KIka 10iunie

Cuprins
CAPITOLUL I. GLOBALIZAREA ŞI INTERNAŢIONALIZAREA AFACERILOR ....2

1.1. .................................................... Globalizarea afacerilor (motivaţii, impact şi bariere) 2
1.2. ..................................................... Fenomenul de internaţionalizare (cadru conceptual) 5
1.3. ............................................. Modalităţi de extindere şi operare pe piaţa internaţională 8
1.4. ...................................................................Motivaţiile procesului de internaţionalizare 13
CAPITOLUL II PREZENTAREA FIRMEI KIKA ........................................................ 16
2.1. Istoricul dezvoltării companiei ................................................................................. 16
2.2. Analiza SWOT ......................................................................................................... 19
2.3. Situaţie economico-financiară generală ................................................................... 20
2.4. Modalităţi de operare (internaţionalizare) ................................................................ 34
CAPITOLUL III PROCESUL DE EXTINDERE INTERNAŢIONALĂ – CAZUL
KIKA .............................................................................................................................................. 38
3.1. Prezentarea reţelei IKEA la nivel global/european .................................................. 38
3.2. Kika în România....................................................................................................... 41
3.3. Planuri de extindere şi dezvoltare ............................................................................ 42
3.4. Concluzii şi propuneri .............................................................................................. 45
BIBLIOGRAFIE ............................................................................................................. 48
1
CAPITOLUL I. GLOBALIZAREA ŞI
INTERNAŢIONALIZAREA AFACERILOR
1.1. Globalizarea afacerilor (motivaţii, impact şi bariere)
Globalizarea este idea centrală a sfârşitului de secol XX, fiind greu

de găsit o singură diferenţă pentru acest proces eterogen fără precedent. Depăşind
graniţele unui simplu proces, tinde să devină un clişeu al zilelor noastre.
Termenul, dar mai ales fenomenul de globalizare acaparează toate domeniile de
activitate, toate aspectele vieţii, de la financiar până la mediu, de la cultural la
criminalistic. Globalizarea poate fi percepută ca un proces, sau un cumul de
procese, care implică o transformare de ordin spaţial a relaţiilor sociale, a
tranzacţiilor, generând legături transcontinentale ori regionale, şi reţele ale
activităţii, interacţiuni şi puteri care depăşesc graniţele unei ţări.
Procesul globalizării trebuie să treacă prin mai multe etape, pentru a
avea o schimbare eficientă. În primul rând implică o extindere a activităţilor
politice, sociale sau economice dincolo de frontierele regionale ori continentale.
În al doilea rând implică o intensificare a procesului de creştere intercontinentală
a comerţului, investiţiilor, finanţelor, etc. În al treilea rând extinderea şi
intensificarea conexiunilor globale pot fi legate de accelerarea interacţiunii şi
proceselor globale, acest lucru fiind posibil datorită evoluţiei mijloacelor de
transport, dar mai ales modernizării comunicării, ce a crescut viteza de difuziune
a ideilor, bunurilor, informaţiilor, capitalului, dar şi oamenilor. În al patrulea rând
creşterea extinderii, a intensităţii şi a vitezei la nivel global a interacţiunilor poate
fi asociată cu aprofundarea impactului, astfel că evenimente îndepărtate pot avea
o importanţă deosebită doar în acea parte, dar se pot dezvolta ajungând a avea şi
consecinţe globale. Astfel, graniţele dintre problemele interne şi afacerile globale
îşi pierd din ce în ce mai mult din intensitate.
2
Aşadar, globalizarea poate fi gândită ca o extindere, intensificare,
rapiditate şi creştere a impactului asupra eliminării barierelor limitative de la
nivelul întregii lumi.
În zilele noastre pentru ca o companie să aibă succes trebuie să ia în
considerare dezvoltare şi dincolo de graniţele ţării, firmele care sunt centrate doar
pe piaţa naţională nu mai sunt de succes, trebuie analizată şi implementată
pătrunderea pe piaţa internaţională. Acest lucru este datorat schimbărilor
intervenite nu doar în mediul afacerilor, ci şi schimbărilor sociale, economice, dar
şi culturale, lansarea pe piaţa internaţională a depăşit acum pragul exporturilor,
sau pe cel al surselor de materii prime. Într-adevăr piaţa naţională este baza unei
afaceri, aceasta fiind însă doar punctul de plecare, căci piaţa muncii, a
capitalurilor, a schimburilor monetare, a bunurilor şi serviciilor a ajuns a fi una
mondială. Atât în ceea ce priveşte nivelul producţiei, cât şi pe cel al muncii, al
capitalurilor şi al pieţei consumatorilor, luăm parte de o schimbare de la logica ce
are în vedere în principal piaţa autohtonă către piaţa mondială. De la gândirea
amplasamentului pe piaţa naţională s-a trecut la hotărâri asupra locurilor de
producţie având în vedere termenii cadrului mondial. Treptat, diferenţele dintre
pieţele naţionale încep să se estompeze, în felul acesta cererea şi oferta încep să
se manifeste la nivel mondial, şi nu doar naţional. În acest context globalizarea
afacerilor devine nu un lucru opţional, ci o necesitate. Unul dintre paşii cei mai
importanţi în cadrul aceste schimbări a viziunii asupra pieţei este formarea şi
dezvoltarea companiilor multinaţionale.
Migrarea de la o strategie naţională către o strategie ce are impact la nivel
mondial reprezintă, în planul producţiei, o delocalizare a acesteia, o deplasare a
centrelor de producţiei ale unor ţări către alte ţări. Destinaţia unde se face
amplasa noul centru de producţie diferă în funcţie de natura produselor. Prin
intermediul globalizării lumea capătă o nouă formă şi noi perspective sunt
deschise către spaţiul relaţiilor internaţionale.
Deşi are ca punct de plecare domeniul economic, globalizarea ajunge să
influenţeze şi să modifice aspecte din toate domeniile vieţii oamenilor, are impact
puternic la nivel social, cultural, dar şi politic. În cadrul acestor modificări
companiile private au posibilitatea legitimării propriilor reguli, având dreptul de a
3
interveni atunci când este nevoie, iar aceste lucru se întâmplă în concordanţă
universală cu celelalte companii. Pentru a fi parte din angrenajul globalizării,
astăzi toate firmele, fie dezvoltate, fie în curs de dezvoltare, sau chiar mai puţin
dezvoltate, urmează politici menite să ies globală, pentru a putea deschide
companiilor accesul la competiţia internaţională.
Toate firmele dintr-o ţară, fie mai mici sau mai dezvoltate, ajung să fie
influenţate, într-o măsură mai mică sau mai mare, de lumea afacerilor
internaţionale. Fenomenul globalizării a influenţat, de-a lungul ultimelor secole,
atât companiile naţionale, cât şi agenţii economici naţionali şi internaţionali. Cei
din urmă trebuie să îşi asume ideea globalizării şi să planifice acţiuni propice
pentru dezvoltarea mondială. Distanţa geografică nu mai este un impediment în
stabilirea şi dezvoltarea relaţiilor de natură economică, politică şi socio-culturală,
căci globalizarea a anihilat graniţele teritoriale şi a făcut posibilă creşterea
importanţei pieţei mondiale.
Acest fapt este datorat atât noilor strategii ale agenţilor economici,
politici şi socio-culturale, dar şi noilor tehnologii, fie aplicate doar la nivel
naţional, dar mai ales la nivel internaţional. Companiile acţionează în
concordanţă cu oportunităţile internaţionale, fapt ce face posibilă crearea unor
condiţii de dezvoltare a procesului de globalizare.
În lumea contemporană, globalizarea este un proces ce devine din ce în
ce mai intens. Cu toate acestea, este un fenomen ce produce temeri şi anumite
reacţii din partea companiilor, determinând anumite schimbări.
Mediul afacerilor este cel care resimte din plin realităţile generate de
procesul globalizării. Globalizarea nu are doar efecte pozitive, nu oferă doar
oportunităţi, ci şi temeri şi reacţii care ar putea periclita bunul mers al unei
afaceri.
Deşi globalizarea este un fenomen cunoscut ca eliminând barierele
distanţei fizice, acestea nu dispar de tot, şi în plus tranzacţiile economice
presupun şi existenţa elementelor de logistică. Cu toate că relaţiile la nivel
mondial au devenit mai uşor de realizat, distribuirea efectivă din punct de vedere
fizic al mărfurilor este în continuare condiţionată de contextul geografic.
4
Globalizarea este determinată de trei motive, cauze principale,
precum: dezvoltarea economică a anumitor ţări şi regiuni, politica liberală, dar
mai ales dezvoltarea tehnologică. Globalizarea devine în acest fel soluţia cea mai
eficientă pentru dezvoltarea economică mondială. Acest proces de extindere a
comerţului, ce determină globalizarea va da naştere ulterior internaţionalizării
statului naţional, transformă fiecare ţară a lumii în puncte de lucru ce promovează
globalizarea.
Totuşi, globalizarea a determinat şi decăderea democraţiilor din
statele naţionale teritoriale. Cu toate că este dătătoare de oportunităţi extinse,
oferind un mediu propice pentru dezvoltarea agenţilor economici, este un
fenomen ce se manifestă inegal din punct de vedere teritorial. Sunt ţări ce deţin
agenţi economici cu creşteri economice mult mai mari decât alţi agenţi
economici, fiind orientaţi mai mult către exterior.
Activităţile marilor corporaţii transnaţionale sunt cele care dirijează
globalizarea vieţii de afaceri. Datorită inovaţiilor tehnologice mărfurile,
persoanele, şi chiar banii, au căpătat o circulaţie din ce în ce mai liberă, şi mai
scăzută din punct de vedere financiar. În acest context, pentru ca o companie să
reziste pe piaţă este nevoie de extinderea sferei de acţiune în afara graniţelor ţării,
apelând la managementul transnaţional în ceea ce priveşte inovaţia, producţia, dar
şi desfacerea.
Pentru pătrunderea în afara graniţelor ţării se poate apela la mai multe
variante, fie crearea de societăţi mixte, fie licenţa, dezvoltarea în comun de noi
produse, fuzionarea de firme, desfacerea în comun a produselor, şi multe variante
ce facilitează asigurarea unei competitivităţi crescute. Astfel, oamenii de afaceri
sunt nevoiţi să îşi diversifice atât pieţele de desfacere, cât şi sursele de
aprovizionare.
Pentru a se putea integra în lumea economică globală, agenţii economici
trebuie să cunoască regulile şi principiile ce guvernează realităţile comerciale şi
economice ale lumii globalizate, reguli stabilite în concordanţă cu noile realităţi
ale vieţii economice internaţionale.
5
1.2. Fenomenul de internaţionalizare (cadru conceptual)
Procesul de globalizare este strâns legat de procesul de

