Libro Completo FP

Presentación
El presente documento ha sido elaborado con la finalidad de brindar las

nociones elementales de la asignatura de Fundamentos de Producción,
que se imparte en el Programa de Educación a Distancia de la
Universidad Peruana Los Andes .Este manual consta de diapositivas y de
textos. Además de estar impreso el estudiante podrá visualizarlo en la
respectiva carpeta pública de la asignatura.
El manual impreso esta divido en ocho partes o fascículos descritos en el
índice general
Este trabajo es el resultado de una minuciosa recolección-compilación de

gráficos, ejercicios y casos. Sus orígenes son muy diversos, algunos
provienen cuando era alumno de la Escuela de Post Grado, de la
experiencia profesional previa y del material que fui acopiando en el
semestre académico 2007-1 en la cual he dictado la presente asignatura
enriqueciéndolo con los valiosos aportes de los alumnos (as). Por ello
quiero reconocer que la autoría del material no es solo mía ni proviene
exclusivamente de la bibliografía básica sino provienen también de mis
profesores de post grado como Julio Tapia, Edgar Hinojosa, Hugo Gálvez,
Mario López Eleazar Cortera, Casio Torres y de Pre grado de Renato
Gibellini, Enrique Mejía, Luis Yui, Orlando Alvarado, Gustavo Peña, a
ellos mi reconocimiento y gratitud. Por tanto las deficiencias que se
puedan hallar en el presente material es de mi exclusiva responsabilidad
y recibiré gustoso criticas o comentarios al respecto, así mismo se
siguiere al emplear este material mencionen la fuente.
Huancayo, Julio 2007
Javier Romero Meneses

Ingeniero Industrial
1
Índice General
Fascículo I : CONCEPTOS GENERALES EN LA GESTION DE LA

PRODUCCION
1.1.- EVOLUCIÓN DE LOS NEGOCIOS

1.1.1 Reformulando Negocios
1.1.2 Un mercado y una sociedad cambiante
1.2.- LA GLOBALIZACION
1.2.1 La Globalización de nuestro mundo
1.2.2 Globalización económica.
1.2.3 La empresa y la globalización
1.3.- LA EMPRESA ENTRE EL PRESENTE Y EL FUTURO
1.3.1 La Organización Virtual
1.3.2 La Organización Virtual Según Peter Drucker
1.3.3 Dilema organizacional
Fascículo II : CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS

OPERACIONES
2.1. LAS OPERACIONES

2.1.1 La función de la producción
2.1.2 Principales áreas de actividad en la función de
operaciones:
2.1.3 Bienes versus Servicios
2.2. LA EMPRESA
2.2.1 La empresa como realidad económica y social
2.2.2. Concepto y evolución de la empresa
2.2.3 Clasificación de las empresas
2.2.4 Áreas básicas de la empresa
2.2.5 Los objetivos de la empresa.
2.3. EL EMPRESARIO
2.4. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Fascículo III: PRONOSTICO DE OPERACIONES
3.1. PRONOSTICO DE OPERACIONES

3.1.1 Usos de los pronósticos
3.2. PRONÓSTICOS SEGÚN LOS PLAZOS
3.3. MÉTODOS DE PRONÓSTICO
3.3.1.- Métodos Cualitativos
3.3.1.1. Método Delphi.
2
3.3.1.2. Método de Pronósticos Visionarios.
3.3.2.- Modelos Cuantitativos
3.3.2.1.-Pronósticos a Largo Plazo
3.3.2.2.- Pronósticos a corto plazo
3.3.3.- Modelo Óptimo de Pronósticos
3.3.4.- Método de Regresión Simple
3.4. CONTROL DEL PRONÓSTICO
Fascículo IV: SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO
4.1. DISEÑO DE PRODUCTO

4.2. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
4.3. ASPECTOS DEL CICLO DE VIDA
4.3.1 Generación de ideas
4.3.2 Evaluación y selección
4.4. DISEÑO DEL PROCESO
4.4.1 Tecnología y organización del proceso
4. 4.1.1 Procesos de Flujo Variable
4. 4.1.2 Procesos de Flujo Intermitente
4. 4.1.3 Procesos de Flujo Repetitivo
4.5. ESTRATEGIA DE PROCESOS Y PLANIFICACIÓN DE CAPACIDAD
4.6. ESTRATEGIAS DE PROCESO
Fascículo V: FACTORES DE LOCALIZACIÓN Y DIMENSIÓN DE LA

EMPRESA
5.1 FACTORES DE LOCALIZACIÓN

5.2 TAMAÑO - DIMENSIÓN DE LA EMPRESA
5.2.1. Concepto
5.2.2. Matriz Producto-Proceso
5.2.3. La dimensión óptima de la empresa
5.3 DISEÑO DE LA CAPACIDAD-TAMAÑO
5.3.1 Estrategia para desarrollar la Capacidad
5.3.2 Capacidad
5.3.3 Economías de Escala
5.3.4 Deseconomías de Escala
5.4 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO.
5.4.1 Crecimiento Interno
5.5 DESLOCALIZACIÓN
5.6 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)
3
Fascículo VI: LA FUNCIÓN PRODUCTIVA Y EL
APROVISIONAMIENTO
6.1 GESTION LOGÍSTICA

6.1.1 Utilidad de la logística en una empresa
6.2. LOS INVENTARIOS
6.2.1 Modelos de inventarios
6.2.2 Características de los inventarios
6.2.3 Costos de los inventarios
6.3. LOGÍSTICA DE PRODUCCIÓN-CADENA DE ABASTECIMIENTO
6.3.1 Cadena de abastecimiento
6.3.1.1 Objetivo de la Cadena de Abastecimiento
6.4. DISEÑO DE CADENA DE SUMINISTRO
6.4.1. Redes y cadena de suministro
6.4.2. Redes Verticales
6.4.3. Redes Horizontales
6.5. OPERACIÓN DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE EMPRESA
PROVEEDORA (PDP)
6.6. GESTIÓN DE COMPRAS
6.6.1 Entornos principales de la actividad de compras.
6.6.2 Integración vertical
6.6.3 El enfoque de las compras
6.6.4 Relaciones con el proveedor
6.7. CONTROL DE INVENTARIOS POR EL MÉTODO ABC
6.7.1 Análisis del método ABC
Fascículo VII : TECNOLOGIAS EMERGENTES EN LA GESTION

LOGISTICA
7.1. LOS SISTEMAS MRP
7.1.1. MRP I
7.1.2. EL SISTEMA MRP
7.2. COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING (CIM)
7.2.1 Implementación de CIM
7.2.2 Beneficios de CIM
Fascículo VIII :PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

8. 1. PRODUCTIVIDAD
8.1.1 Ejemplo de productividad
8. 2. EFECTIVIDAD - EFICIENCIA
8. 3. PRODUCTIVIDAD Y EL “VALOR APORTADO”
8. 3.1 Medición de la Productividad
8. 4. LA CALIDAD
4
8. 4.1 Principios de la calidad total
8. 4.2 Mejoramiento continuo
8. 4.3 Filosofía de la calidad
8. 4.4 Definición de calidad
8. 4.5 Dimensiones de la calidad
8. 5. HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
8. 6. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
8.7. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
8.7.1 Las 5 S´s
8.7.2 ISO-9000
5
Fascículo I :
CONCEPTOS GENERALES EN LA GESTION DE LA PRODUCCION
CONTENIDO

1.1 Reformulando Negocios
1.2 Un mercado y una sociedad cambiante
1.2.- LA GLOBALIZACION
2.1 La Globalización de nuestro mundo
2.2 Globalización económica.
2.3 La empresa y la globalización
3.1 La Organización Virtual
3.2 La Organización Virtual Según Peter Drucker
3.3 Dilema organizacional
Fascículo I
Objetivos:
Al finalizar el presente fascículo el participante ser capaz

de: Comprender la importancia de los Fundamentos de
Producción en la gestión de las organizaciones.
Introducción
Cuando se escucha el término Gestión de la Producción o más actual al

termino Gestión de Operaciones1 inmediatamente se piensa que es una
tarea muy complicada de realizar, que es un tema para empresas
1
Operaciones reemplazo al término producción, que se usaba antes y se relacionaba sólo con el
producto como un ente físico y tangible; no se consideraba la producción de servicios, que son
intangibles
6
grandes y muy importantes, que se requiere de mucho dinero y tiempo
para hacerlo; por lo tanto muchos empresarios consideran que no es un
tema que tenga que ver con las Pequeñas y Microempresas. La mayoría
de las empresas MYPES, realiza la gestión de la producción; sin embargo,
lo que todos esperamos es que sea una adecuada gestión con
procedimientos claros que les permitan organizar y mejorar su
producción, optimizando los recursos, mejorando sus procesos,
garantizando la calidad del producto y cumpliendo con los plazos de
entrega de la producción. Todo ello se traduce en Ser Competitivos
dentro de un mercado amplio-globalizado.
Cómo describiríamos lo que es Gestión de la producción, Podemos

describirla como el conjunto de actividades ordenadas que permiten
hacer un manejo eficiente de los recursos con que cuenta la empresa, y
que a su vez nos asegura entregar al cliente, un pedido en la cantidad y
calidad requerida por él y en el momento oportuno, es decir cumpliendo
en las fechas pactadas. Pero para que esa Gestión sea adecuada y
cumpla con hacer más eficiente el manejo de los recursos, debe ser
debidamente documentada y socializada a todos los niveles de la
empresa.
Todos los días, el empresario(a) desarrolla actividades de producción

dentro del taller o planta -dependiendo del tamaño de la empresa-. A
veces se trabaja a un ritmo normal y otras veces muy rápido,
dependiendo de los pedidos.
Es quizás en los casos en los que es preciso acelerar el ritmo, y se realiza
todo lo que esté al alcance de los dueños, para lograr cumplir con los
compromisos contraídos, quizás sin pensar al detalle en:
 ¿Cuánto más de personal adicional tuve que contratar?

 ¿Cuántas fallas hubo en los procesos de fabricación del bien o
generación del servicio falta de una adecuada y clara explicación
técnica?
 ¿Cuánto material perdí por esa misma causa?
 ¿Cuánto finalmente me costó producir el pedido?
 ¿Si perdí o no a mi cliente?
 ¿Si la vida de mi negocio es saludable?
 ¿Cómo está mi imagen como empresario?
Las tareas de producción que realizamos a diario, pueden parecernos tan

familiares que no percibimos con claridad dónde pueden estar los
problemas. Sin proponérselo usted todos los días realiza actividades
7
rutinarias en torno a la atención y producción de un pedido, que conviene
identificar con claridad.
La Empresa Ayer, Hoy y Mañana
La evolución de los negocios realizados por las empresas, implica también

la evolución de sus sistemas productivos, que como conjunto de
procedimientos, métodos y técnicas permiten la obtención de bienes y
servicios, en este fascículo comprenderemos la tendencia que siguen las
empresas en el mundo hoy.
Después de la Segunda Guerra Mundial los hombres de negocios

comenzaron a estudiar el como generar métodos que les permitieran
crear mayor cantidad y más lucrativos negocios. Las Escuelas de
Negocios de las universidades desarrollaron los nuevos conceptos que
con el tiempo fueron apareciendo, y fue así que sus alumnos egresaban
de estas con un amplio recetario bajo el brazo conteniendo las políticas,
planes y programas que se debía poner en practica para hacer rentables
las empresas.
Por su parte, gran cantidad de empresarios de la micro y pequeña
empresa MyPE, desde los años 1960 y 70’, comenzaron a utilizar los
capitales de sus pequeños negocios para crear nuevas empresas, que
comenzaron a ser bastante rentables para sus intereses. No contentos
con sus negocios al detalle-minorista, pasaron a ser comerciantes al por
mayor y a distribuir mercancías en todo su mercado. Como
internacionalmente estaba sucediendo el mismo fenómeno, comenzaron
a introducirse en el mundo de los negocios, algunos conceptos
comerciales que hasta ayer se tenían como validas.
Se suponía que quien conocía cabalmente las técnicas de Administración,
su proceso, sus fases de Planificación, Dirección, Ejecución, Control y
Coordinación estaba en condiciones de manejar plenamente una
organización de negocios en forma satisfactoria Sin embargo, debido a
una multiplicidad de fenómenos sociales y económicos producidos en el
mundo en las últimas décadas, especialmente la actual, las cosas fueron
cambiando. Comenzaron a generarse cambios profundos en las
comunicaciones y sus sistemas tecnológicos. Ello dio lugar a nuevas
formas de negociar y al nacimiento de nuevos hábitos por parte de los
consumidores. Tanto así que, si ayer una empresa era productiva y
rentable por tener unos buenos productos, buenos precios y un buen
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equipo de ventas, ahora requiere mucho más que eso si quiere continuar
compitiendo. De lo contrario se ve bajo las nuevas iniciativas que ofrecen
sus competidores y finalmente, lentamente, desaparece.
1.1.1 Reformulando Negocios

Rowan Gibson plantea bastante bien esta situación de la siguiente
forma:
"En los años sesenta y a principios de los setenta había un
sentimiento general de seguridad sobre a donde nos dirigíamos y
como llegar allí. Muchas empresas de gran éxito, una poderosa
economía de post guerra e instituciones largamente acreditadas,
conducían hacia el futuro como un enorme y lujoso sedán en una
autopista sin límites. Creían ver una larga carretera que se abría
ante ellos y acababa más allá del horizonte, una carretera por la
que se podía viajar igual que por la autopista que acabábamos de
dejar. El futuro parecía pertenecerles. Nada más lejos de la
realidad.
La lección que hemos aprendido en los tres últimos decenios es
que nadie puede conducir hacia el futuro con el piloto automático.
Los libros de negocios están llenos de ejemplos de importantes
corporaciones, aparentemente invencibles, que se durmieron al
volante y pagaron un alto precio por ello. Para muchas el castigo
llegó de manera inesperada, impuesto por competidores
extranjeros, que habían aparecido como insignificantes puntos en
el retrovisor pero que les ganaron la delantera a mediados de los
años sesenta y principios de los ochenta y se convirtieron en los
nuevos líderes de la industria.
1.1.2 Un mercado y una sociedad cambiante

A lo largo de los años y después del fin de la Guerra Fría, ha
habido otros cambios importantes, totalmente impredecibles.
"Hace tres decenios, nuestra vida y nuestras sociedades estaban
unidas por poderosas instituciones - el gobierno, la ley, el sistema
educativo, la iglesia, la familia, la organización del trabajo- muy
respetadas. A ellas confiábamos nuestro futuro, les permitíamos
gobernarnos y controlarnos, pero ya no las dejamos hacerlo. Como
antiguas formaciones rocosas, golpeadas por las turbulentas aguas
del cambio, esas antiguas fuentes de autoridad han sido
erosionadas por las nuevas tecnologías e ideologías que han
trasladado el poder de manera irreversible de la institución al
individuo.
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¿Que hay más allá del camino? En su libro Poweshift, Alvin Toffler
le da el nombre de "tierra incógnita", el inexplorado paisaje del
mañana. Mas adelante vislumbraremos un mundo de caos e
inseguridad. Un mundo lleno de numerosos cambios. Un mundo
donde la economía no se basará en la tierra, el dinero o las
materias primas sino en el capital intelectual. Donde la competición
será feroz y los mercados no tendrán piedad. Donde algunas
pequeñas compañías sobrepasarán en valía a algunas
corporaciones gigantescas a escala mundial. Donde los clientes
tendrán total acceso a productos, servicios e información. Donde
las redes serán más importantes que los países. Y donde se pedirá
que hagamos negocios en tiempo real, o estaremos muertos.
En vez de seguridad, nos encontraremos con la sensación de que
nuestra sociedad industrial está atravesando graves problemas
mientras nos dirigimos todos hacia lo que los científicos llaman la
frontera del caos: un periodo de violenta transición donde el
antiguo orden de las cosas dará paso al nuevo. Y, a pesar de ello,
también tenemos la sensación de que comienza una nueva
aventura que brindará nuevas oportunidades para todos."
Parece ser que es imprescindible que nos preparemos ahora para
enfrentar el futuro que ya está aquí. Es necesario predecir las
nuevas tendencias, economía mundial y global, nuevas prácticas
de gestión empresarial, estrategias de marketing, reingeniería de
los procesos de negocios, tecnología de la información, aprendizaje
organizacional y el arte del liderazgo.
Cuadro Nº 1: Evolución de la producción
Géneros Preindustri Industrial Post-

al industrial
Modos de Extracción Fabricación Transformación-

producción reciclaje
Fuerza natural Energía La informática

Medios de producida
transformación (Electricidad,
petróleo, gas, etc.)
Medios estratégicos La materia prima El capital El saber2
Artesanía Mecánica Tecnología del
Tecnología (Máquina) intelecto
Sentido Empirismo Teoría
Método común Experimenta abstracta
Experiencia ción
2
Como conocimiento intelectual y experimental, es decir, científico occidental , Bell, 1993
10
Tradicionalismo Crecimiento Codificación del
Principio económico saber teórico
fundamental
1. 2.- LA GLOBALIZACION
La carrera espacial y la revolución de las telecomunicaciones dieron lugar

a fines de la década pasada a lo que denominamos el "fenómeno aldea".
Esto es que las distancias en el mundo se acortaron de tal manera que
todo estaba cerca de todo y ello permitió un mejoramiento substancial
del intercambio entre las naciones. El comercio exterior creció como
nunca antes y emergieron nuevas empresas importadoras y
exportadoras, fortaleciendo las economías de los países que al estar tan
cerca los unos de los otros, se transformaron en una aldea. Sin embargo,
la revolución tecnológica no se detuvo en el fax y se desarrollo un nuevo
lenguaje de comunicación entre las personas: la informática avanzada y
las tecnologías de Internet.
Podríamos decir que el fenómeno aldea fue la causa original del proceso
de globalización. Es así que hoy asistimos a un mundo que se encuentra
globalizado, no solo internacionalizado. Se derribaron las fronteras de los
ideologismos y las economías de estado están siendo remplazadas por
economías de redes, ello y tornan absolutamente interdependientes a
todos los países y a todas las personas.
1.2.1 La Globalización de nuestro mundo

Los fenómenos y procesos sociales, económicos y culturales que
recién enunciábamos, han dado paso para que luego de la
consolidación de grandes grupos económicos continentales e
internacionales, lleguemos a nuestros días viviendo lo que se ha dado
a llamar la globalización de la sociedad.
Pero, ¿de qué se trata este fenómeno de globalización en el que hoy
estamos insertos? Pedro Daza V., destacado diplomático chileno, en
un trabajo titulado "Globalización Marco Político Internacional" define
este suceso de la siguiente manera:
"La globalización es la intensificación de las relaciones sociales en
términos mundiales que ligan poblaciones distantes de tal manera que
los acontecimientos locales son condicionados o determinados por
hechos que se han producido a miles de kilómetros de distancia. La
globalización que estamos analizando implica dos fenómenos nuevos.
Primero, que la actividad política, económica y sociales realiza en una
dimensión mundial y segundo que las redes de vínculos
11
internacionales que usualmente vincularon Estados y a través de ellos
a las poblaciones, vinculan hoy directamente a las personas, al
margen de los Estados a que pertenecen". Si embargo, el fenómeno
de la Globalización no es simplemente un suceso de orden económico.
La globalización es fundamentalmente un suceso social, una distinta
forma de establecer las relaciones entre las personas y manera de
organización distinta. Es una cuestión cultural, pues hoy las distintas
identidades de los pueblos son interdependientes y unas se
enriquecen culturalmente con las otras al intercambiar sus
experiencias.
1.2.2 Globalización económica.

Uno de los aspectos donde más se destaca el fenómeno global, es en
el intercambio entre las naciones. Nunca antes las operaciones de
comercio exterior fueron tan fluidas como hoy y nunca antes las
personas pudieron elevar su nivel de calidad de vida como hoy,
gracias al intercambio entre los distintos mercados.
En efecto, parece que esta cuestión económica social de la calidad de
vida cada vez será más sustentable debido a las políticas globales de
producción que se desarrollan hoy, las que permiten un acceso más
fluido a los bienes y servicios por parte de la población mundial. De
hecho, sabemos que el tema de la globalización económica es tratado
hoy en Universidades y centros de educación en todo el mundo.
En su libro "Globalización, estrategias para obtener una ventaja
competitiva internacional", George Yip, profesor de estrategia y
marketing internacional en la Universidad de California LA, establece
lo que ha dado a llamar "el triangulo de la globalización", el cual
consiste en obtener los costos y beneficios de la globalización, a
través de:
1. Palancas de la estrategia global.
2. Impulsores de la globalización industrial. Y
3. Factores de la organización global.
Lo anterior permite desarrollar acciones apropiadas para desarrollar
las economías en forma global.
1.2.3 La empresa y la globalización

Hoy, las empresas ya no se encierran tan solo en sus estrategias de
producción, importación o exportación, sino que diversifican su acción,
reexportando a otros países los productos que importan o exportando
su producción nacional aunque sea en pequeña escala en un proceso
inicial.
12
En el pasado se necesitaba de un equipo de vendedores o agentes
internacionales que visitaran clientes en países extranjeros para
generar ventas de importación. Hoy, debido a la globalización, basta
con tener un buen sitio Web en Internet, administrado por un experto,
para poder generar esas ventas de exportación y aún ventas locales
Las empresas pueden tener toda su información y catálogos en la red,
incluso, quienes desean guardar la confidencialidad de sus precios,
pueden cotizar vía E-mail (correo electrónico) a los posibles clientes
interesados. Esto significa una economía de costos nunca antes vista y
una velocidad en el envío de la información y la gestión de negocios
jamás antes soñada, lo cual es hoy posible desde y hacia cualquier
lugar del globo.
El problema se presenta cuando una empresa no se da cuenta de
estos cambios (o cuando sus ejecutivos no quieren darse cuenta) y
continúan trabajando con sus viejas estrategias, sistemas de trabajo y
paradigmas ancestrales. Es aquí donde comienza la lenta agonía de
las empresas, ya que comienzan a ser sobrepasadas por sus
competidores que introducen nuevos sistemas y nueva tecnología en
los procesos de venta. Se tornan más competitivos, eficientes y
compenetrados con la realidad de sus clientes, obteniendo su
adhesión a las nuevas políticas de negocios.
Actividad 1.1
1. Con sus propias palabras describa brevemente lo que la figura Nº
1, pretende darnos a entender. Presentar en una hoja, máx. 15 líneas.
13
1.3.1 La Organización Virtual

1. La Organización Virtual o también llamada la Organización en
Red, se basa en la contratación de empresas y personas
independientes para realizar aquellas actividades en las cuales
son mejores asociándose en una red, que actúa como una sola
empresa.
2. Es exactamente opuesta a la organización integrada
verticalmente.
3. La búsqueda de la excelencia en cada actividad ha llevado a la
contratación de aquellos que son los mejores en su negocio,
para responder a las demandas de clientes que quieren:
variedad - cambio - velocidad.
4. El tamaño pequeño es una fortaleza de este tipo de
organizaciones.
5. Las empresas pequeñas son ideales para explotar nichos de
mercado, pero están muy expuestas a ser adquiridas por las
grandes.
6. Las empresas grandes tienen la ventaja de la producción en
escala, pero son lentas en sus movimientos.
7. Ser grande es una ventaja para Comprar.
8. Las compañías independientes pueden hacer sus compras a
través de una sola de ellas, obteniendo la ventaja de la compra
por volumen.
9. Pero una de las principales desventajas de este tipo de
organizaciones es la posible pérdida del Know-How clave.
10. Y finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el
negocio, al surgir un conflicto con alguna de las empresas que
conforman la red.
1.3.2 La Organización Virtual Según Peter Drucker

- El tamaño ideal es el Medium.
- No es lo suficientemente grande como para moverse
rápidamente.
- No es tan pequeña como para perder escala.
- Sugiere que esta es la razón de la fortaleza de la Industria
Alemana.
-
1.3.3 Dilema organizacional
 Gerencia tradicional:
- Eficiencia y control, conceptos íntimamente relacionados.
14
 El dilema gerencial en la organización virtual:
- ¿Cómo hacemos para dirigir a personas a las que no
vemos?
- La respuesta es: Confiando en ellas.
La organización virtual se basa más en la confianza que en el control.
Para que la virtualidad funcione, hace falta confianza; la tecnología por sí
sola no alcanza.
Bibliografía recomendada
- FERNANDO D’ALESSIO, 2002 Administración y dirección de la
producción edición Edit. Prentice Hall Colombia 1ra edición.
- CHASE, AQUILANO y JACOBS, 2000 Administración de
producción y Operaciones. Edit. McGraw Hill, Colombia, 8va
edición.
Autoevaluación formativa Nº 1
Apellidos y Nombres:
Sede: Fecha:
1. Del siguiente texto comente en forma breve que reflexión le merece:
Caso para estudio

EDUCACIÓN PARA EL OFFSHORING
(Outsourcing Internacional)
El mundo globalizado va a afectar las formas tradicionales de trabajar,

competir, organizar las economías y estrategias geopolíticas. Va a afectar
la definición de lo que son las empresas, las fronteras nacionales, las
comunidades, las identidades de consumidores, empleados, accionistas,
el concepto de ciudadano, el papel del gobierno. “El inexorable avance de
la tecnología y el capital hacia la eliminación de todas las fronteras,
fricciones y restricciones al comercio global”, va a “dar lugar a una
civilización universal regida por los imperativos del mercado” (Thomas
Friedman, “La Tierra es Plana”, 2006).
¿Qué opción tienen los jóvenes peruanos de acceder a un empleo digno,
continuo y bien remunerado en un país como el Perú que se dedica
fundamentalmente a las exportaciones de materias primas y productos
agrícolas? Casi ninguno. El segmento de esos empleos es muy pequeño y
15
está saturado. ¿Qué otras opciones tienen? Una de las que están
sirviendo al progreso de millones de jóvenes en el mundo globalizado en
India, Polonia, Rumanía, República Checa, Irlanda, Finlandia, etc. es el
del empleo en actividades que impliquen acceder a la tecnología de las
telecomunicaciones y en particular dominar la informática y sus
aplicaciones, entrando en el circuito globalizado del outsourcing. Eso
además les permite trabajar en sus casas, rompiendo las barreras de las
fronteras, aduanas, visas, permisos de trabajo refrendados por los
ministerios de trabajo y RR.EE. etc.
Veamos algunos ejemplos de la dirección que está tomando los negocios
y el empleo en un mundo globalizado, a partir de lo que nos trae el
mismo Thomas Friedman en el primer capítulo de su libro “La Tierra es
Plana”. Cuando uno llama a un “call center” (servicio centralizado de
atención al cliente por vía telefónica) para consultas en inglés de una
tarjeta de crédito de American Express, quien contesta es un interlocutor
hindú en Bangalore, India. Si es en castellano contestará alguien desde
Colombia o Argentina. Cada vez más los contadores de EE.UU.
subcontratan contadores hindúes para manejar la contabilidad de sus
clientes, rigiéndose por las leyes del estado en el que reside la empresa.
Cuando los médicos de hospitales medianos en EE.UU. necesitan un
radiólogo que no se encuentra físicamente presente, envían las
radiografías electrónicamente a médicos de India o Australia para su
interpretación y devolución por email. La agencia de noticias Reuter tiene
un pool de analistas de noticias en Bangalore-India que hacen el trabajo
previo para que el periodista experto solamente haga el análisis final de
la información básica actualizada ya acumulada.
No pocos conferencistas y académicos de las universidades
norteamericanas tienen asistentes en India que les buscan información
durante la noche sobre el tema que necesitarán en el mañana, la cual
reciben en sus computadora en impecables presentaciones de power
point. Cada vez más estudiantes norteamericanos tienen tutores
telefónicos en India que les ayudan a hacer sus tareas y trabajos a través
de la computadora. Etc.
¿Por qué se contratan tantos servicios informáticos y de
telecomunicaciones en India? Porque son de alto nivel, cuestan el 20%
del costo en EE.UU., están disponibles 24 horas al día y son producidos
por trabajadores sumamente motivados y empeñosos.
Es muy importante que nuestros jóvenes tengan presente esta dimensión
globalizada del mundo y del empleo, para entender que habrá trabajo
bien remunerado en cantidades crecientes en dos actividades que tienen
que ver con servicio a clientes.
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1) Los presenciales, que incluyen profesiones que permiten ofrecer
servicios personales en salud, educación, atención a ancianos, niños y
enfermos, personal para negocios de expendio personal, etc.
2) A distancia, que incluyen las profesiones que impliquen saber pensar,
comunicarse, resolver situaciones imprevistas, procesar
conocimientos, crear, diseñar soluciones originales, usando todas las
herramientas informáticas que la tecnología permite y que los
empleadores buscan por el mundo al menor precio, máxima calidad y
mayor rapidez.
Todas ellas tienen como requisito, además del dominio de las habilidades
básicas en la lengua materna que permite operar en el siglo XXI, el
dominio del inglés, la informática, tener una cultura empresarial y de
geografía económica.
Los jóvenes peruanos de hoy tienen que saber además que en el futuro
probablemente no van a tener trabajos estables, con beneficios sociales
para el desempleo y jubilaciones estatales para la vejez. Tendrán que
aprender a manejar sus finanzas personales, créditos, ahorros y seguros
para hacer sus propios fondos y desarrollar una cultura del ahorro que
actualmente no tienen.
La revolución educativa peruana se producirá cuando el sistema
educativo se reoriente y reestructure tomando en consideración las
habilidades y actividades productivas propias del siglo XXI.
Para analizar el efecto del offshoring en el mercado laboral doméstico
debemos referirnos a tres posibles vías de impacto: oferta de trabajo,
productividad y precio. Para entender de manera sencilla estos tres
efectos, es útil utilizar un ejemplo. Imaginemos una situación en la que
sólo existen dos tipos de trabajadores (o factores de producción) y dos
tipos de tareas o trabajos: trabajadores con estudios (calificados) y
trabajadores sin estudios (no calificados); tareas simples (que requieren
una proporción de trabajadores sin estudios mayor que la de
trabajadores con estudios, también conocidas como tareas intensivas en
el uso de trabajadores no calificados) y tareas complejas (que requieren
una proporción de trabajadores con estudios mayor que sin estudios,
también conocidas como intensivas en el uso de trabajadores calificados).
Supongamos, como parece que es el caso en los países desarrollados,
que algunas de las tareas simples o intensivas en trabajadores no
cualificados empiezan a ser objeto de offshoring, es decir, dejan de
realizarse localmente para empezar a realizarse en el extranjero, ya sea
en una filial o en una empresa independiente. Ello implicará tres posibles
efectos:
- Efecto oferta de trabajo: disminución en el uso de trabajadores sin
estudios del propio país, dado que ahora muchas de estas tareas
17
se realizan fuera. Así pues, podemos ver el offshoring como un
aumento de la competencia directa que sufren este tipo de
trabajadores, lo que afecta negativamente a su salario.
- Efecto productividad: disminución de los costes para la empresa
que hace offshoring, aumentando así su productividad. Ante esta
situación, los incentivos de la empresa para expandirse crecerán,
incrementando con ello la demanda de ambos tipos de
trabajadores y su remuneración.
- Efecto precio: disminución de los precios en los bienes o servicios
finales producidos por las empresas que hacen offshoring, ya que
pueden rebajar sus costes. Esto aumenta los salarios reales de
todos los trabajadores.
2. Del siguiente texto comente en forma breve que reflexión le merece.
Caso para estudio

