ELABORACIÓN DEL PLAN DE GERENCIA PMI PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE LA FASE DE OPERACIÓN DE SERVICIO DE

ITIL EN LA S.C.A.R.E.

AUTOR

ANDRES ROJAS CORREA

Ingeniero Electrónico – Universidad Distrital
Certificate in ITIL v3 Foundations
U1301208@unimilitar.edu.co

Artículo Trabajo Final del programa de Especialización en Gerencia Integral de Proyectos

DIRECTOR

Ing. Guillermo Roa Rodríguez, MSc

Ingeniero en Mecatrónica - Universidad Militar Nueva Granada

Especialista en Gerencia de proyectos de la Universidad Nueva Granada
Magíster en Ingeniería Mecatrónica de la Universidad Nueva Granada
PRINCE2 Foundation Certificate in Project Management
Professional Scrum Master PSM I
Coordinador Especialización en Gerencia Integral de Proyectos y
Maestría en Gerencia de Proyectos de la Universidad Militar Nueva Granada
guillermo.roa@unimilitar.edu.co; ingeniería.giproyectos@unimilitar.edu.co

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA INTEGRAL DE PROYECTOS

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DICIEMBRE 2016
 ELABORACIÓN DEL PLAN DE GERENCIA PMI
PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA FASE DE
OPERACIÓN DE SERVICIO DE ITIL EN LA
S.C.A.R.E.
PMI MANAGEMENT PLAN FOR THE IMPLEMENTATION OF
THE ITIL SERVICE OPERATING PHASE IN THE S.C.A.R.E.
Andrés Rojas Correa
Ingeniero Electrónico.
Estudiante Especialización en Gerencia Integral de Proyectos.
Certificate in ITIL v3 Foundations
Universidad Militar Nueva Granada.
Bogotá, Colombia
u1301208@unimilitar.edu.co

RESUMEN
El presente artículo esboza la importancia de promover y adoptar las buenas prácticas
de ITIL en cualquier organización que cuente con una infraestructura de tecnología
representativa y que tenga la necesidad de gestionar servicios de TI. Se describe una
metodología bajo los lineamientos de gestión de proyectos formulado por el PMI para
la implementación de la fase de Operación del servicio en el centro de servicios
tecnológicos de la Sociedad Colombiana de Anestesiología, prácticas que permitirán
mejorar la gestión y provisión de servicios TI en la corporación. este artículo desarrolla
un diagnostico general del estado del arte, seguido de conceptos, métodos,
herramientas y técnicas para así pasar a la fase de diseño de la metodología y de los
procesos que permitirán soportar los servicios y la infraestructura tecnológica de la
corporación S.C.A.R.E.
Palabras Clave: ITIL, Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS), Problemas, Incidentes,
Requerimientos, Eventos, Cambios, Capacidad, Disponibilidad, Centro de Servicios,
Aranda.
ABSTRACT
This article outlines the importance of implementing ITIL good practices in any
organization that has a representative technology infrastructure and that has the need
to manage IT services. A methodology is described under the project management
guidelines formulated by the PMI for the implementation of the Operation phase of the
service in the technological services center of the Colombian Society of
Anesthesiology, practices that will improve the management and provision of IT
services in the corporation. This article develops a general diagnosis of the state of the
art, followed by concepts, methods, tools and techniques to proceed to the design
phase of the methodology and processes that will support the services and
technological infrastructure of the S.C.A.R.E.
Keywords: ITIL, Service level agreement (SLA), Problems, Incidents, Requirements,
Events, Changes, Capacity, Availability, Service Center, Aranda.

INTRODUCCIÓN
Actualmente son muy notorios los cambios que el mundo empresarial está
experimentando, la búsqueda de nuevas formas de desarrollar los trabajos conlleva a
que las organizaciones busquen estándares y buenas prácticas, certificadas
internacionalmente que validen que lo que se está desarrollando esté correcto.
La S.C.A.R.E. (Sociedad Colombiana de Anestesiología y reanimación) es la
organización científico – gremial del área de la salud más importante de Colombia y
un referente para sus pares en Latinoamérica, con espíritu de servicio y solidaridad,
que reinvierte todo su crecimiento en el desarrollo de servicios que mejoran la calidad
de vida de sus afiliados y sus familias. Actualmente, la Sociedad tiene presencia en
veintiuna ciudades del país, a través de sus Sociedades Seccionales, todas las
seccionales, así como su sede administrativa central son soportadas tecnológicamente
por el Centro de Servicios Tecnológicos ubicado en la ciudad de Bogotá. De parte de
la Gerencia del área de GI (Gestión de la Información) se han evidenciado un número
considerable de errores, inexactitudes, reprocesos, carencia de documentación, falta
de claridad en la distribución de Roles y Responsabilidades entre los especialistas,
problemas de comunicación entre las sub-áreas, que han conllevado a la degradación
de los servicios recibidos por los colaboradores de la corporación y una percepción
negativa hacia el área de Gestión de la información.
Mantener los procesos actuales del centro de servicios tecnológicos implica continuar
con una gestión reactiva, esto hace que se sigan presentando fallas en la
disponibilidad, continuidad, confiabilidad y capacidad de los servicios prestados y que
los especialistas reaccionen a estas fallas a medida que se vayan presentando. Para
la organización hoy en día es de vital importancia la disponibilidad de los servicios que
se ofrecen y la atención oportuna a las peticiones de los clientes o usuarios, ligado a
lo anterior vemos la importancia que tienen las Tecnologías de Información pues
actualmente han dejado de ser simples herramientas para convertirse en factores
claves para el cumpliendo de los objetivos estratégicos de las compañías, por este
motivo se hace necesario alinear los objetivos de las áreas de Tecnología con los
objetivos organizacionales.
En la auditoria de procesos realizada por ICONTEC (Instituto Colombiano de Normas
Técnicas y Certificación) a principios del año 2016 en la corporación SCARE, se dejó
una observación de mejora para el área de GI en el que se sugiere adoptar algunas
de las buenas prácticas de ITIL (IT Infrastructure Library, biblioteca de infraestructura
de TI), por lo cual el área de calidad exige a gestión de la información desarrollar un
proyecto cuya finalidad sea alinear la organización con ITIL. Es necesario implementar
mejoras radicales en los procesos que se tienen actualmente en el área, para ello se
plantea el desarrollo de un proyecto con el objetivo principal de mejorar e implementar
procesos que solucionen estos inconvenientes. El propósito de la Gerencia de
Proyectos, en una organización, no sólo consiste en liberar los entregables a tiempo,
dentro de un presupuesto y conforme con los requisitos técnicos y de calidad, sino
también generar valor para el negocio [1]. De tal forma que contar con una estructura
organizada para definir los procesos como la que plantea PMI (Project Management
Institute), constituye un pilar de conocimiento estructurado para administrar la
trazabilidad y el mejoramiento de los mismos. El PMI es una de las primeras
instituciones en establecer un estándar de mejores prácticas para la gerencia de
proyectos. Hoy es reconocida internacionalmente como una de las principales
autoridades en esta disciplina. Los conocimientos y herramientas para la formulación,
evaluación y alineación estratégica de los proyectos dentro de la organización, son lo
que permiten lograr una ejecución con las mejores posibilidades de éxito de los
proyectos. Con esa finalidad, PMI ha desarrollado un libro denominado PMBOK
(Project Management Book of Knowledge) donde se establece todo un conjunto de
herramientas y buenas prácticas que todo gerente de proyecto debe conocer y aplicar
[2].
Es necesario implementar una metodología clara y sólida en el Centro de Servicios
Tecnológicos de la S.C.A.R.E. en respuesta a los falencias ya evidenciadas y en
búsqueda de que el área de Gestión de la Información sirva de impulso a la
organización y este alineada con los objetivos estratégicos de esta, estas mejores
prácticas se han agrupado en la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de
Información (ITIL), que es un marco de trabajo de las mejores prácticas destinadas a
facilitar la entrega de servicios de TI (tecnologías de la información) de alta calidad.
ITIL resume un extenso conjunto de procedimientos de gestión ideados para ayudar a
las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI. Estos
procedimientos son independientes del proveedor y han sido desarrollados para servir
de guía de tal manera que su implantación se ha convertido en los últimos años en
una necesidad para aquellas empresas que deseen gestionar las TI adecuadamente
y lograr ventajas de negocio de las mismas. Agregamos a esto el hecho de que es
importante para la organización garantizar que el proyecto tendrá un cierre exitoso,
para esto es necesaria la aplicación del conocimiento, de las habilidades, y de las
técnicas para ejecutar los proyectos en forma eficiente y efectiva, esto garantiza la
metodología PMI, por lo cual adoptaremos sus estándares para llevar a cabo este
proyecto.
Se podría decir que ITIL nos plantea que debemos hacer, pero no nos dice cómo
debemos hacerlo. Ya que esto es así y que cada organización tiene sus propias
necesidades y requisitos, los procesos o la fase del ciclo de vida del servicio por los
que se comience a implementar ITIL serán exclusivos de las necesidades y los
requisitos de cada empresa. Por unanimidad entre la gerencia del área de gestión de
la información y la gerencia de procesos y calidad se plantea que para generar un plan
de choque contundente es necesario implementar primero la fase de operación del
servicio, pues esta es, sin duda, la más crítica entre todas, por ello es llamada la fase
de “entrega”. La percepción que los clientes y usuarios tengan de la calidad de los
servicios prestados depende en última instancia de una correcta organización y
coordinación de todos los agentes involucrados.