internaţionalizare. Prin intermediul celui din urmă pentru ca o ţară să fie
dezvoltată, trebuie să participe activ la diviziunea muncii, acest lucru putându-se
realiza prin intermediul comerţului exterior, prin extinderea economiei naţionale
dincolo de graniţele ţării. Pentru a putea rezista pe arena afacerilor, în contextul
lumii actuale, firmele sunt nevoite să îşi dezvolte afacerile la nivel internaţional,
indiferent de domeniul de activitate sau de mărimea firmei. Astfel, pentru
dezvoltare şi creşterea profitului, pătrunderea pe drumul afacerilor internaţionale
este calea din ce în ce mai folosită de firme, fiind puse în acest mod bazele
tendinţei internaţionale de globalizare.
Economia mondială a început să se modifice din perioada de după al
doilea război mondial, una dintre cele mai importante schimbări fiind primii paşi
către internaţionalizarea tranzacţiilor comerciale. Sunt mai mulţi factorii care au
dus către această nouă cale, printre care se numără: reducerea costurilor de
transport şi comunicaţii, procesul de reconstrucţie postbelică, evoluţia tehnică a
modalităţilor de transport, instituţionalizarea relaţiilor economice internaţionale,
dar mai ales diminuarea treptată a barierelor din faţă fluxurilor comerciale şi
internaţionale.
Odată cu eliminarea barierelor comerciale, şi creşterea libertăţii de
acţiune, deţinătorii unei afaceri au posibilitatea de a devenite parte componentă a
sistemelor de comerţ, atât în Uniunea Europeană, cât şi internaţional, într-un mod
mult mai rapid.
Într-o strânsă relaţie de interdependenţă, progresul economic al unei ţări
este determinat şi de efortul fiecărui stat adus la circuitul economic mondial, pe
lângă folosirea intensă a resurselor proprii (umane, financiare, sau materiale).
Fiecare ţară în parte contribuie prin procesul său economic la progresul economic
internaţional, în speţă datorită schimbului de valori materiale şi spirituale,
schimbului de cultură de fapt, ce are loc între diferitele popoare.
6
În contextul globalizării lumii contemporane, nu mai putem vorbi doar de
pieţe naţionale puse în contact şi simple adunări de economii, căci economia
mondială reprezintă un sistem global universal, unitar, dar şi contradictoriu.
Fiecare ţară şi categorie de ţări este condiţionată de nivelul de dezvoltare
economică, dar şi de gradul de diversificare şi specializare a producţiei mondiale,
determinând astfel gradul şi modul de integrare ar economiilor naţionale în
economia mondială, fiind diferite foarte mari între state.
Secolul XXI are drept condiţie interioară de progres şi evoluţie a
civilizaţiei participarea ţărilor din lumea întreagă la sistemul economic mondial,
punând astfel bazele unei economii globale din ce în ce mai unitare. Odată
estompate barierele graniţelor se pot dezvolta cu mult mai multă uşurinţă
activităţile economice, treptat fiind integrate economiile naţionale în contextul
globalizării economice mondiale. Globalizarea, implicit mondializarea, sunt
procese stimulate de crearea unui mediu propice afacerilor internaţionale, dar mai
ales de extinderea pe plan mondial a relaţiilor economice.
Deşi pare a fi un concept al lumi contemporane, desfăşurarea de
activităţi dincolo de graniţele ţării, internaţionalizare, în contextul economiei
mondiale, nu este un proces nou. Perioada de mare intensitate în ceea ce priveşte
procesul internaţionalizării economice este perioada postbelică, putem considera
această perioadă chiar o perioadă de apogeu, acest lucru se datorează mai multor
factori, printre care se numără: reducerea costurilor de transport şi comunicaţii,
procesul de reconstrucţie postbelică, evoluţia tehnică a modalităţilor de transport,
instituţionalizarea relaţiilor economice internaţionale, dar mai ales diminuarea
treptată a barierelor din faţa fluxurilor comerciale şi internaţionale.
Deschiderea şi dezvoltarea unui mediu de afaceri internaţional, ulterior
extinderea relaţiilor economice în afara graniţelor ţării sunt principalii factori care
au condus către globalizare şi mondializare.
Cele mai importante activităţi care au luat calea afacerilor internaţionale
se numără: turismul, comerţul internaţional, producţia în străinătate, domeniul
financiar-bancare, comerţul internaţional, desfaceri cu amănuntul, construcţii, etc.
Atunci când se depăşesc limitele locale, dar mai ales naţionale ori
regionale, fiind abordat mediul în mod global, compania devine parte
7
componentă din procesul de internaţionalizare, nemaiputând lipsi din acest
mecanism. Datorită acestor aspecte, internaţionalizarea ajunge a reprezenta un
ansamblu de tehnici, metode şi instrumente, puse la îndemâna companiei pentru
realizarea demersului strategic de activare pe piaţa internaţională.
Pentru fi un proces trainic, sunt mai multe stadii ce trebuie depăşite
atunci când o companie doreşte internaţionalizarea afacerii proprii. Primul dintre
aceste stadii este reprezentat de internaţionalizarea procesului de comercializare
a mărfii. Acest prim stadiu este de fapt echivalentul operaţiunilor comerciale. Se
face în primul rând exportul de bunuri, mărfuri, dar şi prin forme de
implementare comercială în străinătate (birouri comerciale), ori operaţiuni
diversificate (contrapartidă, reexportul). Al doilea stadiu al dezvoltării afacerilor
internaţionale este reprezentat de internaţionalizarea producţiei.
Internaţionalizarea producţiei poate fi realizată prin diferite modalităţi de alianţe
şi cooperări internaţionale, fiind vizate în principal: Transferul de tehnologie,
având ca scop multiplicarea mărfii în afara graniţelor ţării (licenţiere, francizarea,
etc), crearea în afara graniţelor a unor unităţi de producţie şi comercializare sub
sistemul societăţilor mixte, de localizarea parţială sau totală a unor capacităţi de
producţie, ceea ce ar însemna integrarea mărfii în sistemul de distribuţie internă,
dar mai ales internaţională. Internaţionalizarea firmei reprezintă al treilea stadiu al
internaţionalizării afacerilor pe plan mondial. În cadrul acestui stadiu investiţiile
directe reprezintă principală care de realizare a internaţionalizării, acestea se
materializează prin implementarea în străinătate. Implementarea se realizează
treptat, primul dintre paşo fiind crearea în fără graniţelor ţării a unor filiale de
montaj şi prelucrare, ajungând până la implementarea completă, atât industrială,
cât şi comercială.
Fenomenul internaţionalizării prinde din ce în ce ai mult contur,
având în vedere faptul că tot mai multe companii adoptă strategii de afaceri ce
vizează direct piaţa mondială. Acest fapt reprezintă atât o dovadă a progresului,
dar şi a evoluţiei mediului economic. Participând la procesul internaţionalizării
economice, companiile pot fi avantajate, căci au deschiderea către o piaţă externă,
şi se realizează valorificarea unor avantaje comparative, dar pot fi şi
dezavantajate din prisma faptului că fenomenul concurenţei devine din ce în ce
8
mai acerb, prin importuri sau implantări la nivel local, efectuate de firmele
transnaţionale.
Indiferent de mărime său domeniu de activitate, pentru a putea
rezista, companiile trebuie să se implice în dezvoltarea afacerilor internaţionale,
aceasta devenind o condiţie primordială pentru a putea rezista pe piaţă.
Internaţionalizarea şi globalizarea reprezintă trăsăturile cele mai importante ale
societăţii contemporane, fiind şi tendinţele după care se vor ghida epocile
viitoare. Ne aflăm într-o perioadă de tranziţie politică şi economică, deceniul
anilor 1990 fiind cel care a adus cele mai multe schimbări în planul vieţii
economice internaţionale contemporane, schimbare ce nu mai face posibilă
întoarcerea doar câte afacerile îndreptate înspre piaţa naţională.
1.3. Modalităţi de extindere şi operare pe piaţa internaţională
Internaţionalizarea unei companii reprezintă un proces obiectiv, ce

ţine cont mai ales de factorii exteriori, atunci când îi este decisă dezvoltarea
dincolo de graniţele ţării. Odată cu dezvoltarea firmei derivă şi dorinţa de
depăşire a limitelor locale, naţionale şi regionale, şi extinderea într-un mediu
global. Pătrunderea pe o piaţă străină, ce nu este încă saturată, se realizează prin
diverse metode şi modalităţi, fiind generată de motivaţii interne sau externe.
Aceste modalităţi depind de domeniul de activitate al unei firme, de potenţialii
clienţi, de riscurile la care doresc să se expună deţinătorii unei afaceri, dar mai
ales depind de piaţa pe care aleg să se dezvolte.
Cele mai importante modalităţi de pătrundere şi operare a unei
firme pe piaţa internaţională sunt: înţelegerile contractuale, alianţele strategice
internaţionale, investiţiile directe în străinătate, dar mai ales exportul.
Înţelegerile contractuale implică un efort mai mic din partea
companiei, dar şi un risc mai scăzut. Înţelegerile reprezintă asocieri pe un termen
mai lung între o companie şi o altă companie, ce activează deja pe o piaţă externă.
Modalităţile de concretizare a alianţelor strategice sunt: licenţierea, franciza,
contractul de management.
9
Licenţierea reprezintă modalitatea prin care o companie (licenţiat
sau beneficiar) obţine, contra unui preş, dreptul de a folosi cunoştinţele tehnice
brevetate ale unei alte companii (aceasta având numele de licenţia tor).
Licenţierea reprezintă astfel o cale de pătrundere pe o piaţă străină, fără a avea o
implicare financiară foarte mare. Licenţierea externă este cea care asigură marca,
brevetul, dar şi drepturile de a folosi procese tehnologice (drepturi de proprietate
industrială).
La baza alegerii licenţierii ca modalitate de pătrundere pe o piaţă
străină, cu scopul internaţionalizării, stau motive precum: nivelul tehnic ridicat al
progresului, compania nu deţine resursele necesare pentru abordarea unei strategii
mai costisitoare, protejarea pieţei, moment în care licenţierea reprezintă singura
modalitate de pătrundere pe o piaţă internaţională.
Licenţierea reprezintă o modalitate de internaţionalizare preferată
de companiile mici şi mijlocii, dar nu se aplică doar în cazul acestora. Licenţierea
nu reprezintă unica metodă prin care o firmă alege calea internaţionalizării, de
obicei aceasta este doar un plus, pe lângă export sau producţie. Licenţierea devine
avantajoasă atunci când: restricţiile de import interzic alte modalităţi de intrare pe
o piaţă străină, resursele financiare sunt puţine şi nu permit realizarea unor
companii cu producţie externă, este necesar să se protejeze licenţele şi mărcile
împotriva anulării, în eventualitatea nefolosirii.
Licenţierea este o strategie ce implică riscuri şi probleme mult mai
mici, în comparaţie ci investiţiile directe, reprezintă de fapt o modalitate legitimă
de capitalizare a unui drept de proprietate intelectuală pe o piaţă internaţională.
Procese de producţie, distribuirea bunurilor importate, folosirea unui nume de
marcă sunt momente în care licenţierea poate fi acordată. Ca în orice proces, şi
aici intervin dezavantaje, legate de gradul de control asupra investiţiei, dar şi în
planul implicării directe pe o piaţă străină.
Cel de al doilea tip de înţelegere contractuală este reprezentat de
franciză. Franciza este un tip de înţelegere contractuală, prin care o persoană
(numită cedent), acordă altei persoane (numită beneficiar), posibilitatea de a
utiliza în activitatea sa drepturi de proprietate intelectuală sau industrială care îi
aparţin celui dintâi. Franciza este o strategie din ce în ce mai folosită, francizorul
10
fiind cel care furnizează un pachet standard de produse, sisteme şi servicii de
management, iar francizatul (beneficiarul) este cel care furnizează informaţii
despre piaţă, personal de conducere, capital. Franciza a devenit o formă
importantă de marketing internaţional, se întâmplă uneori că această strategie să
împacheteze chiar şi afacerile tradiţionale. Folosită ca unealtă de intrare pe piaţa
internaţională, franciza este utilizată atunci când deţinătorul acesteia nu doreşte să
îşi asume riscurile referitoare la costurile mari ce sunt necesare pentru
pătrunderea pe mai multe pieţe, atunci când cumpărătorul trebuie să fie asigurat
de calitatea produsului, dar mai ales atunci când este nevoie de dezvoltarea
capacităţii de iniţiativă, pentru a putea avea succes pe nouă piaţă.
După 1989, franciza a devenit una dintre cele mai utilizate
modalităţi de pătrundere a societăţilor occidentale în spaţiul central şi est-
european. Ariile de utilizare a francizei sunt diversificate, incluzând: băuturi
răcoritoare, închirieri de maşini, moteluri, dar şi o varietate de servicii de afaceri,
de la tipărituri până la publicitatea prin televiziune.
Franciza poate fi la rândul ei concretizată prin două modalităţi:
franciza propriu-zisă şi licenţierea, fiecare dintre cele două dând statului
posibilitatea să fie partner. Franciza propriu-zisă este folosită în cele mai multe
francize internaţionale, dându-i francizatului anumite drepturi asupra unei arii,
împreună cu autoritatea de a vinde sau sub franciza.
Atunci când se utilizează ca modalitate de extindere a unei
companii pe piaţa internaţională, franciza are anumite avantaje, printre care:
rapiditatea pătrunderii pe un teritoriu străin, francizatul obţine acces la experienţa
managerială a francizorului, francizatul este cel care acces atât la marca de
comerţ, cât şi la produsele aferente, cu o valoare de piaţă superioară. Aşa cum se
întâmplă şi în cazul licenţierii, şi în folosirea francizei intervin riscuri precum:
francizorul este cel care poate suporta deteriorarea imaginii produselor, dar şi a
serviciilor sale, în eventualitatea în care vor apărea probleme în cadrul activităţii
desfăşurate de francizat, francizorul are un control limitat asupra activităţii
francizatului, etc.
Al treilea tip de înţelegere contractuală este reprezentat de
contractul de management. Este o strategie ce a fost folosită îndeosebi în
11
domeniul hotelier, fapt ce a permis lanţurilor hoteliere să se extindă în afara ţării
prin introducerea unui hotel local în cadrul afacerii respective. În timp, s-a extins
către toate domeniile în care beneficiarul a solicitat un plus de competenţe
manageriale, competenţe de care el nu dispunea. Prin folosirea acestei metode
investi totul străin este avantajat, în sensul în care acesta preia practic controlul
operaţiunilor în ţara străină, fără a face investiţii de capital, eliminând astfel riscul
de piaţă ce ar fi intervenit în cazul unei pătrunderi directe pe piaţa respectivă.
Această ultimă modalitate de înţelegere contractuală este strâns legată de
licenţiere, având în vedere faptul că reprezintă doar una dintre componentele de
bază ale contractului referitor la cumpărarea de tehnologie.
Pe lângă strategiile clasice pe care o companie le întreprinde
pentru a putea intra pe o piaţă străină în vederea internaţionalizării, după 1990 au
pătruns noi strategii, una dintre cele mai importante tendinţe fiind cea a
dezvoltării alianţelor strategice dintre societăţi multinaţionale, ce activează pe
piaţa globală.
Ca strategie de marketing, alianţele strategice reprezintă acorduri
încheiate între două sau mai multe societăţi ce au intenţia de a concura pe piaţa
internă, dar mai ales pe piaţa externă. Meritul acestei alianţe este că reprezentanţii
companiilor implicate îşi unesc forţele pentru un scop comun. Este foarte
important ca societăţile implicate să aibă resurse şi forţe comparabile.
Atunci când companiile aleg calea unei alianţe strategice îşi
doresc: pătrunderea pe o piaţă externă, fără riscurile pe care le-ar impune în mod
normal internaţionalizarea prin export sau intermediari locali, realizarea
ecofobiilor de scară, ce pot fi generate de creşterea producţiei, păstrarea
competitivităţii globale, reducerea costurilor individuale.
Determinate de scopul urmărit, alianţele strategice se împart în
două mari categorii: alianţe strategice constituite în scopul dezvoltării producţiei,
şi alianţe încheiate în scopul dezvoltării tehnologiei. Prin alianţele ce au ca scop
dezvoltarea producţiei se urmăreşte ameliorarea eficienţei producţiei sau
valorificarea avantajelor fiecărei societăţi în parte. Alianţele ce au ca scop
dezvoltarea tehnologiei permit reducerea costurilor, dar mai ales a riscurilor de
cercetare ştiinţifică.
12
Ca şi la strategiile anterioare, şi în cadrul acestui proces pot apărea
riscuri menite să împiedice dezvoltarea unei companii pe o piaţă străină, riscuri
precum: dificultatea luării deciziilor, neînţelegeri în legătură cu împărţitul
profiturilor, etc.
O altă modalitate importantă de pătrundere a unei companii pe o
piaţă străină o reprezintă investiţiile directe de capital străin. Utilizarea acestei
metode poate fi determinată de numeroase motive, printre care: căutarea de noi
resurse (în principal se urmăreşte modernizarea calităţii resurselor), căutarea unei
pieţe noi (nevoia de a fi tot mai aproape de utilizatori în sectoarele cu un consum
mai mare de cunoştinţe), căutarea unor active strategice (momente, ocazii
favorabile date în schimbul unor cunoştinţe tactice localizate, idei ori învăţări
interactive.
Biroul de reprezentare în străinătate este forma incipientă a
investiţiilor directe în străinătate, ulterior se poate dezvolta, luând naştere
sucursala de distribuţie, filiala comercială sau filiala de producţie.
O altă modalitate, poate cea mai importantă, este reprezentată de
exportul produselor către pieţele din afara ţării, existând însă în anumite situaţii
avantajul de a produce pe piaţa autohtonă. De asemenea se poate apela şi la
varianta de a muta producţia în interiorul unei companii străine, ce activează deja
pe o piaţă externă, în schimbul unor compensaţii economice, punând bazele unei
înţelegeri contractuale. Apelând la producţia în cadrul unei companii străine,
societăţile au totuşi câteva avantaje competitive notabile: costuri de distribuţie
mai scăzute, avantajul locaţiei, eliminarea barierelor existente în comerţul
internaţional. Exportul produselor unei companii se poate realiza direct sau
indirect, fiind influenţat de implicarea şi legăturile pe care companiile le au cu
clienţii străini. Dacă în procesul exportului intervin intermediari, atunci compania
realizează ciment indirect. Dacă o societate interacţionează în mod direct cu un
client, şi distribuie în mod nemijlocit produsele către acesta, atunci societatea
realizează un export direct.
O companie este liberă să aleagă modalitatea prin care să îşi facă
extinderea pe piaţa internaţională, este foarte important să ţină cont de resursele
companiei, de costuri, dar mai ales de profilul pieţii unde urmează să se integreze.
13
Este foarte importantă de asemenea dorinţa de internaţionalizare a produselor, a
serviciilor, extrem de important fiind însă modul prin care sunt puse în practică
strategiile decise la nivel managerial. Pentru a se putea dezvolta pe o piţă
internaţională, o companie trebuie să ţină pasul cu toate modificările globale care
au loc, să încerce să înveţe din succesul sau insuccesul companiilor competitoare,
să evite lucrurile care scad profit, şi să pună în practică strategii menite să aducă
succesul.
1.4. Motivaţiile procesului de internaţionalizare
Procesul de internaţionalizare se desfăşoară la nivel global, şi este