MARCAS LOCALES VERSUS MARCAS GLOBALES
Existe una feroz competencia por posicionarse en la mente del

consumidor. El precio y la calidad siguen siendo fundamentales, pero la
preferencia por lo peruano crece en importancia.
¿Qué prefiere comprar usted? ¿Un producto local o uno importado? Es
posible que usted responda: “depende”. Si bien hace una buena cantidad
de años nuestros padres se decidían, casi sin pensarlo, por el producto
importado, ahora la decisión no es tan automática. Han ingresado en
nuestro razonamiento -y también en nuestras emociones - una serie de
variables que han alterado la decisión de compra.
Ahora se dice que los consumidores se encuentran más informados que
antes y que sus decisiones son más reflexivas, pero no por ello se ha
dejado de lado el factor emocional. Las marcas globales tienen que
enfrentar el creciente sentimiento nacionalista del que se rodean los
productos locales, aunque en realidad nada está dicho definitivamente.
Origen de la marca.
Para determinar qué tanto toman en cuenta los consumidores el origen
de una marca al momento de efectuar sus compras, en primer lugar
debemos preguntarnos si las personas, en general, pueden determinar
cuándo una marca es local y cuándo es global.
“El ingreso de una gran mayoría de marcas extranjeras al Perú, debido a
la globalización y en especial al auge de Internet, hará cada vez más
difícil diferenciar a una marca extranjera de una marca local; ésta es una
tendencia mundial. Sin embargo, existen marcas peruanas muy
18
poderosas, en cuyo caso el consumidor tiene muy claro su
posicionamiento como marca local. Éste es el caso, por ejemplo, de Inca
Kola, rotundamente relacionada a la marca Perú. Es importante resaltar
que se ha ganado su posicionamiento como marca peruana gracias a las
estrategias aplicadas por la empresa en el mix de comunicación”, afirma
Clara Rosselló, directora de Imagen Institucional de Centrum Católica y
profesora de esa institución.
Por cierto, el caso de Inca Kola es bastante notorio y a la vez sui géneris.
De hecho, esta marca siempre ha basado su posicionamiento y su
diferenciación en el valor de ser netamente peruana, y se ha encargado
de reforzar esta idea con diversas campañas de comunicación.
Lo interesante en este caso es que la marca ha mantenido ese
posicionamiento a pesar de que, en sí, la empresa que la produce ha
dejado de ser peruana hace unos años (fue vendida a Coca-Cola). Así,
tenemos la particularidad de que Inca Kola es una marca nacional pero al
mismo tiempo es propiedad de una empresa extranjera.
Nivel de conocimiento.
¿El ciudadano común y corriente percibe estas sutilezas? «El nivel de
conocimiento de las marcas depende de varios factores: importancia del
producto para el individuo, publicidad del producto y promoción de
ventas, entre otros. En la mayoría de los casos la gente tiene claro cuál
es una marca local y cuál es extranjera», anota David Mayorga, profesor
de la Universidad del Pacífico.
Este conocimiento o la falta de él– debería tener algún tipo de influencia
sobre la decisión de compra de los individuos. Rosselló indica que la
procedencia de los productos puede afectar la decisión de compra, pues
las marcas llevan consigo la imagen de calidad de su país de origen. Los
productos fabricados en países cuya imagen de calidad es baja requieren
contar con una alta diferenciación, mucha innovación o invertir en
costosas campañas de lanzamiento para posicionarse ventajosamente.
Por eso, el país de origen –la denominada marca país– es uno de los
factores a tomar en cuenta. En nuestro caso la batalla se desarrollaría
entre la marca país Perú y las marcas países de todos los productos
globales con presencia en el territorio.
Por supuesto, esto es válido si consideramos que los consumidores de un
determinado producto conocen realmente el país de origen de las marcas
que consumen y pueden atribuirle una buena o mala imagen a esa marca
país.
Otros factores.
19
El consumidor promedio, ¿sabe de dónde es Nestlé? Probablemente no,
pero consume los productos de esta marca convencido de que son de
calidad. Es que existen otros factores a tomar en cuenta.
Como señala Mayorga, el mercado peruano también le otorga
importancia a atributos como la calidad, el precio, la cantidad y el
empaque, entre otros. Pero es indudable que un importante grupo de
consumidores prioriza el origen local o extranjero de un producto.
De hecho, la campaña “Cómprale al Perú”, lanzada por el pasado
gobierno en 2004, ha contribuido a que un mayor número de personas
considere el atributo origen del producto en su decisión de compra.
Frente a la góndola.
¿Qué nos dicen los estudios del comportamiento del peruano promedio
frente a los productos? «La gran mayoría de los consumidores no tienen
en mente si la marca que consumen es local o global. Sólo detecta eso
cuando la publicidad ha influido o ha puesto esto como un atributo
especial. Existen estudios que comprueban esto. Lo vital para comprar
todavía es el precio y la calidad. Si una marca conjuga precio, calidad, y
además es nacional, se encuentra un paso adelante, pero el solo hecho
de ser nacional no es un atributo que haga que uno compre una
determinada marca», expone Irma Montero, directora de Estudios de
Productos de la Compañía Peruana de Estudios de Mercado y Opinión
Pública (CPI).
El atributo nacional ciertamente no basta: es necesario comunicarlo. A
Inca Kola le ha dado buenos resultados. Intradevco, la empresa que
fabrica los productos Sapolio, también ha basado su campaña en
“Cómprale al Perú”, pero mencionando también la calidad de sus
productos.
Algunos ejemplos.
El grupo Añaños, por su lado, se ha apoderado de una buena parte del
mercado de bebidas hidratantes sin tener que apelar a su condición de
productor nacional. Su marca, Sporade, se posicionó como de bajo
precio. El resultado: la otra marca, Gatorade, tuvo que bajar a la mitad el
precio con el que se vendía en el Perú.
La campaña publicitaria de Dento, por ejemplo, también ha invocado
«dar trabajo a más peruanos». Esta marca se mantiene en primer lugar.
Marcas como Kolynos o Colgate han acortado distancias, pero lo han
hecho disminuyendo sus precios.
De allí el poder de la variable precio. Algunas marcas peruanas han
logrado desplazar y restarle participación a las extranjeras apelando no
sólo al atributo “producto nacional”, sino también a la variable precio,
manteniendo un nivel de calidad reconocido por el consumidor.
¿Cómo reaccionar?
20
Las empresas globales tienen en claro el tema. La variable “nacionalismo”
ha ingresado en el campo y hay que lidiar con ella. “El tema de las
marcas locales y globales ha estado presente por mucho tiempo. El
nacionalismo se enfrenta a la globalización. A ese nivel, existe la
tendencia de ir hacia la priorización de lo local. Sin embargo, los
consumidores no son absolutos, es decir, no son sólo nacionalistas o sólo
globalizados, eso depende del contexto y de sus necesidades”, precisa
Diego Recalde, senior brand manager de Inca Kola.
Desde esa perspectiva hay que tomar en cuenta cuáles son las fortalezas
de una marca local versus una global. Para Recalde, las marcas locales se
caracterizan porque atienden la necesidad de los consumidores de tener
un sentido de pertenencia, es decir, atienden la necesidad de reconocer
valores nacionales que son los que hacen que el consumidor se sienta
perteneciente a un grupo, a una nación.
Por otro lado, las marcas globales atienden a una necesidad que se dirige
en otro sentido: la de sentirse parte de un mundo globalizado, sentir que
las ofertas de un lado del mundo ya se encuentran presentes
rápidamente en el otro lado, y que pertenecen a un universo de
posibilidades muy amplio.
Un caso local.
Si se trabaja con una marca local, hay que satisfacer las necesidades
mencionadas anteriormente para ese caso. El año pasado, Inca Kola
realizó un análisis para determinar qué es lo que ocurría en el Perú, cuál
era el comportamiento social predominante. Lo que se encontró fue que
había una preponderante sensación de falta de oportunidades, un sentido
de pesimismo frente a lo que estaba sucediendo en el país.
“Vimos que teníamos la obligación de construir una nueva identidad en el
Perú, una identidad para realzar aquello por lo cual podemos sentirnos
orgullosos. Así nació el tema de la creatividad como un denominador
común de los peruanos. Comenzamos a trabajar en ese tema. Se trata de
un valor positivo sobre el cual el consumidor se siente identificado; con
Inca Kola siente que hay una marca que está empezando a construir
identidad”, agrega Recalde.
Como se puede apreciar, las marcas no sólo apelan a la racionalidad del
consumidor, sino que acuden también a sus emociones. La compra,
aunque es un proceso racional (en el que se miden precios y calidades),
tiene también un componente emocional. Si éste es bien manejado,
puede hacer la diferencia en el momento de decidir la compra entre una
marca local y una global.
21
Fascículo II
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES
CONTENIDO
2.1. LAS OPERACIONES
2.1.1 La función de la producción
2.1.2 Principales áreas de actividad en la función de
operaciones:
2.2. LA EMPRESA
2.3. EL EMPRESARIO
2.4. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
Objetivos:
Al finalizar el presente fascículo el participante ser

capaz de: Comprender la clasificación de las empresas
y diferenciar su estructura frente a la producción de
bienes y/o de servicios
INTRODUCCION
En esta unidad didáctica se va a hacer una aproximación al concepto de
empresa estrechamente relacionada con sus procesos, explicando los
elementos de la misma, sus áreas básicas y los objetivos que persigue.
2.1.- LAS OPERACIONES

Operación es cualquier proceso que ocupa insumos y usa recursos para
transformar de manera útil estos insumos.
22
2.1.1 La función de la producción en un término más amplio función
de las operaciones para evitar el sesgo o enfoque manufacturero si no
también incluir a los servicios por eso se denomina operaciones y abarca
básicamente las tareas que crean valor para alguien y por eso surgen las
organizaciones, estas pueden ser muy grandes o muy pequeñas
(microempresa); ambas existen para generar dinero a través del a
creación de valor.
Al proceso de conversión para transformar un insumo en un producto de
modo que se le añade un valor se le conoce como un Sistema de
producción.
Un Sistema es un conjunto de personas, objetos y procedimientos, con

un propósito, para operar dentro de un ambiente dirigidos a una meta.
Administrar y mantener funcionando un sistema de producción de
manera eficiente y efectiva es la principal responsabilidad de la función
de operaciones.
Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y

servicios útiles y por consiguiente, agregarle valor a una entidad; esto
constituye virtualmente la función primaria de cualquier organización.
Los insumos. Son las instalaciones para trabajar en ellas, luz para ver,
resguardo del a lluvia, un puesto de trabajo para desarrollar las
actividades y muchas cosas mas. También hace falta tener equipo y
suministros que ayuden en la transformación de las materias primas. Los
suministros se distinguen del as materias primas porque en general no se
incluyen en el producto final.
2.1.2 Principales áreas de actividad en la función de operaciones:
A. Estrategia de operaciones. Determinar las tareas critica de

operaciones para apoyar la estrategia global del a organización y
desarrollar una estrategia funcional apropiada.
Ejemplo: ¿Qué debe hacer bien la función de operaciones para
apoyar la estrategia de un banco de servicios completos?
B. Planeación de productos. Seleccionar y diseñar los servicios y

productos que la organización ofrecerá a sus clientes,
patrocinadores o receptores.
Ejemplo: ¿en qué servicios se tiene mejor posición para alcanzar la
excelencia?
23
C. Planeación de la capacidad. Determinar cuándo y que tanto del
as instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener disponible.
Ejemplo. ¿Cuántas horas de servicio a clientes al año es posible
ofrecer?
D. Administración de inventarios. Decidir las cantidades de

materia prima, trabajos en proceso y artículos terminados que
conviene almacenar.
Ejemplo: ¿Qué inventario de dinero en efectivo será necesario?,
¿qué inventario conviene tener de cada una de las formas?
E. Administración del proyecto. Aprender como planear y controlar

las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos de
desempeño, programa y costo.
Ejemplo: ¿Cómo se manejará la reorganización del departamento
del fideicomiso?
F. Programación. Determinar cuando se debe realizar cada actividad

o tarea en el proceso de transformación y donde deben estar los
insumos.
Ejemplo: ¿Cuántos cajeros se deben tener previstos para cada
hora del día?, ¿cuándo se debe ofrecer un horario ampliado?
G. Control de calidad. Determinar como se deben desarrollar y

mantener los estándares de calidad.
Ejemplo: ¿Qué entrenamiento se debe dar a los cajeros para
minimizar los errores?
Para efectos prácticos, vamos a diferenciar bienes de servicios, pero es

claro, considerando que cada vez es más difícil diferenciarlos claramente.
1 a) Características de los bienes
Los productos tangibles o bienes tienen ciertas características
que los identifican claramente:
- Son productos tangibles. Se pueden tocar e identificar. Se
usan y pueden ser revendibles.
- Poseen ciertas características definidas o especificaciones
repetibles de manera fiel, es decir, que se pueden
estandarizar.
- La producción de los bienes está claramente separada de su
venta y de su consumo, es decir la producción se hace en
24
plantas o en ambientes definidos, de donde salen para ser
vendidos y para ser consumidos.
- Normalmente, la venta es distinta al consumo, es decir que
los bienes son usados fuera de las áreas de venta.
- El cliente es dueño del producto tangible, adquiere su
propiedad y tiene derecho sobre el mismo. Puede
transferirlo a terceros.
- La calidad de los bienes tangibles es fácilmente medible
por su capacidad de estandarización y porque las
especificaciones están claramente definidas y son repetibles.
b) Características de los servicios
Los servicios, al igual que los bienes, tienen ciertas
características que los identifican claramente y que, muchas
veces, son contrarias a las de estos:
- Son productos intangibles. No se pueden manipular o
trasladar, mucho menos revender.
- Por sus características, que dependen de las circunstancias
de su empleo, habitualmente, son únicos, cada servicio
depende del cliente, del proveedor del servicio, del
entorno.
- La producción de un servicio es paralela a su consumo o
empleo por parte del cliente, por ejemplo, la atención de
un dentista.
- La venta forma parte del servicio.
- El cliente no es dueño del servicio. Hace uso de él
simplemente.
- La calidad de un servicio es difícil de medir, pues cada
servicio es diferente de otro, sin embargo, existen
indicadores que pueden desarrollarse para tal efecto
(especificaciones genéricas).
25
2.2. LA EMPRESA
En el sistema económico actual la empresa es un factor fundamental para

el desarrollo económico. Aunque su función principal es la producción de
bienes y servicios, también tiene importancia como agente social
generador de empleo y riqueza.
En la Empresa se combinan recursos humanos, tecnología, recursos
financieros y la organización que aporta el empresario o directivos de la
empresa. Todo ello con fin de conseguir un objetivo, normalmente
económico, y con la necesidad de ser eficiente y rentable.
En cada una de las épocas de la evolución humana científica y

tecnológica, las empresas tienen unas características diferentes,
variando el tamaño, su ámbito de actuación, la forma de dirigirlas, la
propiedad, etc., y también otras características comunes como la
creación de puestos de trabajo, producción de bienes y servicios que
satisfagan las necesidades de la sociedad, la asignación de recursos,
la búsqueda de beneficio, etc.
Si nos detenemos a estudiar los rasgos comunes podemos observar
que hay algunos que sobresalen sobre los demás:
26
- La empresa como elemento creador de riqueza para sus
propietarios, que a su vez ayuda a mantener y crear nuevos
puestos de trabajo.
- El pago de un salario a los trabajadores que les permite la compra
de los bienes y servicios que las empresas producen.
- La participación de las empresas en el grado de desarrollo de los
países en los cuales desarrollan su actividad siendo esta actividad
cada vez más internacional.
En la actualidad las empresas juegan un doble papel:
1. Deciden cual es la mejor forma en la que se deben combinar los

factores productivos para obtener el bien o servicio que producen,
buscando siempre aquellas que proporcione un mayor grado de
eficiencia.
2. Dirigen los hábitos de consumo de los consumidores ejerciendo
influencia sobre ellos mediante la publicidad y las técnicas de
mercado.
El elevado grado de desarrollo de las empresas así como su mayor

complejidad, en su estructura y funcionamiento, ha hecho que nazca
una nueva ciencia que se ha separado de la económica siendo esta
ciencia la administración de las operaciones de la empresa, parte de la
cual se abordan en la presente asignatura.
Para llegar a realizar una aproximación al concepto de Empresa

estrechamente relacionada con sus procesos en la actualidad podemos
partir de lo que ha sido su evolución histórica.
Durante los siglos XVI y XVII, los británicos y holandeses crean
compañías de Indias para comerciar con extremo oriente; la
formación de estas compañías requiere grandes aportaciones de
capital, por lo que se recurre al método de vender participaciones que
otorgan a sus compradores la condición de socios, con el consiguiente
derecho a participar en las ganancias.
A finales del siglo XVIII y principios del siglo XIX, se va
desarrollando la Revolución Industrial, primero en Gran Bretaña y
después en el resto de Europa; este proceso se produce en España de
forma tardía y parcial en la segunda mitad del siglo XIX.
La Revolución Industrial consiste en un fenómeno de acumulación de
capital, aplicación de nuevos inventos técnicos y desarrollo de la
27
mentalidad empresarial dinamizada por la burguesía ascendente. En el
transcurso de esta época se crean numerosas empresas que emplean
por primera vez gran cantidad de obreros y producen de forma
masiva. El crecimiento empresarial se consolida durante todo el siglo
XIX y, al final del mismo, nacen técnicas de organización y dirección
empresarial que constituyen los antecedentes de los modernos
sistemas de gestión y dirección de empresas.
Durante el siglo XX, el crecimiento económico prosigue y con él se
desarrollan las grandes sociedades anónimas, que constituyen una
pieza básica dentro del sistema capitalista o de economía de mercado.
En el mundo occidental, los procesos de integración y el
estrechamiento de relaciones entre los Estados facilitaron el desarrollo
de las empresas multinacionales, buscando expandir la producción
a gran escala, adaptarse a los diferentes mercados y conseguir la
diversificación de actividades.
En la actualidad podríamos establecer diversas definiciones del
Concepto de Empresa bajo la óptica del libre mercado y atendiendo
a diversos aspectos: económico, jurídico, tecnológico, etc.
A. Aspecto Económico-financiero: La empresa realiza la
función de crear riqueza para retribuir a los factores
productivos, contribuyendo al desarrollo económico de la
sociedad.
B. Aspecto jurídico-mercantil: La empresa está constituida
por un patrimonio adscrito a un fin mercantil -con ánimo de
lucro- y genera relaciones contractuales con agentes
externos e internos -accionistas, trabajadores, clientes,
bancos, Administración Pública, etc.-
C. Aspecto tecnológico-productivo: La empresa combina
factores de producción que permiten la obtención de los
bienes o servicios demandados por la sociedad o el mercado.

El siguiente grafico nos permite identificar la clasificación de las
empresas.
28
Entendemos por área básica cada una de las diferentes funciones

que realiza la empresa en el desarrollo de su actividad y que son
necesarias para conseguir los objetivos últimos de la misma.
Cada una de estas áreas tiene un cometido específico en la
organización, pero dado que sus objetivos son comunes, deben estar
perfectamente organizadas y coordinadas por la dirección de la
empresa para que a través de su funcionamiento y de la adecuada
utilización de los medios disponibles tanto materiales como
financieros, así como de los recursos humanos que cada día
adquieren mayor importancia para aumentar la competitividad y el
concepto de calidad en los resultados empresariales.
El establecimiento, organización, coordinación, delimitación, etc. de
estas áreas es función de la dirección de la empresa en el
desarrollo de sus competencias de gestión de la empresa.
Las áreas básicas de actividad no son las mismas para una empresa
industrial que para una de servicios ya que en esta última por
ejemplo no existe el área de producción, ni de aprovisionamiento.
etc.
Si observamos una empresa industrial podemos ver que para
conseguir obtener una producción final se han debido realizar antes
varias funciones como pueden ser comprar materiales, elaborarlos en
un proceso productivo, dirigir la mano de obra aplicada en dicho
29
proceso productivo, contratar a los trabajadores, almacenar los
productos terminados, vender los productos, confeccionar una serie
de documentos administrativos, llevar la contabilidad de la empresa,
buscar recursos financieros para realizar nuevas inversiones de
inmovilizado, tecnológicas, etc. Como vemos en una empresa hay
una gran diversidad de funciones diferentes que realizar y que
todas ellas a la vez convergen hacia el objetivo de conseguir la
supervivencia de la empresa y si ello es posible la obtención de
beneficios lo que garantizará el objetivo anterior.
Estas diferentes funciones se agrupan de manera que las que son
afines conformen un área específica de la empresa, como son:
 Área de aprovisionamiento y producción.
Cuya función principal es ser la encargada de suministrar
materias primas en la forma más ventajosa posible para la
empresa, tanto en las condiciones físicas como económicas. Así
como de controlar todo el proceso de transformación de estas
materias en productos finales, a vece también de almacenar
estos productos hasta su venta.
 Área financiera.
Las personas responsables de esta área se ocupan de la
obtención y gestión de los recursos financieros que necesita la
empresa en el desarrollo de su actividad, así como del estudio,
selección y realización de inversiones.
 Área administrativa.
Se ocupa principalmente de la gestión de todos los
documentos administrativos, contables, legales, etc., que
permiten el correcto funcionamiento de la entidad en el
desarrollo de los trámites necesarios para su actividad.
 Área comercial.
La actividad comercial consiste tanto en el estudio de las
necesidades del mercado como en seleccionar las formas más
convenientes de introducir, vender el producto o servicio,
realizar las políticas de marketing adecuadas, etc.
 Área de personal o de recursos humanos.
Su función abarca todos los aspectos relacionados con las
personas que trabajan en la empresa, gestionando de la forma
más conveniente los recursos humanos disponibles en la
entidad, evitando los posibles conflictos laborales, favoreciendo
la motivación, etc.
Aunque cada una de las áreas funcionales debe realizar sus

actividades propias, estas deben estar integradas en el sistema que
30
forma la empresa para que se produzca, mediante un
concatenamiento de actividades de las distintas áreas, el
funcionamiento de la empresa de forma que ésta pueda alcanzar los
objetivos establecidos por la dirección, quién en el desarrollo de sus
funciones habrá establecido la estructura organizativa, financiera,
etc., y los sistemas de información internos y externos adecuados
para que este agente económico actúe en el entorno cumpliendo su
misión de creador de riqueza y movilizador de los recursos existentes
mediante la corriente de flujos físicos y monetarios que se produce
con la actividad económica.
Toda empresa persigue unos fines u objetivos. Según la clase de

entidad la formulación de los mismos será diferente. Por ejemplo,
una empresa privada intentará maximizar sus beneficios, una
empresa grande procurará aumentar su tamaño en el medio y largo
plazo mientras que la pequeña empresa pretenderá mantener su
independencia y sobrevivir. La empresa pública tiende a mejorar la
prestación del servicio si se financia con los Presupuestos Generales
del Estado o alcanzar un estado de equilibrio que le permita obtener
beneficios en otro caso.
Teniendo en cuenta que la empresa es un sistema, que se
interrelaciona con su entorno, los intereses de los distintos grupos que
concurren, deberán conciliarse, en la medida de lo posible, en el
momento del planteamiento de los objetivos.
Así pues, el objetivo de los accionistas puede ser maximizar el precio

de la acción, los objetivos de la dirección producir al mínimo coste o
maximizar la productividad con una garantía de calidad, los
proveedores querrán maximizar el precio de venta o los clientes
comprar máxima calidad y garantía al mínimo precio.
Los objetivos de la empresa, podemos definirlos como el conjunto de

resultados que desea conseguir la entidad para cada una de las áreas
importantes en un periodo de tiempo.
El conjunto de objetivos debe cumplir los siguientes requisitos:

1. Ser conocido por todos los miembros de la organización.
2. Los objetivos serán precisos y se es posible cuantificables lo
cual facilitará en gran medida el control de los resultados.
3. Se ordenará para posibilitar la toma de decisiones y evitar en lo
31
posible el conflicto.
4. Dar lugar a la participación de todos los directivos de las
distintas áreas en el momento de la elaboración.
5. Los objetivos serán realistas, razonables y suponer un reto para
los miembros de la empresa.
2.3.- EL EMPRESARIO
Galbraith hace un estudio crítico de la configuración industrial de los

estados capitalistas modernos y concluye que la economía esta dominada
por una estructura de grandes corporaciones (unas pocas industrias que
tienen el poder real) y coexisten con otra estructura (el subsistema de
mercado) de pequeñas empresas que son multitud que operan en el
mercado pero sin poder influir en él (agricultores, comerciantes al por
menor, pequeños industriales, …), en realidad solo se adaptan a las
condiciones impuestas por las grandes. Estas grandes corporaciones son
muy complejas y no pueden ser dirigidas por una sola persona.
Requieren un conjunto de técnicos muy especializados que actúan de
forma colegiada (juristas, científicos, ingenieros, economistas, …) y a los
que denomina “tecnoestructura”. Aportan conocimiento especializado a
decisiones de grupo que rebasan la capacidad de cada uno. Ellos son los
que realizan la función empresarial, como grupo dirigente. Además, la
propiedad en muchas corporaciones esta en manos de pequeños
accionistas que no actúan de forma colegiada, dejen el peso de las
decisiones en los técnicos dirigentes, que en muchos casos no son
siquiera accionistas y buscan sus propias metas profesionales. Pueden
llegar a alcanzar tanto poder que el resto de agentes (proveedores o
consumidores) queden indefensos, para lo que Galbraih propone que se
unan para lograr un poder “compensador” y equilibrar el juego de
fuerzas.
El concepto económico de empresario identifica a éste con la persona
que directamente y por sí misma combina y coordina los elementos que
conforman la empresa para conseguir sus objetivos, es decir, se concibe
al empresario como el directivo de la empresa. El Derecho, por el
contrario, no exige en el empresario una actividad directa y personal,
basta con que la actividad se ejercite en nombre de ése.
La exigencia de que la actividad empresarial se ejercite en nombre propio
permite separar y distinguir la figura jurídica del empresario de otras
personas que en nombre de él (administrador, representante legal, etc.)
dirigen de hecho la actividad propia de la empresa, y atribuir al
empresario la titularidad de las relaciones jurídicas con terceros. El
32
empresario actúe o no personalmente, es quien responde frente a
terceros y quien adquiere para sí los beneficios que la empresa produzca.
En la actualidad, la dirección suele estar desligada de la propiedad. El
empresario o propietario recibe los beneficios y es el responsable último,
pero dada la complejidad actual de la gestión empresarial, delega en un
directivo que actúa en su nombre y que podríamos llamar “empresólogo”
(estudioso de la gestión empresarial, pero nunca empresario), aunque no
es un nombre comúnmente aceptado.
2.4.- ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
La organización es una de las funciones importantes de la administración,

puesto que establece los mecanismos de interacción entre áreas,
procesos, grupos e individuos de manera integrada, lo que permite la
interacción compartida y complementada de todos, ante actividades de
índole colectiva, pues resulta claro lo importante y provechoso que es el
ordenar el trabajo y brindar un soporte efectivo para que la diversidad de
personas, actividades y recursos interactúen, en el tiempo, obteniendo
resultados que colectivamente logren los propósitos previamente
establecidos. Esto es vital para todo negocio.
Para ello, y luego de la formulación estratégica, el negocio debe contar
con procesos y actividades definidas determinando el “qué hacer” y
agrupadas en áreas funcionales como ventas, producción, administración
y compras, entre otros, esto es, la estructura.
Además, es vital contar con la gente, el personal idóneo que ocupa
puestos definidos y que conocen el “cómo hacer”, desarrollando cada uno
su parte, “su rol” en los procesos; finalmente, el negocio necesita de
alguien que dirija al grupo humano hacia los propósitos empresariales, es
decir, requiere de conductores, gerentes o directores, según el caso y
complejidad del negocio y su estructura.
Lo anterior se refleja en diversos niveles según la complejidad y variedad
del negocio. Y a medida que el negocio va prosperando abarcando más
productos y mercados, pues la organización va creciendo, aprendiendo y
mejorando, originando, combinando, simplificando o eliminando nuevas
áreas, procesos, actividades y puestos, es decir, un sistema dinámico,
que interactúa con su entorno (el mercado).
Por ello, al organizar un negocio, diseñamos la estructura y los
procedimientos para lograr los propósitos del negocio estableciendo:
 Las áreas o funciones del negocio para el logro de la misión y
visión
 Los procesos vinculados con dichas funciones
33
 El agrupamiento de los procesos que conformarán tales funciones.
 Las actividades constituyentes de cada proceso
 Los recursos que serán consumidos o transformados
 Los medios, mecanismos, tecnologías que se aplicarán
Autoevaluación Formativa Nº 2
Sede: Fecha:
1. Del siguiente texto comente en forma breve que reflexión le merece:
Caso para estudio

MICROEMPRESARIO O EMPRESARIO
De un tiempo a ésta parte se ha hecho común el referirse a los

empresarios de la micro y pequeña empresa – MyPE- como
microempresario o pequeño empresario. La condición de micro
refiere a algo pequeño. El atributo empresario refiere a una
condición o adjetivo que caracteriza a una persona, en éste caso
que desarrolla actividad económica de forma independiente y de
manera regular, estableciendo un dominio de su acción hacia la
generación de rentabilidad , que con esfuerzo lleva adelante su
ideal su empresa, generar empleo, contribuir con el desarrollo del
país.
Los nombres, como bien indica la teoría social, juegan un rol
importante en la construcción de identidad y condicionan a través
de ésta la forma en la que las personas nos relacionamos y la
construcción de roles que prescriben comportamientos. La
condición de microempresa caracteriza una unidad productiva por
el tamaño, sea de sus activos, ventas, de su planilla laboral etc.
Si la condición de empresario es un atributo personal, condicionado
por el tipo de actividad laboral o económica que se desarrolla.
34
¿Conlleva esto que ese atributo se exprese en las personas en
distinta intensidad?
¿Refiere el término microempresario al grado en el que ese
atributo se expresa en una persona o es privativo de la calificación
del tamaño de la empresa que sustenta y dirige?
Esto que pudiera parecer un preciosismo lingüístico, conlleva

importantes consecuencias en la determinación de
comportamientos. Si la condición de microempresas es
transferible a las personas en su calificación, sería legítimo
preguntarnos si debemos hablar de dueñas de casa y dueñas de
casitas, departamentos o cuartos. Si debemos hablar de
empleados y microempleados, dependiendo del tamaño de la
unidad económica en que se desempeñan. Si debemos hablar de
micropadres, cuando se es padre o madre de un/a hijo/a y de
pequeños, medianos y grandes padres o madres, cuando la prole
crece.
Pareciera razonable dejar capturado el dominio de lo micro en el

espacio de caracterización de unidades productivas, obviando
términos como grandes empresarios, pequeños empresarios y
microempresarios. Esto podría situar el desafío del crecimiento no
a un cambio de identidad sino al cambio de tamaño de las
unidades productivas. Asimismo, restaría un tono peyorativo en
el trato entre personas, puesto que buenas microempresas
también son importantes para el desarrollo del país, para lo cual se
necesita de empresarios capaces que las desarrollen.
También podría caracterizarse -a modo de comentario- como: gran

ciudadano si uno contribuye más al fisco y mediano, pequeño o
micro ciudadano si uno contribuye en menor escala, también hay
los que no contribuyen al fisco ¿Cómo se denominarían?, o como
vivimos en un país democrático y la elecciones son cercanas, seria
también el valor del voto universal directamente proporcional a si
ciudadanía por lo tanto los gran empresarios su voto tendría más
valor-peso que el pequeño o microempresario ¿como se
contabilizarían los votos?- continuando... otros envano irían a las
urnas por que su voto valdría casi nada o nada.
2. Explica en qué se diferencian el empresario y el negociante.

