Kaizen Implementación-Cómo implementar Kaizen.

1. Selección del Tema:

El tema a seleccionar en kaizen puede ser escogido por la presidencia o la
gerencia siempre y cuando esté acorde a los objetivos de empresa.
Posibles temas pueden abarcar áreas como:
 Seguridad. (Reducción de accidentes)
 Calidad. (Requerimientos del cliente)
 Productividad. (mejora de tiempos)
 Medio Ambiente y otros. (uso de desechos)
Por ejemplo si el objetivo de la empresa es aumentar la producción se pueden
hacer diferentes tipos de kaizen hacia ese mismo objetivo como aumento
capacidad en máquinas, reducción de reproceso, mejora de métodos de trabajo
y otros que pueden ser usados en las áreas determinadas como cuellos de
botella de cada departamento.
2. Equipo de trabajo:
El equipo debe ser siempre que se pueda multidisciplinario ósea que personas
de diferente área se unan para formar un equipo. Esto con el propósito de tener
personas que pueden aportar mucho por su conocimiento y experiencia en su
área de trabajo.
Es recomendable que cada grupo tenga un líder el cual sea el responsable de
coordinar las reuniones e informe con el grupo el progreso a la gerencia.
Los integrantes son escogidos por el Líder y este debe asegurar que sean los
más capacitados en referencia al problema a atacar. No vamos a poner alguien
de un departamento que no tenga nada que ver con el problema que estamos
lidiando.
Ejemplo:
 Integrante#1 Jefe del departamento *Líder
 Integrante#2 Mantenimiento
 Integrante#3 Ingeniero Industrial
 Integrante#4 Seguridad
 Integrante#5 Ingeniero de Proceso
3. Obtención y Análisis de datos:
La recolección de datos por parte del equipo tiene como fin determinar las causas
principales para arreglar el problema.
Para determinar estas causas se pueden seguir estos pasos:
1. Crear un Ishikawa para determinar las posibles causas.
Ejemplo:
2. Crear una hoja de registro para obtener información de las causas analizadas
en diagrama de Ishikawa. Esta información puede ser recolectada por
computadora o por el trabajador del área.
Al tener la hoja de registro esta información debe ser tabulada y graficada para
lograr obtener tendencias por máquina, por turno y por persona de modo que
vayamos filtrando las causas y de este modo atacar causas críticas y no todas.
Con este gráfico sabemos que las más importantes son fallas mecánicas y
tiempo de encender la máquina por lo tanto debemos concentrar a obtener más
datos acerca de estas dos causas y obtener Paretos de cada una para seguir
desglosando la información hasta llegar a lo más detallado para implementar
luego la mejora.
4. Gembutsu Gemba:
Gembutsu: significa el producto el cual en este caso se refiere al producto que
estamos analizando por ejemplo máquina, equipo, material, tiempos de
manufactura etc. Gemba: significa el área donde ocurre o el área de trabajo don
analizaremos el problema.
Comprendiendo el significado de ambas palabras esta fase nos invita a ir al área
donde se produce el problema y verificar los datos obtenidos anteriormente. Es
posible que se conozca más del problema y se eliminen o aumenten más
variables o causas antes mencionadas.
Esta actividad la realiza el equipo y se podría hacer más de una observación en
el área para ir analizando el problema con más detalle. Si amerita es bueno llevar
un formato para establecer lo acontecido durante la observación.
5. Plan de Contramedidas
Al haber hecho los tres pasos anteriores la cantidad de variables o posibles
causas se han reducido y por lo tanto nos queda tomar contramedidas para las
que han quedado y son críticas para la mejora de nuestro proceso. Estas
contramedidas se registraran en un plan en el cual se deberá tener:
Fechas en la cual deberá implementar la contramedida o actividad requerida.
Responsable de la ejecución de la contramedida.
6. Seguimiento y evaluación de resultados:
El equipo llevará un seguimiento mediante gráficos del problema en forma diaria
si es posible y realizará de nuevo el paso 3 (GEMBUTSU GEMBA) para su
verificación en el área de trabajo.
7. Estandarización y Expansión:
Al tener varios meses con buenos resultados definimos que este problema está
en control por lo que debemos llegar a ponerlo en procedimientos o prácticas
registradas por el departamento de manufactura. Esto con el fin de que no se
pierda la mejora y las nuevas personas sean entrenados con estos nuevos
procedimientos. En tanto a la expansión esta se refiere a que una vez teniendo
las variables controladas el kaizen se puede expandir a otros lugares, por
ejemplo si mejoramos la velocidad de una máquina la mejora que se realizo
puede ser copiada a las otras máquinas del proceso.

