RP1101

O Status das Competências de Liderança Emocional de

Gestores Empresariais Brasileiros: Um Estudo Comparativo

Coordenadora
Marta Campello

Equipe Técnica
Luciano Mariano

Núcleo Vale de Desenvolvimento de Liderança

 Sumário
Introdução..............................................................................4
Referencial teórico.................................................................4
Método de pesquisa...............................................................6
Caracterização da amostra geral............................................6
Análise e discussão dos resultados.............................,..........9
Comparação entre os setores pesquisados....................10
As Quatro Competências Pior Avaliadas......................11
As Quatro Competências Mais Bem Avaliadas............12
Comparação entre Áreas: Pessoal X Social..................13
Comparação entre Domínios........................................13
Análises comparativas entre competências..................14
Comparação entre os níveis hierárquicos.....................17
Comparação entre gêneros............................................18
Conclusões...........................................................................19
Referências .........................................................................20
Anexo A - questionário aplicado.........................................20
Lista de quadros
Quadro 1: Comparação por setor das competências
com menor índice dentre as pesquisadas.............................10
Quadro 2: Comparação por setor das competências
com menor índice dentre as pesquisadas.............................11
Quadro 3: Síntese de questões levantadas...........................20
Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101
Lista de tabelas
Tabela 1: Alfa de Cronbach para competências e
questionário geral..................................................................6
Tabela 2: Comparação de amostras de gestores gerais e
gestores RH...........................................................................7
Tabela 3: Síntese das piores e melhores competências para
amostra geral e RH..............................................................13
Lista de gráficos
Gráfico 1: Distribuição de níveis hierárquicos e RH na
amostra geral.........................................................................7
Gráfico 2: Distribuição de amostra RH por gênero...............7
Gráfico 3: Distribuição de amostra geral por gênero.............7
Gráfico 4: Distribuição de amostra geral por faixa etária......8
Gráfico 5: Distribuição de amostra RH por faixa etária........8
Gráfico 6: Distribuição da amostra geral por tempo no
cargo atual..............................................................................8
Gráfico 7: Distribuição da amostra RH por tempo no
cargo atual..............................................................................8
Gráfico 8: Distribuição da amostra geral por tempo de
empresa..................................................................................8
Gráfico 9: Distribuição da amostra RH por tempo
de empresa.............................................................................8
Gráfico 10: Resultado das 18 competências
(Amostra Geral).....................................................................9
Gráfico 11: Resultado das 18 competências
(Amostra RH)........................................................................9
Gráfico 12: Comparativo do resultado das 18
competências (Geral X RH)................................................10
Gráfico 13: Comparativo do resultado nas áreas Pessoal e
Social (Geral X RH)............................................................13
Gráfico 14: Comparativo entre os Domínios
(Geral X RH).......................................................................14
Gráfico 15: Comparativo das áreas Pessoal e Social
para os níveis hierárquicos (Geral X RH)...........................17
Gráfico 16: Comparativo entre gêneros para domínios
e áreas (Amostra Total)........................................................16
Gráfico 17: Comparativo entre gêneros por domínios
(Geral X RH).......................................................................18
Gráfico 18: Comparativo entre gêneros por áreas
(Geral X RH).......................................................................19
3