3. Describe una empresa de tu entorno explicando como se percibe
desde el exterior, su funcionamiento y las repercusiones que tiene en
35
su entorno: uso de factores productivos diversos, productos finales
obtenidos, utilidad social de esos productos, riqueza creada en el
entorno, etc.
Fascículo III:
PRONOSTICO DE OPERACIONES
36
CONTENIDO:

3.2. PRONÓSTICOS SEGÚN LOS PLAZOS
3.3. MÉTODOS DE PRONÓSTICO
3.3.1.1. Método Delphi.
Objetivos:

capaz de:
Comprender la importancia de realizar los pronósticos
de las operaciones
En la administración de la producción y de las operaciones comerciales,

los pronósticos son parte integral de la planeación de un negocio. De su
precisión dependen la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad a
largo plazo, así como la eficiencia y efectividad a corto plazo.
Es importante que las empresas tengan pronósticos eficaces y que el
pronóstico integre la planeación empresarial (planear significa determinar
los cursos de acción que se tomarán a futuro). El primer paso en la
planeación es el pronóstico, es decir estimar la demanda futura de
productos y servicios y los recursos necesarios para producirlos. Las
estimaciones de la demanda para productos y servicios por lo general se
37
conocen como pronósticos de venta, que en la administración de la
producción y de las operaciones, constituye el punto de partida de todos
los demás pronósticos.
El propósito de este fascículo es presentar los diversos métodos que

pueden ayudar a pronosticar muchos aspectos futuros de una operación
de negocios.
Un aspecto importante al administrar una organización, consiste en
planear el futuro. De hecho el éxito a largo plazo de una organización,
esta relacionado con la capacidad del administrador para prever el futuro
y para desarrollar estrategias apropiadas. El buen juicio, la intuición y un
conocimiento del estado de la economía, pueden proporcionar a los
administradores una idea general o sentido de lo que es probable que
suceda en el futuro.
Las técnicas de pronósticos disminuyen la incertidumbre sobre el futuro,
permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con los objetivos
de la organización y permiten también tomar acciones correctivas
apropiadas y a tiempo cuando ocurren situaciones fuera de lo
pronosticado.
El conocimiento de las técnicas de pronósticos es de poco valor a menos
que puedan aplicarse efectivamente en el proceso de planeación de la
organización.
A. Mercadotecnia
 Tamaño del mercado
 Participación en el mercado
 Tendencia de precios
 Desarrollo de nuevos productos
B. Producción
 Costo de materia prima
 Costo de mano de obra
 Disponibilidad de materia prima
 Disponibilidad de mano de obra
 Requerimientos de mantenimiento de la maquinaria y de los
equipos
 Capacidad disponible de la planta para la producción
C. Finanzas
 Tasas de interés
 Cuentas de pagos lentos
38
D. Recursos Humanos
 Número de trabajadores
 Rotación de personal
 Tendencias de ausentismo
 Tendencia de llegadas tarde
E. Planeación Estratégica
 Factores económicos
 Cambios de precios
 Costos
 Crecimiento de líneas de productos

3.2.- PRONÓSTICOS SEGÚN LOS PLAZOS
Los pronósticos a largo plazo sirven para tomar decisiones estratégicas

relacionadas con productos, procesos e instalaciones y por lo general
abarcan un año o más. Los pronósticos a mediano plazo por lo general
abarcan varios meses. También se necesitan pronósticos a corto plazo
que ayuden en la toma de decisiones que sólo abarcan pocas semanas.
Algunas razones para desarrollar pronósticos a distintos plazos, son:
2.1. La planeación de nuevas instalaciones: diseñar nuevas fábricas,
realizar nuevos diseños o poner en práctica un nuevo proceso de
producción; requieren de un pronóstico de la demanda de
productos existentes y nuevos a largo plazo.
39
2.2. Planeación de la producción: como la demanda de productos y
servicios varía de un mes a otro, se deben elevar o reducir las
tasas de producción. Para esto se necesitan los pronósticos a
mediano plazo.
2.3. Programación de la fuerza de trabajo: como la demanda de los
productos y servicios varía de una semana a otra, se necesitan
pronósticos a corto plazo.
3.3.- MÉTODOS DE PRONÓSTICO
Los pronósticos de ventas se convierten en insumos, tanto para la

estrategia empresarial como para los pronósticos de los recursos de la
producción.
Los métodos o modelos de pronóstico pueden ser de naturaleza
cualitativa o cuantitativa.
Los métodos cualitativos, estiman la demanda en función de factores y

antecedentes que reflejen características cualitativas de la realidad. Son
métodos confiables en lo que se infiere a partir de sus resultados, cuando
son utilizados adecuadamente. Los métodos cualitativos se caracterizan
por utilizar datos de carácter subjetivo, es decir, su fuente de información
proviene del juicio y razonamiento humano. Estos métodos hacen uso de
las cualidades humanas como la intuición, la opinión experta y la
experiencia adquirida.
Los métodos cualitativos más conocidos y empleados son:
A. Método Delphi. Se usa para pronósticos a largo plazo, de ventas
de productos nuevos y para pronósticos tecnológicos. El tiempo
estimado de aplicación de este método es de más de dos meses y la
exactitud varía de regular a muy buena.
Consenso de un panel. Tiene los mismos usos que el Método Delphi.
Su tiempo estimado es de más de dos semanas y su exactitud varía
de baja a regular.
B. Método de los escenarios. Es un método de proyección
estratégica, que se utiliza para predecir la demanda futura para un
sector económico o empresarial determinado. Los escenarios, son
relatos que describen posibles eventos futuros y las probabilidades de
que éstos ocurran bajo una serie de condiciones.
C. Pronósticos visionarios. Se usan para hacer una profecía del
futuro usando la intuición personal. Su tiempo estimado es de una
semana y su exactitud es más bien mala.
40
D. Analogías del ciclo de vida. Se usa para predecir la demanda de
un bien o servicio, a través de los períodos del ciclo de vida de
productos sustitutos o comparables, que apuntan al mismo mercado
objetivo que el producto del proyecto.
E. Investigación de mercado. Se usa para evaluar y probar
hipótesis acerca de mercados reales. Su tiempo estimado es de más
de tres meses y su exactitud puede ser excelente, dependiendo del
cuidado que se haya puesto en el trabajo.
Estos métodos se utilizan cuando:
- Los métodos cuantitativos que utilizan datos históricos, no pueden
explicar adecuadamente la demanda futura.
- No se cuenta con la información histórica necesaria.
- Los datos históricos no ofrecen la suficiente confiabilidad.
- El plazo de planeación se prolonga y los pronósticos realizados a
partir de tendencias históricas son menos confiables.
- Y cuando el medio ambiente o el mercado, en el cual se va a
colocar en marcha el proyecto es dinámico, cambiante o inestable.
- Para que la información obtenida a través de estos métodos no
pierda validez, es muy importante que los juicios emitidos
mantengan relación con el proyecto, por lo cual deben cumplir con
las siguientes características:
Ser juicios lógicos, es decir, que sigan un objetivo que esté
relacionado con el propósito del estudio, de modo que no se
alejen del propósito central del proyecto.
Ser juicios imparciales, que sean lo más objetivos posibles.
Si bien, es prácticamente imposible lograr la absoluta
objetividad, dadas las características propias del ser
humano, se debe ser capaz de minimizar el error producido
por la imparcialidad.
Y ser juicios sistemáticos en los que el método o técnica
utilizada, siga una metodología que le permita extraer
resultados basados en juicios fundamentados, para lo cual
debe existir un respaldo teórico de estos juicios.
A continuación se analizan con profundidad los métodos cualitativos más

utilizados.
3.3.1.1 Método Delphi.
El método Delphi, pretende extraer y maximizar las ventajas que

presentan los métodos basados en grupos de expertos y minimizar
41
sus inconvenientes. Para ello, se aprovecha la sinergia del debate en
el grupo y se eliminan las interacciones sociales indeseables que
existen dentro de todo grupo. De esta forma, se espera obtener un
consenso lo más fiable posible del grupo de expertos.
Este método presenta cuatro características fundamentales:
Anonimato. Durante una aplicación de este método, ningún
experto conoce la identidad de las otras personas que componen el
grupo de debate. Esto tiene una serie de aspectos positivos, como
son:
Impide la posibilidad de que un miembro del grupo sea influido por
la reputación de otro de los miembros o por el peso que supone
oponerse a la mayoría. La única influencia posible es la de la
congruencia de los argumentos.
Permite que un miembro pueda cambiar sus opiniones sin que eso
suponga una pérdida de imagen.
El experto puede defender sus argumentos con la tranquilidad que
da saber que en caso de que sean erróneos, su equivocación no va
a ser conocida por los otros expertos.
Iteración y retroalimentación controlada La iteración se consigue al
presentar varias veces el mismo cuestionario. Como además, se
van presentando los resultados obtenidos con los cuestionarios
anteriores, se consigue que los expertos vayan conociendo los
distintos puntos de vista y puedan ir modificando su opinión si los
argumentos presentados les parecen más apropiados que los
suyos.
Respuesta del grupo en forma estadística. La información que se
presenta a los expertos no es sólo el punto de vista de la mayoría,
sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de
acuerdo que se ha obtenido.
Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de
colaboración. Las personas que sean elegidas no sólo deben ser
grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio,
sino que además, deben presentar una pluralidad en sus
planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de sesgos
en la información disponible en el panel.
Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende

conseguir la obtención de previsiones fiables, pues los expertos van a
conocer en todo momento cuál es el objetivo de cada uno de los
procesos que requiere la metodología.
El método Delphi, puede utilizarse indistintamente tanto en el campo de la
42
tecnología, de la gestión y de la economía como en el de las ciencias sociales.
Aparentemente el Delphi parece un procedimiento simple, fácilmente aplicable
en el marco de una consulta a expertos. Sin embargo existe el riesgo de que los
fracasos y/o decepciones desanimen a los "usuarios aficionados". En particular,
no es necesario obtener a toda costa una opinión consensuada mediana, pero es
importante poner en evidencia varios grupos de respuestas para el análisis de
puntos de convergencia múltiples.
Delphi es sin duda una técnica que desde hace unos cuarenta años ha sido
objeto de múltiples aplicaciones en el mundo entero. Últimamente, la utilización
de nuevos modos de interacción entre expertos, como el correo electrónico,
tienden a desarrollarse y a convertir el procedimiento en más flexible y rápido.

El método de pronósticos visionarios, es utilizado por empresas u
organizaciones que se encuentran en funcionamiento y que proyectan
lanzar un nuevo producto o aumentar el volumen de producción de
uno que ya tiene en el mercado. Generalmente, una empresa en
funcionamiento cuenta con personal poseedor de experiencias y
conocimientos profundos sobre el mercado que se va a atender con el
producto. Las opiniones de estas personas, son valiosas para realizar
estimaciones acerca de la demanda esperada para el bien o servicio
que se está proyectando.
La fuerza de ventas de la empresa, a través de años de contacto con
sus clientes, ha aprendido a conocerlos y por tanto puede emitir
opiniones con respecto a las posibles reacciones de aquellos, lo cual
hace viable realizar la estimación de la demanda a partir de juicios de
los vendedores. Estos pronósticos, pueden ser corregidos teniendo en
cuenta los demás datos y antecedentes que hayan sido recopilados
referentes a la economía, la competencia, etcétera.
El procedimiento a seguir es el siguiente:
- Cada vendedor estima la demanda esperada del producto en su
zona de ventas.
- Estas estimaciones son analizadas y corregidas.
- Las estimaciones de todos los vendedores son reunidas para
obtener la demanda total del mercado.
Las mayores ventajas de este método están en su sencillez, ya que,
no se requiere de conocimientos específicos. Además, es una técnica
de bajo costo y rápida de implementar. Como elementos negativos,
está la excesiva influencia que pueden ejercer los comportamientos
más recientes viciando el pronóstico, así como la carencia de unidades
de medida que permitan dar exactitud a las estimaciones.
43
Son modelos matemáticos que se basan en datos históricos, bajo el

supuesto de que son relevantes para el futuro. Estos modelos se pueden
utilizar con series de tiempo. Una serie de tiempo es un conjunto de
valores observados, medidos durante períodos sucesivos.
Una de las características más importantes que tienen los pronósticos es
la precisión.
Precisión del pronóstico: indica cuan cerca están los pronósticos de los
datos reales. Los pronósticos se realizan antes de conocer los datos
reales, por lo tanto, su precisión sólo puede determinarse después que
haya transcurrido el tiempo. Si los valores del pronóstico quedan muy
cerca de los datos reales, decimos que tienen una elevada precisión o
que el error de pronóstico es bajo. Para determinar la precisión de los
modelos de pronósticos se suman las distancias entre los pronósticos y
los datos reales a través del tiempo. Si la precisión del modelo es baja, o
sea que la suma obtenida es alta, se modifica el método o se escoge uno
nuevo.
Considera la estimación de condiciones futuras en lapsos mayores de

un año. Son necesarios para dar apoyo a las decisiones estratégicas
sobre planeación de sistemas de producción a largo plazo.
Por ejemplo, el diseño de un producto nuevo, la determinación de la
capacidad de producción para un producto nuevo (cuántas nuevas
fábricas se requieren y dónde deben ubicarse), la planeación para el
suministro a largo plazo de los materiales.
Los datos históricos de ventas tienden a estar formados por varias
componentes: la tendencia, los ciclos, la estacionalidad y la
fluctuación aleatoria o ruido. La tendencia a largo plazo es una línea
de pendiente ascendente o descendente, un ciclo es un patrón de
datos que puede abarcar varios años antes de que se repita, la
estacionalidad se repite después de un período, generalmente un
año y la fluctuación aleatoria que resulta de variaciones aleatorias o
de causas no explicadas.
Algunos Modelos Cuantitativos de Pronósticos a Largo Plazo
1. Regresión lineal y correlación: se utiliza en pronósticos a largo

plazo. Si el conjunto de datos históricos se proyecta en sólo unos
44
cuantos períodos en el futuro, la regresión también puede
utilizarse en pronósticos a corto plazo. El análisis de regresión
lineal es un modelo de pronóstico que establece la relación entre
una variable dependiente y una o más variables independientes. Si
los datos históricos son las ventas, que forman una serie de
tiempo, la variable independiente es el período y la variable
dependiente son las ventas.
2. Estacionalidad en los pronósticos de series de tiempo: en general,

los patrones estacionales son fluctuaciones que ocurren dentro de
un año y tienden a repetirse anualmente. Estas estaciones pueden
ser causadas por el clima, las vacaciones, los días de pago, los
eventos escolares o cualquier otro fenómeno.
Los pasos a seguir para desarrollar pronósticos con el análisis de

regresión lineal cuando en los datos de la serie de tiempo hay
estacionalidad, se selecciona un conjunto representativo de datos
históricos, se desarrolla un índice de estacionalidad para cada estación
(mes, trimestre, etc.), se usan los índices de estacionalidad para
desestacionalizar la serie (así se eliminan los patrones estacionales).
Luego, se realiza el análisis de regresión lineal sobre los datos
desestacionalizados. Se usa la ecuación de regresión para calcular los
pronósticos del futuro y se utilizan los índices de estacionalidad para
aplicar los patrones estacionales a los pronósticos.
Son estimaciones de situaciones futuras que abarcan períodos tan

cortos de tiempo que los ciclos, la estacionalidad y los patrones de
tendencia surten muy poco efecto. La fluctuación aleatoria es la
característica principal que afecta a estos pronósticos.
Los modelos de pronóstico a corto plazo se evalúan en función de:
respuesta de impulso, capacidad de amortiguación de ruido y
precisión. Si los pronósticos tienen pequeñas fluctuaciones de un
período a otro, se dice que tienen amortiguación de ruido.
Los pronósticos que responden rápidamente a los cambios en los
datos históricos se describen como de una respuesta de impulso
elevada, por el contrario, si reflejan poco los cambios, tienen una
respuesta de impulso baja.
Es deseable que un pronóstico a corto plazo contenga una respuesta
de impulso elevada y una alta capacidad de amortiguación de ruido,
pero esto no es posible.
45
La precisión de un modelo de pronóstico se refiere a qué tan cerca
siguen los datos reales a los pronósticos. Hay tres medidas de
precisión: El error estándar del pronóstico, Error medio cuadrático y
Desviación media absoluta (MAD).
Algunos Modelos Cuantitativos de Pronósticos a Corto Plazo
 Método de los promedios móviles: es el modelo de las

series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas
para el siguiente período. Para ello, promedia los datos de
unos cuántos períodos recientes y este promedio se
convierte en el pronóstico del período siguiente. Cuanto
mayor sea la cantidad de períodos promediados, mayor es la
capacidad de amortiguación del ruido y menor es la
respuesta de impulso del pronóstico y viceversa.
 Método de los promedios móviles ponderados: el

pronóstico para el siguiente período es un promedio
ponderado de las ventas pasadas. Se aplica en situaciones
que pudieran necesitar pesos o coeficientes de ponderación
de los datos históricos. Por ejemplo, si se cree que los datos
más recientes son más importantes para un pronóstico, se
pueden aplicar coeficientes de ponderación más elevados a
estos datos y permite a los pronosticadores especificar la
importancia relativa de cada uno de los períodos pasados de
datos.
 Método de suavización exponencial y Suavización

exponencial con tendencia.
Se aplica el método de los promedios móviles para realizar
pronósticos en datos reales.
Para seleccionar un método de pronóstico se deben considerar varios

factores: costo, precisión, datos disponibles, lapso de tiempo, naturaleza
de los productos y servicios, respuesta de impulso y amortiguación del
ruido.
Para monitorear y controlar un modelo de pronóstico es conveniente
utilizar lo que se conoce como señal de seguimiento.
46
Este método es útil para demandas irregulares, estacionales, crecientes o
decrecientes. Se relacionan dos variables, que guardan relación lógica
(existe causalidad directa o indirecta entre las variables):
a. Dependiente, la cual es objeto de estimación.

b. Independiente, la cual explica el comportamiento de la
primera.
Pasos:
i. Se determina la función matemática que representa en

forma adecuada la relación entre las variables.
ii. Aplicación del método de " mínimos cuadrados".
Ejemplo:
Durante los últimos años la demanda de una empresa ha crecido por

razones de una intensa campaña de penetración en su actual mercado,
destacando los gastos de comunicación; dichas variables han tenido el
siguiente comportamiento en el tiempo.
Años Ventas (Yi) Gasto en Publicidad

( miles US$ ) (Xi) ( miles US$ )
2,000 100 10
2,001 150 14
2,002 200 21
2,003 210 22
2,004 300 28
2,005 500 45
2,006 600 55
Planteamos una ecuación en donde asumimos que las Ventas están en
función de los Gastos en Publicidad.
Modelo : Lineal Y = a + b Xi
Ecuaciones Normales :  Y i = n a + b  Xi
(1)
 Xi Y i = a  Xi + b  Xi2
(2)
Yi Xi Xi x Yi Xi2
47
100 10 1000 100
150 14 2100 196
200 21 4200 441
210 22 4620 484
300 28 8400 784
500 45 22500 2025
600 55 33000 3025
yi 2060 xi 195 xiyi 75820 yi2 7055
Reemplazando y resolviendo el sistema de ecuaciones (1) y (2)

obtenemos:
a = - 23.29 y b = 11.40
Modelo Lineal : Y est. = - 23.29 + 11.4 Xi
Una vez que se ha hecho el pronóstico, es necesario que continuamente

estemos comparando el pronóstico con la demanda real y que
emprendamos la acción necesaria para corregir el pronóstico cuando en
la demanda haya habido cualquier cambio estadísticamente importante,
también tenemos que determinar la causa o causas de dichos cambios de
la demanda. El momento para hacerlo es inmediatamente después de
que se haya producido el cambio, no al año siguiente ni cinco años
después.
Las formas más sencillas de instrumentos de control son las GRÁFICAS
DE CONTROL ESTADÍSTICO que se emplean en el control de calidad.
Una de éstas gráficas que se puede utilizar cuando se dispone solamente
de una cantidad mínima de datos es la GRÁFICA DE ESCALA MÓVIL Esta
compara los cambios de la demanda habidos de un período hasta el
siguiente, con las variaciones irregulares esperadas de la demanda
Sede: Fecha:
1. Elabore un mapa conceptual del presente fascículo
48
2. Se muestra en seguida la serie de tiempo correspondiente al índice de
precios al consumidor de bienes y servicios en el transcurso de un
periodo de nueve años:
Año Índice de Precios

1 66.9
2 74.8
3 81.2
4 85.0
5 89.2
6 94.6
7 97.8
8 101.9
9 106.9
Utilice el método de regresión lineal para pronosticar el índice de

precios para los años 10 y 11.
3. Considere el siguiente conjunto de datos:
TIEMPO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DEMANDA 10 14 19 26 31 35 39 44 51 55 61 54
a) Trace esta serie de tiempo. Conecte los puntos con una línea
recta.
Fascículo IV:
SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO
CONTENIDO
4.3.1 Generación de ideas
4.3.2 Evaluación y selección
4.4.1 Tecnología y organización del proceso
49
4. 4.1.1 Procesos de Flujo Variable
4. 4.1.2 Procesos de Flujo Intermitente
4. 4.1.3 Procesos de Flujo Repetitivo
4.5. ESTRATEGIA DE PROCESOS Y PLANIFICACIÓN DE
CAPACIDAD
Objetivos:

capaz de: Comprender el ciclo de vida de un producto
y la estructura del proceso durante la producción de
bienes y/o de servicios
La competitividad de las empresas se garantiza, entre otras cosas, con la

innovación en sus procesos, en sus productos, en su forma de
organizarse, en general, con los cambios que los clientes o la
competencia obligan a realizar para poder mantenerse en el mercado.
Desde este punto de vista, el diseño de nuevos productos resulta clave
para ser competitivos. Esto, normalmente, trae de la mano un diseño de
nuevos procesos para poder fabricar los nuevos productos, aunque el
diseño o rediseño de procesos puede originarse por la identificación de
problemas u oportunidades de mejora en el actual proceso. En ambos
casos, resulta también importante estar preparado para que estos
diseños o rediseños sean rápidos, eficientes y económicos, y cumplir con
los objetivos trazados previamente.

Cada vez que queremos mejorar un proceso, desarrollar una
oportunidad, atacar un problema, nos podemos enfrentar a la necesidad
de cambiar un producto o diseñar un producto completamente nuevo de
acuerdo con las exigencias de los clientes y de la competencia.
Siempre, es necesario pensar en la posibilidad de desarrollar una
estrategia que satisfaga las nuevas necesidades de los clientes o del
mercado a partir de la situación competitiva existente en el sector.
1 a) Motivos para el diseño
50
Existen muchos motivos por los cuales es necesario pensar siempre
en la posibilidad de un diseño o de un rediseño de procesos, entre los
principales motivos podemos mencionar:
 Los cambios en la competencia, las nuevas propuestas o
desarrollos que se tenga.
 El diseño de productos debe ser parte de toda estrategia
empresarial, de modo de estar atentos siempre al mercado y al
desarrollo tecnológico que posibilite los cambios.
 Todos los productos tienen un ciclo de vida que culmina con la
desaparición de la mayoría de estos tarde o temprano. Hay que
estar preparados y conocer cómo se da el desarrollo del producto
en el mercado para poder reemplazarlo con uno nuevo o hacer
los rediseños del caso.
 Los clientes sufren cambios y sus necesidades cambian
permanentemente. Una de las causas de estos cambios son los
cambios en los estilos de vida.
 Problemas en el proceso y necesidad de reducción de costos, que
obligan a pensar no solo en cambios o mejora de los procesos,
sino también en cambios en el producto.
 Desarrollo de la tecnología que posibilita el empleo de nuevos
materiales, nuevos procesos de fabricación y nuevas
aplicaciones.
b) Fases del diseño de nuevos productos

Para llevar adelante un efectivo proceso de diseño, es necesario
tener una metodología de trabajo específica. Existen muchas
propuestas metodológicas para el diseño o para el rediseño de
productos, pero la mayoría incorpora los siguientes pasos o fases
genéricas:
 Conocer el mercado y el entorno, estudiar las necesidades de los
clientes, estudiar los cambios tecnológicos
 Especificar los nuevos requerimientos de los clientes
 Generar ideas de nuevos productos o identificar oportunidades de
mejora
 Evaluar y seleccionar las ideas de modo de seleccionar aquella
que se va a desarrollar
 Definir las especificaciones técnicas del nuevo producto a partir
de la idea seleccionada
 A partir de las especificaciones técnicas, se procede a hacer el
desarrollo e ingeniería del producto llegando a definir planos,
materiales, ensambles
51
 Para la fabricación del producto desarrollado, es necesario
trabajar en forma paralela el desarrollo e ingeniería del proceso
que soporte la fabricación del nuevo producto
 Fabricar los prototipos de los productos y hacer pruebas de
mercado con grupos de clientes
 Fabricación en las líneas de producción definidas, y venta y
distribución final de los nuevos productos.
La mejora continua y la introducción de nuevos productos que los clientes

valoren es un importante factor para la prosperidad y crecimiento de una
organización. La Estrategia de Productos y Servicios consiste en la
selección, definición y diseño de los mismos. Por un lado la Función de
Operaciones debe tener la capacidad para la gestión, destreza y recursos
humanos y tecnológicos. Si esto no es así mejor es no producir u ofertar
el nuevo producto.
El diseño de productos juega un papel clave en la competitividad de la

empresa puesto que:
a. Los factores de costo, calidad y tiempo de servicio están muy

ligados con el diseño de productos
b. Las deficiencias en el diseño de productos originan pérdidas en
Mercado
c. El diseño de productos condiciona todos los procesos de
producción.
d. Numerosos problemas técnicos de fabricación se originan debido al
diseño de productos.
e. Las probabilidades de superar a los competidores son mayores
cuado se mejora el diseño del producto que únicamente realizando
mejoras en los procesos
La definición, selección y diseño de un producto se realizan en forma

continua por la tendencia actual del mercado. Algunos factores que
afectan las oportunidades de mercado son:
- Cambios económicos,
- Cambios sociológicos y demográficos.
- Cambios tecnológicos,
- Cambios políticos.
- Otros cambios: Prácticas comerciales, relaciones con clientes y
proveedores, requisitos profesionales.
52
Las decisiones sobre selección y diseño de un producto deben ser
tomadas por toda la organización, ya que toda ella se verá afectada por
las mismas, algunos efectos se ven a continuación:
Es una serie de etapas más o menos predecibles que se diferencian entre

si por la forma como varían las ventas a través del tiempo. Lo importante
para la Dirección de Operaciones es la relación que existe entre cada una
de las etapas y las decisiones tomar y actuaciones a emprender. Se debe
aplicar la “Auditoría del Ciclo de Vida” para ver en que etapa están los
productos y realizar modificaciones o reforzar el diseño.
La Estrategia de Operaciones y la Tecnología productiva varía a lo largo
del Ciclo de Vida, como la estandarización, volumen de fabricación y
ventas, variedad, estructura competitiva, etc.
La Dirección de Operaciones debe diseñar un sistema que ayude a
introducir con éxito nuevos productos. Los beneficios de los productos
antiguos pueden ayudar a financiar las primeras etapas de los nuevos.
4.2.1.- Etapa de Introducción

 Precios altos y ventas bajas.
 Compiten con base en la característica del producto.
 Desembolsos especiales por Investigación y Desarrollo,
modificaciones y mejoras de proceso, desarrollo e relaciones
con los clientes.
 Etapa de afinación.
 El producto aún no está perfeccionado al 100 %.
4.2.2.- Etapa de Crecimiento

 Las ventas aumentan y caen los precios.
 Los productos se estandarizan.
 Importante la Calidad y disponibilidad del producto.
 Los competidores se consolidan o abandonan el mercado.
 Se define la Estrategia a seguir.
 La prioridad es atender el incremento de la demanda del
producto, dentro de los límites de calidad, costo y tiempo de
entrega.
4.2.3.- Etapa de Maduración

 Predomina el diseño y se reduce la innovación.
 La atención se desplaza al precio.
 Los volúmenes de venta altos, al máximo.
53
 Progresiva saturación y estabilización de las ventas.
 Es esencial mantenerlo durante el mayor tiempo posible.
 Mejora de procesos de producción, reducción e costos de
fabricación y aumento de la calidad.
 Competencia feroz, de ser necesario ampliar el modelo básico
con versiones mejoradas.
 La creciente variación de la demanda hace peligrar a los
productos maduros quienes después serán sustituidos por
productos nuevos.
4.2.4.- Etapa de Declinación

 La demanda disminuye y se estandariza el producto.
 El precio es la base de la competencia.
 Se requiere determinación en la eliminación de productos
extinguidos.
 Usar el Principio de Paretto o clasificación ABC: Los recursos se
deben invertir en unos pocos productos críticos y no en muchos
triviales en etapa de declinación.
Algunos productos una vez llegados a la etapa de maduración se

consolidan como bienes básicos pero deben ser mejorados y
complementados. Ejm: focos de luz, la gasolina, jabones de lavar,
detergentes, etc.
- La duración del ciclo de vida depende de la naturaleza del propio
producto (periódico diario. Un día, revista de modas: una
temporada, etc).
- Otra característica de la duración del ciclo de vida es la tremenda
mortalidad de nuevos productos, en los que sólo un pequeño
porcentaje llega a la madurez
4.3.1 . Generación de ideas

Pueden provenir de clientes, investigación de mercados,
vendedores, área de Investigación y Desarrollo, proveedores,
competidores, trabajadores, etc
- Aquellas ideas que surgen a partir de una necesidad se les
llama tirón de demanda
- Las ideas que provienen de los resultados de la investigación
se las denomina empuje tecnológico
- Durante la selección de un producto se deben tener presente
las sus características tangibles proporcionadas al cliente
54
- También se deben considerar los aspectos intangibles, es
decir evaluar qué aspectos no constituyen la esencia del
producto en sí, pero influyen en el comportamiento de los
consumidores y contribuyen a su aceptación
El área de Investigación y Desarrollo es responsable de crear y
desarrollar los outputs organizativos pero no de fabricarlos.
Requiere una estrecha colaboración con las demás áreas.
 Algunas empresas no destina fondos para Investigación y
Desarrollo -I & D-, sino a copiar ideas con éxito y/o comprar
patentes.
 Otras empresas prefieren investigar procesos (plástico, lycra,
fibra de vidrio)
 Las Empresas que han investigado en productos y procesos han
obtenido mejores resultados.
Cuadro Nº 6 : Áreas en el Diseño del producto
Área/Etapa Selección Diseño
I+D - Investigación básica - Desarrollo