un proces ce a câştigat teren în timp, amplificându-se odată cu trecerea anilor.
Internaţionalizarea are o serie de premise obiective, premise ce sunt oferite de
evoluţia în ansamblu a mediului de afaceri, acest lucru se petrece sub influenţa
unor factori de natură politică, tehnică, tehnologică, economică, dar şi culturală.
Pentru ca o firmă să îşi decidă implicarea pe o piaţă internaţională sunt necesare o
serie de motivaţii, ce dau naştere ulterior deciziilor de management. Sunt mai
mulţi factori ce duc la decizia de implicare pe piaţa globală. Principalele categorii
de motivaţii sunt: motivaţiile proactive şi motivaţiile reactive.
Motivaţiile reactive reprezintă reacţii de răspuns la presiunile,
stimulii ce vin din exteriorul firmei, din mediul de afaceri în care acţionează, fiind
diversificate. Presiunea concurenţei reprezintă o motivaţie reactivă foarte
importantă, întrucât o firmă, companie se poate confrunta cu situaţii diverse:
pierderea unei pieţe străine în favoarea unor competitori străini sau locali, care s-
au specializat deja pe aceste pieţe, putând ajunge până la pierderea sistemului de
piaţă deţinut, în favoarea unui competitor local care beneficiază de economii de
scară ce vin în urma dezvoltării afacerilor internaţionale.
Scăderea vânzărilor de piaţă reprezintă o altă motivaţie reactivă, în
urma căreia o firmă decide internaţionalizarea. Vânzările pot să fie măsurate sub
forma cotei de piaţă sau ca volum al vânzărilor. Produsele comercializate pe piaţa
locală pot fi în stadiul de declin al ciclului de existenţă al produsului. Un alt
14
motiv poate fi determinat de saturaţia pieţei locale, şi încercarea de pătrundere pe
o piaţă străină, încă nesaturată pe acel segment de activitate.
Excesul de capacitate este o motivaţie reactivă a unei firme ce
intervine în momentul în care capacităţile de producţie nu sunt utilizate pe deplin,
existând opţiunea de extindere în străinătate, prin încercarea unei modalităţi de
realizarea a distribuţiei mai largi a costurilor fixe. Supraproducţia este o motivaţie
reactivă ce apare de cele mai multe ori în cazurile de declin ale pieţei locale, iar
pieţele străine apar ca o salvare, fiind favorabile desfacerii stocurilor deja
existente. O altă motivaţie reactivă importantă o reprezintă apropierea de clienţi,
fiind multe cazurile în care anumite companii desfăşoară activităţi internaţionale
determinate de faptul că ai lor clienţi sunt situaţi în ţări apropiate geografic.
Aşadar, extinderea companiei dincolo de graniţele ţării nu este
doar po decizie intrinsecă , fiind determinată şi de factori externi.
Motivaţiile proactive ce determină internaţionalizarea reprezintă de
fapt factorii interni ai unei companii. Acestea pun bazele angajării voluntare a
companiilor în afacerile internaţionale, având ca scop valorificarea anumitor
avantaje strategice, competitive ori comparative. Printre cele mai importante
motivaţii proactive se numără: accesul la resurse, reducerea costurilor, avansul
tehnologiei de care dispune firma, creşterea profiturilor.
Accesul la resurse poate reprezenta frecvent motivul în baza căruia
se decide internaţionalizarea firmei. Este vorba de fapt despre posibilitatea
asigurării, având ca temei o bază stabilă, a aprovizionării (constând în materii
prime, materiale diverse, combustibili). Este tipul de motivaţie care poate
conduce la o extindere considerabilă a afacerii pe plan internaţional, putând
asigura compania de o eficienţă şi profitabilitate ridicate, acest lucru petrecându-
se într-o perioadă de timp relativ scurtă.
Reducerea costurilor este o motivaţie ce poate duce către
câştigarea unor avantaje faţă de competitori, pentru firmele ce au activităţi
internaţionale, Costurile reduse pot avea efecte favorabile în sensul unor facilităţi
oferite de mai multe state pentru producţia localizată în ţara respectivă, sau, în
ceea ce priveşte investiţiile străine, poate beneficia de reducerea taxelor vamale
pentru produsele importate în contextul unei cooperări internaţionale.
15
Avansul tehnologiei de care firma dispune este o motivaţie ce
poate fi cu mult mai bine pusă în valoare prin implicarea companiilor pe piaţa
internaţională. Este un factor ce se exprimă prin posibilitatea inovării tehnice în
domeniul producţiei, capacitate ce permite firmei ps lanseze continuu se piaţă
produse cu caracter tehnic, şi calitativ superioare, asigurând şi valorificarea pe
diverse pieţe pe tot parcursul ciclului de viaţă.
Unul dintre cele mai importante motive pentru care o firmă alege
să ia calea internaţionalizării o reprezintă dorinţa de creştere a profiturilor. Piaţa
străină este deseori văzută ca un catalizator pentru profit. Pentru a avea un profit
cât mai mare pe o piaţă străină o companiei trebuie să vină cu un produs său
serviciu unic, inovator, ce să nu fie cunoscut unu număr foarte mare de
consumatori, astfel încât să existe o piaţă cât mai largă pe care să se poată
dezvolta. Este nevoie de asemenea şi de o reîmprospătare a imaginii de piaţă,
având în vedere faptul că reclama, imaginea este cea care vinde cel mai bine un
produs.
Indiferent de motivaţiile care conduc firma către decizia de
internaţionalizare, importante sunt strategiile abordate, acţiunile întreprinse astfel
încât să se poată ajunge la gradul de succes maxim al unei afaceri.
16
CAPITOLUL II PREZENTAREA FIRMEI KIKA
2.1. Istoricul dezvoltării companiei
Moto-ul companiei ”O viaţă mai frumoasă şi amenajarea individuală a