INTRODUÇÃO
O
termo Inteligência Emocional (IE) foi cunhado para
descrever a habilidade de reconhecer as emoções, em si ou
nos outros, e, a partir de tal reconhecimento, monitorar e
discriminar tais emoções com o propósito de alinhá-las nos
processos de pensamento e tomada de decisão (MAYER,
SALOVERY; 1995).
A inteligência emocional surge com os estudos de Gardner
sobre múltiplas inteligências, em 1983; avança dentro da
psicologia, chegando às concepções de Salovery e Mayer,
em 1990, e finalmente em Goleman, em 1995. Esses
estudos foram construídos na tentativa de ampliar tal
conceito, uma vez que a sua aplicabilidade aparentemente
se mostrava mais adequada às necessidades sociais, em que
se notava que a noção de Inteligência puramente vinculada
à cognição não explicava a razão de algumas pessoas com
potenciais intelectuais semelhantes obterem sucesso ou não
(GOLEMAN, 2006).
Com isso, a teoria da inteligência emocional procura explicar
a razão de alguns profissionais serem galgados à posição
gerencial em função de sua eficiência técnico-cognitiva na
função anterior, e, quando assumem a posição gerencial,
acabam se destacando muito mais por essa eficiência que pela
sua capacidade socioemocional, tão importante no exercício
da liderança. Muitas vezes, acabam sendo destituídos do papel
de liderança em função de comportamentos inadequados, que
podem decorrer da sua baixa eficiência emocional, acarretando
consequências negativas para as pessoas e para o clima
organizacional.
Vale esclarecer que competências de liderança são compostas
de conteúdos cognitivos e emocionais, estando essas duas
linhas totalmente interligadas no cérebro e na prática,
não sendo possível exercer a liderança sem capacidades
cognitivas (conhecimento do negócio, foco em mercado e
resultado, planejamento, controle, visão sistêmica etc.) e
capacidades emocionais (influência, comunicação, inspiração,
administração de conflitos, controle emocional, dentre outras),
que serão citadas nesta pesquisa.
Podemos sintetizar que a natureza do trabalho da gestão
contém duas dimensões: o resultado e o relacionamento, e é
pela somatória dessas duas dimensões que se dá o fenômeno da
verdadeira liderança. Nesse sentido, a inteligência emocional
assume um papel importante, já que ela é quem comanda nossos
comportamentos, especialmente quando estamos sob estresse
ou pressão. Isto é confirmado quando, diante de estímulos,
sentimos primeiro (inteligência emocional) e depois pensamos
(inteligência cognitiva), ou, no mínimo, sentimos e pensamos
com milésimos de segundos de diferença.
Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101
Assim, o exercício da liderança nos apresenta uma diversidade
de pressão no dia a dia para a ação das emoções, sendo nessas
circunstâncias que a inteligência emocional entra em campo,
pois é ela que nos ajuda a pensar antes de reagir.
Por isso, desenvolver as competências ligadas à inteligência
emocional nos possibilita lidar com os outros, construir e
administrar relacionamentos e gerir melhor a nós mesmos
diante das armadilhas que as relações humanas em suas
diversas dimensões nos apresentam, em especial, no papel
da liderança.
Assim sendo, o objetivo geral desta pesquisa é investigar o
status das competências de liderança emocional de gestores
brasileiros.
Os objetivos específicos são:
1. realizar o levantamento do status das competências de
liderança emocional;
2. identificar as competências de liderança emocional mais
bem desenvolvidas no quadro de gestores do contexto
analisado;
3. identificar as competências de liderança emocional menos
desenvolvidas no contexto analisado;
4. comparar quantitativamente o resultado geral da
percepção dos gestores com a percepção de um grupo
de profissionais de recursos humanos e de um grupo de
profissionais não gestores;
5. obter subsídios para criar um primeiro instrumento de
assessment de competências de liderança emocional;
6. obter elementos que justifiquem a estruturação de soluções
educacionais para o desenvolvimento de competências de
liderança emocional.
REFERENCIAL TEÓRICO
Inteligência emocional no contexto
organizacional de liderança: a liderança
emocional
A teoria de Goleman, Boyatzis e Mckee apregoa que
a inteligência emocional (IE) representa 85 a 90% das
diferenças entre líderes de destaque e os demais. Para eles, a
IE compreende duas competências: a pessoal e a social, com
quatro domínios fundamentais e que se desdobram, por sua
vez, em dezoito competências de liderança.
Para efeito desta pesquisa, vamos tratar as duas competências
como áreas Pessoal e Social, preservando o nome Domínios e
também a terminologia Competências para as dezoito listadas.
4 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101
11. Serviço: Capacidade de reconhecer e atender as
OS QUATRO DOMÍNIOS DA LIDERANÇA
necessidades dos subordinados, clientes, fornecedores,
EMOCIONAL
pares, superiores.
Domínio Administração de Relacionamentos:
Área Pessoal: O quão bem entendemos e
administramos a nós mesmos e as nossas próprias 12. Inspiração: Habilidade de inspirar e influenciar pessoas,
emoções. obtendo colaboração e aceitação para ideias, planos e
sugestões. Capacidade de orientar pessoas. Habilidade
1. DOMÍNIO: Autoconsciência
de estimular pessoas com uma visão inspiradora, obtendo
2. DOMÍNIO: Autogestão
produtividade e cooperação num clima de entusiasmo,
satisfação e propício às realizações individuais e
Área Social: O quão bem reconhecemos o outro
grupais.
e suas emoções e construímos e administramos
13. Influência: Capacidade de utilizar diferentes táticas para
relacionamentos e trabalhamos em sistemas sociais
persuadir pessoas.
complexos.
14. Desenvolver os outros: Capacidade de desenvolver os
3. DOMÍNIO: Consciência social outros por meio de feedback e orientação. Capacidade
4. D O M Í N I O : A d m i n i s t r a ç ã o de de formar outros líderes.
relacionamentos 15. Catalisação de mudanças: Capacidade de iniciar,
administrar e liderar em uma nova direção.
16. Gerenciamento de conflitos: Habilidade para tratar
Área Pessoal (AP): Capacidades que a pessoa tem para lidar
dificuldades, desentendimentos e incompatibilidades e
consigo mesma
oposições entre pessoas, unidades, grupos. Capacidade
As dezoito competências pesquisadas foram: de solucionar desavenças.
Domínio Autoconsciência: 17. Colaboração: Capacidade de criar e incentivar equipes.
18. Comunicação: Capacidade de expressar ideias, orientações,
1. Autoconhecimento: Capacidade de reconhecer seus
diretrizes com clareza e precisão, preocupando-se em
pontos fortes, suas fraquezas e seus limites.
perceber o seu impacto sobre pessoas.
2. Autoconfiança: Capacidade de reconhecer seu valor
próprio e suas capacidades.
Domínio Autogestão: Quadro-síntese das Áreas, Domínios e Competências
3. Autocontrole emocional: Capacidade de reconhecer suas
liderança emocional
emoções destrutivas e impulsos e mantê-los sob controle.
Capacidade de manter-se intelectual e emocionalmente em
Pessoal Social
condições de administrar situações de conflito e tensão,
preservando a harmonia do ambiente de trabalho. Autoconsciência Consciência Social
4. Automotivação: Capacidade de demonstrar energia e
Autoconhecimento Empatia
entusiasmo e criar sentido para trabalho.
5. Confiança: Demonstrar honestidade, integridade e ser Consciência
Autoconfiança
digno da confiança dos outros. organizacional
6. Adaptabilidade: Capacidade de se adaptar a situações
novas e superar obstáculos. Serviço
7. Superação: Capacidade de aprimorar o seu desempenho a
fim de satisfazer as suas necessidades de excelência. Autogestão
Administração de
Relacionamentos
8. Otimismo: Visualizar o lado bom dos acontecimentos.
Autocontrole emocional Inspiração
Área Social (AS): Capacidades que a pessoa tem para
Automotivação Influência
administrar os relacionamentos que a cercam.
Confiança Desenvolver os outros
Domínio Consciência Social:
Adaptabilidade Catalisação de mudanças
9. Empatia: Capacidade para perceber as emoções das
Gerenciamento de
pessoas, sentir como a outra pessoa se sente, colocando- Superação
se na situação dela e demonstrando vontade de ajudá-la. conflitos
10. Consciência organizacional: Capacidade de identificar Otimismo Colaboração
tendências, as redes de decisões e a política no nível
Comunicação
organizacional.
5
 MÉTODO DE PESQUISA (I) Excel 2003; (II) Statistical Package for the Social Sciences
I. Gestores estratégicos: presidentes, vice-presidentes e
TABELA 2
(SPSS) Versão 17.0. Comparação de amostras de gestores gerais e gestores RH
Pesquisa quantitativa, de tipo survey, exploratória de corte diretores.
transversal. A aplicação foi on-line (e-survey), entre junho e TABELA 1 II. Gestores táticos: gerentes, gestores, superintendentes. Média de Gestores Média de Gestores
Alfa de Cronbach para competências e questionário geral III. Gestores operacionais: supervisores e coordenadores. Característica
outubro do ano de 2010. O público-alvo foi constituído por Gerais RH
empresas de médio e grande porte. A amostra foi selecionada IV. Não gestores: profissionais que não ocupam cargo de
Competência Alfa de Cronbach gestão, tais como advogado, analista, médico, inspetor, Sexo Masculino Feminino
por conveniência.
dentre outros. Idade 30 – 42 anos 30 – 42 anos
O instrumento foi um questionário construído pelos próprios Adaptabilidade 0,82
pesquisadores, cujos itens são amostras de comportamento para A distribuição dos níveis hierárquicos pesquisados mais o Tempo no cargo Máximo 2 anos 3-5 anos
Autoconfiança 0,773
cada competência descrita teoricamente, que foram criadas a grupo de RH componente da amostra geral é apresentada no Tempo na
Autoconhecimento 0,752 Gráfico 1. Acima de 15 anos Acima de 15 anos
partir de dicionários de competências e/ou por especialistas empresa
na área, quais sejam: três amostras de comportamento para Autocontrole emocional 0,895
Gestor Tático-
cada competência. Nível hierárquico - Amostra geral Cargo Não se aplica
Automotivação 0,785 Operacional
Foi solicitada aos respondentes uma heteroavaliação, que Catalisação mudança 0,801
seria uma avaliação dos gestores da sua empresa acerca Os gráficos descritivos referentes às composições da amostra
das competências de liderança emocional a partir do Colaboração 0,77 se seguem:
seguinte enunciado: “Qual o seu grau de discordância/ Comunicação 0,808
concordância em relação às afirmações sobre os líderes de
Confiança 0,844 Distribuição por gênero - Amostra RHs
sua organização?”.
Consciência organizacional 0,75
Desenvolvimento do outro 0,823
Exemplos de afirmações:
Empatia 0,819
Os gestores de sua organização:
Gerenciamento de conflitos 0,818
1. Reconhecem os seus próprios pontos fortes.
2. Mantêm os seus colaboradores informados. Influência 0,819
Gráfico 1 – Distribuição de níveis hierárquicos e RH na amostra
3. Conseguem engajar os seus colaboradores para o alcance Inspiração 0,84 geral
dos resultados da organização.
Otimismo 0,798
Os respondentes expressavam seu grau de concordância ou
Serviço 0,665 Dentre as empresas pesquisadas, o respondente médio é do
discordância conforme a escala proposta:
sexo masculino, cerca de 30 a 42 anos de idade. Está no cargo
1. Discordo plenamente 5. Concordo levemente Superação 0,893
atual há, no máximo, 2 anos e seu tempo total na empresa é de
2. Discordo muito 6. Concordo muito
Questionário geral 0,982 15 anos. A posição hierárquica que ocupa é a “Gerência Tática
3. Discordo levemente 7. Concordo plenamente
e Operacional” (31,0% e 31,4%, respectivamente). O tempo Gráfico 2 – Distribuição de amostra RH por gênero
4. Não discordo, nem concordo
médio no cargo de 2 anos (38,1%) acrescido à faixa de 3 a 5
anos (34,9%) pode sinalizar que a população gerencial tem
O questionário foi previamente validado quanto à coerência,
compreensão dos itens e nível de dificuldade/facilidade em um CARACTERIZAÇÃO DA se renovado mais rapidamente nas empresas, principalmente
Distribuição por gênero (Amostra Geral)
quando analisamos que o maior número de respondentes
grupo de 49 alunos do curso de MBA da FDC. Posteriormente,
foi validado quanto à consistência interna. Os índices de alfa
AMOSTRA GERAL (32,9%)l tem acima de 15 anos de empresa.

