?
de grado.
Eficiencia en la
¿Cuenta el Área de Post-Grado con una
Selección de Insumos biblioteca que contenga material de apoyo de
3
Investigación para la Elaboración de Tesis en
sus especialidades?
Eficiencia en el ¿Se cuenta con recursos humanos capacitados
4 Desempeño de los para el asesoramiento, guías, tutorías y
R.R.H.H. evaluación de las Tesis de Grado?
Economía en la Los costo para la elaboración de las tesis de
5 elaboración de las grados son accesibles
tesis de grado
Eficiencia en la
6 selección de Tutores Tienen los tutores el tiempo disponible para la
asesoría necesaria.
161
[ANEXO A]
[Instrumento de Registro de Información]
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTRO CCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA
CORDINACIÓN DE POSTGRADO
CONVENIO UNELLEZ-UCLA
Estimado señor (a)
Usted ha sido seleccionado para responder el siguiente cuestionario, el

cual forma parte de un Trabajo de Grado, cuyo propósito es recabar información
para determinar la necesidad de diseñar e implantar un Diccionario de Indicadores
de gestión administrativa que permita fortalecer la coordinación de Postgrado del
Vicerrectorado de Producción Agrícola de la Unellez-Guanare.
Con el objeto de contar con la información más idónea se le agradece

contestar las preguntas con la mayor objetividad posible. En este sentido, se
solicita su valioso aporte al contestar las preguntas indicadas o exponer su opinión
con relación a los planteamientos que se formulan en este instrumento.
Los datos recolectados serán de uso estrictamente profesional por lo que se

les exhorta a evitar inhibiciones u omisiones que puedan afectar la veracidad y
validez de los resultados de la investigación.
Finalmente le expreso mi agradecimiento por su receptividad y objetividad

para responder este instrumento.
Atentamente,
El autor
162
[ANEXO A-1]
CUESTIONARIO Nª 1
UNIDAD DE ANALISIS: COORDINACIÓN DE POSTGRADO UNELLEZ-

GUANARE
Objetivo: Recopilar información sobre las características que presenta a nivel de

sistema la unidad objeto de estudio: Coordinación de Postgrado Unellez-Guanare
Instrucciones: A continuación se presentan una serie de preguntas cerradas,

marque con una equis (x) la que usted considere conveniente.
1.- La Coordinación de Postgrado de la Unellez-Guanare tiene establecida

formalmente su misión?
SI__________ NO ____________
En caso de ser afirmativa su respuesta describa la misión

______________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____
2.- ¿La Coordinación de Postgrado de la Unellez-Guanare tiene establecida

formalmente su visión?
SI__________ NO ____________
En caso de ser afirmativa su respuesta describa la

visión_______________________
163
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____
3.- Se emplean métodos para divulgar la Misión y la Visión de la Coordinación de

Postgrado de la Unellez-Guanare?
SI__________ NO ____________
En caso de ser afirmativa su respuesta, indique cuales

_________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
____
4.- La Coordinación de Postgrado de la Unellez-Guanare tiene objetivos

establecidos?
SI__________ NO ____________
5.- Están cuantificadas las metas establecidas
SI__________ NO ____________
6.- Se evalúa el logro de los objetivos y el cumplimiento de las metas?
SI__________ NO ____________
7.-¿Existen políticas y estrategias para la coordinación de las actividades del

personal?
SI__________ NO ____________
8.-¿Las actividades realizadas en esta unidad están contempladas en un plan

operativo anual?
SI__________ NO ____________
9.- ¿La unidad cuenta con un manual de normas y procedimientos para las
actividades desarrolladas?
SI__________ NO ____________
164
10.- ¿Se evalúan periódicamente las actividades desarrolladas por el personal?
SI__________ NO ____________
11- Existe alguna metodología que permita evaluar la gestión de la Coordinación

de postgrado?
SI__________ NO ____________
12.-¿Los reportes emitidos satisfacen los requerimientos de información del