locuinţei - calitate ridicată la cele mai bune preţuri” – Kika
Compania Kika a luat naştere în anul 1973 în Austria când Herbert Koch, a
deschis primul magazin Kika cu o idee care a revoluţionat piaţa mobilei din acea
perioadă. Conceptul era nou şi promitea să fie de succes şi era centrat pe o tendinţă
nouă. Venise timpul ca oamenii să îşi aleagă şi să îşi monteze singuri mobila, iar
magazinul punea la dispoziţie un autobuz pentru transportul produselor voluminoase la
un preţ foarte convenabil.
Aşa numitul concept „cash and carry”, care presupune că cea mai mare parte a
obiectelor de mobilier şi accesoriilor pentru casă sunt disponibile imediat, era nou şi s-a
dovedit un concept de succes. Piaţa iniţială pentru segmentul ”cash and carry” s-a
transformat rapid într-un punct de desfacere de mobilier care oferea servicii complete şi
o gamă largă de produse care include astăzi de la mobilier pentru venituri medii până la
produse de înaltă calitate.
În acest an compania Kika a împlinit 40 de ani de existenţă, din care 5 ani pe
piaţa românească. Între timp, de la înfiinţare până în prezent, au fost deschise 32 de
magazine de mobilier şi amenajări interioare pe teritoriul Austriei, precum şi 23 de
filiale în şase ţări diferite din sud-estul Europei.
Valorile precum tradiţia, apropierea faţă de client şi fermitatea definesc
povestea de succes a acestei întreprinderi de familie. Îndelunga experienţă şi competenţă
în sectorul amenajărilor interioare garantează un sortiment de cea mai înaltă calitate,
precum şi servicii şi consultanţă optime. Calitatea înaltă a produselor este asigurată în
special prin intermediul furnizorilor, selectaţi cu grijă.
Bineînţeles acest succes de care se bucură în continuare compania se datorează
angajaţilor şi nu în ultimul rând clienţilor, fără de care expansiunea nu ar fi putut avea
loc. Aceştia au contribuit semnificativ la succesul companiei.
17
Valorile de bază ale Kika, şi anume calitate, consultantă şi service, au
demonstrat că societatea a fost întotdeauna la aşteptările clienţilor.
Sortimentul de produse din cele cuprinde peste 50.000 de articole şi acestea
sunt extinse din mai multe puncte de vedere. În primul rând, din punct de vedere al
funcţionalităţii: vom putea descoperi o sumedenie de accesorii şi mobilier pentru
decorarea casei, de la plante şi la jucării.
În al doilea rând, datorită stilurilor abordate, gama de produse acoperă gusturile
celor mai pretenţioşi clienţi. Şi nu în ultimul rând, în gama Kika, categoriile de produse
îmbină funcţionalitatea cu designul atrăgător în acelaşi timp.
Produsele de înaltă calitate şi în acelaşi timp la un preţ foarte accesibil sunt
reprezentate fără îndoială de compania Kika care a descoperit metode eficiente din punct
de vedere logistic dar şi financiar pentru ca nevoile clientului să fie satisfăcute.
Clienţii beneficiază de o ofertă bogată de produse, începând de la accesorii
practice până la soluţii complete de amenajare premium.
Sub motto-ul „Totul sub acelaşi acoperiş", Kika oferă şi servicii de tipul livrare,
montare, măsurare, proiectare, preluare de mobilier vechi, racordare la instalaţiile
electrice şi de apă şi multe altele.
Aproximativ 7.700 de angajaţi motivaţi sunt mereu la dispoziţia clienţilor.
Trening-urile de specializare au drept scop dezvoltarea personală şi
posibilitatea unei cariere de succes. Pe lângă achiziţii, vânzări, marketing şi logistică,
angajaţii companiei oferă consultanţă pentru a obţine oferta cea mai potrivită în funcţie
de client.
Competenţa de cea mai înaltă calitate a serviciilor face din această companie un
competitor de temut pe această piaţă care este într-o continuă dezvoltare.
Grupul este într-o permanent expansiune, în ciuda faptului că situaţia economic
mondială este foarte precară, Kika a reuşit să deschidă două magazine noi în Croaţia şi
Slovacia. După cum se poate observa dezvoltarea companiei se realizează în centrul şi
estul Europei, datorită dezvoltării economice şi politice şi a extinderii Uniunii Europene.
Expansiunea a fost de la bun început un element esenţial. În anul 1999, Kika a
achiziţionat acţiunile companiei Michelfeit, adăugând în palmaresul său şapte magazine
în Austria şi două filiale în Ungaria.
Un an mai târziu, fostele magazine Michelfeit şi-au deschis din nou porţile,
după ce au trecut printr-un proces de reamenajare şi chiar reconstrucţie, pe baza unei noi
arhitecturi. Dezvoltarea permanentă este subliniată şi prin reamenajarea, în ultimii doi
ani, a locaţiilor existente deja.
18
În ultimele două decenii, începând cu deschiderea primului magazin Kika în
Ungaria (Budapesta), compania a înregistrat succese importante prin abordarea unor
pieţe noi în Europa Centrală şi de Est. Kika numără deja 23 de spaţii în Ungaria, Cehia,
Croaţia, Slovacia, România şi Serbia şi continuă expansiunea în sud-estul Europei. În
acest mod managerii reuşesc dezvoltarea companiei din punct de vedere al productivităţi
şi al calităţii produselor şi întărirea poziţiei lor pe piaţa internaţională.
În vederea creşterii vânzărilor board-ul companiei Kika au luat măsuri la nivel
înalt, făcând schimbări în rândul managerilor. Lars Lund este cel de-al treilea manager al
Kika care are misiunea de a relansa magazinul.
Lund are o experienţă foarte vastă în domeniul mobilierului deoarece a mai
lucrat în cadrul principalului competitor Ikea timp de şapte ani. Are deci şi avantajul de
a cunoaşte foarte bine concurenţa şi a vedea clar diferenţele. Piaţa este într-o continuă
modificare în vreme ce situaţia financiară nu este stabilă, aceasta din urmă afectând
preţurile. Gama de mobilier şi obiecte de decoraţiuni este în permanenţă ajustată, paleta
de servicii fiind din ce în ce mai bogată.
În cadrul Kika, calitatea produselor livrate consumatorilor finali face parte din
identitatea companiei. Orice fost său viitor client trebuie să ştie că produsul achiziţionat
este superior celorlalte existente pe piaţă.
Acest standard ridicat nu permite erori, din această cauză o organizaţie are un
sistem de control al calităţii produselor ce sunt oferite spre vânzare precum şi un sistem
de feedback permanent din partea clienţilor pentru a asigura întotdeauna produse în
concordanţă cu aşteptările existente.
Strategia eficientă de gestiune a stocurilor este o parte importantă a succesului
operaţiilor de vânzare. Deoarece sunt literalmente mii de bunuri ce intră sau ies zilnic
din magazine sau din depozite, evidenţa lor este o mare problemă.
Există un departament care se ocupă de evidenţa stocurilor precum şi de
planificarea achiziţiilor viitoare. Sistemul este adaptat continuu pentru o eficienţă cât
mai mare. Fiecare magazin are propriul stoc, care acoperă întreaga gamă de produse
oferite la vânzare. În gestiunea stocurilor obiectivul urmărit este eficienţa, precum şi
costul cât mai scăzut.
Magazinul online a început să aibă o prioritate începând cu anul 2012, acest
fapt datorându-se nenumăratelor avantaje pe care spaţiul virtual le oferă. Site-ul austriac
a cunoscut o ascensiune deoarece reuşeşte să ofere vizitatorului toată gama de produse şi
îl ţine la curent cu toate noutăţile acesteia.
19
Există o gamă de articole de bază, care se poate găsi în orice magazin Kika din
întreaga Europă, restul gamei fiind diferită de la o unitate la alta în funcţie de cererea
manifestată de clienţi.
Cele mai bine produse vândute sunt canapelele, nu este de mirare deoarece
marca firmei este reprezentă de celebra canapea roşie. Avantajul companiei este
reprezentat de preţurile mici pe care aceasta le practică nu numai la produse ci şi la
serviciile de post-garanţie.
2.2. Analiza SWOT
Următoarea analiză înglobează punctele tari şi punctele slabe, ameninţările şi

oportunităţile companiei Kika:
Puncte ţări:
o Promovarea produselor şi acoperirea pieţei în centrul şi estul Europei
printr-un sistem bine structurat;
o Angajaţi motivaţi şi bine pregătiţi pentru a oferi produsele şi serviciile
de care clientul are nevoie;
o Calitate, diversitate, brand (oferă o gamă largă de mobilier şi amenajări
interioare pentru toate gusturile şi posibilităţile colaborând cu mai mulţi furnizori, din
mai multe ţări precum Germania, Austria, Polonia, Vietnam, România);
o Departamentul de marketing realizează diverse promoţii, acţiuni, baby’s
day, lady’s day, family’s day, lista baby, lista cadouri nuntă, evenimente, bazar pentru
produsele cu mici defecte ajungând până la 70% reducere, cu scopul de a satisface toate
categoriile de cumpărători;
o Simularea 3D şi unicitatea produselor;
o Produse ieftine şi accesibile;
o Garanţie 10 ani la mobila achiziţionată;
o Pune la dispoziţia clienţilor o parcare mare şi spaţioasă;
o Angajaţii sunt motivaţi, foarte primitori şi bine instruiţi;
o Posibilitatea de a închiria o maşină de transport contracost;
o Portofoliu de produse foarte variat şi orientat spre client;
o Calitatea produselor şi serviciile de garanţie şi post-garanţie;
o Un program foarte bine conturat de verificare a stocurilor şi a producţiei.
20
Puncte slabe:
o Coordonarea şi controlul imaginii la nivel mondial;
o Lipsă de expansiune a companiei în piaţa vest-europeană;
o Foarte multe dintre produsele comercializate necesită asamblare;
o Lipsa investitorilor pentru o dezvoltare mult mai rapidă;
o Unele magazine nu dispun de toată gama de produse;
Oportunităţi:
o Relaţia foarte bună cu furnizorii, lucru care poate duce la anumite
avantaje competiţionale;
o Expansiunea brandului pe piaţa vest-europeană;
o Comercializarea online la nivel european;
o Promovarea şi promoţiile reprezintă un mod eficient de creştere a
vânzărilor.
Ameninţări:
o Situaţia precară a economiei mondiale, este un adevărat risc pentru
planul de viitor al companiei;
o Piaţa mobilierului este puternic fragmentată, fiind mai mulţi retaileri en-
gros de specialitate decât retaileri cu amănuntul;
o Concurenţa pieţei şi preţurile avantajoase pe care acestea le practică;
2.3. Situaţie economico-financiară generală
Realizarea unei analize economico-financiare necesită utilizarea mai multor

indicatori care să ajute la înţelegerea relaţiilor cauză-efect şi la identificarea simptomelor
semnificative ale activităţii firmei.
Pentru a permite evidenţierea mai clară a dinamicii activităţii firmei şi a
surprinde modificările de ordin structural intervenite, examinarea datelor şi diferitelor
informaţii trebuie făcută pe un interval de timp suficient de concludent de minimum 3
ani.
Pentru aprecierea corectă a situaţiei economico-financiare a societăţii
prezentate trebuie ţinut cont de una din principalele caracteristici ale economiei în
21
tranziţie şi anume inflaţia. De aceea, este necesar ca datele din evidenţa primară a
societăţii să fie transformate din preţuri curente în preţuri comparabile.
Pentru aceasta se vor utiliza indicii medii generali ai preţurilor de
consum (IPC) şi considerăm an de bază anul 2010:
 IPC 2011/2010 = 111,9 %;
 IPC 2012/2010 = 121,971 %.
Transformarea preţurilor curente în preţuri comparabile se face astfel:
o datele corespunzătoare anului 2010 nu se modifică;
o datele corespunzătoare anului 2011 se împart la 1,119;
o datele corespunzătoare anului 2012 se împart la 1,21971.
Principalele rezultate economico - financiare ale firmei obţinute în
perioada 2010 – 2012
N 2 2
r. Denum 2010 01 01
crt ire 1 2
.
4 4
365105 34 44
1 Cifră
6 87 66
de afaceri
18 23
3 1
2 Profit 185693 17 00
brut 56 09
2 6
3 Profit 173899 24 83
net 35 0
4 4
380952 71 75
4 Venitur
8 60 38
i totale
29 24
362383 4 4
5
Cheltui 5 68 74
22
eli totale 42 38
73 15
Dinamica rezultatelor economico-financiare ale firmei obţinute în

perioada 2010 – 2012
2 2
N 01 01
2011/2
r. Indicat 2/2 2/
010
crt ori 01 20
. 1 10
0 0
1 Cifră 1.03
.91 .94
de afaceri
0 0
2 Profit 0.15
.28 .04
brut
0 0
3 Profit 0.11
.27 .03
net
0 0
4 Venitur 1.07
.90 .97
i totale
0 1
5 Cheltui 1.12
.91 .01
eli totale
Cifră de afaceri a avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată, astfel:

o în 2011 faţă de 2010 a crescut cu 3 %;
o în 2012 faţă de 2011 a scăzut cu 9 %;
o în 2012 faţă de 2010 a scăzut cu 6 %.
Profitul brut a avut o evoluţie descendentă în perioada analizată, astfel:
23
Profitul net a avut o evoluţie descendentă în perioada analizată, astfel:
Veniturile totale au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată, astfel:
Cheltuielile totale au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată,
astfel:
o în 2012 faţă de 2010 a crescut cu 1 %.
Analiza veniturilor firmei

Eficienţa economică a agenţilor economici reprezintă ceea ce se obţine în plus
faţă de cât s-a cheltuit în activitatea economică, adică venitul net.
Evoluţia veniturilor firmei în perioada 2010 – 2012
N
2 2 2
r. Den
010 011 012
crt umire
.
3
4 4
1 Tota 80952
716029 753824
l venituri 8
3
4 4
2 Veni 79940
703211 733191
turi din 6
24
exploatare
1 1 2
3 Veni
0122 2818 0633
turi financiare
Veni
4 0 0 0
turi
extraordinare
Evoluţia veniturilor firmei în perioada 2010 – 2012
N 2 2
r. Denum 2010 01 01
crt ire 1 2
.
4 3
380952 09 68
1 Total
8 02 45
venituri
25 64
4 3
379940 07 66
2 Venitur
6 91 85
i din exploatare
08 72
1 1
3 Venitur 10122 11 59
i financiare 17 92
4 Venitur 0 0 0
i extraordinare
Dinamica veniturilor firmei obţinute în perioada 2010 – 2012
2011/ 2 2
25
N Indicato 2010 012 01
r. ri /20 2/
crt 11 20
. 10
0 0
1 Total 1.07
.90 .97
venituri
0 0
2 Venituri 1.07
.90 .97
din exploatare
1 1
3 Venituri 1.10
.44 .58
financiare
0 0
4 Venituri 0.00
.00 .00
extraordinare
Veniturile totale au avut o evoluţie oscilantă în perioada 2010 – 2012, astfel:

o în 2011 faţă de 2010 au crescut cu 7 %;
o în 2012 faţă de 2011 au scăzut cu 10 %;
o în 2012 faţă de 2010 au scăzut cu 3 %.
Veniturile din exploatare au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată
astfel:
Veniturile financiare au avut un trend crescător în perioada analizată, astfel:
În perioada analizată, nu s-au înregistrat venituri extraordinare deci nu
se poate face o analiză a acestora.
Structura veniturilor firmei în perioada 2010 – 2012
26
N
2 2
r. 2010
Denumire 011 012
crt
.
9
9
1 Venituri 99.73 9.7
9.57
din exploatare 3
0 0
2 Venituri 0.27
.27 .43
financiare
0 0
3 Venituri 0.00
.00 .00
extraordinare
1 1
4 Venituri 100
00 00
totale
o ponderea veniturilor din exploatare a avut un trend descendent în