de Cronbach obtidos para cada competência bem como para o
questionário geral são apresentados na Tabela 1. Apresentam-
se bastante consistentes, sendo que para o questionário geral
chega a 0,982.
Vale destacar que o índice de Cronbach varia de 0 a 1, sendo
que quanto mais perto de 1 mais consistente é o instrumento, ou
seja, mais fortemente os itens avaliam aquilo a que se propõem.
O resultado encontrado no instrumento construído para esta
pesquisa apresenta um resultado bastante satisfatório, dentro
dos índices indicados pela literatura (PASQUALI, 2001).
Nas análises dos dados foram utilizados métodos
paramétricos, tais como Médias, Desvios-padrões e Análise
de Variância (ANOVA). Os softwares empregados foram
A amostra contou com 1202 profissionais distribuídos entre
12 empresas de grande porte (somando 1013 participantes) e
1 grupo de respondentes vinculados especificamente à área de
RH (somando 189 participantes).
Os cargos dos respondentes foram: presidente, vice-presidente,
diretor, superintendente, gerente, supervisor, coordenador,
inspetor, consultor, analista, advogado, engenheiro, médico etc.
Vale ressaltar que o próprio respondente marcava o cargo em
que se classificava, ou seja, os cargos listados foram assinalados
pelos próprios participantes.
Para fins das análises propostas, os cargos foram divididos
entre quatro grandes categorias a partir do preenchido pelo
próprio respondente:
O grupo de respondentes do RH somou 189 profissionais,
sendo o respondente médio do sexo feminino, em oposição
à amostra geral que é masculina. Tem cerca de 30 a 42 anos
de idade, ocupa o cargo atual há 3-5 anos, acima da média
geral, que é de, no máximo, 2 anos. O tempo total na empresa
é superior a 15 anos.
Uma tabela comparativa das amostras é apresentada e por
ela percebe-se que os dois públicos são bastante similares e
podem ser comparados entre si, uma vez que não possuem
características discrepantes que possam influenciar nos
resultados. Gráfico 3 – Distribuição de amostra geral por gênero

Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 6 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 7
 Distribuição por faixa etária - Amostra geral Tempo no cargo atual - Amostra RHs ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Avaliação das 18 competências - Amostra Geral

Gráfico 4 – Distribuição de amostra geral por faixa etária Gráfico 7 – Distribuição da amostra RH por tempo no cargo atual

Tempo de empresa - Amostra Geral

Distribuição por faixa etária - Amostra RH

Gráfico 10 – Resultado das 18 competências (Amostra Geral)

Avaliação das 18 competências - Amostra RHs

Gráfico 5 – Distribuição de amostra RH por faixa etária
Gráfico 8 – Distribuição da amostra geral por tempo de empresa

Tempo no cargo atual - Amostra geral Tempo de empresa - Amostra RHs

Gráfico 6 – Distribuição da amostra geral por tempo no cargo atual Gráfico 9 – Distribuição da amostra RH por tempo de empresa

Gráfico 11 – Resultado das 18 competências (Amostra RH)

Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 8 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 9
 Comparativo da avaliação das competências pelos RH X Amostra Geral   Competências mais bem avaliadas
Setor das empresas Maior índice Competência
Automotivo 6,14 Autoconfiança
Saúde 5,96 Confiança
Serviços de transporte 5,73 Automotivação
Bancário 5,53 Consciência organizacional
Energia 5,42 Autoconfiança
Serviço público 5,37 Confiança
Agronegócio 5,35 Confiança
Serviços de infraestrutura 5,34 Consciência organizacional
Serviço público 5,32 Automotivação
Químico e Petroquímico 5,31 Autoconfiança
Mineração 5,28 Autoconfiança
Químico e Petroquímico 5,08 Autoconfiança
Quadro 2 – Comparação por setor das competências com maior índice dentre as pesquisadas

também promovendo o crescimento delas dentro ou fora da

Gráfico 12 – Comparativo do resultado das 18 competências (Geral X RH) As Quatro Competências Pior organização. Desenvolvimento do outro é uma competência de
Avaliadas extrema relevância, e tê-la como uma das pior avaliadas pode
As quatro competências pior avaliadas pela amostra geral foram indicar que a organização precisa desenvolver mecanismos para
Desenvolvimento do outro, Autoconhecimento, Comunicação reconhecer as pessoas, uma vez que os colaboradores sentem a
Comparação entre os setores pesquisados: e Autocontrole emocional. Já conforme o grupo de RH foram falta de ter um líder preocupado com eles. O ser humano quer
Desenvolvimento do outro, Autoconhecimento, Autocontrole e espera crescer, e se o seu líder não o ajuda nesse sentido, as
O Quadro 1 faz uma comparação por setor dos menores índices dentre as 18 competências pesquisadas, listando-os em ordem
emocional e Comunicação. Vê-se, portanto, divergência pessoas com baixa capacidade de autodesenvolvimento podem
decrescente. De maneira semelhante, o Quadro 2 faz a mesma comparação, porém apresentando os maiores índices dentre as 18
competências pesquisadas, listando-os em ordem crescente. apenas quanto à posição da terceira e da quarta competência sentir-se em desvantagem.
nos grupos, mas em ambos as mesmas competências são Autoconhecimento, a segunda competência pior avaliada, é
  Competências pior avaliadas reconhecidas como defasadas. um conceito fundamental em todo processo motivacional e
Setor das empresas Menor índice Competência Autoconhecimento e Autocontrole emocional estão ligados à de desenvolvimento humano. É a capacidade de reconhecer
Área Pessoal, enquanto as competências Desenvolvimento do os seus pontos fortes, as suas fraquezas e os seus limites, mas,
Saúde 4,88 Autoconhecimento
Outro e Comunicação estão vinculadas à Área Social. Pelos além disso, trata-se de uma capacidade constante de verificar
Energia 4,47 Autoconhecimento resultados, os gestores, tanto na sua própria percepção quanto o andamento do próprio desenvolvimento, de se autoperceber,
Serviços de transporte 4,44 Desenvolvimento do outro na percepção dos RHs, ainda evidenciam baixa consciência de de olhar para si criticamente, realizando avaliações, estudando
si (autoconsciência) e autogestão, além de uma dificuldade em pontos a serem alterados e pontos fortes e relevantes para o
Químico e Petroquímico 4,40 Autoconhecimento gerenciar os relacionamentos que os cercam. trabalho e para a atividade de liderança. O autoconhecimento é
Bancário 4,40 Autoconhecimento o primeiro passo para se iniciar o processo de desenvolvimento
Desenvolvimento do outro, a competência pior avaliada,
refere-se à habilidade de desenvolver os outros por meio como sujeito.
Mineração 4,38 Autocontrole emocional
de feedback e orientação, assim como prover meios para Comunicação é uma competência costumeiramente apontada
Agronegócio 4,29 Autoconhecimento
o desenvolvimento das pessoas em suas competências e como um ponto falho nas organizações, e nesse sentido esta
Serviço público 4,28 Autoconhecimento necessidades, sendo também a capacidade de formar outros pesquisa confirma esse dado. Em um mercado cada vez mais
Serviços de infraestrutura 4,23 Desenvolvimento do outro líderes. Essa é uma competência desafiadora, sobretudo disputado, em que a informação é necessária e em ritmos
porque envolve não somente um conhecimento do líder sobre mais rápidos, a Comunicação eficiente é o instrumento que
Automotivo 4,14 Desenvolvimento do outro si próprio, mas também um interesse pelo outro, reconhecendo possibilita que as equipes não percam tempo com processos
Serviço público 4,13 Inspiração as suas habilidades e limitações. Assim, o líder precisa, através menos prioritários e se dediquem ao que importa. Mas
de sua capacidade de Liderança emocional, reconhecer o Comunicação, dentro da concepção de Liderança Emocional,
Químico e Petroquímico 3,96 Desenvolvimento do outro
potencial alheio, estabelecer uma comunicação efetiva e não é somente um artefato instrumental. É, sim, a habilidade
Quadro 1 – Comparação por setor das competências com menor índice dentre as pesquisadas orientar as demais pessoas não somente para a ação, mas de expressar ideias, orientações, diretrizes de maneira clara

Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 10 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 11
e precisa, preocupando-se em perceber o seu impacto sobre
as pessoas. Deste modo, vê-se que é requerido do líder não
somente que ele seja capaz de orientar os seus colaboradores,
mas também verificar de que maneira essa comunicação ressoa
nos indivíduos.
O Autocontrole emocional diz respeito à capacidade do líder
de reconhecer as suas emoções e os seus impulsos destrutivos,
mantendo-os sob controle. Essa capacidade envolve pensar
antes de agir frente a situações que provocam emoções
e sentimentos destrutivos. Implica colocar os recursos
intelectuais e emocionais a serviço da administração dos
conflitos e tensões que sempre surgem no contexto de trabalho,
preservando a harmonia entre pessoas. O líder expressa,
por essa competência, sua preocupação com o seu entorno,
valendo-se de uma análise e de um processo que ocorre nos
níveis pessoal e interno, mas que pode ser educado através de
um processo de autoconhecimento.
As Quatro Competências Mais
Bem Avaliadas
As quatro competências mais bem avaliadas pelos gestores
foram Autoconfiança, Automotivação, Confiança e Consciência
organizacional. Dentre os profissionais de RH, as melhores
competências percebidas nos gestores foram Automotivação,
Confiança, Autoconfiança e Consciência Organizacional.
Novamente as competências se replicam para os dois
grupos, sendo que a diferenciação se dá em relação às duas
competências com melhor avaliação.
Entretanto os escores estão entre o patamar de “Concordo
Levemente” (pontuação em torno de 5,00), indicando percepções
ainda pouco frequentes, passíveis de desenvolvimento para se
alcançar uma Liderança emocional eficaz e devidamente
praticada pelos líderes das organizações.
A Autoconfiança expressa a capacidade de reconhecer o seu
valor próprio e suas capacidades. Tal competência decorre do
Autoconhecimento, ou seja, uma vez que o líder conhece os
seus pontos fortes, as suas potencialidades, ele percebe que
é fonte de confiança e segurança para si próprio. Com isso,
percebe que os valores e as habilidades que possui, ou pensa
possuir, são confiáveis, são reconhecidos por ele mesmo
como importantes e seguros. A Autoconfiança tem um peso
importante para o líder, uma vez que, se um líder não confia
em si mesmo, ele não consegue passar segurança e firmeza
para os demais. Entretanto, é possível que essa autoconfiança
seja vazia, principalmente se ele não tiver um bom nível de
autoconhecimento, conforme apontado nesta pesquisa.
A Automotivação é um conceito recente dentro das teorias de
Liderança, mas está presente no cotidiano há muito tempo.
Trata-se da capacidade de demonstrar energia e entusiasmo
e “criar” sentido para trabalho. A Automotivação para um
Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101
líder é também uma das competências mais valiosas, porque
representa o equilíbrio entre o seu desejo de ser líder e a sua
prática no contexto da liderança. Se o líder não se mostra
feliz com o que faz, como poderá ser fonte de inspiração para
sua equipe? Se o líder não encontra sentido no seu trabalho
e se o mesmo não é fonte de alegria e realização, como ele
poderá se comprometer com seu trabalho e ir além de suas
responsabilidades? A Automotivação é uma competência
que evidencia o entusiasmo e o sentido do trabalho, e, por
isso mesmo, trata-se de uma competência cujo falseamento
é mais difícil, não sendo possível se manter verdadeiramente
engajado num trabalho, com entusiasmo, sem que o mesmo
tenha um sentido para a sua vida.
A Confiança é uma competência semelhante à Autoconfiança,
todavia nesta última é o líder que confia em si próprio, enquanto
que na primeira é o outro que confia na maneira honesta e
íntegra de o líder agir. As pessoas percebem que seus valores
são bons valores e, portanto, ele é uma pessoa confiável.
Um líder que não tem a Confiança de seus colaboradores
não consegue efetivar plenamente as suas ideias, já que os
envolvidos não se dedicam por completo à causa do líder. Ter
tal competência como um item bem avaliado é um resultado
possivelmente promissor pelos indícios de que os líderes já
estejam se mostrando como pessoas confiáveis, dignos da
colaboração e do empenho de seus colaboradores.
A Consciência organizacional, por sua vez, diz respeito
à importante capacidade de identificar tendências, as
redes de decisões e a política no nível organizacional para
viabilizar ideias e projetos dentro de diferentes setores da
organização. Naturalmente para o líder isso é uma questão
de sobrevivência dentro da organização e do mercado, cada
vez mais competitivos. Porém, a proposta da Liderança
emocional vem no encalço dessa habilidade, tão requerida
e, muitas vezes, não desenvolvida, já que implica uma
habilidade relacional para entender os anseios dos outros e
compatibilizar interesses.
Os resultados quanto às piores e melhores competências para
os dois grupos pesquisados são sumarizados na Tabela 3.
12
TABELA 3
Síntese das piores e melhores competências para amostra geral e RH
AMOSTRA GERAL
Competências pior avaliadas Competências mais bem avaliadas
Área Pessoal Área Social Área Pessoal Área Social
2. Autoconhecimento (4,36) 1. Desenvolvimento do 1. Autoconfiança (5,25)
outro (4,31) 4. Consciência
4. Autocontrole 2. Automotivação (5,23)
organizacional (5,18)
3. Comunicação (4,50)
Emocional (4,53) 3. Confiança (5,22)
AMOSTRA RH
Competências pior avaliadas Competências mais bem avaliadas
Área Pessoal Área Social Área Pessoal Área Social
1. Desenvolvimento do 1. Automotivação (4,99) 4. Consciência
2. Autoconhecimento (3,90)
outro (3,75) 2. Confiança (4,83) organizacional (4,76)
3. Autocontrole emocional (3,91)
4. Comunicação (3,91) 3. Autoconfiança (4,81)
um desenvolvimento bem definido, sinalizando, assim, uma
Comparação entre Áreas: baixa percepção das competências analisadas.
Pessoal X Social
Desse modo, mesmo com uma melhor colocação da Área Pessoal
em relação à Social, o que se evidencia são tanto as dificuldades
Comparativo das áreas (RH X Geral)
dos gestores em se autoconhecer e se autogerenciar de maneira
eficaz, quanto de levar para o contexto da organização seus
projetos e suas ideias e, de forma consequente, de aglutinar
as pessoas de maneira eficiente, explorando todo o potencial
cognitivo e, principalmente, emocional dos envolvidos.
De modo geral, pode-se dizer que é esperado um escore maior
na Área Pessoal face à Social, pois o aspecto pessoal é o
primeiro passo para um posterior desenvolvimento adequado
na Área Social. Sendo assim, a Área Social é sempre a
posteriori da Pessoal, por se tratar da aplicação de habilidades
que o líder primeiramente adquire para si. Mas, ainda assim,
é preciso que ambas sejam trabalhadas em conjunto, para
que o líder não perca de vista que precisa agir no contexto
organizacional em que se encontra.
Gráfico 13 – Comparativo do resultado nas áreas Pessoal e Social
(Geral X RH)
Comparação entre Domínios
A análise do Gráfico 13 fornece uma compreensão geral
No Gráfico 14 podem-se notar níveis semelhantes nos
acerca do processo de desenvolvimento dos líderes nas
Domínios, sobretudo na amostra de profissionais de RH.
organizações brasileiras. Pela análise da área que se encontra
O único Domínio que possui índices diferenciados é o de
mais bem desenvolvida, percebe-se “onde” a Liderança
Administração de relacionamentos, com escores menores
emocional está localizada: se apenas no âmbito privado do
tanto para o RH quanto para a Amostra Geral. Os demais estão
líder, como um recurso