usuario?
SI__________ NO ____________
13.- ¿Los datos contenidos en los reportes son necesarios para la toma de
decisiones?
SI__________ NO ____________
14.-¿Existe confiabilidad en la información reportada?
SI__________ NO ____________
15.-¿Los reportes son emitidos oportunamente?
SI__________ NO ____________
16.- ¿La información enviada por otros departamentos a su unidad es recibida

oportunamente?
SI__________ NO ____________
17.- ¿La información enviada a otras unidades son debidamente autorizadas por
un jefe?
SI__________ NO ____________
18.- ¿Se efectúan reuniones entre los jefes de departamento?
SI__________ NO ____________
19.- ¿Son comunicadas al personal las conclusiones de las reuniones de los jefes
de departamento?
SI__________ NO ____________
20.- ¿Cree usted que los conflictos se manejan adecuadamente en su unidad?
165
SI__________ NO ____________
21.- ¿Se cuenta con tecnología de punta para el cumplimiento de sus actividades?
SI__________ NO ____________
22.- ¿Existen programas computarizados para facilitar su trabajo?

SI__________ NO ____________
23.- ¿Tiene usted acceso a Internet como fuente de fortalecimiento para la

formación del personal?
SI__________ NO ____________
24.- ¿Los sistemas tecnológicos establecidos son revisados y adecuados a las

necesidades actuales?
SI__________ NO ____________
25.-¿Cree usted que el personal de la unidad está formado profesionalmente para

la realización de las funciones asignadas?
SI__________ NO ____________
26.- ¿Tiene algún programa especial de capacitación el personal de esta unidad?
SI__________ NO ____________
27.- ¿La capacitación recibida por el personal coadyuva al desarrollo profesional?

SI__________ NO ____________
28.- ¿Las evaluaciones de desempeño del personal contemplan la revisión de

capacidades y debilidades?
SI__________ NO ____________
29.- ¿Tiene usted bien definidas sus actividades laborales?

SI__________ NO ____________
30.- ¿Cuándo los funcionarios desempeñan satisfactoriamente sus funciones, son

recompensados en forma positiva?
SI__________ NO ____________
31.- ¿Considera usted que la asignación de responsabilidades está acorde con el

nivel del cargo que desempeña?
SI__________ NO ____________
32.- Los funcionarios son renuentes a ir más allá de un simple cumplimiento de

las actividades designadas?
166
SI__________ NO ____________
[ANEXO B ]
[Instrumento de Registro de Información]
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD CENTRO CCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURIA
CORDINACIÓN DE POSTGRADO
CONVENIO UNELLEZ-UCLA
Estimado señor (a)
Usted ha sido seleccionado para responder el siguiente cuestionario, el

cual forma parte de un Trabajo de Grado, cuyo propósito es recabar información
para determinar la necesidad de diseñar e implantar un Diccionario de Indicadores
de gestión administrativa que permita fortalecer la coordinación de Postgrado del
Vicerrectorado de Producción Agrícola de la Unellez-Guanare.
167
Con el objeto de contar con la información más idónea se le agradece
contestar las preguntas con la mayor objetividad posible. En este sentido, se
solicita su valioso aporte al contestar las preguntas indicadas o exponer su opinión
con relación a los planteamientos que se formulan en este instrumento.
Los datos recolectados serán de uso estrictamente profesional por lo que se

les exhorta a evitar inhibiciones u omisiones que puedan afectar la veracidad y
validez de los resultados de la investigación.
Finalmente le expreso mi agradecimiento por su receptividad y objetividad

para responder este instrumento.
Atentamente,
El Investigador
[ANEXO B-1]
CUESTIONARIO Nº 2
UNIDAD DE ANALISIS: COORDINACIÓN DE POSTGRADO UNELLEZ-