Todas las otras fases del Ciclo de Vida del Servicio tienen como objetivo último que
los servicios sean correctamente prestados aportando el valor y la utilidad requerida
por el cliente con los niveles de calidad acordados. Es evidente que de nada sirve una
correcta estrategia, diseño y transición del servicio si falla la “entrega”. Por otro lado
es prácticamente imposible que la fase de Mejora Continua del Servicio sea capaz de
ofrecer soluciones y cambios sin toda la información recopilada durante la fase de
operación [3].
Se espera así mejorar la percepción del servicio por parte del usuario final, disminuir
el tiempo de respuesta ante los requerimientos, accesos y cambios solicitados, así
como el de los incidentes reportados o detectados por los usuarios finales o los
especialistas, poder brindar un proceso claro para la atención de eventos y problemas
presentados en la prestación de los servicios tecnológicos. Por lo cual en el presente
artículo se propone diseñar un plan de trabajo para la implementación de las buenas
prácticas de ITIL referentes a la fase de operación del servicio en el Centro de Servicios
Tecnológicos de la S.C.A.R.E., según metodología PMI para garantizar el éxito del
proyecto.

1. MATERIALES Y MÉTODOS

1.1. Procesos actuales

Para la corporación S.C.A.R.E es de vital importancia la disponibilidad de los servicios
que se ofrecen y la atención oportuna a las peticiones de los clientes o usuarios,
además se debe tener en cuenta que las Tecnologías de Información han dejado de
ser simples herramientas para convertirse en factores claves para el cumpliendo de
los objetivos estratégicos de las compañía, por este motivo se hace necesario alinear
los objetivos del área de Gestión de la Información con los objetivos organizacionales.
Actualmente la corporación cuenta con el manual de procedimiento “Gestión de
Servicios Tecnológicos”, manual en el que están definidos los procesos para la
prestación de servicios por parte del área de Gestión de la información para sostener
la infraestructura tecnológica de la organización. El manual indica La estructura física
del Centro de Servicios esta como se ve en la figura1 es centralizada, en este caso
todo el contacto con los usuarios se canaliza a través de una sola estructura central.
 Figura 1. Estructura física centro de servicios

Fuente. Procedimiento GRT-GST-PR-001 versión 2

Actualmente se cuanta con el Proceso “gestión de servicios de tecnología” descrito en

la figura 2. La actividad 1, consiste en reportar un incidente o una solicitud de servicio
al centro de Servicios de Tecnología. Los medios por los cuales pueden acceder a
solicitar el servicio son por teléfono, por correo electrónico, por mensajería Instantánea
y por página Web. Cualquier colaborador de la organización puede solicitar un servicio.
La actividad 2, consiste en clasificar el caso de acuerdo al tipo de servicio que aplique,
además debe identificar los servicios afectados y establecer el nivel de prioridad*
según el impacto y la urgencia. Los servicios de tecnología se encuentran clasificados
de la siguiente manera: Gestión de Incidentes: Incluye casos relacionados con:
Incidentes en todos los servicios, de tecnología, aplicables a nivel nacional préstamos
de equipos de cómputo que se realicen únicamente a nivel central y la vinculación de
personal a la organización y su proceso de Asignación de Equipos de cómputo,
también se puede presentar cambio o traslado del mismo. Gestión de Problemas se
incluye casos relacionados con: incidentes reportados que se han presentado con
mucha frecuencia entre los usuarios, y/o tiene un fuerte impacto en la infraestructura
de TI o no se ha encontrado una solución definitiva al mismo, este no debe considerarlo
como un incidente, debe remitirlo directamente para su gestión según lo establecido
en el capítulo de Gestión de Problemas. En Gestión de Cambios se incluye casos
relacionados con: Solicitudes de cambio y/o modificación a un Sistema de Información,
en donde el Asistente de Soporte encargado no debe considerarlo como un incidente
sino debe remitirlo directamente a lo establecido en el capítulo de Gestión de cambio
para su gestión. NOTA: La herramienta de gestión Aranda de acuerdo al impacto y a
los Acuerdos de Niveles de Servicio (ANS) notifica automáticamente al usuario el
tiempo estimado para resolver el caso y el responsable de realizarlo. [4]
 Figura 2. Gestión de Servicios de Tecnología en S.C.A.R.E.

Fuente. Procedimiento GRT-GST-PR-001 versión 2

Desde la Herramienta de Gestión Aranda se realiza la trazabilidad de las solicitudes

asignadas a los Especialistas encargados de gestionar y dar una oportuna atención a
los usuarios a través del número del caso o el nombre del Usuario.
Para Gestión de Incidentes y Problemas el Jefe de servicios tecnológicos es
responsable de realizar seguimiento al cierre de los casos dentro de los tiempos
establecidos para ello establece un monitoreo semanal al estado de los casos
asignados (Vencido y suspendo) evaluando la oportuna gestión a los requerimientos
generados por los usuarios, un monitoreo mensual al estado y tiempo de respuesta
esperado, este está asociado al estado del incidente (registrado, asignado,
suspendido, solucionado, anulado, cerrado) y se verifica el tiempo de resolución del
incidente con base a los acuerdos de niveles de servicio correspondientes y a la
prioridad.

Se cuenta con la herramienta de gestión Aranda Service Desk que es una herramienta
multiproyecto que permite gestionar diferentes procesos de su negocio a través de una
misma consola y dar soporte a diferentes tipos de casos como: Solicitudes,
requerimientos de servicio, incidentes, problemas y cambios. Ofrece versatilidad para
el registro y seguimiento de casos por parte del cliente, a través de la plataforma web
de usuario final, permitiendo la autogestión de casos con la base de conocimientos o
el registro de una nueva solicitud en la Mesa de Servicio. [5]
Es evidente que en el procedimiento actual no se tienen en cuenta varios de los
procesos sugeridos en las buenas prácticas de la biblioteca ITIL.