- Investigación aplicada
Marketing - Ideas y necesidades de - Ideas de diseño.
clientes. - Estrategias de
- Aspectos de la demanda, publicidad,
precios, competencia. - ventas y distribución
Ingeniería - Análisis de factibilidad del - Diseño preliminar
producto. producto
- Retroalimentación de - Construcción prototipo
ideas - Prueba y diseño final
Producción - Ideas de los proveedores - Diseño preliminar

- Análisis de factibilidad proceso
- del proceso - Construcción de
prototipo
Finanzas - Cálculo de resultados - Actualizar documentos

- Prepara documentos proforma
proforma - Búsqueda de
- Valoración de riesgo financiación
Contabilidad - Estimaciones de costos y - Actualizar

de ingresos estimaciones.
- Seguimiento de costos
de
- prototipo
55
4.3.2. Evaluación y selección
Las ideas son evaluadas pasando por una serie de pruebas

(estimaciones de necesidades, análisis de Mercado, reacción de los
competidores, viabilidad económica, factibilidad técnica, etc.) antes
de iniciar el diseño y desarrollo El proceso preliminar de valoración
corresponde a las áreas de Marketing, Operaciones y Finanzas. De
acuerdo a esto:
Marketing: promociones, demandas, sinergia con productos ya
existentes, competencia actual y potencial, relación satisfacción,
necesidad vs. Precio, rendimiento, fiabilidad, disponibilidad y
calidad.
Operaciones: Se ocupa de la factibilidad técnica del bien/servicio:
operaciones necesarias para fabricación, compatibilidad del nuevo
proceso con los equipos, procesos, conocimientos y habilidades,
planta, proveedores, etc. ya existentes
Finanzas: Se encargará de las necesidades de financiación del
capital, la rentabilidad esperada. Los aspectos a considerar: riesgo
del proyecto, longitud del ciclo de vida, márgenes de beneficios,
necesidades de inversión, su rentabilidad, flujos de caja. Algunas
Ventajas: plazo de recuperación, rentabilidad sobre inversión, valor
actual neto, etc
Actividad Nº 4
Caso para estudio:
EL DESARROLLO DEL WALKMAN
La idea del Walkman tomó forma cuando, un día, Ibuka entró en mi

oficina con uno de nuestros magnetófonos estereofónicos portátiles de
cinta y un par de auriculares de tamaño normal. Tenía aspecto
desdichado y se quejaba por el peso de los aparatos. Le pregunté qué
tenía en mente y entonces me explicó:
–Me gusta escuchar música, pero no quiero molestar a los demás. No
puedo estar sentado aquí todo el día, al lado de mi equipo estereofónico.
Mi solución es llevar la música conmigo. Pero el equipo es demasiado
pesado. Durante un tiempo yo había estado dándole vueltas a una idea y,
ahora, con esa conversación comenzaba a tomar forma. Por mi propia
experiencia en casa sabía que los jóvenes no viven sin música: casi todo
el mundo tiene un equipo estereofónico en casa y otro en el coche. En
Nueva York, e incluso en Tokio, había visto gente que llevaba sobre los
hombros grandes magnetófonos y radios, que hacían sonar músicas
atronadoras. Recordé que una vez, cuando mi hija Naoko llegó a casa de
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un viaje, aún antes de saludar a la madre, subió a su cuarto y lo primero
que hizo fue poner una cassette en su equipo estereofónico. La queja de
Ibuka me puso en movimiento: les ordené a nuestros ingenieros que
tomaran uno de nuestros magnetófonos con cassette más fiables, al que
llamábamos Pressman, le quitaran el circuito de grabación y el altavoz y
lo reemplazaran por un amplificador estereofónico; esbocé los otros
detalles que quería, entre los que figuraban auriculares muy livianos, que
resultaron ser una de las piezas más difíciles del proyecto Walkman.
Todos me hicieron pasar unos momentos difíciles. Parecía como si a nadie
le gustara la idea. Durante una de nuestras reuniones sobre planificación
de productos, uno de los ingenieros dijo:
–Parece una buena idea, ¿pero lo comprará la gente si el aparato carece
de la posibilidad de grabar?. No lo creo.
–Millones de personas –respondí– compraron equipos estereofónicos para
automóvil, equipos con los que no se puede grabar y creo que millones
de personas comprarán este aparato.
Nadie se rió abiertamente de mí, pero me pareció que mi propio equipo
de proyecto no estaba convencido, aunque a pesar de las reticencias,
siguieron adelante. Hasta llegué a fijar un precio de venta que fuese
accesible para los jóvenes y lo hice aún antes de que fabricáramos el
primer aparato. El grabador monoaural de cinta
Pressman era una unidad relativamente cara, que en Japón se vendía a
cuarenta y nueve mil yen, al por menor.
Los contables protestaron, pero insistí: les dije que tenía plena confianza
en que fabricaríamos nuestro nuevo producto a gran escala y que, a
medida que ascendiera el volumen, nuestros costes bajarían. Los
contables opinaban que debíamos empezar a partir de una base más
barata que el Pressman, pero opté por la configuración básica de este
equipo, porque muchas de las piezas necesarias podían conseguirse en
nuestros centros de servicio de todo el mundo y sabíamos que la unidad
era de fiar. Podíamos empezar sin preocuparnos de que el aparato
resultara un fracaso en el aspecto mecánico.
En poco tiempo me entregaron la primera unidad experimental, con
nuevos auriculares en miniatura, y quedé encantado con el sonido de alta
calidad que producían los auriculares. En los estereofónicos
convencionales con altavoces grandes, se desperdicia la mayor parte de
la energía que se emplea para producir el sonido, porque solamente una
fracción de ese sonido llega a los oídos del oyente: el resto rebota contra
las paredes y las ventanas. Nuestra diminuta unidad sólo necesitaba un
mínimo de corriente, desde la pila hasta el amplificador, y de ahí a los
diminutos y livianos auriculares. La fidelidad que ofrecían esos auriculares
era tan buena, o mejor, que la que yo había esperado. Me apresuré a ir a
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casa con el primer Walkman y lo estaba probando con diferentes tipos de
música, cuando me di cuenta de que mi experimento estaba fastidiando a
mi esposa, que se sentía excluida. Muy bien, decidí, necesitábamos
suministrar dos juegos de auriculares: la semana siguiente, el personal
de producción había hecho otro modelo con entradas para dos
auriculares.
Pocos días más tarde invité a mi compañero de golf a que jugáramos un
partido y, mientras nos acomodábamos en el coche para viajar a mi club,
le ofrecí un juego de auriculares y puse en marcha una cinta. Me puse el
otro juego y observé la expresión de mi acompañante: estaba
sorprendido y encantado de oír a su esposa, que era concertista. Mi
amigo sonrió ampliamente y quiso decir algo, pero no pudo porque
ambos estábamos enganchados a los auriculares. Reconocí que este era
un problema en potencia: mi solución fue hacer que el personal le
agregara a la máquina un micrófono activado por un botón, de modo que
las dos personas pudieran charlar por encima de la música a través de la
‘línea de emergencia’.
Pensé que habíamos producido un artículo sensacional y me sentí lleno
de entusiasmo, pero no ocurrió lo mismo con nuestro personal de la
sección de comercialización: decían que no se vendería y me molestaba
estar tan entusiasmado por un producto que la mayoría consideraba que
sería un fracaso, pero tenía tanta confianza en que el aparato era viable,
que dije que asumiría la responsabilidad personal de ese proyecto. Nunca
tuve motivos para lamentar mi decisión. La idea funcionó y, desde el
comienzo, el Walkman obtuvo un éxito arrollador… Muy pronto apenas si
pudimos atender la demanda, y tuvimos que diseñar nueva maquinaria
automatizada para atender el aluvión de pedidos... Aunque
originariamente pensé que se consideraría descortés que una persona
escuchara música aislándose del resto de la gente, los compradores
empezaron a ver sus pequeños equipos estereofónicos portátiles como
algo muy personal. Y, si bien yo esperaba que la gente compartiera sus
Walkman, descubrimos que todo el mundo parecía querer el suyo propio,
por lo que eliminamos la ‘línea de emergencia’ y, más tarde, en la
mayoría de los modelos quitamos una de las dos tomas para auriculares.
Me había convencido de que el Walkman sería un producto popular, pero
ni siquiera yo estaba preparado para la reacción. Con mi otrora escéptico
equipo de proyectos posé ante la marca indicadora de los cinco millones
de unidades vendidas y predije que sólo habían visto el comienzo: desde
que salió a la venta el primer Walkman, vendimos más de veinte millones
en más de setenta modelos diferentes –hasta hicimos modelos
impermeables y herméticos para evitar la entrada de arena –y hay más
versiones planificadas.
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Resulta interesante que lo que sucedió con el Walkman es algo que
empezó por la eliminación de las características de una unidad de
grabadora y reproductora de tamaño normal, casi llegó a cerrar el
círculo: incorporamos de nuevo o mediante dispositivos agregados como
altavoces de pequeñas dimensiones, todas las, prestaciones que
habíamos eliminado en primer lugar y hasta agregamos algunas nuevas,
como la capacidad de copiar cintas.
Proceso : Es una serie de actividades realizadas por un conjunto

integrado de personas y equipos para transformar recursos en productos
finales.
Diseño del Proceso : Es la selección y distribución del equipo requerido
para los procesos de transformación y la integración de la fuerza laboral y
otros recursos en un todo con el equipo. No existe una mejor única
manera de producir bienes o de generar servicios, existen variedad de
procesos.
La columna vertebral de cualquier sistema productivo son sus procesos,

en torno de los procesos se integran los inputs del sistema (materiales,
energía, recursos financieros, herramientas, etc.), las diversas
operaciones necesarias que agregan valor al producto y los outputs
(bienes y/o servicios).
En este sentido, es de suma importancia para la gestión de operaciones

conocer y documentar los procesos que se realizan en el sistema
productivo. Para tal fin, existen diversas nomenclaturas para diagramar
procesos y, a partir de ellas, analizar la información y realizar mejoras
diversas buscando eliminar las partes del proceso innecesarias, reducir
los recorridos y las paradas de los materiales a lo largo del proceso. La
eficiencia de los procesos está íntimamente ligada con los tipos de
sistemas productivos y a sus distribuciones de planta (layout).
Por otro lado, en los sistemas productivos de líneas de ensamble y

procesos continuos el layout acompaña la secuencia del proceso. Estos
sistemas productivos pueden tener normalmente eficiencias próximas al
100%, aunque normalmente presentan reducida flexibilidad, pues un
cambio de producto puede significar varias horas de acondicionamiento
de la línea a las características del nuevo lote.
59
En una célula, se agrupan los recursos (máquinas o estaciones de
trabajo) que son destinados a una familia de productos. Los productos
que pertenecen a una familia presentan grandes similitudes en tamaño,
forma, costos, procesos, materiales, por lo cual se les puede considerar
en conjunto. Entre las ventajas de la célula con respecto a la distribución
por procesos de los talleres, se tienen las siguientes:
 Reducción del número de procesos

 Menor espacio de planta necesario
 Reducción de inventarios de materias primas, productos en
proceso y productos terminados
 Reducción del costo directo en mano de obra
 Mayor sentimiento de participación del trabajador
 Mayor aprovechamiento de equipos y maquinaria
 Reducción de la inversión en maquinaria y equipos
 Reducción de los setups
 Reducción del ciclo de fabricación
De una forma general, la célula, al ser un sistema flexible de producción,

permite atender simultáneamente las prioridades competitivas de costo,
calidad, flexibilidad y tiempo. Los costos se reducen debido a la mayor
eficiencia en los procesos, a la reducción de inventarios, de espacio y de
personal. La calidad presenta un impacto positivo por el mayor
involucramiento de los trabajadores, los cuales deben ser polivalentes y
poder tomar mayores decisiones sobre la calidad, el mantenimiento y la
planificación de las operaciones. La flexibilidad se mantiene, pero dentro
de un rango determinado por la familia de productos. Los tiempos se
reducen como consecuencia de una mejor disposición de las operaciones,
de la reducción de tiempos de espera y de transporte de materiales, de la
disminución de setups y también por todas las ventajas que significa
enfocar las operaciones a una familia de productos.
60
¿Una de las más importantes decisiones que la administración debe
tomar es elegir el proceso adecuado para producir bienes y servicios en
una empresa. Las compañías deben desarrollar procesos de operación
eficientes y sensibles para competir con efectividad, de lo contrario se
gasta mucho en descubrir y corregir errores en la producción.
Las preguntas son:
- ¿Qué es un proceso y cuáles son los elementos clave?
- ¿Cómo se diseñan los procesos de operación?
- ¿Qué relación hay entre diseño de procesos y estrategia
corporativa?
- ¿Qué relación hay entre diseño de procesos y diseño de
productos?
4.4.1. Tecnología y organización del proceso
Factores que influyen en la selección de determinada tecnología y

organización del proceso:
El costo y disponibilidad de los recursos, la tecnología y la fuerza
laboral apropiados son decisivos en el proceso.
61
Sin embargo, las características de los bienes o servicios
determinan el tipo de tecnología a usar y el proceso mas
adecuado.
Información específica complementaria requerida :
Bienes y servicios que se requieren, demanda esperada, frecuencia
de cambios en los diseños del producto.
Tareas a llevarse a cabo para cada producto, variaciones de un
producto a otro, orden de ejecución, tiempo requerido de c/u,
frecuencias.
Insumos que se necesitan, cantidades, en qué etapa del proceso se
usan, frecuencia de envío.
La influencia del cliente en las tareas desempeñadas.
Costos que deben fijarse, niveles de calidad para cada producto ,
flexibilidad incorporada al proceso.
4.4.1.1 Procesos de Flujo Variable

Se fabrican una amplia variedad de productos adaptados al gusto
del cliente por una fuerza laboral altamente capacitada y equipos y
maquinaria de uso general que se ordena mediante distribución
por proceso.
Por tanto existe flexibilidad inherente, el personal de apoyo poco
numeroso y la comunicación es informal.
En la distribución por proceso son comunes los cuellos de botella
Distribución por procesos es aquella en que se agrupan los equipos
por criterios de similitud (tornos o remalladoras) y/o por
actividades semejantes (contabilidad o servicios de campo) en los
centros de trabajo.
El cuello de botella se produce cuando la capacidad de un equipo o
trabajadores es menor que otro similar del proceso.
La distribución por procesos es flexible porque el curso del trabajo
no depende de la distribución de la planta.
Los trabajos van de un centro laboral al próximo, dependiendo de
ls necesidades de manufactura.
Frente a los equipos se forman colas (líneas de espera y
acumularse inventario de trabajo (productos) en proceso (IPP).
Los cuellos de botella son difíciles de eliminar por diversas razones.
Se pueden originar por avería de un equipo, por falta de habilidad
operativa del personal, etc. Estos se superan a medida que
transcurre el tiempo en el proceso por combinación de
trabajadores y equipos varía de un trabajo a otro
4.4.1.2 Procesos de Flujo Intermitente.
62
Se fabrican grandes lotes de productos combinando equipos de
propósito general y con equipos especiales.
Igual que en el anterior, el contenido de trabajo de cada producto
es elevado y la fuerza laboral es altamente calificada y flexible.
Sin embargo, la programación de una línea de productos es más
limitada y tamaños mayores de lotes se pueden hacer con con
mayor facilidad.
Por lo general, los equipos se ordenan en una distribución por
proceso ó en una distribución por grupo de tecnología (celular).
Distribución Celular: el equipo requerido para fabricar un conjunto
de piezas se coloca junto.
Las piezas agrupadas por diseño tienen forma y tamaño similar.
Las piezas agrupadas por características de manufactura requieren
los mismos pasos, materiales, montaje de maquinarias,
procedimientos y habilidades.
Debido a que las piezas pasan de una máquina a otra sin hacer
cola, las células aumentan la velocidad de flujo de los productos en
el proceso.
Dos clases: La celda del conejo y la celda de línea en U.
4.4.1.3 Procesos de Flujo Repetitivo

Utilizado en la fabricación de sólo unos pocos productos
estandarizados.
Para fabricar el producto se desarrollas equipos de propósito
especial y se ordenan en conjuntos de centros de trabajo
secuencialmente dependientes
Los equipos se ordenan en una distribución por producto, consiste
en agrupar juntos los equipos necesarios para la elaboración y
ubicarlos de modo que la secuencia esté acorde con el recorrido
del producto.
La fuerza laboral tiende a ser mayor y cada trabajador tiene una
variedad muy reducida de tareas especializadas.
La comunicación tiende a ser formal y fluye de arriba abajo.
El personal de apoyo es bastante grande
La capacidad o tasa de producción puede variar si se modifica la
manera de agrupar las tareas.
4.5. ESTRATEGIA DE PROCESOS Y PLANIFICACIÓN DE

CAPACIDAD
63
Una estrategia de proceso (o de transformación) es el enfoque que
adopta una organización para transformar recursos en bienes y servicios.
El objetivo de una estrategia de proceso es encontrar una forma de
producir bienes que satisfagan las necesidades de los clientes y las
especificaciones de los productos, aun costo concreto y bajo
determinadas restricciones de gestión.
El proceso seleccionado tendrá efectos a largo plazo en las actividades,
eficiencia y producción de la organización, así como en la flexibilidad,
costo y calidad de los bienes producidos. El resultado de una selección
eficaz de proceso previa a la producción es mucho más fructífera que el
esfuerzo mismo empleado más tarde para mejorar un proceso
equivocado.
1. Enfoque de proceso.
Se trata de productos de bajo volumen y alta variedad, en lugares
denominados "talleres". Las instalaciones se organizan para
realizar un proceso. Las instalaciones tienen un enfoque de proceso
en términos de equipos, layout y supervisión. Proporcionan un alto
grado de flexibilidad de producto, ya que están diseñadas para
procesar una amplia variedad de requerimientos y manejar
frecuentes cambios. También son conocidos como procesos
intermitentes.
2. Enfoque de producto.
La producción del alto volumen y baja variedad se denomina
enfocada a producto. El equipo, layout y la supervisión están
organizadas para hacer un producto. Debido a que las instalaciones
enfocadas a producto tienen tiradas de producción muy largas,
también se denominan procesos continuos.
Una organización con un proceso continuo tiene capacidad
inherente para establecer estándares y mantener una calidad dada,
a diferencia de una empresa que cada día produce un producto
diferente.
3. Proceso repetitivo.
El proceso repetitivo utiliza módulos. Los módulos son partes o
componentes preparados previamente, a menudo en procesos
continuos. Un ejemplo de proceso repetitivo es la clásica línea de
montaje. La estrategia repetitiva tiene menos flexibilidad que una
64
instalación orientada a proceso, pero más flexibilidad que una
instalación enfocada a producto.
Este tipo de producción permite más customización (personalización) que

un proceso continuo, de este modo los módulos se ensamblan para
conseguir un producto casi bajo pedido. De esta forma, la empresa
obtiene a la vez las ventajas del bajo costo unitario del modelo continuo
(donde muchos de los módulos están preparados) y la ventaja de la
customización del modelo de bajo volumen y alta variedad.
Cuadro Nº 8 : Comparación de las características de los tres tipos

de proceso.
Proceso de bajo Proceso de alto

volumen y alta Proceso modular volumen y baja
variedad (enfoque repetitivo) variedad
(enfoque de proceso) (enfoque a producto)
Se producen largas
tandas de producción,
Se producen pequeñas Se produce una gran
normalmente de un
cantidades y gran cantidad y pequeña
producto estandarizado
variedad de productos. variedad de productos.
con opciones, a partir de
módulos.
Equipo especial ayuda en
El equipo utilizado es de El equipo utilizado es
la utilización de una línea
propósito general. especializado.
de montaje.
Los operarios son
Los empleados están Los operarios están muy
altamente cualificados
relativamente entrenados. poco formados.
(amplia formación)
Las operaciones Las órdenes de trabajo
Hay muchas
repetitivas reducen el y las instrucciones de
instrucciones de trabajo
entrenamiento y los trabajo son pocas,
porque cada trabajo es
cambios en las debido a que están
diferente.
instrucciones de trabajo. estandarizadas.
Los inventarios de
Los inventarios de
Se utilizan técnicas just in materias primas son
materias primas son
time de gestión de relativamente bajos
relativamente altos para
aprovisionamiento. para el valor del
el valor del producto.
producto.
El stock de trabajo en El inventario de trabajo
Se utilizan técnicas just in
curso es alto en en curso es bajo
time de gestión de
comparación con el comparado con el
inventarios.
output. output.
Las unidades se mueven Es típico un movimiento
El movimiento se mide en
lentamente a través de rápido de las unidades a
horas y días.
la planta. través de la instalación.
65
Los artículos acabados
Los artículos finales
Los artículos finales se normalmente se
normalmente se hacen
producen a partir de realizan a partir de una
contra pedido y no se
previsiones frecuentes. previsión y se
almacenan.
almacenan.
La planificación es
Planificar los pedidos La planificación está
relativamente simple y
es complejo y depende basada en construir
busca establecer una
de un equilibrio entre distintos modelos a
tasa de producción
disponibilidad de partir de diferentes
suficiente para
inventario, capacidad y módulos para los que se
satisfacer las
servicio al cliente. hacen previsiones.
previsiones de ventas.
Los costos fijos
Los costos fijos Los costos fijos tienden
dependen de la
tienden a ser altos y a ser altos y los
flexibilidad de la
los variables altos. variables bajos.
instalación.
El costo se estima Dado que los costos
Los costos normalmente
antes de hacer el fijos son altos, los
son conocidos, debido a
trabajo, pero sólo se costos dependen mucho
numerosas experiencias
conoce después del de la utilización de la
previas.
trabajo. capacidad.
Los materiales se Los materiales se Los materiales se
mueven a través de un mueven con mueven por tuberías
pequeño equipo transportadores, conectadas, guías de
flexible. máquinas transfers, etc. materiales, etc.
Ejemplo de proceso productivo descrito en forma breve:
Cuadro Nº 9: proceso productivo a nivel microempresa de un Hotel

(25 habitaciones)
A continuación, se presenta una explicación del proceso productivo a

nivel microempresa de un Hotel (25 habitaciones)
1. ¿Presentación del huésped? El huésped se presenta en el hotel

(albergue) el mismo día de su estancia.
2. ¿Hay habitaciones disponibles? El empleado de recepción verificará
en el registro la existencia, o no de habitaciones disponibles. En caso de
que no existan concluye el proceso, en caso contrario se procederá a
registrar al huésped, quedando antes de acuerdo en el tipo de habitación
que se asignará, el precio de la habitación, los días de estancia del
huésped y los servicios complementarios que ofrece el hotel.
66
3. Registro del huésped. Se registra al huésped, quien llena la tarjeta de
registro correspondiente, con sus datos personales señalando los días de
hospedaje., garantiza el pago de su estancia mediante un depósito en
efectivo, con la firma de un baucher de tarjeta de crédito, o bien
liquidando completamente el cargo por la estancia. Además de lo anterior
se debe dejar otro depósito o baucher firmado por los daños que el
huésped pudiera causar a las instalaciones del hotel durante su estancia,
devolviendo el hotel dicho depósito al término de la estancia del huésped,
en caso de que no se hayan cometido daños por parte del huésped.
4. Asignación de habitación y entrega de llaves. Se asigna habitación
al huésped y se le entregan las llaves de la habitación que ocupará
durante su instancia, indicándole la forma de llegar o bien designando a
una persona para que lo guíe a su cuarto.
5. Estancia del huésped. Durante la estancia se atenderán los
requerimientos que satisfagan al cliente.
6. ¿El huésped quiere hospedarse más días? En caso de que el huésped
quiera utilizar la habitación más días de los especificados en el contrato
deberá consultar con recepción si hay disponibilidad de cuartos, si existe
la disponibilidad se seguirá el mismo proceso desde la actividad de
registro del huésped. En caso de que no haya disposición de cuartos, o
de que el cliente no requiera hospedarse un mayor número de días se
procederá a la desocupación de la habitación.
7. Desocupación de la habitación. El huésped deberá desocupar la
habitación el día pactado en el contrato a la hora determinada, de lo
contrario se cobrará un día más.
8. Registro de salida del huésped. El huésped firma un registro de salida
que incluye fecha y hora; se le devuelve el depósito o baucher por daños
a instalaciones, en caso de no existir daños; en caso contrario, se
evalúan los daños y del depósito o baucher se aplica la cantidad que
cubra dichos conceptos.
Nota. El servicio de limpieza se lleva a cabo por las mañanas: una mucama
realiza dicha limpieza, cambia sábanas, fundas, toallas, limpia o aspira el
piso y cambia jabones y papel higiénico de los baños, tiende camas y
deja lista la habitación para el arribo del cliente.
Autoevaluación formativa Nº 4
67
Sede: Fecha:
1. De acuerdo al ejemplo anterior cuadro Nº 9, describa en forma

breve el proceso productivo desde el enfoque del empresario-
productor :
a. Universidad Privada
b. Fabrica de chompas
c. Consultoría Contable
d. Asesoría Informática
2. Consultar la página:
www.redsercotec.cl/documentos/iniciativasempresariales, y elegir
un informe similar a su probable idea de empresa-negocio que
tenga y comente la utilidad de esta.
Fascículo V
68
FACTORES DE LOCALIZACIÓN Y DIMENSIÓN DE LA EMPRESA
CONTENIDO
5.7 FACTORES DE LOCALIZACIÓN
5.8 TAMAÑO - DIMENSIÓN DE LA EMPRESA
5.2.1. Concepto
5.2.2. Matriz Producto-Proceso
5.2.3. La dimensión óptima de la empresa
5.9 DISEÑO DE LA CAPACIDAD-TAMAÑO
5.3.1 Estrategia para desarrollar la Capacidad
5.3.2 Capacidad
5.3.3 Economías de Escala
5.3.4 Deseconomías de Escala
5.10 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO.
5.11 DESLOCALIZACIÓN
5.12 DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)
Objetivos:
Al finalizar el presente fascículo el participante ser capaz de:

Analizar las decisiones sobre localización y distribución de
Planta
INTRODUCCION
La toma de decisiones sobre el lugar donde la empresa desarrollara sus
actividades, la capacidad de producción la programación de la misma da
lugar a la elaboración de planes a corto, medio y largo plazo.
A corto plazo se realiza la programación de la producción, que hace
referencia a la asignación de los recursos disponibles a los trabajos,
pedidos, actividades y tareas.
A medio plazo, más de un año, se efectúa una planificación conjunta de
todas las líneas de productos de la empresa, que se encontrará
condicionada por los planes a largo plazo.
69
A largo plazo se planifican las decisiones relativas a la capacidad de las
instalaciones y a su localización.
En este fascículo vamos a estudiar las decisiones que determinan la
realización de planes a largo plazo: localización de las instalaciones,
tamaño –capacidad e identificar las estrategias de crecimiento.
5.1. FACTORES DE LOCALIZACIÓN

