05/06/2018 Colaborar - Web Aula 1 - Planejamento e Controle da Cadeia de Suprimentos - Cursos Livres

Fase 3: Recomendações e Implementação

Com base no quadro formado pela análise de sensibilidade e cenários prováveis deve-
se identificar a melhor alternativa de mudança. É possível que algumas alternativas
apresentem poucas diferenças entre si na análise final, assim, a equipe deverá se
deter nos objetivos de nível de serviço pré-estabelecidos e no menor custo total para
selecionar aquela alternativa que melhor atenderá as metas estratégicas desejadas.
É preciso ser avaliado o custo x benefício das melhores alternativas, fazendo uma
comparação da situação atual com a situação potencial estabelecida pela implantação
da mudança e projetando ambas as opções de forma que possa, também, ser
avaliada a relação custo x benefício futura da situação atual e potencial, tanto dos
cenários mais prováveis, quanto menos prováveis e também tanto dos cenários mais
otimistas quanto dos mais pessimistas.
O risco inerente da alternativa selecionada deve ser levantado e avaliado, de forma
que seja possível identificar as principais fontes de risco para o desempenho do
projeto, seus impactos nos resultados previstos e, principalmente, ações preventivas
e corretivas para cada risco identificado, de forma que os mesmos sejam minimizados
e, se possível, neutralizados, preferencialmente permitindo à empresa agir antes de
sofrer o risco (ação ao invés de reação).
Ao final de toda a avaliação e seleção elaborada se faz necessário que a equipe de
projeto seja capaz de apresentar as mudanças sugeridas de forma justificada e
racionalizada, tanto quantitativamente quanto qualitativamente para que a cúpula da
cadeia ou empresa se convença da importância da implementação das mudanças.
Uma apresentação quantitativa deve abordar, essencialmente, o capital a ser
investido e o retorno financeiro esperado. Uma apresentação qualitativa deve
apresentar o comprometimento de recursos não financeiros, as mudanças de
operações necessárias e os benefícios e impactos esperados. Além disso, pode ser
utilizada para “vender a ideia” aos demais participantes da cadeia (tanto empresas
quanto funcionários) para que se comprometam com as mudanças nos processos.
Após a aprovação das mudanças passa-se para a fase de implementação. Para tanto é
preciso estabelecer um cronograma detalhado onde constem as atividades individuais
a serem realizadas, em que ordem sequencial elas serão realizadas e as relações de
interdependência entre elas. Um cronograma de projeto é, costumeiramente, uma das
etapas mais difíceis de projetar, especialmente porque depende e pode ser afetado
por uma série de fatores; contudo, a equipe deve se esforçar para que o cronograma
seja bastante fidedigno à realidade possível e que a equipe de implementação se
esforce em segui-lo.
Ao iniciar a efetiva implementação do plano de mudanças, critérios de aceitação do
projeto já devem ter sido estabelecidos levando em conta os objetivos almejados.
Assim, o cronograma e os critérios de aceitação, bem como as medidas de
desempenho permitirão o controle da implementação do projeto, retroalimentando o
processo, de forma que medidas corretivas possam ser tomadas, se forem
necessárias, em tempo de buscar a garantia dos resultados previstos.

Para Saber Mais :

Sobre processo decisório em questões logísticas acesse o

link: http://www.scielo.br/pdf/prod/v16n3/a04v16n3.pdfe leia a
dissertação da UFSC contendo um relato de processo de tomada de decisão
ligada à escolha da melhor rota.