1.2. ITIL
ITIL son las siglas de una metodología desarrollada a finales de los años 80 por
iniciativa del gobierno del Reino Unido, específicamente por la OGC u Oficina
Gubernativa de Comercio Británica (Office of Goverment Commerce). Las siglas
de ITIL significan (Information Technology Infrastructure Library) o Biblioteca de
Infraestructura de Tecnologías de Información. Esta metodología es la aproximación
más globalmente aceptada para la gestión de servicios de TI en todo el mundo, ya que
es una recopilación de las mejores prácticas tanto del sector público como del sector
privado. Estas buenas practicas se dan en base a toda la experiencia adquirida con el
tiempo y proveen un conjunto completo de prácticas que abarca no sólo los procesos
y requerimientos técnicos y operacionales, sino que se relaciona con la gestión
estratégica, la gestión de operaciones y la gestión financiera de una organización
moderna.
ITIL v3 postula un ciclo de vida basado en cinco procesos que se pueden ver en la
siguiente figura [6]:
 Figura 3: Ciclo de Vida del Servicio

Fuente. OGC-ITIL-V3

En la “Estrategia de Servicios” se diseña el plan de acción que permitirá desarrollar

una estrategia en la Organización en cuanto a las Tecnologías de la Información.
Desarrolla varias áreas; entre ellas se incluyen la estrategia general, competitividad y
posicionamiento de mercado, tipos de proveedores de servicio, gestión del servicio
como un factor estratégico, diseño organizacional y estratégico, procesos y actividades
clave, gestión financiera, dossier de servicios, gestión de la demanda, y
responsabilidades y responsabilidades clave en la estrategia de servicios.
En el “Diseño de servicios” se desarrollan los conceptos relativos al diseño de
arquitecturas TI, procesos, políticas, documentación. Se adentra además en la Gestión
de niveles de servicio, diseño para gestión de capacidad, continuidad en los servicios
TI, gestión de proveedores, y responsabilidades clave en diseño de servicios.
En la “Transición de Servicios” se definen los temas relacionados a los cambios que
se han de producir en la prestación de servicios comunes (del trabajo diario) en las
empresas. Aspectos tales como la gestión de la configuración y servicio de activos, la
planificación de la transición y de apoyo, gestión y despliegue de los Servicios TI,
Gestión del Cambio, Gestión del Conocimiento, y por último las responsabilidades y
las funciones de las personas que participen en el Cambio o Transición de Servicios.
[7]
En la “Operación del Servicio” se exponen las mejores prácticas a poner en marcha
para conseguir ofrecer un nivel de servicio de la Organización acorde a los requisitos
y necesidades de los Clientes (establecimiento ANS o Acuerdo de Nivel de Servicio).
Los temas incluyen objetivos de productividad/beneficios, gestión de eventos, gestión
de incidentes, caso de cumplimiento, gestión de activos, servicios de help desk, técnica
y de gestión de las aplicaciones, así como las principales funciones y
responsabilidades para el personal de servicios que llevan a cabo los procesos
operativos.
En la Mejora Continua de Servicios se explica la necesidad de la mejora continua como
fuente de desarrollo y crecimiento en el Nivel de Servicio de TI, tanto interno como con
respecto al cliente. De acuerdo con este concepto, las entidades han de estar en
constante análisis de sus procesos de negocio, y poner en marcha actuaciones una
vez detectadas las necesidades con respecto a las TI de manera que estas sean
capaces de responder a los objetivos, la estrategia, la competitividad y la gestión de la
estructura y organización de las organizaciones que dispongan de infraestructura TI.
De esta manera se trata de estar al tanto de los cambios que se producen en el
mercado y de las nuevas necesidades de este también en cuanto a las TI.
Para garantizar que se lleve a cabo el proyecto y que este sea exitoso se seguirá con
lo indicado en la metodología del PMI (project management institute) pues es la
estipulada por la Oficina de administración de Proyectos PMO de la Organización
debido a lo mencionado anteriormente.

1.3. Metodología del “Project Management Institute – PMI”

La metodología PMI sugiere la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se
logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la
dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco Grupos
de Procesos. Estos cinco Grupos de Procesos son inicio, planificación, ejecución,
monitoreo y control, y cierre. La relación entre estos factores es tal que si alguno de
ellos cambia, es probable que al menos otro de ellos se vea afectado. Por ejemplo, si
el cronograma es acortado, a menudo el presupuesto necesita ser incrementado a fin
de añadir recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos
tiempo. Si no fuera posible aumentar el presupuesto, se podría reducir el alcance o los
objetivos de calidad para entregar el resultado final del proyecto en menos tiempo y
por el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones
diferentes sobre cuáles son los factores más importantes, creando un desafío aún
mayor. La modificación de los requisitos o de los objetivos del proyecto también puede
generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto necesita ser capaz de evaluar la
situación, equilibrar las demandas y mantener una comunicación proactiva con los
interesados a fin de entregar un proyecto exitoso. [9]

1.3.1. Gestión del alcance del proyecto

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar
que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para
completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca
primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto, son [8]:
Planificar la Gestión del Alcance, es el proceso de crear un plan de gestión del alcance
que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.

Recopilar Requisitos, es el proceso de determinar, documentar y gestionar las

necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto.

Definir el Alcance, es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto

y del producto.

Crear la EDT (Estructura de Desglose de Trabajo), es el proceso de subdividir los

entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
manejar.

Validar el Alcance, es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del

proyecto que se hayan completado.

Controlar el Alcance, es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la línea

base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

1.3.2. Gestión de tiempos

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la
terminación en plazo del proyecto. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto,
son [9]:

Planificar la Gestión del Cronograma, proceso por medio del cual se establecen las
políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

Definir las Actividades, proceso de identificar y documentar las acciones específicas

que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.

Secuenciar las Actividades, proceso de identificar y documentar las relaciones

existentes entre las actividades del proyecto.

Estimar los Recursos de las Actividades, proceso de estimar el tipo y las cantidades
de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada
una de las actividades.

Estimar la Duración de las Actividades, proceso de estimar la cantidad de períodos de

trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos
estimados.
Un Método muy útil para la estimación de la duración de las actividades es el método
PERT (Program Evaluation and Review Technique), método que se creó en 1957 y
permite: fijar objetivos, buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los
objetivos previamente fijados y, controlar la concordancia existente entre el plan fijado
y lo que se está realizando Se utiliza el siguiente planteamiento. [10]

O + 4M + P
𝑡𝑡 =
6
Donde:
t = tiempo valorado de actividad promedio.
O = tiempo optimista de la actividad (probabilidad de 1 en 100 de terminar antes la
actividad en condiciones normales).
P = tiempo pesimista de la actividad (probabilidad de 1 en 100 de terminar después
la actividad en condiciones).
m = tiempo más probable de la actividad.

Desarrollar el Cronograma, proceso de analizar secuencias de actividades,

duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el
modelo de programación del proyecto.

Controlar el Cronograma, proceso de monitorear el estado de las actividades del

proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base
del cronograma a fin de cumplir con el plan.

1.3.3. Gestión de costos

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos relacionados con planificar,
estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los
costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Los
procesos de gestión de los costos del proyecto son [11]:

Planificar la Gestión de los Costos: Es el proceso que establece las políticas, los
procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el
gasto y controlar los costos del proyecto.

Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los
recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.

Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados

de las actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea
base de costo autorizada.

Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para

actualizar los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la línea base de costos.
En los proyectos, de alcance reducido como el que estamos realizando, la estimación
de costos y la preparación del presupuesto en términos de costos están tan
estrechamente ligadas que se consideran un solo proceso, que puede realizar una
única persona en un período de tiempo relativamente corto.

2. RESULTADOS Y DISCUSIONES

2.1. Grado de madurez del centro de Servicios tecnológicos.

Con el fin de determinar el nivel de madurez en las buenas prácticas de ITIL del área
de gestión de la información, con la asesoría del área de calidad se desarrolla una
encuesta con la que se espera definir la brecha que se presenta en los procesos
propuestos por las buenas prácticas de ITIL y los procesos que actualmente se llevan
a cabo en el área de Gestión de la información. Para cuantificar la brecha se usará la
encuesta de la tabla1 que utiliza el área de calidad para medir el nivel de madurez de
los diversos procesos de la corporación.

Tabla 1. Cuestionario de Evaluación de Procesos

Cuestionario de Evaluación por proceso

Temas Preguntas FALSO PARCIALMENTE VERDADERO

El proceso esta descrito, tiene documentación y esta a disposición de todos los

Documentación
especialistas o usuarios que lo necesiten.

Las herramientas TI utilizadas para servir a las tareas de este proceso son las
Herramientas
adecuadas y cubren todas las necesidades para realizarlo.