perioada 2010 - 2012: 99,73% în anul 2010; 99,73% în anul 2011 şi 99,57% în 2012.
Veniturile din exploatare deţin ponderea cea mai mare din veniturile totale.
o ponderea veniturilor financiare a avut o evoluţie ascendentă în perioada
analizată: 0,27% în anul 2010; 0,27% în anul 2011 şi 0.43% în 2012. Ponderea
veniturilor financiare este nesemnificativă în totalul veniturilor.
o în perioada analizată nu s-au înregistrat venituri extraordinare.
Analiza cheltuielilor firmei
Veniturile şi cheltuielile unei firme reprezintă punctul de plecare în stabilirea

rezultatelor financiare ale activităţii ei evidenţiindu-se importanţa strategiilor şi
politicilor financiare şi necesitatea deciziilor şi a acţiunilor ce urmăresc reducerea
cheltuielilor şi creşterea veniturilor.
Evoluţia cheltuielilor firmei în perioada 2010 – 2012
27
N
2 2
r. 2010
Denumire 011 012
crt
.
4 4
1 Cheltuieli 3576091 474 490
din exploatare 715 519
2 2
2 Cheltuieli 47744 095 532
financiare 58 96
3 Cheltuieli 0 0 0
extraordinare
4 4
4 Cheltuieli 3623835 684 743
totale 273 815
Dinamica cheltuielilor firmei în perioada 2010 – 2012
I I I
Indicatori 2011/2010 2012/2011 2012/2010
0. 0.
Cheltuieli 1.09
90 97
din exploatare
1. 4.
Cheltuieli 3.81
08 11
financiare
0. 0.
Cheltuieli 0.00
00 00
extraordinare
0. 1.
Cheltuieli 1.12
91 01
totale
28
Cheltuielile din exploatare au avut o evoluţie oscilantă în perioada 2010 - 2012,
astfel:
Cheltuielile financiare au avut un trend ascendent în perioada 2010 - 2012,
astfel:
o în 2011 faţă de 2010 au crescut de 3,18 ori;
o în 2012 faţă de 2010 au crescut de 4,11 ori.
În perioada analizată, nu s-au înregistrat cheltuieli extraordinare deci nu se
poate face o analiză a acestora.
Cheltuielile totale au avut o evoluţie oscilantă în perioada 2010 - 2012, astfel:
Cheltuielile totale au avut o evoluţie oscilantă datorită cheltuielilor din
exploatare care au avut, de asemenea o evoluţie oscilantă.
Structura cheltuielilor firmei în perioada 2010 – 2012
20 2
2010
Denumire 11 012
95 9
Cheltuieli 98.68
.53 4.66
din exploatare
4. 5
Cheltuieli 1.32
47 .34
financiare
0. 0
Cheltuieli 0.00
00 .00
extraordinare
100 10 1
29
Cheltuieli 0 00
totale
o ponderea cheltuielilor din exploatare a avut un trend descendent în

perioada 2010 -2012: 98,68% în anul 2010; 95,53% în anul 2011 şi 94,66% în anul
2012. Cheltuielile din exploatare au deţinut cea mai mare pondere din totalul
cheltuielilor.
o ponderea cheltuielilor financiare a avut o evoluţie ascendenta în
perioada analizată şi nesemnificativa din cheltuielile totale: 1,32% în anul 2010; 4,47%
în anul 2011 şi 5,34 în anul 2012.
o în perioada analizată nu s-au înregistrat cheltuieli extraordinare.
Evoluţia principalilor indicatori de standing financiar ai firmei
Pentru realizarea unui diagnostic financiar relevant este necesară analiza

indicatorilor economico- financiari specifici de apreciere a performanţelor şi a
viabilităţii firmei. Prin analiza acestor indicatori este posibilă observarea evoluţiei
performanţelor firmei în timp, cât şi compararea performanţelor firmei cu a celor din
domeniul său de activitate.
Datele utilizate pentru calcularea indicatorilor de standing financiar provin din
bilanţurile şi conturile de profit şi pierdere ale firmei analizate şi sunt sintetizate în
următorul tabel:
Datele utilizate pentru calculul indicatorilor de standing financiar
N
2 2
r. 2010
Denumire 011 012
crt
.
8 9
1 Active 717606 904 262
imobilizate 58 70
8 9
2 709774
Imobilizări 865 011
30
corporale 37 12
1 1
3 Active 894834 607 004
circulante 600 115
8 7
4
Stocuri 456637 602 453
58 90
7 2
5 273622 304 287
Creanţe
04 84
1 2
6 Disponibili 164575 693 994
tăţi 8 1
1 1
7 Capital 817494 625 693
propriu 51 81
1 1
8 Capital 100000 000 000
social 00 00
9 Capital 0 0 0
atras
4 4
1
Cifră de 3651056 348 446
0
afaceri 718 623
1 7
1 Datorii pe
453947 086 382
1 termen mediu şi
185 50
lung
1 9
1
Datorii pe 349694 292 732
2
termen scurt 198 74
1 803641 2 1
31
3 Datorii 378 711
totale 383 524
3 1
1
185693 175 000
4 Profit brut
6 9
2
1 6
174899 243
5 Profit net 830
5
1 2 2
Număr de 14
6 2 0
personal
1 9
1
Total 1271441 248 076
7
active 736 31
1 9
1
Total 1271441 248 076
8
pasive 736 31
4 4
1
Venituri 3809528 716 753
9
totale 029 824
Indicatori de profitabilitate
Profitabilitatea sau rentabilitatea este un criteriu esenţial de apreciere a

eficienţei economice a întreprinderii şi reprezintă capacitatea firmei de a produce un
surplus de venituri peste nivelul cheltuielilor efectuate. Rentabilitatea se măsoară cu
ajutorul beneficiului în suma absolută şi a ratei acestuia. Rata rentabilităţii este o mărime
relativă şi se exprimă în procente.
Principalii indicatori de profitabilitate corespondenţi anilor 2010 – 2012
2 2 2
D Formula de
N 01 01 01
enumire calcul
r. 0 1 2
32
crt.
R (Profit 4 0 0
1
ezerva de net/Cifra de afaceri)*100 ,79 ,52 ,15
profit net
R (Profit brut/ 5 0 0
2
ata Cifra de afaceri)*100 ,09 ,73 ,23
profitului
R
andamen 1
(Profit 2 1
3 tul 4,6
brut/Total active)*100 ,54 ,10
activelor 0
totale
R
1
entabilitat (Profit 1 0
4 3,7
ea net/Total active)*100 ,80 ,75
6
economic
ă
R
entabilitat
ea 2 1
(Profit 4
5 financiară 1,3 3,8
net/Capital propriu)*100 ,03
a 9 0
c
apitalului
propriu
R
ata
rentabilită 1 2
(Profit 6
6 ţii 74, 2,4
net/Capital social)*100 ,83
capitalulu 90 4
i
S
ocial
(Profit 4 0 0
7
R brut/Venituri totale)*100 ,87 ,67 ,21
33
entabilitat
ea
veniturilor
Din informaţiile prezentate în tabelul de mai sus rezultă că:

 Rezerva de profit net a avut un trend descendent în perioada analizată: în
2011 faţă de 2010 a scăzut cu 4,27%, iar în 2012 faţă de 2011 a avut o scădere de
0,37%. Aceste scăderi indică o înrăutăţire a eficienţei economice a activităţii;
 Rata profitului a avut, de asemenea, un trend descendent în perioada
analizată: a scăzut în 2011 faţă de 2010 cu 4,36%, continuând în 2012 faţă de 2011 cu o
scădere de 0,50%;
 Randamentul activelor totale a avut o evoluţie descrescătoare în
perioada 2010 - 2012, astfel: în 2011 faţă de 2010 a scăzut cu 12,06%, iar în 2012 faţă
de 2011 a scăzut cu 1,44% ca urmare a eficienţei reduse cu care sunt utilizate mijloacele
materiale şi financiare alocate desfăşurării activităţii societăţii;
 Rentabilitatea economică a avut un trend descrescător în perioada 2010 -
2012: în 2011 faţă de 2010 a scăzut cu 11,96% iar în 2012 faţă de 2011 a scăzut cu
1,04% ceea ce denotă o scădere a eficienţei utilizării activelor societăţii;
 Rentabilitatea financiară a capitalului propriu a avut o evoluţie
descrescătoare în perioada analizată astfel în 2011 faţă de 2010 s-a înregistrat o scădere
de 7,59% iar în 2012 faţă de 2011 o scădere de 9,77%;
 Rata rentabilităţii capitalului social a avut o evoluţie descrescătoare iar
în 2011 faţă de 2010 a înregistrat o scădere dramatică de 152,46% iar în 2012 faţă de
2011 a înregistrat o scădere de 15,61% ceea ce denotă o descreştere a eficienţei cu care a
fost utilizat capitalul social;
 Rentabilitatea veniturilor a avut o evoluţie descrescătoare în perioada
analizată astfel în 2011 faţă de 2010 s-a înregistrat o scădere de 4,2% iar în 2012 faţă de
2011 o scădere de 0,46%. Procentul de scădere din 2012 faţă de 2011 este mai mic decât
cel din 2011 faţă de 2010 ceea ce indica o revigorare a situaţiei veniturilor firmei.
Indicatori de lichiditate şi solvabilitate

Ratele de lichiditate deţin un loc însemnat în cadrul analizelor economico -
financiare, arătând gradul în care firma poate face faţă datoriilor pe termen scurt,
respectiv de a-şi onora plăţile la termenele scadente.
34
Principalii indicatori de lichiditate şi solvabilitate realizaţi în perioada
2010-2012
N 2 2 2
Formula de
r. Denumire 01 01 01
calcul
Crt 0 1 2
.
(Active
2 1 1
circulante /
1 Rata 55. 24. 03.
Datorii pe
lichidităţii generale 89 41 17
termen scurt)*100
(Disponibilit
4
ăţi / datorii 1 3
2 Rata 7.0
pe termen .31 .08
lichidităţii imediate 6
scurt)*100
(Capital 6 1 1
Rata
3 propriu / Total 4.3 3.0 8.6
solvabilităţii
pasive)*100 0 2 6
patrimoniale
(Capital
Rata
4 propriu / Capital 0 0 0
autonomiei
atras)*100
financiare
(Active
1 5 2
circulante - stocuri) /
5 Rata 25. 7.8 6.5
Datorii pe termen
lichidităţii parţiale 31 3 8
scurt)*100
Aşadar:
 Rata lichidităţii generale a înregistrat o scădere în perioada analizată. În
anul 2010 s-a înregistrat o valoare de 255,89% care este peste testul limita de situaţie
favorabilă. În 2011 faţă de 2010 a scăzut cu 131,48% iar în 2012 faţă de 2011 a scăzut
cu 21,24% ceea ce înseamnă că firma a avut o capacitate din ce în ce mai scăzută de a-şi
onora obligaţiile pe termen scurt prin transformarea activelor circulante în lichidităţi;
 Rata lichidităţii imediate a înregistrat o scădere bruscă în 2011 faţă de
2010 cu 45,75% iar în 2012 faţă de 2011 s-a înregistrat o creştere cu 1,77%. Nivelul
considerat normal este de 30% iar firma a înregistrat o valoare mai mare ca aceasta doar
35
în 2010. Totuşi în 2012 se observă o îmbunătăţire a capacităţii firmei de a-şi onora
datoriile pe termen scurt;
 Rata solvabilităţii patrimoniale a avut o evoluţie fluctuantă şi doar în
2010 a înregistrat valoarea 64,30%, situată deasupra testului limită de situaţie favorabilă
(50%). O valoare scăzută a acestui indicator semnifică capacitatea redusă de
autofinanţare a firmei, totuşi în 2012 faţă de 2011 a avut o uşoară tendinţă de creştere de
5,64%;
 Rata lichidităţii parţiale a avut un trend descrescător cu o diferenţă în
anul 2011 faţă de 2010 de 67,48% iar în 2012 faţă de 2011 de 31,25%.
Indicatori privind creanţele şi datoriile

Indicatorii privind creanţele şi datoriile ne dau o imagine clară asupra motivelor
pentru care firma se confruntă sau nu cu blocaje financiare şi să înţelegem mai bine
natura relaţiilor sale cu clienţii.
Principalii indicatori privind creanţele şi datoriile corespondente anilor