Los que quieren crear una empresa se plantean inicialmente donde
localizarla, una vez tomada la decisión y realizada la inversión la
situación es vinculante para un periodo de tiempo largo. Un error en la
localización incide durante largos periodos de tiempo sobre la marcha de
la empresa, en su posición competitiva en el mercado. Una mala
localización influye en el proceso empresarial y es difícil de compensar y
corregir. Y esta situación no es solo típica de la fase de fundación de la
sociedad, sino que se repite con cierta frecuencia en la empresa: la
creación de una red de ventas, almacenes, centros de fabricación,
constituyen decisiones estructurales que inciden ampliamente sobre la
empresa.
La Administración de la Producción, como disciplina investiga la empresa
y sus decisiones como unidad económica, se plantea el análisis en torno a
la definición de cual es el emplazamiento más adecuado de una
determinada actividad que mejor cumpla los objetivos de la empresa
como tal tenemos que distinguir dos problemas de localización
diferentes:
1. Localización en el lugar, ciudad, región, país o áreas internacionales.
Aquí se trata de un análisis técnico-económico definido
fundamentalmente por magnitudes que relacionan a la empresa con
el medio. Por ejemplo, la facilidad de mano de obra, de acceso a los
suministros de materias primas, a las fuentes de energía, a los
mercados de ventas.
2. Distribución de las instalaciones dentro de la propia empresa. Una
vez definida la localización de la actividad productiva se plantea en
la empresa industrial y comercial la localización de cada máquina,
de los equipos, de los puestos de venta… Se trata de contestar a la
pregunta de ¿dónde debe emplazarse tal o cual máquina dentro del
conjunto de equipos productivos o comerciales de manera que se
minimicen costos, maximicen ventas, etc.?
3. La decisión de elegir el lugar de emplazamiento se toma en base a
una serie de variables externas. Entre las más significativas
aplicables a la empresa en general podemos citar las siguientes:
- Transportes y comunicaciones, infraestructuras de la zona,
servicios necesarios.
70
- El abastecimiento de materias primas.
- Concentración de los consumidores.
- Suministros: energía eléctrica, agua, gas natural o similares.
- El mercado de trabajo, mano de obra.
- Costo del terreno, construcción y equipo.
- El desarrollo económico de la región.
- Factores de tipo jurídico, tributario y social.
Esta lista de factores no es exhaustiva sin embargo da una idea de la

importancia que encierra la decisión de localización de una empresa. Es
innegable que cada empresa tiene sus características diferentes, y es de
acuerdo con esas características con lo que debe hacerse la lista de
factores para la decisión de localización.
Evidentemente, no todos los factores que intervienen en la decisión
tienen la misma importancia. Unos han de recibir mayor ponderación que
otros. Para tomar una decisión puede estudiarse cada posible localización
asignando una puntuación a cada uno de los factores según su grado de
interés (ver diapositivas método ponderación de factores)
Vamos a analizar seguidamente como deciden su localización tres tipos

de empresas diferentes.
1.1.- Localización de una instalación independiente: Cuando las

diversas instalaciones de una empresa son independientes entre sí,
es posible analizarlas aisladamente, es decir, una a una.
Supongamos que los ingresos y cobros que pueden conseguirse son
semejantes en todos lugares. Incluso en ese caso existirán
diferencias de costes y pagos que afectarán a la rentabilidad de la
inversión en las instalaciones. Los más habituales son los siguientes:
- Costo del terreno local y equipo.
- Costo de la materia prima y otros materiales.
- Costo de la mano de obra.
- Costo de los servicios necesarios.
- Impuestos y seguros.
Entre los factores externos que no afectan directamente a la
rentabilidad de la inversión, pero que deben tenerse en cuenta, se
encuentran los siguientes:
- Las garantías existentes de continuidad en el suministro de
materias primas y otros materiales de producción.
- La disponibilidad de mano de obra con el nivel necesario de
calificación.
71
- Las relaciones laborales y sindicales, y la conflictividad
social.
- Las disposiciones y reglamentos de las entidades
gubernamentales de la localidad.
- El nivel y la calidad de vida (clima, disponibilidad de viviendas y
de servicios como escuelas, lugares de recreo, etc.).
1.2.- Localización de varios almacenes y fábricas
interdependientes: El problema aquí es determinar el plan de
localización que minimiza los costos de distribución. Por ejemplo si
queremos situar dos almacenes con los que abastecer tres ciudades,
los situaremos en dos puntos geográficos tales que nos permita la
distribución a esas tres ciudades a un menor coste.
1.3.- Localización de centros comerciales: En el caso de los centros
comerciales (tiendas, restaurantes, etc.) no puede suponerse que
los ingresos y los cobros son independientes de su localización.
La mayor parte de los modelos de localización de los centros
comerciales tratan de maximizar los ingresos o el número de
clientes.
Se estima que las variables de las que dependen esas magnitudes
son el tamaño del local, el tiempo que necesitan los clientes para
trasladarse a él, la existencia de buenas infraestructuras de acceso y
aparcamientos.
Actividad Nº 5
1. Del siguiente texto responda las preguntas que se encuentran al final
de la lectura.
Caso para estudio
LAS EMPRESAS DE EE.UU. GANAN AL TRASLADARSE A MÉXICO
Más de un millón de puestos de trabajo fabriles se han desplazado al sur

de la frontera estadounidense a lo largo de esta década.
¿Cuánto ha aportado México a la prosperidad de las empresas
estadounidenses? Una buena parte, y hasta algo más, según varios
economistas, al final de una década en la cual más de un millón de
puestos de trabajo fabriles se han desplazado al sur de la frontera
estadounidense. “El traslado hacia México de la mano de obra menos
calificada libera a los trabajadores más preparados para realizar tareas
más valiosas”, comenta Gordon Hanson, profesor de Economía de la
Universidad de Michigan. Esto, a su vez, hace que las compañías sean
más eficientes. La razón: la transferencia de puestos de trabajo hace
mucho más que reducir los costos en las nóminas de las compañías.
También les permite a las empresas usar los ahorros para comprar
72
nuevos equipos y tecnologías. En otras palabras, cada dólar ahorrado
cuando se cambia una plaza laboral hacia México genera más recursos
para modernizar las líneas de producción en la casa matriz, o para
invertir en investigación y desarrollo. Por cierto, la masiva transferencia
de puestos de trabajo desde el norte hacia el sur afecta principalmente, y
de manera más fuerte, a los trabajadores estadounidenses menos
calificados. Muchos de ellos son ya demasiado mayores para encontrar un
nuevo empleo que ofrezca una remuneración tan buena como la que
tenían. Otros enfrentan años de entrenamiento y capacitación antes de
poder obtener un salario aceptable.
Sin embargo, mientras la tasa de desempleo en Estados Unidos está en
aumento, las empresas del país pueden hacer dos cosas a la vez:
transferir puestos de trabajo a México y mantener parte de los
trabajadores estadounidenses, un proceso que en su conjunto hace mas
atractiva la inversión en nueva tecnología. Pero el desplazamiento de
trabajadores hacia el sur no significa únicamente reemplazar los salarios
norteamericanos por unos mexicanos. También permite a los gerentes
ejecutar las inversiones necesarias para ayudar a que sus empleados más
costosos generen un retorno más alto para la compañía.
Dana Corp., con sede en Toledo, Ohio, es un buen ejemplo de en qué
medida México está ayudando a la empresa a ser más eficiente y
rentable. En 1997 la compañía de componentes automovilísticos, cuyas
ventas anuales alcanzan los 12.000 millones de dólares, unió su negocio
de ensamblaje de equipos de transmisión con el conglomerado mexicano
Grupo Desc S.A. Los 100 millones de dólares en ingresos al año, que la
división generaba para Dana en EE.UU. alcanzaban el ‘punto de equilibrio’
contable en el mejor de los casos, revela Gary Corrigan, un portavoz de
la empresa. Lo que Dana hizo fue escindir una de sus líneas de productos
más maduras para crear una nueva compañía en la que juega el papel de
inversor pasivo. Al dejarle al grupo Desc S.A. la gestión de las
operaciones de ensamblaje, Dana liberó a cerca de 300 trabajadores en
su planta de Jonesboro, Arkansas, para que hicieran algo más rentable:
en este caso, ensamblar los ejes motrices para los vehículos
multipropósito o todo terreno. ¿Y qué pasó con el negocio de transmisión
que aportaba ingresos anuales por valor de 100 millones y que trasladó
hacia el sur? Hoy, con tan sólo el 49 por ciento de los beneficios, Dana
recibe más dinero que cuando era la única dueña de la división.
Las pequeñas empresas están haciendo algo similar. Aerovox Inc., un
fabricante de condensadores de New Bedford, Massachusetts, estaba al
borde de la bancarrota en 1991, cuando transfirió a México 300 de sus
700 puestos de trabajo. Actualmente emplea alrededor del mundo a
73
1.600 personas y sus ventas han aumentado desde 50 millones a 115
millones de dólares.
Raj Aggarwal, profesor de Finanzas de la Universidad John Carroll de
Cleveland afirma que existe una relación entre el aumento de los gastos
de capital y la exportación de puestos de trabajo. “Las compañías que se
están moviendo agresivamente hacia México tienden a ser las mismas
que están invirtiendo en nuevas plantas y equipos”.
También destaca el ejemplo de Lakeland Industries, compañía de
prendas de vestir de Nueva York, que paga a sus costureras de Celaya,
México, cerca de 50 dólares por semana por fabricar los uniformes
desechables usados por los procesadores de aves. En 1994, antes de
trasladar sus operaciones desde Decatur, en Alabama, encaró el dilema
de cómo satisfacer la creciente demanda de productos de bajo costo,
cuando sus trabajadores estaban ganando 15 dólares a la hora. “No
podíamos aumentar la producción”, recuerda Christopher Ryan, Director
de Finanzas. Ahora, Lakeland ha aumentado su plantilla en Decatur,
añadiendo mayoritariamente técnicos e ingenieros capacitados.
Pagar Menos Allí Para Gastar Más Aquí

Dana:
a. Vende su negocio de transmisiones de camiones en Arkansas a una
firma mexicana en Querátaro, en la cual Dana tiene un 49 por
ciento de participación.
b. 288 empleados de transmisiones en Arkansas se convierten en
empleados de la división de ejes; su productividad crece.
c. El negocio de las transmisiones de camiones en México se hace
más rentable que el de la planta de Arkansas. Los accionistas de
Dana ganan más con el 49 por ciento actual que siendo
propietarios del 100 por ciento de la empresa.
Aerovox
d. Aerovox, una ensambladora de Nueva Inglaterra que se hallaba en
apuros, traslada 300 de sus 700 puestos de trabajo a Juárez,
México.
e. Al ahorrar con una producción más barata en México, Aerovox
reduce sus pérdidas y empieza a adquirir nuevas tecnologías.
Concreta dos adquisiciones en Alabama y Gran Bretaña.
f. La fábrica de Aerovox en Massachussets se reorganiza para
producir piezas de defibriladores portátiles a la medida. Ahora, en
lugar de perder dinero fabricando condensadores de 2 dólares en
Nueva Inglaterra, Aerovox hace condensadores que se venden
entre 30 y 5.000 dólares.
Lakeland
74
g. Lakeland traslada 200 empleos de fábrica textil a Celaya, México,
desde su fábrica de Alabama.
h. El dinero ahorrado al fabricar trajes de faena desechables en
Celaya se usa para comprar entre 2 y 3 millones de dólares de
cortadoras de tela informatizadas para operaciones en EE.UU.
Lakeland compite ahora en un mercado textil más refinado.
i. Lakeland añade 60 empleos en su planta de Alabama,
principalmente ingenieros, diseñadores y técnicos, aumentando la
nómina de EE.UU. en cientos de miles de dólares al año.
Cuestionario
1. Analice el caso de las empresas Dana, Aerovox y Lakeland
valorando la idoneidad de su localización en México. ¿Qué factores
han influido en la competitividad de estas empresas después de la
decisión de reorganizar sus plantas productivas?
2. ¿Hubieran obtenido los mismos resultados si hubiesen cerrado
totalmente sus fábricas en EE.UU. y hubieran trasladado todos los
puestos de trabajo a México? Razone su respuesta.
5.2. TAMAÑO - DIMENSIÓN DE LA EMPRESA
5.2.1.- Concepto
Al hablar de la dimensión de la empresa se nos presenta como primer

problema el de definir lo que entendemos por dimensión de la
empresa misma.
Para algunos autores la dimensión de la empresa no viene
determinada por el tamaño de sus instalaciones técnicas de
producción en un momento de tiempo dado (la dimensión no es
tamaño físico o el espacio ocupado por las operaciones), sino por la
capacidad de producción de éstas, siendo tal capacidad la tasa
máxima de producción en condiciones normales (así, por ejemplo, la
dimensión de un cine no son las 100 butacas que componen su aforo,
sino que, en caso de que proyectase tres sesiones a horas diferentes,
su dimensión serían 300 butacas, que representa la capacidad real de
proporcionar servicio en un día). No existe un criterio único respecto a
qué indicador es más significativo a la hora de hablar de tamaño,
aunque los más utilizados son: el número de trabajadores, monto del
capital, volumen de producción, cifra de ventas y valor añadido.
75
Capacidad de una empresa es el máximo nivel de producción que
puede alcanzarse en un periodo. Es un concepto relativo:
unidades/máquina; TM/día
5.2.2.- Matriz Producto-Proceso

El cuadro Nº 10 presenta la Matriz Producto-Proceso, la cual ilustra las
posibilidades de posicionamiento de los sistemas productivos.
Los sistemas productivos denominados Talleres y Producción por Lotes
son los que normalmente se encuentran en la pequeñas y medianas
empresas, caracterizados por baja eficiencia en los procesos, baja
especialización y gran flexibilidad o variedad en la oferta de
productos. Estos sistemas compiten en el mercado con prioridades
competitivas relacionadas a la diferenciación, tales como la flexibilidad
de ofrecer variedad de productos y la habilidad para el diseño de
productos personalizados de acuerdo con las especificaciones de
calidad de los clientes.
Cuadro Nº 10: Matriz Producto-Proceso
Por lo general, los Talleres, indicados en el cuadro Nº 10, presentan

las siguientes características:
1. Las instalaciones están organizadas alrededor del proceso, es
decir por funciones o áreas.
2. Los productos se producen en pequeño volumen.
3. Existe una alta variedad de productos.
76
4. Los equipos o máquinas están agrupados por funciones y tienen
una baja utilización en general, lo que genera una baja
productividad.
5. Los equipos o máquinas se pueden emplear para muchos
productos.
6. Los equipos requieren realizar una preparación (setup)
constante para acondicionarlos a la elaboración de cada nuevo
producto.
7. Los trabajadores poseen habilidad para cambiar continuamente.
8. Los tiempos de entrega al cliente suelen ser largos.
9. Normalmente no se mantiene inventarios de productos
terminados, pero suele haber mucho producto en proceso.
10. Hay poco inventario de materia prima, la cual se adquiere de
acuerdo con el pedido del cliente, salvo para materiales
comunes a muchos productos donde puede existir cierto nivel
de inventario.
Dada la variedad de productos y recursos, la planificación y el

control de la producción es complejo, lo que genera muchos cuellos
de botella que pueden variar por épocas en función del conjunto de
pedidos de los clientes.
Los sistemas de producción por lotes representan un posible

tránsito hacia sistemas de mayor volumen de producción y de
especialización.
Entre las características de estos sistemas, se tienen las
siguientes:
1. Existe un conjunto de productos de demanda permanente y
en volúmenes medianos.
2. Las instalaciones de la empresa se disponen en áreas
ordenadas en secuencia, de acuerdo con el proceso
productivo.
3. Puede disponerse de inventarios de producto terminado en
los productos estándares. Existen inventarios de productos
en proceso correspondientes a los lotes que se están
procesando y hay cierto inventario de materia prima.
4. El número de preparaciones de máquina disminuye con
respecto a los talleres, lo que mejora la eficiencia en el uso
de recursos.
5. Los tiempos de entrega al cliente son medianamente
elevados.
6. Los trabajadores tienden a ser más especializados.
77
7. Algunos ejemplos son los siguientes: fabricación de cables
eléctricos, empresas medianas de confecciones con pedidos
de grandes clientes.
En el otro extremo de la diagonal de la matriz producto-proceso

mostrada en el cuadro Nº 10, se encuentran los sistemas
productivos de líneas de ensamble y procesos continuos. Estos
sistemas se desenvuelven en ambientes altamente competitivos,
de mercados maduros, donde prima la lógica de la economía de
escala y el costo es fundamental como prioridad competitiva, lo
que requiere también competir en calidad y tiempo de entrega. Las
empresas de este tipo instaladas en países en desarrollo pueden
estar desarticuladas del tejido productivo local, siguiendo una
lógica de aprovisionamiento global, sobretodo en las filiales de
empresas multinacionales.
Entre las características de este tipo de sistemas productivos, se
tienen las siguientes:
1. Las instalaciones están dispuestas en línea, los productos

fluyen de uno en uno a lo largo del proceso productivo.
2. Los productos siguen una misma secuencia de producción.
3. Los volúmenes de producción son altos y repetitivos.
4. Los cambios de producto no son frecuentes y cuando
ocurren normalmente demandan un tiempo considerable de
preparación de la línea.
5. Los productos son estandarizados.
6. El control de procesos es fundamental para obtener
productos de calidad.
7. Tiene niveles elevados de automatización, normalmente
rígida. En los procesos continuos, las oportunidades de
automatización se encuentran en el control de las variables
de proceso.
En los sistemas productivos de las pequeñas empresas, los cuales

operan normalmente como talleres o producción por lotes, existe
una baja eficiencia individual en el uso de los distintos equipos y
maquinarias. De una forma global, la capacidad de producción de
estos sistemas estará dada por algunos recursos que serán los
cuellos de botella del sistema. En estos casos, sobretodo en los
talleres, la distribución de planta, normalmente organizada por
áreas funcionales, impide identificar con facilidad los recursos
cuello de botella. Por otro lado, en los sistemas productivos de alto
78
volumen, la distribución secuencial en línea facilita la identificación
de los recursos cuello de botella, aunque los desequilibrios de
capacidad entre los recursos no suele ser muy marcada
2.3.- La dimensión óptima de la empresa.

Una empresa posee una dimensión denominada óptima cuando
produce a unos costos más reducidos que sus competidores,
obteniendo así unos beneficios superiores a los de éstos.
La eficiencia de una empresa depende de que tenga una dimensión
óptima, pero no sólo por este hecho podemos decir que la empresa
es eficiente. En ello influyen muchos otros factores (personales,
materiales, financieros y otros).
La ventaja de tener una dimensión óptima estriba en que, si una
empresa es capaz de trabajar con los costos más bajos del sector,
conseguirá - reduciendo sus precios - que los competidores tengan
que abandonar el mercado porque los nuevos precios les resulten
insuficientes para cubrir sus propios costos.
Al diseñar el sistema de producción es de suma importancia
determinar la cantidad de unidades que se han de vender para que
los ingresos sean iguales a los costes. Será a partir de esta
cantidad cuando la empresa empiece a obtener beneficios, estamos
haciendo referencia al punto de equilibrio.
5.3.- DISEÑO DE LA CAPACIDAD-TAMAÑO
En una empresa determinada, por aumento de la Demanda:

a. ¿Se debe construir otra planta o aumentar las operaciones
en su sede actual?
b. ¿Debe construir otra planta antes que sus competidores, o
deben esperar algunos años?
c. ¿Debe construir varias instalaciones pequeñas o una
grande?
Estas son repuestas que se deben dar con la estrategia para desarrollar
la capacidad de la empresa.
5.3.1 Estrategia para desarrollar la Capacidad : Es un plan de

amplio alcance en el que se especifica la manera como la
organización va a satisfacer la demanda de sus productos bienes y
servicios.
Observaciones:
79
i. Las inversiones en instalaciones, procesos y fuerza laboral son
estratégicas y se deciden en los más altos niveles de la
empresa debido a que las instalaciones y otros recursos son
costosos y requieren tiempo para ponerlos en servicio y
algunos años para que experimenten modificaciones
importantes.
ii. Las decisiones en Capacidad afectan la competitividad.
iii. Las decisiones relacionadas con el tamaño y la localización de
la empresa limitan la capacidad a corto y mediano plazo.
5.3.2 Capacidad: Es el potencial de un trabajador, una máquina, un

proceso, una línea de producción, una planta, un centro de trabajo
o una empresa para fabricar productos por unidad de tiempo.
Observaciones:
i. La capacidad de una empresa que genera una amplia variedad de
productos por lo general se expresa como tasa de producción
por unidad de tiempo. Ejem. Latas de cerveza diarias,
megavatios por año, etc.
ii. Es difícil expresar la capacidad como tasa de producción cuando
se fabrica una variedad de productos que requieren distintos
niveles de recursos, en esta caso la tasa de producción
dependerá de la mezcla de productos y el tamaño de los lotes,
y la capacidad puede medirse en unidades en unidades de
recursos disponibles. Ejem: Cantidad de camas que se disponen
por día, en servicios horas de trabajo por mes
iii. Cuando un proceso consta de una serie de operaciones, sus
capacidad se determina por la operación que ocupa el lugar
más bajo en la secuencia: operación cuello de botella
5.3.3 Economías de Escala: Se presentan cuando los Costos Totales

de operación aumentan a un ritmo más lento que el de
crecimiento del volumen de producción. Es decir a mayor
producción menor costo unitario.
Al principio, a medida que se incrementa el tamaño de una planta,
su costo mínimo total promedio disminuye. Esto se denomina
economías de escala.
Factores que lo originan las economías de escala:

A. A mayor producción, mayor cantidad de materias primas,
material de empaque y suministros, de acuerdo a esto
80
mayores descuentos por volumen de compras, lo que resulta
en menor costo de producción unitaria
B. A mayor producción, se incrementa la producción
acumulativa y crece el efecto de curva de aprendizaje,
bajando el costo de producción unitaria.
C. A mayor producción se produce reemplazo de equipos de
propósito general por equipos especializados, esto aumenta
la eficiencia del proceso, bajando el costo de producción.
Si el tamaño de planta sobrepasa cierto nivel, se presenta:
5.3.4 Deseconomías de Escala: Se presentan cuando los costos

totales de operación aumentan con mayor rapidez que la taza de
incremento del volumen de producción. Los Costos Totales /
unidad comienzan a incrementarse.
Factores que lo originan:
a. A mayor volumen de producción, mayor área distribución,
por tanto crecen los costos de entrega.
b. A mayor volumen de producción variable se produce
deseconomías de coordinación, por la introducción de
nuevos niveles administrativos, lo que aumenta los costos
y disminuye la capacidad de respuesta sensible rápida.
c. A medida que se amplía la planta, la fuerza laboral tiende a
sindicalizarse.
5.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO.
El crecimiento es la tendencia natural de la empresa que está en función

de los objetivos a medio y largo plazo de la misma. Aunque
genéricamente podemos decir que las empresas crecen porque así
pueden producir con menores costos, hay otros motivos por los que las
empresas deciden crecer: eliminar competidores actuales, asegurar todo
tipo de abastecimientos, afianzar la posición en el mercado frente a los
clientes e incrementar beneficios. Cuando la empresa reconoce que con
los actuales productos-mercados no puede alcanzar los objetivos
marcados, son necesarias una serie de actuaciones encaminadas a
modificar dicha cartera de negocios
4.1.1 Diversificación
81
Con este término nos referimos al grado en que una empresa
produce una variedad de productos distintos. La razón que explica la
diversificación por parte de la empresa es la necesidad de incorporar
nuevos productos a nuevos mercados. Esta diversificación puede ser
de tres tipos:
A. Diversificación vertical: Por diversificación vertical entendemos

la acción o decisión de la empresa de adquirir o construir
instalaciones para llevar a cabo etapas productivas que
previamente precedían o sucedían a sus actividades originales
productivas. Por ejemplo, una empresa de bebidas refrescantes
que empieza a producir envases de cristal, estará
diversificándose verticalmente. La empresa pasa a producirlos en
lugar de comprarlos a otros.
B. Diversificación horizontal: Cuando el nuevo producto-mercado
mantiene alguna relación tecnológica o comercial con los
existentes. Por ejemplo una empresa puede fabricar dos
productos complementarios entre sí como son el cepillo y la pasta
de dientes. Otro ejemplo, supongamos que una empresa se
dedica a la elaboración de café soluble; si ésta decide
introducirse en el mercado lácteo (producto complementario) y a
la vez comienza a producir cacao soluble (producto sustitutivo),
estará llevando a cabo diversificaciones horizontales.
5.5. DESLOCALIZACIÓN
Volviendo al mundo de la empresa, el mayor fenómeno en países de

nuestro entorno es el miedo a la DESLOCALIZACIÓN, fenómeno por el
que una empresa traslada un centro productivo a otro país, generalmente
menos desarrollado en busca de menores costes (laborales, fiscales, de
seguridad e higiene, medioambientales)
82
Es casi como si la actual tendencia del OUTSOURCING (por el que
muchas empresas “adelgazan” y se desprenden de actividades que
antes desarrollaban ellos mismos y ahora prefieren contratarlas con
una empresa externa para poder tener más dedicación a su negocio
real) hubiera llegado hasta lo que se consideraba antes la actividad
central de cualquier empresa industrial: la fabricación. Muchas
empresas habían preferido, por ejemplo, subcontratar el transporte
en vez de realizarlo ellas, pero es que incluso hoy una gran mayoría
prefiere “que le fabrique” un tercero y subcontrata, bajo sus
especificaciones, la producción a empresas Chinas, la gran factoría
mundial. Internet ha facilitado mucho este proceso, con portales
especializados en encontrar el mejor postor a la hora de fabricar.
Realmente hoy muchas grandes empresas conocidas a nivel mundial
solo gestionan la marca, especialmente el diseño y el marketing,
nada más.
Pero la deslocalización, aunque es característica principalmente de
empresas manufactureras también se produce en los servicios: empresas
que gracias a los adelantos en comunicaciones centralizan sus servicios
de atención al cliente en países de sudamérica, organizan sus centros de
asistencia informáticos en lugares con disponibilidad de trabajadores
cualificados (India en informática, especialmente).
5.6. DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP)
Los diagramas de operaciones del proceso describen la forma como una

parte esta relacionada con la otra, su secuencia de montaje-fabricación y
el flujo de las partes, componentes para conformar un producto
terminado. Estos se construyen con el objetivo de identificar las
ineficiencias de un proceso, de manera que se facilite su diseño, también
identifica aquellas actividades que no agregan valor al producto como
transporte los retrasos, con el fin de uniformizar los símbolos de estos
diagramas se presentan las notaciones de uso común, sirve para la
descripción de procesos operativos y administrativos respectivos.
Definición.- Es la representación gráfica y simbólica del acto de elaborar

un producto o proporcionar un servicio, mostrando las operaciones e
inspecciones efectuadas o por efectuarse, con sus relaciones sucesivas
cronológicas y los materiales utilizados.
Objetivos del DOP
83
1. Conseguir una imagen amplia -a “vista de pájaro”- de la fabricación
de un producto
2. Estudiar las operaciones e inspecciones en relación una con otras
dentro de un proceso y también entre procesos.
3. Simplificar y normalizar el producto y el diseño de sus componentes
para lograr una fabricación más económica.
4. Para la toma de decisiones, en la aplicación de un nuevo
procedimiento, efectuar algunos cambios y modificar el número de
operaciones.
6.1 Símbolos empleados en los diferentes Diagramas del Proceso
Símbolo Descripción Efectos Definición
Operación produce Una operación ocurre cuando

un objeto es cambiado
intencionalmente en alguna de
sus características físicas o
químicas; es montado o
desmontando de otro objeto.
Transporte mueve Sucede cuando un objeto es

movido de un lugar a otro,
excepto cuando tales
movimientos forman parte de
una operación o son causados
por el operador en su lugar de
trabajo durante una operación
o inspección.
Inspección verifica Una inspección ocurre cuando

un objeto es examinado para
su identificado o es verificado
en su calidad o cantidad de
alguna de sus características.
Demora interfiere Una demora sucede cuando las

condiciones (excepto aquellas
que cambian intencionalmente
las características químicas o
físicas del objeto) no permiten
que se realice inmediatamente
la nueva acción planeada.
84
Almacenamiento guarda Un almacenamiento ocurre
cuando un objeto es guardado
o protegido contra retiros no
autorizados.
OPERACIONES COMBINADAS
Indica una operación con una inspección
RESUMEN
Corresponde a la ubicación física de cada unidad productiva,

aprovechando las ventajas comparativas o competitivas de los factores
productivos. La posible ubicación considera alternativas económicas
generalmente excluyentes, aunque técnicamente sean compatibles. La
decisión no sólo debe cuantificar el aporte neto de la inversión a la
economía nacional, sino medir el impacto local. Se aproxima en tres
etapas Zona en función de resultados generales: Región o ámbito, Zona
según ventajas: Lugar, Zona según detalles de ubicación física: Dirección
En realidad la deslocalización se viene produciendo desde siempre de una
forma indirecta: no como consecuencia de una decisión empresarial clara
y publicitada, sino de una incapacidad para subsistir, como empresa e
incluso como sector maduro en un territorio desarrollado. Muchos
sectores maduros (textil, siderurgia, construcción naval). Han visto cómo
empresas de los territorios de primera industrialización dejaban de ser
rentables y cerraban sus puertas, perdiendo en la competencia con
nuevas empresas de países menos desarrollados pero ya en camino hacia
la industrialización.
Auto evaluación Formativa Nº 5
85
Sede: Fecha:
1. Elija un proyecto de inversión cualquiera y desarrolle el método de

ponderación de factores para ubicar el lugar donde va ha realizar sus
actividades, de acuerdo al ejemplo de los cuadros en ppt.
2. Del mismo proyecto del ejercicio anterior determine su capacidad o
tamaño del mismo.
3. Del siguiente texto analice los argumentos y fundamente su
conclusión.
Caso para estudio:

TAMAÑO DE PLANTA Y PROCESOS
La compañía de " Procesadora de Alimentos S. A." es una firma dedicada

a la producción de alimentos desde hace algún tiempo. Para el
cubrimiento de su mercado en la región centro del país ha decidido
montar una nueva planta.
La opinión de la junta directiva está dividida en torno a dos
formulaciones:
a. El grupo de los "optimistas" indica que es aconsejable hacer una

inversión lo suficientemente grande que pueda atender la demanda
esperada para dentro de cinco años (100.000 TM/año), así
permanezca ociosa parte de su capacidad instalada; el argumento
central de este grupo es que, dado el índice esperado de la inflación,
los costos de las inversiones en un futuro serán mucho mayores y
difícil es de superar y, además, que se puede conseguir crédito
externo pagadero a mediano plazo para financiar la totalidad ahora.
b. El grupo de los "pesimistas" insiste en que no se tiene suficiente

claridad sobre la demanda efectiva en el futuro y que es posible a
corto plazo dada la política de "apertura" encontrar nuevos
competidores nacionales y multinacionales; por lo tanto, es
aconsejable y la tecnología lo permite montar plantas modulares cuyo
crecimiento de la producción estará condicionada a la respuesta del
mercado. Además, dicen ellos, la política de devaluación de nuestra
moneda no variará en los próximos años, pues precisamente la "
internacionalización de la economía" tenderá a proteger a los
exportadores para lograr posicionar con éxito sus productos en el
86
mercado externo, esto significa en todo caso que cualquier crédito
externo que se contrate deberá soportar el costo de la devaluación.
4. Utilice el cuadro siguiente para determinar la probable localización de

un Centro Educativo Ocupacional –CETPRO.
PUNTAJE Y PONDERACIONES DE LA MICRO –

LOCALIZACIÓN
puntaje y
PONDERACIÓN elección
localizaciónes del lugar
tentativas
Huancayo
Huancayo
Chilca
Chilca
El Tambo
El Tambo
FACTORES
TOTAL 1.00
a. ¿Cual es el lugar ideal para implementar el CETPRO?
5. Se pide construir el DOP del siguiente proceso industrial:

Para obtener ajo deshidratado en polvo llamado Ajos LOPEZA, se sigue
el proceso que expondremos a continuación:
 El departamento de compras y almacenes recibe la materia prima y
luego efectúa la calificación de los ajos recibidos por calidad de
dientes y tamaño.
 Luego de esta inspección el ajo fresco es llevado al almacén de
materia prima.
 Para la preparación de la materia prima se detallan los siguientes
pasos:
87
 El desmenuzado, que consiste en separar las raicillas, la tierra y la
cubierta exterior del bulbo hasta dejar los dientes desunidos de su
bulbo.
 Encontrándose sueltos los dientes, continúa una selección de estos
en forma manual, descartándose los que se encuentran en
estado de descomposición, los que presentan magulladuras y
aquellos de tamaño muy pequeño.
 Luego se efectúa la operación de remojo, debido a que existe una
dificultad en la realización del pelado; los dientes de ajo son
remojados por una hora a 500 C.
 Transcurrido este tiempo, los dientes son trasladados a las mesas
de pelado donde se les quitara manualmente la cáscara adherida;
esta materia prima ya pelada, es trasladada a una tina y mediante
chorros de agua fría se le somete a un lavado.
 Limpio el ajo se lleva a la cortadora, para ser rebanado en rodajas
de 1 a 2 mm de espesor, se colocan luego en bandejas para
efectuar la operación del secado por un periodo de seis horas, a una
temperatura de 600 C, término en el cual el ajo estará seco.
 Retirado de las bandejas el ajo seco se lleva al molino donde es
pulverizado.
88
Fascículo VI:
LA FUNCIÓN PRODUCTIVA Y EL APROVISIONAMIENTO
CONTENIDO
6.2 GESTION LOGÍSTICA

6.2.2 Características de los inventarios
6.2.3 Costos de los inventarios
6.3.1.1 Objetivo de la Cadena de Abastecimiento
6.4.1. Redes y cadena de suministro
6.4.3. Redes Horizontales
PROVEEDORA (PDP)
6.6.1 Entornos principales de la actividad de compras.
6.6.2 Integración vertical
6.6.3 El enfoque de las compras
6.6.4 Relaciones con el proveedor
89
Objetivos:
capaz de: Conocer los aspectos fundamentales de la
administración de la cadena de suministros: Gestión
de almacenes, inventarios
Introducción
Una de las primeras etapas iniciales que se tiene que definir, es organizar
y asegurar el abastecimiento de los requerimientos del producto. A esta
actividad se le conoce como LOGÍSTICA, en una empresa grande esta
actividad se convierte en un área o departamento con personal
especializado, debido a la intensa actividad que tiene. Para una PYME
logística debe ser una actividad importante que puede ser manejada por
el dueño del taller con su secretaria o el asistente de almacén, pero, al
igual que una empresa grande debe ser manejada ordenadamente y con
la anticipación requerida para evitar contratiempos, por ello es
importante conozcamos más sobre LOGÍSTICA
6.1. GESTION LOGÍSTICA
Es el proceso de administrar adecuada y estratégicamente la

adquisición, traslado y almacenamiento de materiales, partes y
productos terminados desde los proveedores hasta el consumidor final
usando los canales de comercialización, de tal manera que se reduzcan
los costos y optimicen los tiempos de entrega. También es el enfoque
total de la administración de todas las actividades involucradas
físicamente con la adquisición. Movimiento y almacenamiento de materia
prima, inventario en proceso y de producto terminado, desde el origen
hasta el punto de consumo
El objetivo de la Logística es planear y coordinar todas las actividades
necesarias para alcanzar los niveles deseados de servicio y calidad; es
decir es el enlace entre los mercados y las operaciones de las empresas.