Los recursos humanos dedicados a este proceso estan presupuestados, son

Recursos
controlados y auditados, hay una matriz clara de Roles y Perfiles

Existen ANS claros tanto para los usuarios como los especialistas, Los indicadores
Indicadores Y ANS
del proceso son pertinentes, fiables y son informados formalmente a la gerencia

Existe un responsable del proceso y este se encarga de las revisiones y de la

Control del Proceso
mejora continua del proceso.

Total

Fuente. Elaboración propia

Esta encuesta se realiza a el grupo que conforma la parte administrativa de gestión de

la información, pues son quienes por sus roles de monitoreo, seguimiento y control
conocen a profundidad los procesos que se llevan a cabo dentro del área, estos son:
Gerente de Gestion de la Información, el Jefe del centro de servicios, el Jefe de
sistemas de la información y el profesional Administrativo del centro de servicios.
Cuando la respuesta es “falso” no suma nada a la calificación, cuando es
“parcialmente”, se suma un 0.5 y por cada “verdadero” señalado se suma un punto,
por lo cual el puntaje máximo es de cinco puntos. Se toman los niveles obtenidos para
cada proceso por cada especialista y se deja como calificación el promedio de los
puntajes para cada proceso.

Al hacer esta encuesta se obtiene el siguiente gráfico:

Figura 4. Gestión de Servicios de Tecnología en S.C.A.R.E.

Nivel de Madurez
Centro de servicios
5
4
Gestión de aplicaciones 3 Gestión de requerimientos

2
1
0
Gestión de operaciones Gestión de incidentes

Gestión de eventos Gestión de problemas

Fuente. Elaboración propia

Como se puede evidenciar la brecha es amplia en casi todos los procesos de esta fase
aunque se tiene un nivel de madurez aceptable en la gestión de incidentes, gestión de
problemas y en la función Centro de Servicios.

2.2. Falencias del Centro de Servicios Tecnológicos de la S.C.A.R.E. en la

operación del servicio.

Para determinar las falencias se analizan los resultados promedio proceso a proceso
para observar las diferentes brechas en cada proceso. En la figura 5 se observan las
brechas del Centro de servicios:
 Figura 5. Brechas del Centro de servicios

Control del Proceso

Indicadores Y ANS

Recursos

Herramientas

Documentación

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Fuente. Elaboración propia

Se deduce que los objetivos, metas y responsabilidades del proceso no tienen la

claridad adecuada para poder realizar el control correspondiente. Los usuarios se
saltan el canal establecido y prefieren ir por su cuenta para la gestión de sus servicios
tecnológicos. Problemas de comunicación: no todos los usuarios conocen las
características del servicio y los niveles de calidad acordados. Solo se tienen
establecidos dos indicadores para realizar medición, hace falta definir más indicadores
que ayuden a medir el cumplimiento de los objetivos del centro de servicios. Se
resuelven las quejas, pero no se inician acciones correctivas para que estas no sean
reincidentes. Poca definición de las responsabilidades y los roles, creando una
distorsión en el límite de los trabajos de cada uno. No se ha definido quienes son los
propietarios de los procesos

Figura 6. Brechas del proceso gestión de requerimientos

Control del Proceso

Indicadores Y ANS

Recursos

Herramientas

Documentación

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Fuente. Elaboración propia

No se cuenta con un proceso definido, No se han establecido los procesos ni los
responsables del proceso. Aunque se cuenta con una herramienta de gestión que
permite el manejo de los requerimientos, esta no se tiene actualmente configurada
para esto. Debido a que el proceso no se tiene establecido, no se cuenta con ningún
tipo de documentación para este. Es necesario establecer quienes son los propietarios
de los servicios.

Figura 7. Brechas del proceso gestión de Incidentes

Control del Proceso

Indicadores Y ANS

Recursos

Herramientas

Documentación

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Fuente. Elaboración propia

Se dilapidan valiosos recursos: demasiada gente o gente del nivel inadecuado

trabajando concurrentemente en la resolución del incidente. No parece existe una
categorización actualizada de los servicios prestados en el Centro de Servicios. No
existe una buena comunicación con clientes y usuarios por lo que los ANS acordados
no recogen sus necesidades reales. Se crean clientes y usuarios insatisfechos por la
mala y/o lenta gestión de sus incidentes. Los acuerdos de nivel de servicio están
basados más en deseos y expectativas del cliente que en servicios que la
infraestructura TI puede ofrecer con un nivel de calidad suficiente. La actividad se
realiza, pero no se documenta de forma adecuada. Falta de integración entre gestión
del incidente y gestión del problema, desembocando en dificultades organizativas. No
parece existir ninguna base de datos de conocimiento. Por tanto, no es posible
reaprovechar el conocimiento
 Figura 8. Brechas del proceso gestión de Problemas

Control del Proceso

Indicadores Y ANS

Recursos

Herramientas

Documentación

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Fuente. Elaboración propia

Falta de Claridad en el control del Problema. Falta de integración entre gestión del
incidente y gestión del problema, desembocando en dificultades organizativas. Poca
definición de las responsabilidades y los roles, creando una distorsión en el límite de
los trabajos de cada uno. Existe escasa comunicación para la mejora de procesos, con
proveedores. No entregan los servicios con los ANS convenidos con los clientes,
deteriorándose la relación con éstos. Persistencia de incidentes sin análisis de causa
raíz. El personal no está familiarizado con las acciones y procedimientos a tomar en
caso de interrupción grave de los servicios. Se pierde valiosa información sobre las
causas y efectos de los incidentes para futuras reestructuraciones y evoluciones.

Figura 9. Brechas del proceso gestión de Eventos

Control del Proceso

Indicadores Y ANS

Recursos

Herramientas

Documentación

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Fuente. Elaboración propia

No se cuenta con un proceso definido. No se han establecido los procesos ni los

responsables del proceso. Debido a que el proceso no se tiene establecido, no se
cuenta con ningún tipo de documentación para este. Falta de integración con otros
procesos, No se monitoriza correctamente la disponibilidad, calidad, capacidad y
confiabilidad real del servicio.

Figura 10. Brechas del proceso función gestión de operaciones

Control del Proceso

Indicadores Y ANS

Recursos

Herramientas

Documentación

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Fuente. Elaboración propia

No se cuenta con un proceso definido claramente. Poca definición de las

responsabilidades y los roles, creando una distorsión en el límite de los trabajos de
cada uno. Existe escasa comunicación para la mejora de procesos con proveedores.
Falta de integración con otros procesos

Figura 11. Brechas del proceso función gestión de aplicaciones

Control del Proceso

Indicadores Y ANS

Recursos

Herramientas

Documentación

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Fuente. Elaboración propia

No existe un catálogo de aplicaciones, ni se cuenta con la hoja de vida de estas. No
hay una definición clara de las responsabilidades y los roles, creando una distorsión
en el límite de los trabajos de cada uno. La actividad se realiza, pero no se documenta
de forma adecuada. Existe escasa comunicación para la mejora de procesos, con los
proveedores que suministran las diversas aplicaciones. Hay insatisfacción en los
niveles de disponibilidad y calidad de algunas aplicaciones.

Figura 12. Brechas del proceso función gestión técnica

Control del Proceso

Indicadores Y ANS

Recursos

Herramientas

Documentación

0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0

Fuente. Elaboración propia

No se cuenta con un proceso definido. No se han establecido los procesos ni los

responsables del proceso. Debido a que el proceso no se tiene establecido, no se
cuenta con ningún tipo de documentación para este. Formación poco adecuada del
personal, dificultando los logros propuestos en el área de gestión de la información.
No se han establecido las necesidades de formación en la utilización y soporte del
servicio, para luego abastecerlas y cubrirlas.