2010 – 2012
N 2 2 2
Denumir Formula de
r. 01 01 01
e calcul
Crt 0 1 2
.
Perioad 2 6 1
(Creanţe/
1 a de recuperare 7.3 1.3 8.7
Cifra de afaceri)*365
a 5 0 8
creanţelor (zile)
(Datorii 6 1 1
Gradul
2 totale/Total 3.2 90. 88.
de îndatorare (%)
Active)*100 1 46 57
Perioad
(Datorii 2 5 3
a de rambursare a
3 totale / Cifra de 2.0 4.6 8.4
datoriilor
afaceri)*100 1 9 9
pe termen scurt
(%)
36
(Datorii 6 1 1
Rata de
4 totale /Tot 3.2 90. 88.
îndatorare globală
pasive)*100 1 46 57
(%)
(Datorii pe
Rata de 5 6 4
termen mediu şi lung/
5 îndatorare la 5.5 68. 35.
Capital
termen (%) 3 21 85
propriu)*100
Se constată că:
 Perioada de recuperare a creanţelor a avut o evoluţie oscilantă în
perioada 2010-2012 astfel: 27,35% în 2010, 64,30% în 2011 şi 18,78% în 2012.
Valoarea înregistrată în anul 2011 nu se încadrează în limitele normale (0-30 zile) dar în
anul 2012 situaţia este remediată;
 Gradul de îndatorare şi rata de îndatorare globală au avut o evoluţie
oscilantă în perioada analizată, astfel: 63,21% în 2010, 190,46% în 2011 şi 188,57% în
anul 2012. Valorile de peste 100% înregistrate în anii 2011 şi 2012 indică gradul mare
de îndatorare şi capacitatea scăzută a firmei de a fi finanţată şi din alte surse. Totuşi,
scăderea indicatorului în anul 2012 sugerează o posibilitatea de rezolvare a situaţiei;
 Perioada de rambursare a datoriilor pe termen scurt, care indică timpul
necesar pentru plata furnizorilor firmei, a avut o evoluţie oscilantă: 22,01 zile în 2010,
54,69 zile în 2011 şi 38,49 zile în 2012.
2.4. Modalităţi de operare (internaţionalizare)
Factorii care au impulsionat internaţionalizarea
Trăim într-o perioadă în care economia mondială este într-o continuă schimbare
şi ascensiune. Investiţiile străine directe reprezintă una dintre cele mai dinamice
elemente ale economiei mondiale, iar în contextul unei globalizări continue aceste
fluxuri financiare internaţionale determină agenţii economici participanţi să le cunoască
elementele definitorii şi să adopte un management specializat în domeniul afacerilor
internaţionale.
37
Globalizarea înseamnă schimburi economice la nivel planetar, iar
neparticiparea la aceste fluxuri înseamnă pierderea cursei spre civilizaţie.
De obicei, fiecare cultură îşi stabileşte anumite standarde pe care le aplică
produselor şi serviciilor realizate. Prin deschiderea graniţelor pentru produsele altor
culturi se creează concurenţa necesară aprecierii obiective a nivelului calităţii şi a
gradului de satisfacere a trebuinţelor.
Din nou concurenţa este esenţială pentru progres, iar prin compararea
diferitelor standarde aplicate se poate ajunge la două concluzii:
o standardul folosit este mai performant, ne satisface mai bine nevoile,
prin aplicarea lui se ajunge la fabricarea mai eficientă de produse şi servicii de bună
calitate;
o standardul nostru nu este suficient de bun şi poate fi îmbunătăţit.
În ambele situaţii, cumpărătorul câştigă prin posibilitatea de a beneficia de
produse de bună
calitate la un preţ rezonabil, producătorii câştigă pentru că au piaţă de desfacere
pentru produsele
lor, deci pot obţine un profit mai mare, statul câştigă pentru că încasează
impozite mai mari, ţările vecine câştigă prin diversificarea ofertei de pe pieţele
naţionale, întreaga zonă câştigă prin stabilitatea politică şi economică dată de fluxuri
financiare care funcţionează corect şi eficient.
Decizia de a intra pe noi pieţe a fost nu numai pe deplin justificată din punct de
vedere al logicii de afaceri, dar a şi permis ca Kika să se situeze relativ înaintea altora
într-o mentalitate şi într-o poziţie adecvată pentru a înfrunta exigenţele noului context
economic care începuse să se implanteze de la jumătatea decadei anilor ’90.
De fapt, se poate afirma că internaţionalizarea companiei a fost una dintre
principalele axe strategice lansate de companie pentru a deveni un lider de afaceri în
contextul fenomenelor de globalizare şi consolidare.
Un număr semnificativ de factori au încurajat şi favorizat acea strategie
internaţională.
Unii factori, de natură internă, deja fuseseră semnalaţi: pe o parte, dificultatea
asigurării unei traiectorii de creştere susţinută pe termen lung doar pe baza pieţei interne;
pe de altă parte, un important flux de încasări şi o dimensiune economică determinată
care facilitează disponibilitatea de resurse proprii şi accesul în bune condiţii la resurse de
capital, care permite, în
acelaşi timp, o capacitate solidă de finanţare.
38
Se mai adaugă alţi factori a căror origine este externă firmei. Primul dintre ei
este derivat din gradul ridicat de maturitate pe care-l prezintă pieţele în domeniul
mobilier din ţările vestice, care impulsionează societăţile operatoare în domeniu să caute
noi pieţe cu mai multe posibilităţi de creştere şi rentabilitate pe termen lung.
Fenomenul globalizării pe scara internaţională se dezvoltă de-a lungul ultimilor
ani ca o consecinţă a eliminării graniţelor economice naţionale cât şi a dispariţiei celor
care existau între diverse servicii.
Pentru ca Kika să poată opera în mod independent, în noua panoramă deschisă
în urma globalizării, trebuie să dispună de o conducere adecvată, o amplă bază de clienţi
şi de o gamă diversificată de produse, sau poate achiziţiona avantaje comparative
încercând să se impună în segmentele din piaţa vizată.
Acest fapt conduce la o dezvoltare numeroasă de operaţiuni de concentrare
corporativă prin intermediul fuzionării cu alte companii în cazul de faţă compania
Michelfeit care a fost absorbită, astfel grupul se extinde cu 7 magazine în Austria.
În definitiv, consolidarea şi reglementarea au dat naştere companiilor globale
prezente într-un număr mare de ţări şi de sectoare relaţionate între ele cu valorificarea de
piaţă diferită faţă
de cele care se înregistrau cu ani în urmă atât pentru nivelul lor cât şi prin
marile fluctuaţii la care
se văd supuse.
În urma unei intrări reuşite pe piaţa în Europa Centrală şi de Est, care a început
cu deschiderea primului magazin Kika în Ungaria în 2000, Kika a reuşit să fie unul
dintre principali furnizori din Europa. Treptat s-au deschis şi alte magazine Kika în
regiune – în 2005 în Cehia şi Slovacia, urmate de Croaţia (2006) şi România (2008).
Succesul obţinut cu lansarea primului magazin Kika în Bucureşti a dus la iniţierea unor
planuri pentru deschiderea altor magazine în România. În momentul de faţă, compania
achiziţionează terenuri, şi trei locaţii noi pentru magazine au fost deja identificate. Însă
următorul magazin Kika deschis în regiune va fi în Serbia.
Adaptarea la pieţele locale întăreşte extinderea companiei. Importanţa adaptării
la pieţele locale şi cerinţele locale este un factor cheie pentru reuşită când vine vorba de
extindere. O altă provocare este încercarea de acomodare la diversele medii de afaceri şi
diverselor puteri de cumpărare, nevoile clienţilor cât şi diferenţele culturale şi de
mentalitate. Paul Koch, Managing Director al Kika/Leiner Group, a declarat: “Conceptul
nostru este modelat pe Europa dar permite în acelaşi timp şi o adaptare la specificul
naţional.
39
Astfel, respectăm, luăm în calcul şi reacţionăm la cerinţele locale.” În acest
sens, Kika lucrează şi împreună cu producători sau furnizori locali. Această procedură
susţine economia locală, pe de o parte, şi oferă clientului alegerea între produse locale
sau internaţionale, pe de altă parte.
În plus, Kika oferă sortimente variate de obiecte de mobilier de calitate la
preţuri accesibile. Mai mult, Kika oferă clienţilor săi o gamă variată de servicii create
pentru a face experienţa cumpărăturilor cât mai simplă şi plăcută posibil.
Know-How-ul şi experienţa dobândite de Kika pe parcursul extinderii sale
triumfale în Europa Centrală şi de Est au pus bazele unui succes continuu. Secretul
acestui succes constă în decenii de experienţă ca afacere de familie.
40
CAPITOLUL III PROCESUL DE EXTINDERE
INTERNAŢIONALĂ – CAZUL KIKA
3.1. Prezentarea reţelei KIKA la nivel global/european
Istoria renumitei companii KIKA a început încă din anul 1934 când un tânăr de
doar 17 ani, Ingvar Kamprad, pasionat de lumea afacerilor a investit în deschiderea unei
mercerii.
Iniţial, acesta cumpăra marfă din Stockholm şi o vindea la un preţ mic,
dar suficient pentru a obţine profit. În anii următori compania s-a dezvoltat şi au
apărut şi primele reclame KIKA în presa locală.
La început firma vindea stilouri, portofele, rame pentru fotografii, ceasuri,
bijuterii şi altele, cumpărate de Ingvar la un preţ redus. În următorii ani apar primele
reclame Ikea în presă. La patru ani de la deschiderea Ikea, Ingvar Kamprad ia o decizie
riscantă şi începe să vândă şi mobilier, produs în mici ateliere locale. Reacţia publicului
este pozitivă şi în scurt timp, în 1951, este publicat şi primul catalog de mobilier Ikea,
iar Ingvar se decide să renunţe la toate celelalte produse şi să vândă exclusiv mobilier, la
preţuri cât mai scăzute.
De asemenea a apărut un catalog al produselor, care puteau fi comandate
prin poştă.
Problemele logistice au fost rezolvate rapid deoarece Kamprad a avut
geniala idee de a trimite articolele comandate prin intermediul camionul de lapte local,
acest lucru fiind posibil datorită capacităţii tânărului de a-şi apropia oamenii care îl
putea ajuta în propria afacere.
În 1947, la patru ani de la deschiderea KIKA, în urma unei cercetări a pieţei locale,
Ingvar Kamprad conştientizează nevoia oamenilor de a dispune de obiecte de mobilier
mai simple şi mai uşor de manipulat deoarece mobila din vremurile respective era
destul de masivă greu de transportat sau mutat dintr-un loc în altul.
Din 1955, KIKA a început să creeze propriile modele, foarte simple şi
practice. Compania a recurs la angajarea unor designeri proprii dintr-un motiv
foarte simplu: datorită succesului înregistrat de companie, competitorii reuşiseră practic
41
să boicoteze produsele KIKA, tot mai puţine ateliere şi tot mai puţini designeri fiind
dispuşi să lucreze pentru Ingvar Kamprad.
Pentru a se evidenţia pe piaţă, dincolo de modelele simple şi practice, în
culori plăcute, Ingvar Kamprad a avut şi ideea, pur şi simplu genială, de a ambala
piesele de mobilier într-un pachet plat, pe care cumpărătorul îl putea transporta mai uşor
datorită spaţiului redus pe care îl ocupa. De asemenea, piesele de mobilier erau
fragmentate în mai multe părţi care se asamblau uşor de către oricine, pachetele fiind
însoţite de o schemă de asamblare.
Transportul devenea automat mai uşor şi mai sigur, această idee
devenind unul dintre elementele definitorii ale KIKA. Scăderea costurilor de transport,
aspectul uşor de recunoscut al pachetelor cu mobilier, designul unic, toate au fost
avantaje de care KIKA a ştiut să profite.
În 1958 s-a deschis primul magazin KIKA la Almhult, acesta având o
suprafaţă de 6700 de metri pătraţi, fiind pe vremea aceea cel mai mare magazin de
mobilă din Scandinavia.
În 1959 Gillis Lundgren, unul dintre primii specialişti angajaţi la KIKA,
a creat TORE, mobilierul de bucătărie caracterizat prin linii simple şi design aparte,
acesta fiind cel mai mare succes din istoria companiei.
Pornind de la liniile simple şi precise ale acestui model, Lundgren a
aplicat aceleaşi idei pentru toate produsele KIKA, compania ajungând în acel an la 100
de angajaţi.
În timp, compania a ajuns cunoscută pe piaţa internaţională,
deschizându-se ulterior primul magazin în Norvegia în 1963, lângă Oslo, şi tot în acelaşi
an KIKA a lansat modelul de bibliotecă MTP, imitat ulterior de nenumărate alte
companii.
Un an mai târziu s-a lansat şi modelul de scaun OGLA, iar primul
magazin KIKA din Stockholm s-a deschis în 1965, având o construcţie circulară, cu o
suprafaţă de 45.800 metri pătraţi, fiind inspirată de Muzeul Guggenheim din New York.
KIKA a înregistrat astfel succes după succes, însă a întâmpinat şi
dificultăţi odată cu dezvoltarea sa, principala problemă fiind reprezentată de numărul
mare de cumpărători care i-a determinat pe cei de la KIKA să adopte o idee îndrăzneaţă
şi anume să le permită clienţilor să îşi ia marfa direct din depozitele companiei.
În 1969 s-a deschis primul magazin din Danemarca şi tot atunci a fost
lansat modelul de canapea PRIVAT, creaţia arhitectul Ake Fribryter, un alt produs de
succes al KIKA, cu linii practice şi un preţ acceptabil.
42
În anii '70 KIKA deja era un nume important pe piaţa de mobilier,
primul magazin din afara Scandinaviei fiind deschis în 1973 la Zurich, Elveţia, urmat de
o extindere rapidă a companiei în Germania, ţara care este şi astăzi cea mai mare piaţă
KIKA din lume.
Primul magazin din Germania s-a deschis în 1974, la Munchen unde s-a
lansat şi modelul de scaun SKOPA, creat de Olle Gjerlov-Knudsen şi Torben Lând,
ideea care a stârnit controverse, fiind primul scaun din plastic. În pofida scepticismului
competitorilor, SKOPA a fost un succes financiar şi nu numai.
În următorii ani KIKA a continuat să deschidă noi magazine în
Australia, Canada, Austria, Olanda.
Când Naţiunile Unite au declarat anul 1980 "Anul Copilului", KIKA a
lansat şi un nou model de canapea, KLIPPAN, suficient de rezistentă pentru micile
accidente zilnice, dar atât de confortabilă încât să fie preferata copiilor.
S-au deschis noi magazine în Franţa şi Belgia, iar în 1983 KIKA avea
deja 6000 de angajaţi.
Tot în acea perioadă s-a lansat colecţia Stockholm, realizată din cele
mai bune materiale: lemn de mesteacăn, piele, creton. Calitatea deosebită şi preţul
accesibil au făcut din produsele acestei colecţii o nouă reuşită pentru KIKA.
La jumătatea anilor '80 KIKA s-a decis să cucerească şi piaţa americană,
deschizând primul magazin în 1985, deşi au existat reticenţe la nivelul conducerii. Cu
toate acestea, succesul a venit în scurt timp, în anii următori fiind deschise alte magazine
în Marea Britanie şi Italia.
În 1993 KIKA avea 114 magazine în 25 de ţări, iar Ingvar era
recunoscut drept un mare om de afaceri suficient de pregătit şi specializat în arta
comerţului şi numai datorită talentului său înnăscut de a conduce o afacere atât de mare
şi profitabilă.
În 1997 compania prezintă colecţia pentru copii, realizată în colaborare
cu două echipe de experţi şi designeri, între care se numărau profesori şi specialişti în
psihologia copilului.
La sfârşitul anilor '90 KIKA avea peste 53.000 de angajaţi, 150 de
magazine în 29 de ţări, pe patru continente, şi continuă să se dezvolte.
Pentru a-şi motiva angajaţii, fondatorul companiei, Ingvar Kamprad,
anunţa că totalul vânzărilor dintr-o singură zi, numită "Big Thank You Event", va fi
împărţită angajaţilor din grupul KIKA. Suma de aproximativ 187 milioane de guldeni a
fost împărţită egal între toţi angajaţii, indiferent de poziţia ocupată, fiecare primind
43
aceeaşi sumă. Pentru cei mai mulţi angajaţi, prima a reprezentat mai mult decât salariul
pe o lună, iar ideea a făcut valvă în presa vremii.
În România primul magazin KIKA a fost deschis în februarie 2007 în
zona Complexului Comercial Băneasa având o suprafaţă de 26000 de metri pătraţi,
dispunând de 2 etaje. Publicul român a asimilat foarte repede produsele KIKA şi s-a
înregistrat un real succes în rândul câştigurilor companiei, acest tip de mobilier fiind
foarte accesibil în primul rând clasei de mijloc din ţară , care are cea mai mare pondere.
Pe plan mondial KIKA numără aproape 300 de magazine deschise în 35 de ţări,
toate operate în sistem de franciză, prezentând următoarea dispersie geografică:
Australia, Austria, Belgia, Canada, China, Cipru, Cehia, Danemarca, Finlanda, Franţa,
Germania, Grecia, Ungaria, Islanda, Israel, Italia, Japonia, Kuweit, Malaezia, Olanda,
Norvegia, Polonia, Portugalia, România, Rusia, Arabia Saudită, Slovacia, Spania,
Suedia, Elveţia, Taiwan, Turcia, Marea Britanie, Statele Unite ale Americii.
Statistici:
 număr de magazine în lume: 254 de unităţi în 34 de ţări de pe patru
continente;
 număr de angajaţi în lume: mai mult de 80.000;
 număr de cataloage distribuite la nivel mondial: 174 de milioane;
 cifră de afaceri pe 2006: 17,65 miliarde de euro;
 1.800 de furnizori în 55 de ţări;
 În 2005, Ikea a raportat peste 275 de milioane de vizitatori pe site-urile
sale.
3.2. Kika în România
Compania austriacă a realizat înainte de intrarea pe piaţa românească o analiză