A través del manejo adecuado de la logística en una empresa se
puede apreciar los siguientes resultados:
90
1. Reducción de inventarios.
2. Mínimo de variaciones en los materiales e insumos.
3. Desempeño controlado de servicio al cliente. (Información
adecuada de avances que solicita el cliente).
4. Minimizar los costos de operación y adquisiciones de
materiales.
5. Control de calidad del producto.
Como puede apreciar los beneficios son múltiples, pero para realizar esta
actividad eficientemente se requiere ser ordenado y manejar una
adecuada gestión para las compras.

Todos los medios, elementos y recursos productivos de que dispone
una empresa son “inventariables”, es decir, pueden registrarse
contablemente y físicamente en los almacenes. Son los medios que se
transforman en el proceso productivo desde la materia prima hasta el
producto terminado.

Si hubiera un genio para producir lo que se deseara, en el momento y
lugar que se deseara, no habría inventarios. Desafortunadamente los
genios están escasos, de manera que se usan los inventarios como
amortiguador entre la oferta y la demanda. Esto ocurre ya sea que se
piense en materia prima para un proceso de producción o en bienes
terminados almacenados por el fabricante, el distribuidor o el
comerciante.
Normalmente la demanda es una variable no controlable, pero la
magnitud y la frecuencia del abastecimiento es controlable.
La cantidad de inventario que se tiene se comporta de manera cíclica.
Comienza en un nivel alto y la cantidad se reduce conforme se sacan
las unidades. Cuando el nivel baja se coloca una orden, la cual al
recibirse eleva de nuevo el nivel de inventario y el ciclo se repite. La
cantidad de inventario se controla con el tiempo y la cantidad de cada
orden Los inventarios pueden definirse como la cantidad de artículos,
mercancías y otros recursos económicos que son almacenados o se
mantienen inactivos en un instante de tiempo dado.
Decisiones básicas de los Inventarios.

Estas son las siguientes:
1. ¿Qué cantidad se debe pedir?
2. ¿Cuándo se debe pedir?
3. A quien comprar
91
2.2 Características de los inventarios
A. Objetivos básicos de la administración de los inventarios.

1. Minimizar los costos y riesgos de tener inventarios.
2. Minimizar costos y riesgos de adquirir inventarios.
3. Maximizar el rendimiento sobre la inversión.
4. Optimizar el nivel de producción.
5. Coordinación entre producción y compras.
6. Coordinación entre producción y ventas.
B. Factores que afectan el nivel de inventarios.

1. Tamaño y frecuencia de los pedidos
2. Tiempo de entrega
3. Uniformidad y estabilidad en las ventas
4. Descuento por volumen
5. Pronósticos y presupuestos
6. Transportación
7. Riesgo de obsolescencia
8. Mezcla de productos
9. Inventario de seguridad
10. Capacidad instalada
6.2.3. Costos de los inventarios.
Los inventarios representan una inversión cuantiosa para muchas

compañías, en especial los fabricantes, los distribuidores, y las
tiendas. Por lo que es importante minimizar sus costos y el reto
para el administrador precisamente es alcanzar el nivel deseado
de servicio al cliente a un costo mínimo.
Los costos de inventario pueden analizarse desde tres aspectos
diferentes:
 Costos de almacenamiento: que incluyen los costos del
alquiler o amortización del almacén, los seguros de la
mercancía, las mermas y roturas, los costes del personal y los
costos financieros.
 Costos de renovación del stock: que incluyen los costos
administrativos y comerciales que ocasiona la gestión de los
pedidos, y los costes de transporte y distribución de la
mercancía.
 Costos de ruptura de pedido: ocasionados por la interrupción
del proceso productivo o por la falta de suministro a los
92
clientes.
La mayor o menor importancia de cada uno de estos costes
determina la política a seguir por la empresa. Frente a la política
de reducción de stocks pueden existir razones que, de forma
circunstancial, aconsejen seguir la política contraria, por ejemplo:
Los proveedores ofrecen importantes descuentos por alcanzar un
determinado volumen de compras.
-Se espera una fuerte subida de precios.
-Hay una previsión de incremento de la demanda de nuestros
productos.
De esta manera desaparecen los almacenes de productos
intermedios en las grandes empresas y se consigue involucrar a los
proveedores en el suministro a tiempo y en los procesos de
montaje de sus componentes.
La función de aprovisionamiento está compuesta por aquellas

actividades que se ocupan de seleccionar, adquirir y almacenar las
materias primas necesarias en el proceso productivo, y del
almacenamiento de los productos fabricados por la empresa.
Al volumen de mercancías que existe, en un momento
determinado, en el almacén se denomina stock o inventario.
Pueden existir:
- stock de productos terminados.
- stock de productos en proceso.
- stock de materias primas.
La gestión del stock supone necesitar áreas de almacenamiento

apropiadas, soportar riesgos de deterioros físicos, mermas,
vigilancia y destinar cuantiosos recursos económicos para su
financiación.
De toda esta suma de factores se deriva que actualmente las
empresas traten de reducir sus niveles de stock, garantizando la
continuidad del proceso productivo y el cumplimiento de los
acuerdos con los clientes.
De la misma forma la empresa comercial ha ido reduciendo sus
almacenes y ampliando la sala de venta al público, contratando con sus
proveedores un suministro continuo de mercancía, que impida la
caducidad de los productos, las mermas y la inmovilización de recursos
financieros.
Cuadro Nº 11: Los Inventarios a través del Tiempo
93
La Cadena de Abastecimiento, incluye todas las actividades relacionadas

con el flujo y transformación de bienes y productos, desde la etapa de
materia prima hasta el consumo por el usuario final.
Para que el flujo de recursos sea óptimo debe fluir información en toda la
cadena de valor y, lógicamente, para que todos los integrantes que la
forman generen valor y ganancias, debe finalmente fluir el dinero, todo
ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al cliente final.
Con una visión amplia de las empresas la vemos como eslabones de

una cadena de abastecimiento debe quedar claro el objetivo que
persigue este concepto: generar valor económico y flujo permanente
de bienes, información y dinero. Por consiguiente la situación ideal
para toda empresa es que los elementos mencionados fluyan
permanentemente, que estén en movimiento generando ganancia y
competitividad.
Por consiguiente, toda detención del flujo es una pérdida; si se
detiene el flujo de productos (incremento de inventarios) se generan
pérdidas por capital inmovilizado y/o pérdida de ventas; si se detiene
94
el flujo de dinero y la rotación del mismo no es eficiente, no sólo se
dejan de generar ganancias sino que, adicionalmente, se debe recurrir
a fuentes externas de financiamiento, lo que incrementa el costo. Y,
finalmente, si la información se detiene, es posible satisfacer el
requerimiento de los clientes y tomar decisiones adecuadas al
respecto a los productos y al dinero.
3.1.1 Objetivo de la Cadena de Abastecimiento

Independientemente de la definición, de lo grande o pequeño del
departamento de logística pertenecer a una MyPE, mediana o
gran empresa, pertenecientes a cualquier sector industrial, hay
un objetivo sencillo, pero preciso, para dicho departamento y la
cadena de abastecimiento: abastecer los materiales necesarios en
la cantidad, calidad y tiempos requeridos al menor costo posible
para con ello dar un mejor servicio al cliente.
En la correcta definición y entendimiento de esta cadena por
parte de todos los integrantes de la empresa asegurará el buen
desempeño de la cadena de abastecimiento de las empresas que
aspiran a diferenciarse y permanecer. Se describen:
A. Cantidad: Por ejemplo si el cliente requiere 500 Kg. de

acero y solo tenemos 200 Kg. y es un cliente con el que
tengo un compromiso, le estaré afectando su
abastecimiento, y/o le daré la oportunidad a mi
competencia de que mi cliente lo conozca. Si mi cliente
requiere 500 Kg. y tengo 1,000 Kg. Entonces tengo
excedentes de inventarios lo que aumentará mi costo
financiero, mis gastos en administración de inventarios y,
además, tendré capital invertido en un material que no
ocupo y que posiblemente este capital lo necesite para
comprar otro material que si utilice.
B. Calidad: Si el material tiene una calidad inferior a la que

estoy ofreciendo y a quien se lo vendo es un cliente con el
que tengo un compromiso, entonces le estaré afectando su
abastecimiento, y/o en un corto plazo le daré la
oportunidad a mi competencia de que mi cliente lo
conozca. Si el material tiene una calidad superior a lo que
el mercado esta dispuesto a pagar seguramente no
desplazaré el material o mi utilidad será baja.
95
C. Tiempo: Si el material llega después de lo requerido por el
cliente con el cual tengo un compromiso, le estaré
afectando su abastecimiento, y/o le daré la oportunidad a
mi competencia de que mi cliente lo conozca. Si el material
llega antes de lo requerido tendré excedentes de inventario
lo que aumenta mi costo financiero, mis gastos en
administración de inventarios y tendré capital invertido en
un material que no ocupo y que posiblemente necesite este
capital para comprar otro material que si utilice.
D. Costo: Llamaremos costo al costo total integrado de los

materiales o productos terminados en el punto de venta. El
tener un costo alto automáticamente me elimina del
mercado y más en un mundo globalizado donde todos
tenemos acceso a proveedores de todas partes del mundo.
Si el costo es bajo habrá que considerar los otros tres
requisitos ya que de nada sirve tener un bajo costo si no
tengo el producto en tiempo y cantidad (En alguna ocasión
un proveedor me preguntó ¿por qué no le compraba sí él
tenia el precio más bajo del mercado? Y le conteste “me
podrás regalar el material pero si no lo tengo aquí no me
sirve”). Con la calidad es lo mismo, el que el producto no
tenga la calidad requerida es como no tenerlo.
Las empresas debemos aprender a integrar la tecnología de información

y las herramientas tecnológicas en nuestros procesos de toma de
decisiones tanto operativas como estratégicas. Las herramientas son
instrumentos diseñados para facilitarnos el trabajo. El desempeño de
estas depende tanto de la capacidad de la herramienta como de la
capacidad del usuario para su utilización. Un ejemplo es la aplicación
Excel, no todos aprovechamos todas las virtudes de este paquete. La
correcta utilización de la herramienta es tanto obligación del usuario al
mostrar interés y compromiso en su uso, como de la empresa al
capacitar al usuario en dicha aplicación.
6. 4.1. Redes y cadena de suministro

Las redes son un mecanismo de cooperación entre agentes, los cuales
mantienen independencia jurídica y autonomía gerencial. La afiliación
a la red es voluntaria y sus miembros obtienen beneficios individuales
mediante una acción conjunta.
96
En este sentido, la cadena de suministro es concebida como una red
de organizaciones a través de las cuales fluyen materiales,
información y servicios que relacionan a los proveedores, a la
empresa y a sus clientes. La gestión de la cadena de suministro se
refiere a la planificación y control de los flujos de materiales e
información, así como a las actividades logísticas realizadas dentro de
la empresa y entre empresas de la cadena.

Las redes verticales son aquellas modalidades de cooperación entre
empresas que se sitúan en posiciones distintas y consecutivas de la
cadena productiva y se asocian para alcanzar ventajas competitivas
que no podrían obtener de forma individual. El ejemplo más típico es
el del establecimiento de una relación de aprovisionamiento
estratégico y estable entre una o varias empresas clientes y sus redes
de micro, pequeñas y medianas subcontratistas.
De esta manera, las primeras pueden dedicarse a aquellas actividades
que les resultan más rentables y disponen de mayor flexibilidad
organizacional, en tanto que las segundas pueden asegurar un
mercado que les permitirá sostenerse en el corto plazo y crecer en el
largo plazo.
6.4.3. Redes horizontales

Las redes horizontales son una alianza entre un grupo de empresas
que ofrecen el mismo producto o servicio, cooperando entre sí en
algunas actividades, pero compiten entre sí en un mismo mercado. Un
ejemplo de este tipo red podría ser el agrupamiento de pequeñas
empresas del sector de confecciones, las cuales conservan su
individualidad y atienden a sus mercados individuales; sin embargo, a
través de la red, cooperan entre sí para
la compra de insumos y/o para surtir un pedido que exceda las
capacidades individuales de cada una de las empresas. Las redes
formadas exclusivamente por PYMEs se denominan horizontales para
distinguirlas de aquellas en las que participan una o más empresas
grandes, que son las de tipo vertical. Sean horizontales o verticales,
las redes pueden establecerse dentro de conglomerados de empresas
o independientemente de ellas.
6.4.4. Conglomerados
97
La Organización de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial
(ONUDI) define a los conglomerados como “concentraciones
sectoriales y geográficas de empresas que producen y venden una
serie de artículos similares entre sí o complementarios y, por tanto, se
enfrentan con problemas y oportunidades comunes. Esas
concentraciones pueden dar lugar a economías externas, por ejemplo
surgen proveedores especializados de materias primas y componentes
o se crea un acervo de recursos humanos especializados en el sector,
y promover el desarrollo de servicios especializados en asuntos
técnicos, gerenciales y financieros”.
CONGLOMERADOS INDUSTRIALES
Los casos del Complejo Industrial de Gamarra y el Parque Industrial de Villa
El Salvador son claros ejemplos de la importancia que tiene la creación de
los conglomerados empresariales como una estrategia de desarrollo. Poco a
poco, los micro y pequeños empresarios de ambas zonas fueron
descubriendo que mejor les va cuando instalan sus puestos junto a otros,
porque de esa forma proporcionan al consumidor mayores oportunidades de
elegir y comprar lo que más le gusta.
Asimismo, pueden organizarse más fácilmente, hacer campañas de
marketing conjuntamente o programas a favor de la seguridad de los
vendedores y clientes. Convocar también, con mayor efectividad, cursos de
capacitación o asistencia técnica en cooperación con instituciones públicas,
privadas o con organismos internacionales. Sin embargo, las MYPEs aún no
aprovechan todos los beneficios que pueden obtener de los conglomerados
industriales, como economías de escala gracias a compras conjuntas,
transferencia de tecnología, etc.
La formación de redes es un instrumento para el desarrollo de

conglomerados como alternativa para promover el desarrollo local. Así,
las redes de empresas que cooperan en un proyecto conjunto
contribuyen al desarrollo complementándose entre sí, especializándose
para superar los problemas comunes, consiguiendo eficacia colectiva y
obteniendo una penetración de mercado mayor que la lograda por sí
solas.

PROVEEDORA (PDP)
La operación del sistema productivo de la empresa proveedora involucra

decisiones de corto y de mediano plazo relacionadas con los ciclos
98
continuos de planificación, programación y control de las operaciones de
la empresa. El límite de desempeño que se puede alcanzar como
resultado de estas decisiones está condicionado por las decisiones de
diseño del sistema productivo. Por ejemplo, un límite de capacidad dado
por recursos cuello de botella no podrá ser superado sin inversiones en
ampliación de capacidad y la operación del sistema estará condicionada
por ese límite.
6.5.1. Gestión de pedidos y pronósticos

En todo sistema productivo, la determinación de la cantidad a
producir es fundamental para definir el programa de producción que
marca el ciclo de operación del sistema. Las grandes empresas que
fabrican productos estandarizados definen sus planes de venta en
función a pronósticos y reuniones de gerencia donde se evalúan las
distintas perspectivas del mercado y las restricciones de la empresa.
Por otro lado, en los talleres, la adecuada relación con los clientes
para negociar, cotizar, proporcionar plazos de entrega y atender los
pedidos es fundamental para generar un cliente satisfecho que
retorne nuevamente. En este contexto, el nivel de servicio de
órdenes atendidas en el plazo indicado es un buen indicador de la
gestión de operaciones en la empresa. El contar con le permite a la
pequeña empresa enfrentar pedidos urgentes o en volúmenes que
no podría atender por sí sola.
En este sentido, puede ser relevante para las pequeñas empresas
asociarse con otras empresas similares y desarrollar una central de
pedidos o un consorcio que les permita ganar escala en sus
adquisiciones, consolidando las compras y los pedidos de clientes en
grandes volúmenes.
Desde el punto de vista de la empresa cliente, puede ser
conveniente que la red o consorcio de pequeñas empresas se divida
el trabajo, asignando a cada una de ellas una parte del proceso
productivo, lo cual le garantiza una mayor estandarización del
producto. Esta división permite también obtener mayores beneficios
por las economías involucradas en el proceso.
La gestión de compras tiene que ver con la Adquisición, el

almacenamiento y la distribución de los materiales, insumos y
99
avíos, cuyo objetivo final es que la producción y venta puedan contar
con:
 Los materiales necesarios,
 En las cantidades requeridas,
 En el momento oportuno y
 En el lugar en que se necesitan.
Para que el proceso sea eficiente, continuo y minimice el capital invertido
en el almacén. Por otro lado, es importante que se entienda que a nivel
de logística cuando se habla de “material” se refiere a la materia prima,
avíos, insumos, piezas, accesorios, entre otros, con los que se fabrican
los productos
Una gestión de compras efectiva no sólo encuentra proveedores
excepcionales dondequiera que estén, sino que también debe encontrar
proveedores que deseen correr el riesgo asociado con nuevos productos.
Ninguna organización encuentra que sea económico fabricar todo el
material que utiliza. Las ventajas de la especialización son demasiado
importantes. La función de compras a menudo gasta más dinero que
cualquier otra función de la empresa, así que compras proporciona una
buena oportunidad para reducir los costos y aumentar los márgenes de
beneficio.
La actividad de compras:
 Ayuda a identificar los productos y servicios que mejor se pueden
obtener de forma externa.
 Desarrolla, evalúa y determina el mejor proveedor, precio y entrega
de estos productos y servicios.
6. 6.1 Entornos principales de la actividad de compras.
A. Entornos de operaciones.
En los entornos de operaciones, la función de compras es
generalmente manejada por un agente de compras quien posee
la autoridad legal para ejecutar contratos en nombre de la
empresa. En una empresa grande, el agente de compras puede
también tener personal que incluye compradores y despachadores.
En las empresas manufactureras, la función de compras está
respaldada por planos de ingeniería y especificaciones, documentos
de control de calidad y actividades de pruebas, que evalúan los
artículos comprados.
B. Entornos de servicios.
En muchos entornos de servicios, el papel de las compras es
menos importante porque el producto final es intelectual. Sin
100
embargo, en otros servicios como el transporte y restaurantes, la
función de compras es crítica.
En el segmento servicios mayoristas o detallistas, las compras se
realizan a través de un comprador que es responsable de la venta
y de los márgenes de beneficio de la mercadería comprada. Los
compradores, normalmente, deben confiar en el comportamiento
histórico del proveedor o en las clasificaciones estándares.
C. Fabricar o comprar.
Normalmente, el personal de compras, ingeniería y fabricación
participan en estas decisiones. Sin embargo, la evaluación de
proveedores alternativos y la preparación de datos relevantes para
la alternativa de compra sigue siendo responsabilidad del
departamento compras. Es necesaria una revisión periódica de la
decisión de fabricar o comprar, ya que tanto la competencia de los
proveedores y sus costos, como los costos y capacidad de la
empresa, cambian.
Una empresa que decide comprar material en lugar de hacerlo, debe

gestionar una función de compras. La gestión de compras tiene en cuenta
numerosos factores, tales como los costos de inventario y de transporte,
la disponibilidad de suministro, la eficacia en las entregas y la calidad de
los proveedores.
Cuadro Nº 12: Consideraciones para la decisión de fabricar o

comprar.
Razones para fabricar Razones para comprar

1. Menor costo de producción. 1. Menor costo de adquisición
2. Proveedores no adecuados. 2. Mantener el compromiso con el
proveedor
3. Asegurar el suministro adecuado (en 3. Obtener habilidad técnica o de
cantidad o instante de entrega). gestión
4. Utilizar los excedentes de mano de obra e 4. Capacidad inadecuada.
instalaciones y hacer una contribución
marginal.
5. Obtener la calidad deseada. 5. Reducir costos de inventario.
6. Evitar la connivencia entre proveedores. 6. Asegurar fuentes alternativas.
7. Obtener un producto único que acarreará 7. Recursos de gestión o técnicos
un compromiso prohibitivo para el inadecuados
proveedor.
8. Mantener las capacidades de la 8. Reciprocidad.
organización y proteger al personal de un
despido.
9. Proteger el diseño patentado o la calidad 9. El artículo está protegido por
una patente o secreto industrial.
101
10. Incrementar o mantener el tamaño de la 10. Libera a la dirección para
compañía (preferencia de la dirección). ocuparse de su negocio principal.
6. 6.2 Integración vertical

Las compras se pueden ampliar para tomar la forma de integración
vertical. Que es el desarrollo de la capacidad para producir bienes o
servicios comprados previamente, o en la actualidad, a un proveedor
o distribuidor. La integración vertical puede ser hacia delante o hacia
atrás. La integración hacia atrás indica que una empresa compra las
empresas proveedoras; la integración hacia delante, sugiere que una
empresa realiza el producto final.
La integración vertical puede ofrecer una oportunidad estratégica a
los directivos de operaciones. Para las empresas que poseen el
capital necesario, el talento directivo y la demanda requerida, puede
proporcionar oportunidades sustanciales de reducción de costos, en
reducción de inventarios y en programación.
Como los artículos comprados representan una gran parte de los
costos de ventas, la integración vertical puede reducir el costo,
asegurar la calidad y entregas puntuales. Además, parece funcionar
mejor cuando la organización tiene gran cuota de mercado o el
talento de gestión necesario para manejar con éxito a un proveedor
adquirido. Sin embargo, puede resultar particularmente peligrosa
para las empresas en industrias que experimentan cambios
tecnológicos si no se cuenta con los recursos financieros o la
información necesaria.
Los fabricantes japoneses encontraron un término medio entre
comprar a un sub-contratista y la integración vertical. Estos
fabricantes son socios financieros, por propiedad o préstamos, de los
sub-contratistas. Los sub-contratistas pasan a ser parte de una
coalición de compañías conocía como keiretsu, sus miembros
tienen relaciones garantizadas a largo plazo y se espera que
funcionen como socios, prestando experiencia técnica y producción
de calidad estable al fabricante.
6. 6.3 El enfoque de las compras
Un enfoque de las compras es la gestión de la fuente. La gestión de

la fuente se ocupa de desarrollar nuevos proveedores fiables. El
producto puede ser un artículo de alta tecnología, hecho a medida o
especializado para el cual existen, si los hay, pocos proveedores. La
gestión debe ser capaz de buscar proveedores adecuados,
102
desarrollar su capacidad para producir y negociar relaciones
aceptables.
Un enfoque de gestión del suministro sugiere una preocupación
sobre la disponibilidad a largo plazo de las compras críticas o de alto
precio; suministros futuros fiables son críticos para el éxito de la
empresa. Este enfoque es necesario si el valor monetario de las
compras o las fluctuaciones del costo son importantes. El extremo
de este enfoque es para que la empresa persiga la integración hacia
atrás, para asegurar los suministros futuros.
Las compras pueden combinarse con diferentes actividades de
almacenamiento e inventario para formar un sistema de gestión de
materiales. El propósito de la gestión de los materiales es obtener
la eficiencia de las operaciones a través de la integración de todas
las actividades de adquisición, movimiento y almacenaje de
materiales en la empresa. Cuando los costos de transporte e
inventario son sustanciales en ambos lados (inputs y out-puts) del
proceso de producción, un énfasis de gestión de los materiales
puede ser apropiado. El potencial para la ventaja competitiva se
encuentra mediante la reducción de los costos y la mejora del
servicio al cliente.
6. 6.4 Relaciones con el proveedor
Ver al proveedor como a un adversario es contraproductivo. Las

relaciones cercanas y a largo plazo con unos pocos proveedores son
una mejor forma. Una buena relación con el proveedor es aquella en
la que éste está comprometido a ayudar al comprador a mejorar su
producto y ganar pedidos. Los proveedores pueden ser una fuente
de ideas sobre nueva tecnología, materiales y procesos. Las compras
son un modo de transmitir esta información a la gente apropiada en
la organización.
Además, las buenas relaciones incluyen aquellas en las que el
comprador está comprometido a mantener informado al proveedor
de posibles cambios en el producto y en el programa de producción.
La función de compras y los proveedores deben desarrollar
relaciones mutuamente ventajosas.
Las compras siguen un proceso de tres etapas:
1. evaluación del proveedor: implica encontrar proveedores

potenciales y determinar la probabilidad de que se conviertan en
buenos proveedores. Esta fase requiere el desarrollo de criterios
de evaluación. Tanto los criterios como los pesos dependen de las
103
necesidades de la organización. La selección de proveedores
competentes es crítica, ya que de lo contrario todos los demás
esfuerzos de compra se desperdician.
2. Desarrollo del proveedor: Compras se asegura de que el

proveedor tenga una apreciación de los requerimientos de
calidad, los cambios de ingeniería, los programas y las entregas,
el sistema de pagos y las políticas de adquisición. El desarrollo
del proveedor puede incluir distintos aspectos, desde el
entrenamiento hasta la ayuda en ingeniería y producción, y los
formatos para la transferencia electrónica de información. Las
políticas de compras pueden incluir aspectos como el porcentaje
de negocios hecho con cualquier proveedor o con negocios
minoritarios.
3. Negociaciones: Las estrategias de negociación se clasifican en los

siguientes tipos:
a. Modelo del precio basado en el costo: requiere que el
proveedor abra sus libros al comprador. El precio contratado
se basa en el tiempo de mano de obra y los materiales o en
un costo fijo, con una cláusula de aumento para acomodar los
cambios en los precios.
b. Modelo de precio basado en el mercado: el precio está basado
en un precio o índice publicado.
c. Licitación competitiva: Es apropiada en los casos en que los
proveedores no están dispuestos a discutir los costos o donde
no existan mercados perfectos. Requiere que la gente de
compras tenga varios proveedores potenciales del producto y
presupuestos de cada uno. La principal desventaja es que
dificulta el desarrollo de relaciones de largo plazo entre
comprador y proveedor. La licitación competitiva puede
determinar el costo de forma efectiva. Pero también puede
hacer difícil la comunicación y eficacia.
d. Combinar dos o más técnicas: proveedor y comprador deben
estar de acuerdo en revisar ciertos datos de costos, aceptar
alguna forma de datos del mercado para los precios de
materias primas, o acordar que el proveedor deberá
permanecer competitivo.
104
El análisis ABC se basa en la Ley de Pareto. Intuitivamente, la ley de
Pareto establece que cada empresa puede identificar un reducido número
de artículos que representan la mayor parte de las ventas, demanda o
inversión. Con los años, esta ley se ha llegado a conocer como la regla
del 20/80 porque, en general, el 20% de los productos representan el
80% de las ventas. A estos productos se los conoce como productos tipo
A. Siguiendo con la clasificación, el siguiente 30% de los artículos
representan el 10% de las ventas y se clasifican como artículos tipo B.
Finalmente, el 50% restante de artículos, serían los artículos tipo C, y
solo representarían el último 10% de las ventas.
En general se supondrá como regla de la clasificación ABC:
Tipo A. Hasta el 20-25% de los artículos supongan el 65-

80% coste ventas o variable elegida.
Tipo B. El 50% supongan el 90-95% (acumulando al
anterior)
Tipo C. El resto
Este método también es útil para:

1. Clasificación de proveedores. De acuerdo con características
importantes como: volumen de compras, calidad, condiciones de
pagos y retrasos.
2. Clasificación de artículos almacenados. De acuerdo con costes de
almacenamiento, rotación, número de movimientos, características
físicas (volumen, peso, forma, etc.), precio, costo de
inmovilización, etc.
3. Clasificación de clientes. De acuerdo con características de mayor
interés, volumen de compras, forma y ciclo de pago, etc.
4. Organización del espacio en almacenes. En función del número de
movimientos y rotación junto con las características físicas y
geométricas.
5. Control de gastos y de inversiones, capital circulante.
6. Eficiencia de instalaciones. En función de fallos, reparaciones,
mantenimiento, horas de reparación de máquinas y de ajuste, etc.