GUANARE
Objetivo: Recopilar información sobre las características que presenta a nivel de

sistema la unidad objeto de estudio: Coordinación de Postgrado Unellez-Guanare
Instrucciones: A continuación se presentan una serie de preguntas cerradas,

marque con una equis (x) la que usted considere conveniente.
CUESTIONARIO
1.-¿Participa usted en las actividades de: Coordinación, planificación, supervisión

y /o procesos administrativos en la Coordinación de Postgrado de la Unellez-
Guanare?
168
SI _______ NO ______
2. ¿ Su participación en las actividades desarrolladas en la coordinación de

postgrado coadyuvan al desarrollo eficaz del proceso administrativo?
SI _______ NO ______
3.- Los procesos administrativos que se desarrollan en la coordinación de

postgrado de la Unellez-Guanare están ajustados a sus necesidades?
SI _______ NO ______
4.-Existe disponibilidad permanente de los insumos que se requieren para cumplir

con los procesos administrativos de la coordinación de postgrado de la Unellez-
Guanare.
SI _______ NO ______
5.- ¿Considera usted que los estudios de cuarto nivel creados y administrados por
la Coordinación de postgrado cubren las expectativas requeridas por los
profesionales?
SI _______ NO ______
6-¿Son frecuentes en la Coordinación de Postgrado las quejas del usuario con

respecto al servicio que presta?
SI _______ NO ______
7.- ¿El tiempo de respuesta a los usuarios de la coordinación de postgrado de la

Unellez-Guanare es satisfactorio?
SI _______ NO ______
169
8.- ¿Considera que el presupuesto asignado para la coordinación de Postgrado se
encuentra ajustado a las necesidades reales?
SI _______ NO ______
[ANEXO C]
[Comunicación a Expertos]
Barquisimeto, _______/______/_____
Ciudadano (a)
Su Despacho
La presente comunicación tiene como propósito solicitar su colaboración

en la revisión y validación de instrumentos para el trabajo de investigación que
presentaré a la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado para optar al título
de Especialización, Mención Auditoría.
El trabajo de investigación tendrá como propósito diseñar un Diccionario
de Indicadores de gestión administrativa para la Coordinación de Postgrado del
Vicerrectorado de Producción Agrícola de la Unellez-Guanare, Estado
Portuguesa.
Usted, fue seleccionado para la validación de este instrumento, por sus
meritos académicos y profesionales que le permiten determinar la confiabilidad,
emitir sugerencias y observaciones en el mismo.
170
Sin más a que hacer referencia me despido de Usted.
Atentamente
El Autor
Nota: Anexo va el instrumento para su corrección y validación

[ANEXO C-1]
[Formato de validación del Instrumento]
TITULO ACADEMICO_________________________________________
PROFESIÓN________________________________________________
LUGAR DE TRABAJO_________________________________________
NOMBRES Y APELLIDOS______________________________________
INSTRUCCIONES
Marque con una (X) el criterio que más se ajuste, según su opinión.
ITEMS PERTINENCIA CLARIDAD COHERENCIA OBSERVACIÓN

01
01
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
171
15
16
17
18
19
20
21
Observaciones:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
______
[ANEXO C-2]
[Carta de Validación de Instrumentos]
Yo, _______________________________C.I. ___________________en mi

condición de experto en metodología de la investigación en el campo de la ciencia
administrativa y de control, específicamente en el diseño de los diferentes tipos de
instrumentos de recolección de datos, de los requisitos que deben cubrir y de los
procedimientos que deben realizar para construirlo, manifiesto que he revisado y
validado:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________
Presentado por _____________________________________C.I.
_______________ Los instrumentos se validaron en virtud de su claridad y
congruencia, entendiéndose por claridad la redacción y precisión de los ítems en
función de las variables y las dimensiones y por congruencia la pertinencia y
lógica interna de cada ítems en relación a las variables y las dimensiones
172
Barquisimeto, a los ____________________del mes de ______________2005
_______________
Validado por
173

Diccionario Administracion Tesis Lisandro Alvarado

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Diccionario Administracion Tesis Lisandro Alvarado

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LOS LLANOS

DICCIONARIO DE INDICADORES DE GESTION

Autor: Lic. Jesús Rafael Garbán Rivas

DICCIONARIO DE INDICADORES DE GESTION

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar el

Autor: Lic. Jesús Rafael Garbán Rivas

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar el

DICCIONARIO DE INDICADORES DE GESTION

Barinas, Febrero 2006.