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RELACIONAMENTOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Uma empresa que pretenda iniciar um relacionamento de parceria (ou dar início a
uma rede, ou uma cadeia de suprimentos) precisa fazer um levantamento de suas
práticas internas, políticas e cultura de modo a preparar-se para realizar mudanças
necessárias para a implementação de uma parceria. Os componentes técnicos e
físicos, e gerenciais e comportamentais a serem revistos são apresentados por
Lambert, Cooper e Pagh (1998):

Assim, é importante preparar os funcionários envolvidos com uma visão holística dos
processos e dar a eles autonomia e poder para tomar decisões referentes às
atividades da parceria. É preciso também que a organização esteja preparada para a
implantação de sistemas integrados ou, ao menos, compatíveis de informação para
que a cadeia possa funcionar e atingir seus objetivos.
Da mesma forma, na escolha do parceiro ou parceiros deve-se levar em conta a
compatibilidade das práticas internas, cultura e visão estratégica. Empresas com
culturas muito diferentes normalmente encontram obstáculos na efetivação das
parcerias, a começar pelo estabelecimento de objetivos conjuntos consensuais,
passando pelas práticas de gestão, até chegar ao relacionamento entre os
funcionários das empresas participantes. Se as visões estratégicas das empresas
forem muito diferentes ou mesmo antagônicas, será bastante complicado, novamente,
estabelecer objetivos comuns a serem alcançados, e se houver uma insistência na
parceria antes de solucionada essa questão, é provável que os resultados da cadeia
sejam inversos, ou seja: maior dispêndio de recursos, menores vantagens
competitivas e, consequentemente, menores resultados financeiros.
Além disso, deve haver complementaridade entre as habilidades e competências das
organizações para que todas possam se beneficiar dos pontos fortes dos parceiros
para compensar seus pontos fracos e vice-versa. Cooper, Lambert; e Pagh (1997)
apontam três passos para realizar a integração de uma cadeia:
Levantar quais são as empresas essenciais para as atividades que efetivamente
adicionam valor e estabelecer qual é o número possível de ser gerido com os
recursos que se tem à disposição;
Entender a estrutura da cadeia para estabelecer as ligações desta rede. Com um
menor número de participantes a complexidade é reduzida, o que acaba
facilitando o processo de integração;

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Compreender as características das ligações entre as empresas da cadeia e entre

seus processos.
O mais indicado é que a parceria se inicie em uma escala menor, com menor
comprometimento e vá sendo incrementada conforme as organizações ganham
confiança umas nas outras e alinham seus processos. Para tanto é preciso que as
metas estratégicas e, consequentemente, as operacionais, sejam estabelecidas de
forma conjunta, com benefícios mútuos; é preciso que o desempenho seja medido
com base em indicadores estabelecidos previamente (conforme já foi abordado
anteriormente) e em uma via que alcance todas as empresas parceiras e é preciso
também estabelecer mecanismos para feedback tanto formais quanto informais, de
forma a estreitar o relacionamento entre os participantes.
Todas as medidas tomadas pelas empresas visam promover o aumento da integração
e confiança entre os parceiros, buscando fortalecer a parceria, promovendo um
melhor atendimento dos clientes e aumento da vantagem competitiva dos integrantes
da cadeia. Para tanto, investimentos em ferramentas que auxiliem para que haja uma
eficiente comunicação entre as empresas de uma cadeia normalmente são
necessários. Um obstáculo é que esses investimentos não apresentam retorno direto e
imediato, o que gera incertezas, dúvidas quanto à sua execução nos gestores. Por
isso, este deve ser tratado como um investimento de longo prazo e, por ser de alta
complexidade gerencial precisa ser decidido e feito com cautela. Ainda assim, a
cadeia, baseada em um forte e alinhado relacionamento entre os membros, pode
promover a redução dos riscos de cada empresa participante, a redução das perdas e
de atividades que não agregam valor ao produto.
A confiança pode ser baseada na segurança ou no caráter. Na verdade, para uma boa
relação de parceria, o ideal é que sejam estabelecidas as duas formas. A primeira diz
respeito à confiança na capacidade do parceiro de realizar o que ele se propõe a fazer,
a cumprir seu papel com bom desempenho na parceria de forma a contribuir
efetivamente com todo o processo. A segunda diz respeito à filosofia de cada
organização de forma que os parceiros se sintam seguros de que os demais irão
defender não somente interesses particulares nas relações comerciais, mas os
interesses de todos os parceiros da cadeia.

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