2.3. Diseñar el plan de implementación de ITIL según metodología PMI.

2.3.1. Identificación de los Interesados

Tabla 2. Interesados del proyecto

Interesados Impacto Influencia

Gerente Gestión de la Información Alto Alta
Gerente de Calidad Alto Alta
Jefe Servicios Tecnológicos Alto Alta
 Jefe sistemas de la Información Alto Alta
Coordinador de Comunicaciones Alto Alta
Profesional Tecnología Alto Alta
Profesional de Redes e Infraestructura Alto Alta
Especialistas de Soporte Bajo Alto
Especialistas de Desarrollo Bajo Alto
Especialistas SAP Bajo Alto
Especialistas de Redes Bajo Alto
Junta Directiva Alto Bajo
Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO) Alto Bajo
Colaboradores de la S.C.A.R.E. Bajo Bajo
Proveedores Bajo Bajo
Fuente. Elaboración propia

2.3.2. Gestionar el Alcance

El presente documento cubre todo el diseño de la fase de Operación del servicio según
lo propuesto por las buenas prácticas de la metodología ITIL para la S.C.A.R.E.
Excluyendo el proceso de Gestión de Accesos pues para el caso particular de la
organización este está inmerso en el proceso de Gestión de requerimientos.

2.3.3. Diseñar las actividades

Las actividades para la gestión del alcance son las adecuadas para que se logren
implementar los cuatro procesos y las cuatro funciones correspondientes a la fase de
operación y servicio, excluyendo de esta fase el proceso de gestión de accesos, por la
razón expuesta. se diseñará la implementación de Los siguientes procesos y funciones
dentro del alcance del proyecto: Proceso de gestión de eventos, Proceso de gestión
de incidentes, Proceso de gestión de requerimientos, Proceso de gestión de
problemas, Función del Centro de Servicios, Función de gestión técnica, Función de
gestión de operaciones de TI y Función de gestión de aplicaciones.

2.3.3.1. Gestión de incidentes

Hasta el momento en la S.C.A.R.E. no existía un proceso correctamente definido para
la gestión de incidencias, por lo que se plantea llevar a cabo las siguientes acciones:
redefinición del proceso de gestión de Incidentes en donde se indique el paso a paso
a seguir para la atención, gestión y solución de todos los incidentes reportados por los
usuarios, definición de unos ANS acordes con la necesidad del negocio. Definición de
las métricas de gestión de incidencias, así como los respectivos indicadores que se
deben generar para realizar monitoreo y seguimiento al proceso. Descripción del Rol
gestor de incidentes, así como de cada uno de los responsables e involucrados en el
proceso.

2.3.3.2. Gestión de requerimientos

Actualmente en la S.C.A.R.E. no existe un proceso definido para la gestión de
requerimientos, por lo tanto, como primer paso se debe definir el proceso de gestión
de requerimientos en donde se indique el paso a paso a seguir para la atención,
gestión y solución de todos los requerimientos hechos por los usuarios, seguido a esto
se realizará la definición de los ANS acordes con la necesidad del negocio.
Posteriormente se deben definir de las métricas del proceso gestión de requerimientos,
así como los respectivos indicadores que se deben generar para realizar monitoreo y
seguimiento al proceso. Descripción del Rol gestor de requerimientos, así como de
cada uno de los responsables e involucrados en este

2.3.3.3. Gestión de Problemas

En la S.C.A.R.E. existe un proceso definido para la gestión de problemas, pero como
ya vimos es incompleto e ineficiente, por lo que se plantea llevar a cabo las siguientes
acciones: redefinición del proceso de gestión de problemas acorde a ITIL en donde se
indique el paso a paso a seguir para la atención, gestión y solución de todos los
Problemas detectados, definición de unos ANS acordes con la necesidad del negocio.
Definición de las métricas de gestión de problemas, así como los respectivos
indicadores que se deben generar para realizar monitoreo y seguimiento al proceso.
Descripción del Rol gestor de Problemas, así como de cada uno de los responsables
e involucrados en el proceso.

2.3.3.4. Gestión de Eventos

No existe un proceso definido para la gestión de Eventos, por lo tanto, como primer
paso se debe definir el proceso de gestión de Eventos para realizar el monitoreo de la
infraestructura y de todos los elementos de configuración que sean de vital importancia
para la prestación de los diversos servicios y permitan tener reacciones preventivas en
el centro de servicios, seguido a esto se realizará la definición de los ANS acordes con
la necesidad del negocio. Posteriormente se deben definir de las métricas del proceso
gestión de Eventos, así como los respectivos indicadores que se deben generar para
realizar monitoreo y seguimiento al proceso. Descripción del Rol gestor de Eventos,
así como de cada uno de los responsables e involucrados en este.

2.3.3.5. Función Centro de Servicios

La actividad Centro de Servicios requiere una planificación detallada. En esta esta se
debe definir las funciones que van a realizarse en el centro de servicios, nombrar a los
responsables, definir el perfil de los integrantes del centro de servicios y definir las
Métricas para medir el rendimiento del Centro de Servicios
2.3.3.6. Función Gestión de Operaciones de TI
En esta se debe como primero generar un inventario de todos los elementos de
configuración que soportan los servicios, teniendo esto definir el proceso de la función
gestión de operaciones, Nombrar a los responsables, definir el perfil de los integrantes
encargados de la infraestructura y de la eficiencia, disponibilidad, rendimiento,
continuidad y calidad de los diferentes servicios prestados y definir las Métricas para
medir el rendimiento de estos.

2.3.3.7. Función Gestión de Aplicaciones

En esta se debe como primero generar un catálogo de todas las aplicaciones que se
manejan en la compañía, este catálogo debe incluir la hoja de vida de cada una de las
aplicaciones, teniendo esto se procede a definir el proceso de la función gestión de
Aplicaciones, se nombran los responsables de cada aplicación, se define el perfil de
los integrantes encargados de las aplicaciones y se definirán las Métricas para realizar
seguimiento y control a este proceso.

2.3.3.8. Función gestión de Técnica

En esta actividad se debe como primero definir el proceso que describe las actividades
que se deben ejecutar en la función gestión técnica, se nombrarán a los responsables,
se definirán los perfiles de los integrantes encargados de la Gestión Técnica y se
establecerán el conjunto de conocimientos que deben poseer los especialistas para
soportar todos los servicios ofrecidos en el centro de servicios tecnológicos de la
S.C.A.R.E.

2.3.3.9. Socialización
Pero la puesta en marcha afectará directamente a toda la corporación S.C.A.R.E. La
implementación o mejora de la Gestión de Servicio dentro de una organización,
requiere un cambio del entendimiento por la gerencia de Información, sus especialistas
y sus proveedores, así como todos los usuarios. La comunicación dentro de esta
transformación es esencial para el éxito.
Con objeto de enfatizar que todas las partes deben estar al tanto de lo que está
sucediendo y debido a que pueden ocupar una parte relevante en el proyecto se
deberá socializar con todas las partes involucradas. Un plan bien organizado y un buen
plan de comunicación, realizará una contribución positiva y directa sobre el éxito del
proyecto. Los cambios propuestos únicamente pueden tener éxito mediante el correcto
uso de la comunicación con los diferentes involucrados.
 2.1.1.1. Diseñar los entregables de las actividades.