A mi madre y mi padre, autores de mis días gracias por ser y existir.

Y en especial a la Lic. Nervis Yhajaira Garban Rivas, quien es ejemplo de

A los profesores Isidoro Mejias y Tibisay Azocar, por su amistad y su tiempo

A Todos Mil Gracias.

En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado presentado por el ciudadano Jesús

En la Ciudad de Barquisimeto, a los _________ días del mes de Octubre de 2005

2 Conceptualización de las variables……………………………... 47

3 Operacionalización de las variables……………………………. 48

4 Resultados obtenidos con respecto al cuestionario Nº 1 Sección de 54

Revisión y Codificación año 2005…………………………...

5 Resultados obtenidos con respecto al Cuestionario Nº 2 Sección de 61

Revisión y Codificación Año 2005…………………………..

1 Resultados obtenidos en el análisis del cuestionario Nº 57

2 Resultados obtenidos en el análisis del cuestionario Nº 62

DICCIONARIO DE INDICADORES DE GESTION

Autor: Jesús R. Garbán R.

El presente trabajo tuvo como propósito diseñar un Diccionario de Indicadores de

DICTIONARY OF MANAGEMENT ADMINISTRATION

Author: Jesús R. Garbán R.

The present work had as purpose to design a Dictionary of Management

Las universidades públicas venezolanas son colectivas de derecho público,

Las universidades son instituciones muy diversas, tanto en su origen, su

Igualmente, el artículo 91 de la citada Ley Orgánica, contiene 29 numerales

1. Diagnosticar la necesidad de implantar un Diccionario de Indicadores de

2. Identificar los elementos internos que influyen en el funcionamiento

3. Diseñar perfiles de indicadores de gestión administrativa fundamentados

El Diccionario de indicadores de gestión que se propone en esta

De igual manera, esta herramienta se convertirá en un instrumento que

Los indicadores proporcionados en esta investigación podrán ser un aporte

Esta investigación justifica su importancia al combinar la utilización de la

La presente investigación se realizará en la Coordinación de Postgrado del

Las limitaciones en este estudios se pueden presentar para el diagnostico

Las limitaciones del estudio consisten, como lo señala la Universidad

“Las restricciones del diseño de la investigación y de los

En este sentido las restricciones que pueden presentarse en el estudio serán

Las referencias que se presentan a continuación son investigaciones que

En tal sentido Govea (2000) en su trabajo de investigación “Diseño de un

Castro (2001) en su estudio “Propuesta de Indicadores de Gestión en la

El resultado de esta investigación conllevó a efectuar una serie de

Arrieche (2002): “Propuesta de Indicadores para evaluar la gestión en el

Los indicadores propuestos tienen como finalidad establecer un sistema de

En esta investigación se llegó a la conclusión que en la gerencia de

Esta investigación representó un aporte para el diseño de un Diccionario

Por su parte Gudiño (2003) en su investigación titulada: Diseño estratégico

Igualmente Rodríguez (2003) en su estudio “Modelo de Indicadores de

Es imprescindible para cualquier investigador situar la problemática en

Las bases teóricas es una descripción detallada de cada uno de los

Toda empresa necesita para su funcionamiento un complicado tejido de

Según Pacheco, J y otros (2002) el termino de gestión es de rigen europeo

De igual manera Blanco (1998) apunta que gestión es “la actuación de la

En su dimensión técnica, la gestión comprende un conjunto de

La gestión administrativa implica un adecuado y armónico cumplimiento

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCION

Finalmente, Pacheco J. y otros (Ob. Cit.) definen Gestión como: la