Page6 Le contrôle de gestion bancaire

Eric Lamarque pour e-theque.com

I - Les spécificités de l’entreprise bancaire : les conséquences pour le

contrôle de gestion

Ces spécificités tiennent à la fois à la nature même des métiers et

des mutations qu’ils ont subies au cours de ces dernières années
mais également à un système d’information qui est complètement
différent de celui des entreprises traditionnelles.

1. L’organisation et les stratégies des banques

Les réductions de La dimension coût, la réduction des frais généraux, ont eu, depuis
coût sont toujours une quinzaine d’année, une place centrale dans la stratégie des
apparues comme le établissements et elles ont contribué à la structuration de la
moyen principal fonction contrôle en leur sein. Au nom de l’amélioration de la
d’améliorer la productivité, s’est engagé un mouvement de rationalisation et
rentabilité. d’automatisation des procédés et des processus, traduisant ainsi
une stratégie relativement généralisée de domination par les coûts
selon les termes de Porter. Cette volonté de réduction des coûts a
conduit assez logiquement à une évolution de l’organisation des
banques pour gagner en efficacité.

A. La réduction des coûts au centre des stratégies bancaires

Deux phénomènes, parmi de nombreux autres illustrant les

stratégies bancaires les plus récentes, ont une incidence directe sur
la dimension coût : la concentration des établissements et
l’automatisation et la standardisation des produits et des processus
rendus possibles par la technologie.

Les deux grands arguments apportés par les promoteurs

d’opérations de fusions sont la possibilité de créer des synergies, et
ainsi trouver de nouvelles sources de revenus, et la réalisation
d’économies de coûts par la centralisation et la mise en commun de
services. Cette seconde justification, toujours mieux perçue par les
marchés financiers que la première, repose sur l’hypothèse, encore
aujourd’hui pas totalement vérifiée, que des économies d’échelle
sont possibles dans la banque. S’il n’existe pas de corrélation entre
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la taille des établissements et le niveau de leurs coûts au niveau
global, il existerait en revanche un niveau optimal (une taille
optimale) avant lequel des économies sont réalisables en augmentant
la taille mais au-delà duquel les coûts augmentent à nouveau
(Tableau 1).

Etude des 200 premières banques au classement mondial

105

100

Indice de 95
coût
90

85

80
<10 10 15 20 25 >25

Total de bilan des banques (en milliards de USD)

Source : A. Saunders and W. Ingo

Tableau 1 : Les économies d’échelle dans la banque

L’explication la plus souvent avancée revient à considérer qu’avec

l’augmentation de la taille et du nombre de produits ou services
offerts les coûts de gestion, d’organisation et de coordination
dépassent les économies possibles par la centralisation et
l’augmentation des volumes traités (Tableau 2).

Les coûts de gestion augmentent avec le Les coûts opératoires augmentent avec le nombre
nombre de produits d’agences
(20 plus grandes building Societies in UK) (16 plus grandes banques et building societies in UK)

1,8
1,6

Dépenses de 1,4 Coûts opératoires

Gestion (en % 1,2 (en % des revenus)
des actifs)
1
0,8
0,6
0,4
0,2

2 4 6 8 10 12 14 100 1000 4000

Gamme de produits Nombre d’agences

Source : Braxton ; Salomon Brother

Tableau 2 : Augmentation de la taille et hausse des coûts

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Cet argument des économies d’échelle n’apparaît en fait valable que
dans certains métiers de la banque aux caractéristiques bien
particulières à savoir, une part importante de coûts fixes
symbolisée notamment par la présence d’investissements
informatiques élevés comme par exemple la gestion des moyens de
paiement ou la conservation des titres. Dans les deux cas,
l’augmentation du volume d’opérations agit directement sur le coût
unitaire de celles-ci.

Ceci conduit à poser la question du rôle que joue l’informatique et

plus généralement la technologie dans la dimension coût. Si la baisse
des coûts apparaît souvent comme continue au niveau d’une
opération, les frais généraux liés aux dépenses informatiques sont
globalement en progression. A investissement équivalent ou
légèrement supérieur, le volume d’opérations traitées doit être
nettement supérieur. Deux domaines principaux semblent être
positivement affectés par les évolutions technologiques de ces deux
dernières décennies :

-L’automatisation des back offices : La plupart des taches

administratives nécessaires à la réalisation et au traitement des
opérations réalisées par les clients (compensation des chèques,
virements, gestion des dossiers clients, gestion des titres détenus
par les clients) sont aujourd’hui standardisées et automatisées. La
gestion des moyens de paiement est sans doute un des domaines
dans lequel les réductions de coûts ont été les plus fortes. La mise
en place de Guichets Automatiques a, par exemple, permis une
diminution des coûts pour des opérations traditionnellement
réalisées en agence. Le coût unitaire de traitement des chèques a
été divisé par 2 voir 2,5 en moins de vingt ans. Plus récemment
l’arrivée d’Internet et la généralisation de la micro-informatique
vont permettre une plus grande décentralisation des systèmes de
transaction de fonds et de paiement avec un coût nettement plus
faible.
Dans un autre registre, le progrès technologique a amélioré
considérablement les capacités et le coût de stockage des
informations sur les clients. Les systèmes d’information se sont
largement modernisés et ils ont gagné en efficacité.

-La distribution : La technologie a permis une externalisation de

nombreuses tâches auprès du client (opérations courantes sur le
compte par l’intermédiaire des Guichets Automatiques de Banque).
Le principal avantage réside dans la libération de plages de travail
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maintenant réservées à une activité strictement commerciale
accompagnée d’une réduction des coûts d’exploitation en raison de la
diminution des frais de personnel et des frais liés au réseau
d’agence. Le développement de la banque à distance s’inscrit
complètement dans cette logique (Tableaux 3).

L’utilisation du téléphone permet, de plus, de bénéficier d’une

couverture plus intensive, un télé-prospecteur passant 80 % de son
temps en contacts commerciaux auprès des clients.

100
Autres frais
40 % de gains
Structure de de coûts
80 Immo/mobilier
coûts de
distribution en
60 Informatique/
% télécom/ lettres

Coût réparti des

40 fonctions
management,
gestion support
20
Salaire force
de vente
0
Banque à réseau Banque directe

Source : Estimation Deloitte & Touche

Tableau 3 : Economies de coûts et banque à distance

Plus que jamais, la connaissance des coûts, de ces gains de

productivités, des frais ou des pertes occasionnées par des clients
constitue un réel avantage concurrentiel. En apportant des réponses
précises, le contrôle de gestion constitue contribue de façon
déterminante à la prise de décision stratégique. Et ceci d’autant
plus, qu’aujourd’hui, l’objectif de la plupart des établissements est
de proposer une tarification [Glossaire] concurrentielle pour
l’ensemble de ses services. La juste connaissance des coûts devient
un atout pour éviter des niveaux de prix arbitraires reflétant
simplement ceux de la concurrence.