detaliată, atât a pieţei, cât şi a competitorilor. Această analiză a relevat atât puterea
economică, cât şi anvergura cu care se dezvoltă Bucureştiul, care constituie o mare
oportunitate pentru retailerul austriac.
Piaţa româneasca este uriaşă, cu un mare potenţial. Pentru a deservi această
piaţa, aceştia au decis să deschidă mai multe magazine într-un timp foarte scurt. ”Vrem
44
să ajungem la cât mai mulţi oameni”, a explicat pentru Business Standard Manfred
Warmuth, directorul de marketing al companiei. Acesta a fost intenţia companiei Kika în
cursul anului 2008.
Retailer-ul austriac de mobilă Kika a şi deschis primul său magazin din
România la Bucureşti, la sfârşitul anului 2008. Investiţia a fost estimată de companie la
peste 60 milioane de euro, iar numărul angajaţilor la circa 450 de persoane. Alte 8
magazine au fost planificate pentru marile oraşe din România, deoarece conducerea
acestei companii a intrat pe piaţa românească cu o strategie de dezvoltare pe termen lung
cumpărând mai multe terenuri în zona oraşelor cu potenţial economic din România însă,
din păcate magazinele au rămas doar la stadiul de proiect deoarece criza financiară a
lovit din plin şi în compania austrică, care şi-a restrâns resursele.
Kika nu este însă singurul jucător străin de pe piaţa locală de mobilă care a
apelat la furnizori locali. Un exemplu în acest sens este gigantul suedez IKEA. Datele
din 2008 arată că grupul suedez avea 40 de furnizori locali, iar nivelul achiziţiilor era
estimat la circa 250 mil. euro.
Compania austriacă nu este prezentă în România doar în calitate de retailer de
mobilier, aceasta se implică şi în acţiuni caritabile la nivelul social, spre exemplu în anul
2011 această a inaugurat în judeţul Satu Mare împreună cu asociaţia „Helfen um zu
lernen”, o casă de tip familial pentru copiii fără părinţi, care trăiesc în condiţii precare.
Căminul, care se numeşte Casa Soarelui, găzduieşte 15 copii şi este cel mai mare proiect
al asociaţiei. Pentru amenajarea acestui cămin, kika a pus la dispoziţie 15 paturi cu
saltele şi somiere, precum şi 15 dulapuri, birouri şi scaune. În acest fel, atmosfera caldă
pe care o creează mobilierul kika în orice casă va deveni realitate şi pentru copiii de la
Casa Soarelui.
Asociaţia austriacă „Helfen um zu lernen” este prezentă de 12 ani în România,
unde implementează proiecte dedicate copiilor. “Asociaţia noastră este activă deja de
mult timp în România, iar Casa Soarelui este un proiect pe care suntem bucuroşi să-l
vedem îndeplinindu-se. Suntem recunoscători companiei kika pentru ajutorul dat în
amenajarea căminului”, a declarat Freddy Moser, preşedintele asociaţiei.
3.3. Planuri de extindere şi dezvoltare
Compania Kika şi-a propus să ajungă la acelaşi nivel cu competitorii săi, ba

chiar să îi depăşească în vânzări. Ceea ce i-a adus un plus de zel, este faptul că a început
45
să comercializeze produsele sale online, deviza lor fiind „Vânzări online, un lucru
dificil, dar nu imposibil.”
Astefel, retailer-ul austriac, reprezentat de al treilea manager Kika şi anume
Lars Lund lansează această metodă care pare a fi eficientă, şi datorită experienţei pe care
a acumulat-o atât la Ikea la început cât şi la Kika de-a lungul timpului reuşeşte să aducă
profituri considerabile pentru companie.
Planul de extindere a început în prim plan cu modificarea preţurilor la nivelul
pieţei, ajustarea gamei de mobilier şi de obiecte de decoraţiuni şi îmbogăţirea paletei de
servicii oferite pentru clienţii săi.
În prezent, compania încearcă finalizarea demersului care presupune
achiziţionarea unui teren din zona bucureşteană Băneasa pentru a doua unitate.
Compania austriacă a anunţat că spre finele anului va dezvălui planul acesteia de
expansiune pe piaţa românească, între timp grupul se concentrează pe finalizarea
procesului de extindere din Croaţia, Austria şi Cehia, state care se prezintă cu o
economie mult mai stabilă decât cea din ţara noastră.
Unitatea din Bucureşti a austriecilor din cadrul cartierului rezidenţial West Park
din cartierul Militari are o suprafaţă de 27.000 de metri pătraţi (inclusiv depozitele) şi
oferă în jur de 50.000 de articole, din care în jur de 15% sunt din producţie autohtonă.
Conducerea Kika are în plan să găsească şi mai mulţi producători autohtoni faţă de cei
cu care lucrează în prezent, aceştia din urmă producând canapele, tapiţerie şi metraje. Un
principal furnizor din ţară pentru grupul austriac este firma Cotta Internaţional din Arad,
aceasta din urmă este una dintre primele zece firme din industria mobilei din România
cu o afacere estimată la 38 de milioane de euro în 2010. Kika intenţionează că
furnizorul arădean să fie furnizorul principal pentru întregul lanţ de 67 de magazine de la
nivel european, dar Lars Lund a declarat că ” Furnizorii locali nu sunt foarte deschişi la
business şi am ajuns la această concluzie pentru că în cursul negocierilor ei nu vor să
lase la preţ”. El mai explică şi faptul că dacă se încheie un contract cu un furnizor local,
întâi se testează produsele acestuia în magazinul din România şi abia apoi acestea sunt
vândute şi în magazinele din alte state. Potrivit site-ului oficial al companiei, Kika are 67
de magazine în şapte state europene. Potrivit datelor de la Registrul Comerţului, Kika a
avut în anul calendaristic 2009 vânzări în România de 11,8 mil. euro şi pierderi de 4 mil.
euro. Compania nu a dorit ca datele pe ultimi ani să fie făcute publice.
46
Drept urmare, managerul anunţă că, începând cu anul 2012 se vor concentra
mai mult pe vânzări online, îşi vor reface site‑ul şi vor avea peste 7.000–8.000 de
produse disponibile care vor putea fi livrate oriunde în ţară.