Tabla 3. Descripción de las actividades y sus entregables

No. ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD ENTREGABLES

Generación del documento que cubre todo incidente
Definición del
relacionado con los servicios brindados por gestión
proceso de Gestión
de la información desde el registro de este, hasta su
de Incidentes
solución y cierre definitivo.
En reuniones con el líder de cada área funcional de
la corporación se definirán los acuerdos de niveles ANS del proceso
de servicio acordes con la necesidad del negocio y Gestión de Incidentes
con la capacidad del centro de servicios.
Documento en donde se definen los indicadores que
permitan evaluar si el proceso de Gestión de
Indicadores del
Gestión de incidentes funciona adecuadamente, estos deben ser
proceso Gestión de
A específicos, medibles, alcanzables y orientado a
incidentes Incidentes
resultados. Se debe mostrar la fórmula del cálculo de
estos.
Se definirá un manual para el rol gestor de
Rol Gestor de
incidentes, responsable de gestionar el ciclo de vida
Incidentes
de todos los Incidentes.
Ya establecido el proceso para la gestión de
incidentes, sus responsables, sus ANS, sus métricas Implementación en
y sus indicadores se procederá a realizar la Aranda de la Gestión
implementación de todo esto en la herramienta de de Incidentes
gestión Aranda.
Generación del documento que cubre todos los
requerimientos relacionados con los servicios
Definición del
brindados por gestión de la información, la matriz de
proceso de Gestión
autorizadores, y la definición del proceso, su
de Requerimientos
diagrama de flujo desde el registro de este, hasta su
solución y cierre definitivo.
En reuniones con el líder de cada área funcional de
ANS del proceso
la corporación se definirán los acuerdos de niveles
Gestión de
de servicio acordes con la necesidad del negocio y
Requerimientos
con la capacidad del centro de servicios.
Documento en donde se definen los indicadores que
Gestión de permitan evaluar si el proceso de Gestión de
Indicadores del
B requerimientos funciona adecuadamente, estos
requerimientos proceso Gestión de
deben ser específicos, medibles, alcanzables y
Requerimientos
orientado a resultados. Se deben mostrar las
fórmulas del cálculo de estos.
Se definirá un manual para el rol gestor de
requerimientos, responsable de gestionar, controlar y Rol Gestor de
hacer seguimiento al ciclo de vida de todos los Requerimientos
requerimientos.
Ya establecido el proceso para la gestión de
requerimientos, sus responsables, sus ANS, sus Implementación en
métricas y sus indicadores se procederá a realizar la Aranda de Gestión de
implementación de todo esto en la herramienta de Requerimientos
gestión Aranda.
Generación del documento que cubre todos los
problemas detectados en los servicios brindados por Definición del
Gestión de proceso de Gestión
C gestión de la información desde las herramientas de
Problemas detección de estos, hasta su solución y cierre de Problemas
definitivo.
 En reuniones con el líder de cada área funcional de
ANS del proceso
la corporación se definirán los acuerdos de niveles
Gestión de
de servicio acordes con la necesidad del negocio y
Problemas
con la capacidad del centro de servicios.
Documento en donde se definen los indicadores que
permitan evaluar si el proceso de Gestión de
Indicadores del
problemas funciona adecuadamente, estos deben
proceso Gestión de
ser específicos, medibles, alcanzables y orientado a
Problemas
resultados. Se debe mostrar la fórmula del cálculo de
estos.
Se definirá un manual para el rol gestor de
Rol Gestor de
problemas, responsable de gestionar el ciclo de vida
Problemas
de todos los problemas detectados.
Ya establecido el proceso para la gestión de
Problemas, sus responsables, sus ANS, sus Implementación en
métricas y sus indicadores se procederá a realizar la Aranda de Gestión de
implementación de todo esto en la herramienta de Problemas
gestión Aranda.
Generación del documento que cubre todo evento
relacionado con los servicios brindados por gestión Definición del
de la información desde el monitoreo de los proceso de Gestión
elementos de configuración, detección de eventos de Eventos
hasta el cierre del evento.
En reuniones entre los especialistas encargados de
los diferentes elementos de configuración y el
gerente de gestión de la información se definirán los ANS del proceso
acuerdos de niveles de servicio acordes con la Gestión de Eventos
necesidad del negocio y con la capacidad del centro
de servicios.
Documento en donde se definen los indicadores que
Gestión de permitan evaluar si el proceso de Gestión de
D Indicadores del
Eventos incidentes funciona adecuadamente, estos deben ser
proceso Gestión de
específicos, medibles, alcanzables y orientado a
Eventos
resultados. Se deben mostrar las fórmulas del
cálculo de estos.
Se definirá un manual para el rol gestor de Eventos,
Rol Gestor de
responsable de gestionar el ciclo de vida de todos
Eventos
los eventos.
El centro de servicios cuenta con la herramienta de
monitoreo Orión, se deben realizar las Implementación en
configuraciones correspondientes en esta para que Orión de Gestión de
realice el monitoreo de CI´s y la emisión de las Eventos
alertas.
Generación del documento que cubre todo lo
relacionado con la atención al cliente final, las Definición del
interacciones entre los diferentes procesos que proceso Función
intervienen en la atención (incidentes, Centro de Servicios
requerimientos, eventos, problemas)
Documento en donde se definen los indicadores que
permitan evaluar si el centro de servicios cumple sus
Indicadores del
Función Centro labores adecuadamente, estos deben ser
proceso Función
E
de Servicios específicos, medibles, alcanzables y orientados a
Centro de Servicios
resultados. Se debe mostrar la fórmula del cálculo de
estos.
Se definirá un manual para el rol gestor del centro de
servicios, responsable de gestionar las interacciones
Rol Gestor de Centro
entre los diferentes procesos que se llevan a cabo en
de Servicios
el centro de servicios y brindando las acciones de
mejora que perciba necesarias.
 Generación del documento que cubre toda la función
Gestión de operaciones, se definen las actividades Definición del
de mantenimiento de la infraestructura y actividades proceso de Gestión
para asegurar que los servicios se presten con de Operaciones
Función Gestión normalidad.
de Operaciones Se debe crear un documento con el inventario de
Inventario de Gestión
F toda la infraestructura física y virtual con la que se
de TI de Operaciones
cuenta en las S.C.A.R.E. para soportar los servicios
Se definirá un manual para el rol gestor de
operaciones, responsable de mantener la Rol Gestor de
infraestructura actualizada y en funcionamiento de Operaciones
acuerdo a lo que se requiere.
Catálogo de todas las aplicaciones que se manejan
en la compañía, este catálogo debe incluir la hoja de
Catálogo de
vida de cada una de las aplicaciones, el responsable
Aplicaciones
del soporte de cada aplicación y el contrato del
proveedor si fue un desarrollo externo.
Documento donde se determinan los tiempos de
respuesta. Disponibilidad de la aplicación. Integridad ANS del Proceso
de los datos e informes. Este se desarrolla en Gestión de
reuniones entre los desarrolladores o proveedores y Aplicaciones
las áreas funcionales.
Documento en donde se definen los indicadores que
Función Gestión permitan evaluar si el proceso de Gestión de Indicadores del
G
de Aplicaciones aplicaciones funciona adecuadamente, estos deben Proceso Gestión de
ser específicos, medibles, alcanzables y orientado a Aplicaciones
resultados.
Generación del documento que cubre toda la función
Gestión de Aplicaciones, debe contener el diagrama Definición del
de flujo del soporte y mantenimiento de las proceso Gestión de
aplicaciones que toman parte en la Operación del Aplicaciones
servicio.
Se definirá un manual para el rol gestor de
aplicaciones, responsable de mantener actualizada Rol Gestor de
la hoja de vida de las aplicaciones y hacer Aplicaciones
seguimiento de los ANS establecidos.

Documento que describe todo evento relacionado

con los servicios brindados por gestión de la
Definición del
información desde el monitoreo de los elementos de
proceso
configuración, detección de eventos hasta el cierre
del evento.

H
Función Gestión
Se definirá un manual para el rol gestor técnico con Rol Gestor de
de Técnica todas sus funciones. Técnico

Se debe generar un catálogo de habilidades técnicas

con que deben contar los especialistas e Conocimientos
involucrados y los recursos necesarios para dar Técnicos
soporte a la fase de Operación del servicio

Plan de formación en ITIL a todos los especialistas

involucrados, en este plan se debe incluir la Capacitación a
capacitación en cada uno de los procesos que se especialistas
J Socialización vayan estableciendo
Plan de comunicación para los usuarios finales, en
Comunicación a la
donde se enteren de las mejoras establecidas que
corporación
redundaran en su beneficio.
Fuente. Elaboración propia
2.3.4. Estructura de desglose de trabajo (EDT)

Figura 13. EDT

Fuente. Procedimiento GRT-GST-PR-001 versión 2

2.3.4. Gestión del Tiempo

2.3.4.1. Tiempos por actividad.

Los tiempos para la duración de las actividades se calculan por medio de la estimación
de por tres valores (Método PERT), esto utilizando tres estimaciones para definir un
rango aproximado de duración de una actividad, la estimación es realizada por el
Gerente de Gestión de la Información, el Jefe del centro de servicios, el Jefe de
sistemas de la información y el profesional Administrativo del centro de servicios.