tecnicamente no mesmo patamar.
Considerando-se os resultados, vê-se novamente que a amostra
de RH se mostra mais crítica do que a Amostra Geral, com Consciência social e Administração de relacionamentos são
diferenças significativas entre ambas. De todo modo, os os domínios da abrangência Social da Liderança emocional.
resultados dos dois grupos dão escores inferiores à Área A Consciência social revela a organização do pensamento
Social comparativamente à Área Pessoal. Porém, estes não do líder voltado para o contexto, isto é, se o líder é capaz de
são resultados significativamente diferentes entre as áreas. permanecer consciente de seu papel e do dos outros atores
Ainda que os escores da Área Pessoal sejam superiores aos da da organização, como superiores, colaboradores, parceiros,
Área Social, eles não podem ser vistos como indicativos de fornecedores. Já Administração de relacionamentos revela se
Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 13
esse líder consegue aplicar tal consciência. O foco principal
é em relação às atitudes tomadas pelo líder e o quanto elas
ressoam praticamente no contexto, se promovem a integração
das pessoas, a execução dos projetos, a resolução dos conflitos,
dentre outros. Em suma, esses Domínios expressam tanto a
Consciência social, que é entender mentalmente a importância
da figura do outro, quanto a parte prática, o modo como
esse outro é entendido e como o relacionamento com ele é
administrado (Administração de relacionamentos).
Já nos Domínios da Área Pessoal, vê-se uma tendência,
muito tímida, de melhor percepção da Autogestão pelos
gestores da amostra geral. Pode-se dizer que a Autogestão é
a segunda etapa do desenvolvimento na Área Pessoal de uma
Liderança emocional. Uma vez adequadamente estabelecido
um conhecimento sobre si, como esse conhecimento pode
ser integrado, adequadamente, às atitudes pessoais do líder?
Essa poderia ser a frase-síntese da Autogestão: É possível
Análises comparativas entre competências
Retomando o Gráfico 12 para uma análise comparando o resultado da média geral com o RH, tem-se:
Gráfico 12 – Comparativo do resultado das 18 competências (Geral X RH)
Primeiramente, nota-se uma grande diferença de percepção
do grupo de RH em relação à Amostra Geral. Os índices são
significativamente diferentes, especificamente entre algumas
competências que se correlacionam. Tem-se:
Autoconhecimento X Autocontrole emocional X
Autoconfiança
Essa tríade de fatores se embasa na primeira competência
listada, Autoconhecimento, competência que se refere à
Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101
que a Autogestão seja eficiente se o que a antecede, a
Autoconsciência, não está maturada o suficiente?
Comparativo entre os Domínios - RH X Geral
Gráfico 14 – Comparativo entre os Domínios (Geral X RH)
autoanálise do líder acerca de si próprio, revendo as suas
possibilidades, os seus valores, os seus pontos críticos e
fortes. Esse é um conceito central dentro da constelação de
características da Liderança Emocional.
O Autocontrole emocional é a capacidade de reconhecer as suas
emoções destrutivas e impulsos e mantê-los sob controle, de
modo a permanecer em condições de administrar as diversas
situações de conflito e tensão. Naturalmente, a vinculação dessa
competência com a de Autoconhecimento fica evidente, pois,
para reconhecer as emoções e os impulsos, é preciso que o líder
14
desenvolva, ou já tenha desenvolvido, sua capacidade de se
observar, de se autoanalisar. Para manter sob controle emoções
negativas e impulsos destrutivos, é preciso que o líder conheça
a si e reconheça de onde e por que surgem tais emoções, para,
em um segundo momento, exercer controle sobre elas. Sem
isso, ele não consegue efetivamente se autogerir, mantendo sua
emotividade sob controle, buscando o equilíbrio entre razão e
emoção no contexto do trabalho.
A Autoconfiança é a confiança que o líder deposita em si
mesmo, nos seus valores esposados e praticados, naquilo
que possui ou imagina possuir. É um recurso valioso, pois
é por ela que o líder extrai a coragem para fazer propostas
e impactar o meio onde atua. Ninguém confia em um líder
que não confia em si mesmo. Mas, por outro lado, é possível
que a Autoconfiança seja apenas uma fachada, pois, para que
seja legítima, é preciso que a Autoconfiança ande de mãos
dadas com o processo de Autoconhecimento. O líder só pode
confiar genuinamente em si mesmo se ele tiver algum nível de
autoconhecimento que lhe permita se autogerir em situações
que colocam a sua emocionalidade à prova. Se o líder não se
conhece, mas se mostra autoconfiante, é possível pensar numa
pseudoautoconfiança, calcada numa imagem elevada que ele
faz de si mesmo, à qual não corresponde na realidade.
Vê-se na amostra geral e no RH um baixo Autoconhecimento
e, consequentemente, um baixo Autocontrole emocional,
o que, como já apresentado, possui uma estreita relação. A
Autoconfiança está no outro pólo da avaliação, sugerindo
uma incoerência, uma vez que sem Autoconhecimento uma
Autoconfiança pode ser frágil e imprecisa.
Automotivação X Otimismo
A Automotivação para um líder é também uma das competências
mais valiosas, porque representa o equilíbrio entre o seu desejo
de ser líder e a sua prática no contexto da liderança. Se o líder
não se mostra feliz com o que faz, como poderá ser fonte de
inspiração para a sua equipe? Se o líder não encontra sentido no
seu trabalho e se o mesmo não é fonte de alegria e realização,
como ele poderá se comprometer com seu trabalho e ir além de
suas responsabilidades? A Automotivação é uma competência
que evidencia o entusiasmo e o sentido do trabalho e por isso
mesmo se trata de uma competência cujo falseamento é mais
difícil, não sendo possível se manter verdadeiramente engajado
num trabalho, com entusiasmo, sem que o mesmo tenha um
sentido para a sua vida.
Ter Otimismo como competência é adotar comportamentos
positivos frente aos desafios encontrados na liderança e, sendo
assim, o líder seria capaz de superar desafios. Entretanto, não se
pode afirmar, com segurança, que o desenvolvimento de uma
competência leva à outra, ou mesmo que um bom resultado
na avaliação da Automotivação indique que o líder encontra
um real sentido em seu trabalho. Vale lembrar que sem um
bom nível de autoconhecimento torna-se difícil para o líder o
reconhecimento de suas fontes de verdadeira motivação.
Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101
Nos dois grupos essas duas competências se encontram
distantes, uma dentre as melhores avaliadas (Automotivação)
e outra dentre as com avaliações medianas (Otimismo), o
que pode ser um indicador de que os líderes têm encontrado
poucas fontes de sentido no trabalho realizado, o que dificulta
na adoção de uma postura positiva em relação às mais diversas
situações encontradas.
Autoconfiança X Confiança
Como já foi comentado, a Autoconfiança é a confiança que o
líder deposita em si mesmo. É interessante ligar o resultado
dessa competência com o resultado da competência Confiança,
que é a capacidade de demonstrar honestidade, integridade e ser
digno da confiança dos outros. Ou seja, a primeira competência
é de plano mais íntimo, do líder consigo próprio, confiando em
si, enquanto que a segunda, embora ainda seja da Área Pessoal,
diz respeito aos valores que o líder tem para si e evidencia se
este é capaz de demonstrar que tais valores podem ser alvo da
confiança alheia.
Vê-se que os patamares de ambos os grupos para as duas
competências são mais altos, estando ambas dentre as mais
bem avaliadas. Mas não se deve esquecer que a avaliação