Lean Manufacturing
Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y
eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican
costo y esfuerzo. La principal filosofía en la que se sustenta el Lean
Manufacturing radica en la premisa de que "todo puede hacerse mejor"; de tal
manera que en una organización debe existir una búsqueda continua de
oportunidades de mejora.
Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería
ajustar su producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea
solicitada, y con un costo mínimo. Según entonces, Lean Manufacturing puede
definirse como una filosofía de producción que agrupa un conjunto de técnicas
que nos facilitan el diseño de un sistema para producir y suministrar en función
de la demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva y alta flexibilidad;
de tal forma que Lean Manufacturing permitirá que la organización:
 Minimice sus inventarios
 Minimice sus retrasos
 Minimice su espacio de trabajo
 Minimice sus costos totales
 Minimice su consumo energético
 Mejore su calidad
El modelo Lean es uno de los símbolos más reconocidos de la fabricación
moderna, el cual hace analogía con una casa que tiene un sistema estructural.
La casa es sólida si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes, hay diferentes
versiones de la casa pero los principios son los mismos.
Techos (principios): La mejor calidad, El costo más bajo y el Lead time más bajo.
Pilares:
1) El Just In Time «producir los elementos que se necesitan, en las cantidades
que se necesitan, en el momento en que se necesitan», este pilar es más
conocida que su segundo pilar.
2) Jidoka que en esencia significa no dejar pasar nunca un defecto a la siguiente
operación y liberar a la gente de las máquinas.
Cimientos: Procesos estandarizados, estables y confiables y también el
HEIJUNKA que significa nivelar la programación de la producción tanto en
volumen como en variedad.
7 + 2 Desperdicios (Muda Palabra en japonés que significa desperdicio)
1. Sobre-producción: Es el peor de los desperdicios es producir más de lo que el
cliente requiere o producir más rápido de lo necesario, generalmente oculta
problemas o defectos de producción abre el camino para otros tipos de
desperdicio.
2. Esperas: El operario espera por vigilar la máquina, material o información esto
solo provoca que el flujo se detenga.
3. Movimientos innecesarios. Por búsqueda de herramientas, información
materiales, etc.
4. Transporte: es un elemento importante de producción, pero transportar más
allá de lo necesario o colocarlos temporalmente en un sitio para luego
transportarlos a otro.
5. Sobre-procesamiento: Proceso más allá del estándar requerido por el cliente
(calidad más alta de la requerida por el cliente).
6. No calidad: corresponde a todos aquellos procesos necesarios para corregir
errores los defectos se traducen en tiempo adicional, material, energía
capacidad y costo laboral.
7. Inventario: aumentan los costes por área, administración, cuidado, se puede
volver obsoletos, se pierde flexibilidad del proceso.
A los desperdicios identificados por Taichi Ohno se le suman dos.
8. Utilización de las personas: no se fomentan ni se aprovechan las destrezas de
los trabajadores al máximo.
9. Desperdicios al medio-ambiente.
El sistema Lean Manufacturing es un modelo de gestión que lleva a la empresa
que lo implanta a niveles altamente rentables y competitivos.
El motor que dinamiza la implantación del sistema se basa en el convencimiento
y apoyo de la gerencia de la empresa durante el lanzamiento de este proyecto.
El uso de las herramientas que el sistema ofrece, permite picotear y mejorar en
aquellas actividades y campos donde se aplique, pero es necesaria una
estandarización del sistema que afirme y consolide todas las acciones que se
realicen.
Al final de manera progresiva los buenos resultados son patentes y apreciados
en el corto y medio plazo.
En todas aquellas empresas donde el sistema ha sido aplicado con rigor se
aseguran resultados promedios de productividad superiores al 25%.
Permitiendo un crecimiento progresivo hasta convertirse en lideres del mercado.