Así las cosas, a continuación, se relacionan el tiempo por actividad para este
procedimiento.
 Tabla 4. Calculo de tiempos por actividad

PORCENTAJE
DÍAS DE LA DÍAS DE LA
t más DE DÍAS DE LA
No. ACTIVIDAD ENTREGABLES t pesimista t optimista ACTIVIDAD ACTIVIDAD
probable ACTIVIDAD
SECUNDARIA PRINCIPAL
PRINCIPAL

Definición del proceso

4 3 2 3,0
de Gestión de Incidentes
ANS del proceso
15 11 10 11,5
Gestión de Incidentes
Gestión de Indicadores del proceso
A 5 3 2 3,2 29,3 17,64%
incidentes Gestión de Incidentes
Rol Gestor de Incidentes 3 2 1 2,0
Implementación en
Aranda de la Gestión de 15 9 7 9,7
Incidentes
Definición del proceso
de Gestión de 4 3 2 3,0
Requerimientos
ANS del proceso
Gestión de 15 10 8 10,5
Requerimientos
Gestión de Indicadores del proceso
B requerimient Gestión de 5 3 2 3,2 30,2 18,14%
os Requerimientos
Rol Gestor de
3 2 1 2,0
Requerimientos
Implementación en
Aranda de Gestión de 16 11 9 11,5
Requerimientos
Definición del proceso
de Gestión de 4 3 2 3,0
Problemas
ANS del proceso
5 3 2 3,2
Gestión de Problemas
Gestión de Indicadores del proceso
C 3 2 1 2,0 13,3 8,02%
Problemas Gestión de Problemas
Rol Gestor de
3 2 1 2,0
Problemas
Implementación en
Aranda de Gestión de 5 3 2 3,2
Problemas
Definición del proceso
4 3 2 3,0
de Gestión de Eventos
ANS del proceso
5 3 2 3,2
Gestión de Eventos
Gestión de Indicadores del proceso
D 3 2 1 2,0 25,5 15,33%
Eventos Gestión de Eventos
Rol Gestor de Eventos 3 2 1 2,0
Implementación en
Orión de Gestión de 20 15 12 15,3
Eventos
Definición del proceso
Función Centro de 3 1 0,5 1,3
Servicios
Función Indicadores del proceso
E Centro de Función Centro de 2 1 0,5 1,1 3,4 2,05%
Servicios Servicios
Rol Gestor de Centro de
2 1 0,5 1,1
Servicios
Definición del proceso
de Gestión de 4 2 1,5 2,3
Función Operaciones
Gestión de
F Inventario de Gestión de 7,2 4,31%
Operaciones 5 4 2 3,8
Operaciones
de TI
Rol Gestor de
2 1 0,5 1,1
Operaciones
Catálogo de
G 7 5 4 5,2 9,7 5,81%
Aplicaciones
 ANS del Proceso
2 1 0,5 1,1
Gestión de Aplicaciones
Indicadores del Proceso
Función 3 1 0,5 1,3
Gestión de Aplicaciones
Gestión de
Aplicaciones Definición del proceso
2 1 0,5 1,1
Gestión de Aplicaciones
Rol Gestor de
2 1 0,5 1,1
Aplicaciones
Definición del proceso 4 2 1 2,2
Función
H Gestión de Rol Gestor de Técnico 2 1 0,5 1,1 7,4 4,46%
Técnica
Conocimientos Técnicos 6 4 3 4,2
Capacitación a
25 22 18 21,8
especialistas
I Socialización 40,3 24,25%
Comunicación a la
24 18 15 18,5
corporación
Fuente. Elaboración propia

2.3.4.2. Diagrama de precedencias.

Tabla 5. Diagrama de precedencias

ACTIVIDAD ACTIVIDAD
No. ACTIVIDAD
PRECEDENTE SIGUIENTE
- A Gestión de incidentes B,I
A B Gestión de requerimientos C
B C Gestión de Problemas D
C D Gestión de Eventos E,F
D E Función Centro de Servicios Fin
D F Función Gestión de Operaciones de TI G
F G Función Gestión de Aplicaciones H
G H Función Gestión de Técnica Fin
A I Socialización Fin
Fuente. Elaboración propia

2.3.4.3 Ruta crítica.

Figura 14. Brechas del proceso función gestión técnica

Fuente. Elaboración propia

2.3.5. Gestionar los Costos.
2.3.5.1 Recursos
Los recursos humanos que participarán en el proyecto son los observados en la tabla
6:

Tabla 6. Recursos humanos del proyecto

Recurso Humano Salario (Mes) Salario día Cantidad

Profesional Tecnología $ 2.670.000,00 $ 89.000,00 1
Profesional Redes e infraestructura $ 2.930.000 $ 97.667 1
Coordinador comunicaciones $ 3.470.000 $ 115.667 1
Jefe de sistemas de la información $ 4.524.000 $ 150.800 1
Jefe del centro de servicios $ 4.524.000 $ 150.800 1
Gerente de Calidad $ 6.200.000 $ 206.667 1
Gerente de Proyectos $ 6.200.000 $ 206.667 1
Fuente. Gestión Humana S.C.A.R.E.

2.3.5.2 Estimación de los costos a las actividades estandarizadas del

proyecto.

Basados en esta información se ha procedido a estimar el costo del proyecto,

teniendo en cuenta las actividades y cada uno de los participantes que se
encuentran en esta, el costo se calcula con la siguiente formula:
CA= (SC1*%Parti1 + SC2*%Parti2 +…+ SCn*%Partin)*D
En donde CA: es el costo de cada actividad, SCn=salario por día del colaborador n,
%Parti=porcentaje de participación del colaborador n en la actividad y D= número
de días de duración de la actividad. En la Tabla 7 se pueden observar los costos
por actividad y el costo total del proyecto:
 Tabla 7. Calculo de los costos por actividad
Id Actividad
A Gestion de incidentes
B Gestion de requerimientos
C Gestion de Problemas
D Gestion de Eventos
E Función Centro de Servicios
Función Gestión de
F Operaciones de TI
Función Gestión de
G Aplicaciones
H Función Gestion de Técnica
I Socialización
Duración
Participante Costo
(días)
Profesional de Tecnología(100%),
Jefe Centro de Servicios(100%) 29,3 $ 7.026.140
Profesional de Tecnología(100%),
Jefe Centro de Servicios(100%) 30,2 $ 7.241.960
Profesional de Tecnología(100%),
Jefe Centro de Servicios(100%) 13,3 $ 3.304.607
Profesional Redes(100%),
Profesional de tecnologia(50%),
Jefe sistemas de informacion(50%),
jefe centro de servicios(50%) 25,5 $ 7.360.150
Profesional de Tecnología(100%),
Jefe Centro de Servicios(75%),
Gerente de Calidad(75%) 3,4 $ 1.214.140
Profesional Redes(100%),
Jefe sistemas de informacion(75%),
Gerente de Proyectos(75%) 7,2 $ 2.633.520
Profesional Tecnologia(100%),
Jefe sistemas de informacion(100%) 9,7 $ 2.326.060
Jefe centro de Servicios(100%),
Jefe sistemas de información(100%),
Gerente de proyectos(75%)
7,4 $ 3.378.840
Profesional de Tecnología(25%),
Coordinador comunicaciones(100%),
Jefe Centro de Servicios(25%),
Gerente de Calidad(50%),
Gerente de Proyectos(50%).
40,3 $ 15.406.018
Total $ 49.891.435
Fuente. Elaboración propia
2.4. Plan de implementación de ITIL según metodología PMI.

Debido a que las buenas prácticas de ITIL son prácticas que procuran la mejora
continua en cuanto a los servicios TI, para el plan se utilizó el ciclo Deming, para ello
se realiza una matriz con la estructura PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) ya
que esta constituye una de las principales herramientas de mejoramiento continuo en
las organizaciones y por su dinamismo puede ser utilizada en todos los procesos de la
organización y su aplicación es sencilla y si se hace de una forma adecuada aporta en
la realización de actividades del proyecto de forma organizada y eficaz.
Tabla 8. Ciclo PHVA para cada una de las actividades

Planificar Hacer Verificar Actuar

A Documento con la definición Revisión de cada Validación y

del proceso de Gestión de uno de los Aceptación del
Incidentes, ANS del proceso entregables que documento por
Gestión de Incidentes,
forman parte del parte de Gerente
Indicadores del proceso
Gestión de Incidentes y documento, de proyectos y
Gestión de
descripción del Rol Gestor de verificación de que Gerente de
incidentes
Incidentes. Plan de estén alineados a Calidad. Solicitar
implementación en Aranda del ITIL. Plan de correcciones a que
proceso. implementación en haya lugar.
Aranda del proceso
cumpliéndose.