de tais competências ficou em “concordo levemente”, o que
pode retratar comportamentos pouco expressivos dos gestores
para essas competências, sugerindo que devam ser alvo de
desenvolvimento.
Comunicação X Colaboração
Expressar ideias, orientações, diretrizes com clareza e precisão,
preocupando-se em perceber o seu impacto sobre as pessoas
é a proposta da competência Comunicação. Em suma, reflete
a disposição que o líder tem para organizar os seus projetos e
transmiti-los com a clareza necessária a seus colaboradores.
Comunicação envolve um cuidado especial, uma preocupação
com o impacto do conteúdo e da forma de comunicação nos
seus colaboradores. Assim, a Comunicação é uma importante
competência na Área Social, e seu impacto pode ser notado
em várias outras competências. A Colaboração, sendo a
capacidade de criar, incentivar e manter equipes coesas e
engajadas em torno dos projetos propostos pelo líder, é uma
delas. Nesse sentido, o líder precisa ser claro, objetivo e
preciso. Além disso, deve procurar saber se suas propostas
estão sendo compreendidas e como elas estão ressoando nas
pessoas envolvidas.
Os índices de Comunicação são baixos (terceira e quarta pior
avaliada em Geral e RH, respectivamente). Já Colaboração
é mais bem avaliada, o que pode sugerir que, mesmo em um
ambiente cuja comunicação não atende a todas as necessidades,
os líderes têm encontrado outras formas de obter a cooperação
dos seus liderados. De todo modo, a Comunicação é de grande
15
relevância para qualquer contexto de trabalho que se proponha
a alcançar patamares de excelência, assim como a Colaboração
precisa estar calcada numa Comunicação eficiente e na figura
inspiradora do líder.
Consciência organizacional
A consciência organizacional é uma importante competência
para explicitar o papel de articulação que cabe ao líder
de mediar tanto os processos práticos como os políticos.
Serve também para buscar soluções, atendendo às diversas
expectativas e interesses.
Essa competência é a quarta colocada na percepção dos
gestores, sejam os das empresas em geral, sejam os da
amostra de RH, o que sugere como a consciência da política
e do funcionamento interno da organização se constitui um
fator importante para o papel do líder. O ponto de reflexão
é: Como utilizar esse conhecimento, essa consciência, para o
desenvolvimento das equipes e das pessoas?
Inspiração X Influência X Catalisação da mudança
Inspiração e Influência são bastante combináveis. A primeira
diz respeito a uma postura do líder que inspira os demais. Seu
comportamento reflete os valores da organização, evidenciando
que o ele é um exemplo e uma figura inspiradora.
Um líder exerce a sua Influência para fazer os outros fazerem e
ele é influente quando é percebido como uma fonte inspiradora.
Quando falta Inspiração, a Influência pode se tornar política
e autoritária.
É desejável que a figura inspiradora do líder seja estimulada,
de modo a calcar a sua influência numa imagem positiva e não
na figura de autoridade que ele também pode representar.
A Catalisação da mudança é a capacidade de dar início a
alguma coisa e guiar em novas direções. Ela reflete bem os
efeitos de posturas de liderança efetivamente inspiradoras e
influentes. O líder que utiliza tal ferramenta com parcimônia
e sapiência adequadas consegue engajar seus colaboradores
nos processos de mudança.
Vê-se que a Influência foi mais bem percebida, pelos grupos
pesquisados, em face de uma Inspiração com resultados
inferiores. Analisando os resultados em Catalisação da
mudança (índices médio-inferiores, sétima pior percebida
no geral e nona pior avaliada no RH), supõe-se que a figura
“influente” do líder pode não estar sendo feita de um modo
incisivo e decisivo nos processos de mudança, provavelmente
pelo líder ainda não ser influente por razões inspiradoras.
Gerenciamento de conflito X Empatia
Gerenciar um conflito é tratar das dificuldades, dos
desentendimentos e das incompatibilidades entre pessoas,
unidades, grupos. Para tanto é preciso que o líder esteja presente
Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101
como figura inspiradora e influente, com conhecimento da
situação, mas, além disso, que ele seja empático, em condições
de perceber as emoções das pessoas, de sentir como elas
sentem, colocando-se ao lado delas e se dispondo a ajudá-las
nessa situação.
É claro que a Empatia não se aplica somente ao Gerenciamento
de conflito, ela está envolvida em diversas outras ações da
liderança, mas, ao gerenciar desavenças, é preciso que o líder se
disponha a se conectar com a emotividade dos envolvidos para
não buscar somente soluções técnicas e racionais, que acabam
por amenizar a situação, adiando o conflito para outra ocasião.
Para se dispor a solucionar o conflito e a dirimir possíveis
incompatibilidades, o líder precisa ser empático, conectar-se
com as pessoas em sua vivência afetiva.
Na avaliação realizada, Empatia aparece pior avaliada do que
Gerenciamento de conflito em ambos os grupos. Tal resultado
pode sinalizar que a gestão dos impasses tem sido feita
mais com bases em técnicas do que necessariamente com o
aproveitamento dos recursos pessoais e emocionais dos líderes
e dos envolvidos.
Serviço X Desenvolvimento do outro
Serviço é a capacidade de reconhecer e atender às necessidades
dos stakeholders, mantendo-se atento às suas demandas. É
uma competência que está dentro da Área Social, pertencente
ao domínio Consciência Social. Ou seja, está vinculada à
habilidade do líder de se envolver com as necessidades dos
outros, trabalhar para resolvê-las, afetando positivamente os
resultados da organização.
A competência Serviço é constantemente reforçada como
um aspecto relevante da liderança atual. O líder é justamente
aquele que consegue organizar as mais diferentes solicitações e
atender às necessidades dos colaboradores e demais membros
da cadeia de valor da organização. Poderia perceber uma
aplicação da consciência da competência Serviço na avaliação
da competência Desenvolvimento do Outro, uma vez que é
através da compreensão das necessidades dos outros, de estar
atento ao que se passa ao seu entorno, que o líder pode buscar
e aprimorar os seus parceiros, cultivando neles os valores
organizacionais e o espírito colaborativo e de liderança.
Vê-se que o índice da média geral em Serviço é superior
ao da média do RH (4,64 para 4,28, respectivamente),
evidenciando que ainda que são resultados medianos para
cada grupo. As diferenças entre os gestores das empresas e os
RH são significativas. O RH tem uma impressão mais crítica
em relação à capacidade do líder em atender às diversas
demandas, expressando, pelos dados levantados na avaliação,
que esse comportamento não é percebido de modo contumaz.
De todo modo, pode-se afirmar, para ambos os grupos, que é
um resultado abaixo do esperado, uma vez que a competência
Serviço é constantemente reforçada como um aspecto relevante
da liderança atual, pois é a que faz com que o líder se volte
para aqueles que estão no seu entorno e que estão implicados
16
em sua liderança. Sem Serviço devidamente estabelecido não
é de todo uma surpresa ver Desenvolvimento do outro – que
tem se relevado como de grande relevância e impacto dentro
das organizações – como a competência pior avaliada.
Superação
Esta competência expressa a busca do líder pelo aprimoramento
de seu desempenho com vistas a satisfazer as suas próprias
necessidades de excelência. Essa competência demonstra o
quanto o líder possui os seus próprios critérios de desempenho
e procura cumpri-los, como uma exigência que faz a si mesmo.