Pe lângă acest fapt, o altă prioritate este gama de servicii, care se va îmbogăţi
cu serviciile de montare de tapet şi pardoseală. De asemenea, ei anunţă că va exista un
serviciu de preluare a mobilei vechi, lucru posibil doar pentru clienţii magazinului, care
va fi donată dacă este în stare bună.
Scopul principal al acestui plan de extindere online este pentru informarea
tuturor categoriilor de persoane despre ceea ce poate oferi Kika şi bineînţeles de a
majoră veniturile acesteia.
Planul lui Lund este de a deschide cât mai multe magazine şi în ţara noastră
însă momentan îşi extinde reţelele din Croaţia şi Cehia şi reamenajează reţeaua deja
existentă din Austria.
Kika speră că anul acesta va putea inaugura, în sfârşit, cel de‑al doilea
magazin Kika, cel mai probabil în Băneasa, în zona în care au făcut demersuri în anii
anteriori.
Oraşul următor pe listă va fi Constanţa, investiţia va fi de 30-35 milioane de
euro, pe o suprafaţă de 13.000 mp, însă retailer-ul austriac a mai specificat că România
nu este momentan pe lista sa de priorităţi şi asta şi datorită faptului că în prezent s-au
întâmpinat unele probleme tehnice pentru terenul unde ar trebui să se construiască cel
de+al treilea magazin din ţara noastră. În momentul de faţă, gama de servicii din
România este cea mai extinsă, asta şi datorită faptului că pe piaţă era nevoie de aşa ceva.
În viitorul apropiat, clienţii Kika vor beneficia şi de serviciile unor electricieni şi ale
unor instalatori, pe lângă cele de croitorie şi design.
Dezvoltarea continuă din ultimii ani nu se datorează numai expansiunii
şi extinderii gamei de produse, ci şi orientării continue, în funcţie de necesităţile
clienţilor. Astfel, compania se străduieşte să ofere în permanenţă clienţilor săi o
experienţă cât mai unică şi mai confortabilă la cumpărături, în toate magazinele
existente. Tocmai de aceea au ţinut cont de dorinţele şi de problemele clienţilor săi şi au
realizat astfel o imagine de ansamblu.
Expansiunea a fost de la bun început un element esenţial al poveştii de succes
pentru Kika. De-a lungul anului 1999, Kika a achiziţionat acţiunile companiei
Michelfeit, adăugând în palmaresul său şapte magazine în Austria şi două filiale în
Ungaria. Un an mai târziu, fostele magazine Michelfeit şi-au deschis din nou porţile,
47
după ce au trecut printr-un proces de reamenajare şi chiar reconstrucţie, pe baza unei noi
arhitecturi. Dezvoltarea permanentă este subliniată şi prin reamenajarea, în ultimii doi
ani, a locaţiilor deja existente.
Retailerul de mobilă şi decoraţiuni Kika, deschide restaurantul Vienna House
cu un nou operator şi evoluează pe piaţa românească cu livrările la domiciliu. În
momentul de faţă administratorul restaurantului este compania Vienna Catering. Potrivit
acesteia, aproximativ 2.000, 3.000 de persoane servesc masa în fiecare săptămână în
restaurantul situat la ultimul etaj al magazinului din Bucureşti.
Kika deţine mai multe terenuri în România, planul iniţial de extindere vizând
opt magazine însă Lars Lund susţine că strategia a fost gândită pentru 4-5 ani, şi nu se
ştie exact momentul în care vor mai deschide şi alte locaţii în ţară.
Planul retailerului austriac de mobilier de a deschide trei noi magazine pe plan
local trenează. În schimb, grupul se concentrează pe finalizarea procesului de extindere
din Croaţia, Austria şi Cehia.
Pe moment, pentru grup sunt mai importante investiţiile din Croaţia, Cehia şi
Austria. "În momentul de faţă, evaluăm proiectul din Constanţa. Avem ceva probleme
cu terenul şi construcţia pe terenul respectiv. Între timp, ne concentrăm pe Bucureşti
datorită potenţialului mare pe care îl oferă această piaţă. Nimic nu este nou. Încă lucrăm
să finalizăm procesul de achiziţie al terenului din Băneasa (unde compania a anunţat că
va deschide al doilea magazin din Bucureşti n.red) şi căutăm să cumpărăm mai mult
teren. La finalul anului vom şti mai exact cum va arăta planul de expansiune, iar între
timp grupul se concentrează pe finalizarea procesului de extindere din Croaţia, Austria şi
Cehia. După aceea o să vină şi rândul României", astea au fost spuse de către Lars Lund
pentru redactorii de la Economică.net.
O altă strategie de dezvoltare a companiei este de a introduce şi comenzile
telefonice pe lângă cele online, şi de a extinde gama de mobilier, în special cea de
canapele şi portofoliul de decoraţiuni.
Kika a introdus produsele şi serviciile specifice sărbătorilor de Crăciun, astfel
oferind clientului posibilitatea de a cumpăra produsele necesare din timp sau treptat fără
a se lăsa pe ultim moment.
Echipa de management a amplasat în mai multe zone strategice puncte de
informare a clienţilor prin care se pot accesa toate informaţiile referitoare la produse,
precum calitatea, preţul, locaţia în cadrul magazinului.
O altă strategie de dezvoltare a companiei o reprezintă cataloagele cu ofertele
apărute pe piaţă, aceasta fiind o metodă de informare a clienţilor în masă.
48
Astăzi - cu cele 32 de magazine în Austria şi un număr total de 23 de filiale în
sud-estul Europei - Kika a devenit unul dintre liderii de piaţă europeni în domeniul
comerţului cu mobilă iar planurile de expansiune şi ideile inovatoare îi asigură
perspective de succes.
Valorile precum tradiţia, apropierea faţă de client definesc povestea de succes a
acestei întreprinderi de familie. „Compania Leiner s-a aflat dintotdeauna în proprietatea
familiei şi a fost dezvoltată de la o generaţie la alta. Astfel, magazinele de amenajări
interioare Kika/Leiner beneficiază de cea mai lungă tradiţie pe piaţa austriacă a
mobilei”, după spusele lui Paul Koch.
Îndelunga experienţă şi competenţa în sectorul amenajărilor interioare
garantează un sortiment de cea mai înaltă calitate, precum şi servicii şi consultanţă
optime. Calitatea înaltă a produselor este asigurată în special prin intermediul
furnizorilor, selectaţi cu grijă.
Încrederea reciprocă şi colaborarea cu unii dintre furnizorii Kika/Leiner datează
deja de 40 de ani iar susţinerea producătorilor locali a fost dintotdeauna una dintre
preocupările companiei.
3.4. Concluzii şi propuneri
Sunt nenumărate motivele pentru care Kika devine un brand din ce în ce

mai popular, serviciile de calitate, sistemele de logistică şi nu în ultimul rând şi din
punctul meu de vedere cel mai important suportul şi asistenţa pe care aceasta o oferă
clientului. Această ultimă însuşire este la mare căutare, mai ales în ţările vest-europene
în care piaţa se dezvoltă cu o viteză uimitoare în spaţiul virtual, unde asistenţa în acest
mediu şi la domiciliul clientului sunt la mare căutare. Din acest motiv cred că compania
mai sus amintită are potenţial şi cu siguranţă ar reprezenta o ameninţare din punct de
vedere al concurenţei.
Paşii precauţi pe care managementul companiei îi face când vine vorba
de expansiune, dezvoltare şi diversificare a gamei reprezintă în acest moment o strategie
bună din punct de vedere economic şi lipsită de riscuri, deşi studiile arată că rivalul
principal IKEA este într-o continuă expansiune în Asia.
Din alt punct de vedere, Kika ar trebui să se extindă şi spre vestul şi sud-
vestul Europei, unde pieţele sunt mult mai stabile decât cele din est dar concurenţa este
mult mai aprigă fiind necesare strategii şi studii de piaţă pentru o siguranţă a capitalului
investit.
49
Totodată, cu expansiunea apar şi noi oportunităţi dar şi noi riscuri pentru că
orice afacere de succes este construită depăşind evenimentele care pot aduce pagube
substanţiale capitalului.
Aşadar Kika ar trebui să îşi asume aceste riscuri pentru a face faţă competiţiei
şi nu doar din acest motiv ci şi dintr-o perspectivă internă şi aici putem concluziona, prin
dezvoltarea managementului şi a echipei de proiectare a gamei. Pieţele de mobilier
diferă de la ţară la ţară, cu cât aceste graniţe ale culturii, (din punctul de vedere a
mobilierului vorbind) devin mai uşor de depăşit, cu atât mai mult compania va avea
ocazia de a monta ”canapeaua roşie” la nivel mondial.
Globalizarea mondială se dezvoltă pe zi ce trece şi marile companii profită de
politicile şi de necesităţile tot mai diversificate şi mai neaşteptate pe care indivizii le
manifestă în toate domeniile de activitate.
Contactul direct cu clientul este cea mai importantă formă de comunicare când
vine vorba de afaceri, deoarece trebuie construit pe încredere şi siguranţă. Este esenţială
stabilirea unor relaţii de durată între clienţi şi companie. Brandul Kika a realizat acest
lucru şi după cum am amintit, se pune un accent foarte mare pe această relaţie client –
companie - furnizori pentru ca prilejul de satisfacţie să nu înceteze să apară în toate
taberele.
În România, Kika ar trebui să deţină o mare parte din piaţa de mobilier, dar din
păcate planurile nu sunt tocmai optimiste, aşadar marile oraşe din România care aşteptau
cu nerăbdare să păşească în interiorul unui magazin din lanţul Kika vor trebui să aibă
răbdare. Pe de altă parte putem profita de acest fapt, în ceea ce priveşte piaţa autohtonă
de mobilier, pentru a acapara şi pentru a susţine producătorii din România. Probabil că
într-un viitor îndepărtat românii vor învăţa că economia unui stat nu se va dezvolta doar
pe baza investiţiilor străine sau pe banii proveniţi din exteriorul ţării.
Compania Kika dispune de experienţa managementului şi de politici favorabile
expansiunii şi cu siguranţă va trece la acţiune când timpul economic va fi favorabil
pentru a face demersuri în acest sens.
Conform site-ului dailybusiness.ro, "După un studiu de piaţă cuprinzător şi
detaliat, suntem de părere că piaţa din România are un mare potenţial. Prin urmare,
pătrunderea pe această piaţă este următorul pas logic al strategiei noastre de extindere",
a declarat Paul Koch.
"Creşterea economică şi atractivitatea Capitalei, împreună cu aderarea
României la UE, reprezintă o şansă importantă pentru Kika. Conceptul nostru este
50
elaborat special pentru Europa şi în acelaşi timp lasă suficient spaţiu de adaptare la
diferitele pieţe", a adăugat oficialul Kika.
Referitor la produse, Paul Koch a menţionat că 80% dintre acestea provin din
Europa, iar 20% din Asia. Din România, compania comercializează mobilier din lemn şi
canapele.
În magazinul Kika funcţionează şi un restaurant cu specialităţi româneşti şi
austriece şi un loc de joacă pentru copii.
Grupul Kika-Leiner are 66 de magazine în Austria, Ungaria, Republica Cehă,
Croaţia, Slovacia şi România. Kika a planificat deschiderea de noi magazine de mobilă
şi în alte ţări, cum ar fi Serbia.
Kika operează, de asemenea, şi în regim de franciză. Pe baza acestui sistem,
două magazine au fost deschise în afara Europei în Arabia Saudită. Pe viitor va urma
deschiderea altor magazine în Rusia şi Israel.
BIBLIOGRAFIE
1. www.kika.com;
2. http://www.kika.at/db/content/press_neu/1325.88.file.pdf;
3. www.wikipedia.org;
4. www.business24.ro;
51
5. http://www.sursazilei.ro;
6. http://www.wall-street.ro;
7. www.ikea.com;
8. www.b1.ro;
9. http://www.capital.ro;
10. http://www.money.ro;
11. http://www.forbes.ro;
12. http://www.economica.net;
13. http://www.cago.ro/catalog-kika;
14. http://www.interiorstore.ro;
15. http://www.zf.ro/companii/vanzarile-kika;
16. http://www.finantistii.ro/stiri/Kika+Băneasa;
17. dailybusiness.ro.
18. http://www.retail-news.ro/ikea-si-kika-start-in-cursa-pentru-noi-magazine;
19. http://www.b365.ro/kika-va-da-o-lovitura-grea-ikea-vezi-unde-isi-deschide-al-
doilea-magazin_131427.html;
20. http://www.businessmagazin.ro/analize/industrie/kika-ikea-mobexpert-3626900.
52

KIka 10iunie

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

KIka 10iunie

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Cuprins

CAPITOLUL I. GLOBALIZAREA ŞI INTERNAŢIONALIZAREA AFACERILOR ....2

1.1. Globalizarea afacerilor (motivaţii, impact şi bariere)

Globalizarea este idea centrală a sfârşitului de secol XX, fiind greu

Procesul de globalizare este strâns legat de procesul de

1.3. Modalităţi de extindere şi operare pe piaţa internaţională

Internaţionalizarea unei companii reprezintă un proces obiectiv, ce

1.4. Motivaţiile procesului de internaţionalizare

Procesul de internaţionalizare se desfăşoară la nivel global, şi este

2.1. Istoricul dezvoltării companiei

Moto-ul companiei ”O viaţă mai frumoasă şi amenajarea individuală a

2.2. Analiza SWOT

Următoarea analiză înglobează punctele tari şi punctele slabe, ameninţările şi

2.3. Situaţie economico-financiară generală

Realizarea unei analize economico-financiare necesită utilizarea mai multor

Dinamica rezultatelor economico-financiare ale firmei obţinute în

Cifră de afaceri a avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată, astfel:

Analiza veniturilor firmei

Evoluţia veniturilor firmei în perioada 2010 – 2012

Evoluţia veniturilor firmei în perioada 2010 – 2012

Dinamica veniturilor firmei obţinute în perioada 2010 – 2012

Veniturile totale au avut o evoluţie oscilantă în perioada 2010 – 2012, astfel:

o ponderea veniturilor din exploatare a avut un trend descendent în

Analiza cheltuielilor firmei

Veniturile şi cheltuielile unei firme reprezintă punctul de plecare în stabilirea

Evoluţia cheltuielilor firmei în perioada 2010 – 2012

Dinamica cheltuielilor firmei în perioada 2010 – 2012

Structura cheltuielilor firmei în perioada 2010 – 2012

o ponderea cheltuielilor din exploatare a avut un trend descendent în

Evoluţia principalilor indicatori de standing financiar ai firmei

Pentru realizarea unui diagnostic financiar relevant este necesară analiza

Datele utilizate pentru calculul indicatorilor de standing financiar

Profitabilitatea sau rentabilitatea este un criteriu esenţial de apreciere a

Principalii indicatori de profitabilitate corespondenţi anilor 2010 – 2012

Din informaţiile prezentate în tabelul de mai sus rezultă că:

Indicatori de lichiditate şi solvabilitate

Indicatori privind creanţele şi datoriile

Principalii indicatori privind creanţele şi datoriile corespondente anilor

2.4. Modalităţi de operare (internaţionalizare)

Factorii care au impulsionat internaţionalizarea

3.1. Prezentarea reţelei KIKA la nivel global/european

3.2. Kika în România

Compania austriacă a realizat înainte de intrarea pe piaţa românească o analiză

3.3. Planuri de extindere şi dezvoltare

Compania Kika şi-a propus să ajungă la acelaşi nivel cu competitorii săi, ba

produse disponibile care vor putea fi livrate oriunde în ţară.

3.4. Concluzii şi propuneri

Sunt nenumărate motivele pentru care Kika devine un brand din ce în ce

Вам также может понравиться