Six Sigma

Six SIGMA es una metodología de mejora de procesos creada en Motorola por

el ingeniero Bill Smith en la década de los 80, esta metodología está centrada en
la reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o
fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es
llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades
(DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o
servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Six sigma trae un manual de instrucciones llamada ciclo DMAIC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar).
DMAIC Es un proceso de mejora, sistemático, científico y basado en hechos.
Este proceso cerrado Elimina pasas improductivos, con frecuencia se enfoca
en mediciones nuevas y aplica tecnologías de mejoramiento.
DMAIC Es un proceso de mejora, sistemático, científico y basado en hechos.
Este proceso cerrado Elimina pasos improductivos, con frecuencia se enfoca
en mediciones nuevas y aplica tecnologías de mejoramiento.
 Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y
validarlo, a la vez que se definen los participantes del programa.
 Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o
defecto.
 Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o
defecto.
  Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la
inversión a realizar.
 Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la
continuidad de la mejora y valorarla en términos económicos y de
satisfacción del cliente.

Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)
PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)
Las herramientas
En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y
tratamiento de datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas
estadísticas, entre las que cabe citar los estudios de capacidad del proceso,
análisis ANOVA, contraste de hipótesis, diseño de experimentos y, también,
algunas utilizadas en el diseño de productos o servicios, como el QFD y AMFE.
Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al
alcance de especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes
conocimientos de estadística. La disponibilidad de aplicaciones informáticas
sencillas y rápidas, tanto para el procesamiento de datos como para los cálculos
necesarios para su análisis y explotación, permiten utilizarlas con facilidad y
soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en la interpretación de los
resultados, no en la realización de los complejos cálculos que antes eran
necesarios.
Los resultados
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por
dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características
del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el
ahorro de costes que se deriva de la disminución de fallos o errores y de los
menores tiempos de ciclo en los procesos.
Así, las experiencias de las compañías que han decidido implantar Seis Sigma
permiten indicar desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo
de ciclo o 15 mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos
de productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más
recientes de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General
Electric).
El comienzo
Es esencial que el compromiso con el enfoque Seis Sigma comience y
permanezca en la alta dirección de la compañía. La experiencia demuestra que
cuando la dirección no expresa su visión de la compañía, no transmite firmeza y
entusiasmo, no evalúa los resultados y no reconoce los esfuerzos, los programas
de mejora se transforman en una pérdida de recursos válidos. El proceso Seis
Sigma comienza con la sensibilización de los ejecutivos para llegar a un
entendimiento común del enfoque Seis Sigma y para comprender los métodos
que permitirán a la compañía alcanzar niveles de Calidad hasta entonces
insospechados
El paso siguiente consiste en la selección de los empleados, profesionales con
capacidad y responsabilidad en sus áreas o funciones que van a ser
intensivamente formados para liderar los proyectos de mejora. Muchos de estos
empleados tendrán que dedicar una parte importante de su tiempo a los
proyectos, si se pretenden resultados significativos.
La formación de estos líderes tiene lugar en cuatro sesiones de cuatro días cada
una, a lo largo de un periodo de 12 semanas durante el cual trabajarán en un
proyecto concreto de mejora, que los capacitará como candidatos a una nueva
profesión, “black belts” como implantadores de estas avanzadas iniciativas de
Calidad. Esta formación, impartida por expertos, incluye la selección de un
proyecto en la primera semana y la aplicación de lo aprendido a dicho proyecto
antes de la sesión siguiente, mediante un equipo de mejora.
Para alcanzar el nivel “black belt” los candidatos tienen que demostrar los
resultados conseguidos en el proyecto y éste nivel los capacita para continuar
liderando nuevos equipos para nuevos proyectos de mejora.