Não se trata de deixar de lado os preceitos e os objetivos da
organização, mas, além desses, procurar os seus próprios
critérios e buscar um padrão de excelência independentemente
do contexto.
Os resultados novamente evidenciam percepções diferenciadas
entre os grupos (Geral X RH), embora Superação para
ambos seja uma competência mal avaliada. É um sinal de
que Superação pode necessitar ser alvo de programas de
desenvolvimento e de incentivo nas organizações, uma
vez que líderes que possuem os seus próprios critérios de
desenvolvimento imprimem padrões mais elevados de
desempenho em suas equipes e acabam agregando maior valor
à organização por sua visão diferenciada.
Comparação entre os níveis
hierárquicos
O Gráfico 15 apresenta a comparação entre os níveis
hierárquicos no que concerne à avaliação das áreas componentes
Comparativo das Áreas Pessoal e Social por Níveis Hierárquicos - Geral X RH
Gráfico 15 – Comparativo das áreas Pessoal e Social para os níveis hierárquicos (Geral X RH)
Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101
da Liderança emocional. Esse nível de comparação – Área
Pessoal X Área Social – é o mais sucinto e prático para
evidenciar as diferenças notadas em conformidade com os
cargos pesquisados.
Nota-se um decrescente na avaliação realizada a partir dos
gestores estratégicos até os profissionais de RH. O índice do
RH é estatisticamente diferente de todos os demais, inclusive
para os não gestores em ambas as Áreas, Pessoal e Social. Entre
os gestores, nota-se que os de nível tático possuem diferenças
significativas em relação aos de nível operacional e aos não
gestores na Área Pessoal. Na Área Social, apenas é possível
afirmar que as diferenças são estatisticamente significativas
entre os gestores táticos e os não gestores, além do RH para
os demais, como já citado. Não é possível determinar as
diferenças significativas para os gestores estratégicos em
função do tamanho amostral, que reduz a força dos resultados
comparativamente aos demais grupos.
De todo modo, a tendência evidenciada pelos resultados
aponta que os gestores de maior nível hierárquico apresentam
resultados superiores aos demais, sendo de certa forma menos
críticos na avaliação que fazem dos seus pares, ao passo que
os gestores de níveis inferiores são mais sensíveis às práticas
de liderança. Em geral, os resultados dos gestores operacionais
e dos não gestores evidenciam como as práticas de Liderança
emocional das organizações são percebidas por grande parte
dos colaboradores, uma vez que essas categorias podem
representar mais especificamente aqueles que sentem os efeitos
das atitudes dos superiores. Assim sendo, é possível sugerir que
gestores estratégicos e táticos sejam incentivados a ampliar os
seus processos de autoconhecimento, para que possam perceber
como estão ressoando no contexto de trabalho.
17
 Comparação entre gêneros
Com o objetivo de realizar uma apreciação exploratória acerca
das diferenças nos resultados entre os gêneros, uma análise é
conduzida com a Amostra Total, independentemente de o grupo
Comparativo entre Gêneros por Domínios e Áreas (Geral X RH)
Gráfico 16 – Comparativo entre gêneros para domínios e áreas (Amostra Total)
Entretanto, a possibilidade de que o grupo feminino se revele
mais crítico por ser em grande parte constituído pela categoria
de profissionais de RH pode ser levantada e confere dubiedade
aos resultados. Sendo assim, procedeu-se a uma análise
secundária, diferenciando quatro públicos na amostra total: (I)
grupo masculino geral; (II) grupo feminino geral; (III) grupo
masculino RH; (IV) grupo feminino RH.
Comparativo entre Gêneros por Domínios (Geral X RH)
Gráfico 17 – Comparativo entre gêneros por domínios (Geral X RH)
Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101
ser Geral ou RH. O resultado dessa comparação sugere que o Comparativo entre Gêneros por Áreas (Geral X RH)
público feminino é mais crítico do que o público masculino,
com diferenças significativas na percepção dos domínios e
das Áreas.
Gráfico 18 – Comparativo entre gêneros por áreas (Geral X RH)
CONCLUSÕES
Não foram encontradas diferenças estaticamente significativas
quanto à percepção dos respondentes de diferentes idades,
tempo de empresa e/ou tempo no cargo atual.
De todo modo, primeiramente, destaca-se que os resultados
Os resultados dessas análises estão apresentados nos Gráficos 17
desta pesquisa devem ser lidos considerando-se também
e 18. Nota-se que persiste a diferença entre os públicos masculino
outros indicadores relativos à gestão de pessoas e liderança,
e feminino, mantendo, inclusive, a significância estatística
tais como pesquisas de clima organizacional, avaliações
quanto à diferente percepção, reforçando também a diferença
de desempenho, comportamentos de liderança observados
entre os profissionais de RH e os profissionais gerais.
na prática, fóruns de discussão, demandas de funcionários
relacionadas à liderança etc.
Pelos resultados, vê-se que os gestores apresentaram algumas
incongruências nas respostas. Embora o índice de percepção
de Autoconhecimento seja baixo (o 2º menor dentre as 18
competências), o nível de percepção como autoconfiantes é
o maior dentre as 18 competências. Como seria possível ter
uma Autoconfiança desenvolvida sem antes ter um nível de
Autoconhecimento? A fim de sumarizar algumas questões
para reflexão, que podem evidenciar incongruências nos dados
encontrados, foi montado um quadro-síntese (Quadro 3).
As competências vinculadas à Área Social, por serem mais
tangíveis, podem requer maior desenvolvimento, uma vez
que incidem diretamente em outras pessoas e não apenas
no líder consigo mesmo. Um exemplo é o impacto do baixo
desempenho percebido na competência “Desenvolvimento do
outro”, pois esta pode refletir diretamente na satisfação dos
colaboradores, já que as pessoas esperam ser desenvolvidas
por seus líderes para crescerem nos contextos organizacionais,
principalmente pessoas mais jovens.
18 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101
Os RHs ainda têm um papel muito importante no
encaminhamento do desenvolvimento e monitoramento das
competências socioemocionais de liderança, uma vez que
a demanda por melhores líderes mostra-se cada vez mais
premente nos diversos contextos organizacionais.
Conclui-se que os achados desta pesquisa são generalizáveis
e possuem bons indicadores quanto às necessidades de
desenvolvimento dos líderes. Os índices encontrados não
são específicos de um determinado tipo de gestão, mas
refletem um modo geral de liderança em diversas culturas
organizacionais.
Considerando-se a relevância de uma Liderança Emocional
aplicada, ou seja, perceptível e influente no contexto
organizacional, sugerimos que o nome do conjunto de tais
competências não seja apenas Liderança Emocional, mas
Liderança Socioemocional, enfatizando, assim, que emoção
não se trata unicamente de uma propriedade pessoal, mas que
está diretamente vinculada ao outro e ao ambiente.
1. É possível legitimar a autoconfiança dos líderes sem
um nível adequado de Autoconhecimento?
2. A Influência que os líderes exercem atualmente está
baseada em quê? Em suas capacidades de atender e
gerenciar as demandas de seus colaboradores, inclusive
aquelas de cunho afetivo (expectativas de realização,
concretização de sonho, de respeito) ou a influência
decorre do uso do poder de posição?
3. Os líderes de hoje são inspiradores? Sua influência
é pela competência cognitivo-emocional, pela figura
impactante que é ou pela posição hierárquica? Como isso
tem sido trabalhado na perspectiva de longo prazo?
19