 Tarea tradicional de la administración industrial.
 No todos los ítems en stock tienen, por valor, la misma relevancia
patrimonial.
 Basado en el criterio de Wilfredo Paretto de 1906 “pocas cosas
importantes, muchas triviales”
105
 La curva ABC es una representación gráfica que muestra la
relación entre la cantidad de ítems que componen el inventario y
su valorización o su consumo anual valorizado.
Este método consiste en distinguir los materiales más usados de los
otros, se los clasifica en A, B y C.
Artículos A:
Cuya suma se aproxime al 80% del costo total de los materiales a
usar (por ejemplo si un pedido necesita U$ 10 000 de inversión en
materiales, entonces los materiales de mayor valor que sumen U$ 8
000, deben estar en esta lista de artículos A, clasificándolos según el
valor del consumo en un período fijo. Por ejemplo: Etiquetas,
aplicaciones desarrolladas a mano, botones importados, entre otros.
En este tipo de artículos clasificados como A, se debe tener las
siguientes consideraciones
 Requieren control estricto.
 Registro estricto de almacenamiento; deben estar
completos, exactos y oportunos.
 Deben localizarse con rapidez.
 Los pedidos deben determinarse con cuidado, exactitud y
a momento.
 Tienen alta prioridad.
Artículos B:
Cuya suma no pasa el 15% del total de material consumido en un
período. Por ejemplo: hang tag, bolsas, cajas, entre otros.
Los artículos clasificados como B deben ser manejados teniendo en
cuenta las siguientes consideraciones:
 Requieren control a nivel intermedio
 Necesitan buenos registros de almacenamiento.
 Se pueden solicitar al proveedor periódicamente, según
la fecha de requerimiento
 Deben revisarse periódicamente.
Artículos C:
Cuya suma de sus valores parciales corresponde al 5%. Por ejemplo:
Stickers, cinta de embalaje, balines, entre otros, requieren los
siguientes cuidados:
 Requieren control menos rígido.
 Pueden usarse controles simples.
 Tienen la menor prioridad.
 No requieren cantidades óptimas. es decir compras
parciales con cantidades estrictamente necesarias sea
por la inversión de capital o almacenamiento.
106
Lo fundamental de logística es que apoya permanentemente la labor
productiva, está atenta a cualquier variación en el proceso, administra los
recursos físicos e informativos y provee seguridad a la organización en el
logro de los objetivos; administra los recursos económicos con los
proveedores, buscando mejores precios, plazos de pagos, descuentos por
volumen, y además administra el tiempo para la colocación y recepción
de los pedidos, coordina estrechamente para el aseguramiento de la
calidad en las plantas de los proveedores, por esto es muy importante
considerar los lineamientos mencionados para lograr éxito en la gestión.
Sede: Fecha:
1. ¿Qué justificación encuentras a la localización de numerosas empresas

procesadoras de alcachofas en las proximidades geográficas de las
áreas de cultivo?
2. ¿Qué ventajas y que inconvenientes destacarías de una decisión de
compras consistente en mantener un bajo nivel de stocks de materias
primas?
3. Un hipermercado (Plaza Vea, Wong, Tottus, etc), tiene una sala de
ventas con gran variedad de productos. Su stock en apariencia es
abundante. ¿Crees que su política de compras no persigue el objetivo
de tener un stock mínimo?
4. Las empresas de venta por catálogo (Unique, Ebel, etc), venden sus
productos con un importante descuento sobre su precio habitual.
Justifica esta política comercial y relaciónala con el concepto de
calidad-precio que opinión le merece.
5. Consulte la pagina www.seace.gob.pe y realice un comentario de la
forma de compra estatal de alguna institución (máx. 2 paginas)
6. Caso para estudio
HEWLETT-PACKARD ARRASTRA A LA CRISIS A SUS PROVEEDORES
El cambio de la política de suministro en la producción de impresoras

Hewlett-Packard ha provocado la crisis de sus tres principales
proveedores instalados en Cataluña. Desde que la multinacional
107
estadounidense dejó de fabricar en España, Max Plastic y Neyr se han
visto obligados a reducir empleo, mientras que MSL ha cerrado su planta.
Hewlett-Packard (HP) abandonó la producción de impresoras en la
factoría de Sant Cugat (Barcelona) el año pasado y trasladó la producción
a su fábrica de Singapur. La constante reducción de precios y la caída de
las ventas del sector de equipos informáticos influyo la decisión. Sin
embargo, HP mantuvo en un primer momento el nivel de
subcontratación de los proveedores catalanes, centrados especialmente
en el subsector de inyección de plásticos.
Pero la multinacional norteamericana volvió a cambiar de estrategia a
principios de este año, aumentando las compras en el sudeste de Asia y
en el resto de Europa (Hungría), reduciendo, así, la carga de trabajo de
sus principales suministradores españoles.
Tres de ellos han recibido la crisis de lleno. En este caso los problemas no
han distinguido entre empresas familiares y filiales de multinacionales. La
compañía catalana Max Plastic ha intentado compensar la pérdida de
pedidos cifrada en un 64 por ciento con nuevos contratos para Valeo y
Samsonite, pero al final ha tenido que reducir su plantilla de 253
trabajadores en un 11 por ciento. Con todo, la caída de la actividad de la
compañía ya se detectó el año pasado. Max Plastic facturó alrededor de
37,86 millones de euros en 2000, frente a los 58,3 millones de euros del
ejercicio anterior.
Peor lo ha pasado la filial española del grupo francés Neyr, que presentó
en julio un expediente de regulación que afectó a 135 puestos de trabajo
fijos, más otros 80 temporales. La empresa pudo minimizar los efectos de
la crisis, porque en un primer momento se planteó la reducción de 350
empleos sobre una plantilla total de 513 personas. Además Neyr estudió
la posibilidad de presentar una querella contra HP por un presunto
incumplimiento de contrato. Neyr argumentó que había tenido que
acometer inversiones por valor de 5,7 millones de euros para poder
asumir los compromisos con el grupo norteamericano. Al final, HP retiró
todos los pedidos a Neyr, que representaba el 60 por ciento de la
facturación de esta compañía, que también ha intentado diversificar su
base de clientes. Neyr cuenta con dos factorías en las localidades
barcelonesas de La Pobla de Claramunt y Sant Boi de Llobregat.
Finalmente, la multinacional estadounidense Manufactures Services
Limited (MSL) se ha visto obligada a cerrar la planta de L’Hospitalet de
l’Infant (Tarragona), inaugurada en 2000 con una inversión de 2,34
millones de euros. La plantilla de este centro se sitúa en 300 empleados.
MSL cuenta con otra factoría en la Pobla de Vallbona (Valencia), que
también se ha visto obligada a diversificar su base de clientes.
108
Cuestionario del caso
a. Señale los principales problemas que han tenido que afrontar los
proveedores de HP en Cataluña debido al traslado de la producción de
impresoras a Singapur, dentro del marco de la subcontratación
avanzada.
b. ¿Por qué no ha respetado HP los contratos establecidos con sus
proveedores catalanes? Razone su respuesta.
c. Identifique algún mecanismo o estrategia que hubiese minimizado la
crisis de dichas empresas proveedoras.
Modelos de cantidad fija de pedido EOQ
7. Corporación Textil SAC. adquiere 8 000 Kg de hilado cada año para

emplearlos en la confección de chompas. El costo individual de
manejarlos en el inventario durante un año es de 3 $. Cada orden
cuesta 30 $. Hallar :
a. Cuál es la cantidad optima de la orden,
b. El número esperado de ordenes realizadas durante el año y
c. El tiempo esperado entre las órdenes (La textil opera un año
laboral de 200 días).
8. Tiendas EFE S.A. dedicada a la distribución de electrodomésticos,

adquiere y luego vende un modelo de lavadora marca General
Electric, de la que anualmente distribuye 120 unidades. El costo de
tener una lavadora almacenada 1 año es de 20 S/., en las que se
incluye el costo financiero de la inmovilización de recursos. Con cada
pedido de lavadoras el fabricante incurre en un costo de 10 S/..Se
desea saber:
a. Cuántas lavadoras se deben solicitar en cada pedido,
b. Cuantos pedidos se debe realizar al año
9. La demanda por inventarios de una empresa es 3600 unidades de

muelles marca Elefante, El costo de mantenimiento-almacenamiento
es el 25% del precio. El precio de compra por unidad $ 40, el costo de
ordenamiento es $125. Se desea saber:
a. ¿cuál es la cantidad óptima de pedido?
b. El número esperado de ordenes realizadas durante el año y
c. El tiempo esperado entre las órdenes (La textil opera un año
laboral de 260 día.
10. Una empresa que se dedica a la venta de bebidas gaseosas que
109
tiene una demanda anual de 3600 cajas, Una caja de bebidas le
cuesta a la empresa $3.00, los costos de los pedidos son de $ 20.00
por pedido, y los costos de mantenimiento se consideran de 25 % de
los costos por unidad por año, Existen 250 días hábiles al año. Calcule
lo siguiente:
a. Cantidad económica de pedido.
b. Número de pedidos anuales.
c. Tiempo entre cada pedido.
Fascículo VII :
TECNOLOGIAS EMERGENTES EN LA GESTION LOGISTICA
110
CONTENIDO
7.1.- LOS SISTEMAS MRP
7.1.1. MRP I
7.2.- COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING (CIM)
7.2.2 Beneficios de CIM
Objetivos:

capaz de:
Conocer las nuevas tecnologías en la gestión logística
Introducción
El objetivo principal de estos sistemas es controlar el proceso de

producción en empresas cuya actividad se desarrolla en un entorno de
fabricación. La producción en este entorno supone un proceso complejo,
con múltiples etapas intermedias, en las que tienen lugar procesos
industriales que transforman los materiales utilizados, se realizan
montajes de componentes para obtener unidades de nivel superior que a
su vez pueden ser componentes de otras, hasta la terminación del
producto final, listo para ser entregado a los clientes externos. La
complejidad de este proceso es variable, dependiendo del tipo de
productos que se fabriquen.
Los sistemas básicos para planificar y controlar estos procesos constan
todos ellos de las mismas etapas, si bien su implantación en una
situación concreta depende de las particularidades de la misma. Pero
todos ellos abordan el problema de la ordenación del flujo de todo tipo de
materiales en la empresa para obtener los objetivos de producción
eficientemente: ajustar los inventarios, la capacidad, la mano de obra,
111
los costes de producción, los plazos de fabricación y las cargas de trabajo
en las distintas secciones a las necesidades de la producción.
7.1. LOS SISTEMAS MRP
Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificación de las

necesidades de Materiales) son una solución relativamente nueva a un
problema clásico en producción: el de controlar y coordinar los materiales
para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin
necesidad de tener un excesivo inventario.
La gran cantidad de datos que hay que manejar y la enorme complejidad
de las interrelaciones entre los distintos componentes trajeron consigo
que, antes de los años sesenta, no existiera forma satisfactoria de
resolver el problema mencionado, lo que propició que las empresas
siguiesen, utilizando los stocks de seguridad y las técnicas clásicas, así
como métodos informales, con el objeto de intentar evitar en lo posible
problemas en el cumplimiento de la programación debido a falta de
stocks, por desgracia, no siempre conseguían sus objetivos, aunque casi
siempre incurrían en elevados costos de posesión.
Cabe señalar que los sistemas MRP no constituyen un cuerpo de
conocimientos cerrado, sino que han estado evolucionando en forma
continua. Inicialmente se usaba el MRP para programar inventarios y
producción (Sistemas MRP I) luego se fue incluyendo la planificación de
capacidad de recursos (Sistemas MRP II ) , y por último una vez
desarrollado los otros sistemas, se amplía el sistema a la planificación y
control de otros departamentos de la empresa (Sistemas MRP III ).
7.1.1.- MRP I
El MRP I o Planificación de necesidades de Materiales, es un sistema de

planificación de la producción y de gestión de stocks que responde a las
preguntas:
¿QUÉ?
¿CUÁNTO?
¿CUÁNDO?
Se debe fabricar y/o aprovisionar.
El Objetivo del MRP (al MRP I le llama también simplemente MRP) es
brindar un enfoque mas efectivo, sensible y disciplinado a determinar los
requerimientos de materiales de la empresa.
Cuadro Nº 13: La técnicas clásicas y el MRP
112
Técnicas Clásicas M.R.P
- Tipo de demanda Independiente (aleatoria). Dependencia (predeterminada).

Explosión de las necesidades en
- Determinación de Previsión estadística en base
base al Plan Maestro de
la demanda. a la demanda histórica.
Producción.
- Tipo de artículos Finales y piezas de repuesto. Partes y componentes.
- Base de los
Reposición Necesidades
pedidos
- Stocks de Necesario para paliar la Tiende a desaparecer salvo en
seguridad aleatoriedad de la demanda. los productos finales.
Satisfacción de las necesidades
- Objetivos directos Satisfacción del cliente.
de producción.
El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:

A. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente,
únicamente lo es la demanda de los productos terminados.
B. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser
satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos
datos bastantes sencillos:
q Las demandas independientes
q La estructura del producto
Así pues, MRP I consiste esencialmente en un cálculo de necesidades

netas de los artículos ( productos terminados, subconjuntos,
componentes, materia prima, etc.) introduciendo un factor nuevo, no
considerado en los métodos tradicionales de gestión de stocks, que es el
plazo de fabricación o compra de cada uno de los artículos, lo que en
definitiva conduce a modular a lo largo del tiempo las necesidades, ya
que indica la oportunidad de fabricar ( o aprovisionar) los componentes
con la debida planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de
fabricación.
En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción entre
demanda independiente y demanda dependiente.
A. Demanda Independiente
Se entiende por demanda independiente aquella que se
genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por
ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a
ser externa a la empresa en el sentido en que las decisiones
de los clientes no son controlables por la empresa (aunque
sí pueden ser influidas). También se clasificaría como
113
demanda independiente la correspondiente a piezas de
recambio.
B. Demanda Dependiente
Es la que se genera a partir de decisiones tomadas por la
propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una
demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda
independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120
este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores , 120
volantes, 600 ruedas,.... ,etc. La demanda de carburadores,
volantes, ruedas es una demanda dependiente de la decisión
tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión de

stocks de un producto variarán completamente según éste se halle sujeto
a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es
independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta
demanda, generalmente basados en modelos que suponen una demanda
continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza un sistema
MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las técnicas clásicas
de control de inventarios a productos con demanda dependiente (como
se hacia antes del MRP) genera ciertos inconvenientes.
El sistema MRP comprende la información obtenida de al menos tres

fuentes o ficheros de Información principales que a su vez suelen ser
generados por otros subsistemas específicos, pudiendo concebirse como
un proceso cuyas entradas son:
A. El plan maestro de producción, el cual contiene las cantidades y

fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta
que están sometidos a demanda externa (productos finales
fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto).
B. El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de
las referencias de la planta que están disponibles o en curso de
fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de
recepción de las mismas.
C. La lista de materiales, que representa la estructura de fabricación
en la empresa. En concreto, ha de conocerse el árbol de
fabricación de cada una de las referencias que aparecen en el Plan
Maestro de Producción.
114
En cuanto a las características del sistema, se podrían resumir en:
1. Esta orientado a los productos, dado que, a partir de las

necesidades de estos, planifica las de componentes necesarios.
2. Es prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades
futuras de los productos.
3. Realiza un decalaje de tiempo de las, necesidades de items en
función de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de
emisión y entrega de pedidos. En relación con este tema, hay que
recordar que el sistema MRP toma el TS como un dato fijo, por lo
que es importante que ‚este sea reducido al mínimo antes de
aceptarlo como tal.
4. No tiene en cuenta las restricciones de capacidad. por lo que no
asegura que el plan de pedidos sea viable.
5. Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las
diferentes áreas de la empresa.
1.2.1 Plan Maestro de Producción PMP, MPS ( Master production

schedule)
Plan maestro detallado de producción, que nos dice en base a los

pedidos de los clientes y los pronósticos de demanda, qué productos
finales hay que fabricar y en qué plazos debe tenerse terminados. El
cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar
disponibles los productos de la planta que están sometidos a
demanda externa (productos finales fundamentalmente y,
posiblemente, piezas de repuesto).
Gestión de Stock
El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de
las referencias de la planta que están disponibles o en curso de
fabricación. En este último caso ha de conocerse la fecha de
recepción de las mismas.
Para el cálculo de las necesidades de materiales que genera la
realización del programa maestro de producción se necesitan
evaluar las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los
materiales y componentes que intervienen, según especifican las
listas de materiales. Estas necesidades se comparan con las
existencias de dichos elementos en stock, derivándose las
necesidades netas de cada uno de ellos.
115
1.2.2 Lista de Materiales, BOM (Bill of Materials)
El despiece de cualquier conjunto complejo que se produzca es un

instrumento básico de los departamentos de ingeniería de diseño para la
realización de su cometido. Tanto para la especificación de las
características de los elementos que componen el conjunto como para los
estudios de mejora de diseños y de métodos en producción. Desde el
punto de vista del control de la producción interesa la especificación
detallada de las componentes que intervienen en el conjunto final,
mostrando las sucesivas etapas de la fabricación. La estructura de
fabricación es la lista precisa y completa de todos los materiales y
componentes que se requieren para la fabricación o montaje del producto
final, reflejando el modo en que la misma se realiza.
1.2.3 Beneficios obtenidos de la aplicación del MRP
Lógicamente los beneficios derivados de la utilización de un sistema MRP

variarán en cada empresa y dependerán de la calidad del sistema antiguo
en comparación con el nuevo en la cual incluirá de forma decisiva en el
grado de cumplimiento de los factores mencionados.
De las aplicaciones realizadas con éxito se deducen, entre otras las
siguientes ventajas:
 Disminución en los stocks, que ha llegado en algunos casos

al 50% aunque normalmente es de menor entidad.
 Mejora del nivel de servicio al cliente, o incrementos hasta el
40%
 Reducción de Horas extras, tiempos ociosos y contratación
temporal. Ello se deriva de una mejor planificación
productiva
 Disminución de la subcontratación.
 Reducción substancial en el tiempo de obtención de la
producción final.
 Incremento de la productividad.
 Menores costos.
 Aumento significativo en los beneficios.
 Mayor rapidez en la entrega y en general mejora respuesta a
la demanda del mercado.
 Posibilidad de modificar rápidamente el programa maestro
de producción ante cambios no previstos en la demanda.
 Mayor coordinación en la programación de producción e
inventarios.
116
 Mayor rapidez de reprogramación en base a los posibles
cambios y en función de las distintas prioridades
establecidas y actualizadas previamente.
 Guía y ayuda en la planificación de la capacidad de los
distintos recursos.
 Rapidez en la detección de dificultades en cumplimiento de
la programación.
 Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias
financieras de nuestra planificación.
7.2. COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING (CIM)
A pesar de que es un concepto relativamente nuevo (el término fue

acuñado por Harrington en 1973), CIM ha recibido una gran parte de
atención de los administradores de producción y control de inventario,
consultores, e investigadores CIM representa un importante camino para
que la manufactura pueda mejorar su competitividad en mercados
domésticos y globales, ya que en los últimos años los mercados de
internacionales de bienes de producción sufrieron un cambio radical
porque ahora es el cliente quien define el mercado o sea el producto y
sus características, y es el fabricante quien debe adecuarse a ellos.
Esta situación también es generada por los por los avances en la
tecnología que es lo que acelera los ciclos de vida de un producto y
paralelamente aumenta la competencia globalizada.
CIM puede ser visto como un acercamiento consistente y coherente
hacia el funcionamiento y la operación del negocio empresarial. Es la
integración del negocio y las actividades manufactureras, usando
sistemas de computación y comunicación. Es la integración y el flujo
de información y conocimiento usando bases de datos abiertas y
compartidas. Algunas personas definen CIM como “una aplicación de la
tecnología que provee a la compañía un flujo de datos ininterrumpido a
lo largo de todo el proceso de manufactura y administración.” Otros lo
definen como “una estrategia que permite a varias áreas dentro de
una compañía industrial enlazarse a través de un sistema
computarizado. Así, CIM llega a ser una unidad operacional integrada."
Una empresa no puede garantizar su competitividad simplemente

adecuándose a los vaivenes del mercado, sino que debe hacerlo con un
117
proceso de planificación a largo plazo que como objetivo cree una
estrategia que asegure el éxito económico.
Debido a los cambios que en los últimos años han sufrido los mercados
internacionales de bienes de producción, mantener la competitividad ha
pasado a ser una cuestión primordial para las empresas. Mejorar la
calidad de los productos, ampliar la gama, reducir plazos de suministro y
mejorar en el cumplimiento de los plazos son medidas estratégicas que
las empresas pueden seguir para acercarse a este objetivo.
Uno de los requisitos fundamentales a la hora de poner en práctica el CIM
es disponer de un flujo continuo de información. Por lo tanto la meta
fundamental de CIM asegurar una alta disponibilidad de datos necesarios
en todas las etapas de la cadena de procesos comerciales, logísticos y
tecnológicos
Para que la manufactura integrada por computadora se convierta en una
realidad tangible hay que prever un período de tiempo de varios años. En
CIM debe considerarse la totalidad de la empresa, comenzando por el
programa de producción, pasando por la organización fija, la organización
de desarrollo, los distintos ámbitos que intervienen en la producción, las
instalaciones (situación de la fábrica, máquinas, sistemas de transporte e
información) hasta llegar al personal.
CIM es introducido en las empresas por las siguientes razones
estratégicas:
 aumento de la flexibilidad.
 reducción de costos, que resulta de tiempos de procesos
cortos.
 reducción de requerimientos de almacenamiento.
 mejora de la calidad de los productos.
CIM significa que los métodos tradicionales para la organización del

trabajo serán remplazados por nuevas estructuras organizacionales
caracterizadas por sistemas flexibles, integrados y abiertos,
administración horizontal, énfasis en auto administración y un ambiente
activo de autoaprendizaje.
2.2 Beneficios de CIM
2.2.1 Beneficios Tangibles
Calidad más alta

Inventario reducido
Menos espacio de piso
118
La flexibilidad de procesos, el flujo de productos más ordenado, mayor
calidad, y una mejor programación de la producción son típicas del uso
apropiado del concepto CIM mejoraran tanto el trabajo de manufactura
como los niveles de inventario de mercadería terminada , se usaran
menor cantidad de máquinas controladas por computadora para hacer el
mismo trabajo que un gran número de máquinas convencionales.
También, el piso de la fábrica no será más usado para almacenar el
producto terminado.
Una gran mejora de calidad, es el tercer beneficio tangible de la inversión
en tecnología CIM. El proceso automático conduce directamente a una
producción más uniforme y, frecuentemente, a un descenso de un orden
de magnitud en defectos.
Estos beneficios son fáciles de cuantificar y deberían ser parte de
cualquier análisis económico. Algunos administradores han visto una
disminución de cinco a diez veces en derroche, descarte y puesta al día
cuando reemplazan operaciones manuales con equipamiento
automatizado. Además, como la producción crece uniformemente, se
requieren controles.
2.2.2 Beneficios intangibles
Mayor flexibilidad
Menor tiempo de rendimiento y de producción
Incremento de aprendizaje
Rápida respuesta ante cambios en el mercado
Estos beneficios son tan importantes como los beneficios tangibles pero
mucho más difíciles de cuantificar. La dificultad surge en gran parte
porque estos beneficios representan un incremento de ingresos más que
un ahorro de costos.
Más allá de las aplicaciones en el campo económico, las capacidades de
reprogramación de CIM hacen posible que las máquinas sirvan de
respaldo unas de las otras. Además, mediante un fácil acomodamiento de
las instrucciones de ingeniería y el rediseño de productos, la tecnología
CIM permite cambios de productos en el tiempo. Si la mezcla de los
productos demandados por el mercado cambia, el proceso basado en CIM
puede responder sin un incremento de los costos.
Otro aparente beneficio intangible de CIM es la gran reducción que hace
posible en los tiempos de rendimiento y producción. Algunos de los
beneficios de la gran reducción de tiempos de rendimiento son
incorporados en la estimación de ahorros de la reducción de inventarios.
Pero hay también una notable ventaja de marketing al ser capaz de
119
encontrar las demandas del cliente con tiempos de producción cortos y
una rápida respuesta a los cambios de demanda en el mercado.
Obstáculos a CIM
El grado en el que la firma está capacitada de tomar ventajas de las
capacidades y el poder del futuro CIM dependerán en su habilidad de
identificar y vencer estos obstáculos:
 Organizacionales
 Estratégicas
 Humanas
 Sistemas
 Evaluación y justificación
 Medición de rendimiento
2.3 Organizacionales
Las estructuras organizacionales deben cambiar cuando se requiera. Una

compañía que está organizada a lo largo de líneas funcionales debe estar
capacitada para reestructurarse a sí misma a lo largo de líneas de
productos. Y además, las estructuras deben ser lo suficientemente
flexibles para permitir una integración funcional cruzada.
Sin esta flexibilidad, los sistemas del futuro CIM no pueden ser
desarrollados, puesto que el énfasis en los sistemas de procesos y
entrega requeridos para el futuro CIM será difícil de conseguir.
2.4 Estratégicas
Para que CIM sea usado eficazmente, deberá haber primero una
estrategia corporativa que esté designada a generar una ventaja
competitiva sustancial para la firma. El sistema CIM que es implementado
es una expresión de la estrategia corporativa. Su estructura, orientación,
y objetivos son derivados de la estrategia corporativa. CIM se convierte
en un medio por el cual los objetivos estratégicos son alcanzados.
Sin embargo, hay dos instancias en que la estrategia puede actuar como
barrera en el desarrollo de CIM. La primera es una en la que la firma
carece de una estrategia corporativa bien desarrollada, comprensiva,
completa, y factible. Ellos pueden ver CIM como un fin en vez de un
medio hacia un fin. El resultado es un sistema CIM enfocado pobremente
e ineficaz.
La segunda instancia es una en que la estrategia corporativa es inflexible.
Los administradores deben reconocer que CIM puede influenciar la
estrategia corporativa.
120
2.5 Humanas.
Si CIM va a tener éxito y va a desarrollarse en el tiempo, debe ser

aceptado y soportado por las personas que lo usarán. Esta no es una
condición fácil de satisfacer, dado que para mucha gente, CIM representa
cambio. Aún más, la gente puede oponerse a CIM porque lo asocian con
una reducción de la fuerza de trabajo de la firma. Esta situación se
encuentra cuando la demanda por los productos de la firma está estable.
Pero no sólo hay que conseguir la aceptación de los empleados, sino
también del comité de empresa. En el proyecto se ha visto una y otra vez
que el comité de empresa juzga a este concepto de forma desconfiada si
no ha sido llamado a participar en su preparación. Solamente si puede
colaborar desde un principio en las conversaciones de planificación
evaluará correctamente el objetivo de CIM, defendiendo entonces las
medidas necesarias frente a la plantilla.
2.6 Sistemas
CIM puede ser visto como un cristal magnificador en el que hace mejores
a los sistemas buenos y peores a los sistemas malos. CIM no es un
reemplazo para un sistema de planeamiento de manufactura y control
inefectivo, incompleto o ineficiente. A causa de este hecho, las firmas
deben tener manuales de sistemas efectivos antes de implementar CIM.
2.7 Evaluación y justificación
Tradicionalmente, los sistemas CIM han sufrido de problemas por

justificación de costo. Siempre fue una dificultad justificar la introducción
de sistemas CIM usando procedimientos de justificación de inversiones
tradicionales como Flujo de Caja Descontado o reintegración (payback).
Implementar un sistema CIM es una inversión importante que requiere
una gran suma de tiempo, dinero, equipamiento, y fuerza humana.
Mientras que mucho de esta inversión debe ser “upfront” y resultados en
una afluencia de caja, los beneficios, cuando ocurren, es una mezcla de
elementos cuantitativos y cualitativos. Reducciones en costos
(cuantitativo) son frecuentemente acompañadas por mejoras en tiempos
de producción, calidad, congestión del piso del negocio, y
pronosticabilidad de rendimiento, mejoras que son cualitativas.
En adición, las implementaciones CIM son proyectos a largo plazo, casi
siempre requieren un exceso de cinco años. Es difícil generalizar
experiencias con sistemas CIM porque cada firma es diferente.
121
Finalmente, es difícil identificar todos los beneficios ganados desde la
implementación de un sistema CIM.
La implementación de CIM busca, por una lado, aumentar la
productividad y, por otro, mejorar la calidad de los productos. Un
reciente estudio aporta información sobre los beneficios que ha traído el
CIM a empresas que lo han implementado. En la siguiente tabla se
presentan algunos de los resultados:
Cuadro Nº 14: Beneficios estratégicos del CIM
Beneficio Descripción
Flexibilidad Capacidad de responder más rápidamente a cambios en
los requerimientos de volumen o composición
Calidad Resultante de la inspección automática y mayor
consistencia en la manufactura
Tiempo Reducciones importantes resultantes de la eficiencia en
perdido la integración de información
Inventarios Reducción de inventario en proceso y de stock de piezas
terminadas, debido a la reducción de pérdidas de tiempo
y el acceso oportuno a información precisa
Control gerencial Reducción de control como resultado de la accesibilidad
a la información y la implementación de sistemas
computacionales de decisión sobre factores de
producción
Espacio Reducciones como resultado de incremento de la
físico eficiencia en la distribución y la integración de
operaciones
Opciones Previene riesgos de obsolescencia, manteniendo la
opción de explotar nueva tecnología
Auto evaluación Formativa Nº 7
Sede: Fecha:
1. Desarrolle un mapa conceptual del presente fascículo.
122
2. Realice una investigación breve en la Web, respecto a las bondades
de la aplicación de estos sistemas en la PYMES huancaínas
Fascículo VIII
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD
CONTENIDO
123
8. 1. PRODUCTIVIDAD
8.1.1 Ejemplo de productividad
8. 2. EFECTIVIDAD - EFICIENCIA
8. 3. PRODUCTIVIDAD Y EL “VALOR APORTADO”
8. 3.1 Medición de la Productividad
8. 4. LA CALIDAD
8. 4.1 Principios de la calidad total
8. 4.2 Mejoramiento continuo
8. 4.3 Filosofía de la calidad
8. 4.4 Definición de calidad
8. 4.5 Dimensiones de la calidad
8. 5. HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
8. 6. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
8.7. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
8.7.1 Las 5 S´s
8.7.2 ISO-9000
Objetivos:

capaz de: Conocer los fundamentos de la calidad
total, las teorías y las herramientas estadísticas más
utilizadas en el control de la calidad y también
conocer sobre productividad
Introducción
La producción, desde el punto de vista económico, se expresa como un

“volumen”, en el cual se mide la cantidad final que se desarrolló a través
del proceso de producción. Desde el punto de vista de la administración
es un proceso de transformación de entradas en salidas o productos y
servicios finales.
La administración pueden “producir” Servicios que por lo económico no se
pueden medir en “volúmenes” de producción, así desde lo administrativo
124
todos los bienes y servicios son “producidos” por una organización, o
por un Estado-Nación si fuere el caso.
8.1.- PRODUCTIVIDAD
De la misma manera la economía, define a la productividad como esa

producción caracterizada por la maximización de los recursos que se
emplean, con el fin de lograr una economía eficiente y eficaz.
Desde el punto de vista administrativo la productividad esta
comprendida por el buen uso, o por el uso inteligente, de los recursos.
No basta con el simple hecho de maximizar los ingresos y minimizar los
costos de producción, sino que la productividad comprende el bienestar
interno que tiene la compañía relacionada con todos los componentes de
dicha organización, es decir, maximizando los talentos, destrezas y
habilidades que poseen.
En realidad no tiene una definición determinada, depende el punto de

vista que se le mire .Se dice que la productividad es:
a) La mayor utilización de los procesos para obtener una producción
mayor
b) El uso de la inteligencia
c) Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados
para obtenerlos (recursos: tierra, materia prima, máquinas, mano
de obra directa, capital).
d) Es la inversa del costo.
Todas estas definiciones pueden aplicarse a toda empresa, industria

sector o a toda economía (país). Aumentar la producción en muchos
casos aumenta el costo por unidad, siendo que para que exista
productividad el costo por unidad debe ser menor, ocasionando así el
aumento del nivel de vida.
8.1.1.-Ejemplo de productividad
• Una empresa logró minimizar sus costos y a su vez incrementó

sustancialmente sus ventas, produciendo una gran rentabilidad
financiera a costo del deterioro de las condiciones laborales y el
deterioro de planes organizacionales.
• Para la Economía esta es considerada como una empresa con una
productividad muy alta, ya que a través de la gestión empresarial
125
maximiza las utilidades al minimizar los costos de producción y
maximizando los ingresos.
• Desde el punto de vista administrativo es una compañía con un
grado de Productividad muy baja ya que no maximizó los talentos
y destrezas que poseen las personas de la compañía.
El concepto que se tiene de productividad es diferente en el mundo de los

negocios en las ciencias sociales
Productividad (Pr)
Pr: productividad
Pr = P
R P: producción
R: recursos
Producción: unidades, precios, cantidades

Recursos: Horas hombre (H-H), horas máquina (H-M), unidades de
material, S/
Si quisiéramos hallar la productividad de un factor de la producción:
- Productividad de la mano de obra , o del trabajo:

Producción P
Pr = =
0
N de operarios H-H
- Productividad del capital:

P
Pr =
Costo
- Productividad de la materia prima:
P
Pr = MP = materia prima
Total de MP
2. EFECTIVIDAD - EFICIENCIA
La productividad es una combinación de efectividad y eficiencia, ya que

la efectividad está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la
utilización de los recursos.
126
Efectividad: es el grado en que se logran los objetivos, la forma en que
se obtiene un conjunto de resultados.
Eficiencia: es la razón entre la producción real y la producción estándar
esperada
Ejemplo: Si la producción es 120 unidades/ hora, mientras que la

tasa estándar es
180 unidades ; la eficiencia es: 120 = 0.667 ó 66.7 %

Hora 180
8.3. PRODUCTIVIDAD Y EL “VALOR APORTADO”
La productividad, según Koontz, es la relación resultados (productos)-

insumos dentro de un período con la debida consideración de la calidad.
Productividad = resultados (dentro de período dado considerando la

calidad)
Insumos
La fórmula señala que se puede mejorar la productividad:

1. al acrecentar la producción con los mismos insumos
2. al disminuir los insumos manteniendo la misma producción
3. al aumentar la producción y disminuir los insumos para cambiar la
razón de modo favorable
Drucker dice, que la productividad muestra como se utilizan los insumos

y la ganancia que se obtiene de ellos. Consiste en ver la gama de
combinaciones alternativas de los distintos recursos y encontrar la
combinación del máximo rendimiento con el menor costo y esfuerzo.
La mejora constante de la productividad es una de las tareas más
importantes de la gerencia y también una de las más difíciles, dado que
se debe llegar a establecer un equilibrio entre una serie de factores, poco
de los cuales son claramente definibles y mensurables.
Es por todo lo anterior, que la medición de la productividad es la base
con que se puede medir la competencia de la gerencia y hacer posible la
comparación entre las gerencias de distinta unidades de la empresa y de
diferentes empresas
Valor Aportado: Es uno de los conceptos que nos permiten definir lo que
tenemos, medir en cuanto a lo que productividad se refiere.
Valor Aportado es la diferencia entre la entrada bruta recibida por una
compañía de la venta de sus productos o servicios y la cantidad pagada
127
por la compra de materia prima y servicios prestados por los
proveedores, esto incluye todos los costos de los esfuerzos y toda la
recompensa obtenida por esos esfuerzos. Da cuenta de todos los
recursos que el negocio mismo aporta al producto final y de la valoración
de tales esfuerzos en el mercado.
El valor aportado es estrictamente cuantitativo por lo que nos permitirá
medir la productividad en su totalidad, la cual se ve afectada
principalmente pos sus factores cualitativos.
Pese a esto el valor aportado debe permitir:

- El análisis racional de la productividad
- Fijación de metas para su mejoramiento
- Aplicación de nuevos elementos al estudio sistemático de esta
misma
8. 3.1. Medición de la Productividad
La productividad es una medida de qué tan bien utiliza sus

recursos (o factores de producción) un país, una industria o una
unidad de negocios.
Debido a que la administración de operaciones se enfoca en utilizar
de la mejor manera los recursos disponibles para una empresa, la
medición de la productividad es fundamental para la comprensión
del desempeño relacionado con las operaciones.
Se definen varias medidas de productividad. En su sentido más
amplio la productividad se define por Para incrementar la
productividad lo más deseable es que la razón de salidas sobre
entradas sea tan grande como práctica La productividad es lo que
llamaremos una medida relativa. En otras palabras, para que tenga
significado necesita compararse con algo más.
Por ejemplo ¿qué significado tiene que la productividad de
un restaurante haya sido durante la semana pasada de 8.4
clientes por hora de trabajo?.......Ninguna por si sola.
Las comparaciones de la productividad pueden hacerse de dos

formas:
1. En primer lugar una compañía puede compararse con
operaciones similares dentro de su industria o puede utilizar
datos de la industria cuando estén disponibles (ejemplo:
comparar la productividad entre las diferentes tiendas de
una franquicia)
128
2. Otro enfoque es medir la productividad a lo largo del tiempo
dentro de la misma operación. Aquí se compara la
productividad de un período con la del siguiente.
8. 4.- LA CALIDAD
El sistema de aseguramiento de la calidad es el conjunto de acciones

planeadas, necesarias para generar la garantía de que un producto o
servicio podrá satisfacer los requerimientos de calidad establecidos por el
cliente, las cuales deben reflejar realmente las necesidades del
consumidor.
La calidad Por calidad entendemos la totalidad de propiedades o
características de un producto o servicio, que determina su capacidad de
satisfacer necesidades declaradas o implícitas del consumidor.
La calidad total Es un sistema administrativo integral basado en la
participación de todos los empleados; busca la supervivencia de la
organización por medio de la satisfacción de los clientes internos y
externos, incluyendo beneficios para los miembros de la organización y la
sociedad.
La calidad se define como la aptitud de un bien o un servicio para

satisfacer las necesidades del consumidor. El análisis de la calidad puede
hacerse desde un punto de vista técnico (análisis objetivo) y desde el
punto de vista del consumidor (análisis subjetivo).
La preocupación por la calidad desde el punto de vista técnico comienza
al pasarse de una producción artesanal o manual a una producción en
cadena. El aumento en el número de unidades fabricadas exigía un
mayor control de la calidad del producto obtenido.
El control de calidad que las empresas realizan se basa en la
determinación de los factores de los que depende la calidad de un
producto (duración, prestaciones que ofrece, acabados…). Del
establecimiento de procedimientos para medir la calidad. La fijación de
estándares de calidad que deben alcanzar los productos para no ser
desechados. Establecimiento de métodos aleatorios (muestreo) para
aplicar los controles de calidad.
8.4.1 Principios de la calidad total Como ya se mencionó

previamente, la calidad total se sustenta en una serie de pilares o de
principios que explican sus resultados:
129
 Organización enfocada al cliente: todo el esfuerzo de la
compañía y de los objetivos de la misma tienen como elemento
básico al cliente.
 Liderazgo: los líderes son los encargados de hacer cumplir los
objetivos de la organización, y sirven de ejemplo y de referente
para el resto de la organización.
 Participación del personal: todos son responsables de la calidad
en la empresa.
 Enfoque basado en procesos: se identifican los procesos clave,
los de soporte y los estratégicos, y se trabaja en su mejora
continua a partir de un control estadístico.
 Enfoque del sistema hacia la gestión: el enfoque de sistemas es
indispensable de modo de hacer una gestión integral de toda la
empresa.
 Mejora continua: la mejora de los procesos no termina nunca,
todo proceso es controlado y se trabaja para reducir la
variabilidad de los resultados.
 Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones: todo el esfuerzo
de formación, de levantamiento de datos, de liderazgo va
encaminado a tomar decisiones adecuadas y oportunas.
 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: el
proveedor se convierte en socio de la empresa en una relación
ganar – ganar.
8.4.2 Mejoramiento continuo

1
Mejora continua Hablamos de mejora continua cuando las mejoras
indicadas se hacen permanentemente en un ciclo de controlar, de
identificar problemas, de plantear mejoras, de implementar y de
controlar nuevamente en un espiral que no termina nunca.
En general, mejorar es lograr obtener un nuevo y mejor nivel de
resultados. Mejorar la calidad implica, entonces, mejorar las
características de una entidad, sea un producto, un sistema, una
organización, un proceso y/o el impacto de los mismos.
Una mejora debe ser productiva, es decir, debe permitir
incrementar los resultados clave del proceso, cuando hablamos de
proceso productivo de bienes o servicios:
 Eficacia del proceso
 Eficiencia del proceso
 Calidad del producto
130
El incremento de estos indicadores, en particular de los dos
primeros, nos da como resultado el incremento de la productividad
del proceso.
Algunos ejemplos pueden ser la eliminación del "goteo" de los
lapiceros o la reducción de unidades defectuosas en un proceso en
línea o la reducción de reclamos en un proceso de atención al
cliente.
8.4.3 Filosofía de la calidad
En la actualidad el concepto de calidad del producto está

evolucionando hacia un concepto global de calidad total, referido
a un modelo de gestión empresarial, en el que el objetivo es
alcanzar la calidad en todas las áreas de actividad de la empresa.
La filosofía de este modelo de gestión se basa en los siguientes:
1. Colocar en el centro de la gestión empresarial al cliente.
La capacidad que tenga la empresa para satisfacer las
necesidades del cliente determinará su permanencia en el
mercado o su desaparición. La organización debe de disponer
de canales de comunicación para conocer cómo evolucionan
dichas necesidades.
2. Motivación de los empleados por la calidad. Nadie mejor
que el empleado que realiza una función sabe cómo mejorarla.
La motivación de los trabajadores por la calidad facilitará la
creación de círculos de calidad, en los que los trabajadores de
un departamento se reúnen para analizar, revisar, y proponer
mejoras en el proceso productivo que llevan a cabo. El trabajo
en equipo permite la polivalencia de funciones en los
trabajadores, y la aceptación como grupo de la responsabilidad
del trabajo bien hecho.
3. Métodos de dirección basados en la participación, en la
motivación y en el liderazgo. Los directivos deben de ser
capaces de crear canales de comunicación internos y
estructuras de organización horizontales que permitan resolver
rápida y eficazmente las quejas recibidas de los clientes y de
los empleados.
4. Mejora continua de los procesos productivos. En esta fase
los gestores de la empresa verifican y estandarizan los
procesos productivos mejorados para tenerlos como referencia.
El proceso de mejora debe de ser continuo para estar
permanentemente adaptados a los cambios.
131
8.4.4 Definición de calidad
La calidad es juzgada por el cliente a través de su decisión de

compra. La empresa puede cuantificar parámetros o
características técnicas del producto -por ejemplo, su duración
o su fiabilidad- pero será la correspondencia de ese parámetro
con las expectativas del cliente lo que termine valorando en el
mercado la calidad del producto.
Desde esta óptica la calidad es una simbiosis entre las
características del producto y las necesidades del usuario. Un
cliente no estará dispuesto a pagar -normalmente- por la
calidad que no necesita, pero tampoco pagará si el producto
que se le ofrece no tiene la calidad que precisa y espera. Por
eso, uno de los criterios que emplean las empresas para
segmentar el mercado es el de la relación calidad-precio. No
tendrá las mismas prestaciones un producto dirigido a un
segmento bajo del mercado que el producto dirigido a un
segmento de lujo.
8.4.5 Dimensiones de la calidad

Este concepto de calidad puede descomponerse en diferentes
dimensiones que serán analizadas explícita o intuitivamente por
los clientes. La mayoría de estas dimensiones de la calidad son
cuantificables y medibles, lo que permite ordenar y clasificar los
productos.
1. La utilidad se refiere a la función central del producto. En

una bombilla-foco esta función será la de que nos ilumine
con una cierta intensidad, en un automóvil que nos permita
desplazamos a una velocidad y consumo de combustible
deseados, etc.
2. La fiabilidad es un indicador que mide la buena marcha de

un producto. Por ejemplo, el porcentaje de veces que
"responde" la alarma anti-robo de un automóvil, o el
porcentaje de ocasiones en que un servicio privado de
seguridad llega antes del límite de tiempo fijado en caso de
alarma. Cuanto mayor sea la fiabilidad de un producto o
servicio, mayor será su nivel de calidad.
132
3. La seguridad expresa la capacidad de que el producto no
sufra accidentes y que, si ocurren, sus efectos sean
mínimos. En un automóvil, el reforzamiento de las barras
laterales del vehículo es un parámetro directamente
relacionado con la seguridad del conductor en el caso de
determinados accidentes. La mejora de este parámetro le
añade calidad al vehículo.
4. La duración de un producto o servicio es el período de

tiempo en el que éste mantiene su utilidad con la fiabilidad
prefijada. La duración de un producto puede venir limitada
por causas técnicas o económicas. La duración técnica es la
indicada por la pérdida de utilidad que no puede ser
recuperada con una reparación.
5. La conformidad se refiere al cumplimiento de las

especificaciones técnicas establecidas en una norma o por la
propia empresa para la fabricación del producto o la
prestación del servicio. Esta dimensión de la calidad es la
que se analiza casi exclusivamente desde el punto de vista
de la empresa, de su proceso de producción y del control de
calidad de los resultados obtenidos.
6. La estética de un producto es otra de las dimensiones de la

calidad que más relacionada está con las expectativas y la
subjetividad del cliente. El color de un automóvil o la forma
de un aparato de radio son ejemplos de características que
añaden calidad a un producto desde el punto de vista
exclusivamente del consumidor.
7. Por último, el servicio postventa es una característica que

puede ser complementaria o tener un protagonismo
diferencial en la definición del nivel de calidad del producto.
Por ejemplo, la compra de un electrodoméstico se ve influida
por la disponibilidad de un eficiente servicio post-venta de
reparaciones y atención al cliente. Este servicio post-venta
es el que contribuye también a desarrollar la imagen de
calidad de la empresa.
Un producto no suele presentar valores óptimos simultáneos en todos

estos "ingredientes" de la calidad. La empresa tiene que decidir con qué
133
características va a competir y diferenciarse de las otras empresas del
sector. El cliente, el consumidor, el comprador no van adquirir aquellos
productos que no cumplan los requisitos mínimos esperados en cada una
de las siete dimensiones que acabamos de enumerar, pero tampoco
estará dispuesto -normalmente- a pagar un precio más alto por un
exceso de calidad que no valora -quizás todavía- como necesaria.
La adecuación entre el valor estimado por el comprador y el valor de uso
que añade una empresa a un producto con su diseño, fabricación y
servicio post-venta, es una etapa previa a la planificación de la calidad.
Algunos de los estudios de mercado realizados habitualmente con
antelación al lanzamiento de un nuevo producto constituyen la fuente de
información más importante para llenar de contenidos concretos a la
definición de calidad.
CERTIPYME, CALIDAD, AL ALCANCE DE LA MANO

En nuestro país, no es extraño que las grandes y medianas empresas que
alcancen el certificado ¡SO 9001:2000, uno de los máximo grado de calidad
y competitividad, otorgado por verificadoras o auditoras de reconocido
prestigio a nivel internacional. No ocurre lo mismo con las micro y pequeñas
empresas, debido al elevadísimo costo que el proceso de certificación
implica. Aproximadamente unos US$ 6,000 más IGV Ante este panorama,
ha surgido
Un proyecto de certificación muy interesante, impulsado por el Consorcio de
Organizaciones Privadas de Promoción al Desarrollo de la Micro y Pequeña
Empresa (COPEME), la Empresa de Consultoria de Negocios Quality
Consulting S.A., y la empresa peruana Certificaciones del Perú Cerper S.A..
Se trata del proyecto CERTIPYME.
8.5.- HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD
En la década de los 60, se comenzaron a aplicar, en Japón, las

herramientas de mejora continua de la calidad y fue el profesor Kaoru
Ishikawa quien extendió su utilización en las industrias manufactureras
de su país, acuñando la expresión de las siete herramientas de la calidad.
Estas herramientas pueden ser definidas, en forma general, como
"métodos para la mejora continua y para la solución de problemas", y, en
su mayoría, son gráficas que ayudan a comprender los procesos de
trabajo de las organizaciones para promover su mejora.
134
Estas herramientas pueden ser usadas por personas sin una formación
técnica, por lo que se han convertido en la base de las estrategias de
resolución de problemas en los equipos de mejora de procesos.
Para el desarrollo de los procesos de mejora continua, es necesario
aplicar algunas de estas herramientas en cada una de las etapas
definidas. Algunas de ellas se usan en más de una etapa, por ejemplo la
tormenta de ideas, que se puede emplear para encontrar las causas de
los problemas y también para encontrar las alternativas de mejora.
Es importante, entonces, conocer las herramientas y sus aplicaciones
para poder trabajar en la mejora continua de la calidad de los procesos.
8.6.- DIAGRAMA CAUSA – EFECTO
Conocido también como diagrama de Ishikawa o diagrama espina de

pescado (bone fish), el diagrama causa – efecto es una técnica gráfica
que permite identificar y estructurar las posibles causas o contribuciones
a un problema.
0 a) Aplicaciones
Su principio consiste en mostrar la relación entre una
característica de calidad y los factores o causas que la
afectan.
Esto puede ampliarse a problemas, oportunidades de
mejora, implementación de mejoras, entre otras
aplicaciones.
b) Construcción
En primer lugar, es necesario identificar las grandes
causas que dan origen o están vinculadas con el problema
o con el evento a estudiar. Para esto, se puede seguir el
modelo de las M’s, mediante el cual se busca orientar la
agrupación de las causas sobre la base de diferentes
aspectos relacionados con la organización (4M ó 6M) como
pueden ser la mano de obra, los métodos, los materiales,
las máquinas, las mediciones y el medio ambiente, como
puede verse en la figura 4. A estas “causas” se les llama
“causas de primer nivel”. De esta manera, se va de lo
general a lo particular.
Los pasos que se siguen para la elaboración del diagrama

son los siguientes:
 Identificar un problema y escribirlo a la derecha
 Dibujar la línea de la "espina dorsal"
135
 Escribir las causas del problema de primer nivel
encerrados en cuadrados
 Escribir las causas de segundo nivel que afectan a las
primeras a manera de espinas
 Continuar hasta llegar a las causas raíz Asignar la

importancia de cada factor, y
 ponderar cada causa raíz en �relación al problema
Identificar las causas raíz más relevantes
para proceder a su eliminación, previo análisis
8.7.- HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
8.7.1 Las 5 S´s
Las 5'S son herramientas de mejora que se centran en la eliminación de

pérdidas. Una pérdida es una ganancia potencial, así que la filosofía de
las 5'S se centra en el trabajo efectivo, lo simplifica y reduce las pérdidas
al mismo tiempo que mejora la calidad y la seguridad.
Las 5'S son iniciales de cinco palabras japonesas:
1. Seiri: Ordenar
2. Seiton: Arreglos sistemáticos.
3. Seiso: Limpio y rápido.
4. Seiketsu: Normalización.
5. Shitsuke: Auto disciplina.
1. Seiri.
Mantener sólo lo necesario en el área de trabajo, guardar en un

área de almacenaje distinta los elementos menos utilizados,
desechar los no necesarios. El Seiri lucha contra el hábito de
guardar bienes porque pueden ser necesarios algún día. Ayuda a
mantener el área de trabajo limpia y ordenada. También es una
excelente manera de ganar terreno útil y eliminar herramientas
viejas o estropeadas.
2. Seiton.
Arreglos sistemáticos para una búsqueda más efectiva. Ejemplos

típicos de Seiton son el panel de herramientas, o pintar el suelo de
manera que se pueda apreciar la suciedad, delimitar áreas de
trabajo..., etc. El Seiton también es una herramienta muy efectiva
136
en conjunción con otra técnica de mejora como el SMED (Single
Minute Exchange of Die) o el TQM (Total Productive Maintenance).
3. Seiso.
Después de que la primera limpieza sea llevada a cabo es

necesario hacer una limpieza diaria para mantener una mejora
continua. La limpieza también es útil para notar daños en los
máquinas, como desajustes, goteras o desalineaciones. Estos
pequeños fallos si se dejan sin atender puedan desembocar en
fallos más grandes que afecten a toda la producción.
Al igual que en el caso anterior el Seiso es una pieza importante en
el TQM.
4. Seiketsu.
Una vez que se han desarrollado las tres primeras S debería

convertirse en una norma mantener estas buenas prácticas en el
área de trabajo. Si esto no se cumple la situación se deteriorará
hasta volver a los viejos hábitos. Se debe tener unas normas
fáciles de seguir y de desarrollar y permitir a los empleados
participar en su desarrollo.
5. Shitsuke.
Finalmente, para mantener las 4 S vivas es necesario hacer una

formación continua entre todo el personal. Para ello se debe
desarrollar un sistema formal, con un seguimiento y una
comprobación de resultados.
Que beneficios importantes podemos obtener al aplicar las 5 S

- Se aumenta la eficiencia en el trabajo, es mejor utilizado el
tiempo disponible y se disminuyen o eliminan los
obstáculos.
- Se detectan más fácil y rápido los problemas porque el
desorden no los oculta.
- Se mejora la imagen de la empresa ante nuestros clientes y
aumenta el orgullo de los empleados por mostrarla
- Fomenta el trabajo en equipo al lograr una mayor
motivación y mejoramiento de las relaciones entre jefes,
supervisores y empleados.
137
- Es el escalón inicial hacia la Calidad Total,
Hoy día, en Japón y en otras partes el mundo ya se comienza a hablar de
9 eses, siendo las restantes:
6. Shikari: Perseverar
7. Shitsukoku: Comprometer
8. Seishoo: Coordinar
9. Seido: Estandarizar
8.7.2 ISO-9000
La mayoría de los estándares internacionales comienzan con las

letras "ISO", siglas para el "Organización Internacional para la
Estandarización." Esta federación mundial de 110 cuerpos
nacionales de estandarización trabaja para promover el crecimiento
de la fabricación, del comercio y de la comunicación entre
operaciones de negocio por todo el mundo, a través del desarrollo
de los estándares genéricos de calidad. Por cada país participa
solo un ente de estandarización, siendo el IRAM (Instituto
Argentino de Normalización) para el caso de nuestro país
El estándar más reconocido mundialmente es el ISO 9000, un
sistema de gestión básica de calidad que se pueda utilizar en
cualquier tipo de organización (empresa, ONG, ente
gubernamental, etc) independientemente de su tamaño, en
cualquier parte del mundo. La certificación al estándar ISO 9001 (o
a cualquier otro sistema de gestión de calidad, porque hay otros
más específicos) proporciona la prueba objetiva de que un negocio
ha implementado un sistema de gestión cuyos objetivos están
alineados con demostrar la capacidad para proporcionar productos
(bienes y/o servicios) que satisfagan los requisitos del cliente
(incluyendo las reglamentaciones aplicables) y aspira a aumentar
la satisfacción de los clientes a través de la mejora continua de los
procesos.
¿Que significa que una empresa haya certificado bajo la norma
ISO-9001:2000?
Un especialista externo, imparcial, es llamado a conducir una
auditoría en sitio para determinar si una compañía está en
conformidad o no con lo establecido en la norma. Si se determina
su conformidad, será publicado un certificado que contiene su
dirección, el alcance de sus operaciones y los sellos de los cuerpos
de la acreditación que dan la legitimidad a dicha certificación.
¿Se certifican los productos (bienes y/o servicios)?
138
Definitivamente NO. Es un error muy común hacer alusión a que
un producto está certificado. Lo que se certifica es el Sistema de
Gestión que contempla todos los temas referidos a la calidad del
producto.
¿Cuántas normas hay?
En realidad se trata de una grupo de normas denominadas como
“ISO-9001:2000” constituido por
 ISO-9000, que brinda los fundamentos conceptuales de la
familia de normas e incluye el vocabulario aplicable.
 ISO-9001, que describe los requisitos que ha de cumplir un
Sistema de Gestión de Calidad.
 ISO-9004, que describe las recomendaciones para un
sistema que -habiendo cumpliendo los requisitos de la
norma anterior- mejore su desempeño.
Sede: Fecha:
1. Del siguiente texto responda las preguntas que se encuentran al

final de la lectura.
Caso para estudio:

EMPRESA ENGRASES
El señor Rodríguez fue contratado como director del departamento

de control de la calidad de la empresa ENGRASES. La contratación
la realizó el presidente de la empresa, el señor Parellada, ya que
consideraba que la calidad debería ser un asunto prioritario para
los próximos años. Durante la entrevista personal, el señor
Parellada le comentó: “Tenemos un problema con la calidad que
nos cuesta mucho dinero. De ello estoy seguro, aunque no sé
cómo solucionarlo. Por tanto, necesito que haga algo al respecto.
Y, para ello, tiene usted toda mi confianza y apoyo. Espero unos
resultados tangibles a medio plazo”.
139
La empresa ENGRASES fabrica un aceite engrasador que vende en
un envase con spray. Este producto es muy novedoso, lo que le ha
proporcionado a la empresa una ventaja competitiva y bastante
éxito en el mercado. No obstante, en los últimos años han surgido
nuevos competidores con productos similares.
El señor Rodríguez dedicó la primera semana a estudiar la
situación interna de la empresa, con objeto de comprender su
funcionamiento y conocer los mecanismos internos de
comunicación. También se preocupó por leer revistas divulgativas
relacionadas con el sector de la empresa ENGRASES, para
familiarizarse con la tecnología y la estrategia competitiva que
utilizan los rivales en el mercado.
En el ámbito interno le llamó particularmente la atención un hecho
bastante recurrente, al que apenas se le otorgaba importancia.
Observó que, durante el llenado de los envases, algunos resultaban
defectuosos y, en lugar de retirarse para reprocesarse
mecánicamente de forma correcta, un supervisor de primera línea,
el señor Gutiérrez, al finalizar el turno de trabajo, se encargaba de
hacer manualmente la rectificación de los mismos. El señor
Rodríguez creía que estos productos tenían una calidad inferior a
los procesados mecánicamente, como así se lo confirmó uno de los
especialistas en ingeniería. Se creía que los defectos aparecían por
forzar el ritmo de producción de las máquinas con objeto de
satisfacer la alta demanda que el producto tenía en ese momento
en el mercado. Además, con objeto de incrementar el volumen de
producción, hubo que desplazar operarios de otras funciones a la
de producción, sin que se les formara previamente. El director de
producción necesitaba a todos los trabajadores durante la jornada
laboral para cumplir con la cuota de producción prevista, ya que lo
presionaba tanto el presidente de la empresa como el director de
marketing. El director de marketing no le daba mucha importancia
a los productos rectificados a mano, ya que la calidad era muy
similar a la de los productos fabricados mecánicamente. Además,
solamente unos pocos clientes, los que utilizasen asiduamente el
producto, se darían cuenta de la diferencia. En ese caso, si
reclamaban, se les cambiaría el producto por uno fabricado
mecánicamente y se les daría una disculpa.
El director de producción consideraba que el señor Gutiérrez era
uno de sus mejores trabajadores, ya que siempre cumplía con la
cuota de producción y estaba pensando en promocionarle a
capataz.
140
El presidente de la empresa, con objeto de atender la demanda
creciente de los productos en los últimos años, había diseñado un
sistema de incentivos para premiar a los directores y a los
trabajadores de los departamentos de producción y marketing por
la producción obtenida y las ventas realizadas por período.
El director de producción, al ser consciente de la importancia que el
señor Parellada le daba a la calidad, acudió a algunos seminarios
sobre gestión de calidad total. En concreto, le llamó la atención el
funcionamiento de los “círculos de control de calidad”. Por ello,
hace dos días reunió a los 25 trabajadores de una sección, les
habló de la importancia de los círculos de calidad y les propuso que
se reunieran durante el tiempo que consideraran oportuno para
discutir los estándares de producción de esa área. Él consideraba
que los estándares eran muy bajos y creía que los trabajadores
iban a proponer un aumento de los mismos. Para su sorpresa, la
propuesta de los trabajadores fue bajar aún más los estándares.
Ante esta situación, no sabía si abandonar la idea de los círculos,
decirle al círculo que no aceptaba la propuesta y que se reuniese
de nuevo para hacer una mejor o plantearle al círculo un problema
alternativo. Ante este cúmulo de alternativas, y no sabiendo muy
bien qué hacer, el director de producción solicita ayuda al señor
Rodríguez.
Por otro lado, el director de marketing considera que la mejora de
la calidad cuesta dinero, ya que requiere la contratación de
inspectores y la compra de maquinaria para verificar que los
productos reúnen los requisitos de calidad, lo que contribuirá a
encarecer el producto y a empeorar la competitividad de la
empresa. No obstante, el señor Rodríguez opina que ese
planteamiento es falso (mitos de la calidad), ya que los costes de
la calidad disminuyen cuando ésta aumenta. También considera
que la forma de incrementar la calidad es llevando a cabo una
inspección preventiva y desarrollando una calidad de ejecución.
Cuestionario
a. Reflexione acerca de los problemas que debe resolver el señor
Rodríguez para mejorar la calidad de la empresa.
b. Analice la posición del director de marketing de esta empresa,
acerca de los elevados costos de la calidad. En su opinión,
¿esta valoración es correcta o, por el contrario, es el Sr.
Rodríguez quien tiene un planteamiento acertado?
2. Realizar una investigación breve en Internet respecto a
141
CERTIPYME y al Programa de estandarización del Ministerio de la
Producción -PRODUCE y realice un también breve comentario de la
forma como beneficiaran a empresas huancaínas
BIBLIOGRAFIA
1. FERNANDO D’ALESSIO, 2002 Administración y dirección de la

producción edición Edit. Prentice Hall Colombia 1ra edición.
142
2. CHASE, AQUILANO y JACOBS, 2000 Administración de producción
y Operaciones. Edit. McGraw Hill, Colombia, 8va edición.
3. RAMBAUX, A - Gestión económica de stock Hispano Europea.

España, 1990.
4. ALFORD Y BANGS Manual de la producción Uteha México 1999.
5. ROUX Michael Manual de Logística para Gestión de Almacenes –.
Ed. Gestion 2000.
6. CASANOVAS A. CUATRECASAS Logística Empresarial –, Luis. Ed.
Gestión 2000.
7. HOPEMAN, Richard, Administración de Producción y Operaciones,
Ed. CESCA, 2003
8. BUFA, Elwood, Administración y Dirección Técnica de la
Producción, Ed. Limusa 2001
9. RENDER, Barry, Administración de Operaciones, Mc. Graw Hill,
2002.
143

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Presentación

El presente documento ha sido elaborado con la finalidad de brindar las

Este trabajo es el resultado de una minuciosa recolección-compilación de

Huancayo, Julio 2007

Javier Romero Meneses

Fascículo I : CONCEPTOS GENERALES EN LA GESTION DE LA

1.1.- EVOLUCIÓN DE LOS NEGOCIOS

Fascículo II : CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS

2.1. LAS OPERACIONES

Fascículo III: PRONOSTICO DE OPERACIONES

3.1. PRONOSTICO DE OPERACIONES

Fascículo IV: SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PRODUCTO

4.1. DISEÑO DE PRODUCTO

Fascículo V: FACTORES DE LOCALIZACIÓN Y DIMENSIÓN DE LA

5.1 FACTORES DE LOCALIZACIÓN

6.1 GESTION LOGÍSTICA

Fascículo VII : TECNOLOGIAS EMERGENTES EN LA GESTION

Fascículo VIII :PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

CONCEPTOS GENERALES EN LA GESTION DE LA PRODUCCION

1.1.- EVOLUCIÓN DE LOS NEGOCIOS

Al finalizar el presente fascículo el participante ser capaz

Cuando se escucha el término Gestión de la Producción o más actual al

Cómo describiríamos lo que es Gestión de la producción, Podemos

Todos los días, el empresario(a) desarrolla actividades de producción

 ¿Cuánto más de personal adicional tuve que contratar?

Las tareas de producción que realizamos a diario, pueden parecernos tan

La Empresa Ayer, Hoy y Mañana

La evolución de los negocios realizados por las empresas, implica también

1.1.- EVOLUCIÓN DE LOS NEGOCIOS

Después de la Segunda Guerra Mundial los hombres de negocios

1.1.1 Reformulando Negocios

1.1.2 Un mercado y una sociedad cambiante

Cuadro Nº 1: Evolución de la producción

Géneros Preindustri Industrial Post-

Modos de Extracción Fabricación Transformación-

Fuerza natural Energía La informática

La carrera espacial y la revolución de las telecomunicaciones dieron lugar

1.2.1 La Globalización de nuestro mundo

1.2.2 Globalización económica.

1.2.3 La empresa y la globalización

1.3.1 La Organización Virtual

1.3.2 La Organización Virtual Según Peter Drucker

1. Del siguiente texto comente en forma breve que reflexión le merece:

Caso para estudio

El mundo globalizado va a afectar las formas tradicionales de trabajar,

2. Del siguiente texto comente en forma breve que reflexión le merece.

Caso para estudio

Existe una feroz competencia por posicionarse en la mente del

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES

Al finalizar el presente fascículo el participante ser

2.1.- LAS OPERACIONES

Un Sistema es un conjunto de personas, objetos y procedimientos, con

Las operaciones son el proceso de transformar insumos en productos y

2.1.2 Principales áreas de actividad en la función de operaciones:

A. Estrategia de operaciones. Determinar las tareas critica de

B. Planeación de productos. Seleccionar y diseñar los servicios y

D. Administración de inventarios. Decidir las cantidades de

E. Administración del proyecto. Aprender como planear y controlar

F. Programación. Determinar cuando se debe realizar cada actividad

G. Control de calidad. Determinar como se deben desarrollar y

2.1.3 Bienes versus Servicios

Para efectos prácticos, vamos a diferenciar bienes de servicios, pero es

En el sistema económico actual la empresa es un factor fundamental para