B Documento con la definición Revisión de cada Validación y

del proceso de Gestión de uno de los Aceptación del
Requerimientos, ANS del entregables que documento por
proceso Gestión de
forman parte del parte de Gerente
Requerimientos, Indicadores
del proceso Gestión de documento, de proyectos y
Gestión de
Requerimientos, descripción verificación de que Gerente de
requerimientos
del Rol Gestor de estén alineados a Calidad. Solicitar
Requerimientos, ITIL. Plan de correcciones a que
Implementación en Aranda de implementación en haya lugar.
Gestión de Requerimientos, Aranda del proceso
Plan de implementación en
cumpliéndose.
Aranda del proceso.
C Documento con la definición Revisión de cada Validación y
del proceso de Gestión de uno de los Aceptación del
Problemas, entregables que documento por
Gestión de ANS del proceso Gestión de
forman parte del parte de Gerente
Problemas Problemas, Indicadores del
proceso Gestión de documento, de proyectos y
Problemas, descripción del verificación de que Gerente de
Rol Gestor de Problemas, estén alineados a Calidad. Solicitar
Implementación en Aranda de ITIL. Plan de
 Gestión de Problemas, Plan implementación en correcciones a que
de implementación en Aranda Aranda del haya lugar.
del proceso. proceso.

D Documento con la definición Revisión de cada Validación y

del proceso de Gestión de uno de los Aceptación del
Eventos, ANS del proceso entregables que documento por
Gestión de Eventos,
forman parte del parte de Gerente
Indicadores del proceso
Gestión de Eventos, Rol documento, de proyectos y
Gestión de
Gestor de Eventos, plan de verificación de que Gerente de
Eventos
implementación en Orión de estén alineados a Calidad. Solicitar
Gestión de Eventos ITIL. Plan de correcciones a que
implementación en haya lugar.
Orión del proceso
cumpliéndose.

E Documento con la definición Revisión de cada Validación y

del proceso Función Centro uno de los Aceptación del
de Servicios, Indicadores del entregables que documento por
proceso Función Centro de
Función forman parte del parte de Gerente
Servicios y descripción del Rol
Centro de Gestor de Centro de Servicios documento, de proyectos y
Servicios verificación de que Gerente de
estén alineados a Calidad. Solicitar
ITIL. correcciones a que
haya lugar.

F Documento con la definición Revisión de cada Validación y

del proceso de Gestión de uno de los Aceptación del
Operaciones, el Inventario de entregables que documento por
Función Gestión de Operaciones y la
forman parte del parte de Gerente
Gestión de descripción del rol Gestor de
Operaciones. documento, de proyectos y
Operaciones
verificación de que Gerente de
de TI
estén alineados a Calidad. Solicitar
ITIL. correcciones a que
haya lugar.

G Documento con el Catálogo Revisión de cada Validación y

de Aplicaciones, los ANS del uno de los Aceptación del
Proceso Gestión de entregables que documento por
Aplicaciones, los
Función forman parte del parte de Gerente
Indicadores del Proceso
Gestión de Gestión de Aplicaciones, la documento, de proyectos y
Aplicaciones definición del proceso Gestión verificación de que Gerente de
de Aplicaciones, y la estén alineados a Calidad. Solicitar
descripción del Rol Gestor de ITIL. correcciones a que
Aplicaciones. haya lugar.

H Función Documento con la definición Revisión de cada Validación y

Gestion de del proceso, la descripción del uno de los Aceptación del
Técnica Rol Gestor de Técnico y los entregables que documento por
 Conocimientos Técnicos forman parte del parte de Gerente
necesarios para sostener los documento, de proyectos y
servicios de GI verificación de que Gerente de
estén alineados a Calidad. Solicitar
ITIL. correcciones a que
haya lugar.

I Documento con el plan de Revisión del plan Validación y

Capacitación a especialistas y entre todo el equipo Aceptación de cada
el plan de Comunicación a la de proyecto. Se plan por parte del
corporación.
debe verificar que Coordinador de
el plan de comunicaciones,
capacitación sea del gerente de
conforme a las proyecto y del
Socialización falencias gerente de calidad.
detectadas y el Ejecución del plan
plan de de capacitación y
comunicación se de comunicación.
diseñe para cada
interesado de
acuerdo al poder
de este.

Fuente. Elaboración propia

 3. CONCLUSIONES

Para los proyectos que tienen como fin implementar mejoras en los procesos
existentes y/o implementar nuevos procesos tomando como marco de
referencia un estándar o unas buenas prácticas ya definidas y validadas
internacionalmente es necesario precisar el estado actual, establecer la línea
base para determinar el nivel actual de los procesos, observar y analizar que
tanto se tiene con respecto al ideal a donde se desea llegar y así plantear las
actividades que llevan a cerrar cada una de las brechas encontradas.
Debido a que la biblioteca ITIL es un marco de referencia de procesos
operativos, pero no tiene una metodología de adopción o implementación, lo
planteado en este artículo resulta bastante interesante e importante pues da
pautas generales para iniciar la implementación de ITIL y lograr metas que
permitan dar resultados a corto plazo.
Para poder diseñar este proyecto ITIL es contar con una definición clara de los
procesos, roles y responsabilidades definidos en esta biblioteca, para así lograr
el cumplimiento de los objetivos planteados y adoptar el ciclo Deming permite
contar con un plan de gestión abierto al mejoramiento continuo, esto es vital
para adoptar métodos evaluativos que permitan determinar si se están haciendo
bien las cosas y si no es así actuar para poder hacerlas mejor.
Diseñar una metodología de proyecto para la implementación de la fase de
operación del servicio de ITIL garantiza que esta se pueda cumplir exitosamente
satisfaciendo a los involucrados y además permite el uso de un lenguaje común
para que se de una sinergia con otros proyectos del área de gestión de la
información y de la corporación S.C.A.R.E.
Revisando cada uno de los resultados de este diseño y los diferentes aspectos
observados en el mismo, se concluye que el modelo propuesto en este proyecto
es aplicable a una organización de cualquier sector y de cualquier tamaño sin
importar la razón social de esta.
.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

[1] Martínez, D. A.-J. (s.f.). ANÁLISIS COMPARATIVO DE METODOLOGÍAS DE PROYECTOS EN

UNA EMPRESA DE TECNOLOGÍA. Recuperado el 20 de 10 de 2016, En:
http://www.umng.edu.co/documents/10162/745279/V2N2_3.pdf

[2, 8, 9, 11] Project Management Institute. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección
de proyectos. Project Management Institute, Inc. Pág. 6, 47- 284.

[3] Operación del servicio. Recuperado el 15 de 09 de 2016, de:

http://itilv3.osiatis.es/operacion_servicios_TI.php

[4] Sociedad Colombia de Anestesiología y Reanimación. GRT-GST-PR-001 Versión 2, fecha de

elaboración: 05/07/2016

[5] Aranda Self Service. Recuperado el 30 de 10 de 2016, de:

http://arandasoft.com/aranda-service-desk/

[6] 3digits. Auditoría TI – ITIL. Recuperado el 30 de 10 de 2016 de:

http://www.3digits.es/sistemas/ITIL_-
_Auditoria_Consultoria_Plan_de_Accion_en_Tecnologias_de_la_Informacion.html

[7] Fundamentos de ITIL. (2011) Manual ITIL V3 Integro by Sergio Ríos Huércano. Pág. 5 y 6.

[10] CHAMIZO, P. (2004). Método PERT. Escuela Universitaria de Ingeniería Técnica Agrícola.
España.