4. Como a Consciência organizacional dos líderes tem sido
colocada a serviço das equipes, dos pares e das outras
áreas? Quais são as propostas pedagógicas existentes
para Desenvolver as pessoas? Identificar e formar
novos líderes é uma prioridade para as organizações
e seus líderes?
5. Os líderes já têm buscado aplicar uma gestão mais
equilibrada na perspectiva emocional ou as habilidades
cognitivas são prioritárias?
6. Quais são os indicadores de uma liderança eficaz nas
organizações?
7. Como incentivar as práticas de comunicação efetiva,
de feedback, de feedforward para promover o
Desenvolvimento do outro bem como a formação de
novos líderes?
8. A Automotivação dos líderes reflete o comprometimento
e engajamento com o trabalho?
9. Por que os gestores de maior nível hierárquico se
avaliam melhor do que os de nível inferior? Os
índices obtidos nas avaliações das 18 competências
pela amostra geral ficaram entre 4,31 e 5,25, o que
expressa na escala de Likert, respectivamente, “não
concordo e nem discordo” e “concordo levemente”. Na
prática, podemos supor que pela amostra geral não se
sabe se os comportamentos de liderança pesquisados
que obtiveram piores médias existem e se os
comportamentos referentes às competências mais bem
avaliadas são percebidos nos contextos organizacionais,
ainda que de forma discreta. Já a amostra de RH, mais
crítica em sua avaliação, ao apresentar a média (3,75)
de que existem comportamentos nas organizações
referentes às competências pior avaliadas. Já em relação
às competências mais bem avaliadas, os resultados
sugerem que essa amostra não reconhece, com
clareza, nos contextos organizacionais, evidências dos
comportamentos relativos a essas competências, uma
vez que a média ficou em (4,99) “não concordam e
nem discordam”.
Quadro 3– Síntese de questões levantadas
Referências
ANTONAKIS, J.; ASHKANASY, N.; DASBOROUGH, M.
Does leadership need emotional intelligence? The Leadership
Quarterly, vol.20, n.2, p.247-261, Apr.2009.
Bergamini; Cecília W. Motivação: Mitos, Crenças e Mal-
Entendidos. Revista de Administração de Empresas, n. 30, p.
23-34, 1990.
boyatzis, Richard; MCKEE, Annie. O Poder da Liderança
Emocional. Elsevier Editora Ltda.,2006.
bueno, José Maurício Haas; primi, Ricardo. Inteligência
Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101
emocional: um estudo de validade sobre a capacidade de Parte I - Comportamentos de Liderança
perceber emoções. Psicologia: Reflexão e Crítica, n.16. p.
279-291, 2003.
Qual o seu grau de discordância/concordância em relação às afirmações sobre os líderes de sua Escala
CRAINER, Stuart. Comunicação: O coração da Liderança. Hsm
organização? Considere a seguinte escala:
Management, São Paulo, n. 74, p.98-104, mai/jun. 2009.
1. Discordo plenamente
goleman, Daniel. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: 2. Discordo muito
Objetiva, 2006. 3. Discordo levemente
4. Não discordo, nem concordo
FOWLIE, Julie; WOOD, Matthew. The Emotional Impact of 1 2 3 4 5 6 7
5. Concordo levemente
Leaders’ Behaviours. Journal of European Industrial Training,
vol. 33, n. 6, p. 559-572, 2009. 6. Concordo muito
7. Concordo plenamente
mayer, John D.; salovey, Peter. Emotional Intelligence
and the construction and regulation of feelings. Applied & Os líderes de sua organização…
Preventive Physchology, vol. 4, p. 197-208, 1995.
1. São autoconfiantes no papel de liderança.
pasquali, Luiz. Técnicas de Exame Psicológico – TEP –
2. Reconhecem seus próprios pontos fortes.
Manual Fundamento das Técnicas Psicológicas, vol. 1. São
3. Reconhecem as necessidades de seus colaboradores.
Paulo: Casa do Psicólogo, 2001.
4. São emocionalmente equilibrados diante de qualquer situação.
5. Conseguem persuadir as pessoas para a realização de seus objetivos.
ANEXO A - Questionário 6. Avaliam o impacto de suas atitudes negativas sobre seus colaboradores.
7. São percebidos pelos seus colaboradores como pessoas honestas.
aplicado
8. São claros nas orientações dadas a seus colaboradores.
Caro participante,
9. Diante de situações problemáticas conseguem enxergar o lado positivo.
O Núcleo Vale de Desenvolvimento de Liderança da Fundação
10. Sabem identificar as redes de decisões dentro da organização.
Dom Cabral, no intuito de aprofundar seus conhecimentos nesse
campo, gostaria de contar com a sua colaboração na realização 11. Reconhecem suas fraquezas diante de situações críticas.
desta etapa de pesquisa direcionada a levantamento sobre o
12. Mantêm seus colaboradores informados.
tema Liderança Emocional. Os resultados contribuirão para a
elaboração de novas práticas de gestão e suporte aos gestores, 13. Mostram-se felizes com aquilo que fazem.
identificando aspectos mais desafiadores, assim como aspectos 14. Demonstram disposição para mudar frente a situações novas.
já enfatizados e que podem potencializar os demais.
15. Obtém a cooperação dos colaboradores nos trabalhos em equipe.
Você encontrará questões relativas aos comportamentos dos
gestores de sua organização. Pedimos que responda a elas 16. Buscam se atualizar profissionalmente para o papel de liderança.
considerando somente o comportamento dos OUTROS 17. São percebidos pelos seus colaboradores como pessoas confiáveis.
gestores de sua organização. Não considere sua autoavaliação,
18. Demonstram capacidade de perceber as emoções das pessoas em seu ambiente de
somente pondere a atitude de seus pares e superiores. trabalho.
Para cada uma das frases apresentadas, indique o seu grau 19. Fornecem feedback buscando o desenvolvimento dos colaboradores.
de discordância / concordância, utilizando-se da seguinte
20. São fontes de inspiração para o comportamento das demais pessoas desta organização.
escala:
1. Discordo plenamente 21. Arriscam-se a propor mudanças na organização.
5. Concordo levemente
2. Discordo muito 22. Influenciam seus colaboradores para que alcancem suas metas.
6. Concordo muito
3. Discordo levemente
7. Concordo plenamente 23. Desenvolvem novos líderes dentro de suas equipes.
4. Não discordo, nem
concordo 24. Conseguem resolver desavenças em suas equipes.
25. Atuam como facilitadores de mudanças.
É fundamental que todas as questões sejam respondidas. Por
26. Provêm meios para o desenvolvimento das pessoas em suas competências.
favor, não deixe nenhuma frase sem resposta. Em caso de
dúvida, entre em contato com os responsáveis pela pesquisa. 27. Circulam pelas áreas para atender a seus colaboradores.
Agradecemos desde já A sua valiosa colaboração!
20 Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 21
28. Provocam seus colaboradores a “enxergarem a metade cheia do copo”.
29. Aprimoram seu desempenho ao longo de suas trajetórias como gestores.
30. Confiam no valor pessoal que agregam à organização.
31. Conseguem lidar bem com mudanças que ocorrem na organização.
32. Demonstram vontade de ajudar as pessoas em seus ambientes de trabalho.
33. Encontram no seu trabalho um sentido para sua vida.
34. Sabem lidar com o funcionamento político da organização.
35. Estimulam seus colaboradores com visões inspiradoras.
36. Procuram saber se suas ideias estão sendo compreendidas por seus colaboradores.
37. Controlam sua raiva durante situações de estresse.
38. São flexíveis diante de situações inesperadas.
39. Sabem como viabilizar ideias e projetos dentro de diferentes setores da organização.
40. Fazem o alinhamento de seus colaboradores com a ideologia da organização.
41. Conseguem engajar seus colaboradores para o alcance dos resultados da organização.
42. São requisitados para dirimir conflitos internos.
43. Exigem deles mesmos constante aperfeiçoamento de suas habilidades de liderança.
44. Demonstram controle emocional diante de situações adversas.
45. Mantêm-se otimistas mesmo quando o cenário está desfavorável.
46. Empenham-se para atender às solicitações que lhes são feitas por seus stakeholders.
47. Comprometem-se com o que fazem a ponto de ir além de suas responsabilidades.
48. Conseguem gerir as resistências dos colaboradores em processos de mudanças.
49. Buscam modelos de gestão que incentivam a cooperação para obtenção dos objetivos das
equipes
50. São percebidos por seus colaboradores como pessoas coerentes, que fazem aquilo que
falam.
51. Conseguem lidar bem com conflitos de interesses dentro da organização.
52. São colaborativos com as outras unidades da organização.
53. Sentem-se confortáveis para lidar com questões pessoais de seus colaboradores.
54. Confiam em suas próprias capacidades frente aos novos desafios.

Relatório de Pesquisa - Nova Lima - 2011 - RP 1101 22